时间：2023-08-31 16:07:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式的常见定义，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】运营商Wi-Fi免费经济学原理商业模式
一、运营商Wi-Fi运营走进收费的死胡同
如今当人们在户外行走时都可以方便的搜索到“CMCC”、“China-Net”等运营商提供的Wi-Fi信号。以国内大规模推广Wi-Fi服务的中国移动来说，2012年上半年中国移动财报显示，从流量占比上，2012年上半年中国移动已建成无线路由器近283万，流量占比68.6%，达到2670亿MB，同比激增293.2%。
相比起流量增长的华丽数据，报告显示的无线上网业务收入占比增长仅有2.5%。这样的现实提醒我们，运营商的Wi-Fi运营正在走向一个死胡同：经过长期的大规模投资建设运营商希望提供收费服务尽快的实现盈利，但是收入增长乏力，应对之策只能是降低建设和维护成本，设备采购低价低质，造成用户的使用体验和付费意愿下降，如此一来，形成了恶性循环。走进这个死胡同的导火索正是两个字“收费”。
其实，从用户角度出发，所有的商业模式只有付费和免费两种，既然付费的商业模式正逐渐走进了死胡同，那么免费到底是否真的是桩赔本的生意呢，还是一根救命稻草。
二、免费商业模式的概念
2.1商业模式的定义
关于商业模式的定义有很多种，有人简单的解释为企业赚钱的方式，有人则将商业模式描述为“一个公司如何通过价值链定位赚钱”，本文中，作者倾向于泰莫斯对商业模式定义，即商业模式为一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
2.2免费经济学的定义
根据《长尾理论》作者克里斯安德森的定义，免费经济学是指将免费商品的成本进行转移（转移到另一个商品，或者后续服务上）；或者将免费商品的成本极大地降低，低到趋近于零。而“免费经济学”的兴起是由于数字时代的科技进步来推动的。就像摩尔定律所指出的趋势，电脑处理器的价格平均18个月会下降一半，而网络带宽和存储器的价格下降的速度更快。
本文所提到的Wi-Fi网络运营中的免费商业模式是指运用“免费经济学”原理使用户或者部分用户永久免费使用，并给运营商带来收入和盈利的商业模式。
2.3免费商业模式在Wi-Fi运营中的可行性
因此我们应该先讨论运营商的Wi-Fi运营如何解决免费经济学中所设定的相关条件。
第一，运营商的Wi-Fi运营成本转移。对于电信和联通两家运营商而言，Wi-Fi的战略定位很显然是对3G网络的补充，这样的补充可以改善3G网络吃紧的问题并提高用户感受，由此可以提高其整个移动数据网络的收入和口碑，因此这两家运营商的Wi-Fi建设运营成本可以简单的转移到其3G网络的服务中去。但是对于中国移动而言，并非这么简单。移动在3G技术上的劣势很难挽回，而Wi-Fi更是其目前主打的移动数据服务网络，同时相比于另外两家，移动对整个Wi-Fi网络的投入可以说是巨大的，要想在内部转移这个成本并不现实，但是移动的用户市场优势仍然明显，这就为移动转移Wi-Fi运营成本找到了另一条出路。
庞大的用户市场对于任何一个第三方客户都充满了吸引力，只要能够充分的发掘和利用企业与第三方之间的利益攸关关系，就能帮助移动达到多收少花而盈利的目的。
第二，极大地减低运营成本，这里我们所讨论的运营成本是指分摊到每用户的运营成本。
由于光纤信号传输及光组交换技术的不断发展，近年来互联骨干网带宽成本的下降也开始遵循甚至超越摩尔定律，因此对于Wi-Fi运营来说其建设维护成本也将极大的降低。同时在目前Wi-Fi网络严重闲置的状态下，每增加一个用户使用的边际成本也是可以忽略的。
综合以上两点可以看出，运营商的Wi-Fi运营可以遵循免费经济学的原理，实现让用户免费的商业模式。
三、把免费做成商业模式
世上没有免费的午餐，对于用户而言Wi-Fi可以免费使用，但是对运营商来说总要找到那个买单的人。免费商业模式下运营商们需要拓宽传统的营销视野，除了运营商企业内部转移成本外，也要把第三方纳入到企业的营销框架中。本文中，电信运营商本身作为第一方，免费使用Wi-Fi的消费者作为第二方，除此之外的其他企业和消费者统称为第三方。当然，第三方愿意付费的关键在于第一方能否为第三方创造价值或节约成本。
正是由于有人要买单，因此在免费的商业模式里就自然而然的存在着交叉补贴，比如付费用户补贴免费用户，日后付费补贴当前免费等。在这个交叉补贴的世界里，我们发现可以存在以下四种免费模式：
（1）直接交叉补贴：十分常见的免费方式―――羊毛出在羊身上，即享受免费商品或服务的消费者最终通过购买其他商品或服务来为自己享受的免费买单。如同超市的免费试吃和买一送一等活动，为的是把顾客吸引进超市，然后买上满满一筐的商品。
（2）三方市场：顾名思义，第三方付费来参与前两方之间的免费商品交换。如同，广告商为免费的报纸、电视剧、广播节目买单，这样的免费模式再常见不过。但是在互联网时代的今天，免费所催生的用户市场是一笔更加巨大的财富，不只是发行广告这么简单。用户的非隐私信息、统计学数据等将会为第一方和第三方带来更为广阔的商业发展空间，价值也是不可估量。
（3）免费加收费：将商品或服务按照所含功能的完全程度划分为不同的版本，例如软件的免费版和专业版，即一小部分付费用户为大多数的免费用户买单，实际上这也是一种来自第三方的补贴。
以上三种种免费模式并不十全十美，遇到特例或者是几种模式交叉的情况也是很正常的，这也正是免费给人们带来的另一大价值―――“创新”。
四、运营商Wi-Fi运营的免费商业模式方案
根据运营商的四大特点：运营商自身品牌价值高、用户规模大、网络覆盖范围广、业务之间存在渗透，我们设计出一些适合运营商应用的免费商业模式：
4.1直接交叉补贴
每月最低消费，赠送Wi-Fi时长：将用户每月最低消费（包括通话、短信等所有业务）所产生的收益对Wi-Fi进行补贴。这一方式的好处是，实施简单并且总会有用户用不完赠送的Wi-Fi时长，从而使成本降低。
4.2三方市场
免费使用wifi，强制接受广告：广告主付费，广告的形式可以多元化甚至是智能化，比如根据wi-Fi热点所在的位置向周边商家出售热点名称的冠名权，如“Starbucs-Chinanet”；或者通过用户Wi-Fi接入位置的不同智能推送周边商家的广告，做到广告精确投放的同时也可以扩大广告客户数量。
内容付费，Wi-Fi接入免费：用户付费下载应用程序或者购买正版影片就可收到登录信息，获得一定时长的免费wifi使用时长或者免费通过wifi在线观看影片。运营商则在内容付费中提成。
商家收费：为有需求的企业和商家安装Wi-Fi网络，并向其收取安装和使用费用。
这类免费方式的好处是只要用户接受第三方商家的广告或者产品就能让用户享受真正免费的Wi-Fi服务。
4.3免费加收费
限制免费用户时长：免费用户拥有每天两小时的免费使用时长，付费用户无此限制。
限制免费用户带宽：免费用户的网络下行带宽的上限为512k，只能满足正常浏览网页的需要，付费用户则无此限制。
创造和保持竞争优势为什么这么难？
企业都希望创造和保持竞争优势，使企业增长更快，经营期限更长，投资价值更高。
什么是竞争优势？
管理学的定义是：如果一家企业获得超过产业平均水平的收益，那么它就有竞争优势。但这只是评价企业是否有竞争优势，并没有定义什么是竞争优势。
如果问企业家，什么是竞争优势，或者你的企业有什么竞争优势？得到的回答，或者是研发能力强，或者是渠道能力强、品牌好，或者是政府关系强……。但这也不是竞争优势，只是资源能力优势。而且，单项资源能力优势，会随时间而衰减、被替代、被超越。
一些企业一直缺乏竞争优势；一些企业自认为获得了竞争优势，但很快流失耗散；一些企业自认为竞争优势很多，却没有产生相应的经营业绩。柯达早在1975年就发明了数码相机，2011年却陷入破产困境。有一些企业或者个人，一开始只有很少的优势条件，甚至基本上没有竞争优势，后来却取得成功。北汽福田，1989年前还只是山东诸城市（县级市）城关镇农机修配厂，2009年，成为全球商用汽车冠军。赵本山开始只拥有表演天赋，在央视春晚一年出场一次，演出作品多次获得“观众最喜爱的小品”称号，最后在影视领域获得巨大成功。
如何创造和保持竞争优势？
资源能力学派认为，企业要保护其竞争优势，必须以稀有或难以流动（流动性差）的资源能力为基础，建立隔绝机制。但资源能力往往分散掌握在不同的利益主体手上，其市场化程度、流动性都在增强。而且稀有、流动性差的关键资源能力，只是维持持续竞争优势的必要条件，而非充分条件。因此，企业拥有稀缺、流动性差的资源能力，并不一定形成竞争优势。
1970年代，施乐建立在黑白复印机市场上的优势，有一部分源于其超强服务能力，这种服务能力以现场维修为基础，以广泛的销售商网络为依托。但佳能公司推出小型复印机，质量可靠，很小损坏。结果是，施乐的资源能力优势――超强服务能力，并不构成对佳能的竞争优势。这是因为佳能采取完全不同的商业模式，从而定位和提供的客户价值不同，佳能优良的产品设计，降低了施乐服务能力和销售网络的价值。
企业如何建立和更长久地保持竞争优势？如何建立隔绝机制，限制其流动？我们的回答是：创新商业模式！
商业模式定义与企业价值来源
商业模式定义
什么是商业模式？商业模式有多种定义。我们认为，商业模式就是利益相关者的交易结构。
任何企业都要与其他利益相关者（包括客户、供应商、渠道、政府、投资者、外包者或者外协者等等）交易。企业家应从企业与利益相关者的交易结构，来设计自己的利益相关者交易结构。
为什么创新商业模式能够助力企业建立和更长久地保持竞争优势？因为相比于竞争对手，好的商业模式，能够通过好的交易结构，给资源能力拥有者带来更合理的价值分享，从而不断获取、积累、隔绝和保持优势资源条件，减弱资源能力拥有者流动的动力。赵本山以表演能力、个人品牌资源为核心资源能力，通过建立基本写作团队、聚合东北优秀二人转演员形成“赵家班”演员班底等形成关键资源能力，不断推陈出新――建立刘老根大舞台，拍摄乡村系列电视剧……（如图1）。
企业价值来源
一个好的商业模式总是能为企业及其利益相关者创造最大的价值，换言之，实现企业剩余与利益相关者剩余之和的最大化。
商业模式创造巨大的交易价值，并付出一定的交易成本，两者之差为交易结构的价值空间。除了交易成本，企业和利益相关者还需要付出货币成本，比如内部管理费用、原材料采购成本等。价值空间减去货币成本，就是商业模式为所有利益相关者实现的价值增值，其组成为企业剩余加上利益相关者剩余（如图2）。
价值空间的来源包括两种：价值创造、价值耗散。
所谓价值创造，是指与传统商业模式所处的商业生态相比，市场（包括客户和产品）空间极度扩大了。设计新商业模式，是为获得一个新的增量市场空间。它可以是定性的增加，增加某种新的价值；也可以是定量的增长，把某种价值极大地扩大。反映在商业模式效率上，高价值创造意味着高交易价值。
所谓价值耗散，是指在既定的市场中，相当一部分价值并没有分配给企业及其利益相关者或同类模式的商业生态参与者。换言之，通过一种无序方式分配，最终参与的各利益相关者所获得的回报总和（主要指经济利益回报），远远低于所获得的市场总和，不在同一数量级。这意味着利益相关者所创造的价值，很大一部分耗散在交易成本上。反映在商业模式效率上，高价值耗散意味着高交易成本。
按照价值创造和价值耗散的高低，商业模式可分为四大类（见表1）：高创造，高耗散；高创造，低耗散；低创造，高耗散；低创造，低耗散。
由于商业模式对企业价值起一个乘数作用，因此，绝对的价值创造和价值耗散的高低是没有意义的，只有两者相对而言的高低才具备指导意义。
高创造，高耗散
企业及其利益相关者创造了巨大的交易价值，同时，很大一部分交易成本耗散在交易过程中。判断该模式是否有存在的合理性，要看新创造出来的交易价值是否超过多耗散掉的交易成本。
前几年，很多独立软件开发商开发出很多好用、有价值的软件，放在互联网上，想通过版权获得收入。这些软件给下载者提供良好的功能体验。但由于中国对知识产权保护不力，开发商又找不到低成本、高效率的技术监督手段和盈利模式，绝大部分软件只能被无偿下载使用。整个商业模式虽然创造了巨大的社会价值，但交易成本极高，耗散更大。因此，这种商业模式没能持续下来。
高创造，低耗散
企业及其利益相关者创造了巨大的交易价值，交易成本的耗散也能较好地得到控制。此类企业及其利益相关者至少在中短期能够获得较好的发展。
苹果开发时尚、高档的智能终端，提供有限的功能应用，把应用拓展交给高效的共享平台App Store，形成消费者对独立软件的依赖需求。因此，虽然同样是独立软件开发商，但苹果的软件开发商可以自由定价，并获得定价收入的70%，苹果只获得剩下的30%。整个资金交易均通过安全、可靠、高效的网上支付进行。它是高价值创造、低价值耗散商业模式的典范。
低创造，高耗散
企业及其利益相关者创造的交易价值有限，很大一部分交易成本也耗散在交易过程中。从长期来看，此类企业将不可避免地走向衰落。
传统的农村水稻种植，个人种植、施肥、除草、收割等效率很低，很难创造巨大的交易价值；农民还要单独与化肥、种子、收割机等供应商交易，交易成本极高。此外，本身附加价值就极低的水稻，还要缴纳各种税收。低价值创造、高价值耗散、低附加价值作物，农村这种传统种植商业模式不可能长期存在。
低创造，低耗散
企业及其利益相关者创造的交易价值有限，但是，交易成本得到很好的控制。只要新增加的交易价值超过新耗散的交易成本，这种模式在中短期仍有存在的可能，但很难得到长足发展。
在合伙制下，律师事务所实质上采取的是类似于个体户的方式，其总体效率不可能高，因此价值创造较低；但是，在严明的法律环境下，需要耗散的交易成本也可以得到较好控制，律师及其利益相关者能够获得较多的价值留存。因此，作为律师个人，从事诉讼辩护能获得不错的收入和社会地位，但从行业来看，很难培养出创造巨大价值的企业。这是由其低价值创造、低价值耗散的商业模式所决定的。
因此，好商业模式的标准是：高价值创造，低价值耗散。
事实上，垄断在短期内同样可以实现高价值创造、低价值耗散。但长期而言，垄断的高价值创造、低价值耗散是以其他利益相关者的低价值创造、高价值耗散为代价的。垄断通过资源独占、不平等竞争，极大地破坏创新。在对资源和价值的分配上，垄断不利于商业生态系统的可持续发展。
为了保持长期的商业生态和谐，使企业的竞争优势可持续、可更新、可成长，创新商业模式必须考虑“价值共享”。
因此，创新商业模式的标准是：高价值创造、低价值耗散、合理的价值共享。
商业模式的六大要素
企业家和经理人可以从魏炜与朱武祥共同提出的“魏朱六要素模型”入手，构建和分析自己的商业模式（如图3）。
业务系统――企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者
业务系统由构型、角色与关系三部分组成。构型指利益相关者及其连接方式所形成的网络结构；角色指拥有资源能力的利益相关者；关系指利益相关者之间的治理关系，主要描述控制权和剩余收益索取权等权利束在利益相关者之间如何配置。这三方面的不同配置都会影响整个业务系统的价值增值能力。
在苹果公司业务系统构型（见图4）中，苹果是硬件、软件和应用一体化平台，而它的利益相关者，有设备加工商（广达、鸿海等）、内容提供商（唱片公司、电影公司等）、服务提供商（信用卡公司、电信运营商等）等。
治理关系回答双方在交易中如何分割权利，包括纯市场交易、纯所有权交易和介于这两者之间的长期契约、参股、控股、企业联盟等。苹果与这些利益相关者主要进行的是市场交易。
定位――企业满足利益相关者需求的方式
这里的关键词是方式。同样是满足消费者喝豆浆的需求，可以开连锁店卖豆浆，如永和大王；可以卖豆浆机让消费者自己操作，如九阳；可以开社区体验店现磨现卖。这是不同的满足方式，是商业模式定位的差异。
盈利模式――以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支（或计价）方式
同一个产品，收入来源有多种。例如，轮胎可以直接销售，也可以销售使用权。米其林把轮胎的收益权和转让权留归自己，车的主人则获得轮胎使用权。
计价的方式也有很多，可以按时间收费、按价值收费、按消费资格收费等。游戏就有销售光碟（消费资格计价）、点卡（时间计价）、道具（价值计价）等盈利模式。
关键资源能力――支撑交易结构的重要资源和能力
不同的商业模式要求企业具备不同的关键资源能力；同类商业模式的企业其业绩的差异，主要源于关键资源能力水平的不同。同样是开餐馆，高档餐厅以环境、菜品单价和质量等取胜；连锁快餐追求标准化和快速复制化。明确了必要的资源能力，然后再去寻找具备这些资源能力的利益相关者，谋取合作，方能事半功倍。
现金流结构――以利益相关者划分的企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的现金流形态
同一个盈利模式可以对应不同的现金流结构。同样是手机卡充值，可预存话费，可月结。前者先收费后服务，运营商提前获得用户的资金，以充沛的现金流投入用户服务；后者则是先服务后收费，运营商需要先将自身的现金流投入运营服务。在客户初期投入较大的情况下，借助金融工具，或分期付款，或融资租赁，降低客户一次性购买门槛，无疑会吸引到更多客户；在客户每次投入不大又重复消费的情况下，采用预收款方式，同时配以高质量的服务，能够在保持甚至提高客户满意度的同时释放企业的现金流压力。
企业价值――商业模式的落脚点。评判商业模式优劣的最终标准就是企业价值（或者商业模式价值）的高低
从投资的观点来看，一个企业的价值，实质上是指这个企业未来可持续的赚钱能力。总的来说，企业家和经理人可从三个指标来评估自己企业的价值。
总资产回报率。它主要评估投资回报能力。一样的资源，放在不同的企业能产生的价值是不同的。如果某种商业模式能用同样的投入实现更高的产出，其总资产回报率就高，企业价值也必然高。
销售利润率。它主要反映竞争结构。一般而言，如果所在的行业竞争越激烈，或者企业所处价值环节的竞争越激烈，则其销售利润率会越低。相反，如果企业的销售利润率高于大部分同价值环节的竞争对手，则其商业模式必有特别之处。
销售额复合增长率。它主要考察可持续性。企业的扩张有生长型扩张和复制型扩张，不管是哪一种，都会体现在销售额复合增长率上。在企业规模还比较小的时候，保持一定的销售额复合增长率，不但能提高企业价值，还有可能是企业生死存亡的关键。
商业模式创新的五大路径
创新，意味着差异化。商业模式创新，可通过差异化定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力或者现金流结构来实现。
定位创新可以通过产权转移、交易过程、交易客体来实现
产权转移。产权既然是指所有者对财产的一束权利，就意味着可以切割，并分配给不同的利益相关者。只要从中产生的交易价值，超过分割重组的交易成本，这种新的产权配置就是有价值的，就是一个成功的商业模式定位。传统的产品销售模式，是一次性全部转移产品的使用权、收益权和转让权，而创新商业模式则可以将产权分割，把每个权利分配给能够创造更大交易价值或者降低交易成本的利益相关者，从而实现商业模式价值的最大化。米其林把轮胎的收益权和转让权留归公司，车主只获得轮胎使用权，按公里数付费，实现轮胎资本利用最大化，大大降低大型车队的轮胎使用成本（包括降低燃油消耗）。
交易过程。企业与消费者交易的过程可分为：相互搜寻过程（交易前）、讨价还价过程（交易中）、执行过程（交易后）。不同的商业模式定位，在这三个过程中的交易价值、交易成本和交易风险都不同，因此最终形成的商业模式价值也不同。
实体店和网上商店，在这三个过程中的交易价值和交易成本，就有所不同（见表2）。由于交易过程可分，如果环节之间切换成本不高，消费者就可以在不同环节选择不同的商业模式定位。消费者最合理的选择应该是在网店搜寻，去实体店讨价还价，最终在网店下单购买，执行交易。对企业而言，也可以在这几个环节之间切割重组，成为兼具网店和实体店的混合商业模式定位。钻石小鸟从做网店起家，后来为了形象展示和客户体验，也开启实体店，实现客户在网上搜寻、在实体店讨价还价、在网店执行交易的混合定位。
交易客体。交易客体可以分为产品、服务、解决方案和赚钱工具。不同的交易客体定位，其交易价值、交易成本和交易风险也不同。前三者较为普遍，所以这里仅讨论赚钱工具。以赚钱工具为交易客体，其特点在于大大提高交易价值（与此相比，交易成本和交易风险的降低就显得不那么突出），从而使企业可以从中分享一部分商业模式价值。连锁品牌为加盟商提供的体系几乎是全方位的，从店面选址、装修到人员培训、广告运营等，其目标只有一个，让加盟商赚钱。从让客户由定位中产生价值这个角度来看，相对于其他交易客体，赚钱工具是最到位的。因为这种商业模式售卖的就是赚钱工具，企业利润跟客户能否盈利、盈利多少是紧紧结合在一起的。
业务系统创新可以从构型、角色和关系入手
创新构型，即创新交易连接方式的网络结构。苹果公司的iTunes和App Store，并不在原来苹果公司的业务系统中，是一种业务系统构型的创新。
变换角色，寻找不同的利益相关者。张艺谋的《印象》系列山水舞台演出依托地方政府支持，以山水为合作伙伴，游客为观众，当地居民为演员……通过这一系列的业务系统角色创新，区别于传统演出，赢得了竞争优势。
变革利益相关者之间的治理关系。总部与连锁店之间的典型关系有直营、合作和加盟三种，分别对应纯所有权、混合和纯市场。在全球化进程中，星巴克则设计出一种灵活的期权机制。先期不控股，随着业务发展，择机回购增持股份。这样可以在新店亏损期间减少对企业的负面影响。在新兴市场上，星巴克往往寻找有实力的合作伙伴，组建合资公司。星巴克在合资企业最初持股比例为5%-20%不等，设定看涨期权：当市场和合资企业长势良好，净利润达到约定水平时，星巴克可按约定倍数（如8-10倍）回购部分合作方的股权，增持合作企业股权至50%以上。
盈利模式创新可从收支来源和收支方式两个途径出发
企业的收支来源由收入来源和成本支付来源构成。收入来源包括直接顾客、第三方顾客、直接顾客加第三方顾客；成本支付来源包括企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴、零可变成本等。
同时考虑收入来源和成本支付来源，可以设计出很多创新的盈利模式。以下是一些例子。
企业投入成本生产产品/服务，直接顾客免费消费，第三方支付费用：对于电视、电台节目及免费赠阅的报刊杂志等，作为直接顾客的观众、听众、读者等不需要支付费用，企业的收入主要来自于广告商。
企业和第三方伙伴承担生产成本，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格：在这里，第三方伙伴和第三方顾客可以是同一主体。在2005年最疯狂的娱乐事件“超级女声”中，蒙牛既是作为第三方伙伴的赞助商，也是作为第三方顾客的广告商。在这个娱乐事件中，天娱负责选手培训、赛事策划和商业包装，移动与联通提供短信平台，观众免费观看并通过短信投票，广告商付广告费，湖南卫视提供频道并获取以上活动产生的收入（其中一部分要跟第三方伙伴分成，例如移动和联通的短信平台）。
企业零投入，第三方伙伴投入产品和服务的成本，直接顾客可以得到较低价格的产品/服务：很多商业论坛中，主办方一般只起到召集参会人的作用，具体的会场运作、服务提供都由企业赞助，而参会人则可能分层，VIP座位高价，一般座位免费或者低价出售。
企业零边际成本生产，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格：游戏软件厂商的收入来源于广告商，直接顾客不需要为玩游戏支付费用。在虚拟空间，同样一条广告，多放几块地方，边际成本基本为零。广告商却要为高曝光率付出更高的价格。
创新盈利模式的收支方式也至少有下面三类。
固定、剩余和分成。两个利益相关者（甲方和乙方）一旦交易，就涉及到对收益的分割。如果甲方收益跟整个交易的产出（一般为交易总金额量）不存在直接的联动关系，则称甲方获得固定收益；总收益减去甲方得到的固定收益，就是乙方的剩余收益。甲方跟乙方的收益如果与整个交易的产出，存在固定的比例关系，就说明甲、乙都获得分成收益。
同一行业，可以采取完全不同的收支方式。以家电连锁卖场为例，国美、苏宁对家电制造商收取的费用包括固定租金（以促销费用的形式）、按销售额的分成佣金、一些商场内广告位的销售等。家电连锁企业和家电制造商共同承担风险，合力促进销售。在这种“固定加分成”的盈利模式下，国美、苏宁只需要预付门店总租金和卖场管理员工（一般不到30个）的当月工资。卖场的统一装修费用分摊到各个制造商头上，开店需要的样机和促销员都由家电制造商提供。5000平方米的连锁门店，期初投入只需500万，后期的成本就可以依靠源源不断的租金。
百思买则从家电制造商处直接批量采购，利用自有员工通过零售渠道销售，赚取价差。家电制造商获得固定的批发价格，不再承担风险，百思买则获得电器销售之后的全部剩余收益；相应承担人员成本和价格波动成本。在这种盈利模式下，百思买自己建立销售队伍（至少要比国美苏宁门店多出一倍），自己掏腰包装修，自己承担开店需要的样机和促销员。同样5000平方米规模的门店，期初投入至少要3000万现金，后面还需要继续投入资金支持货物的流转。
进场费、过路费、停车费、油费、分享费。进场费，指的是按消费资格计价，例如：会员费、订阅费用、自助餐、一次性销售等。过路费，指的是按消费次数计价，例如：搜索广告按点击数收费、健身卡按次数收费、投币洗衣机等。停车费，指的是按消费时长计价，例如：网络游戏按在线时长收费、手机通话按时长收费等。油费，指的是按消费价值计价，例如：按成本定价、网络游戏销售道具、计件定价等。分享费，指的是按价值创造计价，例如：加盟费、投资基金（包括一级市场、二级市场）、EMC（能源管理合同）等。
企业在不同收支方式中的变换，有时能带来令人惊讶的创新效益。近十几年，电脑游戏行业的高速增长，正是建立在收支方式的持续创新基础之上。最开始，电脑游戏是单机版，主要靠售卖拷贝盈利，类似于进场费，只有买到授权的拷贝才能获得玩游戏的资格。当然，为了防止简单的复制，游戏厂商会相应的序列号，只有拷贝加上序列号才有效，到现在这依然是微软操作系统的收支方式。后来，发展到按照玩的次数、时长收费。史玉柱的《征途》则销售道具，属于按价值收费的收支方式。
组合计价。按照组合的不同方式，可以把组合计价分为产品组合计价和消费群体组合计价两种。产品组合计价常见的有两部计价（进场费+过路费，或者进场费+油费）、剃须刀-刀片、反剃须刀-刀片、整体解决方案、超级市场货架等，消费群体组合计价主要有交叉补贴、批量计价、分时计价等。
同样是娱乐终端，游戏机采取的是“剃须刀+刀片”模式，游戏机降价甚至贴钱销售，而靠销售游戏获得巨大利润；苹果的iPod采取的却是“反剃须刀+刀片”模式，歌曲本身赚取的收入并不多，基本只能覆盖成本，iPod设备销售却利润丰厚，成为吹响苹果公司复兴号角的急先锋。
关键资源能力创新在于获取和组合
关键资源能力的创新方向，主要包括关键资源能力的判定、获取、组合和管理。换言之，企业对资源能力有三个关键的认知问题。
什么是关键资源能力？最不可或缺的、可以支撑整个商业模式生存、发展和壮大的静态资源和动态能力，称为关键资源能力。在一个行业中，资源和能力总分布是既定的，但只要商业模式不同，不同资源能力的地位就不同。某些商业模式更需要资源能力甲，某些商业模式则更需要资源能力乙。与其去争夺或学习、模仿为数不多的资源能力甲（所谓的稀缺资源和不可模仿），不如从头创新商业模式，消减竞争对手在资源能力甲的优势，竞争地位也将得到提升。
如何获取和组合资源能力？要求一个企业拥有所有资源能力是不现实的。最合理的做法，就是把企业发展所需要的资源能力，进行拆分和组合，把一部分资源能力赋予某一利益相关者，把另一部分资源能力赋予另一利益相关者，然后再通过组合来实现关键资源能力的创新。
首先，可以引入新利益相关者。例如，如果企业在选址能力方面比较薄弱，可通过中介引入了解各个城市物业分布的合作伙伴。
其次，可以变换原有利益相关者、原有资源能力的用途。人力资源方面，原来在大卖场里从事导购的员工就可以变成连锁店的店长，原来开百货店的个体户也可以变成加盟商，7-Eleven的业务转换计划正是这样一种方式。
最后，还可以把某几个资源能力打包配置给某个利益相关者。在7-Eleven的连锁零售经营体系中，供应商提供的资源能力就比较多：提高产能及质量的能力、工厂设备资源、仓储能力、区位优势等等。
资源能力优势和竞争优势是什么关系？一个企业的资源能力优势要转化成竞争优势，需要契合商业模式，也就是说，企业家和经理人需要重点关注这样一种资源能力，其水平超过市场平均水准，同时与企业的商业模式即交易结构契合度很高。我们称之为“有效优势”（见表3）。
在这个框架中，存在“优势”“劣势”转换、“富余（过剩）”“稀缺（不足）”转换的辩证法：
第一，是否具备优势，要看具体的交易结构而定。在某种程度上，除了“有效优势”，其他三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值，所以都是“劣势”。
施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术的价值耗散，投入大量的研发成本，没有好的交易结构来获取收入，这种优势是“无效优势”，最终会成为企业的负担，变成劣势。
反之，宝洁的内部产品研发创新能力未必最强，但是通过“创意超市”，践行“开放式创新”，使内部、外部创新很好地结合起来，加快了从创意到市场的进程，获得巨大的成功。本来“研发创新”属于宝洁的（相对的）关键劣势，但通过恰当的交易结构设计，变成有效优势。
第二，资源能力是不足（关键劣势）而且过剩（无效优势），要看具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革，都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务，原有的产能可能会从不足转化为过剩，而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。
第三，资源能力是不足还是过剩，还要看具体的利益相关者。同样一个资源能力，在企业A是过剩的，但是对企业B可能是不足的。这就存在交易的可能性。
因此，通过商业模式创新，强化和保持有效优势，把关键劣势、无效优势、无关资源等通过重构交易结构、寻求交易或者转化变成有效优势，从而形成竞争优势，才是企业获得持续优势的有效途径。
现金流结构是内生金融工具的设计依据
根据不同的现金流结构，企业可以创新金融工具，提升资本运营效率，降低企业运营风险。不同业务所呈现出的不同的现金流结构，可用不同的金融工具融资。金融工具，是匹配现金流结构“收益率”和“风险”的手段。
融资工具的设计，通过对企业现金流进行分块（业务板块、业务环节）、分层（分割为多笔现金流，对应不同收益率和信用等级的金融工具）、分段（多轮接力融资）、分散（吸引多个投资者）等，来匹配企业的现金流结构，满足投资者的期限收益要求。同时，通过交易结构设计，有效控制风险，包括防控、分散、降低、转移、锁定、补偿等，以满足投资者的风险管理要求。
创造和保持竞争优势
通过创新商业模式，企业能提升交易价值、减少交易成本或降低交易风险，创造竞争优势。
不同的创新路径都有可能创造竞争优势。然而，同样的商业模式，在不同的利益相关者手中，其交易价值、交易成本和交易风险的分布是不平衡的。
米其林公司，把销售轮胎变成轮胎管理、运营的托管业务，一方面获得轮胎成本节约的收入，在同一个客户身上获得更多盈利；另一方面这种增值托管服务也增加与客户的粘性，扩大客户群体。作为客户的大型车队也得到很好的服务体验和成本节约，这是整个交易结构交易价值的提升。
对米其林来说，能在大幅度提高交易价值的同时，有效减少交易成本，得益于在价值环节和资源能力上的积累：首先，米其林本来就有轮胎检测的价值环节，具备延长轮胎寿命、提高轮胎运营效益的能力；其次，米其林有多年的品牌积累和存量市场规模。
在交易风险上，跟一次性销售相比，托管业务延长了服务时间，增加了运营不确定性；但是，由于用长单和大单锁定未来的服务流，资金流更为平滑、稳定和健康，金融风险得到降低。在前者得到有效控制（米其林有技术积累和人员配备优势）的情况下，总交易风险能有效地降低。
任何商业模式，都是利益相关者、价值环节和资源能力的有机组合。换做是另外一个轮胎制造商，如果不具备米其林的高效轮胎检测环节、轮胎运营管理能力、存量市场规模，想简单照搬轮胎托管业务，只能是东施效颦，一败涂地。
企业竞争是一场遭遇战，应错位思考，独辟蹊径，创新商业模式，才有可能赢得一片属于自己的天空。“大路朝天，各走一边”，何必贴身肉搏。五星级酒店服务环节强，区位优势高；如家酒店前台标准化，后台统一化，运营效率高；7天酒店会员系统发达，不需要高昂的区位、人员投入、资源采购，有结构性成本优势……不同的商业模式，交易结构中的关键利益相关者、价值环节、资源能力都不一样，错位竞争，每家企业都有可能获得在它所处位置上最优化的交易价值、交易成本和交易风险表现，整个商业生态欣欣向荣。
商业模式创新，是具备稀缺性、难以复制性和不可替代性的创新，因而能实现更持久的竞争优势。
首先，交易结构是稀缺的。
第一，交易结构中某些利益相关者是稀缺的。例如，UT斯达康与中国电信合作小灵通时，中国电信是唯一一个没有无线网络的通信运营商，这种资源垄断让后来者就很难切入竞争战局。
第二，聚合其他利益相关者的资源能力是稀缺的。例如，在苹果之前，第三方软件开发商多如牛毛，App Store上线，依托的并不是这些遍地都是的软件资源，而是管理、组织这些资源的单一性平台，而这个平台依托于苹果的艺术性工业设计、设备品牌，这是稀缺的。
第三，交易结构非常复杂。在最终的交易结构中，可能不存在稀缺的利益相关者，也不存在稀缺的聚合资源能力，但由于交易结构非常复杂，除了主导者，很难有了解全盘者。作为整体而言，交易结构本身是稀缺的。鹿角、鸡冠、蟒身、虎爪……这些都不稀缺，但组合在一起的“龙”，却是稀缺的神兽。
其次，交易结构是难以复制的。
跟营销、技术和战略等方面的创新相比，商业模式创新涉及到更加复杂的利益相关者、价值环节和资源能力组合。在交易结构与企业绩效之间，因果性更加模糊。同样的商业模式，有可能应用于A公司所向披靡，应用于B公司却一败涂地。每个利益相关者只负责、了解局部，因此，要了解交易结构全局，明晰其背后逻辑，准确复制，不但得其形，还要得其神，何其难也。
最后，交易结构是不可替代的。
本质上，商业模式是在不断革新、动态发展当中的。因此，每个交易结构都具备路径依赖、不断发展的不可替代性。例如，IBM从原来的硬件制造到硬件集成，再到软件集成，最近到涵括硬件、软件和服务的知识集成，后一步的升级都依托于前一步之上，这种商业模式的重构和革新，让后来者很难追赶。
诚然，不是所有创新商业模式都能同时满足稀缺、难以复制和不可替代三个条件，这造成了不同程度的持久竞争优势。
朱武祥：清华大学经济管理学院金融系公司金融学教授
作为全球IT领域最热门的话题之一，云计算及其所代表的技术、理念和全新商业模式已经逐渐落地开花，开始渗透到IT相关的各个行业和领域。从云视频、云会议、云游戏等行业应用，到云安全、云存储等专业领域，我们见证了云时代的魅力。
我们知道，作为IT基础设施的交付和使用模式，允许人们过网络以按需、易扩展的方式获得所需资源，是云计算的核心意义。而从更广泛的层面将，将IT基础设施的范围扩展到IT和软件、互联网之外的其他领域，取其核心的“按需、易扩展的方式获得所需资源”定义，更能体现云模式的商业价值。在这种情况下，抽象而出的“计算能力”可作为一种商品通过互联网进行流通。
云广告，正是这种概念和模式的直接体现之一。具体来看在统一的云平台上，云广告允许所有的广告供应商，商，策划服务商，制作商，以及行业协会，管理机构，行业媒体，法律结构等都将自己创造和负责的服务整合成资源池，资源和互展示和互动，按需交流，从而降低成本，提高效率。
如此一来，“云”能给予用户强大的支持，其自动化集中式管理使企业无需负担高额的数据管理成本；同时，其通用性使资源的利用率大幅度提升，用户可以充分享受低成本优势，并极大地节省时间。
这就是云计算时代的广告模式。从概念到落地
那么，这种新兴技术引领下的云广告模式，对传统广告行业的变革作用究竟有多大？比之RTB等其他技术前景几何？
美国市场研究公司Gartner9月18日研究报告称，今年全球公共云服务市场规模预计增长19.6%，达到1090亿美元。其中，业务流程即服务（以下简称“BPaaS”）规模最大，份额达到77%。BPaaS独立于IaaS、PaaS和SaaS三大领域的单独爆发，凸显商业模式创新在云计算实践中的价值。而BPaaS之所以成为规模最大的领域，主要是因为将云广告作为子领域包含在内。据估算，BPaaS的市场规模预计将从2011年的720亿美元增长到2012年的842亿美元。云广告在整个公共云服务市场的占比达到47%，成为最大的子领域。
云广告为何占据如此大的市场份额？
这是因为，云计算的快速应用与渗透，正逐渐变革未来网络营销和企业管理的模式，届时所有商务运作都将建立在高度信息化的云平台之上。作为重要的经济增长点，互联网营销行业无疑是云计算的最大受益者之一。
这也涉及到当今IT界另一个火爆领域——大数据。随着互联网的发展，特别是社交媒体、电子商务以及智慧终端的快速发展。每天都会产生数量巨大的非机构化的“数据碎片”。据统计，淘宝每天活跃数据量已经超过50TB，共有4亿条产品讯息和2亿多注册用户在线活动，这种PetaByte级别的非机构化数据的产生，使得常规技术已经难以应对。在这样的背景下，只有通过云计算的整合、分析和处理技术，将分散的海量数据（PC端、手机端、应用端等）统一导入云端平台，才能更好地识别和分析识别用户的特征，实现按需，进一步体现网络广告的价值，完成真正意义上精准营销。
紧随互联网诞生的网络广告行业，早已将云计算理念吸收消化，并应用到自身业务领域。2012年3月22日，经过近一年的筹备，国内领先的广告集团公司好耶集团正式以云计算平台为核心的发展战略，并推出四项新产品，掀开了国内云广告新篇章。而其他广告公司也纷纷启动云规划，将主打的广告系统搬到云端，以期在大数据爆发背景下把握未来趋势。
技术创新VS商业模式
在过去的两年中，云广告迅速落地，并迅速成为一股新兴颠覆性力量。而遍观国内外的云广告模式，以云技术为依托的技术型广告系统，以及以按需付费的商业模式为基础的平台型广告云，是两大值得重视的领域。
据业内人士介绍，致力于云端计算技术的广告系统，首先要有足够量级的数据源，其次，要有足够的技术研发投入。
不过，由于数字营销的本质是数据营销，即通过对数据的挖掘、分析、计算，将数据不断转化为商业价值，技术实力尤为主要。事实上，目前国内具备真正实操意义的云广告技术平台的公司并不多，这也是限制云广告在中国爆发的因素之一。
而专注于IT技术的公司也为这一趋势的到来做出了积极准备。目前华胜天成、浪潮以及华为等IT软件企业都推出了针对广告行业的云计算技术解决方案。如华为的终端变观能力，能在技术上提供完备的云计算分析支持能力，为广告公司提供了一种新的选择。
而在符合云模式的商业创新上，则活跃着更广泛的参与者。按需付费、易扩展，这种模式似乎本身就符合广告产品的发生规律。“广告云”凭借其强大的整合能力，将来自四面八方的网络流量最大限度上升到统一的平台上进行集中管理，这些流量包括固定广告流量、富媒体广告流量、剩余流量等。
例如，国内广告公司悠易互通提出的网络流量整体精准把控概念的“广告云”实践，它借鉴“云计算”的整合模式，通过系统级的优化，打破从媒体资源端到广告客户端的单一匹配路线，收集网络媒体端的闲散广告流量并进行统一管理，利用定向技术手段挖掘媒体流量的潜在价值，并物尽其用匹配给有需求的用户。
最近，深圳一些企业家在做一件事――把艺术品投资做成普通人都能做的事儿。这是一个新模式，他们实际上是把别的行业模式引到艺术品行业来了。
艺术品行业有两种常见模式，一种是拍卖，另一种是个人的私下交易。但深圳的企业家开了一个交易所――文化产权交易所。在这个交易所当中，他们把一幅一幅的画，比如张大千的，拆成一份一份的，每一份都有一个价格，大家可以买卖。艺术品有鉴赏价值，有增值和创造价值的能力，但以前都是富人才能享受。如果交易所这个实验成功，不管钱多钱少，都可以拿出1000元、2000元钱参与艺术品的投资，分享这个投资的价值。
这就是在中国每天正在发生的事，新商业模式在不同行业不断涌现，我们相信未来五年、十年会有很多这样的企业产生。
中国企业在过去的三十年，从无到有、从小到大，取得了非常大的成绩，但大多数企业都是大而不强。有的企业非常有名，资产规模很大，营业额也很大，甚至可以做到上千亿元，但是企业就是不值钱。
为什么会有这样的现象？是企业家观念有问题。
企业家都想垄断一些市场，都想做到这个市场的No.1，于是一味去追求速度与份额，却没想赚不赚钱。我认为，将来所有的企业都应该把未来能够赚钱的能力或者说价值创造的能力，作为企业追求的最重要的目标。
2009年，我跟一位国内有名的企业家聊天，他们原有的商业模式已经存在了七年。他说道：“我们以前非常擅长攻城拔寨，冲上去之后山美水美，能挣很多钱。可现在突然发现不行了，我们看到一个山头，一冲上去发现敌人全没了，因为这个山上没水也没草。敌人干什么去了？实际上敌人是在建自己更有价值的山头，而我们还在痴迷于把别人打败，去把别人灭掉。”
到底什么样的企业能够赚钱？统计表明，全世界真正能够赚钱的企业，比我们经常说的那些所谓的优秀企业、市场份额在行业内是老大的企业，年复合价值增长率要高出两倍甚至三倍以上，这样一些企业才能真正给企业创造价值，而这样一些企业都是商业模式非常独特的企业。
商业模式六大密码
到底什么是商业模式？全世界这几年都在讲商业模式多重要，比产品重要，比技术重要，但是相比而言，中国的企业家最相信商业模式的力量。
商业模式实际上非常简单，就是你所构建的利益相关者的交易结构，这个交易结构的差异决定了企业价值，我们可以从业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值这六个角度，剖析企业的交易结构密码。
当你发现企业赚钱能力弱了，你需要考虑的方向，主要是改变你的商业模式，或者要转型升级商业模式，或者重构商业模式，简言之就是改变你的要素值，也就是你的交易结构密码。
定位是商业模式密码的第一个要素，其基本含义是满足顾客的需求。不是某个顾客具体的需求，也不是某个顾客是谁。比如原来我满足一个顾客的需求，可能是让你拥有这个产品，但现在是把商品的使用权给顾客，其他权力还在我手中。也有可能顾客的使用方式变为原来他找你，现在你找他。还有改变的是产品的形态，从产品到服务，到解决方案，再到卖一个赚钱的工具。方式可以说多种多样，现有企业所针对的客户群、需求和满足这种需求的方式并不一定是理所当然的，即使是面对同个客户群，面对的是同样的需求，重新定义一种新的满足方式，也许就此开辟一片蓝海。
业务系统是商业模式密码的第二个要素，强调的是在你所构建的利益相关者结构中，各个利益相关者结构之间是怎么连接的，他们的相互关系是什么样的，各自的实力，各自的角色是什么样的？
在2008年之前，太阳能行业大多数模式要么是专业化的，要么是各个环节都做一体化模式的。在2008年的太阳能行业危机中，一大半企业都关门了，但是有一家企业却发展得很好。为什么？就是它的利益相关者交易结构在危机来临前的一两年，做了非常大的调整，因为他们知道，只要是中国企业来做这个事儿，一定会让成本下降，在各个环节都不怎么挣钱，所以他们采取了一个非常有意思的做法，就是管理这个产业链上下投入产出，但是并不从事具体环节的工作。他们把技术、标准和品牌掌握在自己手里。这样一种方式，保证了他这几年安然渡过这个难关，这就是业务系统构造。
我们也可以通过盈利模式的改造让企业的收支来源和收支方式发生变化。比如瑞安航空公司，它的机票20%都是免费的。那么，它怎么挣钱呢？衍生收入。这个收入能占到总营业额的20%。比如其中一个衍生收入与它的免费机票有关。获取免费机票你必须到它的官网上预定，你的登机牌也得在网上办理。第一，你去办登机牌是要收费的；第二，由于有这么多便宜的机票，所以很多人都去官网上点击，因此它每年能产生50亿次的点击量，于是有很多公司在上面做广告，而且都是奢侈品公司，而这一块业务给它带来了很大的额外收入，这就是收支来源发生了很大变化。瑞安航空公司的毛利可以做到长期稳定在20%，我们所学习崇拜的西南航空公司的毛利一直只在10%，这就是盈利模式的变化，当然还有收支方式的变化。
我们还可以改变现金流的结构。比如UPS公司，它在其物流当中加入了金融元素，自己成立金融公司，做存货融资、应收账款融资，但是它并不挣由这些钱所产生的钱，而是把相应的银行引进来，把挣的钱给银行。由于提供了很好的服务，所以有更多的顾客进入到它这个体系当中，愿意接受它的服务，这样一种方式，由于改变了现金流结构，所以也让企业非常有价值。
创造或者重构商业模式的办法很多，对于一个已经在这个行业内有一定地位的企业来说，应该如何去应对这样一些不一样的商业模式？我们这里也提供了框架（见图1），你可以视而不见，或者把对方消灭掉；你也可以集中精力做好自身业务，不管周围发生什么；你还可以通过内部培养一些模式一样的企业，或者并购整合起来跟你不一样的模式企业。或者你改革，或者演进你的新模式涵盖创新公司的模式，但是当应对必要性和变革程度都很高的时候，你可能需要重构新商业模式，这是我们说一个已经成功的企业在面对竞争对手威胁的时候应该做的一件事儿。
大企业如何与中小企业共舞
最近，腾讯和360的事闹得沸沸扬扬。在我看来，实际上就是一个大企业应对创新的小企业。作为互联网战国七雄中最强大的公司，腾讯造了一个平台赚了很多钱，它以前采取的方法是模仿，有创新的模式之后，就模仿并进一步把对方打死。然而现在腾讯是大公司了，有太多的小企业也会模仿它，这个时候，需要考虑如何与中小企业共舞的问题了。
一些公司可能的方法比较歹毒一些，先和小企业合作，合作几年之后，我做大了，再把合作伙伴一脚踹开。单干（模仿、先合作再单干）是大企业与小企业共舞的第一种方法。
第二种方法是兼并收购，当年微软采取的就是这样的办法，有好的公司，确实有顾客需求，微软就会去兼并或者收购它，甚至雪藏它都可以。腾讯和奇虎的事件之后，我们发现整个互联网行业的公司都在看热闹，说奇虎不对，但其实，腾讯是自作自受，因为从奇虎的角度很难理解腾讯的，他要生存，必须要变革。
第三种方法是开放技术平台，让更多的人在我这个平台上用我资源也能挣上钱。
第四种方法是内部创新CVC，自己内部成立风险投资，但是按我的判断，腾讯已经这么大规模了，这两种办法都帮不了它。
第五种方法是外部创新CVC。如IBM曾经做的外部创新，怎么做呢？我可以拿钱出来，只做分享投资收益的有限股东，我不去控制，请那些做VC的企业做普通合伙人，把这个钱撒向整个生态，我跟着这个生态一起走，而不与这个生态为敌，这个是IBM做得非常成功的地方。它仅仅用了四五年时间就投资了一千多家行业企业，这段时间在纳斯达克上市的这类公司有45%跟它有这种关系，做得非常成功。
第六种方法是生态系统开放平台。每个企业到这个资源平台上来都善待他们，都去培养他们，以至于到第七种方式――技术基金，你拿出钱成立基金，无偿地去资助这样一些创新企业，因为你是最大的，你不能成为恐龙，你必须让这个生态当中有更多的物种。如果所有物种都被你搞死了，最后你就会成为恐龙，恐龙再强大也会灭亡的。
我们建议腾讯应该采取的后三种方式，这也是我们对所有的大企业，已经靠商业模式成功的大企业，推荐的一种方式。
商业模式转型升级的方向
现在大家都在讲要想赚钱去找顾客需求，然后去发现它、创造它，满足它我们就能赚到钱，但实际上好像不是这样的，因为当你发现了这个需求，你会发现有一堆跟你模式一模一样的企业冲到这里来。比如团购网站，在美国从创立到过十亿美元市值，用了一年半时间。而在中国，半年时间就产生了将近两千家团购企业，这就是中国的现状。原因就是中国企业家都是以模仿别人的商业模式为荣，而不是要想赚钱做不一样的商业模式。
模仿又有个心理，就是我一定能做好，我一定能垄断，但是垄断真的能赚钱吗？我们看到很多垄断根本赚不到钱的案例。碰到新模式的时候，大家要有一些从新商业模式角度应对的办法，同样的需求，大家一定要想办法用不一样的模式满足它，这样才不会搞价格战，才不会天天想着降低成本。中国本来就没钱的农民工，到了国外还要自己种菜，这种观念我认为是非常差的。
为什么西方国家的人对我们意见那么大？因为我们去了把人家的工作抢了不说，然后还不在那消费。我们老板也是这种观念，原因就在于我们认为做一个企业就应该是这样的。实际上，老板最重要的工作，是要让你这个公司有价值。
要让公司有价值，未来商业模式的转型升级是很多企业都会面临的问题。如何转型？有没有一个可以借鉴的方向？
第一个方向是高效率、高价值增长。什么样的企业是有价值的？就是效率高。要考虑公司的每个人创造的营业额和利润，每块钱总资产创造的营业额和利润。比如你是做零售的，每平方米销售面积创造的营业额和利润，都要远高于你行业平均水平，如果你没有远高于行业平均水平，你们模式一定是类似的，一定大家都赚不上钱，而且赚得会非常辛苦。如果你能做到效率都很高，就一定能成为非常优秀的企业，你升级的方向应该朝这个方向发展。
第二个方向是提高利用和整合资源的能力。做企业，实际上就是做各种资源的整合。对存量的有效资源是否善于利用和整合，以及对关键资源的控制是提高你商业模式核心竞争力的关键所在。
第三个方向是从重资产到轻资产。
第四个方向是盈利来源多样化。网景主要做互联网浏览器,一度被誉为户联网上的“微软”。1995年微软没有互联网业务，随后开发出了跟操作系统绑定的免费IE浏览器，采取不一样的盈利模式，把靠单一业务盈利的网景扼杀在了摇篮里面。1998年，网景被美国在线收购。
第五个方向是从固定成本结构到可变成本结构，也就是从刚硬到柔软。水性柔软，但能遇山过山遇崖过崖，也能滴穿顽石，这就是柔性的力量。
第六个方向是利益相关者角色的多元化。在创新商业模式时，关注交易结构中每一个利益相关者的诉求很重要，如果能够撬动关键位置的利益相关者，就可能达到四两拨千斤的效果。
关键词：统计工作；GDP福利
在1871年到1885年的英国的统计年鉴中，来往于殖民地和其他地区的农业贸易占了相当大的篇幅。与之相对，制造业，采矿业和铁路业只占篇幅的10%。所以，从工业革命的高度，政府的统计数据没有更多地去关注制造业经济。读者能读到每月进口到英国的玉米和海鸟粪的数量，而对于工业数据却很少能读到。
这种情况就不可避免的造成了国家的统计工作滞后于经济发展的情况，而且随着工业的发展这种滞后引起的后遗症愈发明显。后来英国一位财政部长比恩采取了经济统计学家的意见，质疑现在的政府统计工作是否符合经济的发展规律。因为在一个快速变化的经济条件下，统计工作得出的结论是否能够真实的反应国民经济中各行业结构的变化是十分重要的。[1]
这种情况在我国同样存在。由于科技的发展，现在我们有更多的方式去获取更加全面的数据。与此同时，如何区别哪些数据是经过检验的、正确的，而哪些是错误的，同样困扰着我们。现在很多人批评统计数据的获取方式。我们日常经常见到的GDP数据是否能真实地反应经济的重要特征？很多从事服务业工作的公司也在怀疑他们所从从事的工作的价值是否在政府统计数据上体现。[2]
经济统计的实际作用的发挥受限于两个难题。一是统计工作所搜集的样本是否符合经济的发展变化。另一个是统计的定义和公理是否适用于现在的经济发展。对于第一个问题，现在的样本数据肯定是不合适的了。中国统计法的最近一次修订是在2009年，这次修订使得统计工作更切合实际一些。对于无形资产和知识产权做了有意义的修订。现在仍有一系列的涉及商业模式的问题需要解决。有一些棘手的问题，其中之一是迫切需要升级工业部门的分类，现在的分类是基于以制造业为主的时代，现在第三产业的兴起，这个分类有些不合时宜了。我们需要知道有多少人在从事分享型经济，多少人在是兼职工作，或者有超过一个工作。这一转变是很困难的需要很长时间。另外，这也并不是完全的新情况，解决类别问题还要鉴于科技发展的速度。
另外一个问题是统计工作在多大程度上受商业模式决定。例如，在平台市场上，商业的价格基于两边的平合，这种权衡可以更改。在线零售商正在不断的改变着同一种产品对于不同消费者的价格，产生价格歧视。这就不太明显怎么去比较流媒体的单位价格。然而，这种商业模式对于科技企业来说是常见的。而同样的困扰在金融服务行业也出现了，而这是一个更令人头疼的事。
经济运转的如何，真正的GDP增长如何，是否这些正在背离经济福利。经济学家认为这个问题是不能被计算的。但这正是观察GDP的实际目的。经济福利是一个在1930年代和1940年代早期被讨论的话题，那个时候的国家基础帐户框架和国民生产总值框架已经奠定了。但随着时代的发展，社会环境在不断变化，这就使得人们重新评估GDP增长的政策。随着人类发展指数，幸福感指数的提出，这种福利的说法又一次出现了。这应该是一个重大的对于国家的宏观政策的补充。近年来，很多问题是指向了作为定义和构造现在经济福利的GDP。有很多在新兴部门的从业者相信官方的增长数据实际低估了真实情况。
有一些原因是显而易见的。正如经济学家指出，在很多领域的脱中介化将会使得商业投资的可计算性减弱，但这种变化对于消费者并无影响。统计学界一直都有一个共识，由于创新而使消费者的福利增加的这一部分很难完全充分的体现在GDP中。保罗・斯杜邓斯基在他的著作《早期的国民收入的会计历史》中提到，一个国家在不同时期的国民收入的比较本质上是不同社会的比较。但是，在新技术的情况下价格下降的规模和速度，如计算机处理，基因组测序，或创新材料，大大超过了过去科技水平下的估计。尽管有定价模型可以参考，但这不像是之前，可以用统计的方法获知的。
一场关于“长期停滞”的讨论使这个问题重新被提起。一些经济学家认为令人失望的GDP增速和生产力数据很大程度来自于未能考虑到技术进步所带来的改变。例如，美国劳工统计局的数具使用hedonic模型这个价格技术调整计算机硬件的质量变化，而不管计算机软件。如果软件质量有显著提高，这将低估了真实的产出。
另一个使GDP福利产生误差的原因是现在物质产品的爆发式地增长。这些产品并没有完全计算在GDP中，然而，是为更好的匹配个人消费者的口味以及提供个性化的服务，而这些提高消费者的福利，而不一定会增加价格。统计学家没有注意到消费品的种类和规模，并且现在并没有可用的统计范围的方法。一些心理研究表明，太多的选择降低了个人的福祉，这种说法对个人来说是对的，对于整体而言是不对的。还有一种说法，如果市场的可用的选择的书是仅限于那些畅销书名单上的名字，这是对消费者的福利的损害。这就需要越来越多的手段，如在线零售商之间采用价格歧视。
第三个可能使GDP福利出现偏离的原因是符合市场技术的平台的不断出现。这种做法可能使整个社会效率提高。如天津的渔民可以通过电话把货物调运到全国不同的港口去卖，这就使得平均消费价格下降和生产者的收入增加。很少有文章去具体评估这些大的平台的影响，如百度和阿里巴巴。并且对于这种做法是对现有企业形成竞争还是单纯的增大了市场还是不清楚的。
一些经济学家也指出潜在的第四种造成GDP福利偏离的原因。由于互联网上免费服务的普遍，引起消费者剩余的增加。这个过程所产生的免费的通信和内容也有巨大价值，但这太易受业务模型选择范围的影响，这就成了广告，而不是订阅资助。一些不需要的广告，目的是操纵消费者的行为来反映不利影响的做法是应该被叫停。事实上，很多人都证明愿意为拦截广告的免费内容付费。由伦纳德村和雷切尔主导的实验数据表明当把不需要的广告的估算的成本扣除，消费者剩余收益很小。然而，尽管如此消费者当然也受益于免费服务和内容。更重要的是，自愿设立软件或在线内容本身提出了关于生产范围的概念的问题，什么产品属于什么不属于GDP。按照惯例，自愿地提供应该不属于GDP，例如照顾家庭，洗涤，做饭。然而，现在不仅有大量的市场替代这些家政服务，而且，国内的市场边界也在受到来自于志愿者的活动，免费的博客，开源的代码的冲击。
统计工作产生于国家在管理事务的过程中，尤其在现代国家，国家需要足够的统计数据做决策支持。随着时间的推移，统计已成为了不可或缺的工具。在信息化的社会，独立可靠的政府统计数据是一种公共产品。它对于公民获得社会各方面的变化是很重要的。如何使经济统计工作赶上实际的经济发展这样的讨论是有意义的也是必须的。（作者单位：天津财经大学）
参考文献：
在过去的十年间，医疗费用支付问题的解决成为驱动中国医疗服务行业增长的直接动力，也推动着医疗服务提供方的变革。未来的几年，中国的医疗服务行业将会呈现出诸多新的、结构性的变化。
解决医疗费用支付问题的措施。除了进一步提高社保覆盖及筹资水平的方式外，更多的将会从提高资金使用效率的角度入手；医保控费将成为常态，高度依赖医保的商业模式将会受到较大影响。
虽然商业保险会持续扩容，但社保将仍然是最主要的支付方。过去十五年中，中国的医保覆盖率大幅提升，从2000年的20%提升至2015年的95%，基本实现了全民医保覆盖。特别是在过去的五年中，医保覆盖的速度增长最快，这也推动了整个医疗行业的快速增长。
国家未来将仍然会加大医保的筹资力度，增加覆盖率，特别是在大病医保方面，但整体速度将远远低于前几年，转而会将重心放在提高医保使用效率上。而从目前国家对医保支出管控的水平来看，分级诊疗的强制推行及医保使用的配额安排将是最主要的措施，类似按病种付费（DRGs）等支付模式改革短期内很难大规模实施。
由于来自支付方的压力，将会导致作为医疗服务提供方的各类医疗机构被重新定义，各级医疗机构的职能也将有更加明确的分工。医疗服务提供方的格局变化，将从根本上影响患者的就医习惯，患者流向也会因此有较大的改变。适应这种变化的商业模式将会得到市场的青睐，反之则会被淘汰。
在过去的十年中，中国政府已投入巨资，搭建了庞大的医疗基础设施体系，从总量上看，中国的医疗资源并不存在严重的供需失衡问题，但这些基础设施体系却是以孤立的形式存在，各自为政、职能错位，因此出现了严重的结构性供需失衡问题。
受到来自财政与民生需求方面的双重压力，医疗服务提供方的服务结构将发生较大变化。已被提了十几年的分级诊疗将会得到更加实质性的推广与实施，等级医疗机构与基层医疗机构将再次回归各自应有的职能，中国政府巨资建设的庞大医疗资产将再次被激活，公立医疗体系的服务效能将得到提升，并更多地回归到基础医疗服务上来。
民营医疗机构将面临着新一波的机遇与挑战。一方面，一直困扰民营医疗机构发展的人才问题，将会由于更多公立医院医生的加盟而得到缓解；另一方面，公立医疗机构职能转变，将会释放出一部分医疗服务市场空间，包括对公立医疗机构规模增长的限制、民营医疗机构患者来源渠道的多样化等。
公立医疗服务机构的效能提升，又会给民营医疗机构带来较大的挑战。民营医疗机构靠较好的就医环境与服务体验作为差异化的竞争策略，将很难在新的环境下生存。医疗技术的提升及医疗安全的管控将成为决定民营医疗机构发展的关键要素。
来自供给端的变革也推动着需求端的变革。对于疾病的医疗理念，将从重治疗轻预防与康复，转向三者并重；患者的健康意识与主动参与医疗行为的意愿将逐渐增强，医患之间的交流频率与方式也会出现新的变化；这些都会给传统的医疗服务市场带来新的生机与活力。
Abstract： In the dynamic and complex market environment， innovation is the inevitable choice for survival. However， the development of discontinuous innovation has not been paid enough attention， only a small number of enterprises are concerned about the development of discontinuous innovation ability. There is no discontinuous innovation， the recession is inevitable， this study has carried on the review to the existing research of the discontinuous innovation， and has carried on the analysis to the discontinuous innovation to the logistics enterprise innovation development.
Key words： discontinuous innovation； logistics enterprise； development trend
0 引 言
自熊彼特首次将创新作为经济发展的核心，奠定了创新理论的研究框架。不断的创新能够打破市场的均衡，为企业提供获得超额利润的机会。然而一种现象的出现，使人们对创新有了新的发现和认识，即在一些创新出现以后，市场上企业的位置发生了变化，市场上的一些领先企业失去了其领先的地位，而原有的一些小企业却异军突起成为了行业的主力军，这样一种现象是Christensen所说的“创新者的窘境”。不是所有的创新都会导致这种窘境的发生，而可能导致这种窘境发生的创新，我们称之为不连续创新。由于不连续创新与传统创新相比存在其独特性，而10倍速时代给企业带来的新挑战更需要企业具备一种独特的创新能力，来实现企业的持续发展、维护企业的生存安全，所以，不连续创新引起了学界众多的关注。物流企业作为融运输业、仓储业、信息业等为一体的复合型产业，是国民经济的重要组成部分，其创新能力直接影响着其他产业以及国民经济的?l展。在创新已成为各行业持续发展追求目标的大背景下，物流企业的创新主要体现在技术创新、商业模式创新和管理创新等方面。而传统的在已有技术轨道上对物流企业进行的扩展、改进、改变等创新模式已不能够成为企业获取或维持领先地位和可持续发展的有效方式，需要探索新的创新来构建常青企业。在这样的背景下，不连续创新为物流企业提供了新的发展方向。
1 不连续创新的研究回顾
1.1 不连续创新的概念界定
近年来，学术界对不连续创新的关注程度大大增强，认为不连续创新是企业不断打破市场均衡获得垄断利润的有效方式。Anderson和Tushman在1986年和1990年完成的关于技术不连续性的研究堪称不连续创新研究的奠基之作。他们对水泥、飞机、微型计算机三个产业长达百余年的技术发展进行研究，发现产业的技术进步是一个不断被不连续创新打断的变革过程。纵观国内外的研究发现，目前学术界对于不连续创新还没有一个统一的概念，直接用不连续创新这个概念进行研究的还比较少，但与不连续性创新相类似的概念却不少，如破环性创新、突破性创新、根本性创新、激进式创新、架构创新等。本文认为不连续创新的说法能够较好地表达这些创新的本质，所以，为了避免概念不一致造成的混乱，本文统一使用不连续创新概念。技术创新可依据技术轨道是否改变的标准，分为连续创新和不连续创新，连续创新是指在已有技术轨道上进行的创新，通常表现为小步的、局部的和连续性的技术改进；不连续创新则是指开辟新技术轨道的创新，表现为行业主导技术的根本性改变，产生新的技术规范、技术轨道和主导产品，它能帮助企业构筑核心竞争力（肖海林，2011）。
对于不连续性创新最早可以追溯到熊彼特时期，但哈佛大学商学院教授Christensen， C. M.（1997）在《创新者的困境》一书中首次正式提出破坏性创新的概念，为不连续创新的深入研究奠定了基础。Christensen认为破坏性技术提供了不同的性能组合，为新兴市场中新用户的创造了新的价值，出现一种不同的技术―产品―市场范式。在继承Christensen的定义基础上，其他学者也对破坏性创新提出了各自的见解。不连续技术创新产生的技术对于现有的技术是一种颠覆，它改变了企业竞争的规则和现有市场的需求，形成了一种新的技术―产品―市场范式（Christensen，1997；Greg & James，2003；Thomond，2003；Danneels，2004；Song & Dienedetto，2008）。一些学者从技术和市场的视角分析了不连续创新，认为不连续创新产生了新的顾客与新的市场联结（Abernathy，1985；司春林，2005；Govindarajan，2011），主要改变了技术、市场和用户的关系，改变了人们的行为和生活方式，提高了现有及潜在消费者的效益（Moore，1991；Benner & Tushman，2003；徐河军、高建，2003）。现有对于不连续创新概念的研究基本上是从技术、市场、用户的角度界定的，不连续技术产生了跨越式的S型曲线（魏江，2010）。不连续技术创新另一个较为常见的分析视角――行业，可以说不连续技术创新起源于行业，分析了几百年的行业技术演进是一个不连续的过程，不连续技术创新改变了市场的竞争范式，导致了产业的重新洗牌，使企业的外部网络发生了重大的迁移，所以，要不断地积累不连续技术创新能力，制定合理的公司战略（Anderson & Tushman，1990；付玉秀、张洪石，2004；姜黎辉、张朋柱，2006；Sainio，2007；Paulo，2010）。学者们从不同的视角对不连续创新的概念进行了界定，对不连续创新的内涵进行了研究，为不连续创新的深入研究奠定了基础。
1.2 不连续创新的风险研究
经济全球化竞争的不断深入使得不连续创新越来越成为了企业获得市场竞争优势的重要手段之一，为企业未来的成长提供了保障。所以，许多企业正在致力于通过制定和实施不连续创新战略，来实现企业跨越式的发展。不连续创新不同于一般意义上的技术创新，它是一种非线性的技术跃迁行为，存在着巨大的风险。美国PRI管理学院成立的Rensselaer突破性创新项目组，通过对一些重大不连续性技术创新项目的研究，总结出突破性创新中所面临的巨大的不确定性：技术不确定性、市场不确定性、资源不确定性和组织不确定性。Rice（2002）认为突破性创新的风险可以分为技术风险、市场风险以及组织与资源风险。肖海林（2011）系统地阐述了不连续技术创新的5大风险，并提出了风险核对表。国内外学者从多个角度对不连续创新进行了研究，但对不连续创新风险进行系统分析的比较少。在知识经济时代，不连续创新对于企业、产业乃至国家的发展都起到了举足轻重的作用，由于其特性与传统上的渐进式的创新存在着显著的不同，导致了其风险也比较大，因此，了解不连续创新的主要风险对其成功具有重要的意义。
综上所述，目前对不连续创新的研究主要集中在对其概念和风险的研究，针对具体行业进行了研究较为鲜见。而不同行业具有不同的特性，因此结合具体的行业进行不连续创新研究具有一定的理论和实践意义。本文以物流企业为例，对其不连续创新的发展趋势进行了分析。
2 物流企业不连续创新的发展趋势
目前已有物流企业的创新研究大部分是基于连续性创新视角进行的，对物流企业的不连续创新的研究还较为鲜见。物流企业的不连续创新行为将提供更为方便快捷的物流服务，以新技术、新产品、新业务等方式实现物流企业的全新发展。主要的发展趋势如下：
（1）信息技术为物流企业带来新的发展方向。不连续创新是对技术、产品、过程和商业模式的创新，它使现有产品和服务获得重要改进，有利于赢得现有和潜在市场顾客。目前，物流行业的不连续创新主要体现在商业模式的创新。网络信息技术的发展，给物流行业带来的较大的发展，提高了交易效率并降低了交易成本，使商业模式从“线下”交易更多地实现了“线上”交易，为了满足这一交易方式的转变，物流行业也迅速发展。“云物流”借助“云计算”的强大功能为电商企业提供了更大的发展空间和创新空间。譬如，“云物流”不仅可以降低电商企业物流的成本，还可以通过对大数据的应用分析客户的需求、处理客户订单，对物流资源进行整合配置，满足消费者多元化和个性化的需求，提高企业的市场竞争力。电子商务的出现，信息技术给企业带来逆向物流的发展，能够更好地为消费者服务，与此同时也促进了电商企业的发展。
（2）以知识管理推动物流企业的不连续创新的发展，为物流企业获得新的利润增长点。随着电商企业的迅速发展，消费方式的转变，物流业已成为人们日常生活以及社会经济发展的必不可少的产业，而物流企业绩效不高，物流服务功能单一，缺乏创新和竞争力。如何提高物流企业的绩效是其迫切需要解决的问题。已有学者对知识管理能够促进企业绩效的提升?M行了大量的研究，研究结果表明，良好的知识管理能够促进企业绩效的提高。物流企业的不连续创新也离不开知识管理，从知识获取、知识吸收、知识整合到知识共享、知识创造等众多知识管理活动都会影响物流企业创新绩效。而目前，学界对知识管理对物流企业绩效的影响研究较少，需要运用知识管理来提升物流企业的创新能力，进而提升企业的创新绩效。
（3）创建“环境伦理”理念的绿色物流企业。低碳经济为物流企业的发展指出了新的发展方向，需要物流企业进行不连续创新实现绿色发展。人类的发展是以消费自然环境为代价的，人类活动消耗有限的自然资源给生态环境造成了较大的压力，由此引发了生存环境的恶化。物流企业应以环境伦理为指导理念，通过不连续创新行为构建绿色物流企业，合理处理物流活动与自然生态环境的关系，在追求企业可持续发展的同时促进自然生态环境的可持续发展。
（4）基于不连续创新制定合理的企业战略。就物流企业来讲，不连续创新无论是技术方面、商业模式方面还是管理创新方面，都是开创了不同的轨道，与企业原有的技术轨道、市场轨道、管理轨道不相同，因此，会对企业的发展产生根本性的影响，这就要求物流企业的战略制定要考虑不连续创新对其发展产生的影响，制定合理的企业战略，以获得或维持企业的核心竞争力。
那么，究竟这些方式与传统的组织和管理方式之间是怎样的关系？是补充还是替代？这些方式是万能的还是存在适用的环境和条件？采用这些方式的关键点又是什么？
平台制不是员工合伙制
平台制是一种特殊的组织方式，但其体现的组织结构划分与传统组织存在比较大的差异。
平台制的组织划分重点，不在于自上而下维度之间的依次排序与变化，而在于一个层级中多个维度的混合出现、以及维度之间的交叉与重叠。而员工合伙制则体现为治理结构或管理方式的一种特别的设置。如果员工真正投资持股，会带来企业在治理结构上的改变。而如果企业并不让员工真正持股，而是通过基于岗位设计的分红权、期权之类的方法、增加员工的激励方式，那么员工合伙制影响的主要是管理体系。
平台制和员工合伙制不应混为一谈，并不存在“平台制改造是为了员工合伙制”或者“员工合伙制的设置必然需要平台制”的必然联系。比如，对于一些属于智库行业的企业（比如律所、审计公司、咨询公司等），员工合伙制是非常常见的管理方式，但这样的企业并不一定都是平台制的组织方式。
企业并非都适合平台制
到底什么是平台制？什么样的企业会在内部组织中出现平台制？我们需要回归到企业的商业模式和使命追求的环节去思考。通常而言，平台制的企业意味着组织内部有多个细分的组织单元，而这些单元相互之间不存在刚性的协同。这样的企业，业务价值实现过程中，通常“人”的作用比较大，简单地讲，就是人工成本在产品或者服务成本中的占比比较大。平台的意义不在于有限资源的最优化配置，而在于通过平台不断拉动规模的增加，使得平台所营造的生态不断的繁荣。平台关注的不是平台中某项具体的业务本身，而是平台规模背后的价值。那么，这就意味着存在刚性协同的传统产业除非向服务领域延伸才有可能试点局部的平台制，否则很难在组织方式上采用平台制。这是由企业的商业模式和业务逻辑所决定的。具体而言，基于刚性价值链的传统产业通常存在以下特点：
首先，产品的品质、成本和交货期是企业的核心竞争力，企业需要基于统一的资源配置和供应链过程管理保证投入产出效率。组织方式和激励机制必须紧紧围绕这一主题展开，规模放大的意义也必须以此为前提。这样的企业最无法接受的便是重复配置所带来的浪费、成本损耗和效率损失。
其次，刚性的业务链条决定了组织单元与岗位之间存在严格的上下游关系，化小单元核算是为了整个链条的系统效率。在某种意义上讲，链条中各个环节的能力需要存在某种程度的平衡，以保持链条配合的流畅。企业更需要稳定和均衡，而不是差异化与丰富性。
再者，这样的企业，设备、技术条件或者原料投入在成本结构中的占比往往远远大于人工成本，一线人员基于岗位的组织方式很大程度上由工艺技术水平和设备条件所决定，几乎不可能存在实质意义上的自组织。
以上这些特点就决定了，对于传统的、业务逻辑由刚性价值链决定的企业，在组织方式上很难采用平台制。
平台制两大商业价值
首先，平台制所意味的商业模式，尤其是基于互联网的平台制，迅速拉近了供求双方之间的距离，很大程度上解决了信息不对称或者不充分的问题，从而因为在一定程度上促进了商业文明的改善而展现出蓬勃的生命力。比如，全球最大的出租车公司Uber没有一辆出租车，全球市值最高的零售商阿里巴巴没有一件商品库存，全球最大的住宿服务提供商Airbnb没有任何房产？？未来，凡是因为信息不对称而获取盈利的公司、建立在此基础上的商业模式，都将失去生命力。
其次，平台制的价值往往是“风景在风景之外”。比如，平台在连接供求双方的过程中由于掌握了全面深入的有关商家或消费者的大数据信息，无论对于需求的更为精准的判断，还是对于整个供应管理节奏更好的把握，对于需求和技术方向的预测都会产生更为可贵的价值。由此所产生的延伸的业务逻辑和价值，很可能远大于平台本身的交易费用收入。又比如，智力密集型的智库型行业企业，采用平台制能够迅速放大专业人员的规模。由于这种方式所带来的人员规模迅速增加的背后，往往缺乏对于专业人员能力建立统一的标准，人员之间在业务开展上也存在竞争，并且很难协同。
因此，这样的企业很难集全公司之力在专业深度上完成突破。但在另外一个方面，因为人员规模的迅速放大、人员之间生态的多元化、以及规模所带来的品牌效应，使得公司同一时间内能够服务的企业客户数量大幅增加，客户的类别也更加丰富与多样，从而给公司其他业务带来了更大的机会，比如资本业务。资本业务的收益很可能远远高于传统的咨询服务业务。商业模式的存在与发展一方面一定是满足或改善了市场的某种需求，另一方面也体现了企业对不同使命和价值追求的选择。
成为有价值的自组织
按照德国理论物理学家H.Haken的观点，“组织从进化形式来看可以分为两类，他组织和自组织。如果一个系统靠外部指令而形成组织，就是他组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地、自动地形成有序结构，就是自组织。”因此，自组织的概念是相对于他组织而言的。从进化论的角度讲，“自组织”是指一个系统在”遗传”、”变异”和”优胜劣汰”机制的作用下，其组织结构和运行模式不断地自我完善，从而不断提高其对于环境的适应能力的过程。也就是说，系统在适应环境的过程中有自发按照某种秩序组织起来、形成有序结构的能力。
了解了自组织的基本概念之后，我们再来看企业组织的概念和本质。
巴纳德对“正式组织”有这样的定义：“组织是人们寻求合作的一个自然的结果；人们为了突破个人在‘资源和能力’上的限制，追求更好或更高的目标，会自然而然地选择合作的途径，建立协同关系。当这种协同关系有了‘共同的目标’和‘社会性协调规则’时，协同关系就逐渐稳定下来，转变为稳定的协同体系，这就是‘正式组织’。”而一个组织要想存在下去，需要建立相应的条件，包括共同的目标、贡献的意愿和信息的沟通；并依靠“社会性规范”，去协调或维持组织成员之间的协同。如果协同不存在了，组织也就瓦解了。从这个角度出发去理解，首先我们可以判断“企业组织”通常是正式的组织，应该具备正式组织所有的基本特征：共同的目标、贡献的意愿、信息沟通和社会性规范（相当于规则系统）。企业在创立初期很可能基于创始人之间的默契与摸索存在一定的不确定性。但从长远的角度出发，一个企业要想获得持续的发展与壮大，伴随着核心能力建立和使命不断清晰化的过程，企业的经营和管理一定是基于越发清晰的目标和方向，而不是随机的。从这个意义上讲，企业的发展是内在追求和外在适应共同作用的结果，而不是纯粹的自组织。与此同时，这并不排除企业内部存在局部的自组织。一方面组织为了追求目标实现和有限资源使用效率的最大化，在组织自上而下的细分的过程中往往带着清晰的意图，组织内部的细分组织更像是基于公司总体目标的他组织。另一方面，过于强调层级和目标管控的组织容易失去自下而上的活力和创造力，为了弥补传统组织划分中容易僵化的特点，企业在组织设计中会根据业务逻辑的特点而有意识地引入自组织。
由于自组织往往是自下而上的，与传统的、自上而下地强调资源有效利用和协同的组织设置相比，自组织所形成的组织单元之间往往存在不同程度的资源交叉和重复配置。这种情况常见于两种情境的应用，一种是公司需要孵化器功能，设置多个自组织的组织单元，之间存在资源重复，主要是为了增加新成功的概率，比如许多企业的研发组织内部的设置更偏重于自组织。
另外一种是，企业需要不断增加内部细分组织单元的数量和种类（它们之间可能存在不同程度的重叠），由此营造一个生态系统，通过市场化的优胜劣汰和赛马机制最终涌现出能够整合其他组织单元的组织单元，为后期的整合奠定基础。
总体而言，企业组织通常是正式的组织，自组织的存在往往是对他组织的补充，为了增强组织内自下而上的活力和创造力，本质上也是为了公司总体目标的实现和总体资源配置效率的保障。自组织的存在有利于增强企业的活力和对变革的适应能力。与此同时，并不是所有混序的组织都是有意义的自组织。缺乏共同目标、存在重大内耗的组织，对企业而言未必是有价值的自组织，很可能意味着组织内部在管理上的混乱与分裂。
化解员工与企业的博弈
企业最大的一个管理风险来自于企业内部不同角色的员工之间的对抗（包括管理者与被管理者之间、所有者与经营者之间、上下级之间、同级之间）。
人心对抗会产生防不胜防的破坏，极大地增加考核、监督成本。而心与心的靠近与换位思考则能够化解一切视角、逻辑的不同。因此，员工合伙制本质上是为了调动员工的内在动力和生命激情参与到经营管理工作当中，用角色的改变达成组织内部上下之间基于目标的一致，完成人心的统一，降低管理成本，提升组织效率。从这个角度出发，员工合伙制的设置与运行必然需要“基于使命价值观追求的意识统一”和“相对透明的经营和精细化的核算体系”为基础。否则，如果所谓的员工合伙制只是在形式上改变员工的身份，实际上只是作为利益分配方式的调整和补充，短期内看似缓和了矛盾，长期来看，很可能是饮鸩止渴，导致激励成本的不断增加和博弈的升级，本质上化解不了企业与员工、管理者与被管理者之间的对立关系。比如，员工合伙制依然无法避免有限利益的分配问题，并且这种分配是需要在动态变化的组织环境中完成的，如果员工与企业之间或者员工内部之间从心态上是博弈的，又没有相对透明的经营和精确细化的核算作为基础，换一种形式的分配并不能解决博弈问题。
因此，从某种意义上讲，员工合伙制对于组织而言，并不是对传统管理结构的否定或是超越，而是基于组织心法的一次意识革命。
俞永福对“独立”的定义是：“公司成员在UC内部的股票可以被稀释至50%以下，但
>> UC：倔强独立梦 UC式独立 当UC有了UC+ UC进军移动游戏 腾讯能否灭UC? UC为游戏加码 “UC”侵权了吗？ UC在印度 UC冲上云端 UC的选择 UC转型新媒体 防住UC垃圾消息 UC向腾讯宣战 UC的资本大棋局 UC为什么选择阿里？ UC浏览器变脸 新浪UC宣布关停作 UC“用力生活”年终策划 腾讯作恶还是UC炒作 UC打造掌上互动平台 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 管理 > UC:倔强独立梦 UC:倔强独立梦 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 吴澍")
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俞永福对“独立”的定义是：“公司成员在UC内部的股票可以被稀释至50%以下，但公司成员始终需要把控在董事会中的决定权，即席位过半并独立IPO。”
如此可推断，在此前UC与巨头们潜在的一些投资或合作谈判中，UC得不到这个承诺，故而XX投资UC一事，到现在也没有发生。
但是面对媒体，俞永福绝不会透露半点与谈判相关的具体信息。他也拒绝把别的公司拿来与自己的独立诉求作比。虎嗅问：像爱奇艺那样，算独立么？还是像去哪儿那样？俞一律谢绝回答。 如何通往独立之路
独立不是口号，喊喊就可以的。一切凭实力说话。
在移动互联网商业模式并不清晰的当下，如何独立、如何做大，俞永福团队给出的答案有二。第一，5年内公司用户数在全球突破10亿；第二，作为平台型公司推动产业链的发展。他说，“在互联网，公司的价值等于业务模式加盈利模式。业务模式要回答问题，服务谁、创造什么价值、竞争壁垒是什么。关于盈利模式，只有三种。第一个，to-b收广告费。第二个，to-c做互联网增值服务。第三个，是货品低买高卖的电子商务。”
俞的意思是，关于移动的商业模式，多说无益，说来说去无非那三种赚钱途径，而要活下去，熬到能赚钱那一天，UC主要要做两个工作：攒用户、做平台。
在现金收入方面，目前UC能做的是盈利模式中的第一种，“to-b收广告费”，只不过是通过流量的方式来体现，合作方除了入口上的网站导航位外，还有百度搜索的分成及自有游戏平台九游（9game）。 九游造血
过亿活跃用户的基础，对UC的子业务九游有着不可或缺的支撑意义。此前，九游宣布2012年达成了为合作伙伴分成1亿元的数字，并提出今年给合作伙伴分成3亿元的目标。此外，九游还确立了游戏四大战略：推动HTML5游戏发展、打造明星游戏、扶持中小游戏、推动游戏国际化。
根据移动游戏行业平台与公司4：6（当然也有3：7或5：5的，别太较真）的分成方式，如果顺利达成的话，2013年单九游就可以为UC注入两亿元现金，但其使命也就仅限于此。
目前，九游与UC均为独立运营的公司，如果捆绑上市的话，虽然从财务角度上讲会有一份很好看的损益表和负债平衡表，但牺牲的却是公司的估值。按照游戏平台估值，还是互联网平台估值，其市盈率有着天壤之别。譬如当今的网易，有分析师干脆写道，“在网易上市公司的估值中，门户的价值接近于零。”
与其一同上市，不如各自结网。据艾瑞咨询的调研数据显示，2012年中国移动游戏用户付费规模达52.1亿元，其中智能机移动游戏占12.5%，增长率高达140.9%，且预计2013年的增速将加快。在这种大背景下，已经有了掌趣科技、中国手游等背书的九游，上市前景并不弱于UC。
不过国内的移动互联网产品中，能够独立且不担心生存问题的并不多见，因此UC前进的路途中能有九游这样一个高调的“奶妈”，也算是福分。 从入口到平台
俞永福接受虎嗅采访时表示，“一家公司能从应用到平台，典型特征还是用户基数。中国市场上，当一个应用用户量达到2000万时，每个人都在想怎么由移动应用变为平台。应用到平台最大的变化是：从你一个人战斗到一个产业链战斗。我将互联网企业的发展总结为三个阶段，第一个是产品驱动阶段，所谓应用阶段，就是你自己靠自己把产品做好；第二个是平台驱动阶段；第三个是品牌驱动阶段。UC现在在第二阶段。”
俞永福认为，浏览器天生就是平台。“互联网诞生的那一天，最重要的是互联互通。互联互通的核心载体便是浏览器。当浏览器的势力下降之后，互联网的开放性就下降。任何一个平台上用户最基础的三个需求是搜索、浏览器、通讯。”
不过，俞永福没有说的是，用户基数只是平台型应用的必要条件而非充分条件。反观UC所定位自身的“第二阶段”，目前除了自有的游戏平台九游在推动产业链的发展外，目前还看不到别的平台。
被俞永福所推崇的微信，如今真正地进入了众包推动的平台阶段。如同马化腾在接受采访中说的那样：“我们更希望（微信）构造一个通道和一个平台，能连接很多的商业模式，它的玩儿法各种各样，可能我们都没想到，往往很多玩儿法都是用户自己创造出来的，我觉得最理想的方式就是构造一些很简单的规则和网络层的连接，然后复杂的商业模式交给外面的合作伙伴或者是个人，让每个人都可以找到自己的用户群，我觉得这个生态会比较健康。”
而UC，显然仍未找到可以让合作伙伴或是个人去挖掘产品潜力的机会。SNS和UC乐园均是UC曾经尝试过的方向，结果证明，在拥有大量流量后，进一步强迫用户修正行为习惯去尝试新鲜事物并不可行。
UC要成为真正的平台，可能需要以下因素出现形成合力――非UC官方版本，是虎嗅分析。
首先还是得从用户基数盘点起。
第一，产品用户数深耕。“UC在5年之内，整个用户基数要达到10亿（中国目前还没有公司突破这个数字），UC现在已突破4个亿。未来有两个关键词，移动和亚洲。”俞永福说。“未来UC在中国与海外的用户数可能各占5亿。”海外是UC 这两年着力最多的点。它于2011年成立印度公司、2012年成立美国公司，据称今年即可做到印度市场份额第一。不过，如果仅仅是用户数量上的增加，鱼丸加鱼丸不会变成粗面。
第二，拓展开放平台，拉拢企业开发者。个人开发者对于商业模式追求的动力显然不如企业来得紧迫。在移动互联网中，独立应用的市场已经成为红海，且用户获取成本极高。相比之下，反而是浏览器的庞大流量不知如何泄洪。如若将类似流量引流至电商等网站中，不失为一个办法。
第三，寻找到中间页。其实UC目前遇到的问题，曾经出现在web端的百度身上，随后李彦宏提出了中间页战略，虽然并不能算彻底成功，但在去哪儿和爱奇艺身上还算有效。UC如何拓展自己的中间页，也算是一种选择。 被海外巨头收购，这恐怕是俞永福的更优选择。在美国人眼中，中国市场的入口同样奇货可居，更何况在UC的10亿用户布局中，有3亿是在海外。
第四，开发to-b市场。有底层技术便有发言权，to-c玩不转，在to-b上尝试一把也不无可能。在全球的二级市场上流通的股票中，从事to-b业务的IT公司占比要远高于to-c，而目前市场上真正to-b的移动互联网公司却远少于to-c，这意味企业级市场还有许多移动产品有待开发，to-b这个方向亦可一试。 资本环境给UC的选择并不多
UC独立成为真正的平台还有待时日。从外部资本环境来看，其实UC的选择并没有想象中的多。退出的方式无外乎两种，其一通过IPO在二级市场套现，其二则是并购。
“对于IPO，UC在2010年年底就达到硬指标了。对比360上市之前的两个关键指标，第一个是浏览器用户1.72亿，另外一个是收入3.7亿元人民币，UC早就达到了这两个指标，所以说我们的问题是选择一个好时机。”俞永福说。
在投资圈游历过5年的俞永福很了解资本市场、尤其是中概股目前的处境：“资本市场对中概股的信心在2013年绝对不会极速向上，仅仅有回暖的迹象。中概股在美国的信誉问题不是一天两天的问题，相反美国公司现在都是历史高点，谷歌、微软都是。 ”
但是俞永福对于UC的“概念”很有信心，“在未来的整个资本市场，我觉得只有两个主题，移动互联网和电子商务。如果我是PC互联网，我会冒着风险冲一把，但是UC是移动互联网，在上升期里，在未来有一个宽裕的选择。今天在二级市场融资可能比一级市场还要少。”
在虎嗅看来，尽管俞永福把IPO看做拈来之物，但对于券商来讲，故事是要美满的。浏览器未来在移动互联网市场中的角色仍然模糊。
此外，二级市场中仍未有移动游戏之外的公司出现，即便是Evernote、Pinterest、Foursquare也都仅仅表示今年准备IPO，甚至部分在新一轮融资中还出现遇冷。连美国移动互联网企业都无法被资本市场接受，俞永福的UC恐怕很难如他所想的那样，“我仅把IPO看做一个典礼”。
4亿用户，这是目前UC受众最大的底牌。放眼放去，无论上市与否，无论注水几成，如今移动互联网公司中，单款产品敢在口中喊出用户过亿，也不过掐指可数的腾讯手机QQ、微信、微博、百度地图、高德地图、360安全卫士、腾讯手机管家等十来款软件。至于过4亿的，目前除了UC，还没有第二家。
所谓祸福相依，正是由于UC这4亿用户过大的体量，也意味着能够融合它的“大庙”在并购市场上并不多见。从手中现金和估值体量来讲，有机会直接鲸吞UC的，数来数去也就只有四家――百度、阿里、腾讯、网易。
360，如若按照10亿美元的估值，哪怕再打个4折，都够周鸿割掉一大块肉，何况拥有手机卫士和手机助手两大法宝的360并不需要UC再来锦上添花。
同样，UC对于腾讯和阿里同样不是个好买卖。前者的QQ浏览器在国内与UC激烈竞争，海外市场又有微信作为触角，UC不是个很有价值的目标。阿里的布局则通常与自身业务相关联，显然UC并不符合阿里的标准。至于丁磊的网易，通俗一点说便是“抠”，特别是在投资时。若割掉几亿的肉，对于丁磊，还不如做畜牧业来的实惠（可能事实也同样如此）。
因此，只有百度这个在移动互联网门前徘徊的巨头，才有收购UC的需求。正如此前百度的《移动互联网报告》所列，在移动搜索网站的流量中，28.9%来自UCWeb，它是对百度移动搜索网站流量贡献最大的移动浏览器。
可惜李彦宏不傻。作为UC的最有可能的买家，百度没有必要按照10亿美元估值来评估对方。它看重UC，更多是出于制衡其他巨头的需要。 未来猜想
既然俞永福已经放出了对UC绝不妥协的声音，并规划出未来5年的道路，那我们需要来猜测下未来UC的结局。
第一条，依然是被百度收购。如果按目前的节奏走，时间拖得越长，UC浏览器对百度移动搜索的贡献恐怕越低，进而会直接体现在其估值中。从百度内部看，在其几大移动事业部中，已将产品的重要程度有所划分，如移动搜索、语音助手和百度地图等存在“入口”可能性的产品，均排在最高的优先级。浏览器即便在百度内部也仅仅是与百度相册、百度音乐等产品位列用于“卡位”的第二序列――UC作为一款在百度布局中处于次优序列的产品的估值显然会走上一条漫漫的下坡路。
第二条，被海外巨头收购，这恐怕是俞永福的更优选择。目前移动互联网公司在美国显然有被高估的倾向。在美国人的眼中，中国市场的入口同样奇货可居，更何况在UC的10亿用户布局中，有3亿是在海外，其中印度则成为首要目标。收购一家公司可以获得金砖四国中的两块金砖入口，有着优质的现金流，更何况估值“仅”为10亿美元，这在目前互联网股价奇高的华尔街并不算夸张。
关键词： W IFI 无线局域网 IEEE802.11
1、WiFi简介
Wi-Fi是一种可以将个人电脑、手持设备（如PDA、手机）等终端以无线方式互相连接的技术。凡使用802.11系列协议的局域网又称为wi-fi（wireless-fidelity，意思是“无线保真度”）。因此，wifi几乎成为了无线局域网wlan的同义词。
在无线局域网的范畴是指“无线相容性认证”，实质上是一种商业认证，同时也是一种无线联网的技术，以前通过网线连接电脑，而现在则是通过无线电波来连网，常见的就是一个无线路由器，那么在这个无线路由器的电波覆盖的有效范围都可以采用WIFI连接方式进行联网，如果无线路由器连接了一条ADSL线路或者别的上网线路，则又被称为“热点”。
2、WiFi的特点
IEEE802.11只负责在站点使用的无线的媒介上的寻址（Addressing）。分配系统和其它局域网的寻址不属无线局域网的范围。
IEEE802.11没有具体定义分配系统，只是定义了分配系统应该提供的服务（Service）。整个无线局域网定义了9种服务，
5种服务属于分配系统的任务，分别为，联接（Association），结束联接（Diassociation），分配（Distribution），集成（Integration），再联接（Reassociation）。
4种服务属于站点的任务，分别为，鉴权（Authentication），结束鉴权（Deauthentication），隐私（Privacy）， MAC数据传输（MSDU delivery）。
3、WiFi的特性
更宽的带宽
虽然IEEE启动了两个项目打算将802.11标准数据速率提高到千兆或几千兆，但至今也还没有形成初稿。
更实际一点的是802.11n标准将数据速率提高了一个等级，可以适应不同的功能和设备，目前，所有11n无线收发装置支持两个空间数据流，发送和接收数据可以使用两个或三个天线组合，苹果最新的Wi-Fi iPod Touch就含有一颗博通（Broadcom）的无线芯片，支持11n标准。
很快将会有芯片支持三、四个数据流，数据速率可以分别达到450Mbps和600Mbps。2009年初，Quantenna通信表示它已经研制成功4x4芯片，可以承载高清数字电视信号流。
Wi-Fi设备供应商Ruckus无线的共同创始人及CTO William Kish说：“虽然不会有很多客户端设备支持4个空间流，只要正确设计访问点，将可以利用600Mbps物理层数据速率，实现高速无线骨干网。”
你可以通过802.11s标准将这些高端节点连接起来，形成类似互联网的具有冗余能力的Wi-Fi网络。
更强的射频信号
11n中更多可选的性能特性将会出现在无线芯片中，无线客户端和无线访问点利用这些芯片可以使射频（RF）信号更具弹性，稳定和可靠，换句话说更象一个电线。
无线芯片制造商Atheros公司的CTO William McFarland说：“新的11n物理层技术将使Wi-Fi功能更强大，在给定范围内数据传输速率更高，传输距离更长”。
这些性能特性包括：低密度奇偶校验码，提高纠错能力；发射波束形成，它使用来自Wi-Fi客户端的反馈，让一个访问点集中处理客户端的射频信号；空间时分组编码（STBC），它利用多重天线提高信号可靠性。
McFarland说：“如今你带着一个有Wi-Fi功能的笔记本绕建筑物一周，你会发现数据速率下降或消失，但使用STBC后，连接将会继续工作”。
Wi-Fi功耗更低
802.11n在功耗和管理方面进行了重大创新，不仅能够延长Wi-Fi智能手机的电池寿命，还可以嵌入到其它设备中，如医疗监控设备，楼宇控制系统，实时定位跟踪标签和消费电子产品。可以不断地监测和收集数据，可基于用户的身份和位置进行个性化。
网络世界（Network World）博主Craig Mathias 写道“其它现代射频技术不能做到的，现在Wi-Fi都能做到了”。
Atheros的McFarland说：“随着企业无线局域网的建设，这些基础设施已经到位，现在只需要添加低功耗传感器就可以了”。
嵌入式Wi-Fi无线数据通信厂商首脑会议最近宣布的802.11a无线通信以各种插件形式提供，让设备使用不拥挤的5GHz波段，Gainspan提供的11b/g无线设备带有一个IP软件堆栈，电力消耗非常低，一块标准电池可以运行几年，Redpine Signals提供了一个单流嵌入到11n无线通信中。
改进的安全性
互联网最具破坏性的影响是通过盗窃身份证明，拒绝服务攻击，侵犯隐私，刺探以及缺乏相应的信任手段对用户造成的伤害，移动网络使这一情况变得更糟，如果用户信任当前打开的Wi-Fi连接，有可能使他们遭受毁灭性的风险。
IEEE最近批准了802.11w标准，它保护无线管理帧，使无线链路更好地工作，Networks公司首席分析师Matthew Gast说：“Wi-Fi客户端现在可以接收和采用‘落地网络’信息，在此之前这个信息可能是由攻破访问点的黑客利用MAC地址伪造的，11w标准切断了这种攻击”。
Aruba Network公司战略营销主管Michael Tennefoss说：“Wi-Fi将会使用基于身份的安全，在Wi-Fi网络中，安全策略与用户关联，而不是与端口关联的，这样的好处是用户可以在家，办公场所，酒店，分支机构和公共场所移动，安全性不会受到影响”。
与非Wi-Fi网络的协作
如果你是T-Mobile Wi-Fi用户，但你现在处于另一个运营商提供的热点范围内，那你是不能使用Wi-Fi的。在未来，你的Wi-Fi设备能够查询到“外网（其它运营商的无线网络）”服务，并可以安全地接入，你的用户身份将和你一起漫游，使你能够使用各种不同的Wi-Fi服务。
802.11u标准出台后用户将会更灵活地使用无线网络，未来的 Wi-Fi为了会对外广告它们的服务，只要你服从它的条款就可以链接到它们，根据你的身份，你可以访问其它网络中所有或部分服务的子集，在紧急情况下，你可以获得最基本的连接和功能，802.11u标准计划在2010年6月最后审批。
4、WiFi的应用及前景
现在WiFi的覆盖范围在国内越来越广泛了，高级宾馆、豪华住宅区、飞机场以及咖啡厅之类的区域都有WiFi接口。当我们去旅游、办公时，就可以在这些场所使用我们的掌上设备尽情网上冲浪了。
Wi-Fi的规模商业化应用，在世界范围内罕见成功先例。问题集中在两个方面：一是大型运营商对这一模式的不认可；二是本身缺乏有效的商业模式。但基于Wi-Fi技术的无线局域网已经日趋普及，这将意味将来可以十分方便的应用。一旦存在Wi-Fi网络的公众场合，解决了运营商的互联互通、高收费、漫游性的问题，Wi-Fi将来从一个成功的技术转化为成功的商业。
参考文献：
[1] 张献英。第四代移动通信技术浅析[J].数字通信世界。2012（6）
【关键词】互联网金融；双十一；消费金融
伴随着时代的发展，传统消费金融模式已经越来越难以满足消费者的金融需求了，新时代必然就会出现新市场，在这种激烈的供需矛盾下，结合互联网的发展，新的市场在新科技下孕育而出。互联网消费金融的出现，立刻茁壮成长，突破当下的金融市场的困境，爆发巨大能量，高速增长，迅速开拓了巨大的市场空间。据数据显示，2015年的中国互联网金融市场，是发展最火爆的一年，交易规模大s是1400亿元，增长速率达到了444%，预计到2017年，将增长至9000亿元。
一、互联网消费金融的商业模式
（一）传统银行消费金融模式
把信用卡和消费贷的服务提供客户是传统消费商业银行最主要的消费金融模式。信用卡是最常见也是普及最广的类型，能消费，取现，受众非常多。它主要特点是，不受消费限制，还款方便，能全额，能分期，分期方式灵活多变，能最大化的满足客户的需要。消费贷则比较麻烦，需要客户通过银行客户经理向银行提交申请。一般来说，消费贷额度不高，流程复杂，申请材料的准备比较麻烦，银行审批周期长，放宽周期慢。当然，传统银行也有非常明显的竞争优势，首先是它的网点普及率广，信誉能够得到保证，能够覆盖全国，深受客户信任。其次是商业银行非常擅长风险管控，拥有风险管控模型和系统，利用先进经验时时刻刻分析实验，最大化的降低自己的金融风险。最后是银行的产品种类繁多，非常丰富。根据不同客户，不同种类人群能制定出相对应的消费金融产品，并且还可以提供金融业务。
然而在面对互联网金融公司的竞争挑战下，传统银行也已经逐渐意识到单纯的线下渠道已经不能满足客户的需求，开始纷纷寻求突破口，开发研究线上金融服务平台，提供线上金融服务，逐步减小与互联网金融公司的差距。
（二）互联网金融的消费金融模式
互联网金融主要提供的两种消费金融模式，第一种是阿里巴巴和京东等电子商务为主的互联网公司，它们是自身发起消费金融服务。例如京东上线京东白条，淘宝支持蚂蚁花吧，它们是给自己的客户提供服务，垫付资金给客户，让客户购买自己平台内的商品。第二种是由第三方平台发起的，比如说分期乐、趣分期等。它们更多的是向固定群体提供消费金融服务模式，比如说，针对白领的小额贷，针对学生的分区购物等服务。它们只提供资金，并以利息的方式实施盈利，资金可以在电子商务平台使用，也可以现金消费。相比于传统模式，互联网金融这几年飞速增长，迅速壮大，实现了高速增长，以“双十一”购物节为例，2015年互联网消费金融市场交易规模为336亿元，其中蚂蚁花吧100亿，京东白条分期80亿，其他158亿，环比增长108.8%。20156年互联网消费金融市场交易规模为720亿元，蚂蚁花吧240亿，京东白条180亿，其他300亿，环比增长214%.预计2017年将达1386亿。
二、互联网消费金融的运营模式
（一）拥有自身供应链的消费金融平台
拥有自身供应链的消费金融平台，主要涵盖了电商系、产业系两种模式。电商系消费金融平台，主要是利用自身电商平台，想自己的客户提供分期购物和小额消费贷款，方便客户购买自己平台的商品，满足客户的需要。它拥有庞大的线上零售网络和大数据，能针对客户进行精准推送，在细分市场优势非常明显，具有很强的竞争力。主要是以京东白条和蚂蚁花吧为代表。与电商系不一样的是，产业系消费金融平台得到了国家的认可，拿到了国家消费金融牌照，自创出线上线下相结合的经营模式，以金融带动自身的经营，为客户提供分期购和小额贷。主要代表有海尔、苏宁，国美等消费金融公司。
（二）依靠他有供应链生存的消费金融平台
依靠他有供应链生存的消费金融平台，主要有支付系统、征信系统和网贷系统三方面。以拉卡拉为代表的支付、征信系统主要是依靠大数据和信用评分模型，借第三方电商平台，为客户提供分期购和小额贷。以网贷融资作为资金来源的网贷系统同样是依靠第三方平台，为签约的客户提供分期购和小额贷服务。主要是以分期乐、爱学贷为代表。
三、互联网消费金融存在的问题
（一）法律制度不完善
虽然中国人民银行等十部委在2015年7月了《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》，为不同领域的互联网金融发展树立了标杆，指引了发展方向。但是基于传统金融提出的法律法规，并没有对互联网那个消费金融做出明确规定。例如银行法、保险法和证券法。
（二）未能有效管控
京东金融、蚂蚁金服等快速崛起的互联网消费金融企业实际从事的都是金融业务，但是仍然被定义为商业企业，未被金融监管纳入监管范畴。同样开展消费金融业务的银行、汽车金融公司则受到《个人贷款管理暂行办法》等相关法律的限制。这种定义，使得监管不对等，给了这些互联网消费金融公司很大的自由发挥空间，导致它们缺少了法律法规的监管。直接给了这些消费金融公司便利，让它们拥有更大的竞争优势在市场上竞争，大大的限制了传统消费金融机构的创新，同时不利于互联网金融的健康发展。
（三）人行征信系统没有收录互联网金融信息
由于人行征信系统没有收录互联网金融信息，导致这些金融机构在经营时无法正确的分析大数据，准确得到客户的信贷信息，容易造成较大的信用风险。同样，出于对客户信息资料的保护，互联网金融机构也不会把客户信用资料给到传统消费金融，传统消费金融也存在信用风险问题。
四、促进互联网消费金融发展的建议
（一）建立完善的消费金融行业法律制度
消费金融行业如想要更快速更健康的发展，必不可少的就是要建立一套健全的法律法规制度，严格把互联网金融行业监管起来，规范互联网金融的行业，促进消费互联网金融的快速发展。在美国，专门制定了一系列的法律法规来限制消费金融。这些法律法规的实施，不仅构建了长期稳定的消费金融发展环境，还让整个消费金融市场变得更透明、更公平和更安全。建议加快制订相应的法律法规，共同建立良好的消费金融市场环境，促进经济的健康发展。
（二）加强管控互联网消费金融
建议将互联网消费金融监管起来，纳入监管系统中，运用先进的科学科技技术精确管控其资金、信息和资产情况，监控其是否合规合法经营，防范金融风险。维护消费金融市场的稳定发展。目前的互联网消费金融均无法做到对其全方位的监管，一旦经营不善，个人及企业都会遭受经济损失，进而会直接影响到向传统消费金融申请贷款的客户的质量或造成客户无法正常还款。
（三）建立完善的社会征信体系
建议加快步伐完善社会征信体系，完全吸收互联网消费金融信息，加快建立完全覆盖个人信用信息的数据库，促进互联网金融信息和个人征信系统信息的数据融合。逐步建设成信息涵盖多元化、人群群体各样化、分布广泛化的个人征信系统数据库。推动构建完善的消费金融控制体系，建立消费领域新产品、新业态、新模式的信贷风险识别、预警和防范机制，提升金融机构风险防控能力。
参考文献：
[1]龚丹丹，张颖.互联网金融模式下消费信贷的比较及风险控制研究[J].征信，2016，（01）：82-85
[2]黄小强.我国互联网消费金融的界定、发展现状及建议[J].武汉金融，2015，（10）：39-41
[3]尹一军.互联网消费金融的创新发展研究[J].技术经济与管理研究，2016，（06）：67-71
当今社会的互联网产业的急剧发展使得网上的数字产品越来越多，而相关的数字产品的定价的问题一直是有关的利益方面在积极探索的一个问题，本文通过具体的数字产品的特点和相关的交易的成本的详细的分析，对于分析定价中会遇到的问题以及网络环境下的数字产品的定价的策略给出了相应的对策。
【关键词】
数字产品；定价策略
数字产品的使用如今已经对于社会的各行各业的发展都有着十分重要的作用，而且还如同实体的物质一样具有满足某方面的需求的特点，所以在移动互联网飞速发展的今天，数字产品对于社会的进步和发展的推动作用越来越重要。依托于互联网的分享平台，数字产品的制作、销售、传输和分享等方面的技术正在飞速的发展，在互联网的平台上如何为数字产品进行合适的定价日渐成为一个迫切的需要解决的问题。
1 数字产品的定义与特点
1.1数字产品的定义
区别于以往的经济学的定义中的商品的定义，数字产品一般可以分为广义与狭义两种，狭义的数字产品指的是在网络上以数字格式而存在的交换的物体，广义上的数字产品在狭义的基础上又增加了最新的基于数字技术的电子产品或者是将其转化为数字的媒介形式从而可以在网络上来进行传播，还有就是依托于外界的物理的中介而存在的产品。还有一种就是依据数字产品的用途，从而可以把数字产品分为内容性的产品，用于信息交换的工具还有就是一定的数字过程和服务等等主要的三种类型。内容性的产品一般就是将传统的报纸，书籍还有电影在网络上进行传播。信息交换的工具主要就是现在比较常见的一些票类的网上预订一类的形式，最后的数字过程和服务就是使用网络工具来进行诸如网上的教育和一些可以很好地互动的游戏这些形式。
1.2数字产品的特点
数字产品一般具有以下的几个特点：第一，不同于传统的物理的形态存在的东西，数字产品一旦在网上生产传播开来，就是永久的存在的；第二，可以依据用户的一些习惯而对数字产品进行一定的修改来进行私人的定制化；第三，突破以往的时间和物理空间上的限制来进行传播和一定的交换，这样就具有了非数字产品无法比肩的优势。
2 数字产品的价值
在经济学中的相关的定义是产品的本身的价值决定了其价格，所以要明白数字产品的价格，首先就要清楚数字产品的本身具有的价值。按照传统的经济学的理论中，价值是与产品中的劳动相互挂钩的，但是这种定价的方式已经完全不可以解释现在的一些有关于数字产品的现象，数字产品的本身的价值完全取决于市场上的用户的使用量，在人们的某个方面的需求有多少被数字产品所满足。实现数字产品价值的主要的手段就是通过价格来有所体现，所以对于数字产品的价格的研究就在一定的程度上成为了数字产品实现其价值的主要的内容。
3 数字产品的本身的成本的确定
在网络上，由于并没有统一的已经形成的一些标准，使得数字产品的交易的市场存在一定的混乱性，市场定价的混乱给数字产品的推广使用带来了一系列的使用上的不便，这样就在很大的程度上削弱了数字产品的优势。网络环境下的数字产品的一些成本主要就是生产、流通，还有价格的形成的成本这几个方面来组成。生产成本主要是指对于数字产品的提供者在开发数字产品的时候所付出的脑力劳动，以及相应的时间上的成本；流通的成本就是主要指产品完成以后将产品送到用户手中以及相关的进行的广告推广方面的一些费用，而价格的形成就是在最终的合理的价格出现的过程中所产生的一些博弈的行为。为了给数字产品进行合理的定价，就需要考虑综合数字产品的一系列成本等相关的因素来确定合理的价格。
4 在网络环境下数字产品定价的过程中出现的问题
由于数字产品的特殊性，使得数字产品交易的双方都对于如何确定数字产品的合适的价格没有具体的衡量的标准，在实际中随意定价的行为大量的存在，造成了数字产品的市场乱象丛生。数字产品本身的市场中的产品类别就很丰富，数字产品在内容上的差异也都会带来不同的用途，而且在网上的特殊的环境之下消费者对于不同的数字产品也都会有不同的价值的感受。正因如此，传统的单一的边际成本的定价方式会在一定的程度上不利于数字产品正常的发挥其优势，会在一定的程度上压抑数字产品的提供者对于数字产品的创新性的开发需求，造成降低数字产品的利用率以及减少对于社会经济效益而带来损害。
5 关于数字产品的定价策略
5.1定制定价模式
依据消费者的区别于传统大众的特殊的要求，来为所提供的数字产品实现特殊功能的定价方式，对于数字产品的生产者来说，在定价中首先对在网络世界中的数字产品进行差异化的设计是关键，可以方便的对某一项特别实现的功能进行专门的针对性的操作，这种方式的使用在具体的操作中也需要注意一些细节的问题，比如定制之前的交流沟通中由于不可避免的存在一些误差，这些误差又会对定制的最终的决策产生一定的影响，这样就会给数字产品的定制带来一系列的问题。
5.2产品捆绑定价模式
对产品进行捆绑是实现数字产品差别化的一种重要的方法。这种方式由于易于操作，使得其在数字产品的提供商中的差异化定价的方式中占有十分重要的地位。具体的做法就是消费者在买某一项的产品服务的时候，也必须相应的购买其他的搭售的其他的数字产品。而且这种方式在如今的数字产品的营销中变得越来越重要，在网络的环境下，对于一些数字产品进行捆绑销售是为了最大的推广产品的市场份额。
5.3免费的定价策略
由于数字产品本身具有易于复制的特点，免费的策略一般使用在数字产品中的软件产品，对于它的复制进行一些方面的限制措施，免费的商业模式是在具体的软件的使用的时间，使用的次数以及相关的功能方面进行一定的限制。比如使用微软的压缩软件就是这样，使用是有一定的时间的限制的；现在视频网站也是这样，免费为你提供全面的视频信息，但是你必须忍受越来越长的广告时间，如果想要跳过广告，必须交钱成为会员，通过类似这样的方式来限制某方面的功能。免费的商业模式中，它是通过免费来培养用户的习惯，以及相应的削弱用户的体验的感觉之后，就会开始收费。这个时候带来的利润就可以全部弥补之前的损失。
6 结语
综上所述，对于数字产品的定价问题，需要我们综合的考虑其成本构成，以及在定价中所遇到的具体的问题，合适的使用以上的三种定价的方式来进行最终价格的确定，当然还要最大的把消费者的支付的意愿考虑进来，只有综合的考虑了所有的以上的方方面面的限制条件，才有可能做好数字产品的相关的定价的工作。
【参考文献】
