时间：2023-08-30 16:48:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇旅游的商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘要：SoLoMo 是基于位置和移动网络提供的一种社交化的服务，应用于旅游业，可以为游客提供基于移动网络和当前位置的本地化、社区化的旅游服务。本文以自助游散客用户群体的特色体验旅游需求为切入点，对基于SoLoMo 的特色体验旅游商业模式进行研究，并分析其商业模式的构成要素，构建特色体验旅游商业模式构成要素结构关系模型。
关键词 ：SoLoMo；特色体验旅游；商业模式；构成要素；结构关系模型
一、基于SoLoMo 的特色体验旅游商业模式的提出与界定
SoLoMo 是著名IT 风险投资人约翰·杜尔在2011年2月提出的概念。他把移动互联网时代最热的三个
关键词 整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移动网络）。SoLoMo是基于位置和移动网络提供的一种社交化的服务，是互联网未来创新和发展的趋势，应用于旅游业，So可译为Society（社区化），具体是指可以为游客提供基于移动网络和当前位置的本地化、社区化的服务，非常适合自助游散客，满足他们的个性化旅游需求，为他们提供个性化的旅游服务。
特色体验旅游的商业模式是对旅游目的地的旅游产品细分化，为喜欢新、奇、特、想以独特的个性化的视角来深度体验旅游目的地的细分人群提供个性化的旅游需求解决方案。本文将以自助游散客个性化旅游需求中的“特色体验旅游”需求为切入点，将“特色体验旅游”元素聚合起来，运用SoLoMo的服务方式，满足游客的“特色体验旅游”需求，基于目的地旅游资源构建以“特色旅游活动+特色住宿”为核心的商业模式。
二、特色体验旅游商业模式构成要素分析
特色体验旅游的商业模式是以自助游散客新奇特的个性化旅游需求为切入点，提供“特色旅游活动+特色住宿”产品满足用户需求，定位为运用更适合这部分用户的移动互联网方式，为想以独特的个性化视角来深度体验旅游目的地并对价格因素不敏感的细分人群服务。
特色体验旅游商业模式是以创造用户价值主张为出发点，围绕价值主张进行企业定位，决定企业提供的价值内容，并构建相应的价值网络，确定企业的营销策略、企业核心能力，搭建伙伴网络，关注客户关系，明晰盈利模式。主要构成要素包括：用户价值主张、价值网络、营销策略、核心能力、伙伴网络、客户关系、盈利模式七个要素。
用户价值主张：即用户需求的利益组合。特色体验旅游企业首先应关注目标用户的需求，围绕目标用户的需求提供价值内容，决定企业的定位，提供细分产品。企业定位时还应考虑企业自身在价值链中的角色，使企业在不断变化的环境下获得持续的生存。
价值网络：即特色体验旅游企业的运营组织架构。构建合理的组织架构能够保证企业向目标用户高效率的传递价值内容并更好的为企业进行价值配置。企业需要将创造价值的组织模块构建成高效可操作的价值网络。其中关键业务流程设计，应以效率和提供优质的服务为原则；设立技术和数据分析模块，基于技术的商业模式需要技术的支持，同时也受制于技术的发展，需要不断更新自己的技术手段。数据更是移动互联企业的一笔财富，它能使企业更了解自己的用户。同时组织架构应注意融入创新机制，无论是产品的创新、管理的创新、商业模式的创新对企业的可持续发展都非常重要。
营销策略：即特色体验旅游企业获取用户的一系列途径和方法。企业如何辨识用户、接触用户、吸引用户、保留用户、分析用户数据、创新产品、不断提升用户价值。这些都是企业营销策划需要做的工作。营销对于互联及移动互联企业至关重要，它是企业流量的重要获取途径，没有流量企业就没有机会将用户需要的信息传达给用户，为用户服务的同时无法获取用户。同样有一定流量之后企业如何持续获取用户、保留用户、增加用户粘性及如何有效的建立产品的分销渠道也都需要营销策略发挥重要作用。
核心能力：即特色体验旅游企业获得可持续竞争优势的能力。企业的能力应与资源匹配，以保证达到企业经营的预期效果。同时企业应有关键资源的获取能力，获取企业运转所需要的相对重要的资源。但企业更应发掘有价值、稀缺性、模仿成本高或无法替代的核心能力，才能获得超出平均水平的收益并获得企业的持续竞争优势。旅游移动互联企业应将为用户极致的服务作为企业的核心能力进行培养。
伙伴网络：即特色体验旅游企业以更好的为用户创造价值为目的，与其它公司之间建立的合作网络。互联网的本质是连接、开放、协作、分享，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。移动互联企业要积极的以开放的心态与可能的伙伴建立合作网络，最大程度的扩展协作，不仅仅是与协作方对接整合资源，更是要建立多方共赢的生态系统。另外伙伴网络中合作模式的选择也至关重要，关系着企业和伙伴在价值创造活动中是否均能获益，影响着未来合作关系的发展。
客户关系：即特色体验旅游企业为达到经营目标，主动与客户建立起的某种联系。客户关系对互联及移动互联企业具有特殊意义，不仅是作为企业营销或者企业服务的一个附属项目，而是企业的核心内容。高度关注客户关系可以增加用户粘性，提高用户重复使用率，甚至产生粉丝并变现为粉丝经济。用户对企业持续的关注和使用也是企业获得稳定收入的来源，同时给企业带来巨大的利润潜力，是企业向平台方向发展的重要途径。
盈利模式：即特色体验旅游企业相对稳定和系统的盈利途径和方式。盈利模式包括收入来源、成本结构和利润潜力。盈利是企业价值的最终体现，成功的盈利模式能给企业带来持续的利润增长。企业应找到清晰明确的盈利模式以保证企业价值的最终实现。
上述七种商业模式的构成要素共同作用，构建了特色体验旅游的商业模式。用户价值主张决定企业的价值网络、营销策略、伙伴网络、盈利模式；营销策略、价值网络、伙伴网络共同维护客户关系；核心能力作用于企业的整体运营。其结构关系模型见图一。
体验旅游的时代已经到来，能够抓住体验旅游时代旅游者的核心需求就能更快的占领未来市场的先机。特色体验旅游正是找准了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕细作。特色体验旅游不仅是体验旅游，更是深度的体验旅游，一种特殊角度的体验旅游，更符合未来年轻旅游者的旅游需求。这种新的商业模式将带给旅游者一种全新的旅游方式，同时这些优质的用户也将给企业带来更大的利润空间。
参考文献
[1]臧丽娜,李欣.基于SoLoMo应用的传播互动新模式[J].济南:山东大学,2014（7）:130-133.
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[3]王波.中国移动互联网行业研究[D].武汉:华中科技大学,2013:3-4.
[4]牟少霞.基于智能终端的移动电子商务商业模式研究[D].济南:山东师范大学,2014（4）.
[5]张玉篙.移动商务在生态旅游中的应用探讨[J].管理学家,2011（3）:15.
关键词：民族文化旅游；商业模式；资源扩展
中图分类号：F590 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-02
在推动经济发展的过程中，民族文化旅游成为民族地区非常重视的一个方面。民族文化是人文旅游资源的重要组成部分，因具有很强的民族性所以具有很大的吸引力。所谓的文化旅游，是指以历史文化遗存、自然风光为基础进行资源扩展或者以文化活动作为核心产品的旅游。[1]民族文化旅游当然是把民族文化作为一切旅游开发资源的基础。有学者指出，凡是与文化旅游相关的活动，我们可以称之为“活动经济”。民族文化旅游活动就是一种动态的、体验的文化旅游活动。
一、民族文化旅游及其资源的扩展
民族文化旅游是文化产业活动的形式之一，也是文化旅游的发展模式之一。目前，在很多民族地区，这已经成为一种推动民族经济发展的新方向。这种文化旅游的经济模式是以本地人文或自然风光为依托组织、举办的各种活动。很多地区举办的节庆活动、观光活动、民族文化节、那达慕大会、泼水节等都是民族文化的代表，如果通过这些活动所带来经济上的消费效益就是活动经济的典型代表。民族文化旅游当然也包括交通、餐饮、住宿、民族文化产品消费等，因此，我们似乎可以说民族文化旅游是全行业性质的。对于民族文化旅游，体验、感受、交流、娱乐是重点。很多民族地区，旅游地点有很多的配套设施，比如出租车、宾馆、饭店、娱乐场所，这里面都应该包含一些体验性的活动。这里包含两个问题，即：一为民族文化和旅游相互交织如何带来经济效益；二为民族文化旅游产业的商业模式。现在很多地区的文化旅游已经改变了传统的人文景观和自然景观的旅游，有更多新的元素加入进来，比如商务旅游、会展旅游、生态旅游、民族风情旅游、湿地旅游等。新的旅游因素的注入，已然使旅游不是过去单一的浏览式旅游，过去传统的自然资源和人文资源都是有限的，需要扩展，这些活的文化因素的注入使得旅游的开发模式有了新的变化。
民族文化旅游资源的扩展与人们的生活方式、生活水平有关。人们生活方式的改变，也扩展了民族文化旅游资源的领域。民族文化旅游的重点是民族文化，民族文化是旅游的灵魂。随着国内旅游业的逐步升温，民族文化旅游可以衍变成以文化体验为主的动态性旅游。一个民族地区的最大卖点应该是其中包含的文化内涵及深度文化故事，从而用以打动人、感染人，民族文化旅游产品还可成为增加民族文化旅游取得市场效应的手段之一。人们去民族地区旅游，消费的就是对民族文化的感知，感受文化、体验文化已然成为民族文化旅游的最高级形式。
民族文化旅游要对以往的旅游观念进行更改，要突出动态性的经济与文化旅游之间的联系，要体现出体验与旅游的联系。因人们生活方式的改变，旅游群体也发生变化，现在的教育者、企业人群、参会人员等都成为旅游主体。那么，对于民族文化旅游资源扩展，就需要注重通过构建大型旅游项目扩展旅游资源。项目引进是一方面，景观设计也很重要。有的民族地区的自然景观非常独特，它完全可以通过自然景观弥补硬件设施。另外，民族文化的体验需要深度开发。比如，1998年在贵州省建立了中国乃至在亚洲的第一座生态博物馆。它是一种保护民族文化，保护生态，使得人类与自然处于一种和谐发展关系的理念，这对于我们这样一个有着自然风光且文化多样的国家来说，有很大的发展空间。生态博物馆的“生态”当然包括自然生态，也包括人文生态。它的主要功能是用于所在地居民以及向旅游参观者展示自身的文化，是对自然和民族文化进行整体性保护的一种新型博物馆形式。它将在某一特定自然环境下的活态文化为展示内容，将民族文化在原生地上予以展示，让参观者来此地真正感受到原生态文化。这是对传统旅游产业发展模式进行了创新和改造的典型，由原来的观光旅游向体验和感受文化转型。
二、民族文化旅游发展商业模式的探讨
对于商业模式的定义，不同学者有不同观点。Powell指出商业模式是开办有利可图的业务包括客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。高闯、关鑫认为商业模式是一种基于价值链创新的企业价值活动；[2]张向国、吴应良认为商业模式是通过整合产业链构筑起来的一种以顾客为核心的价值创造体系。[3]民族文化旅游开发的商业模式，主要是对民族地区的自然风光资源和历史文化资源进行文化上的扩展及新内容的建设，这些建设可以包括举办民族文化产业链、会务展览、生态旅游等。当然，最重要的是民族地方的文化旅游需要结合自身的特点考虑商业模式的开发。
1.基于民族文化保护的商业开发模式。这是一种首先以保护为主的一种商业开发模式，要基于保护文化，使文化具有原真性，争取不改变原生态文化基础上而开发的一种商业模式。在民族地方可以以历史文化遗迹、民族工艺品、民俗风情、民族文化文物、古迹、民族村寨等为开发对象，主要的开发类型有各种博物馆，比如生态博物馆、民俗博物馆、各种民族文化遗存博物馆，遗址公园等，让游客感受民族文化，民族历史。这一类型的民族文化开发的商业模式要以保护民族文化为主。旅游对保护也有积极正面的影响，民族文化保护的好，旅游便有了好的资源；旅游发展好了，经济效益好了，可以为有效地保护民族文化提供更好的资金和物质保障。
2.民族文化旅游成为产业链的一部分内容。民族文化旅游包含的内容应该是广泛的，对产业链的延伸比如可以让游客在晚间还可以看一些演出，一些清吧、酒吧、歌厅等都可以是产业链的一部分。
旅游产业和民族文化相结合，以产业相互融合为突破点，这样可以促进产业之间的融合和相互的发展。民族地区本身有自己的民族文化资源可供利用，要运用本地民族文化资源，用一些新的文化创意进行建设，使文化创意贯穿在旅游产业中，做到旅游和文化相结合。对文化产业的一部分内容即文化产品进行宣传，吸引顾客的眼球，把民族地区文化景点、文化产品都能做好做强，让游客能够感受到民族文化的深刻内涵，深知民族文化，也提升对民族文化的认知度和满足感。旅游和民族文化相结合，尽量充分发挥各种行业优势资源，实现高品质化的产业增长。要适时地制定出产业发展战略，并找专业人士进行精心策划，不断地推出文化产产品，从而使民族文化旅游成为产业增长的新契机。为了更好地推动民族文化旅游，就需要对文化产业做更好地分析、规划和扩展。通过文化产业规划对现有的旅游资源进行扩展，可以有很好的效果产生。
3.主题公园与地产结合的形态。文化主题公园开发的商业模式主要是以民族文化作为主题，采用现代科技和多种活动结合的方式，把娱乐、休闲和服务都串联起来融为一体的一种民族文化旅游开发模式。主题公园应该是主要发挥的一个项目，目前，国内比较有名的迪斯尼乐园和港中旅集团的温泉及其地产模式，因为包含的是娱乐、酒店及旅行等内容的产业链，这种商业文化模式似乎可以给民族文化旅游一些借鉴。
4.专业化的形态。民族地区每年要有接纳大型会议的安排，要力争把会议服务及其产业链做到最优，酒店、餐饮、娱乐等都要高标准严要求。要求既要专业化，还要一体化，让来者深切体验到当地民族文化。还可以举办一些以某个论坛为主的专业化会展，比如车展、服装展、瓷器展、书展等，这种主题性质的活动不仅可以吸引更多的游客，还可以获得一些广告赞助等在内的各种收入。
5.民族文化创意产业园。这种模式要与民族文化及相关产业相关联，具有一定鲜明的文化特征用以吸引外界，可以形成一个串联的集生产、交易、居住及休闲为一体的功能性园区。这需要投资耗大，用于对文化及产品的生产、发行及消费。比如东北的赫哲族，因为自己本身的民族文化，自然环境的优美，加之生产的民族产品吸引人，完全可以建立一个民族文化产业园区。政府也可以规划建设或大力支持并对民族文化园区进行有效管理与指导，把握好民族文化产生的社会效益及经济效益，引导文化园区有效合理地发展。
三、结论与建议
上文所述，民族文化旅游的商业模式，最为主要的是有几个方面需要注意：一是要为民族文化旅游产业发展良好的生态环境，政府要支持民族文化旅游活动；二是要改变过去的旅游方式，把浏览式旅游改变为体验式旅游，迎合游客的精神需求；三是民族文化产品要符合市场的经营管理机制。
1.良好的生态环境。无论什么类型的产业发展，其商业模式的成功均需要良好的外部生态环境做支撑。民族文化旅游要想发展的好，要积极发展相关的产业配套设施，完善相关的政策法规都是民族文化旅游商业模式发展的基础。同时，政府还要给予一定的配套设施的支持，对一些公共服务设施要本着为民众服务的无盈利准则，给予关注与支持。政府对于一些民族文化资源，要认真保护和传承，对未来社会的文化传承机制要给予一定的氛围。政府还要完善文化产业相关的制度、政策及服务体系，积极营造有利于民族文化旅游产业的外部发展环境，使民族文化旅游产业能够有市场价值的体现。
2.改变传统旅游方式，迎合市场需求。商业模式的成功还需要积极迎合市场。民族文化旅游产业的商业模式要创新，深度挖掘民族文化的内涵，将民族文化内涵融入到旅游开发中，两者结合创造出更新更好的价值。传统的旅游方式就是游览景点，民族文化旅游要突破以往的旅游方式，将游客的体验放置到民族文化旅游中来，让游客深刻体会到民族文化。将民族文化融合到旅游的环节里，开发旅游产品、旅游活动、建设景观等。游客要体验民族文化风情，比如彝族的火把节，傣族的泼水节，游客不再只是观看，而是深深融入参与到节庆活动中去。市场是讲究经济效益的，在开发民族文化旅游产品时要突出民族风格，打造不同的民俗文化产品，立足文化创意，策划有民族特色的文化活动，吸纳更多的游客，创造经济效益的同时也发挥社会效益。
3.实现产业价值。经济市场中，实现产业价值才是成功的最关键，这关系着产业的顺利发展。从民族文化旅游看，利用民族文化作为宣传打造文化旅游创意品牌，可以通过民俗文化活动宣传品牌，利用一些节庆活动，展示民俗文化风情，扩大民族文化品牌影响力，还可以依托当地的民族文化、历史文化、民俗风情等，利用现在各种媒体，广播电视短信等扩大民族文化旅游的范围。这一切事民族文化旅游崛起的基础，在此基础上，要整合文化资源，发展好产业具体的经营和销售，但也要注意避免企业为了经济利益不择手段地对民族文化旅游资源的破坏。
参考文献：
[1]陈少峰，张立波.文化产业商业模式[M].北京：北京大学出版社，2011，185.
[2]高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理——一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济，2006（11）：83-90.
关键词：文化产业 全产业链 商业模式
文化产业是 21世纪极具潜力的朝阳产业，其发展态势备受世人瞩目。按照《文化部“十二五”时期文化产业倍增计划》，“十二五”期间，我国文化部门管理的文化产业增加值年平均增长速度要高于 20%，2015 年的文化产业增加值比2010 年至少翻一番，从而实现倍增的奋斗目标。
文化产业要得到大的发展，必须有好的商业模式。世界管理学大师彼得·德鲁克说过“今天企业之间的竞争已经不是产品和服务之间的竟争，而是商业模式之间的竟争”。商业模式是一种可盈利的方法，是企业核心竞争力的主要源泉。文化企业经营需要重视商业模式的发现和改进，有必要探索和借鉴新型商业模式。
一、全产业链的内涵、特征和启示
“全产业链”最先是由中粮集团提出的一种商业模式。该模式具有“整合上下游资源”、“多个产品整体运作”、“链条式管理”、“各环节衔接，产业链贯通”的特征。由于它整合上下游资源、多个产品整体运作，所以公司各产品的发展成为一个整体，且下游产品具有高附加值；由于它实行链条式管理，各环节衔接，所以关键环节能够有效掌控，且创新与品牌发展贯穿始终。因此，全产业链模式有很强的竞争力，尤其是，在带来较高、持续、显著性盈利的同时，能够快速反映消费者的信息，促进上游环节的创新与改善，使企业对市场的反映更敏感、更安全。
中粮集团率先提出的这个发展模式现如今已被文化产业借鉴。全产业链商业模式是最能反映文化产业特性的商业模式。目前比较成功的案例有《武林外传》。《武林外传》文化产业链具备文化和影视基地、相关剧本、合适的导演和演员、市场推手、稳定的消费群体等一系列构成要素。“武林外传”全产业链运作的成功启发我们或可将此模式推广，不仅是影视产业，更应该扩大到整个文化产业。
全产业链的商业模式给河北省文化产业改革和发展提供了启示和发展空间。
首先，河北省文化产业规模以上企业较少，文化个体户较多的问题非常突出。2004 年，全省共有文化个体经营户59828 家，从业人员 14.8 万人，实现增加值 34.6 亿元，占全省文化产业增加值的29%，规模小、分布散、整体实力弱，影响到了河北省文化产业的综合竞争力。如果能够实现产品整合、产业链贯通，将极大节约资源，提升产品价值含量，推动文化产业的健康良性发展。
其次，文化观念滞后，产业意识欠缺。一些地方和政府部门对依照市场经济规律开拓文化市场缺少研究，一部分文化产业经营者自身的市场意识也很淡薄。目前国办文化企事业单位的管理者不少是来自于演职员队伍，对产业经营往往是从实践中摸索得出的朴素管理方法，缺少必要的现代管理、营销理论修养。市场经济需要有经济的头脑和现代化的经营、管理理念，尤其全产业链商业模式是一种新型商业模式，需要产业链各个环节的运作和掌控，务求悉心学习和实践，而非一朝一夕之功。
再次，文化产业管理体制不顺，尚未从“ 大文化”的角度理顺管理体制。文化产业按行业不同，目前是由多个部门分头管理。此种政出多门、职能重叠的状况不利于对文化产业进行统一的规划和资源的整合，已经成为束缚文化产业发展的体制。社会健康发展的根本之一，在于制度和体制。文化产业概莫能外。河北省委、省政府越来越重视文化产业的发展，先后出台了《关于加快文化事业和文化产业发展的若干政策》、《河北省文化体制改革试点工作实施方案》、《关于促进文化产业发展的实施意见》等一系列文件，尤其是 2010年 3月 8日河北省政府出台了《河北省文化产业振兴规划（2010～2015年）》，为河北省文化体制改革和文化产业发展提供了政策依据。
二、文化产业商业模式的特点和构成要素
文化产业是指从事文化产品生产和提供服务的经营性行业。必须同时认识到，一方面，文化产业是经济社会发展的重要组成部分，具有商业属性的文化产品和服务必须按照一定的商业模式运作才能获得市场价值；另一方面，文化产业是先进文化建设的载体，文化产品和服务要符合社会主义先进文化的核心价值理念。因此之故，文化产业商业模式就有着与其他产业商业模式不同的特点和构成要素：
1.价值主张更明确，具备价值观倾向性
任何企业，只要想做长远，就要将自己的核心价值观有效的传达给消费者。这首先需要确立一个价值主张，然后一切营销活动必须围绕此价值主张来进行。文化产业在传递思想方面比其他产业更突出。同时，文化产业的产品大多是无形产品和服务，由于文化的核心是价值观这一重要原因，因此，文化产业的价值观倾向性愈加突出。
2.消费者群体层次分明，目标群体明确
任何产品都有自己的消费群体。区别在于，有的产业消费群体分层不明显，比如油盐酱醋茶类似的生活消费品的消费群体层次模糊，有的产业如文化产品作为一种特殊的产品，消费者群体层次相对明晰得多，比如有的消费者愿意花百元左右到电影院看3D电影，有的消费者更倾向于电脑下载看片。文化产业目标群体必须明确。试图占领所有的目标群体，试图生产目标消费者需要的所有产品，试图进入所有的产品渠道，试图用广泛撒网的传统促销方式让所有人知道产品，都是不符合文化产业发展理念的。
3.人脉链条依赖度高，创意人才需求大
文化产业比其他产业需要更强大的合作伙伴、分销渠道和人脉资源。在企业运营过程中，为了更有效地向消费者提供价值，顺利完成商业运作而与其他企业之间建立合作关系是文化产业得以生存的必要条件。同时， 文化产业的发展尤其需要“金点子”，因此创意人才是文化产业得以生存和延续的最有价值的资源。
三、河北省全产业链商业模式促进文化产业发展的思考
“全产业链”作为一种整体的、系统的、有机的商业模式创新，它为文化产业自身的产业升级，实现文化产业的可持续发展提供了较为合理的解决方案。但是，文化产业“全产业链”的形成和完善需要具备一些基本的要求。就河北省来说，实现文化产业全产业链商业模式发展，必须从以下几点着手充实条件：
1.整合人才和资源，解决创意人才不足、文化个体户多、规模以上企业少的问题
如果用可持续成长眼光来评估全产业链的文化企业，“人才”在可持续成长的企业构成中显得非常重要。全产业链的运行需要各种人才集聚和人与人之间的相互配合，包括研发人才、创意人才、数字技术人才、营销人才等等，特别是需要既懂文化又懂市场的经营管理人才来实现各种因素的操控。我省文化人才现状是，人才资源潜力充足，各高校与文化产业相关的专业相继设立，但多为培养技术制作型人才，营销、创意及复合型人才极缺，这在将来势必制约文化产业提升。要着手以自己培养和引进的方式聚集人才，只有首先解决“人”的问题，才能使文化产业“活”起来。
同时，全产业链商业模式的成功运作，需要资金资源、内容资源、创意资源、传媒资源等各种资源的支撑。这些资源的获得，可以是现有资源的利用或者转化，可以是通过合作的方式从别处引进，也可以在可能的情况下自已创造。例如，我省有着历史悠久的燕赵文化和丰富多彩的民俗文化，比如唐山皮影、蔚县剪纸、武强年画、曲阳石雕等，这些都可以用动漫形式开发加工。对这些文化资源进行利用和再创造，使资源优势向产业优势转变，不仅能够为动漫创作提供源泉，尤其是可以保护民族文化遗产。
河北省整合人才和资源已有好的范例。近年来，邢台市工笔画艺术异军突起，以宁晋县为中心，辐射带动周边县市的、以农民为主力军的工笔画从业人员达 6000 余人。邢台大力扶持工笔画产业，以宁晋县 393 艺术区、工笔画市场、工笔画学校为依托，形成了集培训、展览、销售为一体的完整产业链条。在北京潘家园、琉璃厂两大市场，宁晋工笔画占到总销售量的 80%，全市工笔画畅销全国，远销日韩和东南亚。除了工笔画，邢台市艺术玻璃、老粗布、邢白瓷等文化产业项目也势头良好。2011 年，邢台文化产业产值达 55 亿元，占全市 GDP 的 3.86%，同比增加 41%。
2.树立宽广的文化视野和明确的政策导向，解决文化观念滞后、管理体制不顺的问题
全产业链商业模式的显著特征是使得一个公司各产品的发展成为一个整体，上游产品通过往下游延伸以增加附加值。同时产业目标是设计多环节、多品类、多功能的产品并与上游产品有机结合，目的主要是创新与品牌贯穿始终。以承德市为例，该市抓住“清朝夏都”这个文化元素，投资 2 亿元，邀请中国实景演出创始人梅帅元，创作了大型实景演出剧《鼎盛王朝——康熙大典》。此举不仅弥补了以往承德缺少夜间旅游项目的缺陷，更为游客提供了了解我国多民族融合历史的机会，加深了游客对文化遗产内涵的认知。
全产业链首先是一种企业管理经营思想和理念。从理念——经营过程——企业文化——产业发展，需要通过企业经营者具备宽广的文化视野和超前的战略思维，并付出持之以恒的努力。例如，近年来，承德市积极为文化产业发展创造良好的发展环境，先后出台了《承德市建设文化大市实施纲要》、《承德市文化产业发展规划》等多个文件，对文化产业发展的区域布局、重点行业等做出统筹安排。特别是在投入上，市本级每年不低于 1000万元，县区不低于 300 万元，并随着财政收入增加而增加。同时，还积极引领民营资本推进文化产业发展。目前，承德旅游人数已由 10 年前的 300 多万人次增长至 2011 年的 1700 万人次，2012年承德旅游接待目标人数力争突破 2000 万人次，旅游总收入达到 150 亿元，服务业增加值增长 12%以上。
3.支撑核心企业，辅佐配套企业，解决文化产业基础薄弱的问题
全产业链要素在产业链条中展开，需要广阔的运行空间。比如影视产业集聚园，可以通过影视制片公司总部的集聚，建设集影视创意、拍摄制作、交易发行、影视教育、动漫、影视体验、旅游观光、休闲娱乐等功能于一体的全产业链，它本身必须拥有广大的空间，才能使这些要素充分展现出来。同时，全产业链要求所有业务、产品和产品线以及各项活动，有一个统一核心，比如都服务于一个市场或都服务于一种共同的文化创意。因此，全产业链结构中的企业一般是若干个企业作为龙头，加上其他企业配合，带动整个产业链良性运转。这些龙头企业就是产业链中的核心企业，其他企业则是此产业链中的配套企业。
以唐山遵化为例，现已形成“一区”“一城”“一廊道”“两基地”的文化旅游链条。其中，清东陵大旅游区是龙头，目标是建设集山水休闲、温泉度假、文化观光于一体的皇家山水文化休闲旅游目的地。同时，实现打造城市游憩地、乡村文化旅游廊道，建设南部创新型乡村旅游基地和东部红色旅游基地的文化产业链式发展目标。
参考文献：
[1]张立波，陈少峰. 文化产业的全产业链商业模式何以可能[J]. 北京联合大学学报（ 人文社会科学版），2011，（11）：94-98
回归原生态的资源利用个体：村庄经济，尽管这种经济体的市场嗅觉略显迟钝，但是对身边的资源却有着难以穷尽的利用欲望，单一的农耕模式早就难以满足村庄的生存需求。
曾经，在机会导向被无限放大的年代，华西村、大邱庄在计划经济的夜色下，折腾着一点又一点的火星。时至今日，机会导向的门槛却已“高过”门楼，资源导向的商业模式重构将是点燃村庄经济的最亮火把。我们选取了成都市的五个村庄作为研究样本，从关键资源能力重构切入，将五个村庄的商业模式原生态竟逐状况一一展现。这五个村庄商业模式层层推进，企业从中能够看到一部浓缩的模式进化论，得到为我所用的启示。
1红砂村：
花博会带来的初级产业链旅游食宿一条龙的产业链，只需掌控好旅游资源就能打造出行之有效的商业模式。
红砂村，成都市东南的一个小村庄。遍布的酸性土壤让种粮经济基本无望，城市通风口和绿化用地的定位又把“工业化生存”的大门贴上了封条。生存的岔路口，是一缕花香带着红砂村走向了第三条征途。
也许是酸性土壤更易养花，不知道从哪一年开始，红砂村部分村民的花卉产品热销成都，而且变得小有名气。红砂村便以这种小小的名气为契机，借着乡里举办省内花卉博览会的契机，对农居就地改造：以原有农家为展台，以既有花卉市场为展馆，举办不落幕的花卉博览会。
同时，再引入外部企业参与建设增设的花博会场馆，哪家企业建设场馆就归哪家所有。花博会结束后，再把所有的场馆统一改造成西南最大的花卉交易市场。投入不过才100万元，却带来了3000万元的经济效益。众多企业长久入驻的花卉基地，这是红砂村的定位。定位之后，商业模式呢?
众多游客来花卉基地参观，吃喝玩乐当然缺一不可。红砂村开始提供室外娱乐活动，以及农家乐食宿娱乐一条龙服务。再用产品模式将服务产品加以丰满：用星级标准建设农家乐，开发菜莉园、牛王庙、玫瑰风情同等众多景点，让更优质的服务吸引附加值更高的顾客。
“花香+农居”，以花卉观光旅游资源为核心，游玩食宿度假一条龙，一个坡简单的原生态商业模式的架构已经成型。
2幸福村：
模式复制后的文化延伸复制红砂村以旅游资源为核心的模式，再通过文化品牌强化旅游资源来反超红砂村。
以关键资源能力为导向的“花居”模式能够复制并超越吗?离红砂村不远有一个幸福村，村中的“幸福梅林”占地600多亩，号称是中国四大梅林之首。“花居”模式首要的问题是旅游资源集中整合。照此逻辑，幸福村以每亩2000元以上(高于市价)的价格对农户的土地进行流转：然后再把这些土地集中在一起，租给大型的花卉企业。随着人驻企业的增加，梅花等花卉树木的培育、养植、加工、销售形成了产业链一条龙。食宿娱乐方面的农家乐产品，幸福村也毫无悬念地照搬上马。但是单纯的复制“花居”模式，显然不能具备更强的竞争力。
于是在梅林景观之外，幸福村的梅林又加入了文化元素：建造梅花知识长廊、吟梅诗廊、梅花博物馆等人文景观，让游客们了解到梅花与文学、书法、绘画艺术的渊源。这让吃喝玩乐的模式架构又增添了品味文化的一环，“花居”模式升级成为“梅林”模式。幸福村逐渐拉近了与红砂村的“距离”。
3江家堰村：
重构关键资源能力将关键资源优势“无中生有”，再用诱导性的体验服务，让游客实现生活空间的穿越。
关键资源能力是商业模式运转所需要的有形或无形的重要资源和能力。每家企业的成长都有一定路径，也因此积累了各利，各样关键资源能力。重构商业模式时，原有关键资源能力是否还能适应新商业模式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。对不适应的关键资源能力要及时舍弃，而对还不具备但却有需要的关键资源能力则要重新构建或者培养。
花卉和梅林，是“花居”模式和“梅林”模式的关键资源能力，如果没有这些特殊资源，乡村商业模式的关键资源能力如何重新构建?
在红砂村附近，又崛起了一个江家堰村。这个村庄，没有什么花卉、矿产、人文历史资源，村民以种植蔬菜为生。尽管不愁市场，但是回报效益逐渐降低的事实却不能同避――原始简陋的生存模式在老化僵硬的道路上举步维艰。对这个村庄而言，欲改变生存模式最佳的方案便是重构关键资源能力。
怎样构架关键资源能力?从种菜当巾寻找答案。只要先进行一段深入思考。就会发现随着城市化进程的不断深入，农村式生活方式将成为城里人的稀缺资源，它的价值也在逐渐提升。
农村生活的体验!这就是一种关键的价值资源。让城里人到菜地种菜，体验原汁原味的农耕生活。但是在此基础上的商业模式如何展开呢?
农户把自己的地整理出来，以一分地为单位，交给城里人来认种，自己退居二线当顾问。当然，似如城里人认种之后无暇耕种，也可以雇请农户种植。首期的试验中，每分菜地的体验价格为1年800元。这800元包括：100元的种子、化肥、农药费有，150元的地租，350元的劳动力服务，200元给集体经济组织(负责养护整个基础设施和景点)。
认种后的土地由认种人选择种植的蔬菜品种，由农民代为购买化肥，他们只需要在休闲的时候来到“自家的土地”上挥汗如雨，体验农耕生活。在城市人无暇顾及自己种的作物的时候。可以由农民代为进行日常打理。收获后，顾客可以在农家乐享受自己的“绿色食品”，农家乐顺便再趁机赚取一笔。农产品吃不完，可以带回家，也可以委托销售机构代为销售，更可用“以物易物”的方式交换他人的劳动果实。
一样的土地，不一样的模式，农民有了地租和农产品的两份收入。这种“种菜”模式当中，农户用一种诱导性的产品，让顾客主动地提出需求，农户再对这些需求提供针对性的服务。
种菜模式当中附加的赢利点：农居酒店。江家堰有配套完善的娱乐基础设施，让城里人种完了地也不想走，把餐饮、休闲和娱乐的消费也花在这里了。
区别于市区的酒店和郊区的农家乐，这些娱乐设施具备有比较高的档次和与众不同的特色。这里有集会议、餐饮、住宿和休闲于一体的星级酒店，特色是建有许多四合院式的独立休闲别晕。客人既可以进行室内休闲娱乐，又可以在附带的厨房内自助做菜，在城市与农村的生活空间中自由穿越。
4驸马村：
嫁接来的盈利链条借助外力，用嫁接文化产业的方式，直接赶超三个模式先行者。
“花居”、“梅林”、“种菜”三种模式在因地制宜基础；之上各自发挥，大放异彩。
但是在三个强势的富裕村面前，其他的周同村庄该如何寻找出路?对企业而言问题则是，在三个行业强者面前，后来者该如何生存甚至居上?实际上，除了关键资源能力重构，还可以把握一点，即盈利模式，同时丰富盈利点，并提升各盈利点的盈利能力。
还是在红砂村附近，有个驸马村，因世代栽种而被称为“菊园”。某种程度上，当有身边三个行业相近的对手生存的时候，企业也就处在了一个具备规模效应和产业集群效应的生存环境。这意味着你的对手也成为了你的一种资源，借助“花居”、“梅林”、“种菜”的地域口碑效应，办一个“菊园”景点也会适当的沾到光。但是，倘若该村僵硬地照搬“花居”、“梅林”模式，只会是分流市场人群，让大家生存的环境更难过，“菊园”自己的状况也不会好到哪里去。
“菊园”避开了前面三者落脚于农家乐或酒店的运营模式，致力于打造赢利点更多的休闲经济产、世链。主打招商引资，吸引大型企业前来投资兴建娱乐会所、乡村酒店，发展休闲、餐饮产业，聚集人气，打造西部绿色商务休闲谷。这些措施，成功的延伸了“菊园”的产业链，将单纯的赏花，变成了一门休闲旅游经济。
在规模化的商务休闲产业基础上，“菊园”又嫁接了文化产业链。
通过文化创意的招牌，通过建设民俗艺术村，“菊同”开始打造属于个人的艺术DIY乐园，在这里，建有一座座乡村别墅般的艺术工坊，有剪纸工坊、陶艺工坊、蜀绣织锦工坊、竹编藤编工坊、手工壁毯地毯工坊、加工坊等。文化产业进驻后，众多的传统艺术汇集，有很大的规模效益。
“菊园”又适当放低了商业进入的门槛。这些艺术工坊有很大的一部分是开放给创业者的，创业者的特点是起点低，但是发展空间充满想象力。假如创业者在这里获得了巨大的成功，那么，为“菊园”的品牌打造也是非常有意义。而且创业的起点越低，规模就越大，人气就越旺，“菊同”作为一个整体的投资者能够获得的潜在利益就越大。
此外，“菊园”还利用文化的概念，建设私人工艺品收藏馆，怀旧老电影院等。通过各种艺术展览，播放老电影，展示老照片，传统时尚融为一炉，从而在总体上以主题公园的形式，将这一富有文化韵味的内在价值发掘到了极致。
传统盈利模式往往盈利来源单一：企业卖出产品或提供服务，依赖主营业务获得直接收入，主要由企业自己支付成本，承担费用。但是随着产能、销售收入的规模增加和竞争的加剧，主业利润会越来越薄，甚至亏本，销售利润率、净资产收益率和投资价值也会随企业资产和销售收入规模的递增而递减。
“菊园”利用了嫁接与引入的方式，丰富了商业模式的盈利点。随着销售规模扩大，“菊园”不断开辟新的收益来源。虽然某项主营业务利润率可能下降，净资产收箍率和投资价值却可以持续递增。
5万福村：
整合升级的后发模式凭空再造旅游资源，实现文化产业的明星化生存、高端化生存。
四种模式在一片区域逐渐形成了稳定的共存状态，这种情况下，还容得其他模式插足吗?作为后来者，有丧失先机、生存空间被打压的劣势，也有借鉴并整合行业资源的优势，同一片区域的第五种模式更需要升级与创新。
还是在这片乡村区域，一个“荷塘”模式又凸显出来了。一个名为万福村的村庄，有条河穿其心而过，河水水流充沛，正是种植荷花的好地方。但是万福村根据“花居”模式来打造一片“荷塘”，就会让游客抛弃“梅林”，抛弃“菊园”，抛弃百花争艳的“花居”，醉心于“荷塘”吗?
兵马来动，粮草先行。万福村首先进行了道路、污水处理等基础建设。继而对当地的农房进行统一的风格改造，在墙壁上添加天马行空的涂鸦画，在路边岩石上雕刻精美的岩画；同时修葺荷塘，精心设计了湖心路和亭台楼阁，荷花湖中曲径通幽……最终一栋栋巴蜀风格的成都民居和略带欧式风格的建筑群矗立在荷花群中间，营造出一种浓郁的艺术氛围。
好了，再加上餐馆茶馆农家乐，再模仿“菊园”模式，引入绘画手工等艺术产业，打造更多的盈利点，这样的模式与“梅林”、“菊园”还是没有什么本质区别。
我们来看下荷塘对盈利点和盈利方式的升级改造。“荷塘”倾力打造了一个“万福春光画意村”，在河的两边修建了24栋欧式风格的小别墅，将其出租给画家，书法家及艺术家进行创作，而且这些画家以艺术名家居多，他们长期在画意村内开展创作。这些名家的入驻又引起了社会的关注。大批的画家、画商、艺术爱好者在此聚集。这样，别墅建筑不仅直接丰富了景区的景致，而且也让“荷塘”的地产业务日进斗金，“荷塘”自身的艺术品味、旅游价值也被提升到了一个新境界。
进一步，“荷塘”引入了香港画界的知名企业――香港虎标行，在景区建成了中国虎标行文化艺术馆，作为艺术品展示、交易的场所。创作、欣赏、交流、交易的艺术产业链就此打造完成。
“荷塘”原来的利益相关者无非是农户、游客两类。在引进艺术明星和画行两种元素后，利益相关者又增加了艺术家，画商和艺术爱好者三类。于是构成了农户――“荷塘”――游客，艺术家――“荷塘”――画商――艺术爱好者两条价值链。艺术名家和艺术交易行的入驻提升了“荷塘”的艺术品味，使得其对游客吸引力更大，人流量更大，让原来的盈利点盈利能力更强。
在游客带来的盈利更多的情况下，景区能够有更多资金投入进行景区建设，使“荷塘”的景色更加优美，对艺术家、画商和艺术爱好者吸引力更大，更何况他们本身也是游客的一类。两种利益相关者体系之间相互增强，形成正向的循环。
“荷塘”实际上是对“花居”模式、“菊园”两种模式的整合升级。通过从农家乐旅游景点到文化产业基地的定位变化，升级文化产业的要素，将松散的艺术产业交易提升到高端市场。这是商业模式后发制人的典型案例。
没有老大的擂台
除了互联网，缺乏想象力的企业家们似乎已认定每个行业都只有一种特定的商业模式，似乎企业家经常只选择以下几个答案中的一个：专业化，纵向一体化，横向一体化……要知道，条条大路通罗马，任何一个行业，都有成千上万利，商业模式可供选择。敢于尝试新商业模式的企业，有可能成就非凡的业绩，并获得高企业价值。
与村庄经济体一样，企业也面临着对手的近距离竞争。在构架商业模式时候，一定要发掘自己的资源优势，包括潜在的资源，也包括整个行业、整个区域的资源……不要因为太平常而熟视无睹，换一种利用方式就能实现转变，就像“种菜”模式那样。
以上五种模式实际上都是村庄商业模式构架的几种形态，比较孰优孰劣意义不大，只能看各自更适合什么模式。原始简单的模式只要掌控好资源与产品，一样能够持续坚挺，而后来者通过借鉴先行者的经验，更适合对新生商业模式进行创新应用。
每个企业的情况都不一样，要因地制宜，具体情况具体分析。正如五个村的原有资源能力不一样，那么在具体打造的过程中就要最大化原有的优势，走有核心竞争力的发展道路。在邻近区域、邻近市场之间，要做兼顾全局。实现区域间优劣势互补，达到最大化整体效益的结果。
链接
农村商业模式中农户角色的多元化
五个村中的农户至少有五种角色：土地出租人、工人、老板、股东、参保人。五种角色对应五种收入来源：
出租土地，获得租金；
到企业打工，获得工资；
开办服务业，获得投资收益。这包括农家乐，景区的车辆服务，零售服务，艺术品的相关服务等；
宅基地入股，获得企业和艺术馆等外来投资实体的股份分红；
参与社会保障获得福利收入。
一、创意经济
上世纪末，西方学术界掀起了研究创意经济的浪潮，先后从研究“创意”，延伸到以创意为核心的产业发展和组织活动，即“创意产业”，逐渐聚焦在具有创意的人力资本，即“创意阶层”和“创意资本”等要素，又拓展到以创意为基本动力的经济形态和社会组织，即“创意经济”。从概念上讲，创意经济就是在高度发展知识经济的时代，以人的智慧和创造力即创意为核心，以知识产权保护和开发为支撑，以现代科学技术为手段，将创意转化成具有高文化附加值、高技术含量的产品和服务，进而在市场经济中进行生产、交换、分配、消费，不断提升经济竞争力和满足精神文化需求、提高生活幸福指数的经济形态。创意经济改变了以往经济的表现形态，创新能力、知识产权、文化价值、智慧、复制、产品不确定性、网络效应、过量供给、消费的逆循环性、文化品牌、创意理念等新的经济概念不断涌现并占据了核心位置，成为知识经济，或者新经济时代的标志性经济形态。著名的“管理学之父”，美国管理学家彼得•德鲁克认为，真正起控制作用的资源和决定性的生产要素是知识，传统的生产要素并未消失，但它们已退居次要地位，唯一能够成功的长期政策就是把生产从以劳动力为基础转变为以知识为基础。创意经济的迅猛发展，正契合了德鲁克的前瞻性判断。历史的经验告诉我们，创意经济可以使国家的经济和国民的精神面貌迅速改变。1997年亚洲金融危机使韩国经济出现衰退，导致了失业率激增。韩国政府开始推动文化立国，比如鼓励动漫游戏产业发展，这最后成就了韩国电子游戏产业在危机中的崛起，韩国的影视、流行音乐也乘势发展起来，在整个亚洲掀起了一股声势浩大的“韩流”，并带动了韩国产品的出口和文化旅游业的发展。创意经济涉及具有高技术含量、高文化附加值和深厚创意色彩的产业集群，它的主体部分是与信息技术、通讯技术、互联网络等最前沿的知识创新相关的行业，这些主要集中在第三产业和现代服务业中。从创意经济涵盖的范围来看，通常包括创意设计、时尚设计、广播电影电视、网络游戏、音乐、演艺、出版业、软件及计算机服务等等，此外，还包括文化旅游、博物馆和美术馆、遗产和体育等具有创意元素的经济类型。综合来看，传统产业和文化产业通过创意的融入，增加了更多的文化内涵，开辟了“文化蓝海”，提升了竞争力和持续的影响力。在产品设计中融入和暗合文化创意，以色彩文字、立意构图等满足消费者的身心舒适、给我们以丰富的意境想象，实现了产品的价值创新，推动了“技术品牌蓝海”。在商品推广和市场营销中融入文化创意，引起消费者的文化认同、心理共鸣，有助于拓展市场，形成“商业营销蓝海”。
二、商业模式
有关商业模式的研究大多是从管理学学科角度对商业模式的要素进行说明，我们可以细分为生产方式和盈利模式。以文化演艺业为例，按照商业模式来分析，大体有这样三类:第一类可以定义为票房型演艺模式。文化演艺的主要收入是票房收入，演艺主体即投资者是文艺团体或演出企业，主要面向市场的游客和普通消费者。比如济南的《粉墨》、张艺谋的《印象》系列等。第二类可以定义为赞助型演艺模式。演出资金主要来自政府或企业赞助，演出主体是府与企业，文艺团体或演出企业是演出服务供应商，临沂的《蒙山沂水》实景演出更偏向于此。第三类是可以定义为复合型，比如杭州宋城的《宋城千古情》，依托宋城文化旅游推动主题演艺业发展，将景区旅游和文化演艺相结合，类似的还有西安华清池的《长恨歌》。文化产业的商业模式，首要问题就是文化的策划包装和完美嵌入到产品去。许多的商业模式都是借鉴或者消化吸收，通过微调或微变创意、生产和营销模式而成功。例如，《乔布斯传》10月24日上市，首周销量达67．8万册，20天，总销量已达100万册。堪称20年不遇的奇迹，其中的创意、翻译和营销都值得称道和学习。其次，创意设计、载体更迭、营销渠道等等决定着文化企业的商业模式，这些商业元素都要围绕文化产品或服务的功能拓展来实现。比如苹果iphone手机，将手机由纯粹的通信工具，发展为多功能的复合体。今年，汉王电子书遭遇了苹果iphone手机等载体的巨大冲击，连续5个季度出现亏损，其实它就是被商业模式的创新所击败的。因此，必须要融入新的商业内涵和理念建立文化产业的商业模式。第三，要注重产业链和生态系统构建。以中国动漫产业的商业模式为例，应注重衍生产品的开发，做到动漫产业与其他类型文化产业、制造业、服务业的融合。同时，通过动漫产品的消费品，推动动漫服装、动漫玩具等消费品的营销和推广。比如利用新的载体形式拓展产业链条、加强动漫游戏人才培训业、动漫主题会展业、建设动漫产业集聚园区等等，都是对动漫产业生态系统的构建和拓展。
文化企业的商业模式是这个企业的核心竞争力所在，即使是成熟的商业模式也有被淘汰的那天，所以面对激烈的市场竞争，必须推动商业模式的自发创新，甚至是革新。以中国海瓷艺术研究院的商业创新为例。海瓷是继陶瓷、骨瓷之后的世界第三大新瓷种。海瓷的问世，改写了世界制瓷历史，开启了中国陶瓷艺术的新时代。目前，世界上只有中国无棣能生产海瓷，已获得国家技术发明奖和10余项国家专利。1995年，海瓷人以当地丰富的贝壳为原料，在汲取民间生产工艺的基础上，烧制出了“薄如纸、白如玉、声如磬”的海洋贝瓷产品，实现了“化贝为瓷”的第一次飞跃。2009年，该公司汲取现代科技、融合现念，采用水墨七彩，结合名家绘画、珍稀海瓷和美术工艺于一体，实现了“化海瓷为艺术”的第二次飞跃，将生活用瓷发展成为了如今的艺术品陶瓷。
突破“左手与右手”的商业模式
在互联网上，搜索引擎和搜索经济一度变得炙手可热。以谷歌为例，就以搜索为核心创造了自己的商业模式。一是把技术授权给其它公司收取授权费；二是通过关键词广告把巨大的用户流量转换成利润。使用者在谷歌输入关键词查询后，页面左边为搜索结果，保证用户的体验和需要，页面右侧则附上与这个关键词有关的广告。比如输入“手机”，页面上方会出现诺基亚、索尼、爱立信等赞助商广告，右侧会有淘宝等赞助商的链接。这些广告采取竞价排名的方式在页面上登出，谷歌向广告主收费。因为谷歌的广告主要在右侧，也被称为“右手经济”。
而“左手经济”是以竞价排名为代表的搜索引擎商业模式。广告客户在选择和购买关键词时要进行竞价，根据竞价的多少决定在针对某个关键词进行搜索时结果的排名顺序。将广告和搜索结果一起放在页面左侧，用户的左手内容在很大程度上受到竞价排名的影响。与“右手经济”相比，“左手经济”可能获得更多的点击率。但客观上搜索结果与广告的混放，有欺骗用户的嫌疑，对广告客户也有不负责任的倾向，这也是一直以来竞价排名这种商业模式为人诟病的原因。
微软的新搜索引擎“必应”，基本采用“右手经济”的方式，在搜索结果页面的右半部分，一些广告。与传统搜索引擎只是单独列出一个搜索列表不同，“必应”的用户输入某一产品名称时，侧边栏则会显示评价、使用手册、价格和维修等类别。如果输入的是某一城市名称，则会显示地图、当地商业指南、旅游路线以及交通信息等类别。“必应旅游”结果中包含详细的酒店信息，甚至包括酒店以往房价对比。“必应购物”服务中，搜索结果会显示来自多个站点的用户评价，帮助用户搜索综合性价比最高的商品，并能利用“必应现金返还”服务省钱。微软在这方面花了大本钱，当然更加细化的搜索服务也为搜索引擎与电子商务进行连通、创造新的商业模式带来可能。有人称“必应”的这种商业模式挟持了用户的双手。
新商业模式需要规则透明
有谷歌用户反应，谷歌的网络广告拍卖价格和质量评分标准涉嫌暗箱操作。同样，依靠“左手经济”的其他搜索引擎也多次因为竞价排名不透明遭到诉讼。
竞价排名的计费方式是点击一次，搜索引擎就向企业收取一次费用。事实上，由于计算点击流量的系统不对外公开，广告和搜索结果放在一起，虽然点击量大了，却也造成了很多无效点击。企业往往不知道哪些点击属于有效点击还是无效点击，具体的点击来自于何处，无法明白消费。缺乏公正的第三方统计工具，使竞价排名的游戏规则不透明。而谷歌广告质量得分标准操作过程非常复杂，很多广告主对此一头雾水，根本不清楚各种评估手段会对自己广告带来何种影响，因此也就无法及时对自己的广告作出调整。
不过，业内人士指出，微软与谷歌这样强有力的竞争者之间的商战可以促进搜索行业操作过程的透明化，使整个行业朝更加开放、公平的方向发展。长远的利益必定建立在互相信任的基础上，而透明、公平的规则正是建立搜索引擎公司与企业信任的重要一步。
（ 来源：人民日报）
刘汉创建并领导下的汉龙集团，是个多元化的产业集团，业务从四川做到了全国乃至国际上，产业涉及能源、化工、矿业、医药、基建、地产、旅游、酒业、通信、传媒等等，拥有国内外多家上市公司。特别是该集团做了大量的慈善事业，尤其在汶川地震中屹立不倒的汉龙希望小学，更令时人敬仰有加。然而，就是这个刘汉，却组织了个36人的涉黑团伙，残害了9条人命，于是舆论哗然。
无论是汉龙集团的红还是黑，都与另一个身影——政府密切相关。汉龙的红是通过政府做的，比如：捐建希望小学；汉龙的黑，也是通过政府做到的：杀人没事，继续杀人，甚至到了能决定县级干部任免的地步。
没有哪个经理人的职业梦想是加入黑社会。那么，经理人该如何识别一家企业是否可能涉黑呢？
一看企业商业模式
看一家企业是否有可能涉黑，不能只看是否做了多少红事，主要看以下三个依赖，即其商业模式与权力资源、地头资源、自然资源的依赖程度。商业模式与这三种资源的依赖程度，决定着进入企业的风险程度。
对权力资源的依赖程度
如果企业的商业模式与权力资源依赖程度非常紧密，行贿权力几乎就会是常态。因为在转型变革的时代，权力也在追逐资本。权力正是因为它的强势地位而获得资本。但由于获得资本过多，导致权力在社会中的地位下降，资产的社会地位上升，最终权力被关进笼子。很多企业的商业模式完全依赖政策审批，离开了权力审批，就无法开展业务，比如早期的贸易等。新一届政府强调的权力清单，就是降低权力对市场的控制权，减少权力寻租的机会。
对地头资源的依赖程度
商业模式，如果过分依赖地头资源，涉黑是再正常不过了。因为地头俗称地盘，地盘太基层，中央权力辐射不到，甚至维持基层稳定还得依靠地头资源。于是地头上就出现了强人，所谓地头蛇。这些强人，相对政府的白就叫黑，这些人组成的组织就叫黑社会，一般都由地痞流氓组成。如果企业的商业模式，必须和地头资源打交道，到地盘上做生意，打打杀杀就是常事。因为这些黑社会，是相对于白社会存在的。一般政府管不了，比如：做餐饮、低端零售市场，必须和地头资源打交道。作为企业要对付这些地头黑势力，不得不黑对黑。为什么房地产开发商在拆迁过程中要依赖黑？因为，仅靠政府的白是拆不掉房子的，有时必须依赖黑。同时还得和政府一起来对付黑。娱乐行业就是典型黑对黑的例子。
对自然资源的依赖程度
商业模式与自然资源依赖程度越紧密，既要涉黑又要行贿。因为自然资源，政府要管，要依赖政府权力的审批，同时又要依赖地头力。自然资源是地头上的人祖祖辈辈生存的基础，因此企业要做生意赚钱，不得不与黑打交道。比如：矿产企业、地产企业、旅游企业等。
所以，职业经理人在选择平台时要考虑商业模式与权力资源、地头资源和自然资源的依赖程度。与权力资源越紧越密，行贿的风险就会越大；与地头资源越紧密，就会与黑势力打交道越多；如果依赖自然资源程度越高，既有涉黑的可能，又要行贿。相反，自己出事的概率就会越低，比如：高科技、电商、专业服务业等。这些企业组织主要是依赖技术创新、服务创新、管理创新，和权力、黑社会打交道都少，所以犯罪概率小多了。当然，赚钱也难多了。
其实大多数人都不愿行贿，更不愿意涉黑，为什么总有些人最后走上行贿和涉黑的犯罪道路呢？原因就是商业模式，所做的生意不得不与权力打交道，不得不与地头力打交道，最终被逼上了不归路。
二看老板秉性特点
涉黑老板第一个特点，就是胆大，超级大胆，什么事都敢干，不惧法律，没有敬畏感，无所畏惧。
第二，特别残忍和毒辣。做企业就是要追求财富，而财富又几乎成了这个时代人人追逐的对象，所以谁一旦拥有财富，就成了全民公敌，千夫所指。于是企业老板就难免会与各色人等打交道，如果遇到冲突和摩擦，激愤之余，有可能采取过激手段，涉黑就有可能。
第三，做事没有底线。有些老板做事内心没有戒律，什么赚钱来什么，或者说只要赚钱，什么都干。这样的老板最容易涉黑、行贿。
三问自己，倾听内心
经理人应该常问自己：我要的究竟是什么？问自己：我能够承受得起多少财富？问自己：我能给企业带来什么？
假若自己和周围的同事朋友付出得差不多，得到的却比他们多，就应该想想自己是否得到的过多了？自己如果得到后，心里感到不安，就应该主动放弃，战胜自己的欲望。我曾经见过一位职业经理人，跟随他的大老板在2007年一块儿炒股，赚了七八个亿。老板给了他5000万，他用这笔钱的一部分在北京买了多套房子。后来这个人身体出事了，用这笔钱“换”了一个肝，人生至此，大家可想而知了。
几个大腕一场戏
2年多前，胡恃珲与郭明、梁冬三个“心有戚戚焉”的男人走到了一起，创办这家名叫“太美”的全球主题旅行俱乐部，而在此之前，他们都不能说不成功。
胡恃珲，投资高手，曾掌控过多家公司上市；郭明，旅游业无人不晓的风云人物；梁冬，原百度副总裁，曾经的凤凰“名嘴”。这三个在各自领域风光无限的中年男人，有着一个共同的爱好：酷爱旅游，他们都想在辽阔无边的自然大美中追逐自由，设计自己“太美”的人生记忆，于是便有了“太美”。
也正是这三个男人，让“太美”从一出生便具备了其他公司不具备的明星效应。随着万通的冯仑、阿里巴巴的马云、汉能投资的陈宏、腾讯创始人之一的曾李青等大腕纷纷成为“太美”投资团队中的一员，人们更加好奇这家公司。
在“太美”的网站上，其中“对话建筑・迪拜柒宗最”专题，冯仑和他夫人荡秋千的照片占了半屏，配文是“两个童真的孩子，心情飞上了天”。而在不丹的灵修主题的照片中，看到了马云的身影。显然，除了投资人身份，他们看上去更是“太美”的消费者以及“太美”形象和品质的代言人。
投资“太美”之后，冯仑经常会把这家“小有意思”的公司挂在嘴上，和夫人的那次迪拜之行，同行的其他6人也都是地产界的领头人，他们在迪拜的行游主题围绕建筑展开：考察经典项目；观看房屋建设以及进行中的建设，了解每一个项目的完工时间与价钱；体验由古代阿拉伯商人用泥建造并设有降温风塔的风塔大泥屋等等。
从“俱”到“聚”
很多时候，“太美”就通过对参与者如此精心的策划和安排，让旅行赋予了更多的社交功能和商务价值，比如促成生意，比如通过对旅行主题设计让更多有共同志趣的人一起出行。每一次出行之前，“太美”都会让报名者填写复杂的表格，涉及对旅行的期望，自己的各方面爱好等，然后再通过这些进行选择和搭配，尽量把那种能创造共同话题、有共同爱好的人放在一起。
在胡恃珲看来，这就是“太美”跟其他旅行社的最大区别――“太美”关心消费者“和谁旅游”远比路上吃什么来得重要，一场旅行下来，大家不仅成为朋友，还很有可能成为生意上的伙伴。
这种俱乐部式的主题旅游，让参与者有种“人以群分”的自然好感。这些人在经济上门槛上层次相当，住宿酒店、餐饮、购物等等步调都会基本一致。另外，因为兴趣主题先行，也不会担心跟团友三旬都聊不到一起的尴尬。对他们来说，这种旅游更像是趣味相投的一帮人在搞一个移动的沙龙。
于是，有人说“太美”更像是俱乐部中的搜索引擎，用某个特定的主题将分散在一个大圈子里的人又汇聚成各种各样的小圈子。“太美”的会员就是通过各种主题旅行的相聚、分享，再共同建构一个属于自己的圈子。这就是胡恃珲所说的“和谁旅游”要比“去哪里游、住什么酒店、玩哪些景点”更加重要。
从某种程度上，“太美”看上去像是个精英俱乐部，它通过充满创意的旅行这样一种产品把一些人聚在了一起，它不同于传统俱乐部的地方在于，传统的俱乐部无论何种领域展开服务，都有一种先天的局限：凝聚力与规模的矛盾。规模越大的俱乐部，会员之间的互动性、亲密性必然越低，凝聚力也就越低；反之，凝聚力越强的俱乐部，其规模必然受到制约，这一直是传统俱乐部发展过程中的一个无法解决的矛盾。
而“太美”却通过兴趣爱好将大圈子再分散为不同的小圈子，很好地解决了这一矛盾，还有一点就是胡恃珲所说的“‘太美’做的是一个没有天花板的生意”，因为传统实体俱乐部一般有固定的营业场所，在营业空间和营业时间上都有限制。这决定了其规模肯定是有天花板局限，所以“太美”更强调“聚”而非“俱”。
无论是主题旅游俱乐部还是“太美”所谓的“聚乐部”，所做的无非就是把一些层次相当的精英聚在一起的艺术。不过，“聚”与“俱”一字之差，却在商业模式和思维逻辑上有着天翻地覆的变化。
赚富人的钱
那一次南极之行，新浪资深副总裁王滨一直回味无穷：“我们进南极的破冰船非常好，有咖啡厅、健身房，还有桑拿室，白天可以登上南极大陆探险，去看帝企鹅，听船上的科研人员讲述南极的地理、历史，晚上就是开PARTY，印象最深的还是大年三十那晚，10几个人一起做菜、包饺子、过除夕，那时的快乐是形而上的东西，无关金钱和利益。”
事实上，也只有这些不再在乎物质财富的人才有机会去追求有品质的快乐。
作为“太美”投资者人的陈宏认识更深刻：“在中国这一波CDP增长中，越来越多的人跻身财富阶层，高端消费市场已经形成，更多的精英人群能够参与到高质量的度假休闲消费中。”
这种认识源于他的经历。创办汉能投资并担任CEO以后，陈宏有机会参与世界最高端的CEO聚会，这种数百人规模的私密聚会每年挑选一个国度，但几乎看不到中国人的身影。陈宏第一次参加是在匈牙利，当时他们住在由皇家城堡改造的匈牙利最古老的酒店，午餐要走过沿街铺展的红地毯，步行五六分钟进入一个博物馆，匈牙利总统在很古老的图书馆宴请他们。晚宴则是在匈牙利的国会，匈牙利所有的部长都盛装出席。晚宴之后去一个古老城堡，100多名匈牙利女子身着传统服饰迎接贵宾，“那是一种非常浪漫又非常贵族的感觉，也更深刻地认识了欧洲的人文。”
“对于高端人群来说，度假的费用不是问题，他们关注的是度假的品质和旅伴的选择。”陈宏说。
让这些富人不仅是“太美”的消费者，同时还成为“太美”生产者以及渠道和投资人，是胡恃珲更愿意看到的，因为通过这样一个经过精心编织的庞大关系网及富人效应，会让“太美”不用太高的成本就可以成为一个源源不断的利润机器。
名人效应，富人算盘，其实就是“太美”最大的秘密。
正是这种服务富人、利用富人的“文化+梦想”的商业模式，令“太美”成立3个月便实现赢利，“太美”从2007年9月发起到现在，短短的2年多时间营业额已经过亿，迅速成为行业内的佼佼者，已经在上海、广州、深圳和南京分别设有分公司，员工规模仅百人，是一个典型的轻公司。胡恃珲说，目前他们正在筹划将融资的股东扩大至500人。
(摘自《南都周刊》)
专家点评
专家：商业模式创新应比肩技术创新
长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣博士认为：商业模式的创新非常重要，有可能是我们现阶段与未来10年、20年的一个发展引擎。因为我们国家把科技兴国作为国策，所以我们的企业已经把技术创新放到很高的位置上，但并没有把商业模式的创新放得同样高。相比之下，美国和日本对模式创新的重视程度就比我们强很多，他们的企业生命力总是很强大。
对此，滕斌圣博士对我们国家的企业提出建议：创新固然重要，但是这个创新里面最好把商业模式的创新加进去，放到一个很高的高度。
“太美”的商业模式创新无疑是非常成功的。在当下，如果你对富豪俱乐部的印象还停留在金碧辉煌的装修、一掷千金的豪饮，那可真的有点落伍了。光靠烧掉大把大把的票子玩奢侈、讲排场，高级俱乐部已经难以再对精英们构成吸引力，而像“太美”这样发展“文化+梦想”的商业模式，实在是明智的选择。
英国有一家高端俱乐部，名为M1NT，吸引了众多的上流人士参股，经营很成功。类似的国际俱乐部还有美国的Q-Club。Q-Club最吸引人的是“能为你提供各种服务”。据称，即使你想在天上命名一颗属于你自己的星星，该俱乐部也能帮忙办到，当然前提是你要出得起钱。
开放数据的魅力
“云上贵州”大数据商业模式大赛北京赛区复赛是由百度承办、中软协办的。参与本次复赛的队伍有100支，这些队伍是从报名参赛的8600余支队伍中遴选出来的。记者在北京赛区的参赛项目路演上发现，越来越多接地气的、成熟的项目已经参与其中。
2014年年初贵州省提出发展大数据产业战略，将发展大数据产业作为其实现“跨越式发展”的突破口。“云上贵州”大数据商业模式大赛是其吸引创业者和人才、推进大数据产业发展的一个重要手段。
“云上贵州”大数据商业模式大赛自2014年9月14日启动以来，通过高额奖金设置、公平公正评审、政府数据开放、广邀投资公司参与等方式，吸引了一批优秀的大数据商业模式项目参与比赛。目前，已经累计有8600余支队伍报名参赛，远超2014年阿里巴巴大数据竞赛的7276支参赛队伍规模，堪称我国大数据领域第一赛。
值得一提的是，赛伯乐、银杏谷、IDG等投资公司针对“云上贵州”大数据商业模式大赛达成了200多亿元的意向投资，其中已有100亿元实际到达“云上贵州”基金池。据悉，这些资金将会投向优秀的“云上贵州”大数据项目。
然而，更加吸引参赛队伍的是开放的数据。记者了解到，依托大赛，贵州开放了智能交通、智慧旅游、电子商务、电子政务、食品安全、工业和环保等7朵云的数据目录，贵州省也由此成为首个开放政府数据目录的省级政府。赛伯乐投资公司董事长朱敏表示，贵州省能够开放数据，用“政、研、产、投”结合的方式举办大赛非常有意义。
“贵州智慧交通大数据平台”的负责人马乐民表示，贵州政府的数据开放为他们应用大数据创业提供了好的平台，他们希望能够通过设计优秀的商业模式，取得运用贵州交通数据的资格和便利条件。
同样对贵州省的开放数据感兴趣的，是大赛的支持企业百度和阿里巴巴。此前，大赛分支赛――“智能交通算法大挑战”得到了阿里巴巴的支持。对于百度、阿里巴巴这样的国内顶级的云计算服务商而言，其云生态已经基本成形，但目前紧缺的是数据的来源，特别是来自政府与企业的数据。因此，作为全国率先开放政府数据的省份，贵州的机会正在于此。
而谈到此次为何将大赛放到北京来举办，贵州经信委主任李保芳表示，商业模式大赛虽然在贵州发起，但它实际上是一个全国性的比赛，北京是中国的政治文化中心，将比赛放在北京，更体现出赛事的全国性，以及贵州省政府求贤若渴的决心和耐心。同时，贵州省并不是在传统意义上以发展高新产业见长的一个地区，而大数据却是高新产业中最前沿的部分，在经济欠发达的贵州发展大数据这样一个先导产业，必须向北京这样的全国高新产业聚集地吸取经验。
构建大数据应用生态
此次大赛的另外一个亮点，就是百度的深度参与。百度不仅在比赛当日组织由评委、选手参与的座谈会，还邀请参赛选手参观百度，感受现代互联网行业的魅力和大数据行业的氛围。而比赛地点，就设在离百度总部不远的北京中关村软件园。
大赛本身也针对百度的情况做了安排。马宁宇介绍，当天路演的30个参赛项目，其中8个都是跟健康有关的，这是因为百度非常关注健康领域的大数据应用。
百度校园品牌总监张高对此回应说，确实用户对健康数据的需求非常旺盛，而当前互联网提供的信息远远不能满足这些需求，因此百度一直在寻求健康医疗方面的合作。贵州是当前我国大数据发展的前沿阵地，而且贵州省政府对大数据发展给予了前所未有的推动和支持，努力打破了部门之间的数据壁垒，百度不可能不关注。据悉，张高本人已经多次前往贵阳与贵州省相关机构探讨合作。
据了解，贵州省卫生和计划生育委员会、贵州省数据办已经接口负责与百度在健康医疗大数据方面的合作，双方以贵州省最大的医学院――贵阳医学院、最大的医院――贵阳医学院附属医院作为合作载体，以病例分析为切入点进行合作，充分利用贵州医学院、医院的专家和百度的大数据专家的优势，搭建健康医疗大数据平台，旨在实现医疗资源和的共享。
“在这个平台上会衍生很多新的商业模式。”马宁宇说，“我们希望在贵州探索出与百度这样的大数据公司在医疗领域进行合作的商业模式。”
张高坦言，在探索大数据生态系统方面，百度和贵州省的理念是一致的，因此百度非常重视此次与贵州省在大数据方面的合作。具体到健康医疗大数据平台方面，张高介绍，百度一直都在探寻在该采用什么模式构建怎样的生态系统，发现除了医院、企业和政府以外，高校也起着重要作用，因此百度希望以贵阳为试点，构建一个“政府参与的，企业、医院等产学研相关机构形成的生态系统”。据悉，百度还有意在旅游、健康、教育等领域与贵州省进行合作。
“我们特别希望和贵州一起打造一个大数据的生态系统，大大小小的公司都在这里面成长起来。”张高补充说。他强调，百度参与大数据商业模式大赛，更重要的目的是寻求生态系统构建和完善的机会。
招商引资效应初显
当然，举办大数据商业模式大赛也好，探索大数据生态系统的构建也好，对于贵州省来说，最为核心的目标还是招商引资、吸引人才，促进当地大数据产业的发展。
“贵州是我国南方最适合建数据中心的地方，我们希望利用这个优势，把全国医疗系统拍的片子全部统一存储在这里。现在我们已经有几个项目在谈。”贵州省相关负责人表示。显然，贵州省对自身在大数据产业方面的定位已经变得越来越清晰，目标也更加具体。
万达集团具有鲜明的创新文化，万达的发展史就是创新史。企业成立以来，万达的创新关键走了四步棋。
一，旧城改造1988年—1992年
二，全国发展1993年—1999年
三，创新模式2000年—2008年，为使企业获得长期稳定的现金流，万达实施战略转型，进军商业地产，在全国首创订单地产和城市综合体的商业模式，形成商业地产产业链和企业的核心竞争力，成为全国商业地产的第一品牌。
四，文化旅游2009年至今为寻找新的发展空间和利润增长点，万达将文化和旅游产业作为企业新的重点发展方向，成为全国最大的文化和旅游投资企业。
（来源：文章屋网 ）
关键词：专业合作社；商业模式；利益相关者
中图分类号：F32 文献标识码：A
收录日期：2011年12月15日
目前，农民专业合作社呈现出数量增长迅速、运行质量稳步提高、规范程度不断增强、合作领域逐步拓宽等特点，但仍存在产业化程度较低、市场竞争能力较弱等问题。管理大师德鲁克说过，当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。农民专业合作社的商业模式，就是社员、供应商、顾客及其他合作伙伴等利益相关者的交易结构，包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和投资价值等六个相互影响的要素。
一、定位
农民专业合作社的定位，就是专业合作社应该做什么，它是专业合作社商业模式体系的起点，包括提供什么样的产品和服务，进入什么样的市场，深入行业价值链的哪些环节，选择哪些经营活动，与哪些合作伙伴建立合作关系，怎样分配利益等。
第一，要对专业合作社的业务进行定义。一是根据专业合作社销售的产品或服务定义其业务；二是针对某类客户群的需求定义专业合作社的业务；三是依据专业合作社所处的行业价值链环节确定其业务；四是按照专业合作社的关键资源能力及其组合定义其业务。
第二，要锁定专业合作社的目标客户。一是超越目前所卖的产品或服务，识别产品的隐含功能，探寻专业合作社的潜在客户；二是确定合适的客户标准，用以识别目标客户；三是寻找需求和专业合作社独特资源能力相匹配的客户。
第三，要确定应该向目标客户提供什么样特征的产品或服务。尤其要关注客户的核心需求，在所有可提供的产品或服务中，确定应该将哪一种作为重点。
作为农民自愿联合、民主管理、自主经营、自负盈亏、独立核算的互经济组织，农民专业合作社的定位，可以概括为对内服务、对外经营。通过开展经营服务活动，解决社员一家一户难以解决的生产资料采购供应、技术服务、新产品引进、产品销售等问题，改变单家独户进入市场势单力薄的弱势地位，解决农民进入市场的难题。只有根据当地资源优势、产业优势和市场需求，围绕当地有特色、有优势、有规模、有效益的种植业、养殖业、加工业进行业务定位，围绕当地市场前景好、竞争能力强的主导产业做最擅长的事情，围绕农业产前、产中、产后开展服务，专业合作社才会有旺盛的生命力。例如，灵寿县灵洁食用菌专业合作社，正是围绕食用菌这一当地特色产业发展起来的。灵寿县是北方最大的食用菌种植和集散地之一，2002年被河北省农业厅授予“食用菌之乡”荣誉称号。灵洁食用菌专业合作社成立以后，把单打独斗的菇农组织起来，实施产业化、订单化、品牌化经营，带动了全县食用菌产业的发展。目前，灵寿县食用菌种植面积达到600万平方米，年产量11万吨，产值7亿元。
二、业务系统
农民专业合作社的业务系统，反映的是专业合作社与其内外各种利益相关者之间的交易关系。构建业务系统，就是确定与各利益相关者的关系种类及交易内容和方法。专业合作社与利益相关者之间的关系，包括市场关系、契约关系、租赁、特许、参股、合资和全资拥有，等等。业务活动由相应的工作流、信息流、实物流和资金流组成。
建立专业合作社的业务系统关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体进行通盘分析。一是自身拥有或可以从事什么样的业务活动；二是行业周边环境可以提供哪些业务活动；三是自身可以为各个相互作用的主体提供什么价值；四是怎样将这些业务活动形成一个有机的价值网络。从利益相关者角度来看，在利益驱动下，各个主体能够形成合作共赢的关系，并产生相应的信息流、产品流和资金流运动。只要依据专业合作社的定位将这些业务关系和业务活动整合为一个系统，并根据资源能力合理分配各个利益相关者在其中的角色，就能构建起有利于专业合作社健康发展的业务系统。社员依托专业合作社，不仅可以获得协作的生产力，增强抗击市场风险和自然灾害的能力，而且可以通过横向一体化的规模经济和纵向一体化的加工增值，实现规模种植、批量加工和标准化生产，赢得市场竞争的优势。专业合作社只有与社员结成“利益共享、风险共担”的经济利益共同体，起到内联千家万户、外联广阔市场的作用，最大限度地保障和实现社员的合法权益，社员才会更加关心农民专业合作社的发展。
另外，专业合作社可以通过与加工企业、专业批发市场、连锁超市企业等对接，成为其稳定的优质生产基地，采取订单农业、委托加工、租赁加工、销售、特许经营等多种方式，依靠合作企业的专业优势、品牌优势和渠道优势等，提高进入市场的能力。还可以与其他公司通过投资参股进行对接，使公司、专业合作社、社员之间形成利益共享、风险共担的经济共同体。例如，藁城市鑫诚种植服务专业合作社，与华奥绿兰公司、藁城市商业有限公司、石家庄龙在田有限公司等农业开发公司合作，发展农业观光旅游、农业采摘、高效农业等，提高了土地利用率、产出率和收益水平。总之，专业合作社应积极与龙头企业进行对接，推进农业结构调整和农业产业化进程，促进农产品加工转化增值和顺畅销售。
三、关键资源能力
资源包括金融资源、实物资源、人力资源、信息资源、无形资源、客户资源和关系网络等。能力指在特定业务职能中的组织能力、物资能力、交易能力和知识能力等。农民专业合作社的关键资源能力是指其商业模式运转所需要的、可以控制其他资源能力的、相对重要的资源和能力。
在满足客户需求上，关键资源能力往往占有主导性和支配性的地位。只有紧紧抓住自己的优势，把关键能力发挥到极致，掌控关键资源，满足客户需求，才能实现可持续发展。为此，一要根据商业模式的其他要素确定专业合作社的关键资源能力。只有和其定位、业务系统、盈利模式、现金流结构和投资价值相契合、能相互强化的资源和能力，才是专业合作社真正需要的。二要以专业合作社的关键资源能力为核心构建商业模式。可以以单个资源能力要素为中心，寻找能与之相结合的其他利益相关者，也可以对专业合作社内部价值链上的资源能力要素进行有效整合，创造出更具竞争力的价值链产出。
从石家庄市“十佳”农民专业合作社的发展经验来看，在建立农产品生产加工基地和品牌化经营等方面的资源能力尤为重要。建立农产品生产、加工基地，引进优良品种和先进技术，促进农业标准化生产，延长农业产业链条，提高农产品的综合利用效率、转化增值水平和质量，是增强专业合作社经济实力和服务能力的有效途径。而品牌化经营对提高产品质量、提升社会知名度、促进产品销售、提高产品附加值具有重要意义。例如，赞皇县汇川优质核桃专业合作社，自2008年成立以来，不仅带领社员把合作社的1万多亩核桃树进行了品种改良，而且注册了“汇川”牌商标，实施品牌化经营，目前他们的核桃远销北京、上海、成都、广西等地，深受消费者青睐。合作社靠一家一户产品的聚集撑起了自己的船，社员靠合作社的品牌搭上了通向市场的直通车。
四、盈利模式
农民专业合作社的盈利模式，指专业合作社对外经营活动中的利润来源及方式，即合作社如何获得收入、分配成本、赚取利润。良好的盈利模式，不仅能够带来较好的收益，更能为专业合作社编织一张稳定共赢的价值网。
传统的盈利模式往往是“做什么就靠什么赚钱”，其成本结构往往与收入结构一一对应。而现代盈利模式，常常是把主营业务变成“锁定客户”的基础或平台，根据产业链利润及价值分布特点，发现新的关联业务和延伸业务，通过向客户及合作伙伴提供增值服务，获取后续业务收入，实现收入来源多样化。同时，现代盈利模式的成本结构与收入结构不一定完全对应。比如可以通过授权、特许的方式，由第三方伙伴来承担生产成本与市场风险，自己则通过收取权利金或特许加盟费，获取稳定收入。
专业合作社在成长初期盈利模式往往比较单调，但随着竞争地位和资源能力等方面的加强，收入来源多样化的能力也随之加强。例如，赞皇县原村土布专业合作社，现有350台织机、1，000台纺车、1，300户社员，拥有1个总厂、6个纺织加工基地和3，000亩彩棉种植基地，有“原村”牌服饰、床上用品和工艺品等3大类、50多个品种的纯天然土布产品，2010年营业收入达到1，000万元。2011年以来，利用邻近国家级风景名胜区嶂石岩地质公园等优势，开始建设“土布动手体验”基地，研娃娃、布玩具、布装具饰品等“原村”牌旅游产品，设立专业社旅游产品专卖店，打破了单一的盈利模式，向多点盈利转变。目前，其土布产品已被确定为石家庄市红色旅游纪念商品。
五、自由现金流结构和投资价值
农民专业合作社的自由现金流结构，是其经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况。预期未来可以产生的自由现金流的贴现值，就是该专业合作社的投资价值。
从自由现金流的角度分析，提升专业合作社的投资价值，应从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。合理控制原料和成品库存，减少应收账款，加快资金周转，强化融资能力，优化资产结构，减少单位销售收入对应的固定资产和运营资本投入，是改善自由现金流结构、提高资本收益水平的重要抓手。例如，永清县民盛瓜果专业合作社与北京市物美超市签订的农超对接协议，把原来的场地费、进店费变成了利润提成。目前，该合作社在物美超市开设了10个“民盛园”品牌菜专柜，每天至少卖出30吨鲜菜，减少了资金投入，降低了运营成本，增加了社员收益。好的商业模式，往往能够有效聚合资源能力，形成竞争优势，以更少的投资、更低的运营成本获得较多的收益。
构建成功的农民专业合作社的商业模式，应坚持开放办社原则，立足当地优势产业、特色产业、主导产业，编织将社员、供应商、顾客及其他合作伙伴的交易活动有机联结的纽带，把关键资源能力发挥到极致，与农业产业化龙头企业、各类农副产品交易市场、连锁超市对接合作，以精致的产品、优质的服务切入其产业链条，增强专业合作社的核心竞争力和盈利能力，实现更好、更快发展。
主要参考文献：
【关键词】城市商业银行民营化；个人金融；旅游银行；旅游金融体；旅游金融模式
自城市商业银行“民营化”改革启动以来，民间资本纷纷注资入股各地城市商业银行的民营化改造，特别是一批跨行业、跨市场的中资多元化企业正在陆续发起针对城市商业银行的战略投资。如2010年1月6日，联想控股、武钢集团、武汉市城市建设投资开发集团有限公司和湖北汉口银行签署投资入股暨战略合作协议，联想控股成为汉口银行第一大股东，武钢成为第二大股东。2012年10月20日，港中旅集团（以下简称“港中旅”）增资控股河南焦作市商业银行，占该行19.99%股份，成为第一大股东，港中旅进而明确提出打造“旅游银行”，培育“旅游金融”新业务。通过增资控股的方式，企业控股商业银行，有效夯实经营基本面，深度实现业务的多元化，完成经营结构优化，是中资企业实现“产融结合”发展模式的微观落地。
一、问题的提出
非银行、非投资机构的企业正在成为城市商业银行“民营化”改革战略投资的主角，但是，企业控股商业银行不能被简单地视为一次战略投资项目，以港中旅控股焦作商业银行为例，港中旅明确提出“旅游银行”战略，打造“旅游金融”新业务，这就意味着，首先，企业把对商业银行的战略投资转化为经营新业务的开拓，把银行的业务部门纳入企业的内部组织架构与管控，把银行板块发展融入企业整体战略的主线，因此，企业走上“产融结合”发展之路，需要进一步地精准地挖掘银行新业务的战略支点，进而清晰化新业务的商业模式，实现企业创新战略的科学制定和实施，遵循“新业务—新组织—新模式”的创新逻辑，此为当前企业控股商业银行所面临的重大课题。
笔者基于长期服务于大型多元化企业（集团）的咨询经验，根据港中旅控股焦作商业银行个案从个人金融业务入手，基于“旅游银行”个案，按照“新业务（旅游银行）—新组织（旅游金融体）—新模式（旅游金融平台型模式）”逻辑，深刻揭示企业控股城市商业银行的创新战略。
二、战略支点：个人金融业务
1.跨业经营的个人金融服务
“个人金融业务”指的是商业银行以个人客户为中心，运用现代银行经营理念，依托高新技术平台，围绕并引导客户的需求，提供充分满足客户需求的个性化、差异化、综合性的存贷、投资、资产管理和保险服务等“一站式”（One-stop-shop）金融产品和服务。其盈利模式是从粗放型的追求规模扩大、重视整体扩张的规模效益，转变为集约型的注重挖掘客户效益，全面地、充分地洞察并满足客户的金融需求，从而获得深度效益。
个人金融业务涉及跨业经营的“个人服务”，涵盖六个主要方面：（1）医疗方面，包括医院、体检、康复中心、医疗保险等；（2）保健方面，包括日常保健，运动，康复设备，健康食品等；（3）信息方面，包括数据库，信息网络服务等；（4）老年人方面，包括养老服务，为老年人送食品等；（5）休闲方面，包括机票，旅行，文化中心，度假、疗养等；（6）理财方面，包括人寿、投资、税务、信用、消费信贷等。
2.客户共享、渠道整合、人才优配
个人金融业务，是企业控股商业银行的战略支点。对城市商业银行而言，长期的计划体制极大制约其个人金融业务发展，远远滞后于境内城镇居民的实际需求，体现在三点：（1）缺乏足够规模的核心客户，产品研发和售后服务长期滞后；（2）自身市场的区域性局限过大，个人业务的盈利增长普遍较差；（3）风险控制管理不足，产品营销能力弱，客户服务效率低。
对多元化企业而言，其主营业务多元，供应链管理完善，纵向一体化程度高，经理人队伍相对稳定，人才配置较为合理，公司治理水平相对较高。尤其是，“创新”是多元化企业的核心价值观之一，团队具备较强的学习能力，对新市场、新领域、新行业的探索与开拓，始终抱着开放的积极态度。
如港中旅打造“旅游银行”，基于其三方面竞争力优势：（1）作为旅游服务为主业之一的多元化企业，港中旅具备完整的旅行社、在线旅游、酒店、物流等产品线体系，牢牢掌握有规模的、成长性好的高端核心客户。核心客户稳定性强，且忠诚度较高，这个目标客户群，既是旅游消费业务板块的目标客户群，也是个人金融业务（银行业务板块）真正的目标群体，所以，两个产业集团（旅游服务、银行）能够实现高度融合、高度协同的客户共享和渠道整合。（2）由于可以有效地管理核心客户，个人信用不足问题也就迎刃而解。（3）消费服务企业往往居于市场的下游，其客户竞争亦为下游的竞争，因此，消费服务企业的营销和品牌能力极强，实现两个业务板块的渠道整合，人才优配。
综上所述，旅游消费类企业控股商业银行，在个人金融业务上，完全有资源、有能力面向既有的核心客户，提供“一站式”个人金融服务，并能有效地加强服务的深度。
3.“旅游银行”的商业逻辑
以个人金融业务为支点，“旅游银行”的商业逻辑得以清晰化，其内涵可以概括为：以旅游综合服务为经营主业之一的多元化企业，通过增资入股的方式，控股一家城市商业银行。然后，企业基于自身核心竞争力，全力打造以“银行服务”为核心产品线之一的“旅游金融”新业务。在“银行服务”产品线上，以个人金融业务为牵引，以企业的多元化业务为依托，以期取得规模效益和协同效应，有力推动企业实现旅游金融平台型商业模式的创新，促进企业实现跨越式的精益发展。
三、简析创新战略
以个人金融业务为战略支点，企业“产融结合”的发展模式就会顺利展开。在当前客户中心化的时代，全球化、商业定制化的进程正在全面深化，境内市场自由化的趋势正在陆续显现，政策导向和监管环境也正在与国际接轨。
1.市场和政策分析
（1）近年来，宏观经济稳定发展，居民拥有个人金融资产明显上升，个人资产结构多元化趋势明显。2011年，全国城乡人民存款余额突破33万亿元人民币，社会财富增长有效刺激了市场对个人金融业务的更高层次、更具层次的需求。另外，城市青年群体已经具备了金融投资、金融消费、金融理财观念。
（2）随着住房、医疗、教育和养老改革，居民风险意识大大提高，激发了对理财等个人金融业务的旺盛需求。城市居民普遍希望有专业机构为其提供全方位、专业化、个性化的资产管理服务。
（3）尽管境外金融危机正在长期化，境内实体经济复苏缓慢，但境内高收入群体的需求依然稳健，据国家统计局城市社会调查总队调查，占调查总量20%的高收入者，拥有42.2%的财富，不到5%的人占有全国居民储蓄存款总额的50%。境内高收入群体的需求稳健，大力推动了个人金融产品和消费服务的定制化、个性化创新，有效维系了市场的活跃性。
（4）城市商业银行改革正在不断深入推进，监管政策快速与国际标准接轨，中间业务收费的政策变化，利率市场化的进程提速，个人金融市场将很快迎来爆发的增长期。另据《关于加强金融支持旅游业加快发展的若干意见》（银发[2012]32号）规定“鼓励金融机构和旅游企业整合，探索开发满足旅游消费需要的金融产品”。旅游企业控股城市商业银行，属于金融及后和旅游企业间最高层次之整合，而“满足旅游消费的金融产品”显然属于个人金融业务创新的范畴。受这一政策的强有力推动，短短八个月后，港中旅便增资控股了焦作商业银行。
（5）银行卡经营模式正在向“集约型”快速转变，即以市场为导向，以客户为中心，深刻洞察客户需求，致力于提高资金使用效率，实现商户联营与自由竞争。这种模式转型的外部因素，主要有两个，一种是商业银行和相关企业形成战略联盟，如银行和航空公司、旅行社、在线旅游网站推出联名信用卡。另一种是企业直接控股商业银行，基于企业自身核心竞争力，以多元化业务体系和产品线为有力支撑，从根本上优化银行卡业务，比如港中旅的旅游银行。
2.新组织：旅游金融体
对于一个非银行非投资机构的实体企业，金融卡（信用卡、预付卡）、个人金融业务、银行新业务，它们的战略价值并不是一个产品、一块新业务。企业控股商业银行的创新战略，以“旅游银行”为例，旅游消费类企业走上“产融结合”发展之路，其内涵是完善“旅游金融体”战略建设，实现“旅游金融”商业模式创新。
从企业组织的角度讲，“旅游金融体”主要特征：（1）内部性，为企业内生的金融服务部门（银行公司、基金公司、财务公司等），实现资金“内循环”；2.通过控股商业银行，以及获得支付牌照等方式，搭建金融业务平台，能够获得极大的协同效应，有利于会议展览、商务考察、定制化等业务版块的增长；（3）优化整合产业链，取得规模效应。比如一张企业金融卡（信用卡、预付卡），企业通过折扣、返利、分期付款等方式，自主实现纵向市场的整合（机票+酒店+观光+会展+购物），横向市场的扩容（旅游保险+通信+物流+交通），获取规模效应，无需“外部”的金融机构支持。（4）金融交易平台（网银、电商）拥有海量数据，通过数据挖掘和BI技术，有效实现客户管理升级。
境内旅游服务企业成为“旅游金融体”，是企业经营结构优化和核心竞争力提升的必然趋势，比如港中旅控股焦作商业银行，还如锦江国际电子商务公司，由锦江国际集团控股98%，为锦江集团旗下的旅游股份、锦江饭店、新锦江大酒店、龙柏饭店、金门大酒店、虹桥宾馆、国际饭店，发行预付卡。其他如中国国旅、淘宝旅游平台、去哪儿网等。
3.新模式：“旅游金融”平台型
对一个企业而言，新市场、新业务的开拓，新组织、新部门的培育，归根到底是推动企业商业模式的创新。基于旅游银行的个案，旅游银行属于新业务，旅游金融体属于新组织，对于旅游服务作为主业之一的多元化企业，“旅游金融”平台型模式便是企业创新的长期战略、根本性目标。
笔者认为，企业应坚定地根植于个人金融业务，以旅游细分市场为基础，重点目标客户锁定在富裕、高价值、勇于尝试创新的个人客户，重点服务正在成长中的中高阶层和中产阶级消费者。以旅游卡（预付卡、信用卡）为载体，以服务竞争为手段，结合多元化企业（集团）的结构性优势，树立“专业化、差异化、个性化”的服务品牌。旅游业务和银行业务共享固有的核心客户资源。加大营销和销售队伍金融培训，整合渠道。借力移动互联网和电商平台的技术优势，推动商户和客户的规模化增长，构建高成长、高稳定的双面（商户+客户）商业生态系统，从而实现“平台型”旅游金融模式。
在策略层面，（1）“差异化”阶段，专注于旅游金融卡（信用卡、预付卡）服务的高品质、清新风格，以及年轻化的品牌形象，充分依托企业的移动互联网、电商业务，形成电商、移动互联网、个人金融业务“三合一”，获得并放大协同效应。（2）“成本化”阶段，个人金融市场的门槛低，随着竞争加剧，产品利润率必然下降。此时，企业应该一方面必须坚持高品质服务，另一方面必须进行内部再造，整合业务板块，汇聚资源形成新的产业集团，充分发挥规模效应。（3）集中化阶段。在既定的细分市场，既强调差异化，又强调成本领先，凭借高效率的组织流程，秉承“优质低价”原则，引入理财、保险、人寿等综合服务，向客户提供实惠、便利的综合。
企业控股城市商业银行将会经历一个“起步快、壮大难、延展慢”的过程，其核心瓶颈是“成本化”阶段的企业内部再造，难度集中于董事局决策层，而非产业集团和成员企业层面，一个非金融领域的董事局对金融板块的战略制定，将是一个巨大的挑战。
对旅游企业控股的商业银行，新业务的突破点是面向境外客户，充分发挥多元化企业的核心竞争力，整合多元化业务优势，为境外客户提供便利、实惠、快捷的旅游金融卡（信用卡、预付卡）服务，突破国籍限制，从优从宽，放大信用透支限制，加大消费杠杆。
参考文献
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