时间：2023-08-30 16:47:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应链公司财务管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、供应链：从外生变量到内生变量
在主流财务学的逻辑和范式框架内，供应链概念是被作为外生性变量设置的。所以如此，概因主流财务学理论的分析与建构模式：新古典。说到新古典，人们自然会想到形式主义、个体主义、经济人、理性、均衡、边际分析等术语。按照新古典的分析范式，每个企业和个人都是具有独立行为能力、独立利益驱动的个体，每个个体的利益都是自身效用的最大化。为了个体效用最大化，每个个体只从自身利益出发选择和设计行为，完全不需要考虑和兼顾他人的利益，这就是所谓“经济人假设”的内核。依照新古典和经济人的逻辑，即使现实中存在供应链并且供应链的上下游成员企业间是彼此兼顾和协调的，主流财务学也应当视而不见，假设它们是不存在的。新古典和经济人所关心的只是“自己”而不是“供应链”，所关注的只是“利己”而不是“利他”。因此，在主流财务学框架中，体现利他性的供应链只能被设定为“外生性变量”，只能被排除在主流财务学体系之外。这也说明，任何在主流财务学的逻辑框架内试图想嵌入供应链概念的做法，都是不懂财务学的表现。
然而，现实并不像主流财务学所主观设定的那样纯粹，供应链不仅现实存在着，而且对公司运营的价值越来越大，在公司风险控制与价值创造中的作用越来越显著，尤其是在金融经济危机时期。从2007年开始并延续至今的这次国际性金融经济危机期间所出现的状况看，资金链断裂是破产倒闭的最大杀手，而导致资金链断裂最致命的原因正是供应链崩溃。鉴于这种情况，忽视或轻视供应链的财务学注定是有重大缺陷、远离现实的财务学。
令人欣慰的是，20世纪90年代以来，财务学界开始了新的觉醒，默默地挑战供应链外生型的财务学理论及所指导下的财务实务规则。
二、构造嵌入供应链的营运资金管理模式
随着供应链管理模式的推广应用，公司财务的营运资金管理领域首先得到响应，实践中纷纷构造基于供应链的营运资金管理模式，学者们也陆续突破主流财务学的界限，倡导将供应链关系作为营运资金管理的重点。美国学者Juan Colina提出，全面的营运资金管理计划应包括收入管理、供应链管理和资本支出管理，从而将供应链嵌入营运资金管理体系。学界和实务界的新变化，标志着一种新的营运资金管理理论和模式的出现。
供应链概念首先在营运资金管理理论和实务中得到呼应，主要原因和背景是：1.营运资金是公司财务管理和运营管理的重中之重。公司的首要目标是生存，而生存的底线或红线是营运资金。公司两个基本目标是生存和发展，利润决定发展，资金流决定生存。国内外众多企业失败的普遍教训是资金流或现金流断流，金融经济危机期间频发的营运资金危机是企业最致命的杀手，国际金融危机的深刻启示也是现金为王、资金至尊。2.营运资金流转或周转依托公司的供应链关系。营运资金顾名思义是依托“营运”或“运营”的资金，实际上也就是依托业务经营上下游或“供应链”的资金。按照通常的解释，营运资金是公司的短期资金，与报表上的流动资产和流动负债相关联，因此营运资金的短缺或断流，主要原因应该是短期资金“沉淀”过度（以应收账款和存货形态沉淀）和短期资金使用过度（主要用于偿还短期负债和投资），对大多数单纯从事商品经营而不涉足资本经营的公司来说，最直接、最重要的原因其实就是供应链的上下游资金流动不畅形成过多的应收账款挂账和存货积压，即使是短期负债过多，也多半与这“两项资金占用”过多有关。
把供应链概念纳入营运资金管理框架，一个重大的理论突破是：营运资金管理的重心开始从“财务”到“业务”、从“资金”向“运营”的转移。原本，也就是在国内外的公司财务管理教科书中，财务与业务是分离的、资金与运营是脱节的，处在“两张皮”状态。“两张皮”的形成，与主流财务学对公司财务本质定性及功能定位有关，按照正统财务管理教科书的表述，公司财务的对象是“资金运动”（国内教科书的解释）“金融市场与公司经营之间的现金流转”（西方教科书的解释），基本问题是解决投融资问题（具体包括投资决策、融资决策和股利决策“三类决策”）。这样的功能定位，使财务与“资金”建立了血缘关系，体现在运营资金管理上，重心自然就被搁置在“资金”（也就是短期的资金筹措与运用）而不是“营运”（业务运营）上。从国内外财务管理教科书中不难发现，涉及到营运资金的管理从头到尾很难看到“营运”或“经营”的影子，很难发现真正的业务“运营”，营运资金管理成为脱离业务或经营的封闭的资金循环，由此导致的“资金”与“运营”、“财务”与“业务”的断裂或脱节，也许是主流营运资金管理理论最致命的缺陷之一。然而事实上，财务与业务的关系相当于“一枚硬币的两面”，既相异又相关联，既不相容又相容。其次，就营运资金而言，始终是附着于“业务运营”的资金，并且直接由“业务运营”所决定，而“业务运营”又是在“供应链”关系中展开的。在营运资金概念中“营运”与“资金”的关系应该是：“营运”是因，“资金”是果。尽管现实中常常是结果导向，但决定营运资金管理效果的仍是业务的“营运”。营运资金管理的重心，显然应该是业务的“营运”而不是财务的“资金”。因此，把供应链纳入营运资金管理体系，并借此实现财务与业务、资金与运营的整合，实际上是复原营运资金管理的本来面目。
构造基于供应链的营运资金管理框架或体系，需要我们认真研究和总结新型模式的运作规则，而这些规则是在正统教科书中缺位的。总结那些因营运资金链断裂引发的企业危机的案例，可以发现基于供应链的营运资金管理模式的许多重要的规则，诸如：以客户为中心，体现市场导向；竞争与合作相结合；业务流、物流、资金流与信息流相统一；信任基础；收益共享，公平分配；避免简单依附或寄生等等。
三、营运资金管理的供应链模式：以赛维为案例的风险分析
将营运资金管理嵌入在供应链管理之中，把营运资金管理与供应链关系管理相结合，的确能够增进营运资金管理的效果，这也许正是许多企业纷纷看重供应链管理的重要背景。据亿博物流咨询数据库提供的资料，供应链管理可以彻底改变企业的业务运营及营运资金管理效率。实行供应链管理后，总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，订单满足提前期缩短25%～35%，中型企业的增值生产率提高超过10%，绩优企业资产运营业绩提高15%～20%，中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%，绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40—65天的优势。
对现实的观察不难发现，常见的供应链结构是“1+N”（1个核心企业、N个配套协作企业）。从营运资金管理的角度看，其中的“1”（核心企业或龙头企业），应注意“两头沾”资金模式的风险。现实中，很多龙头企业为显示企业“霸主”地位，在供应链关系中选择“两头沾”的运营模式，表现在营运资金管理上就是对上游供应商“先货后款”，对下游客户“先款后货”。这种模式在经济常态运行和“霸主”企业健康运营期间无疑是有效的，但当宏观经济陷入衰退或“霸主”企业财务陷入危机状态时，“两头沾”的结果会加速“霸主”企业的死亡，并产生强大的供应链资金危机冲击波，形成显著的“多米诺骨牌效应”。此处仅以最近的热点案例——“赛维危机”为例分析。
赛维（全称“江西赛维LDK太阳能高科技有限公司”），曾经以“超越光速”的速度成为“光伏帝国”，然而短短6年时间，就以60多亿美金、300多亿元人民币的负债规模和87.7%的负债率陷入资金链断裂的困境。正如所有出现资金链断裂的企业所表现出来的情形一样，资金链断裂的主因并不在于资金而在于经营。作为朝阳产业的光伏业在经历了2010年的辉煌之后，从2011年三季度开始市场急剧变脸，多晶硅产品价格一路大跌，加上像作为客户的德国最大光伏企业Q-cells公司破产等原因严重影响市场需求，使包括赛维在内的光伏企业迅速陷入经营亏损。2010年盈利2.91亿美元的赛维，2011年便出现销售下降14%、亏损6.21亿美元的局面，2012年一季度继续保持着亏损3.53亿美元的状态。经营巨亏及由此引起的欠薪和裁员、供应商堵门、产品扩张项目投资过度等因素使赛维出现资金链危机，并最终陷入需要破产拯救的尴尬境地。
在赛维的腾飞过程中，“两头沾”是重要的资金推手。该公司曾凭借行业龙头地位采取“两头沾”运营模式并获得充裕的现金流，为亮丽财报打牢了基础。2010年年报显示，赛维销售25.09亿美元，净利润2.96亿美元，经营活动现金流量净额多达5.6亿美元。赛维危机后，曾经的合作伙伴变成了讨债者，屋漏偏逢连夜雨，供应商纷纷催债的残酷现实无疑加重了赛维的财务危机。另一方面，两头沾的结果给大量供应商和客户带来负面影响，甚至被赛维拖入困境。恒星科技（全称“河南恒星科技股份有限公司”）的遭遇就是一个很好的例证。作为生产多晶硅切割用超精细钢丝的上市公司，恒星科技2011年5月与光伏巨头赛维签订《采购合同》，向后者供应超精细钢丝5 200吨，约占到公司2011年产能的1/3。当年恒星科技向赛维销售货物7 117万元，销售贡献位居客户第二，但赛维实际只支付了500万元，其余6 617万元以赊销形式挂账，成为赛维欠款最多的客户。赛维的大订单，为恒星科技带来了较大的销售和利润贡献，但却加剧了恒星科技营运资金管理的难度。一方面，6 617万元的货款让恒星科技深陷赛维债务门，影响其资金运行。年报显示，恒星科技2011年营业收入19.56亿元，增长4.87%，营业利润6 350.65万元，下降36.76%，经营活动产生现金流量净额为负2.39亿元，比2010年减少235.90%，负债率提升近7个百分点（61.9%）；另一方面，使恒星科技2010年决策、投资1.2亿元圈地710亩继续兴建仅100MW产能的硅片项目进展缓慢，如今已是骑虎难下，只好硬着头皮冒着“光伏严寒”前行。
把供应链引入营运资金管理需要企业稳定和固化供应链关系与结构，以降低不确定性风险。问题是，那些固化了供应链关系的企业，同样也要防范固化的风险，尤其是那些试图借助供应链关系“傍大款”的企业。对实践的观察不难发现，许多中小企业在设计营运资金管理策略时选择供应链式战略联盟，形成所谓“寄生性”公司，但是过度依赖的“寄生性”公司，效果有时也会适得其反。俗话说“背靠大树好乘凉”，实际的情况有时正是资金变脸的重要成因。2012年上半年在“赛维门”事件中被“赛维危机”拖下水的“京运通”公司（全称“北京京运通科技股份有限公司”）就是很好的例证，也为存在重大客户依赖的公司敲响了警钟。曾几何时，赛维绝对称得上是京运通的“财神”，后者的成长历史就是佐证。京运通成立于2002年，起初只是一家名不见经传的小公司，2007年和赛维合作后迅速成为国内多晶硅铸锭炉三强企业。京运通与赛维于2008年7月22日签署《设备采购合同》，约定赛维于2010年底前累计采购多晶硅铸锭炉580台，并预付1.14亿元合同款。如此大额的合同使赛维成为京运通的第一大客户，由此形成严重的业务依赖关系。2008年、2009年，赛维的采购数量占到了京运通同期销量比重的94.74%、78.29%。加上采购单晶硅生长炉等设备，2008年、2009年公司对江西赛维的销售额分别为2.52亿元、2.42亿元，占同期营业收入的34.17%和50.87%。因国产炉的质量差、赛维订单不够没有满产及沉重的财务压力，赛维不再向京运通提货，京运通在向赛维发货119台之后，2010和2011年未再发货，剩余合同数量461台，金额11.49亿元。如此大额的订单撤销，必定严重影响京运通的经营，2012年一季度，京运通营收、净利润同比分别下降82.63%、90.74%，经营活动产生的现金净流量为负8 000多万元。加上受光伏产业整体危机的影响，京运通同样面临生死考验。出于“保命”的考虑，京运通于2012年6月1日向赛维发出《终止履行通知书》，并向赛维索要设备余下所有未支付部分货款总额30%的违约金3亿元。曾经的密友如今已反目成仇。
供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户，它不仅是一条物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，能给相关企业都带来收益，因此，供应链是一个范围更广的企业结构模式。
供应链管理是市场渠道各层之间的一个联接，是控制供应链中从原材料通过各制造和分销层，直到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略，它强调供应链上各参与成员及其活动的整体集成。它把不同企业的目标集成起来，以增加整个供应链的效率。有效的供应链管理不仅可以降低成本，还可以提高整个生产和销售过程的有效性，同时还可以给客户增值。
供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，供应链管理的重点在于采用系统方法来进行供应链管理。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，还包括以下问题：供应链产品需求预测和计划；战略供应商和用户伙伴关系管理；企业内部与企业之间物料管理、产品设计与制造管理、基于供应链的用户服务、企业间资金管理、内部与交互信息流管理等。
2基于供应链的财务管理重点
供应链中的财务问题，应该说是以物流为载体的资金流问题。财务供应链与物流供应链是同时发生的，不过前者表现为资金流，后者表现为物料流动。财务应该涉及在公司控制下的有关资本投资、借款、利润等方面的决策。人们研究了公司财务计划优化模型、资产负债优化模型、跨国公司财务规划模型、金融流量模型等等。基于供应链的竞争财务管理是一种与环境变迁相适应的、动态的、战略的财务管理，它要求企业结合网络信息经济发展的现状，以IT为基础选择适合本企业创新发展的财务竞争战略，从供应链发展的趋势中把握方向，确立其持久的竞争优势。
由于财务管理的综合性、全面性和连续性特征，规定了它在各种供应链中扮演极其重要的角色，如果基于供应链思想的企业管理仍沿用传统的财务管理方法，它将呈现出诸多方面的缺陷和不适，集中体现在以下几个方面：
（1）成本形成的重心前移，如制造企业产品的75%的成本因素已在产品研发阶段确定，这样，以事后管理为主的现行财务管理系统就难以达到优化控制整体供应链系统的目的。
（2）现行财务管理系统难以满足多目标要求，从而使得企业再造（BPR）、增值管理、企业资源规划（ERP）以及现金流量管理（CashflowManagement）等不能真正落到实处。
（3）现行财务管理系统建立的基准点是“短期的”（1~12个月）。它反映的是企业短期的收益、成本，这种将固定成本简单作短期化处理，淹没了大量企业长期性和战略性的重要信息，使企业各项管理活动绩效难以真正体现。
（4）现行财务管理系统与现代管理观念相抵触，比如与“零缺陷”的管理潮流相抵触等。
（5）供应链各节点的财务信息不准确。
（6）供应链诊断和改进缺乏有效的财务管理方法的支持。
供应链管理所提出的要求使现行财务管理系统面临挑战和机遇，迫切需要重构财务管理体系，即借助于信息技术（IT）、电子数据交换（EDI）、产品数据交换（PDI）、Internet、Intranet的应用发展，创建以培育和发展企业核心竞争力，获取竞争优势的财务管理体系。
3基于供应链管理的财务管理系统
物流、资金流和信息流循环虽然是各自独立的循环系统，但它们又是密不可分的。物流循环和资金流循环相互配比，信息流的前期形成基础来源于物流和资金流，这“三流”保持者互动促进和互动修正的关系。基于供应链的财务管理系统在开发设计阶段就应该充分考虑这“三流”循环的成分，以增强企业的市场适应能力和竞争能力。
企业要把这样复杂的信息流、物流、资金流及时准确地集成起来，光靠使用传统的管理手段是很难做到的。资金占用不明，成本构成不清，消耗定额不准，考核、决策无依据等问题，使原有的财务管理系统无法满足企业实施供应链管理的要求。面向供应链的财务管理系统，应以基于Web平台的文本信息处理手段为依托，从企业的日常业务入手，面向未来，面向控制，从而实现基于价值的管理。
供应链架构下的财务管理系统，主要包括财务会计系统、管理会计系统、企业控制系统和信息决策系统。
3.1财务会计系统
企业财务会计系统借鉴现代企业管理理念，严格遵循会计制度的规定，采用科学、快捷的处理技术和手段，在企业信息化过程中，强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。使财务会计系统能支持重组后的业务流程，系统内部的各模块充分集成，并与供应链和生产制造等系统形成无缝集成。从而使企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，加强对资金流的全局管理和控制。企业财务会计系统包括总账系统、现金管理系统、工资管理系统、资产管理系统、应收款管理系统、应付款管理系统、报表系统、财务分析系统等。其中，现金管理系统、工资管理系统和资产管理系统分别用以处理企业的现金、存款、票据管理、薪资管理、固定资产的核算与折旧等业务，并生成凭证，这些凭证与总账管理系统相集成，可以直接在总账中进行查询。应付/收款管理系统对业务、结算、坏账、合同、分析等业务进行管理。
报表系统对总账管理系统中的数据进行分类调整、汇总，按照一定的表格形式编制会计报表，集中、概括地反映企业的财务状况和经营成果，为有关方面进行管理和决策提供所需的会计信息。财务分析系统对会计报表所提供的历史数据进行分析、比较、评价和解释，揭示报表数字与数字之间的关系，并指出它们的变动趋势与金额，从而提高报表信息的决策相关性。
管理会计系统是企业财务管理系统信息化解决方案的重要组成部分，它针对企业性质运用管理会计的方法，对企业进行内部管理与控制，它主要有决策和控制两部分组成，其中决策包括销售预测、销售定价、产品生产、成本和投资决策，控制包括全面预算、存货控制和成本控制。管理会计系统通过责任中心的定义，根据财务会计系统提供的基础数据，确立预算方案，制订预算审批流程，明确责任预算编制内容，进行责任预算的编制、审核、审批。实现对责任中心的控制、分析和绩效考核。此系统以企业的经营目标为出发点以销售预算为主导，进而延伸到生产成本和现金收支等其他方面的预算，最后编制预计财务报表。在此系统中，预算的每一部分都紧密围绕企业的目标利润来制定，从而保证目标利润得以实现，同时提高企业在预算期内经营的经济效益。企业管理会计系统中的销售预算在整个系统中起着决定性的作用，它直接关系到企业生产预算、现金收支预算和各种财务预计报表中的有关数据。生产预算则为材料供应、人力支出、制造费用和现金收支预算及各种财务预计报表提供依据。最后，各项预算的数据经过处理编制成各种财务预计报表，为企业决策和控制提供强有力的依据。
3.2企业控制系统
企业控制系统是指采取人工和自动化相结合的措施，保护财务管理系统，确保资料的准确可靠和系统的正常运行。此系统把管理软件和Internet有机地连接起来，充分利用先进的网络技术实现异地数据实时快速传递，是企业总部和分支机构及分支机构之间信息交换的桥梁，为企业实现数字化管理提供有力的工具。同时，它采取网络安全保护性措施，防止传输数据外漏。控制系统中传输的数据可以是整个数据库，也可以明细到具体的业务凭证，这样，总部可以很方便地对企业内部进行监督和指导，保证数据的一致性，并实现各部门往来业务的自动抵消和分类管理。
3.3企业信息决策系统
供应链中信息的作用和价值，直接对于供应链绩效产生作用。信息作用和价值主要问题是成本和效益优化分析。信息决策系统是一种建立在集成了先进的计算机技术、信息处理技术和信息管理技术之上的信息处理和决策系统，它以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础；以计算机技术、网络技术、仿真技术和信息技术为手段，面对复杂的决策问题，辅助中高层决策者决定活动的，具有一定智能行为的人机交互系统。近年来，微机的普及和应用使我们的工作和生活发生了巨大的变化，特别是在信息存储、查询、数据处理等领域发挥着不可替代的作用。网络的发展更是以极低的消耗，完成了以往需要付出成倍的代价才能完成的工作。企业的领导阶层在做出短期计划和长远规划时，必须对现有的及以往的企业发展状况做一番全面的了解。企业信息决策系统的作用就是对各种报表和那些看似整齐但却不能及时反映实际状况的数据进行整理、加工，使其成为对决策起决定性作用的重要依据。同时，信息决策系统还要满足领导阶层无论何时何地都能了解企业的发展动态的需求。
为达到上述目的，现阶段企业的信息决策系统大多分为两个层次：一是内层的核心信息系统，一是围绕在其外部的数据库。内层信息系统是整个系统的核心，它主要记录企业中所有与资源流动有关的信息资料，提供企业管理中必不可少的基本会计信息资料。外层数据库的主要服务对象是企业中各层管理人员，它可以由这些管理者根据需求自行安排信息种类，其范围可以随着各层管理人员的不同需求而扩大或缩小，使其能够更好的适应企业管理者的要求。
参考文献
1JamesC.VanHorne,JohnM.WachowiczJr．财务管理基础[M].北京：清华大学出版社，2001
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3马士华.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000
集团公司财务部门要深入贯彻“服务集团，创造财富”核心价值理念，基础业务巩固提升，创新业务持续推进，打造现代企业财务管理体系，现以某企业集团公司为背景，探讨利用金融产品创新业务与财务核算相结合进行财务管理。
一、集团建立“一个预算，三个体系”
集团最专业经济金融支持服务机构的目标稳步前进。建立以“一个预算，三个体系”为核心的财务管控架构体系，即：全面刚性预算管理、货币资金集中管理体系、会计核算网络化体系和财务风险管控体系。财务管理实现了三个方面的转型：
一是实现财务工作重心由日常基础会计核算向财务集中管理和过程控制转型；
二是财务工作中心向会计核算、资金管理和预算内控一体化管理和集成化运作转型；
三是财务工作的核心向以原料收购、生产加工、流程管理、终端销售和资金管理一体化闭环信息化管理平台转型；
财务转型完成了会计核算由松散型向集中型的转型，由事后评价到全过程控制的转型，由经营产品向“产业+金融+资本（人力资本）”的跨越转型，构建以财务管理为中轴，以“1+N”供应链金融为主线的现代化、密集型财务管控体系。
二、“1+N”供应链金融闭环运营体系
集团打造“1+N”供应链金融三区联动闭环运营体系，即1+N主产区供应链金融体系、1+N临港区供应链金融体系和1+N主销区供应链金融体系，构建以集团为核心企业（“1”），以若干全产业链节点及供应商客户群（“N”）为联合体，全面搭建（1+N）n供应链金融综合运营服务与管理平台，建立轻资产投入、重资源集聚的物流港区域联合体金融贸易网络。
（一）1+N主产区供应链金融体系
依托1+N供应链金融体系，整合产业资源，着力打造“以大支小，以小托大，互利多赢，共同成长”的产业共同体，引入各家商业银行为理事会合作企业提供各类金融产品支持，实现银、企、商多方受益。
一是集团信用项下非担保流贷融资模式，集团根据成员企业经营状况和资债结构及与公司经济业务往来规模，按照“四流看一线”的风险可控原则，对成员企业参照银行授信评级体系进行评价，分为AAA级、AA级和A级并每年进行动态评级，各商业银行对集团该模式进行专项授信，根据集团推荐对合作企业提供流动资金贷款支持，该方式需占用集团授信额度但不承担担保及连带责任。
二是集团信用项下的动产质押融资模式，各商业银行根据集团推荐，通过引入第三方物流监管公司，对各合作企业提供动产质押融资支持。
三是经济业务项下的1+N保理融资模式，理事会成员单位将应收集团债权转让给银行，商业银行根据购销合同及债权债务确认对合作企业提供保理融资支持。
四是经济业务项下的银承兑汇票融资模式，商业银行根据理事会成员单位与集团购销业务关系，通过银承兑汇票方式给予合作企业融资支持。
五是经济业务项下的订单融资模式，商业银行根据集团与成员单位购销合同，先行给予成员单位融资支持。
（二）1+N临港区供应链金融体系
集团分别在大连港、锦州港、营口港等临港区建立物流港园区，依托1+N临港区供应链金融平台，通过货押融资、保理融资、保兑仓融资及信用证融资等金融产品的组合应用，打造“轻资产投入、重资源集聚”，建立临港区物流港区域联合体，统筹战略、整合资源、扩大规模、创造效益。
（三）1+N主销区供应链金融体系
以集团分布在北京、上海、广州、成都、西安、江苏等主销区为重点，通过品牌吸引和金融资本牵动等方式，打造主销区物流港区域联合体运营模式，集团与各商业银行签订“总对总”授信融资，对全国各区域子公司及供应、经销商提供金融产品融资支持，构建“总-主-协”的融资联动，即：集团与各银行总行签订融资协议，黑龙江省当地银行作为主办行对集团进行综合授信，全国各地银行作为协办行对集团下属子公司及供应、经销商提供直接融资，通过各种金融理财产品的组合应用，为全国各地子公司及供应经销商提供低成本融资，加速集团产品快速周转，实现银、企、商多方受益。
（四）1+N供应链金融体系产业延伸
2011年集团在香港成功注册了“集团（香港）有限公司”，全面启动离岸公司和资本运营，搭建境内、境外供应链贸易融资新平台。一是与泰国政府合作全面开展泰米进口、出口和转口贸易，通过大宗农产品购销拉动规模扩张，实现效益增长；二是以实体贸易为载体，开展在离岸金融联动业务，通过内保外贷、DF、NDF、1+N供应链金融等金融产品的组合应用，实现由上游到下游，由产区到销区，由境内到境外的供应链金融闭环融资体系，全产业链实施低成本融资。
（五）1+N供应链金融规模效益拉动
通过1+N供应链金融体系的实施运作，实现了上下游载体由松散型向资源集聚型的整合，加强了产销区客户资源业务的粘合度，加速了集团经营规模的快速增长，近两年仅通过该模式的成熟牵动促进集团销售收入增加40多亿元。与此同时，也成为了集团经济效益的新的增长点。以后年度通过对上下游企业的逐步培养及融资支持，通过收取服务费的方式进一步扩大经济效益的长效增长。
（六）1+N供应链金融机构支撑体系
目前有19家商业银行为集团提供“1+N”供应链金融服务支持，集团根据各银行提供的融资全案，分区域、分版块、分节点附加各类金融理财产品，建立了“银行赛马机制”和“业务开展准入机制”。
摘要：从企业集团财务集中管理模式涵义出发，对企业集团财务集中管理模式的实现模式、实施步骤进行了较为详细的讨论，并利用信息技术构建基于网络的企业集团财务集中管理的技术平台和软件功能。
关键词：企业集团财务集中管理解决方案
集中财务管理模式是将信息技术与先进的管理方法有机融合，通过集中控制和协同处理保证企业整体战略目标的一致和物流、资金流、信息流的统一，实现企业财务会计核算和财务管理工作集中起来，统一进行的一种新的财务组织和管理模式。
一、企业集团财务集中管理的实现模式
1．实时集中管理模式。产业型企业集团一般采用该种模式。实时集中管理模式就是对企业集团整个业务发生“过程”的实时控制。在该模式下，集团与子公司组成一个会计核算的主体，集团与子公司的关系相对紧密。从会计核算上，它们发生业务的核算，相当于对这个主体中一个“部门”的核算。从财务控制的角度看，对一个主体中各“部门”的财务控制，侧重点是对整个业务发生“过程”的控制。集团总部各部门、各子公司都是费用中心，会计核算主要就是对费用核算，财务控制主要是对费用的控制，而对费用控制采取的方法是全面预算控制。当费用发生后，对费用的处理又有两种方式，第一种是会计核算集中处理。由会计人员采集原始数据，计算机自动生成费用记账凭证，并通过计算机网络实时传递到集团总部，由集团完成费用原始凭证、原始数据的采集，费用记账凭证的审核、记账均由集团总部对其进行审核，记账，在集团总部统一的经营目标和战略下，由集团统一制定业务处理规范、标准，并进行集中控制、集中审核、集中管理，集中决策；第二种是会计核算分散处理，凭证数据集中存储。当费用发生时，当地会计人员完成费用原始凭证的输入、审核、记账，同时通过计算机网络将数据提交集团总部，由集团总部集中存储记账凭证。
2．定期集中管理模式。投资型企业集团一般采用该模式。定期集中管理模式就是集团定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况，对子公司进行“结果控制”。在该模式下，每个子公司都是一个自负盈亏的会计核算主体，是一个利润中心，集团和子公司间的关系相对松散。从会计核算角度看，集团编制合并报表，需要各子公司提供的报表数据；从集团对各子公司的财务控制角度看，集团依据各子公司提供的报表数据形成反映赢利情况、营运情况等各种财务指标，通过这些指标的分析，对各子公司进行财务控制。这种财务控制与实时集中管理模式的侧重点不同，它不是一种“过程”的控制，而是通过对子公司“报表”的分析，而进行的一种“结果”控制，即定期集中管理模式。在信息化环境下，该模式主要表现为“账簿”的集中管理和“报表”的集中管理两方式。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，就能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性程度降低于账簿集中。
3．实时与定期集中管理相结合模式。一般跨行业的大型企业集团采用。跨行业的大型企业集团有二级行业管理部门，并将三级相同行业的成员归属相应二级管理部门进行管理。二级对三级采用实时集中处理方式，一级对二级采用定期处理方式。对于跨行业的大型企业集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中管理模式，可实现对一些子公司采用实时集中管理，对于另一些子公司采用定期集中管理。
二、企业集团财务集中管理解决方案
(一)企业集团财务集中管理模式的实施步骤
1．集团内部财务的协同。首先在集团内部将所有财务部门实现网络连接，以便集团总部的财务部门可随时了解各下属机构的财务信息，并将所有下属机构的财务信息集中到集团总部，实现集中核算、集中管理。要实现这一目标，企业集团应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部门。
2．集团财务与企业内部业务链的协同。企业通过网络技术，构建最佳财务业务一体化流程，财务和企业内部业务融为一体，使企业内部网络中信息流实时、动态、通畅地流动。当经济业务发生时，各业务部门及时采集相关业务信息，一旦有会计信息产生，要并行传递进入会计信息系统进行加工、存储和处理，使该业务流程中产生的信息和资金流管理相协调，会计人员可实时获取信息，对采购、入库、付款、出库、销售、财务等形成的物流、资金流进行控制，协同各部门有序运作，合理配置企业资源，最大限度降低库存，提高资金周转；会计系统同样应及时将产生的有关数据传送给业务系统，保证财务与业务协同处理，并使得事中适时控制管理成为可能，实现财务管理从业务源头开始对整个业务过程的全程管理。集团财务与企业内部业务链的协同实质就是对企业全程业务的协同，是将财务管理与业务管理结合，运用各项管理提供的信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，实现对集团内部供应链的管理。要实现这一目标，需要对企业集团内部流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。
3．集团公司财务与外部供应链的协同。外部供应链包括供应商、制造商、分销网络、客户等。利用互联网将集团财务与外部供应链各方紧密结合，构建以集团公司为主体的价值链，在企业间网络、电子商务的支持下，通过信息流协同上下游企业与集团公司的商务关系，并通过网上采购、网上销售、网上收款、网上报帐、网上银行结算等模式，将外部物流信息、信息流信息、资金流信息瞬间传递到集团公司财务系统，促进整个供应链的同步，以满足企业集团利用社会的市场资源，快速高效地进行生产经营活动，实现整个价值链的增值。要达到这一目标，企业集团需要对整个供应链进行业务流程再造。
4．集团财务与社会部门的协同。社会部门包括如财政部门、网上银行、网上证券、网上保险、网上税务、网上中介机构、网上海关等，通过因特网实现企业集团与社会部门的协同。如企业集团运用网络财务功能，实现与网上银行的联网，集团可随时查询银行帐户最新资金信息，并随时进行网上资金的划转，直接进行网上支付和网上结算。而每次网上支付、结算都会伴随相应会计信息的处理，实现企业内部和外部信息流、物流、资金流的整合；与海关网联网实现网上报税、网上报关；与网上证券联网实现在线的证券投资等。要实现这一目标，需要提高全社会的网络化程度。
(二)财务业务协同处理的硬件平台设计
1．实时集中管理技术架构。实时集中技术架构是在B／S(浏览器／服务器)技术支持下，
集团管理中心与子公司间建立实时网络通讯系统，只在集团管理中心设立服务器，整个企业只使用一套管理软件；在客户端(子公司)只需安装浏览器，支持企业子公司实现远程“点对点”通信，子公司(客户端)全部通过网络进行日常业务处理，并将数据实时传递到集团管理中心的服务器上进行集中存储；服务器数据仓库由集团管理中心进行统一维护和管理，通过在管理软件中设置组织结构，并在不同控制层面上设置控制参数，实现集团与子公司单位信息共享、单据在子公司单位间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能利用信息评价整个子公司的绩效等，达到对整个企业集团财务信息的集中管理目标。
2．定期集中管理技术架构。定期集中管理技术架构是在B／S技术的支持下，集团和各成员单位运行统一的财务管理软件，并在集团总部设立应用服务器和数据库服务器，将应用服务器与数据库服务器分离，各成员单位也都设立有数据库服务器，其间通过高速以太网连接。在日常工作时，集团各成员通过本单位的服务器进行业务处理，并将数据保存在本地服务器中，各成员单位定时将报表或账簿数据传递到集团的数据库服务器中，实现集中管理。
3．混合集中管理技术架构。混合集中管理技术架构是在B／S技术支持下，采用实时集中和定期集中技术架构共存的混合形式，具备两者的共同特征，可满足多种集中管理和控制要求。
(三)财务业务协同处理的软件功能要求
1．财务集中核算与控制功能。这是企业集团进行财务管理的基础，该功能完成对企业集团财务集中核算的框架、内容、流程的合理规划，解决企业集团和子公司的会计信息实时传递、共享和集中管理，保障会计信息真实、准确、完整、有效。
山羊绒属于稀有的特种动物纤维，是一种珍贵的纺织原料，国外称其为““软黄金”。“公司产品成本中山羊绒等原料成本占90%以上，”卢婕称，因此“除了战略成本管理外，最主要的成本管理就是原料成本管理”。
此外，中银绒业年资金需求量在最高峰时约为20亿元人民币，加之产品50%以上外销，汇率变动给公司带来的影响也非常大。卢婕说：“资金和外汇的风险管理同样不可轻视。”
我们发现，中银绒业曾是一家1998年才成立的以羊绒初加工为主的“小企业”，后来迅速发展成当地的龙头企业，并于2007年在国内成功上市，目前在国内内羊绒行业中声誉日隆。他们是如何将原料成本风险管理，以及资金和外汇的风险管理，做到化“险”为利的呢？
把控原料成本
2011年8月10日，中银绒业公布了上半年的业绩快报：上半年公司营业收入7.5亿元，比上年同期增38.89%；归属于上市公司股东净利润为6927.21万元，比上年同期增111.64%；基本每股收益0.25元，比上年同期增108.33%。
马国生是中银绒业的董事长，也是该公司的创始人。“专注”是马国生的特色，也是他为这个企业所制定的战略基调。卢婕说，专注羊绒行业、做专业化的羊绒企业是中银绒业能够做强的战略原因。
另外，“马总对原料掌控的理念非常好。”卢婕说。
2009年下半年，受国际金融危机的影响，羊绒市场需求量下滑，价格一路狂跌，有些产区的羊绒收购价格甚至跌破“冰点价”，无论国内还是国际，与羊绒相关的企业纷纷收缩战线，一些龙头企业订单缩水一半以上。
面对日趋严峻的市场局势，中银绒业沉着应对，利用多年来专注于羊绒行业所积累的丰富经验，通过严密的分析发现：此时，原材料的价格已经远远低于历年来行业波动期价值中枢的下端，并接近历史低谷期的极限！于是，他们迅速筹集资金，储备了大量的原料库存。2010年下半年以来，羊绒价格一路攀升，目前最高价格已接近2009年低谷时期的一倍左右，中银绒业低价位原料储备的优势在当期得以凸显。在众多同业公司盈利水平下降的情况下，他们的净利润增长率远高于行业均值。
“通货膨胀期间，为了避免羊绒价格上涨带来的损失，公司在现金流量许可的条件下，适当提前购买一定量的原绒。一般来说，库存带来的费用远低于通货膨胀带来的原材料价格上涨的成本。如果在通货膨胀期，企业仍然坚持少量库存甚至零库存，反而可能会极大地增加产品的成本，从而影响企业的获利能力。因此，从2010年到2011年，公司一直贯彻这一思路，积极融资，适时加大原绒收储量，以应对通货膨胀的不利影响。”卢婕说。
如果你以为2009年只是一次侥幸的胜利，那就错了。中银绒业有一支专业的原料收购队伍，这支队伍由具有多年专业经验的业内精英组成，根据市场情况，随时调整着自己的应对策略。通常，羊绒会在山羊入冬寒冷时长出，抵御风寒，开春转暖后自然脱落，以适应气候。因此，羊绒收购也具有季节性，一般4～9月是收购旺季，此时中银绒业的原料收购队伍会精锐尽出，以保证第二年的接单，以及新的产能需求。
外汇风险管理
中银绒业是出口型的企业，年销售收入的50%以上是外销收入，年创汇额近1亿美元。
卢婕告诉记者，羊绒行业的无毛绒、绒条等销售一般集中在6月至第二年6月，羊绒制品销售集中在每年的5月至11月之间，纱线销售集中在每年年末至来年8、9月份之间，工业销售则在每年的下半年，因此，公司的销售订单从10月份起开始洽谈，至来年2、3月份，第二年的大部分订单都签订完成了。原材料则一般签订6个月到1年的“大合同”。公司应收账期一般为3~6个月。
由于人民币不断升值，汇兑风险成为公司财务管理面临的一项重要风险。“这对我们的汇率判断要求非常高。”
怎么办？卢婕给出的回答是：加强汇率监测，利用外汇工具减少汇兑风险带来的损失。
一、择机确定合同价格和结算方式，适当分散交易风险。公司是出口型企业，因此汇兑风险是公司财务管理面临的一项重要风险。所以公司在销售议价时，一般采用远期汇率与客户签订销售价格，同时加大预收款比例，适当分散了汇兑风险。
二、利用外汇产品，规避汇率风险。面对人民币不断升值的压力，公司除加强外汇结算知识的学习外，对汇率变动实行时时监控，同时，积极利用外汇金融产品达到规避汇率风险的目的。如利用贸易融资等外汇金融产品，将远期结汇变为即期收汇，一方面及时收回应收账款参与公司生产经营，另一方面有效规避了人民币不断升值给公司带来的汇兑风险。
下一步，中银绒业准备通过设立在香港的全资子公司对外币资金集中管理,利用香港国际金融中心的地位，进行外汇理财，增加公司收益，减少汇兑损失。
老外客户都是比较“贼”的，中银绒业也有过招的办法：改变销售定价模式，提高预付款比例。
卢婕说：“公司在销售方面改变了以往按年度定价的模式，积极推行季度定价及月度定价的销售模式，提高预付现金的额度，防止因为长期合同带来的利润损失。由于公司在国际市场的影响力较大，产品质量优秀，并拥有充足的原料库存，因此有比较强的议价能力。2011年公司决定缩短报价时间，与国外客户签订短期、量小的合同，以便及时将原绒上涨带来的压力适度转嫁给国外客户。与此同时，公司提高了订单预付款的要求，实现了现金的及时回笼，降低了经营风险。”
资金风险管理
每年20个亿的资金需求怎么解决？卢婕笑着说：一方面与金融机构合作，拓宽融资渠道，另一方面调整融资结构，提高公司资金使用效率。
“调整融资结构，从债务融资逐渐向股权融资转移。公司除银行债务融资外，充分利用在证券市场挂牌上市的有利条件，积极进行股权融资，提高直接融资的比例，满足公司的长期资金需求，减小对银行贷款的依赖，保证公司财务的健康稳健。”
卢婕说：“我们还结合上下游企业，充分利用银行供应链融资。供应链融资是银行基于对供应链管理程度和核心企业的信用实力的掌握，对核心企业和上下游多个企业提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。公司作为这一产品中的核心企业，可以借助银行的供应链融资为供应商提供增值服务，使其资金流比较有规律，减少公司支付压力，使资金得到合理利用，增强了资金使用效率。”
另外，“改变支付方式，增加公司收益。面对当下融资规模紧张的情况，公司积极与供应商磋商，改变应付账款支付方式，由原来的现金支付变为应付票据支付，这样，一方面缓解了公司的资金支付压力，另一方面通过银行票据保证金产生的银行存款利息抵减公司财务费用，增加公司收益。”
麻辣诱惑里的装修到处透着时尚的元素：红与黑的色调搭配，钢玻璃与手砌灰砖墙的巨大反差，将时尚诠释为一串魅惑的符号。麻辣诱惑的定位非常明确，22岁到35岁的年轻人，尤以年轻女性为主。
目前已经成功开设20余家门店的麻辣诱惑一直坚持高成本运营之道，这种策略也必然要求对运营过程中的正规和高效。于四年前加入麻辣诱惑担任CFO、对这种正规和高效承担着直接责任的苏杰，对公司的财务进行了一系列的麻辣管理。成本是个问题
目前麻辣诱惑在北京已经开业的门店中，大多都集中在繁华地段，比如君太百货店、东直门店、五道口店等。在吸引到与餐厅定位相契合消费人群的同时，也承受着高租金的代价。在几年前的一次媒体采访中，麻辣诱惑董事长韩东坦承， “麻辣诱惑在选址方面的高起点，使我们企业的运营成本很高，经营压力很大，我们走的是一条高成本运营之路。”
麻辣诱惑的高成本运营不仅仅体现在高租金，还包括供应商的选择上。一般而言，麻辣诱惑只与大型知名企业合作，例如鹏程等肉类食品供应商、冰鲜食品直接从麦德龙采购；食用油全部采用汇福和麦德龙的产品；配料方面，合作品牌是李锦记等。相比从农贸市场选购原材料，这种采购在最大程度保证了食品安全的同时，也付出了高昂的成本。
这就要求麻辣诱惑在运营过程中的一切都要正规、高效，否则很难承担运营所带来的压力。尤其是对于CFO来说，责任更是重大，合理而有效的控制成本成为苏杰的首要职责。尤其是自去年以来的物价上涨浪潮确实给了苏杰不小的压力。苏杰坦言，相比起工业企业，餐饮业的财务管理比较落后，且繁冗复杂。苏杰表示，过去餐饮企业“大一统”的会计核算虽然比较简单，但由于财务核算不明晰，责任不明确，监督也不到位，存在很多浪费现象。
加入公司之后，苏杰就将追求合理的成本效益平衡作为至关重要的财务管理理念，并大力推行责任会计。这首先需要考虑确定进行分级细化核算的可能性，在哪些环节实行细化核算，细化核算又要到哪一层，都需要进行深入的思考。以采购物流环节为例，从定价、验收、生产、净菜配送、最后到出品的链条中，就需要通过划分责任区间，进行合理的分层分级管理，才能实现成本的有效控制。苏杰为此制造了一个有效的“三部曲”：首先要划分每个关键环节由哪些部门、哪些岗位负责；其次，在责任区间厘定之后，要进行分级管理，层层控制；第三，制定各生产环节的标准作业流程及标准成本，为责任单位进行成本分析与控制提供必要的基础。
苏杰强调，成本管理中有很多的管控点，划分清楚责任空间是麻辣诱惑成本控制的关键。通过划分，一方面使得财务部门对此具备了细化核算的可能，也促进了各单位自发开展成本分析，激发其成本控制的热情。 “在系统的成本管理思路之外，还需要对具体业务单元细节的思考。例如对于物流成本的控制，是自建运输队伍，还是运输外包?使用多大承载量的货车?规划怎样的线路?这些都要深入的分析、规划，才能评估确定。”
从审计看财务
在加入麻辣诱惑之前，苏杰分别在惠丰集团和国美电器从事审计工作。加入麻辣诱惑之初，苏杰也是负责审计工作。在他看来，审计思维可以更好的促进财务管理，让自己能够从产业链内的整体价值链条看待问题，从而使决策更具有全局性的眼光。
以控制成本为例。“加入公司四年以来，为了有效控制采购成本，我一直坚持开展采购审计。在采购环节，价格是成本最敏感的因素，采购审计最重要的也就是价格审计，而我们设计了独特的比价审计模式。在这种模式下，由审计部根据多样来源的市场价格合成审计确认价格，并对采购价格偏离审计确认价格的比率开展审计。价格信息来源的多样性决定了它的客观性，采购加价率赋予了采购部门自由的定价权，通过对采购价格偏离审计确认价格的品种进行审计，可以有效的实现对采购定价的监控，辅以基于加价率的绩效考核，就有效的控制了采购成本。苏杰表示，这样的审计模式，对于市场价格随着时间、空间的变换而频繁变动的初级农产品的价格审计来说，无疑是非常有效的。
除此之外苏杰认为，审计的眼界还可以帮助企业从整个供应链的角度进行成本管理。采购成本既不能转嫁到顾客身上，当然也不能转嫁到合作的供应商身上，苏杰认为根本的做法是帮助合作伙伴一起降低成本，通过降低整个供应链的成本来降低自己的成本。“由于餐饮业的上游供应商发展比较落后，尤其是农业比较原始。因此我们必须推着上游进行改进，帮助他们进行集约化的管理，从而降低成本。”这一过程的推进并非易事，苏杰表示自己在推动上游供应商一起整合供应链这方面颇费了一番功夫，“但值得欣慰的是，现在已经略见成效。”
抓住关键点变革
麻辣诱惑采取原材料统一配送的运营模式，所有食品均由配送中心分发到门店当中。韩东也曾表示过配送中心的作用，这是中餐标准化的必由之路。应该说，麻辣诱惑走的是一条以工业化运营为中心的道路。不过对于财务而言，这个工业化的进行并非那么容易。
“首先，上游供应商是比较落后的；其次，餐饮业的原材料大多是鲜话的，且直接材料不能有库存。这就给管理带来了压力。”进入公司以来，苏杰对麻辣诱惑的财务管理进行了一番变革。根据自己的经验苏杰表示，财务要想做好，必须找准变革的关键点，然后亲自去体验，在实践中规划流程。
“在改进流程中，找准关键控制点是重中之重，例如成本控制管理中对责任区间的划分、为提升整体工作效率而简化审批流程等改革皆是如此。”在麻辣诱惑不断发展的同时，在苏杰的设计改造下，财务管理进行了一系列的改革，其中最显著的成绩就是，在其努力下将过去面向单店的财务管理模式顺利转变为面向跨区域连锁化运营的财务管理模式，财务模式完成这一羽化过程的同时，部门人力成本也实现了大幅下降，仅财务人员就减少了43％。
“只有一家门店的管理控制和拥有20余家门店的管理控制是截然不同的，否则效率无法提高。”为此苏杰设计了电子审批系统，紧急事项可以通过手机完成审批，一方面简化了审批流程，同时也使财务审批不再受时间和空间的限制，领导可以随时随地完成审批，大大提高了管理效率，“不管什么样的支出，我们的审批都能保证18个小时之内完成。”
随着现代企业间协作关系的日益紧密，从一定程度上来讲，企业间的竞争已经进一步转变为供应链间的竞争。而供应链上的资金管理不再是企业个体的财务管理活动，应从整个供应链的角度进行有效的资金管理，使整个供应链资金管理效率最高，达到供应链收益最大化，这就是供应链资金管理。供应链资金的管理水平会直接影响到整个供应链资金的利用效率和收益，因此，对整个供应链资金的管理水平进行科学客观地评价，提高供应链资金的利用效率，实现企业自身收益的最大化，已经成为企业供应链管理研究关注的焦点。
二、文献综述
（一）国外研究 国外关于供应链资金管理的研究最早开始于20世纪30年代。David D.Harrison和William H.Hernandez （1983）如果企业处在通货膨胀的经济背景下，应先将供应链资金个项目进行调整，以消除通货膨胀对财务数据的影响，然后根据调整后的数据评价供应链资金的管理水平。Ionic Lizards （2009）选取了131家雅典证券交易所上市公司的财务数据为样本，对企业供应链的资金管理水平与获利能力之间的关系进行研究，并得出结论，企业的供应链资金管理水平与企业的盈利能力之间相关性显著，对现金、应收账款、应付账款等项目的合理有效管理可以提高企业盈利能力。
（二）国内研究 国内研究方面，刘树海、齐二石（2008）指出，供应链资金占用水平指标是影响供应链资金使用效率的关键因素。宫丽静（2008）选取2006年沪深两市上市公司的财务数据为样本进行实证分析，研究表明供应商的资金管理水平及数量、应收账款的质量、战略合作伙伴信用、客户集中度等因素对经营周期的影响都具有显著性，其中战略合作伙伴信用是对供应链资金管理水平影响最显著的因素。江其玟等（2009）提出了供应链资金管理概念模型，该模型在研究供应链基本理论的基础上，深入分析了供应链资金管理的影响因素，改进了现有供应链资金管理的方法。
综上所述，目前对供应链企业资金管理的研究主要侧重于对供应链资金管理的影响因素或企业资金管理效率指标的研究，却少有涉及从供应链整体的角度，利用财务报表中的财务指标进行主成分分析，构建供应链评价指标体系进行综合评价的研究。利用主成分分析上市公司财务指标，构建统计模型，建立有效的供应链资金管理评价指标系统，通过大量数据的实证分析进行综合评价，从而提出提高供应链资金管理水平的有效途径，实现供应链资金收益最大化。因此，如何科学客观地评价供应链整体资金管理水平，利用主成分分析法来构建供应链资金管理水平的综合评价系统，对有效提高供应链资金的收益很有意义。
三、供应链资金管理评价模型构建
由于传统的企业资金管理评价指标仅仅针对一个企业，且从风险的角度来讲，企业在利用外部资金减低资金成本的同时也相应地增加了财务风险。从整条供应链角度来看，各节点的资金收益最大化并不意味着整体收益的最大化，对各环节资金管理水平的评价就不能满足对整体供应链资金管理水平评价的需要。因此，企业应该将传统的资金管理评价指标与供应链的资金管理评价体系要求相结合，这样更有利于对企业供应链资金管理水平进行更为科学、客观的评价。本文主要利用主成分分析法建立企业供应链的资金管理评价体系模型。
（一）相关指标筛选 本文选取2009年～2011年我沪深两地上市的100家供应链上市公司的年度财务报报数据为样本，从企业传统指标中拟选取以下10个财务指标作为企业资金管理水平的评价指标变量：χ1表示流动比率，χ2表示速动比率，χ3表示流动资产占总资产的比率，χ4表示流动负债占总负债的比率，χ5表示存货周转率，χ6表示应收账款周转率，χ7表示应付账款周转率，χ8表示采购环节周转率，χ9表示生产环节周转率，χ10表示销售环节周转率。由于选取的传统评价指标较多，本文采用主成分分析法利用SPSS17.0软件进行统计分析，构建不相关、不重合的综合系数指标变量体系代替繁多的财务指标变量，代表各类财务指标变量的综合系数指标为供应链资金管理评价系统的主成分变量。
（二）原始数据标准化处理 首先，SPSS统计分析软件对原始数据会自动进行标准化处理，这样可将原始数据中某些不可比的元素处理，以纠正可能对最终数据计算结果造成的偏差。通常采用的数据标准化处理方法是标准变换方法，即先对原始数据元素进行中心化，再对标准差进行标准化。公式如下：
经过SPSS统计分析软件对原始数据自动进行标准化处理后，每组标准化数据的平均值为0，标准差为1。
（三）KMO检验与Bartlett检验 本文采用软件SPSS统计分析软件17.0进行KMO检验和Bartlett检验，结果如表1所示。
KMO检验用于检验变量间偏相关系数是否过小，一般情况下，当KMO检验结果值大于0.9时效果最佳，小于0.5时不适宜做主成分分析，并且KMO检验结果值与主成分分析的效果成正向关系。表1显示，样本数据的KMO检验结果值为0.856，说明适合做主成分分析。Bartlett球形检验用于检验相关系数矩阵是否是单位阵，如果检验结果的显著性概率（Sig.）小于1%，表示拒绝各变量是独立的假设，说明各个变量具有相关性。从表1中可以看出，Bartlett球形检验的Sig.取值为0.000，表示拒绝该假设，认为各个变量之间不是独立的，适宜做主成分分析。
（四）相关财务指标的主成分提取 首先，利用SPSS统计分析软件计算样本指标变量的相关系数矩阵，如表2所示。
由该表2可以看出，反映企业资金的偿债能力的财务指标流动比率χ1、速动比率χ2和流动资产占总资产χ3的比率具有较高相关性；反映企业的营运能力的财务指标流动负债占总负债比率χ4、存货周转率χ5、应收账款周转率χ6和应付账款周转率χ7具有较高相关性；反映企业整体供应链资金运转效率的财务指标采购环节周转率χ8、生产环节周转率χ9和销售环节周转率χ10具有较高相关性。上述相关系数矩阵表充分说明了样本指标变量存在共线性关系。
然后，利用SPSS统计分析软件计算主成分列表，分析提取主成分指标变量，如表3所示。
从表3中可见，第一主成分特征根为6.854，方差贡献率为57.041%，前3个主成分的累计贡献率为84.421%，根据提取因子的条件——特征值大于1，选出了3个主成分。
（五）各主成分的方程 利用SPSS统计分析软件形成因子负荷矩阵，用来反映变量的变异可以主要由哪些因子解释，通过这个矩阵就可以给出各变量的因子表达式。为了使得因子载荷矩阵的结构简化，便于对公共因子进行解释，经过正交旋转过后的因子载荷矩阵，如表4所示。
从表4中可以看出，第一主成分Z1主要由前3个变量决定，第二主成分Z2主要由中间4个变量决定，第三主成分Z3主要由后3个变量决定。
通过因子得分系数矩阵就可以得出各个变量的线性组合表达的主成分，如表5所示。
从表5中可以得到3个主成分对应的变量系数，根据各变量系数得到如下线性表达式：
Z1=0.195χ1+0.229χ2+0.252χ3+0.002χ4-0.002χ5-0.151χ6-0.049χ7-0.117χ8+0.039χ9-0.169χ10
Z2=-0.142χ1-0.126χ2-0.048χ3+0.252χ4+0.339χ5-0.392χ6+0.169χ7+0.131χ8-0.098χ9-0.100χ10
Z3=0.081χ1+0.015χ2-0.086χ3+0.001χ4-0.189χ5+0.022χ6+0.162χ7+0.301χ8+0.273χ9+0.516χ10
主成分因子Z1主要是由变量χ1、χ2、χ3指标来解释，即主要是由流动比率、速动比率和流动资产占总资产率等指标的线性反映，主要是综合反映整体供应链资金的短期偿债能力。
主成分因子Z2主要是由变量χ4、χ5、χ6、χ7指标来解释，即主要是由应收账款周转率、应付账款周转率、存货周转率和流动资产周转率等指标的线性反映，综合反映了整体供应链资金的营运能力。
主成分因子Z3主要是由变量χ8、χ9、χ10指标来解释，即主要是由采购环节周转率、生产环节周转率、销售环节周转率的线性等指标的线性反映，综合描述和评价整体供应链资金的运转效率。
参考文献：
[1]David D. Harrison， William H .Hernandez. Measuring the Impact on Working Capital[J]. Harvard Business Review，1983 （3）.
【关键词】企业价值链 财务目标 价值评估
一、 概述
（一）价值链理念及意义
存在于物种竞争与发展之间的生态链，是共生追求的一种优化结构。如果这样的生态链是基于价值的视角去思考，那就是价值链。在一个开放的环境中，无论企业是否认可，它都以个体的形式存在于这样的价值链条中。企业价值链包括内部价值链和外部价值链。波特的价值链模型属于典型的内部价值链，该模型为管理者提供了一个简明适行的分析工具，并能为公司的产品和服务甚至是产业的定位提供理论上的参考。多方企业的合作关系就是外部价值链的一种体现。分析外部价值链对于企业制定战略决策，更具有深远的意义。价值链管理的意义在于优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力，帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，以弥补企业在组织机构设计、业务流程和信息化管理等方面的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营绩效，实现企业价值增值。基于以上分析，价值链的重要性不言而喻：在某种意义上说，21世纪的竞争，已经不是企业与企业之间的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争。
（二）企业财务目标
众所周知，关公司财务目标的争论历来不断，但归纳总结主要的争论有以下三种：1.追求企业利润最大化，也即股东价值的最大化，该观点强调企业所有者最终价值以外的东西将会淡化企业的经营重点，导致低效率的回报和资源的浪费，而且通常无法对股东的期待作出应有的努力。所以持这观点的企业管理者所经营的一切活动会只以追求利润最大化为目标。2.追求资本利润率最大化，即从企业财务的角度进行考虑，有效地提高企业资金的利用率，并最大限度的降低生产成本和费用，从而提高企业的经济效益。追求企业资本利用率最大化的核心是要解决资本的闲置和资本利用率低下的问题。对于冒险型的管理者或者说是企业的投机人最先考虑的就是资金利用率的最大化。3.追求企业价值的最大化，许多研究学者认为企业价值最大化不仅仅是股东利益价值的最大化，并且还会考虑到相关者利益的最大化，即利益相关者的因素。现在大多数关于价值的讨论都集中于为股东创造价值，但员工、消费者、供应商、商以及公司所在的社区等其他利益相关者的价值也会包括进去。将相关者利益最大化作为理财目标比较符合现代企业理论。
（三）价值评估及重要性
企业价值评估是企业经济活动整体的一部分，现实运行中是根据企业自身所拥有的公司财务状况和综合的获利能力，在此基础上充分识别公司整体获利能力的各种影响因子，并结合公司所面临的社会经济环境及市场行业状况，对公司的市场价值进行的一项综合性衡量的经济活动。企业价值评估其重要性概括表现：一方面，企业价值评估是通过资金市场为公司提供各种产权转让等基础性专业服务。上市的企业需要专业的价值评估机构按相关规定，设计科学的评估方案，运用合理的评估方式，分析公司的盈利能力和企业现金流量，并对企业价值作出准确判断。另外，对企业的并购与重组活动提供企业价值评估服务也已成为许多资产评估机构的核心业务之一。另一方面，企业价值评估将使习惯于运用根据会计核算的财务管理人员在管理工作中发生的重大变化，使其不再满足于要求财务数据反映企业的历史，然运用企业价值评估的信息估测企业的未来发展，并不断提高企业当前资产在未来创造财富的能力。
二、影响分析
经以上关于价值链的论述可知，现代企业理论认为，企业是外在价值链中多边关系的综合，这包括了股东、管理层、雇员、消费者、供应商、商以及公司所在的社区，这些关系群体一起形成了企业相关的利益整体，他们相互制约相互影响。若果将企业的财务管理目标仅仅考虑公司股东的利益，一切视企业自身利润为终极的唯一目标，而忽视其他利益相关者的利益，必然在企业的生产运营中出现各种的矛盾与冲突，从而可能降低了企业的价值，也就不利于企业价值最大化目标的实现。价值链的理念要求企业将目光从企业自身拓展到该企业所在的生存环境，洞悉价值链条上企业间客观存在的相互竞争与合作的关系，从而制定和执行企业相应的经营战略，进而使企业获取价值增值或企业价值的最大化。企业在价值链的背景下，与其有两个重要的环节，其一，在企业前向的是企业的供应商，其二，在企业后向的是企业的顾客；也就是说，在供应链的角色中，企业兼有供应商与顾客的双重。在某种视角上看，企业应该重点关心它生存链条上的供应商及客户的利益，因为不管是失去供应商还是客户，也就意味着该企业失去了市场和收入。企业的生存始于供应商以及客户，供应商影响产品，顾客决定了产品或服务并且是企业获得利益价值增值的重要环节。所以，从价值链角度分析，企业价值是对于顾客的一种效用，那么企业一切的出发点要从顾客开始，要了解顾客的喜好，顾客的满意度顾客的忠诚度以及顾客的感知价值，只有顾客的价值实现了，企业的价值才能实现。
三、结论
价值链理念下企业财务目标中最重要的利益相关者是顾客。在美国Wolker信息公司的一项调查报告显示，美国地区有72%以上的管理人员收集顾客的反馈意见，并且认为这些信息对于企业商业上的计划和公司的战略决策的制定及其完善具有重要的参考与借鉴的作用；企业的价值获取是指公司在为客户创造价值的时候如何获取相应的回报。因此，管理者在进行企业价值评估时，应将顾客因素考虑进去，只有分配给顾客的价值达到最大化，企业自身的价值才能达到最大化。可见企业价值是以顾客价值为导向的，那么进行价值评估则应从顾客的角度出发，并尽可能将顾客的价值加以量化，客观地对企业价值进行评估。
我国的入世,意味着中国的整体经济环境来了一次大“换血”,从政府到企业,无可避免地接受着国际经济环境的洗礼。高效的企业管理一直是中国企业的“软肋”,其中高效的财务管理更成了企业发展的瓶颈。在这个什么都讲求信息化的时代,财务管理的信息化显得尤为迫切。为什么我们与全球500强有如此大的差距?是什么阻碍了中国企业的发展壮大?怎样才能利用有利的经济条件,化劣势为优势?这些都是现代管理者们研究的热门话题。首先,选准一个切入点和突破口就等于抓住了牛鼻子,当然是从财务管理信息化着手。当前,信息化建设是推动企业管理创新、技术创新和制度创新的强大动力,而财务管理信息化是企业信息化的重点和核心,是一个关键环节。目前,企业内部财务信息失真、财务资金管理失控是一个突出的问题,而现代信息技术的发展为企业实行集中统一的财务管理创造了必要条件。大力推进企业财务管理信息化建设,可以加强企业内部财务管理与资金监控,从而提高资金使用效率和降低资金风险,并且还可以推动其他各项管理。
2、目前企业在财务管理信息化应用方面存在以下几点不足
(1)缺乏一个系统的、规范的、有多重访问级别的综合财务信息网。
(2)会计信息的传递速度慢、可靠性差。
(3)没有网上进行业务处理的功能。
(4)会计信息数据模式不规范,数据结构多种多样。
(5)缺乏全公司统一、齐全、详尽的实时财务信息资源。
(6)在Internet网上查阅信息效率低。
3、企业财务管理信息化具体解决方案
3.1规范企业的会计核算,加强财务管理,发挥企业监控作用
企业除了实时掌握各部门的动态情况,业务的变化外,最终要进行数据的合并,掌握企业整体的资金运作动态及企业发展状况。过去由于企业各部门或子公司的会计核算不规范,处理依据不统一,成本费用的划分标准不统一,致使上报的数据不规范而损害了数据的参考价值,甚至由于数据的不规范给企业决策带来了不少的负面影响。在启用财务管理系统以前,企业一般情况下会将提供的报表数据进行合并,然后企业高层再将各部门或者子公司提供的报表数据进行合并。报表提供的表面数据不能清楚地分析数据发生变化的原因,且可能具有不真实性。现代财务管理系统提供了账目合并的解决方案。通过系统对会计核算的规范程度控制,由高层界定成本费用的划分标准并通过系统对标准进行有效的控制,各部门或子公司的数据更可靠,高层在最短的时间内将各分公司财务账进行多层次、多角度合并后,再输出报表。并在系统财务分析的帮助下对企业各行业、各地区的运作情况,取得了很多的帮助决策的信息,提高了对市场的反应能力。企业的账务数据按不同的管理角度汇总后,能够进行多维立体分析。因公司在汇总中可以直接查询每一财务数据的数据来源,从而企业高层可以横向比较各经营中心的业务运行情况,分析哪一个地区经营状况较佳;或各经营中心横向比较下属企业的运作情况,为管理决策提供有价值的信息。
3.2应用财务供应链来管理资金流
小型的单个企业财务管理因为目标单一,管理简单,也许用上一个适合自身的财务软件就能基本解决问题。但如果是大型的集团公司,特别是分布地域较广的公司仅仅用一个财务软件根本不起多大的效用。马克思曾说:“经济越发展,会计越重要”(马克思《资本论》第三卷),会计对于集团公司来说已经不单单是做账那么简单了。作为企业业绩改进工具之一的ERP(企业资源计划),是各企业家所喜闻乐道的一件事。ERP是过去20年企业计算领域的一股大浪潮,《财富》前1000家公司有8596实施了ERP,但是能把ERP推行得很好的企业寥寥无几。事实证明,虽然说通常的ERP系统提供财务管理模块,它们能在一定程度上提高企业内部财务管理的自动化程度,但在企业之间的财务往来管理上仍然是人工完成,不少重大电子采购行为还没能实现付款流程的自动化。财务供应链(FSCM)这一新概念的出现,能进一步改善企业最核心部门的工作效率,专家们也普遍认为,它是继ERP之后下一个重要的企业经营模式。
在对财务供应链进行管理的时候,有两个方面特别关键:
一是能否获得有关将来现金支出需求以及现金流入的准确信息:
二是基本的技术实现是否已经到位。
在过去3年中,网络已经成为企业之间联系的主要方式之一,企业的业务流程也都是建立在可以信赖的网络基础设施之上。发票收据、税款计算、发票核准、付款及现金管理方面的流程实现自动化已时机成熟。虽然可能还存在一些安全问题,但从技术上来说,已足够支持电子付款系统。如果能够构建一个完善的财务供应链管理系统,那企业不仅能够使现金流更加透明和健康,并能帮助供应商实现自助管理,降低发票处理以及对账调节的成本,改进期末结算,消除重复付款现象等。
不少自动化解决方案目前遇到的最大障碍是80%的流程仍然基于纸张,所以财务供应链的自动化解决方案必须从无纸化入手,并应尽量避免陷入复杂的业务流程重组。具体的财务供应链实施过程可以分为以下4个阶段:
3.2.1文档电子化
使用OCR技术替代繁重的数据录入工作;电子发票按购物订单进行核对、传递以便批准更容易,并能通过标准的工作流系统一路传递下去,从而留出时间处理各种例外情况。当无法利用OCR技术时,则需要加强进行例外管理的人工手段。
3.2.2交易自动化
人工付款改为电子付款之后,就可以完全控制付款流程,从而能随时随地付款。电子付款不一定能够缩短付款周期,如果客户想保持30天的付款时间,那它完全可以在最后一天付款。不过有了电子付款,企业可以通过谈判为客户提供各种优惠条件来缩短付款周期。这里需要澄清的一大误解是,有人认为纸张流程造成固有期限的延误可以带来一定的好处。但其实对于大多数企业来说,运营效率提高所带来的效益,加上能够随意安排的付款日期,大大补偿了浮动收入带来的任何损失。另外,自动化技术还使得利用支出控制来优化现金头寸变得更为可行。
3.2.3管理自动化
在美国,Sarbanes—Oxley法案在法规方面给企业运营带来了新的压力,如果没有端到端的自动化解决方案,要实现报告的准确、迅速和透明是不切实际的。
3.2.4在不同地区销售,使用税率各不相同,而且每年变化繁多,自动化的解决方案则能在提高企业运营效率的同时节省财务管理成本。
可以加强财务供应链中各个部门之间的联系,从而排除了付款链的不确定性,可根据日常应付账款和应收账款的准确信息来帮助企业优化现金管理,同时能改善信贷决策,并有机会寻求外部融资渠道,例如融通等。美国一家公司最近实施了财务供应链管理系统,结果表明其运营效率大幅度提高:85%的交易不再需要数据录入;发票受理的成本降低了一半多,每笔减少至1.27美元;运营成本也减少了30%(全时制工作人员减少所带来的直接影响)。其他的重大好处包括:改善了交易和付款条件;减少了对支持多个付款系统的IT资源的需求。
3.3提高财务人员工作效率和质量
无论是单个的小型企业,还是跨地区的集团公司,要实施财务管理的信息化,人员的培训都是个亟待解决的难题。会计电算化的实施是一个较为复杂的过程,不仅包括前期的软硬件选用、财务人员上岗培训、财务制度重新设计,还包括实施初期的手工与财务管理系统并行运行、方案修正和实施后期的功能扩展、二次开发等。每一阶段实施的效果都和财务人员的素质紧密相连。知识经济时代的到来,要求更新财务管理模式,会计人员面临新的考验。改进财务人员培训工作,提高会计人员素质势在必行。以下是对财务人员特别是会计人员培训的几点建议:
具体地说,一方面是要加大财务管理信息系统和会计电算化的理论知识比重,要求财务人员掌握会计核算软件功能结构,数据处理流程,具备计算机基础知识,懂得简单操作与维护,能运用Office等办公软件,熟悉Internet的知识;另一方面要能适应知识经济环境下新的会计分支(如人力资源会计),或新的商务模式(如电子商务)等对传统内容扩充的要求。
3.3.2充分利用计算机与互联网资源,丰富财务管理培训的方式
知识经济时代计算机网络发展迅速。以网络为媒介,采用远程教育或兴办教育网站的方式,既可以及时更新财务人员的相关知识,又可以解决培训时间、场地不足的问题,官方网站与软件供应商网站还可以优势互补,从政策与实务两方面提供财务管理信息化培训所需材料。
3.3.3建立良好培训机制,完善培训制度,落实培训效果
从宏观来看,可改革现有的财务人员培训上岗证制度,具体实施上使会计电算化培训成为会计人员从业资格教育及后续教育的一个组成部分;从微观企业来看,可制定企业内部培训制度,有计划有组织地开展内部培训工作,并明确奖惩以激励财务人员,形成良好的组织培训和自我学习的环境。
3.3.4培养财务管理信息化骨干力量,带动财务人员素质的提高
在几年的财务管理工作中,发现短时间内要普遍提高财务人员素质是很不现实的。但会计人员会计电算[:请记住我站域名/]化知识的缺乏又会成为制约企业财务管理信息化实施效果的瓶颈。为充分利用财务管理信息化优势和所用软件的功能,应付日常会计电算化实施过程中遇到的问题,缓解技术压力,降低咨询维护费用,建议实施电算化的单位根据实际情况进行财务管理信息化方面的人力资源投资,培训数名具有较高计算机应用与维护能力,熟知财务软件知识,对计算机与信息化相关知识有一定了解的财务人员,既可提高本单位财务管理信息化应用水平,又可在必要时在部门内开展不定期的培训活动,带动其他财务人员素质的提高。
3.4实现财务、业务一体化管理的要求
在应用财务管理信息化系统之前,企业产、销、供、存等业务方面的信息由于业务量较大,加上处理程序的复杂,数据没能及时反馈给财务部门,造成业务和财务处理的严重不协调,给企业(集团)各成员单位以及集团总部的管理带来极大的困难。财务管理系统业务一体化顺畅的流程保证了业务数据的正确传递,销售管理系统中形成的销售发票,由计算机自动编制会计凭证,并登录到财务系统的相关账簿,确保了全公司业务台账、明细账、总账由计算机自动完成。从根本上杜绝了财务与业务部门的账账不符、账证不符的问题。由于各部门使用计算机以后,都有规范的流程加以控制,信息可以及时共享和传递,避免了手工操作时由于信息滞后和混乱造成的作假现象,使集团业务部门与财务部门形成良好沟通,使产、销、供、存得到了更有效的管理和控制。
3.5加强成本(利润中心)管理和预算控制
企业每个独立核算的账套中,又有多个下属部门。在系统中将各部门分层次作为责任中心进行财务管理。如将其下属的某个业务部设为责任中心,核算该业务部所有业务,统计查询余额表,分析该责任中心的收入及费用在各会计期的发生趋势,以及利润发生变化的原因。公司为了管理的需要,还将一些相同性质的责任中心进行汇总,就是将各分公司相同性质的责任中心进行合并,在总公司中分析集团资金的动作情况。公司由总部对各账套的责任中心设置费用预算控制额,而各分公司无权进行修改,加强了费用控制。公司可以在每个预算期末比较各责任中心费用预算值与实际的差异,分析各责任中心收支状况。在市场经济环境中,预算是合理使用资金和降低成本费用的主要手段。企业需要对费用、部门、项目进行预算管理。在软件的预算控制系统可以任意设定预算期间和多种预算版本。企业对于一些费用控制根据经验设定固定值,一些费用是根据企业的经营情况设定预算控制目标,如设为上一季度的收入的一定百分比。公司为了统一管理,可由总部为各分司设定预算目标。分公司无权修改,保证预算的真实性。管理人员可在预算期末横向分析各费用项目实际值与预算目标的差异,也可纵向比较各预算期间业务的发生情况及偏离预算目标的情况。
3.6加强客户的财务信用控制
企业对经营性业务中主要的资金流动的控制必须及时有效。企业需要实时了解各分公司的资金动态,从而可以事先掌握资金的运筹情况。公司为了控制坏账,加强对客户的管理,可以根据各客户的绩效,为客户设定信用额度及信用天数,以减少坏账风险;如果超过信用额度,系统将提出警告信息,如果控制严格,需要释放信用额度,才能继续开展业务。系统根据设置的核销原则,如先发生先核销、发票号相同、按
合同号核销等多种核销方法,将发票与回款进行核销,从而可作客户的账龄分析及客户的绩效分析。 4、结语
总之,我们只要做好以下三项工作,就可以使财务管理信息化走上正轨:
(1)在硬件方面是搞好企业内部局域网建设。当前,办公自动化已相当普及,局域网建设已不再高不可攀。如果企业还不考虑局域网建设,则肯定不能适应竞争的外部环境。
(2)在软件方面是选择、使用统一的财务软件。现在,市场上有许多软件公司的方案和产品,可以进行比较、分析和选择,软件公司都能按企业的要求进行个性化设计,使之完全适应企业的需要。
(3)在系统方面是落实人员和制度。局域网的建设和维护需要专门的人才,这是没有问题的,然而,有关的制度建设却是我们的工作重点,制度建设的深度和广度关系到企业管理水平提高的幅度。
【关键词】财务管理；对象；方法；手段；战略管理
管理科学的进步具有一般规律性，掌握这些规律，对于企业集团实现管理创新具有重要的意义。对一般规律性的把握，有助于企业集团找到管理创新的路径。
一、财务管理对象的演进
财务管理是随着筹集资金的出现而产生的，起初的职能只是筹集资金和进行简单的分配，所以那时财务管理的对象是所筹集到的资金。到了19世纪末，工业革命的成功、生产技术的改进和工商业的发展，促进了企业集团规模的扩大，引起资金需求量的增加，筹资在企业集团运营中的地位越来越重要。筹资方式增多，发行股票和债券成为企业集团主要的筹资渠道；投资银行、保险公司、商业银行及信托投资公司成为企业集团筹资的主要对象，于是股票、债券作为虚拟资本在这一时期也成为财务管理的对象，财务管理的对象从资金扩展到虚拟资金（股票和债券）。二战以后，投资管理成为财务管理的重点，建立了一系列的投资分析评价的指标，如投资回收期、投资报酬率、货币的时间价值等，财务管理同时也向这些指标转移。20世纪80年代后，随着知识经济、网络经济和全球经济的发展，传统的财务管理已不能适应企业集团的发展需要。财务管理从传统的财务资本管理转向对知识资本的管理，财务信息已经成为财务管理对象之一。另外，由于企业集团受信息传播速度加快、媒体空间扩大、产品寿命周期缩短以及无形资产投入增加等因素的影响，以高新技术为内容的风险投资在企业集团投资总额中的比重日趋上升，而高新技术产业的高风险性特点，使企业集团的投资风险不断增加，因此，风险资本也成为财务管理的对象，并成为越来越重要的因素。
在投资管理时期，财务管理中资金的运用被分为两部分：企业集团内部的资金运用和企业集团外部资金的运用。企业集团资本流动、延伸到企业集团外部，财务管理的对象从企业集团内部运用的资本扩大到企业集团外部投资对象运用的资本。进入20世纪80年代后，财务管理进入跨国财务管理阶段，由于高新技术的发展和计算机的出现，企业集团的经营更加复杂。尤其是通信技术的迅猛发展缩小了企业集团间的距离，国际市场向企业集团敞开了大门，跨国公司发展迅速，财务管理也随之发生了变化，从管理本国资金发展到管理多国资金，投资、筹资都开始国际化，财务管理的对象也延伸到国外资金。
财务管理对象是随着企业集团竞争环境的改变而变化的，从有形的资本到无形的资本，从单一的资本金到虚实结合的多维度资本，还有不确定性带来的风险资本。总之，财务管理的对象已由单一的要素发展到多要素的结合，并从企业集团内部扩展到企业集团外部，对象的内涵越来越丰富，不断扩大，新的对象不断出现。
二、财务管理方法的演进
财务管理方法是企业集团财务管理者在进行筹资管理、投资管理、利润分配中所采取的方法。
（一）企业集团财务管理方法的演进从经验管理到科学管理的发展
筹资是财务管理的起点。起初，筹资方式、渠道比较单一，筹资对象有限，企业集团规模小，金融市场不发达，所以筹资没有标准的方法，只要找到有资金的人就可以了；资金的数量也没有相对的标准，完全依靠个人经验以及当时的筹资对象。直到1910年，米德（Meade）出版了《公司财务》，主要研究企业集团如何最有效地筹资，财务管理才有了初始的理论形态，开始向科学管理迈进。到了二战以后，随着投资的兴起，金融市场不断完善，财务管理从对一些出现的问题的本质认识发展到用一些数学模型进行量化分析。如对投资项目决策程序科学化，提出了一些量化的投资分析评价指标，资本报酬率、资金的时间价值等。财务管理方法发展到今天，理论模型已多种多样，研究的内容也越来越精细，统计学、运筹学等其它学科在财务管理理论中的应用使财务管理方法更加科学化。
（二）企业集团财务管理方法的演进是从定性到定量再到定性与定量相结合的过程
财务管理中的一些筹资、投资理论模型的发展始于二战后。二战前的财务管理只注重内部生产，筹资财务管理的主要职能虽然发展早，但没有固定模型来分析筹资的数量和成本。到了二战以后，随着投资的兴起和金融市场的不断完善，筹资管理开始逐渐成熟。在筹资分析方面，财务管理从对一些出现的问题的本质认识发展到用一些数学模型进行量化分析，如解决怎样分配普通股和债券的资本结构理论。投资理论在二战后的发展也是以量化模型为主。到了20世纪90年代以后，随着金融市场的完善、企业集团筹资和投资的发展及经营的复杂化，其财务管理中的分配管理更加多样化。企业集团根据发行的股票种类制定各种股利政策，同时还根据本企业集团的性质制定相应的高股利政策或低股利政策，做到定性与定量相结合，并利用财务预算的结果在企业集团和所有者之间分配利润。
（三）企业集团财务管理方法的演进是从规范到实证的发展
规范法是关于应该是什么的系统化的知识体系。其基本程序为：提出前提推导命题及得出结论验证结论指导实务。实证法（Positiveapproach）是说明是什么的系统化的知识体系。其基本程序为：确立项目项目研究设计样本模型数据解释与评价检验运用。因为一般存在于个别之中，一类事物共有的属性，其中每一个别事物必须具有，所以，从一般必然能推知个别。只要前提是经过实证的科学事实，前提和结论之间具有可靠的逻辑关系，那么，所得的结论就一定是正确、有效的。这种方法被称为“从一般到特殊”的方法。财务管理从整体上讲运用了这种方法。
三、财务管理手段的发展
财务管理手段是财务管理者在实际工作中运用的工具。财务管理发展初期，只有筹资功能，其职能的单一性决定了其手段的低级性。直到20世纪初，泰罗的科学管理理论提出后，财务管理才开始向科学化发展，开始把重点转移到内部控制，出现了一些量化模型。1914年杜邦财务分析体系的提出标志着财务管理进入了数字管理时代。财务管理手段经历了从人工到利用工具的发展过程。在发展初期，经济环境决定了只能依靠人工。到了财务管理向科学化发展时期，虽然出现了一些量化模型，但是工作中的计算量加大了。简单计算器出现后，才开始在财务管理工作中运用简单的工具计算器。之后，随着计算机的发展，大大减少了财务管理者的工作量，同时也将统计学、运筹学等复杂的运算应用于财务管理理论中，使财务管理理论的发展迈进了一大步。20世纪50——60年代，计算机的出现和单一记账功能的财务软件的应用大大简化了财务管理者的工作，方便了数字模型的应用，尤其是运筹学在财务管理决策中的应用，简化了财务管理决策的程序，同时也减少了决策中人为因素的影响。到了20世纪80年代，随着计算机技术的发展，一些数据信息的储存、传递、分析更加方便，核算型财务软件也开始应用于财务管理工作中，应用范围从单机模式扩展到具有一定数据共享能力的小型局域网，大大提高了企业集团的生产效率。
财务管理手段是从单一功能系统到多功能相结合的复杂系统。财务管理起始于筹资，传统的财务管理以企业集团内部情况为管理重点，提供的信息也局限于一个财务主体；以Internet为代表的信息技术得到普及和发展后，交互式Web应用出现，电子商务作为网络经济和知识经济的引擎，彻底改变了企业集团的生存环境，企业集团从大规模的生产转变为个性化生产；从以产品为中心转变到以客户为中心；从企业集团间产品的竞争发展到信息和人才的竞争；从单个企业集团间的竞争到供应链竞争；从区域竞争到全球化竞争；从以规模取胜到以速度取胜，这些变化使财务管理在管理过程中的手段随之提高。尤其是随着全球经济一体化进程的不断加快，通讯手段的飞速发展，信息得以高速流动，资源高度集中，电子商务浪潮的掀起使企业集团财务管理走向网络化。IT环境的形成，使信息可以被实时、动态地获取、存储、加工和传递。尤其是数据平台建立后，将企业集团内部各部门之间、企业集团与供应商、企业集团与客户、企业集团与其他职能部门紧密地联系在了一起，同时也将企业集团的财务流程和经济业务流程有机地融合在一起。财务管理的网络化使企业集团经营在资金和商品之间的传递中节省了大量时间，降低了经营费用，加速了企业集团的资金周转。同时，企业集团做财务决策时，也可以在这个链上获得即时的信息。这些都使财务管理从一个简单的系统转变成为渗透到企业集团各个部门甚至供应链上各个企业集团的复杂系统，网络成为财务管理的主要手段，财务管理的外延得到不断扩展。
四、财务管理视角的演进——战略财务管理
在最近一个世纪的时间里，财务管理理论方法的发展异乎寻常，硕果累累。然而，纵观其发展，无论是理论的提出与完善，还是方法、手段的改革，都是站在企业集团一个部门职能的角度之上的。财务管理的目标就是利润最大化。筹资、投资等财务管理职能实施的目的只是针对短期的企业集团经营中出现的问题。自20世纪80年代起，战略因素被引入到财务管理理论方法中，并首先应用于管理会计中。英国学者肯尼斯西蒙兹（KennethSimmonds）在20世纪80年代初首先提出了战略管理会计的概念。之后，有关战略成本管理（StrategicCostManagement，即SCM）的理论初步形成并在2006年得到深入研究，即把成本管理提升到企业集团战略的层次上，从战略高度对企业集团生产运作的总体成本进行全面了解、控制和改善，从而努力寻求并创造企业集团的长期竞争优势。美国管理会计学者桑克（ShankJ.K.）和美国学者迈克尔?波特（MichaelPorter）于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。战略成本管理和战略管理会计的发展证明，现代财务管理理论已经有了战略的特性：全局性和长期性。企业集团的财务管理工作和战略管理结合得越来越紧密，财务管理的视角从企业集团本身转移到了市场竞争者、供应链上的企业集团，战略眼光从眼前转移到了产品的生命周期和企业集团的长期利益上。
【主要参考文献】
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【关键词】 财务集约化； 电网； 管控
电网企业是典型的资金技术密集型企业，资本价值构成高，技术装备自动化程度高，各种业务交叉繁杂。如何提高资金使用效率和运营管理水平，防止资金沉淀，减少财务成本，为企业科学发展搭建高效的财务支撑体系，是国家电网公司和每一个基层供电企业必须思考的现实问题。2009年国家电网公司开始推行以“六统一、五集中”为核心内容的财务集约化管理，经过近两年的实践，这项财务管理体制改革成效如何，在企业主营业务中如何把握功能定位，基层供电企业如何推进实施，对其他集团公司有何借鉴意义，本文就此进行探讨。
一、财务集约化管理的内涵
国家电网公司实施的财务集约化是以增强公司财务管控能力、提升运营效率和效益为目的，以财务资源的集团化、集约化运作为中心，以建立适应现代企业制度要求、科学高效的财务集约化管理体系为目标，以财务与其他业务纵向集约、横向融合、重点集中为基础，以优化调整财务职责权限及组织结构为组织保障，以公司一体化企业级细心系统为技术支撑，全面推行财务管理“六统一”（统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系）、“五集中”（会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控）。
二、财务集约化的实施路径
财务集约化建设是一项涉及范围广、工作量大、任务十分繁重的系统工程，由于没有典型的范例可以参考，没有成熟的经验可以借鉴，对于国家电网公司的下属企业运城供电分公司而言，推进和实施无疑是一个充满艰辛与挑战的历程，许多工作都是边实施、边推进、边深化。
（一）借助先进的管控手段是实施财务集约化的前提和基础
ERP是企业资源计划（Enterprise Resources Planning）的简称，蕴含现代化的企业管理理念，其核心是在制造资源计划（MRPII：Manufacturing Resources
Planning II）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想。ERP的主要宗旨是将企业的各方面资源（人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等方面）进行科学的计划、管理和控制，为企业加强财务管理、提高资金运营水平、建立高效率供应链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平等方面提供一种管理手段。财务集约化只有基于ERP系统才能实现预期目标，才能通过标准化的业务流程和标准化的信息数据，整合包括财务核心业务在内的各种企业资源，提升企业整体的经营水平。
依托ERP系统实施财务集约化的前提是数据清理。设备资产清查盘点工作能否做好，财务数据能否顺利通过ERP上线，关乎财务集约化管理的有效实施。由于历史遗留问题多，固定资产在基层单位存在交叉管理的现象，数据清理工作一度比较困难。2009年5月，运城供电公司启动财务ERP上线工作，按照统一的实物资产盘点模板，对主设备逐一核对，完成实物资产模板填报与核对。经60余人次历时40多天，将33 000多张固定资产卡片进行拆分、合并和重分类后，归集成55 000多条固定资产信息。由财务和业务部门组成的审核组，对每个固定资产卡片上的信息点进行逐项审核把关。同年9月，ERP系统财务模块在与其他模块核对无误后成功上线。
（二）流程再造是传统财务管理模式的一次深刻变革
财务集约化管理作为一个全新的管理模式，在某种程度上是对传统管理模式的一次革命性创新。优化的流程是财务集约化管理的基础，也是有效管控、高效管控的重要手段。运城供电分公司采取三项措施进行流程再造，这里以固定资产管理为例加以说明。
一是集中核算。将固定资产价值全部收回到分公司集中核算，各单位不再承担价值管理，这样既降低管理成本，缩短管理链条，减少重复工作，又避免了有些资产在各单位之间交叉重复或各单位之间衔接空隙漏记资产的现象。
二是同步更新。明确实物资产的管理责任和设备台账维护标准，要求实物资产变更的同时，4小时内必须对设备台账进行同步更新，做到固定资产管理信息实时共享、无缝衔接。
三是精确评价。完善固定资产投资项目评价体系，实现电网规划与固定资产投资的有机结合，提高固定资产使用效率，规避投资风险。
（三）分支公司职责界面划分将对财务集约化产生重大影响
在财务集约化整体框架之下如何合理界定分公司与支公司（直属单位）两级管理界面，是一个重大而现实的问题。这项工作既是基础，也直接影响到未来的推进效果。随着财务集约化的实施，将使一些重大决策、重要资源调配向上集中，体现出“决策权收紧、执行力增强”的主要特点。比如核算主体的问题，在分公司层面成立了核算中心，撤并了城区支公司、机关财务两个会计主体，规范各级会计主体的名称、编码，明确会计主体级次，建立会计主体架构树；又如原在县支公司核算的在建工程、工程物资、固定资产和大修费等全部集中到分公司本部，分公司本部的业务量不可避免地加大，为此按照“以事定岗，以岗定员，人事相宜”的原则，合理确定财务工作岗位和人员，规范岗位职责与分工；再如债权债务清理，需要对以前年度未决算工程清理以及存货、固定资产全面清查、上移，以实现固定资产账、卡、物相符。
三、财务集约化效果评价
财务集约化成效的关键是能否实现“六统一、五集中”预期目标，通过对运城供电分公司实施前后的比较，对财务管理特征的变化，可以作出初步判断。其成效主要体现在以下三个方面：
一是实现了“三个衔接”，即实现了各项业务工作与财务工作的无缝衔接、综合计划与预算的有序衔接、资产信息与成本信息的全口径对接。财务与业务协同一致、横向融合，诸多业务发生前就集成于财务前端，反映在项目预算，使财务管理可控、在控“管理标准统一规范、财务机构集约高效、财务与业务高度集成、财务风险在线监控”的财务管理模式逐渐形成。
二是增强了“三个意识”，即大局意识、服务意识和协作意识。通过对财务集约化理念的宣传贯彻，使广大员工认识到自身业务工作不仅仅是本部门的事情，而且是整个分公司业务链条的一个环节，围绕分公司发展这个大局，业务部门主动加强与财务部门的交流沟通，财务人员主动了解各业务部门的业务需求。特别是通过对关键业务进行跨部门培训和实际操作后，部门之间的合作达到了协同一致、合作默契、和谐共进。
三是提高了“三种能力”，即财务资源配置能力、财务支撑保障能力和预算刚性执行能力。通过对涉及财务的业务流程进行重新梳理，并结合物资集中采购、集中支付等业务，完善了资金收付流程，提高了资金信息质量和管理效益，优化了财务资源配置，实现了业务流、资金流、信息流的优化统一；通过资金池管理体系建设，实现了分公司层面资金的统一归集、调度和运作，保障了电网建设、用电营销、教育培训等重点投入；通过持续推进月度现金收支预算管理以及资金支付业务模式的实施运用，实现了现金收支、融通、备付的闭环管理，预算偏差率持续缩小，财务集约化、精益化、规范化管理水平得到不断提高。
管理链条缩短了，管理成本节约了，资金运作规范了，一个“管理标准统一规范、财务机构集约高效、财务与业务高度集成、财务风险在线监控”的财务管理模式已经形成，财务集约化的规模效应正日益显现。
总之，运城供电分公司通过两年来对ERP系统的实践应用，严格执行网省公司“六统一、五集中”工作思路，按照构建集中、统一、精益、高效的人财物集约化管理体系的要求，以ERP系统和管控模块上线应用为契机，优化、固化管理流程，全面增强财务管控能力和部门之间横向协同能力，稳步推进财务集约化管理，不断提升运营效率和效益，有效提升了公司财务管理水平。
【参考文献】
［1］ 方言.ERP中的财务管理［J］.计算机世界，2004（2）.
关键词 零售业 存货管理特征
存货是企业在生产、为消耗或者销售而持有的各类物资，高额的存货水平是当前我国大部分企业存在的现象。企业的存货势必会产生一部分的资金被占用，资金良性寻坏的维护来自于适当的存货管理模式和恰当的风险防范机制，因此企业存货管理的好坏在资金管理中举足轻重，提高流动资金以及整个企业资金的使用效率对企业财务良性运转有重要的促进作用。
一、零售业存货管理类型
目前我国的零售商企业大多采用勤进快消的订货方式，这种订货模式是企业自己花钱购进商品，而后进行销售。库存量过高会大量占用资金，造成资金利用率偏低；相反，库存量过低会影响销售的跟进，往往会因为货物不够顾客的选择而影响销售额。采取高频率下小批量的方式不活减少了库存占用。不同的产品有不同的采购频率特征，代销产品按销售结款，不占用公司的资金，这样就不会影响公司财务周转和使用效率。关键要管理者能够恰当的把控频率，将库存量控制在合理水平。而直销供货的商品订货量以五天的销售量为准，费直销供货商品的订货量不能超过两天的销售量。订货数量需要专业人员跟凝聚库存量、送货时间、销售情况、季节以及是否有特殊需要，如促销活动，天气变化，流行因素等等而决定。尽量避免，多订、少定、重复订货的情况。
非直供商品订货需要有一套完善的订货流程，首先货架管理员工填写好订货申请单，经业务员审核后向供销商订货，订单内容要包括现有库存量，帮助员工在了解清楚现有库存的基础上再进行订货。此种方法财务资金流动较快，使用率较高。需要投入一部分前期资金。业务员需要对销售情况非常熟悉并且有一定的市场判断能力。
二、零售企业存货管理存在的问题
1、市场风险存在的影响，只要是有资金流动的地方就会有市场风险的存在，市场风险对存货管理的影响可以从供货市场和销售市场两个方面来看。供货市场上出现供不应求的概率很少，价格也想对平稳，企业都倾向于建立长期稳定的合作伙伴关系。供货市场的风险往往来自于原材料的忽然涨价，如石油的经常性涨价往往会导致相关衍生产品的涨价而影响供货市场的销售量，如食用油、塑料制品、洗发水等生活用品等，销售市场的风险则比较多元化，大部分企业都处于供大于求的状态，如促销未达到期望效果但已经库存了大批货物，生活用品的大量库存，坏损商品以及亚健康商品的沉淀库存，如果得不到及时的处理而损耗或者过期。这些问题都会影响到库存财务的资金使用率。
2、企业管理中存在的影响，管理者自身的水平决定着管理的存货水平。传统管理模式中，企业更注重优化单一的库存成本，储存成本和订货成本并没有收到应该的重视和科学的管理。零售业库存的重要性体现在库存财务几个板块的相互影响中，因此提高库存供应链的财务工作效率是提高企业竞争力有力保障。单一化的库存财务管理在激烈变化的市场环境下容易因为预测与实际存在差距，产生货物堆积或者缺货的问题。信息化单向不透明容易造成零售企业与供应商产生矛盾，当前的管理模式上，库存控制力还是比较简单的，零售商往往采取大批量进货的手段取得价格主动权，供应商则根据自己对市场前景的预测大量生产产品，双向需求不互相对应的话，整个供应链中就会存着大量的产品，无形中增大了商品成本。
三、存货管理的财务建议和措施
准确预测市场需求，扩大规模。应有计划有目标，高水平的库存管理不仅能够保证零售企业经营过程中及时提供质量上乘、数量准确、发货及时的库存货物，还能帮助企业在较小范围的资金流动下，加快资金的周转速度，提高企业的盈利能力。资金对于企业来说是一种创造利润的资源，资金如果投入到库存中单位时间内不如投入到其他经营项目中增值的快。
加强采购管理，提高供应链反应速度。提高使用信息技术在库存管理中的应用。现代物流中有一种理念叫做JIT采购，这项管理理念首先由日本丰田公司在制造业中采用，这种采购模式的方式是，通过JIT平台上可以获得关于供应商在质量、货仓设置、价格等方面的信息以及评价，有助于准时送货，灵活处理业务单，减少文书工作，使得多源供应方式成为可能，可以同过价格比较来减少采购中间环节，从而提高库存管理水平，形成稳定的供货渠道。
科学财务管理，建立存货管理模型。谋求整体利润是库存管理系统的利润管理的最高追去，库存财务是整体财务中的基础模块，存货管理的业务流程为市场调研并作出销售计划－制定生产计划－采购计划－采购入库－仓储保管－销售出库企业整体财务的数据真实性的基础就是从库存财务初始凭据上体现出来的。库存财务分围库存采购、库存盘点、库存输出三个方面，对于物品要这只明细账目，逐日登记收入数、发出数、并随时存盘，及时了解和掌握各种货物的存货的变动和结存情况。一般不作为固定资本核算的低消耗商品，如管理工具、包装容器等，这些物品的可算也需要按货存对待。仓库保管也要立账开户，按照存放货物的品名、型号、规格、等级、立账开户，利用现代信息技术，建立库存管理系统在系统现在尤为重要，库存管理信息系统能促进库存管理工作规范化、程序化、并且可以让财务管理工作随时随地有据可查，提高财务管理的速度和准确性。
财务是企业的血液，存货财务管理影响企业的生命力，要建立适当的财务库存管理模式和风险防范机制，才能保证企业资金的安全畅通的良性循环，企业内部控制的组织机构、流程和方式都将会影响企业的利润价值，企业只有不断提高存货管理水平，才能增强企业的竞争力，创造更多的价值。
参考文献：
［1］祝宏.存货管理现存问题及对策［J］.中国药店，2009，（02）.
