时间：2023-08-29 16:43:50
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式创新，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
思考和探索
自1913年福特以流水线大规模生产制造T型车开始，由供应商提品给主机厂，主机厂再把产品提供给商，然后由商进行卖车、维修等服务的商业模式已经持续近100年。100年问世界汽车工业格局几经转变，日本创造精益模式崛起为汽车大国，但传统商业模式架构基本没有重大改变。
2009年，在世界金融危机的冲击下，克莱斯勒和通用汽车公司先后宣布进入产重组程序。美国汽车市场在这一年仅有1100万辆汽车销量，传统商业模式受到挑战。相对的是，中国以超过1300万辆的产销量成为世界第一大汽车生产和销售市场。与此同时，新能源汽车吸引了世界汽车产业的关注目光。在中国，各项政策的制定和出台让新能源汽车的前景越来越现实。面对现有商业模式的困局和新能源汽车商业模式的未知性，全世界汽车企业都在思考和探索。
汽车工业新的商业模式
王 丹
2009年，美国克莱斯勒和通用汽车公司先后破产，看似强大的汽车帝国在金融危机的考验中脆弱不堪。世界汽车工业到底怎么了，是旧有的商业模式过时了吗?
现有模式的是与非
由供应商提品给主机厂，主机厂再把产品提供给商，然后由商进行卖车、维修。这个看起来简单方便的商业模式已经伴随着汽车行业运行了100年。100年间，从生产到销售，人们不断对这个模式进行着修修补补。从流水线到精益生产，从指定供应商到全球采购，但根本性的商业模式框架从未改变。Nick Gill：对于现有商业模式，我的看法有三点。首先它运作得很好，如果不奏效的话不可能存在这么长时间，给很多公司带来利润，而且给消费者带来很好的产品。
第二，因为这个模式很古老，而且起过很大作用，所以很难改变。
第三，这并不是完美的模式。主机厂很大或者是商很小，商也要利润等等，这方面有一些不平衡存在，所以需要调整。
Peter Wells：在北美存在一种商业模式，过去三年这个模式出现了什么问题呢?克莱斯勒，还有通用，基本上都倒闭了，他们都需要大规模的政府的支持。在中国情况又完全不一样，你们并没有经历在西方资本主义国家所经历的那些经济衰退。对于中国的汽车制造商来讲，可以从西方学到很多经验，但没有任何一个汽车的商业模式是完全可持续的。
有某一些商业模式可能比其他的商业模式更持久一些，但是不可能永远持久，这个产业实际上是不断地在面临新的挑战，不断会有新的变化出现，不管是经济还是环境。
赵福全：好像因为变革的时代，所以我们就要把所有的东西都掉，因为汽车一百多年，所以以前的东西都是错的，因为通用和克莱斯勒破产，所以他们的东西是错的，我持不同的观点。
通用和克莱斯勒确实在金融危机里面遇到了困难，但是它并没有灭亡，它实际是重生。也不是说一百年的通用积累的东西一无是处，所以才有通用的衰亡。实际上有太多的东西是优良的，值得中国后来进入汽车行业的，甚至其他的企业学习，寻找适合自己的商业模式。
创新商业模式
现有商业模式的悠久历史意味着它自身的合理性，但激变的市场环境提出了创新的要求。
Nick Gill：未来的商业模式，我认为有六个方面可以探讨创新。
第一、超大的商。比如像保时捷或者其他很多企业的商们很大，大概有三五万平方米。一些商会成为集团，每个都有一万多平方米的厂，有电影院还有网吧，甚至有宾馆，所以人们可以在那里度过周末。第二、技术在改变，商业模式也在变革。对于各种新能源汽车而言，以过去旧的方式卖新车的话可能不太合适；
第三、可动性。汽车关注的将是软件而不是硬件，比如电子设备，五年就卖一个产品。我们也应该是卖服务，每个月都给消费者提供各种各样的服务。
第四、汽车俱乐部。全世界一百多个俱乐部，你可以成为其中的成员，不用买车，但可以购买车的使用权。比如从汽车到机场，俱乐部成员交付成员费，好像租车一样。
第五、变异，也就是数字化。英特网改变了我们消费和购买的方式，现在潜在的需求就是在中国网络上购买汽车。不仅如此，还给消费者设计他们所需要的汽车，还有就是根据消费者提出各种各样的要求，增加一些新的功能等等。
第六是我们不知道一些改变，这个改变是我们不能预测的。中国的汽车市场是每年增长10％或者15％，但是如果继续增长25到35％会怎么样呢?假如出现环境问题怎么办呢?如果发生墨西哥那样的泄漏事件，我们怎么办，这是要做好计划的。
赵福全：没有固定的商业模式能够适应所有企业，适应所有时代。任何一个商业模式必须根据时间、企业、文化调整，而且根据商业的特点也要调整。很多国际供应商都沿用国外的模式，到中国来做底盘就做底盘，做空调系统就做空调系统，在中国的亚太全球机构形同虚设。
这种商业模式可能对于很多大的供应商走进中国而言，会有很大的效率降低、成本浪费和沟通不协调。这就是大的供应商把国外的模式拿到中国来不适应的问题。他们已经过份习惯应对国外的巨头，一个事业部就已经够了。但是在中国像吉利、奇瑞这些小的自主品牌来说就肯定很不合适。事业部之间的协调对中国的企业来说是非常必要的。比如说外资企业在国外成功了，拿到中国来就照搬照套一定会碰壁。大众以前在中国是老大，十年前的商业模式在中国应该很成功，现在在调整，五年前新的战略实现大众的重生。德国大众的商业模式可能在过去五年并没有那么大的改变，但是大众在中国的商业模式在我自己看来确实有重大的调整，这是我们今天讨论商业模式应该学习的。
论文摘要：文章从价值创造角度，探讨了我国商业模式的创新，认为，商业模式创新对我国企业发展的成败起着关键性的作用。文章研究了商业模式创新的发展背景，并给出创新商业模式的五个核心战略。
一、 商业模式创新的发展背景
所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。当今企业经营环境发生了激烈的变化。主要特征是：信息化、市场化、全球化，传统的商业模式受到严重挑战，这就要求企业商业模式的不断创新，以适应经营环境的深刻变化。
1． 企业经营环境的第一个变化是信息化。随着互联网技术的飞速发展，越来越多的企业日益关注于企业在网络环境的生存与发展。很多现实中的经营活动正复制到虚拟世界中，例如网络银行、网络教育、网络购物、网络拍卖等等。这些以无店铺经营、与客户直接双向沟通等为特征的商业模式，将会大幅度地降低企业的流通费用和经营成本，提高运作效率。
2． 企业经营环境的第二个变化是市场化。当今市场已进入全方位的买方市场，顾客追求个性的张扬和标新立异的愿望得以实现，已成为新的趋势。仅仅依靠以往的价格优惠和单纯的质量优势已不够，消费者更加注意产品的设计、造型等方面的创新，消费者对商品的要求越来越高。不仅要求产品本身符合标准，而且对各种服务的要求也越来越多。
3． 企业经营环境的第三个变化是全球化。近10年来，世界经济体制发生了巨大变化，全球经济一体化加快发展，生产经营的全球化、金融自由化和贸易自由化，使得技术、资金、劳务、专利等，以前所未有的速度在全球范围内流动和转让。
二、 商业模式创新的核心战略
1． 商业模式以价值创新为灵魂。商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。
（1）注重轻资产经营。追求企业的价值最大化，并不是要求企业的资产最大化，有效的资产必须能高效地创造价值，轻资产经营即在此背景下应运而生。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。轻资产是知识经济时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。通过企业的优势资源整合各种社会资源为企业创造新的价值。许多跨国企业把投资投向直接产生经济效益的部分，而间接创造效益的土地、厂房、汽车、电脑甚至办公桌椅等都是租用。因此真正决定企业创造财富能力的，是企业资产经营水平的高低。以轻资产模式经营，可以获得更强的盈利能力，更快的速度和更持续的增长力。
（2）加强企业市值管理。实现企业价值最大化，对于上市公司而言，必须加强市值管理，以稳定和提升公司市值为出发点，提升自身价值水平，获得投资者认可，使股价充分地反映公司的价值。上市公司的一切经营行为，无论是投资、融资、再融资或是股利政策等等，都必须围绕以市值最大化这个核心的目标来进行。
（3）构造企业价值网。今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。价值网通过网络的弹性适应市场的不确定性，以增强价值创造方式来满足顾客多样化的需求，从而实现企业价值最大化。
（4）为广义的客户创造价值。价值创造的目的是让企业价值链上的所有利益共同体受益。广义的客户包括顾客、股东、员工、社会。这就要求商业模式能创造四种价值：为顾客提供一流的产品和服务；为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报；为员工创造良好的成长和发展空间；回报社会。其中，创造顾客价值是创造其他价值的基础和保障。
2． 商业模式以占领客户为中心。商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
（1）精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么。客户的期望值比产品本身更重要，提高满意度的关键是企业必须按照客户的要求，有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。
（2）实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。目前，国内很多企业都在实施大客户管理，最为典型的是电信行业，如中国移动针对年轻的客户群开发了移动梦网，中国电信开发了全球眼、新视通、会易通等产品，以满足特定大客户群的需求。
（3）实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。企业可以运用因特网、电子邮件与顾客交流，让顾客提供意见、建议，参与产品开发。通过这种方式产生的新产品才能真正满足顾客的需求，有效提高顾客的忠诚度。
（4）创造新的附加值。一个产品的价格，实际上是由“产品成本+附加值”构成的。为什么同类型的产品，譬如手表，有的售价仅几十元，而有的却可以卖到数万元？这其中，“附加值”起着关键作用。当今企业，创新附加值已不在产品之中，而在产品之外。在实践中有三条途径：①文化附加值；②服务附加值；③附件附加值。
3． 商业模式以经济联盟为载体。据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。
企业发展联盟经济，主要做到以下三点：
（1）强化供应链管理。供应链由消费者的需求出发，经过产品设计、原材料供应、生产制造、批发、零售、售后服务等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。供应链提供的是一种新的思考方法和发展途径，它可使企业创新经营理念、再造业务流程。因此，打破区域、行业限制，强化上下游企业之间的合作与整体运作，尽快形成供应链，是当前企业必须共同解决的课题。
（2）打造企业核心竞争力。核心竞争力是企业在市场竞争中，取得并扩大优势的决定性的力量。供应链管理注重的是企业核心竞争力，企业为了赢得竞争优势，势必要把主要精力聚焦在主业上，集中在供应链中最具优势的环节上，把优势强化到最大，以形成企业的核心能力，从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力。
（3）外包非核心业务。在有限的资源条件下，为取得竞争中的最大优势，企业仅保留最为关键的核心业务，而将所有类似于枝叉的非核心业务外包出去，交由专业的公司打理。今后，凡是离市场较远的后台业务，凡是机械重复能数字化的业务，凡是可以离开现场在网络能运作的业务都可以外包。由此，将使企业更加专注于自身的核心竞争力，同时扩大企业支配资源的范围。
4． 商业模式以应变能力为关键。如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。
（1）时间是第一成本。时间是第一成本，企业必须因时、因地，因竞争对手、因顾客消费心理的变化等作出快速调整，要在变化中把握方向和机遇加快发展自己。为了达到这一目标，企业搜集市场信息时要突出“早”和“全”，做应变决策时要突出“快”和“准”，这样才能争取主动，抢占先机。在实践中要把握以下五点：①灵敏信息；②准确判断；③正确决策；④快速行动；⑤敢冒风险
（2）JIT随需而变。JIT是一种应市场需求而变的“拉动式”管理体系，这一观念的确立可以促使企业按市场规律办事，要求企业在各个环节做到在准确的时间、准确的地点、提供准确的产品，达到消除浪费、节约时间、节约成本和提高物流服务质量的目的。JIT从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值；按整个价值流确定供应、生产和配送产品所有必须的步骤和活动；创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流；及时创造仅由顾客拉动的价值；随市而变，不断消除浪费，追求完善。
（3）个性化定制。个性化最为典型的产物就是大规模定制。它集企业、客户、供应商和环境等于一体，根据客户的个性化需求，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在现代设计方法学、模块化技术、信息技术和先进制造技术等的支持下，以大批量生产的高效率和高质量提供定制的产品和服务。这种新的生产方式全面考虑了制造运作系统控制的需求集合，包括：产品品种的迅速增加、批量变小和订单的随机性增大等。
5． 商业模式以信息网络为平台。新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
（1）构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。号称网络第一食品的“QQ能量枣”，以“虚拟+现实”的商业模式被业界广为称道。传统食品企业绿盛公司与天畅科技公司合作，首次在网络游戏中销售真实物品，游戏玩家可以在游戏中的虚拟食品店，下单购买真实物品，通过专门配送系统，可立即送到购买者手中，买家还可选择事前信用卡付款或货到再付款。这是国内首次将传统产业嵌进网游产业，形成网络内外的互动对接，在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。
（2）加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。
（3）推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，实现了动态管理，不仅使信息沟通畅通、及时，降低监督协调成本，使市场信息与决策层的反馈更加迅速，提高企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动组织成员的潜能和积极性，促进相互间知识和经验的交流，形成学习型组织，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。
以上是商业模式创新的五条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。
三、 商业模式创新是制胜关键
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。
参考文献：
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7．王雪梅，张凤环，无光耿编著．新经济中的商业模式．贵阳：贵州人民出版社，2002．
化和作为移动互联网终端的智能手机为主题的当今手机市场中，国产手机纷纷进驻，研发自己品牌的智能手机。小米手机作为国产手机的一枝新秀，在一年多的时间里吸引了
50万发烧友的关注。它的横空出世也为我国的手机市场带来了新的希望与期待。本文通过对小米手机商业的分析，得出小米当前商业模式的优势与不足，并对小米的商业模式提出
了创新之处，以期待将来小米手机发展的更好。
关键词：小米手机;商业模式;创新
一． 小米商业模式分析
1.管理架构
1.1核心能力——“高配置，低价格”
目前市场上有不少企业能够提供高配置的手机产品。手机行业的经营传统是“用低端机冲击市场份额，用中高档机赚利润”［1］，而小米颠覆了这个传统，它的最大卖点是
“高配置、低价格”，这就是小米手机的核心竞争力之一。因为市场上的手机企业主要提供的产品组合是“高配置+高价格”、“中配置+中价格”模式（如表1），当然还有大量的
“低配置+低价格”模式，而小米手机独辟蹊径，在高配置和低价格之间进行了结合，探索出了“高配置+低价格”模式，这是其他企业目前为止难以复制的。
1.2合作伙伴
在手机生产方面，手机ID设计全部由小米内部来自摩托罗拉的硬件团队完成，但小米没有自己的生产线，而是采取业务外包的形式，这样就能够将更多的精力和资金用于产品
的技术研发上。
在手机物流方面，小米手机选择了电子商务销售，并且依托资源优势，借助金山系下凡客诚品的平台和物流。这样小米就不需要考虑仓储、分货、运输、安保等环节的成本支
出，因此能够减少物流成本。
1.3资源配置
一是内部的运营团队，涉及到研发、人员管理、财务管理等等方面。小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，众多来自于知名企业的管理和技术人员使得小
米能够更好的与其他厂商去的合作以及得到更加完备和优秀的技术支持，为小米手机的面世奠定了良好的基础。
二是面向公众提供官方信息的网站，主要用于公布产品方面的信息和进行手机销售。小米手机采用线上销售方式，小米手机官方销售网站小米网将在未来很长一段时间内成为
小米手机的最重要销售渠道。
三是面向客户提供服务信息的论坛、贴吧、SNS（社交媒体网站）等，主要用于与客户之间进行产品与服务的交流。
2.产品与服务
小米手机的价值主张是为客户提供高性价比的商品。这主要体现在两方面：一是提高产品价值。雷军认为手机最核心的是品质，因此小米手机具备最高端的品质，无论在产品
代工还是研发方面都堪称一流。
二是降低顾客成本。小米手机考虑到国人思维定势严重，在国产手机Android系统扎堆情况下，要抢占市场份额必须走最险的“低价”策略，所以小米将销售价格定在了中档
机市场，还通过网购手机的方式降低用户的时间成本（挑选手机品牌和款式的时间）、体力成本（送货上门，无需耗费体力到现场购买）和精力成本（免去挑选烦恼）。
因此，小米的客户价值主张就是通过提高产品价值和降低顾客成本，最大化地提高顾客的让渡价值。
3.客户界面
3.1客户关系
在小米看来，客户不仅是消费者，还应该成为技术研发的伙伴，因此小米让发烧友参与手机系统的开发，根据发烧友的反馈意见不断改进，并每周更新。在60万“米粉”的参
与下，一项项符合国人使用习惯的创新在小米手机上陆续诞生。
3.2分销渠道
小米手机采用“全互联网模式”的推广方式。简要地说就是：第一，不在广告上花一分钱，专注做好产品，依赖口碑相传；第二，渠道完全依赖互联网渠道；第三，小米手机
的销售完全依托小米网站，线下配送，这就省掉了中间商和店铺租赁成本，大大减少了中间环节（营销、物流）的成本，从而支撑着小米手机的“低价抢占市场份额”的策略。
3.3目标客户
小米手机圈定其源点人群——手机发烧友。这类人群有一特点：接受能力好，能很快地适应新的东西，能理解互联网商业模式，热衷于使用智能手机以及想要使用智能手机，
但又考虑现有智能手机市场价格太贵而没有购买。
以“专为手机发烧友研发”的手机身份出现，更容易赢得这些“专业人士”的好感，既然形成消费。再借手机发烧友的“专业身份”以口碑形式向其目标消费者宣传，以此更
容易走入目标消费者的视野，达成其最终目的。
4.财务表现
4.1成本结构
与传统手机企业相比，小米手机的营销成本、物流成本大大降低。
首先是营销成本的降低。一方面，小米手机采取网络直销的模式，尽可能低省去市场营销的中间环节，不设实体店铺，没有中间商将本来要预留给经销商的那部分利润以及店
铺租金拿出来，作为价格竞争武器的一部分。另一方面，小米的推广几乎完全依赖媒体炒作，这相比传统手机企业在媒体上投放大量广告的成本要低得多。
其次是物流成本的降低。小米手机依赖非常发达的物流网络，将手机直接快递到用户手中，由于不需要考虑仓储、分货、运输、安保等环节，物流成本相当低。
4.2盈利模式
小米的盈利模式是：硬件维持不亏线，通过互联网应用与服务盈利。具体而言，小米对自己的盈利模式在传统模式上进行了颠覆性的创新：在不赚钱的模式（即手机硬件）上
发展手机品牌，实现软硬件一体化，将价格定位为中档机市场（2000元），基本配置往高端机上靠齐甚至领先。因为在这个产品空间以及利润空间的考虑下，其他厂商不太好进入
。小米降低了自己的盈利预期，通过“舍”弃高利润从而“得”到存活机会，这正是小米盈利模式的意图之所在。
二．小米商业模式的创新
小米手机的商业模式在客户界面、管理架构和财务表现上的优势为其发展提供了很好的支撑。首先是具备核心能力，小米将“高配置+低价格”和网络直销模式作为了与其他
企业抗衡的有力武器，并通过对资源的整合不断维持这一核心能力；其次是具备较强的技术优势、成本优势和有力的客户支持。但也可以发现其现有的商业模式一定的不足之处：
财务表现因为市场份额的限制在长远来看盈利水平不高；产品/服务界面虽然提出了明确的价值主张，即为客户提供“高性价比”的商品，但忽视了服务体系的支撑。基于此，我认
为小米的商业模式应在以下几方面进行适当创新：
1.管理架构---完善网络营销体系
（1）从单一的销售渠道中走出，在保持低价位的同时，开展实体店的销售。开辟实体店，建立体验店，让更多的人能够进一步的了解和体验小米手机，从而进一步的扩大市
场需求。
(2）多样化直销途径。开辟实体店并不是意味着放弃直销之路，而是在直销的同时多样化销售方式。小米官网不应该作为唯一的直销途径，应该发展京东商城等大型直销网站
作为自己的合作伙伴，多样化直销途径。
2.产品/服务界面——创新客户价值主张
小米手机倡导的是提高超高性价比的产品给用户，一方面是提高产品的配置增加产品的价值，另一方面降低顾客成本。但仅仅依靠高配置的手机产品是不够的，小米需要在客
户价值主张上进行创新。具体而言，就是在产品价值上增加服务价值和形象价值的内容。
形象价值上，苹果手机用户对苹果系列产品的热捧，有一个很大的原因就在于对拥
有苹果的自豪感，他们将苹果产品作为了一种身份的象征，这正是苹果公司企业形象所赋予的。由于小米手机天生的不足——属于国产品牌，难免遭到国民固化思想的排斥，因此
小米手机需要向品牌传递更多的价值，致力于成为国产名牌，并积极地参与到国际品牌的合作与竞争中，提高小米的知名度。
服务价值上，小米的售后服务一直是其软肋。小米目前还在慢慢扩充小米之家、授权维修点以及客服团队阶段，我们甚至可以说小米手机的售后服务和营销炒作相比还是停留
在很“原始”的阶段。因此，小米急需提高产品的服务价值，其途径就是建立完善的售后服务体系。
3.客户界面——扩大受众人群
以面向手机发烧友作为自己的销售群体，手机发烧友虽然能真正体会小米手机的优势，但并不能使小米得到进一步的发展。小米应该以扩大受众人群为目标，具体看来：
（1）小米手机外观设计走的是简约路线，这种设计虽然有利于降低手机成本，但外观虽简约却不漂亮时尚，这就使其失去了一部分女性市场。因此，即使要走简约路线也可
以在简约中融合时尚、优雅等因素，这样就可以保证很大程度上的女性市场，保证市场需求。
（2）目前小米手机将手机发烧友作为自己的市场定位，各时期小米手机的发行均是以手机发烧友作为销售目标，而不是以普通消费者作为目标消费者。其实以小米手机低廉
的价格，普通大众都可以作为小米的潜在顾客。
因此小米应该将其主打系统MIMU进行调整，设计出适合不同人群的，不同高级程度的系统，从而与手机融合，推出针对不同人群的定制机，如老年机，教师机，学生机，白领
机等。这样，即不失小米的原本特色，又可以开发新的消费人群，拓宽受众者，从而增加销售，占据更多的市场份额。
4.财务表现——不断扩充新的盈利点
小米需要通过不断挖掘和制造客户需求来寻找新的盈利点。小米应该更新自己的服务理念——以发掘用户潜在需求从而更好地服务用户，更多地关心手机能干什么，而不是手
机是什么。就像苹果一样，依靠发掘客户的潜在需求来占领市场，而不是像诺基亚一样一味地以满足用户为主，安于现状。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献
［1］ 王欣.中国互联网商业模式剖析〔J〕．北京邮电大学学报，2008(10).
［2］ 人民邮电报,《综合化发展趋势使手机业迎来全面合作时代》北京：人民邮电报 2004年11月01日.
[关键词]战略性新兴产业；商业模式；创新机制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128
1引言
战略新兴产业以技术的重大突破为基础，通过将新技术产业化以满足社会的需求。无论是何种资源禀赋的企业，将新技术推向市场都要借助一定的商业模式来实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁[1]。战略性新兴产业的商业模式创新，可以帮助新技术产业化，弥补技术的劣势。
2我国战略性新兴产业的商业模式类型
2010年，《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布，标志着战略性新兴产业的发展成为我国“十二五”期间现代化建设的重中之重。就我国七大战略新兴产业而言，都有其产业自身发展的特性与共性。本文从商业模式聚集类型的角度入手[2]，剖析了我国战略新兴产业的发展特点和趋势。
21非主导型商业模式
非主导型商业模式，是自身商业模式做得比较好的一种类型，但局限于自身在整个产业链中的非主导、从属性的地位。因此，就会出现商业模式的其他要素方面表现较好，但在 “价值链”中出现价值获取低水平的现象。其主要原因是由于大部分价值被价值链中的主导型、龙头型企业攫取了。这一类型企业主要分布于芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等多种不同行业，这些行业都属于拥有较长产业链的行业，市场的结构、产业的集中度以及它们在行业中承担的角色都会对其自身的发展产生影响。因此这类企业要注意在整个行业价值链上的商业模式构建。
22制造加工业型商业模式
制造加工业型商业模式，多是在传统制造加工业的基础上发展变化而来的。根据各产业内不同要素组合下企业发展的具体情况我们又可以将其分为领导型和追随型。
221领导型
总体上说，这类企业是属于商业模式比较优秀的企业。其在自身的发展过程中，通过不断地完善和创新商业模式的各个要素，使得自身要素构成均达到了较高水平，占据着行业中的主导地位。他们能够满足顾客需求，能利用价值网络来合作，资本、技术、品牌等资源都是他们的核心资源，但在突出企业的价值主张方面还存在着一些欠缺。其中以高端设备制造业最为典型。
222追随型
在我国此类型主要集中在生物产业、新材料产业、新能源产业，这些产业的技术创新性较差，主要依靠国外的技术进口。他们可以视为各板块表现较为苍白的一种商业模式类型，除了在价值主张的顾客价值创造方面有所注重，其他要素内容均呈低水平状态。该商业模式下的企业仅能够满足顾客的基本需求，但除此之外价值网络未能很好利用。
23不匹配型商业模式
不匹配型商业模式的企业属于在“价值主张”、“价值创造”方面表现较为良好，但是在“价值实现”要素板块却表现出低水平的一种，即企业不盈利或利润空间较小。通过分析本文认为，这类企业没有通过资源组合形成自身的核心要素，没有把企业的资源能力转化成竞争优势。新一代信息技术产业多属于这种模式，在今天它的发展前景不言而喻，竞争也尤为激烈，那如何突出企业的独特性，构建企业的核心要素，通过商业模式创新的实现来提升企业的竞争力就显得十分重要。
3战略新兴产业商业模式创新的必要性
战略性新兴产业的发展与商业模式密切相关，一个好的商业模式某种程度上可以抵消市场与技术等风险对企业价值实现的阻碍，使新兴企业更具成长性。
31战略性新兴产业需要建立适合的商业模式
战略性新兴产业都是以技术创新、技术突破为基础的技术驱动型产业，但技术本身并没有经济价值，加之新兴产业的技术竞争又十分激烈，所以必须通过商业运作来获得满意的经济回报。它可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，尤其对于我国许多不具备太多关键技术的企业，对商业模式的创新需要给予充分的重视。
32新的商业模式有利于战略性新兴产业体系的形成
商业模式的创新能够使市场中不同主体之间进行密切的合作。例如，新能源汽车产业的发展，不仅需要开展动力电池、车身材料等技术上的攻关，而且需要生产、控制等设备的研发，同时还需要充电基础设施的建设以及私人购买新能源汽车的补贴试点等。类似于这样的商业网络构建及合作形式的转变会在原有市场上产生新的商机或者新的市场，从而引起整个产业体系的形成以及其产品和服务的变化，并有可能催生一些新的产业。
33经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新
经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局和以跨国公司为主导的国际分工进程，降低了商品、人员、资本、技术等生产要素流动的国界限制，形成了制造业新的全球价值链。可以预见，在不久的将来战略性新兴产业将成为全球经济的新增长点。随着新价值链的形成以及新技术的商品化和新产品、新服务的产业化，新的商业模式也将随之产生。
当前，战略性新兴产业的主导技术和市场都尚未成熟，我国完全可以凭借国内市场的用户规模优势，通过商业模式的创新建立自己的行业优势地位，主导战略性新兴产业的发展。
4我国战略新兴产业商业模式创新的构建
基于对我国战略新兴产业商业模式类型分布的特征分析，本文分别对应提出了三种视角下的商业模式创新。
41企业边界划分视角下的合作导向型商业模式创新
战略性新兴产业中芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等行业都属于拥有较长且传统的产业链行业，这类企业受行业中角色与地位的制约较多。因此，我们可以在一般价值链的基础上以企业的横向边界和纵向边界作为划分依据来进行商业模式的创新。这其中可能会包括企业资源的获取方式、产品的创新方式、交易方式以及利益相关者的分配方式等存在于价值链各个环节上的商业模式创新。
411企业横向边界下商业模式的创新构建
企业的横向边界是指企业所提品或服务的数量和种类，通过规模经济实现成本优势，从而使企业的规模得到扩张。现实情况下企业横向规模的扩大不仅受制于产品市场容量和其他同类型企业的竞争这些外部因素，也受制于企业自身的管理水平与生产技术等内部因素。区别于传统行业，战略性新兴产业对于技术、人员、资金等都提出了较高的要求，仅仅依靠企业自身来扩大生产规模是十分困难的。
因此以企业内部组织结构的横向边界为出发点，打开企业的边界，把与企业存在价值交换的所有主体的权利配置诉求都纳入到企业的决策系统之中，在保证利益相关者成长、发展的前提下，将其资源能力优势转化为企业自身的资源能力优势并不断升级，从而保证创新能力的不断提升。如此一来，创新将不仅仅来自于企业内部，而是内外部所有利益相关者一起创造、共享利益、共担风险的开放式创新，企业的价值来源将不受其自有资源能力禀赋的约束，更多取决于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋。
412企业纵向边界下商业模式的创新构建
企业的纵向边界指企业自己从事的业务活动以及从外部购买业务活动的范围。业务内给和业务外给是企业开展业务活动的两种基本方式。也就是说将原来通过市场交易进行的业务活动，由外给转向内给（上游供应商或者下游需求方转向企业内部），或者将原来内给的业务活动转向通过市场交易方式获取（由企业内部转向上游供应商或者下游买方价值链）。
企业以纵向边界为出发点进行上下整合形成的商业模式创新，是一种复杂的关系建立。即把产业链上的成员整合起来，如同一个企业一样，但各成员间有可能是完全独立经营的企业。这种关系的维系需要极大的耐心和不断的坚持，投入早期甚至见不到实质性的利益。然而当市场的不确定性高、机会主义威胁大、专用性资产程度大，造成费用较高时，这种纵向集成式的商业模式就凸显出了它的优越性，像芯片制造、船舶制造等产业就具备这样的特点。
42要素组合视角下的价值主张导向型商业模式创新
商业模式创新往往涉及多个要素的同时变化，是一种集成创新。先发企业和后发企业的要素组合构成明显存在差异，本文主要从它们的价值主张方面来探究其应如何进行商业模式的创新。
421先发企业商业模式的创新构建
先发企业一般是国家重点发展并扶持的战略性新兴产业，是行业内的先行者，并已形成了一定的规模。在资金和政策上能获得相应的支持，要素禀赋较高，但这类企业难以进行比较激进的商业模式创新。
这就要求先发企业必须有战略远见。一方面，能够打破旧有产业的各种壁垒，改变原有的商业模式去克服企业的惰性，对技术创新进行投入并应对随之而来的风险。另一方面，需要企业能够协调商业模式的各个组成部分，统筹安排内外部各种资源。就目前很多新兴产业来看，关键技术和环节的单点突破已经很难实现整体跃升，必须在一开始就要有整体价值网络的设计，依靠价值网络竞争。因此，先行者在追求自我生存与发展的同时，要为国内已有企业和新进入者提供学习的样板，形成一种以“产业资源整合+高端经营品牌”为价值主张的商业模式。
422后发企业商业模式的创新构建
后发企业不是后进企业，也不是新创企业，而是以追赶为主要目标的企业。后发企业的要素组合主要体现在成本结构和市场定位上。虽然后发企业资源获取的能力较弱，但它们能够用更短的学习时间，获得更多的技术经验和市场信息。此外，后发企业的初期市场开发和研发花费相对较少，这使得它们的产品具有成本优势。
后发企业的商业模式创新首先要进行机会识别，应主动出击，探寻搜索各种潜在的机会。后发企业要成为已有市场游戏规则的破坏者，就需要高度关注顾客和外部市场，仅在企业内部搜索创意是不够的，应该把整个价值网络视作创意搜索的来源。顾客的需求变化，主流市场的产品/服务某些被忽略的性能维度，通过价值创新能否增加新的价值创造环节以及后发企业是否有利于实施低端颠覆或新市场颠覆的策略等，通过对这一系列问题的分析筛选出有潜力的创新点，形成一种以“抢占利基市场”为价值主张的商业模式。
43核心要素构建视角下的资源导向型商业模式创新
核心要素创造是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。商业模式不同，背后支撑的核心要素也不同。每个企业的成长都有一定的路径，也因此积累了各种各样的核心要素。商业模式创新时，原有核心要素是否还能适应新商业模式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。要及时舍弃不适应的核心要素，重新构建或者培养目前还不具备但却有需要的核心要素。本文选取了苹果、Google 和微软这三家当前备受关注且均获得成功的互联网公司进行对比。
431苹果模式
苹果模式的成功之处表现在：构建了半封闭的手机操作系统，同时将硬件（iPod、iPhone）和软件（iTunes、App Store）整合到一起，在给消费者提供硬件产品的同时，在软件应用程序上也取得了巨大成功。它是靠软件和服务吸引用户从而拉动硬件和操作系统销售的盈利模式。
432Google 模式
Google 采取的是搜索服务免费但广告服务收费的商业模式，广告服务是其主要利润来源，提供的广告服务有 AdWords、AdSense（广告联盟）等。这种模式免费招揽大量的用户，吸引大量的广告投放者，从而实现对广告投放者的收费。
433微软模式
微软在“酷科技”上的发展不如苹果，于是专心做大众的功能性市场，扬长避短。如今它的Windows操作系统仍罕有匹敌者。而微软之所以能够创造全球软件业的成功，就是创造了软件产品从免费到收费的商业模式，为软件业的独立发展和高速增长确立了新的规则。
同样是数字媒体平台，这三家企业采取的商业模式不同，在核心要素的构建上有差别，盈利的来源也多种多样，但目前它们的盈利能力都很强。这说明企业的商业模式都达到了为企业创造价值的最终目的。
5结论
战略性新兴产业的本质特点决定了它与商业模式创新之间是相辅相成、互相促进的关系。通过商业模式的创新能够创造价值空间，将技术的推广与市场的需求联系起来，它是一些战略性新兴产业创新的来源或者说其本身就是一种创新。
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[摘 要] 商业模式的构建和路径选择直接影响着文化产业企业的竞争力。文化创意产业商业模式创新可从价值链角度,即运用价值链分析法,对企业的价值链进行延长、分拆、职能外包等来进行创新。也可从资源角度,对不同资源如产品、渠道资源乃至整合不同行业企业来进行创新。或从技术角度进行原始型创新、改造型创新或结合型创新。
[关键词] 文化创意产业 商业模式创新
一、文化创意产业相关概念
文化产业肇始于20世纪三、四十年代,本雅明在其《机械复制时代的艺术作品》一文中最先表达了关于文化工业的思想,阿多诺和霍克海默1947年在《启蒙的辩证法》一书中首次正式使用“文化产业”这一概念。对于文化产业的内涵极富争议性。2004年,国家统计局最新制定的《文化及相关产业分类》(统字[2004]24号)将“文化产业”的概念界定为:为社会公众提供文化、娱乐产品和服务的活动,以及与这些活动有关联的活动的集合。创意产业首次界定源于1998年英国创意产业特别工作组,提出创意产业主要是“源自个人创意、技巧及才华,通过知识产权的开发和运用,具有创造财富和就业潜力的行业”。
二、文化产业企业的商业模式创新研究
1.商业模式创新的概念界定。商业模式创新涉及企业内外部环境多种因素,贯穿于企业经营的整个过程,如资源配置、研发、制造、营销、市场、融资、人力等。每一个环节和因素的创新,都有可能演变成为一种新的成功的商业模式。
Tucker(2001) 从客户价值角度出发定义商业模式创新,认为商业模式创新过程就是从客户角度出发,发挥想像力来看怎样让事情变得更好的过程。Mitchell也指出,商业模式创新的目标是以最合适的方式提供给客户产品或服务,并剔除客户不要的东西。Siggelkow(2002)用增大、巩固、删减来描述调整过程,当调整超过一定限度,便成为商业模式创新。
Mitchell和Coles则从商业模式构成的基本要素5W2H(即从“Who、What、When、Where、Why、How、How Much”等方面来理解经营的本质)。在这七个要素中仅某一方面的变化使企业朝好的方向发展被称为商业模式改进,商业模式的变革则至少要求四项以上的要素发生改变,而那些指向全新的或行业内未曾应用过的商业模式的变革便是商业模式创新。从商业模式变化波及的范围和程度区分商业模式改进、模式变革和模式创新。
2.文化产业企业商业模式创新的路径探讨。目前文化产业所涉及的行业很多都陷入同质化竞争的陷阱,如报业、电视业、电影业。商业模式的趋同也是一个重要表现。那么,企业该如何进行商业模式创新呢?从中国企业为数不多的实践中,我们挖掘出三条商业模式创新路径:基于价值链的商业模式创新;基于资源整合的商业模式创新与基于先进技术的商业模式创新。
(1)基于价值链的商业模式创新。按照波特的“价值链分析法”,企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动两类。其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务五部分,辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分。上述九种企业价值活动中又包含了多种细分的价值活动和价值元素。企业既可以通过延长自身基础价值链形成企业商业模式,又可以通过对自身基础价值链分拆、职能外包来缩短价值链,进而形成企业商业模式,也可以通过对自身基础价值链延展和分拆同时进行而形成企业商业模式,还可以通过对企业价值链上的一项或多项基础价值活动进行创新来形成企业商业模式。此外,企业可以通过前三种方式中的一种与对价值活动进行创新相结合来实现企业商业模式的创新。
从本质上讲,企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成的。但企业商业模式形式众多、难以把握,因此有必要对其进行系统的分类。按照企业商业模式的形成方式,可以将其分为以下五类(见表1):
(2)基于资源的商业模式创新。基于资源的商业模式需要有对资源的整合能力。任何外部资源转化竞争优势,都要经历选择、吸收、内化和外化等一系列过程,整合能力在这个过程中往往会起到决定性作用,它既决定着资源的匹配效率,又决定着资源的利用效率。其中内部整合通过提供必要的产品、服务和技术支持来提升竞争优势,外部整合通过满足客户一致性要求来促进竞争优势的发挥。就像文化产业企业与非文化产业企业结成战略联盟,可拓展增强赢利能力。如经营电子和电器产品起家的索尼公司,在音像业、游戏业、电影业等文化领域进行不同行业间的整合。这些跨行业的整合很多都是通过企业间战略联盟或者国际战略联盟的形式实现的。联盟战略有创造价值的多种来源。这些来源包括规模经济、有效的风险管理、成本有效地进入市场和从合伙人处学习,以及帮助公司减少交易费用、应变不确定的环境、减少组织对不受其控制资源的依赖性,成功地在多变的市场中重新定位等。
通过以上分析,我们可以将资源整合的商业模式创新的分类、特点及代表案例归纳成下表(见表2):
总之,资源整合的商业模式创新,往往意味着企业改变了既有的竞争规则,如跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则,改变行业/企业价值链的构成。强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源,这种资源之所以能够充分发挥作用,是以既有的竞争规则为前提的,这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的,如果后发企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争,当然取得成功的可能性微乎其微。通过资源的整合来创新商业模式,等于企业制定了新的竞争规则,也等于区隔了传统的竞争对手,这为企业的成长创造了宝贵的空间与时间。
(3)基于先进技术的文化产业商业模式创新
信息技术的高速进步为文化产业企业的发展带来了新的机遇。重视高新技术与文化产业的融合,注重把高新技术运用于文化产品和服务的创作、生产、传播、服务等各个环节,是企业增强赢利能力的重要途径;现代信息技术与文化产业的融合,可以产生新的赢利增长点,全面提升传统文化产业的赢利能力;现代信息技术与文化产业的融合,还可以产生新的文化产业业态,创造新的文化产业,创新的文化需求,极大推进文化产业向前发展。
我们可以将利用技术进行商业模式创新的分类及特点作出归纳(见表3)。
商业模式的提出在很大程度上与技术创新联系在一起。Chesbrough和 Rosenbloom认为,一个好的商业模式应挖掘出企业的潜在价值,技术创新的成功在一定程度上有赖于商业模式创新。并非所有的技术创新都能应用现有的商业模式来实现其商业价值,许多情况下,特定的技术创新需要特定的商业模式与之配合的创新才能实现技术创新应有的价值。这里可以将技术分为两类,一类是设计公共基础技术,如信息技术、网络技术、能源技术等;另一类涉及与企业产品技术直接相关的专业技术。基础技术的发展使传统企业的商业模式发生了巨大变化,出现了以互联网为基础的电子商务的商业模式,也可运用其到客户关系、伙伴关系,以及组织结构进行创新。
三、结语
无论企业采用什么样的路径,商业模式的创新必须围绕着顾客价值主张来进行,创新型商业模式一方面要能够较好地识别并满足客户需求,做到客户满意,不断挖掘并提升客户的价值。另一方面还能通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值,创造良好的经济效益。同时,也包含具有超越竞争者的体现在竞争全过程的竞争优势,即商业模式应能够有效地平衡企业、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系,既要关注客户,又要企业盈利,还要比竞争对手更好地满足市场需求。这样就能获得相对于竞争者而言较为独特的价值取向以及不易被其他竞争对手在短时间内复制和超越的创新特性,从而保持企业竞争优势。
参考文献:
关键词：商业模式创新 会计处理 经济实质
一、背景
近年来，商业模式创新已成为商界流行的词汇，引起人们广泛的重视。要了解商业模式创新，就必须先了解什么是商业模式。以互联网产业兴起为标志的“数字经济”时代的来临，涌现出了一大批异与以往的新型的企业，这些新型企业给传统企业带来了强大的冲击，产生了深远的影响，使新的商业实践成为可能。在技术变革加快和全球化浪潮的冲击双重压力下，商业环境变的更加不确定，人们认识到，决定企业成败的关键因素，不是技术，而是商业模式。
商业模式，就其最基本的意义而言指的是做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式。商业模式研究中最具代表性的模型为Alexander Osterwalder 等提出的以价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构九个要素为基础的模型[2]。通过改变这九个构造块来激发商业模式的变革，就产生了商业模式的创新。
一项新的商业模式，就是一套新的价值创造方法，价值在各相关方价值链中以更崭新的、更有效的方式传递和衔接。商业模式的创新，意味着以反映和控制经济活动过程为主要职能的会计为了保证会计信息的合法、真实、准确和完整，为了管理经济提供必要的财务资料，并参与决策，谋求股东财富最大化而最大限度地向商业模式创新后的经济活动的实质契合。
二、对新商业模式经济活动实质的分析
商业模式的创新是对原有商业模式的颠覆，其经济活动的实质必然会产生改变。我们理解一般事物可以从形式和实质两方面着手，但最终还是要通过现象见到本质。新的商业模式的交易与事项的经济实质应该是其内部的构成要素之间的根本的经济联系。这些根本的内在的经济联系的外在表现主要是以法律的形式进行规范，然而，我们并不能推断法律的表现形式完全地、如实地反应了经济活动的实质。从财务会计角度来看，企业应当按照交易或者事项的经济实质进行会计确认、计量和报告，不应仅以交易或者事项的法律形式为依据[3]。显而易见，对于新商业模式的交易与事项不仅要从法律形式上进行把握，更要从经济活动实质上进行分析确认、准确计量并报告，确保提供的会计信息与财务会计报告使用者的经济决策需要相关，有助于财务会计报告使用者对企业的过去、现在或者未来的情况作出评价或者预测。以会计主体而不以法律主体为编制基础的合并财务报告和分部财务报告就是例证。
对创新的商业模式的经济活动实质可以运用5W1H分析法（也称六何分析法）来分析确认。
WHAT。商业模式创新做为价值创造的方式与载体，它能够传递给最终接收对象的价值是什么？与原有的商业模式的区别是什么？更有效地赚钱的依据是什么？
WHERE。交易或事项的发生地在哪里？为何选择此地？分销渠道有何不同之处？
WHEN。交易或事项是在什么时候发生的？为什么需要在这个时候发生？能不能在其他时候发生？发生的时间能否提前或延后？最佳发生时间应该是什么时候？
WHO。各交易或事项谁在负责？价值链各责任点的责任人是谁？为什么要让他负责？
WHY。具体交易或事项为什么采用此种方法执行？为什么会有这种价值主张？为什么采用这种成本结构和收入模式？
HOW。交易与事项具体采用何种方法或手段执行的？有没有别的执行办法？
通过上述方法确认新的商业模式的经济实质，一定程度上为会计处理方法的恰当运用夯实了基础。财务人员在会计处理上不仅应着眼于具体的交易或事项，更应从商业模式的整体视角对经济活动的实质运用会计语言进行描述，只有从财务会计角度将具体交易或事项向商业模式演进，才能做到会计数据最大限度地趋近于实际商业活动的原始数据，并最大限度地保证反映经济活动的实质的准确性。
三、基于商业模式创新的经济活动实质，实证分析会计处理方法的运用
（一）与会计政策变更的区别
为迎合新的商业模式做出的会计处理方法的变动不同于一般意义上的会计政策变更。会计政策变更，通常指的是企业对相同的交易或事项将原来采用的会计政策改为另一会计政策的行为。例如：长期股权投资后续计量核算方法之间的变更、发出存货计量方法的变更、投资性房地产后续计量方法的变更等均属于会计政策变更。这些会计政策变更与商业模式的变化带来的交易或事项的实质性变化所引起的会计核算方法上的变更是不同的。
（二）实证分析
成立于2005年的PPG公司曾在公司创立之初就引领了服装行业商业模式创新的风潮，它的核心商业模式是通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合。不同于传统的渠道分销的模式，PPG运用卓越的供应链管理，统一战略品牌，采用了直效营销这一全新的商业管理模式。
通常，服装行业企业大都实行全面的产业链纵向一体化模式。这些传统的服装企业相信，从战略层面考虑，控制完整的产业链是获得竞争优势的关键。雅戈尔就是其中的代表。这些企业在会计上主要表现为：
第一，存货所占比重较大。由于批发商、零售点分处全国各地，考虑到时间成本和运输成本，不可避免地会保持一定量的库存，这就占用了公司与整个分销渠道的大量资金。另外，在产品所占比重也比较大。这些在会计报表上表现为拥有较大的存货余额。
第二，应收及应付款较多。企业会给予批发商和零售商一定的商业信用，也会从供应商处获得商业信用，因此产生了大量的应收及应付款。产业链完整的企业表现为关联方交易冗繁。
第三，固定资产类型很多，金额很大。由于需要生产，服装企业的机器设备、厂房和一些电子设备需求量大，为保证生产的有序进行，企业必须投入大量的资金在固定资产的购置和维护上。
由于上述原因和其他一些因素，传统服装行业的会计处理的重点主要集中在存货成本的核算、往来账户的管理以及收入的合理确认上。
PPG公司做为服装行业的后起之秀，其商业模式是没有自己的工厂，没有实体分销渠道，也没有店铺，不再有传统服装企业必须投入的固定资产投资和人力投资。它通过预先建立起来的供应链和呼叫中心，使消费者通过各种媒介获取PPG公司的商品信息，进而通过网络和呼叫中心出售商品。这一创新的商业模式在会计上表现为：
第一，通过网络和呼叫中心的形式购买产品，省去了冗长的实体销售渠道，节约了库存成本。存货的期末余额会比传统服装行业占总资产的比重小。
第二，由于没有生产，PPG公司不需要生产设备和生产用房，表现为极少的固定资产的投入，但会产生大量的应付给代工厂的款项。
第三，由于直接面对消费者，以现金的形式销售，企业少有应收款项，保证了公司的现金流入。
第四，通过网络和呼叫中心的形式销售需要保证大量的广告受众，公司在广告上一掷千金的做法为企业的现金流带来很大的压力。
通过分析，不难看出，对PPG公司不仅需要采取迥异与传统服装行业的会计核算方法，还要切合PPG商业模式的实际，反映因现金流困境带来的PPG公司与供应商、物流商和消费者之间的紧张关系。这种紧张关系会以诉讼、赔偿、退货等形式出现，在会计上会部分表现为或有负债。然而，PPG公司的最终失败告诉我们，面对创新的商业模式存在的风险，会计处理方法难以走出会计准则的藩篱，无法及时快速地反映瞬息万变的经济实质。因此，商业模式创新的过程，也是会计处理方法创新的过程，商业模式创新之路为会计制度设计方面的优化和与时俱进提供了好的方向。
四、结束语
会计，作为高度凝炼的商业通用的语言，在为各利益相关者提供决策有用信息方面功不可没。然而，不同商业模式的复杂性使得日趋统一化的高度凝炼的会计语言在表达经济活动的过程中与商业模式的经济实质产生了背离，统一性越强，凝炼的程度越高，越难以真实地反映企业整体运转的复杂性。因而，在面对新的商业模式的时候，会计处理上应贯彻实质重于形式的原则，以一定的灵活性来应对已有思维的羁绊，以创新的思维用会计语言描述企业创造价值、传递价值和获取价值的过程，最大程度地向外界提供与企业商业模式对称的会计信息。
参考文献：
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[关键词] 商业模式电信产业链收入模式
一、商业模式的定义
商业模式概念最早出现在信息管理领域。20世纪90年代互联网兴起以后，商业模式成为企业界的时髦术语，并引起了理论界的关注，其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。管理大师彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。”可见商业模式对现代企业的生存和发展至关重要。
不同的学者和对商业模式都由不同的理解和定义。目前服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色，以及这些参与者潜在利益和最后收益来源。Petrovic等学者,认为商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗氓则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。Rappa认为，商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。
目前，Rappa的定义与企业界的普遍的理解一致，认为商业模式是一种能够为企业带来收益的模式。依据这个观点，企业要取得利润，必须要为顾客提品和服务，为其创造价值。因此商业模式应以顾客为中心，包括以下部分:服务对象――企业为谁提品和服务，体现了企业对目标顾客的定义;经营业务――对顾客的价值主张，企业向顾客提供什么样的产品和服务;经营方式――企业创造并传递价值给顾客的体系，企业以什么样的方式提品和服务，包括核心竞争力、战略资产、采购、生产、营销等核心流程，相应的组织结构，与供应商、分销商及其他利益相关者的联系;盈利模式――收入模式（包括收入介质、交易方式和计费方法）、财务绩效、给顾客提供的价值及给合作伙伴等利益相关者的回报。
二、电信业商业模式创新的重要性
1.顾客需求的发展变化
如今电信业生存环境发生了很大变化，顾客需求不断提升，顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂，并且他们对电信产品的需求也在不断地发展变化，到今天固定电话已远远不能满足人们的消费需求，人们对移动电话、短信、internet和流媒体等多种业务的需求越来越多。但商业模式一层不变，电信业的商业模式已越来越不能满足消费者不断发展变化的需求。
商业模式是一个整体的概念，商业模式的创新涵盖了电信业的各个环节。电信业商业模式的创新正是细分目标顾客，针对不同的顾客提供不同的特色产品和服务，重视电信业务和电信服务的创新，促使电信企业抓住顾客的需求，逐渐满足顾客需求的发展变化。
2.电信业商业模式的趋同
电信业运营企业出于对成功的相互模仿，往往会出现“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同，没有自己鲜明的特点和风格，导致消费者在选择产品和服务时比较盲目，而且容易丧失消费者对运营企业的忠诚度。如中国移动和中国联通就采取了大致相同的商业模式，提供类似的产品和服务，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，面对“趋同”，运营商需要对商业模式进行创新， 改变当中的某些要素或者环节，甚至彻底地再造商业模式， 以差异化经营获取超额利润。
三、电信业商业模式创新的途径
1.重新定义细分目标顾客
顾客需求不断发生变化，企业根据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客，提出相应的顾客价值主张，可以帮助企业更好地适应顾客需求，获取潜在的利润，从根本上创新企业的商业模式。
运营商可根据消费者的性别，年龄，职业等特征来确定消费取向，对客户进行细分。那么运营商就可掌握某一特定顾客群最主要的消费行为特征，然后依靠自身拥有的独特性资源，对具有不同消费行为的客户群体，制定具有明显差异的营销策略。如“动感地带”定位为15岁～25岁用户的品牌，但是很多在校大学生，尤其是研究生都在25岁以上。这部分用户选择“动感地带”显得小儿科，选择“全球通”又无法满足其对时尚的需求。所以对于25岁～30岁之间的一部分用户出现了真空地带，运营商没有很好的细分目标顾客进而提供针对。
2.实现通信业务创新
在对消费者进行细分后，要重视通信业务的差异化建设，针对不同类型的消费者推出不同的资费方案。如商务人士注重接通率和通话质量，频繁的来往于几个城市之间，可以就这个特点，推出在用户定制的几个城市或者不限地区的漫游分级优惠的产品，后者的资费高于前者。针对大学生这一特殊群体，他们更在意资费水平，而且他们生活范围比较固定，基本上就是学校和家乡，那么可以对大学生推出在家乡城市寒暑假其漫游包月的服务。诸如银行账号、邮箱账号等，存储可以设立几个安全等级，每种安全等级对应不同的安全技术和手段，每个等级设立一个收费标准，可以按个数或字节收费。
3.实现营销渠道创新
在电子商务飞速发展的今天，我国运营商的销售渠道主要还是依靠传统的与客户进行直接交流的方式，随着2G向3G变迁，运营商电子商务――网上营业厅的建设也是销售渠道的一个重要创新。网上营业厅的可控性较强，同时结合电信产品非实体的特征，还能用最少的耗费和最快的速度完成交易，对运营商有较强的经济性。网上营业厅构建了从运营商到终端客户的直接渠道，且提供24小时的全天候服务，从而最小化了客户选购的时间和体力精神等成本，大幅降低了整体顾客成本。
但目前我国的四大运营商的主页仍然以信息提供和公司宣传为主，对顾客选择产品的指导功能偏弱。在提高网上营业厅的服务质量上，要以顾客导向的营销渠道为建设目标。在某类客户页面下，应提供三部分主要内容：此类客户下的针对不同客户的客户子品牌，在一级客户类别的页面下设计子品牌链接、简介、产品组合类型，便于不同客户对产品进行选择；满足此类客户需求的产品一级目录，在某类客户页面下应着重突出此类客户可能涉及的各种产品，提供的产品信息应包括使用方式、资费、申请和取消方法等；重点推荐产品组合或资费套餐的精品推荐区，以便客户及时了解企业营销动向，加大新产品的推销力度。
4.完善产业链结构
(1)企业要力争成为产业链上下游企业的战略伙伴。企业要接受“竞合”理念，推崇“共赢”观念，应当帮助客户在成功中去实现自己的利润。企业要很好地在产业价值链上定位，集中资源建立核心业务，发展本身独特的竞争优势，使自己成为产业链上下游企业的战略伙伴。
企业考虑利润产生的环节和自身实力，在价值链中选择合理的位置，发展与设备提供商、软件提供商、内容提供商、服务提供商等的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络。包含独特联系的价值网络，会给企业带来难以模仿的竞争优势，成为商业模式创新的重要思路。
(2)要关注电信终端在价值创造中所扮演的重要角色。随着市场和技术的发展，终端设备的地位得以提升，多元化电信业务的发展加快了通信终端的革命，使终端生产不再是电信产业链的从属地位。同时，终端革命也在迅速推动电信业务的革新，在很多情况下甚至可以直接刺激新业务的推出。
手机是广泛意义上的电信终端设备，它作为移动业务的载体和界面，对推动移动业务发展起着很大的作用。没有手机的支持，任何移动通信业务都无法开展。从另一个角度看，手机产业发展的本身也得益于移动业务不断的发展，移动业务不断的创新和发展是手机产业创新和发展的动力。比如手机显示屏的增大、知识文字的增多、输入方法的智能化，都是配合短信业务的发展。也就是说手机业务的进步，实际上是围绕移动数据业务创新展开的。手机和移动业务之间的这种鱼水关系，使手机和网络应用之间的关系变得更为“微妙”。一个强有力的终端提供商如果对最终用户的需求有着深入的了解，也将有机会成为移动电信产业链的主导者。总之，制造商以电信终端为平台与运营商携手合作推出增值业务设备，不仅是终端的变革，而且是电信商业模式的变革。
5.改变收入模式
在传统的异同通信业务的价值链中，设备商、运营商、终端设备商和用户构成了传统价值链，移动运营商通过为用户提供端到端的业务则可以获取大部分的电信业务收入。他们之间只是单纯买卖关系，不承担对方经营的风险。在传统移动业务价值链中，运营商一家独大，其他参与者居于从属地位，整个产业创造的价值大部分被运营商获得。
关键词：互联网企业 商业模式 创新
随着人们对互联网企业的商业模式的不断重视，关于商业模式的创业路径层出不穷，经过研究人员不断地归纳与研究，商业模式的创新性路径得到了更加规律的提炼与总结，商业模式的创新理论是以创新顾客价值为基础，获取顾客价值创新及传递的方式，进一步了解顾客价值的获取机制的过程。
一、互联网企业发展的现状
我国科学技术水平的不断创新与发展，不仅仅提高了人们的生活水平，同时也给互联网企业的发展带来了一个全新的机遇。随着互联网的不断普及，网民的规模也在不断扩大，与往年一样实时通信用户始终在中国网民中占有极大的领域，同时网上购物、视频聊天等商务类的网络用户的规模也有所增加，与此同时，互联网企业的发展也在不断地创新发展新的应用领域，例如手机网络，近年来，手机网络用户的数量在稳步增长，而手机视频用户已经超过了一亿人，与其他任何一种产品相比，互联网行业有一个最大的特点也是发展优势，就是互联网行业的平均成本较低甚至趋近于零。
互联网企业商业模式存在的本质就是为企业创造一个独特的价值链。一个好的商业模式的实施不仅可以提高企业产品的生产效率，同时也可以最大程度上减少生产过程中的成本投入，降低企业库存。
二、互联网企业的商业模式创新的路径
（一）改变传统的商业模式
互联网企业要想在根本上进行创新改革，首先就要改变传统的商业模式，不再是简单地进行产品推广使用，有人说商业模式是不可模仿与复制的，其实不然，大部分的商业模式是可以进行模仿的，只是根据模仿企业的不同，模仿的难度也在不断地变化，而互联网企业可以通过增加模仿难度的方式来为自身的发展提供更多的时间，同时相关的企业也可以通过增设入行的门槛来保障自身利益不受侵害[1]。例如由马化腾创建的腾讯QQ，腾讯QQ与其他网络聊天工具相比，更加懂得去应对用户的需求，除了提供全面的中文服务之外，还利用注册及使用都免费的商业模式对QQ进行推广，随着用户数量的不断增长、腾讯QQ使用范围的不断扩大，再对腾讯QQ系统内部的一些附加产品进行收费，这一商业策略，不仅可以对腾讯QQ的使用进行推广，同时也可以为企业创造更多的经济收益，随着科学技术的日新月异，各个企业之间的竞争也变得更加激烈，企业内部的商业模式只有不断进行拓宽才能持续为企业提供盈利，不管是相关的用户构成还是相关的业务活动构成都要及时进行更新与改造，以便为用户提供更好的服务，一个好的商业模式的选择不仅可以扩大该互联网企业的用户基数，同时也可以形成比较好的网络效应，为企业的进一步发展提供基本保障。
（二）不断开展新业务，扩大用户价值
近年来，我国的互联网企业的发展比较混乱，盲目性越来越大，受利益的驱使，互联网企业在发展商业模式时根本不注重自身的优势与不足，只是盲目地跟风，与其他商业模式相比，发现自身企业的发展优势，在专业上胜过其他互联网企业才是真正的取胜之道，企业可以通过市场调查等方式对客户的需求进行汇总及研究，创造出一个竞争对手无法比拟的独特的用户价值，在降低成本的同时还可以满足用户的基本需求，互联网企业的发展离不开一个全面的整体布局的设置，相关的互联网企业要想更加符合用户的使用需求，就必须对现有的业务价值进行一个全面的了解认识，进而不断创新发展新的业务，为用户提供一站式的在线生活服务[2]。还是以腾讯QQ为例，腾讯QQ始终领先于其他聊天工具，位居网络聊天工具首位的主要原因就是因为腾讯QQ善于利用自身用户基数大的优势，不断进行业务模块的扩展与开发，并利用自身庞大的网络效应对新的业务模块进行宣传与推广。所以相关的互联网企业应该学习腾讯QQ的商业模式，利用自身的优势来进行企业业务模块的扩展，不断扩大使用范围及应用的便利性，在保证自身发展进步的同时，不断增加利用虚拟销售获取的经济收益。
（三）积极与第三方运营商合作，互利共赢
互联网企业的良好发展仅仅依靠自身的努力是远远不够的，虽然每个互联网企业都有其特有的发展优势，但是却也存在着自己特有的不足之处，所以相关的企业只有学会与企业进行合作不断创新不断发展，利用其他企业的优势来弥补自己的不足，创造出一个互利共赢的局面，就像腾讯QQ，该网络工具平台不仅不断拓宽自己的创新模块，例如，微信、财付通、空间、微博等，还利用自己庞大的网络效应吸引着越来越多的第三方运营商与其合作，各个平台共同合作公共徐进发展，不仅可以为用户提供一个进行互动的平台，同时也吸引了更多的特定群体进入互联网企业，进一步提高企业的价值。第三方运营商的加入不仅可以增加用户的使用黏性，同时也可以增加用户基数及企业网络效应，增加企业的经济收益[3]。
（四）加强盈利逻辑的可行性研究，保证企业的正常运作
对创新的商业模式的客观条件及可行性进行判断在整个顾客价值判断工作中占有极其重要的地位，也就是说，只有切实可行的商业模式才可以给企业带来更大的经济盈利，所以在一个全新的商业模式投入使用之前要对其盈利逻辑的可行性进行全面的分析与加强。最好的例子就是著名的Priceline Web house Club，该互联网企业在一个全新的商业模式实行之前没有对其盈利逻辑的可行性进行详细的分析，只是盲目地代表消费者的利益与消费公司进行交涉，希望为消费者争取更大的权益，收取中间的手续费作为自身运行的经济来源，但是问题是若一些大型的消费公司为了保持自己的品牌忠诚度，不接受这样的交涉工作，始终坚持最初的产品定价，那么这样的商业模式就是失败的，不具有可行性及应用的价值，这就要求相关的互联网企业在创造一个全新的顾客价值之前，要对商业模式的盈利逻辑可行性进行全面的检验。
（五）对成本进行准确地分析，保证企业基本的经济盈利
小型企业与大型企业相比，不管是在经济水平还是在创新技术研究方面都存在着极大的差距，有些人认为互联网的快速发展可以为一些小型企业的发展带来发展机遇，其实不然，不管是网络运作还是基本的网络维护工作等都需要庞大的投入成本来维持，仅仅是这一条件就大大地限制了小型互联网企业的发展方向，另外人才的聘用及营销等方面都存在着极大的困难，所以与小型互联网企业相比，大型互联网企业具有更加完善的成本效益基础。
三、结束语
商业模式随着互联网时代的变更也在不断地创新与发展，只有进一步提高企业的运作效率，才能保证互联网企业的成功，不断对企业产品价值进行提升，提高制造规模，提高企业的网络效应，真正实现企业与用户之间零距离沟通，在满足用户的基本需求的同时也给企业与其他企业的竞争过程中创造不可比拟的优势，保证企业经济收益的稳定性。
参考文献：
[1] 张兴安.互联网企业商业模式创新路径研究[D].浙江财经学院，2012.
关键词： 商业模式； 新媒渠
中图分类号： F274 文献标识码： A 文章编号： 1009-055X(2012)04-0006-05
一、 引言
管理大师德鲁克曾经断言： “当今企业间的竞争是商业模式的竞争。”“渠道为王”历来是商战的必胜法则。中小企业没有能力和资源进入主流的商业渠道， 但是大量闲置的利用成本相对低廉的新媒渠， 却能为中小企业开拓市场提供优质的市场资源。谁能在这一场另类渠道争夺战中抢占先机， 谁就会是经济复苏后的新一轮竞争中的赢家。
新媒渠， 作为一种新型的服务业态， 一种全新的商业模式， 它充当的是一个资源整合者的角色， 采用的是“资源整合型的平台化运营的模式”。对于大量想快速拓展国内市场的中小企业而言， 商业模式向新媒渠转型将是一个大好的机遇。必须充分利用媒体的优质资源， 与媒体单位一起构建多赢的运营体系， 并由此带动整体的商业模式转型， 快速抢占市场先机。
二、 新媒渠， 所见所闻即所得
何谓新媒渠？就是媒体利用其庞大的信息受众规模和稳定便捷的渠道网络， 充分发挥产品销售渠道集信息流、商流、物流和资金流四流合一的功能， 在第三方企业（广告商）和消费者客户之间搭建沟通和贸易桥梁， 为第三方企业（广告商）提供市场分析、客户选择、营销策划、活动实施、产品、信息告知、交易谈判、货物配送、资金回笼、服务延伸、顾客维护等系列化、专业化渠道服务的新型业务形态。
新媒渠相比传统的媒体或媒渠， 其最大的区别在于真正搭建了广告主与广告受众之间的信息传播和物流传递的直接而便捷的通道， 为广告主开拓市场提供整体的市场规划和产品销售服务， 真正实现了媒体的渠道化， 使传统媒体完成了由信息者向交易中介方再向全面营销服务商的转型。
从传媒单位的运营来看， 第一阶段是媒体经营， 就是信息内容， 实现的是信息流功能， 收取的是广告费和信息服务费； 第二阶段是媒渠经营， 不但传播产品和服务的信息， 同时也能在媒体上实现推介产品的销售支持， 实现了信息流、商流以及部分资金流的功能， 收取的是服务费与销售分成； 第三个阶段就是新媒渠经营， 它不但有销售功能， 还能全力以赴地参与整个产品的营销策划与销售推广， 真正实现信息流、商流、物流、资金流“四流合一”的功能， 获得的是销售、买断经营甚至是入股分红的利益。
从企业经营绩效来看， 当然是第三阶段的新媒渠经营， 能有效开辟新的利润区， 实现规模和效益的倍增， 从而有效促进媒体企业以及利用新媒渠进行渠道创新的企业商业模式的根本性转型。
三、 新媒渠商业模式的理论与实践
企业的经营主要是围绕着资源、成本、利润和价值四个要素来开展。四个要素之间的关系是价值决定资源、资源决定成本、成本决定利润、利润决定价值。反过来， 价值影响利润、利润影响成本、成本影响资源、资源影响价值。
因此， 一个企业的商业模式就是要清晰地回答以下四个问题： 如何创造客户独特价值、如何扩大利润来源、如何革命性地降低成本和如何高效率地获取资源。［1］
如果将一个企业的经营内涵， 理解为围绕着价值的发现、创造、传播、传递以及实现所构建的价值让渡体系， 并由此延伸设计出一个成功的商业模式， 则其所必须开展的七大层次的工作， 即是：
（一）第一个层次就是围绕价值发现所开展的工作， 这是商业模式的战略起点。
通过对环境的扫描以及对行业本质的深刻分析， 确定我们所服务的顾客以及这些顾客的隐性需求， 然后提出我们独特的价值主张。如果核心需求发现得不到位， 做得再好也没有用， 或者做得很艰苦。如果需求发现得很好， 那起步就已经成功了。
所谓的隐形需求， 是指客户无法清晰表达的需求、客户无法公开表述的需求、竞争对手尚未发现的需求以及尚未被行业所发现或满足的需求。［2］
比如中国邮政、中国电信以及中国移动等等， 都提供了订机票的服务， 如果订机票不是顾客利用这些渠道享受服务的核心需求的话， 经营起来就很困难， 因为它不是顾客真正需要的东西。
“购吧网”发觉目前互联网电子商务存在的购买者无法接触到实物、网络交易虚拟性强、商家诚信难以甄别和保证等核心问题， 提出独特的BAC电商模式， 满足了交易方（企业和个人）之间相互信赖的隐性需求， 在网络企业与网购的消费者之间， 增加了一个实体的配送及服务实现的渠道， 真正使网络购物平台成为了四流合一的新媒渠， 并通过信任机制的建立， 大大促进了网络商品的热销。
“邓老凉茶”基于对政府、高校、学生以及家长隐性需求的深刻把握， 帮助大学生实现自己的创业之路。他们有效缓解社会压力和满足学校教育的迫切需求， 创造性地提出了“我出钱， 你创业”的高校市场拓展模式， 快速占领了高校这一特殊的市场。从而， 有效规避了竞争， 获得了独占的渠道资源。
中国移动的“积分商城”， 紧紧抓住顾客很难拒绝“免费”的隐性心理， 在互联网上构建了一个独特的商业生态。这个商业生态系统， 除了将第三方企业的产品与五亿中国移动的用户连接在一起之外， 还通过独具特点的免费和无选择消费的模式， 帮助那些起步较晚、规模较小、资金紧张、还没有品牌知名度和价格优势的中小企业的产品， 有效规避了货比三家以及品牌偏好的传统消费习惯， 而以一种新型的渠道销售模式， 快速而无障碍地进入一个规模巨大的市场。
[摘 要] 随着以电子商务为代表的新经济的兴起,商业模式及其创新日益受到人们的关注。本文着重从企业内部与外部探讨了商业模式创新的关键成功因素问题。
[关键词] 商业模式 商业模式创新 成功因素
一、引言
在今天,产品生命周期越来越短意味着再伟大的技术都不能使得企业获得持续的利润。从这个角度来说,创新并不仅仅包括技术和R&D,还有商业模式。很多企业致力于成为产业中的技术创新先行者。在这里,并不蔑视技术创新的价值,然而商业模式创新的力量确保企业能够持续屹立在产业中。即使一些技术产业中的企业,如Google、Infosys、eBay,它们的商业模式创新对于占领市场和持续成功也发挥了重要的作用;此外,有效的商业模式有时能够击败较好的创意或技术,如零售业的Wal-Mart、PC业的Dell、航空业的Southwest Airlines。那么,商业模式创新有哪些关键成功因素呢?本文就这一问题展开研究。
二、商业模式及其创新
每个企业都有商业模式,不管管理者有没有意识到或提到商业模式。商业模式并不神秘,从本质上讲是故事,述说了企业怎么样经营,回答了德鲁克的古老问题――谁是顾客及顾客价值是什么,也回答了每一个管理者必须要问的基本问题――我们怎么样赚钱,以及隐藏在我们“以恰当的成本传递价值给顾客”背后的逻辑是什么。
成功的企业总是经常性地在以下传递价值给顾客和借此获取赢利的7个维度上做着不断改进:who、what、when、why、where、how及how much。事实上它们也是商业模式的维度。成功的企业总是每2年～4年变革含有这些维度的商业模式。商业模式创新为企业提供了赢得竞争的重要方式。当企业这样做时,一些竞争对手还在继续延续企业的老路;另一些竞争对手还对企业所做的感到迷惑不解。不管竞争对手是哪种反应,企业都将率先获取新顾客,从而获得先行优势。
三、商业模式创新成功因素
1.省略)常有两个倾向,一是忽视战略的价值;二是唯商业模式至上。单纯地进行商业模式创新是不够的。优秀的企业在进行商业模式创新的同时,会强化竞争战略的作用,通过战略的有效选择和有力执行来发挥和保护新的商业模式的优势。大多数企业在进行商业模式创新的同时,会使用下面四种战略的一种或它们的组合去赢得竞争:基于成本优势的低价格,如Wal-Mart;提供更使人想要的产品和服务,如Tiffany;提供更多的选择和信息,如;紧密的关系,如Avon。
2.高管支持与商业模式创新
商业模式创新是在CEO领导下进行的。CEO是商业模式创新构思的最终来源,也可能是阻碍商业模式创新的最大障碍,因为他们害怕牺牲组织现有商业模式的有效性。CEO的兴趣和态度对于商业模式创新至关重要。CEO应该建立一种开放性思维,需要学会取舍,舍弃一些当前提升绩效的程序,为商业模式创新腾出足够空间。大多数成功企业告诉我们新的商业模式在带来经济利润方面比老的商业模式更加有效。因为,利润改进和成本降低程序是为了提升过时的业务模式的,删除这些程序也就解放更多的富有创造力的资源,让它们在更具潜在机会的商业模式中发挥作用。
3.伙伴关系与商业模式创新
伙伴关系是创新商业模式的一种有效资源。这种关系能够有效促进新产品、新技术、新服务的创造和传递。传统的商业模式侧重于自己开发技术、生产制造,以及营销和销售。利用伙伴关系创新商业模式可以显著降低研发费用、提高创新产出及增加进入新市场的可能性。此外,利用伙伴关系实现自己商业模式与伙伴商业模式的协同,本身就是一种商业模式创新。一般而言,可以通过以下流程来借助伙伴关系实现商业模式创新:定义自己的业务目标,评估自己的商业模式及其需要的能力;评估伙伴的商业模式,决定自己商业模式与伙伴协同的程度;管理伙伴关系并思考未来的合作。
4.创新网络与商业模式创新
创新网络是日益复杂的产品和服务创新的逻辑延伸,是一种为了产品和服务创新的组织配置模式,集成了不同组织的技能。所谓创新网络,为组织间的联结(企业、政府、其他公司、大学以及机构等),目的是为了创造、获取和集成许多不同的技能和知识,这些技能和知识是开发复杂技术及将之带进市场的必须,不仅能为企业提供竞争性的产品技术,而且能为企业提供必要资源重塑商业模式。
四、结论
尽管讨论商业模式创新相当流行,但很多企业仍然对于实践商业模式创新感到迷惑。例如,最近美国的一个关于商业模式的研究,调查了70位经理,令人吃惊的是62%的经理很难回答他们的企业是如何赚钱的,这其中不乏进行了成功商业模式创新的企业的经理。在此情形下,本文重点探讨了商业模式创新关键成功因素问题,研究发现竞争战略、高管支持、伙伴关系、创新网络对于商业模式创新成功具有重要意义。
参考文献:
[1]Magretta, J. Why Business Models Matter[J]. Harvard Business Review, 2002(May):3～8
[2]Mitchell, D., Coles, C. The ultimate competitive advantage of continuing business model innovation[J].The Journal of Business Strategy, 2003, 24(5):15～21
关键词：商业模式；发展；创新；绿色经济
一、前言
绿色经济之所以能够得到不断的发展，不仅需要研发、管理、制度以及生产等等方面的各种创新活动，也需要进行商业模式创新活动，这是绿色经济发展的关键点。商业模式创新形式是应市场需求而产生的，因此，其优点是能够很好的符合市场需求，能不断的增强自身的竞争力，在经济发展方式不断转变的新时代，高度重视发展符合国情与企业实际的商业模式，对于发展绿色经济是很有必要的。商业模式的创新指的是不断发现新的市场需要，以满足新的消费群体的需求，开创新的盈利模式；开发出新的产品，为客户提供满意的服务；用全新的方式方法以完成全新的经营任务，从而提高企业绿色经济的发展水平。
二、商业模式创新对于发展绿色经济的必要性
目前，为加快发展绿色经济，必须将高消费、高污染等为特点的粗放型发展方向转变为低消费、低污染等为特点的集约型发展方向，绿色经济的发展目标就是发展生态化经济、循环经济以及低碳经济。传统的经济发展方式已不再适应当今社会的需要，必须有一个全新的经济发展模式，将以往的研发、组织、管理、销售等方面进行创新，其中最主要、最有意义的就是商业模式创新，其作为发展绿色经济至关重要的实现手段，其必要性主要有三个方面：
2.1充分满足绿色经济市场的变革
商业模式创新是指企业将对其有利的经济方式进行创新，即将原有商业模式的动力机制、组成要素及要素之间的关系进行重新整理，并提高原有商业模式的水平，为客户提供全新的、有利的商业模式。全新的商业模式充分满足了绿色市场的变革与创新，从而实现了企业价值的最大化，有利于解决长期计划经济体制的不利影响，促进绿色经济发展成为独立自主的市场经济，加速生产过程的进步，促进绿色经济的全面进步。
2.2有利于提高绿色经济市场的竞争力
跟以往传统的创新形式相比，商业模式创新有着一个有利的特点，就是它涉及商业模式中各要素之间的变化、动力机制的全面性改革以及组织机构的重大规整，体现的是一种集成性创新模式。这一有利的特点使得商业模式创新具有无法复制的独特性，从而有效的提高了绿色经济市场的竞争力，使得绿色经济企业能够长期的保持着竞争的优势，保证其处于持续的盈利状态。商业模式创新比较注重市场与经济方面的创新，因此，跟传统的技术类创新模式相比，商业模式创新更能有效地抓住市场机遇，追踪市场变化，帮助企业捕捉被竞争对手所忽视的市场间隙，从而更快、更高效的设计或者改变商业模式，保证消费者能够得到更好的
服务。
2.3有利于绿色技术创新的发展
在当今社会，绿色经济的发展受到了越来越多的关注，但是要想发展绿色经济，就必须使用绿色环保技术以取代传统的低效益、高消费、高能耗及高污染的技术，全面推广节能减排与低碳环保的服务和产品。绿色技术创新是绿色经济发展的基础与保障，将其与商业模式创新相结合，可以有力的推动绿色技术的创新。某些程度上，一些绿色经济下的商业模式，最开始的时候只是依靠自身的专利技术发展起来，但是现在这种创新的商业模式还可以根据多方面技术的发展而使得自身得到更好的发展，保证绿色经济下生产的产品能够满足市场以及客户的需求，实现绿色经济的可持续发展。商业模式创新不但要在产品研发及工艺革新等方面的技术进行创新，而且还要从非技术类方面进行创新从而更好的促进绿色技术创新的发展。
三、绿色经济视角下商业模式创新的发展方向
目前，发展绿色经济最主要的目的就是为了解决传统经济发展方式和节能环保之间的冲突与矛盾，实现经济发展与节能环保的双赢局面，这是绿色经济视角下商业模式创新的最基本发展方向。这是绿色经济的基本发展方向，同时也是对传统经济模式的彻底改革与创新，为建立生态化和市场化相统一的企业新型经济模式打下坚实的基础。商业模式创新是发展绿色经济的重要因素之一，以实现经济发展与节能环保为发展方向，建设一个节能减排与低碳环保相结合的绿色商业模式，将最大程度上的减少污染的排放及资源的浪费，提高资源利用率，有效利用自然资源与新能源技术，从而实现经济效益和生态效益的最大优化。
3.1降低生产成本，达到节能减排的要求
绿色经济要想提高自身在市场的竞争力，就必须从根本上节省从原材料到生产过程等方方面面的成本，这同时也适用于绿色商业模式的创新，只要将降低生产成本和降低能源、节能减排等绿色经济的要求相结合。与此同时，发展循环经济需要生产与消费的全过程都进行控制，循环利用能源，对废物进行回收，争取少投入、多产出以及少污染，最大程度的降低污染排放量，增加资源的利用率，从而最大程度的节省生产成本。很多绿色企业都在努力的向这方面发展起来，比如有些造纸企业就开创了变废为宝的绿色商业模式规划，将废纸进行回收利用，引进先进的生产设备，对废气与废水进行高度净化处理，利用循环经济进行节能减排，用最低的成本生产高质量、高环保性的产品，从而获得强大的市场竞争优势。例如中国的慈善家陈光标，其成功的理念就是“变废为宝”，其公司原来只是做房屋拆迁的，但在这一过程中，陈光标发现了巨大的商机，因为在拆迁的过程需要大量的资金去运输剩下的建筑垃圾，他就在想是否可以将这些建筑垃圾转化成环保的建筑材料。于是，他就开始着手工作，购买了十多台建筑垃圾的处理机器，先是用机器将这些建筑垃圾切碎成细小的颗粒状，然后将这些推销给修路单位作为铺路的材料，价格也比碎石子低很多；后来公司又引进更高科技的设备，将这些建筑垃圾压成粉末状，可以将其推销给制砖单位；随后，陈光标将这种理念大量的应用在废旧家电、设备及废旧汽车等等方面，将这一商业模式大大的推广，并取得了良好的成绩，为绿色经济的发展提供了依据。
3.2根据国情进行合理创新，努力发展自身优势
因各个国家的经济环境以及体制文化都各不相同，因此发展绿色经济的战略方针也会有所不同，就目前而言，企业必须根据国情进行合理的创新，特别是商业模式创新，努力的发展自身的优势，使得绿色经济能够得到实际性的提高。根据我国的国情，大部分企业都属于劳动密集型企业，其自身的缺点就是没能成为真正的技术创新的主体，自主创新的能力较弱，无法很好的吸收利用外来先进技术，这些都在某种程度上阻碍了企业商业模式的创新。根据国家实际情况进行创新，有助于将我国的劣势合理的转化为优势，从而取得成功。例如比亚迪公司，就在生产管理上进行创新，取得了很大的成功。其公司最开始的时候连自动化生产线都买不起，于是公司董事长提出了一个想法，将国外全自动的电池生产线分解成有一百多道工序构成的人工生产线，大大的降低了生产成本，进入市场后很快位居世界第一。在生产锂电池的时候，他们采用无尘箱取代无尘车间，大大减少了生产面，在行业得到了高度的评价。而在生产电动车的时候也采用了人工生产线的技术，这些商业模式的创新，不仅大大降低了企业的生产成本，还为绿色经济的发展做出了巨大的贡献。
3.3扩大绿色经济市场，提高绿色技术创新水平
在经济快速发展的今天，节能环保的理念也渐渐的出现在人们的生活中，绿色经济的服务与产品逐渐的在经济市场上发展起来，传统的非环保经济产品逐渐被绿色经济产品所取代，大大的提高了自身的竞争力。对于那些能率先运用绿色技术创新生产处绿色产品与服务的企业，其就能快速的控制一片属于他自己的市场领域，从而得到更快、更高的效益。比如我国成功的民营企业——远大空调，从公司成立开始，就坚持节能减排的自主创新理念，其产品在国内外市场的占有率处于领先地位，其研发出来的非电低碳的节能技术得到了高度评价，其各项产品在节能、安全、零故障、省钱等等方面都处于领先位置，其自主创新的力量是企业当中的佼佼者，值得每一个企业作为学习的榜样。
3.4必须注重绿色品牌的宣传
绿色品牌的宣传是指在激烈的绿色市场竞争中推销自身的绿色环保品牌，用诚实守信、保质保量的服务态度来赢得广大消费者的信任与满意。在企业的发展中，品牌是企业发展的无形动力，能给企业带来很大的效益，品牌效应不仅有利于扩大自己的市场需求，还能给企业建立一支固定的客户团队，保证企业的长期效益。绿色经济企业要想在商业模式创新上取得成功，就必须保证绿色产品的高质量性，满足客户的需求，同时根据客户的需求不断生产满足客户需要的绿色产品，为客户提供优质的绿色服务在品牌宣传上更是要注重实事求是，不能过分夸大自身的功能。只有真诚的打造绿色品牌，加大品牌宣传，才能促进绿色企业的可持续发展，同时促进绿色经济产业的不断发展与进步。
四、结语
在今后的发展过程中，绿色经济要时刻抓住机遇与挑战，在商业模式创新的基础上，不断促进绿色经济的可持续发展，建设绿色经济可持续发展的长期有效的管理体制，全面发展生态化经济与市场化经济相结合。全面实现绿色经济的可持续发展是一个漫长的历史过程，需要不断的转变发展方式，这是目前企业要向发展的主要动力。绿色经济视角下的商业模式创新给绿色经济的发展带来了重要的推动力，在持续创新中不断取得新的突破，这样才能保证市场的主动权，将企业不断地提升到新的水平。
参考文献：
[1]厉无畏. 绿色发展，需要技术有重大突破[J]. 绿叶. 2010（Z1）.
[2]商业模式创新的五种路径[J]. 中国物业管理. 2011（01）.
[3]苏江华，李东. 商业模式的成型机理、类型划分与演化路径——基于中国战略新兴产业中439家企业的实证分析[J]. 南京社会科学. 2011（12）.
一、目前杭州市涌现的成功商业模式
杭州市现有的商业模式主要有9类：一是电子商务类，如阿里巴巴全球B2B电子商务平台模式；二是软件技术服务类，如阿拉丁三维仿真城市平台提供商模式；三是信息服务类，如中国绿线三网合一互动呼叫搜索模式；四是娱乐与文化旅游服务类，如中南卡通影视动漫及衍生品模式；五是服务外包类，如网迅视频会议服务外包模式；六是金融投资（电子支付）类，如中新力合“点石成金”与“桥隧模式”；七是人才服务类，如网程T2S服务互动教育平台模式；八是连锁经营与物流配送类，如颐高IT连锁市场经营模式；九是网络与电视媒体虚拟店铺销售类，如淘宝网C2C电子商务平台模式。
二、杭州商业模式创新的特点
促进信息化和工业化的融合发展。商业模式创新主要借助信息化技术提升传统产业，开发新市场。新商业模式并不排斥传统产业，传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间，再造新的优势。
科技和市场有机结合。商业模式创新离不开新技术，但它比技术创新更现实。科技与市场的结合要靠商业模式创新，靠从技术研发到被市场接受的“临门一脚”。如恒生电子提供web2.0、手机银行解决方案和金融信息交换平台（e-switch）等，充分说明只有按市场需求搞研发，依靠商业模式创新去占领市场，才能促进科技成果产业化、商品化。
通过细分市场或改变消费方式来创造新的消费需求。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道，以新技术为手段创造新的市场，把人们潜在的需求转化为现实的需求。如“星期八公司”的网络互动娱乐社区模式就很有创意，在网上唱卡拉OK，改变了消费方式，创造了新的消费需求。
推行软件即服务（SaaS）模式。过去企业把软件作为一次性产品来卖，而增值服务却是无限的。软件业正在从传统的光盘套装、授权付费型，向在线托管、租赁使用、按需付费型转变。在线软件服务即插即用，用多少付多少费，还可面向全球客户，争取更大的市场份额。如获得“最佳商业模式大奖”的阿里软件SaaS模式，浙大恩特公司SaaS模式。
建立国际化的服务平台。杭州注重国际化的平台打造，形成集大容量程控交换、光纤通信、数据通信、卫星通信、无线通信等多技术手段的立体化现代通信网络架构。全市互联网出口带宽达117.3G，因特网宽带用户120.44万户。尤其是杭州华数实施“四网合一”，打造了“无线数字城市”。杭州已有1300多家电子商务企业，其中阿里巴巴拥有遍及全球的3100万用户，让企业有更多的机会、更低廉的成本、更快捷的方式将信息到世界，将产品远销到全球。
依托“人脑加电脑”。企业为争夺市场的竞争，表面看是商业模式之争，实质上是人才之争。现在最稀缺、最宝贵的是懂技术、懂管理、懂市场的“三懂人才”。现在，成长型企业都在网罗有实战经验和实践经历的人才，在引进和留住人才上加大投入、集聚人才，以适应商业模式创新的需要。
风险投资与企业并购相结合。商业模式创新是中小企业成长的重要途径，其中关键是要发挥风投机构的作用。阿里巴巴、信诺酷宝等一大批创新型企业，都是靠风投发现或培育的。风投带来的不仅是资本，更重要的是管理经验、经营团队还有市场份额。中小企业成长的捷径就是引进战略投资者，通过并购创新商业模式，使企业获得持久竞争优势和生存发展的驱动力。
三、杭州对商业模式创新的实践探索
以企业为主体进行商业模式创新。企业是商业模式创新的主体，商业模式决定企业成败。德国的中小企业实施“横向应用”商业模式，即只生产单一的专业产品，并将产品横向扩展应用到全球范围的各个行业中，造就一大批竞争力极强的“隐形冠军”企业。我们提高了对商业模式创新在发展新经济与高端产业所起作用的认识，进一步引导创新要素向企业集聚，引导企业由渐进式的产品创新扩展到突破式的商业模式创新。
以市场为导向创新商业模式。积极引导企业注重新技术的市场开发，通过互联网把有限市场变成无限市场。杭州正在推进10大特色潜力行业，从拓展市场角度来设计商业模式，推广连锁经营、物流配送与电子商务技术等。
通过兴办科技孵化器培育新的商业模式。近年来杭州加强孵化器建设，投入运行的孵化场地总面积达86.7万平方米，在孵企业1708家，累计毕业孵化企业319家，在孵高新技术项目1915项。市科技、财政支持的创业种子资金项目，已培育出70多项电子商务、物流配送、动漫网游引擎等商业模式创新项目。科技孵化器不仅关注研发，更关注科技成果进入市场的商业模式。
以人才创业进行商业模式创新。人才集聚是商业模式创新的基础。杭州有37所高校，40万在校大学生。今年以来，杭州市实施大学生和留学生创业计划，开展万名大学生创业实训。推行“创业导师”制，建设大学生创业实践基地；举办创业大赛，发现优秀商业计划；推进大学生创业园、创业人才公寓建设。大力吸引海外高端人才，重点是硅谷留学人员来杭创业，鼓励他们一头留在硅谷，一头在杭州发展。
借助风投寻找新商业模式。今年市、区两级政府设立5.4亿元的创投引导基金，采取阶段参股与跟进投资两种方式，加强与风投机构合作，重点投向初创期成长型企业，支持新商业模式发展。目前我市正在研究出台创投融资、创投风险补偿办法，建立创投退出机制。同时，筹建天使投资基金，帮助商业模式创新企业解决资金瓶颈；以私募为主设立产业投资基金，积极推进企业上市；筹建杭州产权交易所，争取非上市公司股权转让代办（OTC）试点；探索企业债券等金融创新产品，努力发展多层次的资本市场。
以新经济为载体推动商业模式创新。杭州注重通过发展新经济业态来推动商业模式创新。一是优先发展文化创意产业。重点发展信息服务、动漫游戏、设计服务、现代传媒、艺术品、教育培训、文化休闲旅游、文化会展等8大门类文化创意产业，打造10大创意产业园。二是大力发展电子商务。实施“中国电子商务之都”和“电子商务进企业”两个3年行动计划，推进电子商务研发、服务平台和基础设施建设，大力培育网商，支持产业依存度高的网站发展，加强电子商务的物流配送。积极引进电子商务企业总部。三是做大做强服务外包。实行“部、省、基地、园区、企业”5级共建机制，培育具备国际资质的外包企业。引导企业双模认证升级，提高交付能力。实施外包人才实训，鼓励企业与高校联办信息学院。大力招引世界外包50强，加快外包科技园等产业平台建设。组建产业联盟，力争成为中国金融服务外包交付中心。同时，积极发展科技研发、信息软件、现代物流、现代金融、空港经济等新业态。
