时间：2023-08-24 17:17:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇生产成本的控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业利润的实现主要有两种途径：增加收入或减少成本，很多企业往往选择后者。而降低成本就需要建立成本核算的体系，对成本进行有效的管理与严密的控制。从当前企业成本管理的实际情况来看，尽管重视程度不同，成本核算与管理已经成为多数企业日常财务管理活动的内容，对企业经营的效益起到了一定程度的促进作用。但随着社会经济环境的不断变化和企业经营的发展，越来越多的企业开始发现成本控制难度逐渐增加，从而成本管理的效率越来越低，因而对成本核算与管理产生了质疑的态度。而实际上，这只是说企业以往的成本管理方法和思路已经出现了不适宜的地方，从而限制了管理效率。其中很重要的一个方面就是成本管理跟不上环境变化的速度，即缺少动态性，环境的快速变化是有目共睹的，动是自然界的定律，因此企业成本管理也要紧随经营环境的变化进行动态的调整，实现成本控制在企业各个经营过程和经营阶段随时随地发挥有效的作用。
一、企业加强生产成本动态管理与控制的必要性
(一)只有加强生产成本动态管理与控制才能更好的应对内外部环境变化
首先，企业经营的自主性和自由性的提高，使得企业可以通过直接或间接的中介与更多的社会经济活动相联系。社会经济的发展日新月异，经济活动的交际网络变得更加错综复杂，并且超越了国界地域的限制，从而使企业的生产经营活动越来越多的受到各种宏观和微观因素的影响，而企业管理能力的限制使其不可能穷尽所有因素做到充分的识别与管理，因此成本管理难度增加。其次，经济波动性已然成为常态，而且波动的幅度和频率愈来愈难以捉摸，比如经济周期的变化、市场需求的转变、甚至自然灾害的突发，因此，外部不确定性成分的存在客观上也需要企业随时观测和分析出现的波动，加强经营管理的动态调整能力。第三，资源短缺造成的原材料成本上涨及费用开支的增加、通货膨胀的持续引起的人工成本的增加在未来短期内很难出现扭转，因此企业未来生产成本的不断增加趋势已经比较明显，要降低成本变得更加艰难，企业最优的做法就是做好应对准备，通过调整产品价格、扩大市场销售等经营策略补偿成本增加，所以有必要及时掌握成本变化的时点，进行动态的成本管理是必然。
(二)进一步提高生产成本管理与控制的动态性是企业成本管理进步的需要
动态管理与控制并不是一个新的概念，管理会计早就提出在企业建立动态成本管理的思想，而且在很多企业也建立了具有动态管理特性的成本核算控制系统，特别以施工企业为首，成本动态管理很受重视。但动态成本管理对企业各方面要求比较高，实施起来也比较繁琐，因此，大部分企业成本动态管理体系建立不完善、不能有效地执行，或者有些企业还是侧重定额管理等静态的生产成本核算与管理，因而对生产成本发生过程的控制力较差，滞后管理严重的影响企业经营活动及产品结构的调整，财务效果并不尽如人意，所以企业要进一步提高成本管理的水平，就必须切实的建立健全成本动态核算管理的体系，提高成本控制的及时性。
二、企业如何强化生产成本的动态管理及控制
企业生产成本的动态管理简单的来讲就是要从动态的角度对生产活动中的各项成本要素进行实时的控制与监督，它突出强调成本信息对于生产决策的时效性，即时获得成本发生的资料信息，即所谓的动态成本，以求以最少的投入获取最佳的产出效果，从而实现企业利润最大化的经营目标，根据很多企业的实践来看，动态管理所创造的效益远远超出静态管理。企业要在外部市场不确定和波动极大的情形下提高抵御变化因素的消极影响，保持稳定的生产经营，就必须形成生产成本的动态管理与控制。
(一)转变成本观念，完善生产成本动态管理基础环境
首先，在企业内部形成生产成本动态管理的观念与意识是全面开展生产成本动态管理的前提。企业各级管理者要重视成本动态管理，充分认识到做好生产成本动态控制的重要作用，并能将生产成本动态控制纳入日常工作日程。其次，要积极向全体员工宣传动态成本的理念，解放其成本思想，让他们了解动态成本管理对于自身利益及企业经营效益实现的作用，从而在开展业务工作中量入为出、精打细算，及时为成本管控者提供实时的成本信息。第三，建立企业生产成本管理控制的体系，要制定相关的制度办法，使管理与控制工作有章可循，明确各部门、各级人员的成本管理职责权限，然后是制定详细的生产成本动态管理与控制的执行程序，为企业人员履行生产成本动态管理职责提供指导，有清晰的工作目标。
(二)突出管理与控制的重点，把握具体细节
企业经营的业务越复杂，生产成本项目分类就越多，为提高管理效率，必须实施重点项目管理为主、具体细节项目全面把握的管理思路。首先，成本管理人员要根据企业经营管理的需要和生产实际，对各个车间、部门的生产成本项目进行综合分类，按照在总成本中所占的比重进行排列，分出主次轻重。其次，将成本项目分类下达到各车间、部门，由直接负责人负责监控成本大项的动态变化情况，做好市场调研和企业信息搜集，及时对成本的资金变化进行报告分析。第三，注重细节，抓好资产具体管理，包括材料采购的中间环节控制及库存管理的效率，注重物资的质变而不仅是量变，提高采购信息与库存信息的透明度，特别对间接的成本项目进行严格的登记管理，认真审查相关资产实际去向，考核成本是否符合规定限额，层层量化到具体人员，避免支出的随意性。
关键词：建筑材料；成本控制；思考；对策
中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：1673-0038（2015）49-0155-02
1引言
随着我国城市化进程的发展，建筑业成为国民经济的重要组成部分。建筑工程中的建筑材料费用大约占整个工程造价的50~70%。由此可见，对建筑材料的成本管理是必不可少的部分。有效的控制建筑成本将为企业节约成本的同时带来更大的经济效益。通过整体到局部的具体分析，了解建筑材料在整个建筑企业中的作用，从每个方面进行调节和控制。从建筑材料的使用、存放、管理等方面入手。增大建筑材料的使用效率，以降低建筑材料成本。正确分析企业的现金流，将节约出的资金运用到企业其他需要的方面，从而增强建筑企业的竞争力。
2现如今建筑材料成本控制存在的缺陷
2.1建筑材料的现场管理不当，造成浪费
由于建筑材料的种类繁多，不同建筑企业未能根据自身特点制定合理的建筑材料管理措施。而一些小企业为了节约储存成本，未将材料进行分类管理，形成粗放式管理，从而造成材料使用时混乱领用，大型建筑材料搬运过程中的损坏，增大了原材料成本。除此之外，建筑材料的使用不当，影响建筑工程的进度，大大削弱了建筑企业的行业竞争力，增大建筑材料成本的同时减少了企业的利润。
2.2财务部门不能进行有效的成本核算
由于建筑行业属于工业企业的范围，其财务成本核算的重要性和难度将不言而喻。因此，建筑企业的材料成本核算工作对财务人员具有高标准。对于部分财务部门不健全的建筑企业而言，其成本核算存在较大的漏洞，同时也就不能降低成本，不能为企业创造出一套适合本企业的成本核算方法。经过长期的积累，企业将会出现成本增加，利润降低的现象，从而企业竞争力降低。
2.3不重视工程质量导致材料成本增加
建筑企业的工程质量是造成企业利润一个重要因素。一些企业的施工单位在施工之前没有制定合理的质量标准，从而在施工阶段会出现建筑材料质量不达标的现象，造成多次返工的情况。成倍的消耗了建筑材料，使得材料成本超出预期，甚至会造成资金周转不足的，最终导致工程项目停滞不前，给整个公司带来不可估量的损失。
2.4整个建筑团队没有健全的管理模式
然而，拥有健全的管理模式也是影响材料成本的重要因素之一。由于一些建筑企业的工程项目没有一套正确的管理模式，就会出现管理松散的现象。整个工程进度没有预先计划的制约，大到管理者的管理意识薄弱，小到施工人员偷工减料，各自的权责分工不明确，容易造成工作懈怠的现象，最终都会造成建筑材料的耗用不当的结果。
3控制建筑材料成本的对策
3.1加强现场人员的职业素质
①要加强现场施工人员的教育。甚至可以了解部分适用的工程技术，建筑材料的合理利用方式，及时引进先进的技术。要求其做到实事求是，高效施工。②对现场施工管理者加强专业培训。了解适当的建筑材料管理制度，并应用于现实情况中的处理。面对建筑材料管理不当的现象予以及时的纠正。由此，便可大大降低建筑材料成本的消耗。
3.2建立健全的成本核算制度
重点要健全财务部门的建设，培养专业能力强的财务人员。注重成本费用的分配与归集，为整个建筑企业制定出高效的成本管理措施。要适应行业变化，随时更新企业的成本管理方式。同时财务部门应关注企业的财务状况和经营状况，及时的观察到企业财务上的异常现象，并将重要信息上报给管理层，便及时做出应对措施。
3.3重视建筑材料质量审核
制定健全的事前、事中、事后审核制度，建立合理的建筑材料供应制度，以及高效采购建筑材料的措施。加强控制建筑材料的生产成本的思考，从源头上控制建材成本的质量。并且按照施工进度提供相应的建筑材料，避免施工建材的浪费。将不合格的建筑材料进行分类回收存放充，或是做后期退货处理，使资金回流。确保合格的建筑材料进入工程现场。以尽可能少的建筑材料消耗量创造出最大的经济价值。
3.4制定全面管理制度，加强团队建设
从管理模式上着手。从公司整体工程规划到施工细节按照建设监理规定和实施细则进行，完善职责分工制度，权责明确，落实责任。完善工程进度的监督管理制度，对建筑材料成本进行重点管理。及时记录建筑材料的使用情况，并将使用信息统计完成，报送财务部门进行有效的成本分析，为下一阶段的成本控制做出有效的分析，并提供切实的建议。整个企业是个整体，每个部门既有分工，又有联系。最终，在全面的管理制度下，实现企业的利润最大化。
4结束语
综上所诉，建筑材料的生产成本控制在建筑企业中存在着重要作用。成本控制也是任何一个企业创造利润的有效途径之一。充分了解建筑材料在建筑企业中的作用方式，可以有效的把握整个企业的经济发展，避免过多的现金流失，从而实现建筑材料的价值最大化，完成企业的最大经济效益。
参考文献
[1].关于建筑工程施工中成本管理问题的思考.城市建设理论研究，2012，12.
[2]金泽敏.探析建筑企业在施工过程中的材料管理.城市建设理论研究：电子版，2012，10.
[3]刘建群.关于企业现场成本控制的思考.现代班组，2005，1.
[4]周德庚.关于加强建筑材料管理的思考.中国商界，2009，9.
(一)生产技能培训不够等原因造成水平参差不齐，不合理损耗很大
在企业的生产成本控制上，大部分企业对于员工的生产技能培训并不重视。如本企业对于太阳能逆转器的生产职员聘用上，培训期较短，由于生产的需要，造成培训时间不够，另外对员工的生产技能没有进行有效的考核和筛选，由此造成生产人员技能水平参差不齐，造成很多不合理消耗，如次品的数量和生产的效率等。
(二)生产调度安排不顺畅，机器员工作业效率低下
企业生产成本控制上，还需要对工厂生产效率进行提高。然而，在大部分企业下的工厂在生产调度安排并不顺畅，从而造成员工作业效率低下，在规定的时间内，并不能有效地完成工作量。如本企业生产的逆变器，由于工作量大，操作复杂，因此需要员工掌握熟练的生产技能，在生产调度安排上进行合理化，才能保质保量地完成生产任务。
(三)企业生产成本控制目标的设置不合理
企业生产成本控制目标是在企业整个成本控制目标设置的基础上设立的，因此在进行企业生产成本控制目标设立的过程中不仅要考虑企业长远发展，还要考虑企业的整个成本控制目标。但是大多数企业在整个成本控制目标上并没有明确的计划，或者缺少长远发展的目标，造成企业生产成本控制目标设立不清晰或者不到位，因此，其生产成本控制比较盲目且难以形成竞争上的优势。
二、企业生产成本控制的关键要点
企业生产成本控制是企业生产管理中的重点，它不仅是一项系统性的工程，在组成上也涉及到多个相关部门，因此在企业生产成本控制中主要包括以下三个大的关键点：
(一)生产成本控制的制度
企业进行生产成本控制首先要建立完善的生产成本控制制度。主要从三个方面来完善制度：首先是生产成本统计上建立统一的制度。在生产成本统计上要形成规范的统计格式，在企业原材料的采购以及工厂物料的领取细节都要进行记录，并且定期进行账目的汇总。另外还要配备专门的统计人员来进行各个项目的统计和分类，以便会计部门进行数据的分析。其次就是生产成本分析制度。在企业的生产成本统计的基础上，还要形成统一的分析制度，通过对企业生产成本的构成、水平，以及生产的效益等进行比较分析。最后就是要建立生产成本风险预警制度。生产成本风险预警制度就是通过生产成本控制目标以及生产状况的分析对生产过程中的每个项目进行成本线的设立，当实际生产过程与成本线出现较大的偏差时，可以得到及时的报警，引起管理人员的警觉，从而加强控制。
(二)生产成本控制的内容
在生产成本控制的内容上进行生产成本控制也是控制过程中的关键。生产成本控制的内容包括事前成本控制、事中成本控制、产品流转中的成本控制以及事后成本控制。事前成本控制主要包括产品设计和生产工艺设计等产生的成本。如本企业的太阳能逆转器在研发时产生的人工成本和材料采购成本等。事中成本控制则是指产品生产过程中实际用料和辅料成本以及人工和能源消耗成本等。产品流转的成本控制主要包括产品在包装过程和运送过程中的成本。事后成本就是指产品的反馈和过程控制成本，我公司在3年以来，对于太阳能逆转器的产品销售都拥有售后质量保障体系，在质保期内对客户开展售后维护服务，因此在维护费用上也是不小的开支。在这些生产成本控制内容上，企业要注重细微环节的管理和控制，从而实现全面的生产成本控制。
(三)生产成本控制的方法
企业在生产成本控制过程中要运用多种成本控制的方法来促进控制的有效性。主要可以采用三种方法。首先是指标分解的控制方法。指标分解方法主要是按照产品生产过程中对产品的组成构件或者产品的生产步骤进行分解，然后对每个构件或步骤在整个生产过程中的成本进行控制的方法。其次是预算控制法。预算控制法是企业成本控制中常用的一种方法，它通过对生产过程进行具体分析，对用料和人工的使用进行评估，从而对成本进行预算编制。在预算的控制上，要责任到人，对于预算情况要进行跟踪。监督和检查。最后就是定额控制的方法，定额控制是对生产过程中不同品种产品的单件消耗额度、工时等制定明确的额度，从而实现生产成本的控制。
三、结语
【关键词】乳制品企业 生产成本 控制策略
作为国内市场上的朝阳行业，乳制品行业近年来以12%的复合增长率增长，但由于缺乏定价的话语权，加上奶源供应紧张等原因使得乳制品价格不稳，这给乳制品企业的发展带来了巨大的挑战，因此加强乳制品企业的生产成本控制具有十分重要的现实意义。
一、乳制品投产前的成本控制策略
第一，对生产工艺进行改良。产品生产工艺选择决定了后续成本的27%，而产品生产工艺的选择是一系列基于科学调查分析的选择体系，并不是靠管理层拍脑袋就能决定的。我国乳制品企业应该加大力度学习国外先进成熟的生产工艺技术和方法，引进DHI技术，对乳制品中乳脂肪、乳蛋白、乳糖、体细胞数等含量进行检测；学习并引进微小核糖核酸检测法，对微小核糖核酸的含量进行检测，从而杜绝含三聚氯胺的“毒奶粉”；利用耐高温乳糖酶降低生产设备的投入，引进先进生产设备，如离心式净乳机、原地清洗系统（CIP）等，减少原料的消耗。
第二，对材料采购进行优化。具体说来：乳制品企业应编制采购清单，严格遵守采购标准；因原乳价格随着季节变动会发生较大幅度的变化，故在采购时应该对原乳等原材料的价格进行事前详细的了解，比照制定的采购计划确定购买数量；原乳的质量对产品的影响很大，因此验收时先做好验收准备，当原乳等原料到达企业时，需要采购人员和仓库管理人员同时在场，对原料按照验收标准进行验收，验收后填制验收单，并由采购人员和仓管人员签字确认。
第三，对产品设计进行改良。产品的设计方案决定了其产品后续成本的52%，因此产品设计的合理性、科学性、可行性及效益性，将在很大程度上影响了其产品后续的生产技术、质量水平和成本消耗等。乳制品企业应及时注意观察消费者需求的变化，结合自身所处地区的实际情况，分别对应设计产品，具体说来：①使用材料及配置比例的设计。通过对乳制品原料及添加物进行再设汁，可以降低原料成本，提高乳制品的质量，例如采用新型研制的稳定剂可以有效降低成本，并且由于新型研制的稳定剂良好的加工特性，对环境要求不高，使得乳制品的质量大幅提高；②产品外观设计。乳制品的外观设计对其销售产生较大的影响，采用新外观，不仅可以体现产品的特征，同时要吸引消费者进而增加销量；③产品功能设计。例如乳制品企业可以研制双歧杆菌，生产特色的双歧杆菌乳制品，发挥其保健作用来吸引消费者。
第四，对生产组织方式进行调整。乳制品企业的流水线生产组织形式是一种可变的流水线，需要根据消费者需求的变化和所处地区的特殊性，来快速生产类似但又有差异的产品。因此，乳制品企业应该根据奶源发展的情况和分布，依附可变流水线，生产水牛奶加工等具有地方特色的乳制品。
二、乳制品制造过程中隐性生产成本的控制策略
相对于原料费用、动力费、员工福利及折旧费这些显性成本，隐形生产成本具有隐蔽性强、难以量化等特点，因此乳制品企业不能将显性生产成本控制的策略照搬到隐形生产成本上，需要从如下方面进行改善：
（1）乳制品企业可以通过培训班等形式在企业内宣传隐形生产成本控制的理念，加强员工对隐形生产成本的正确认识，树立全员参与、全员控制的新的生产成本控制理念。
（2）通过优化生产工艺流程，避免重复工作浪费，减少无效工作，同时采用标准化、制度化的管理体系，使得生产过程中所有环节得到很好地衔接，最大限度的减少隐形生产成本的浪费。
（3）定时或不定时对隐性生产成本进行观察、记录和分析，发现异常及时反馈，另外将隐形生产成本目标也进行层层分解，落实到具体工作中去，并且要与显性生产成本区分开来。
（4）对员工进行定期和有专题性的培训，加强员工的专业能力和综合素质，遁免因员工能力不足或所学非用造成成本的浪费，同时可以建设企业新文化，使得员工与企业共同发展，为企业提供高能力且稳定的员工。
三、乳制品生产成本控制绩效考评体系的完善策略
乳制品企业应该建立生产成本控制绩效考核体系，需要做到纵向层级之间、横向职能部门间充分沟通，将企业成本目标与对员工的考核和惩罚挂钩，促进全体员工为企业生产成本控制服务。具体说来：乳制品企业可以实行二级管理，一级是生产成本管理委员会及其办公室，二级是各部门生产成本控制执行小组，由二级管理全面负责生产成本绩效考核；依据市场原则、董事会期望原则及充分挖潜原则制定生产成本目标；将企业经营目标分解成各个部门的责任和指标，细分后的责任指标就成为衡量各部门工作绩效的具体标准；各部门生产成本控制目标一经批复下达，各部门必须认真组织实施，将成本目标指标进行层层分解，形成全方位的生产成本控制体系；各执行小组对生产成本控制的执行情况定时进行分析，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利差异还是不利差异，都应该认真分析其成因，进行相应的改进；将财务和业务相结合，财务指标结合人力资源，依据成本指标、费用指标、生产率指标等指标对企业生产成本控制过程的责任进行考核及相应的奖惩。
四、结语
作为乳制品企业生产经营的基础和重点，生产成本控制是一项综合性的管理工作，这意味着乳制品企业只要改进现有的生产工艺流程，积极引进国际先进的技术和设备，把科学技术转化为生产力，才能促进持续稳定的生产，进而增加自身抗风险能力及竞争力。
参考文献：
[1]李丽，刘瑶，韩亚娟.发达国家乳业发展经验及对中国的启示[J].食品科学技术学报，2017（2）.
当前，受经济增长速度放缓、市场需求下降、产能建设超前、行业转型设计滞后等因素影响，全国煤炭经济形势持续下滑，煤炭企业面临严峻的生存压力。在此背景下，加强成本管控是煤炭企业提高经济效益的主要经营手段。
一、煤炭生产成本的特点
煤炭生产属于地下采掘作业，受地质条件变化影响，成本构成具有可变性和复杂性，与一般工业生产成本构成相比，煤炭生产成本又具有自身的特殊性。
煤炭生产成本的可变性。煤炭的生产成本主要受资源禀赋因素影响。矿井开采年限、开采规模，煤炭的埋深、煤层的稳定性等地质条件都会影响煤炭的生产成本。由于勘探技术有限，目前无法准确测算出矿井详细的地质构造和煤层状况。如果矿井的地质条件好，则吨煤成本不会发生太大的变化。反之，如果矿井地质条件复杂，特别是当矿井遇到地质条件变化，如冒顶、片帮、断层、陷落柱、透水、瓦斯突出等状况时，生产成本就会增加，且地质构造越复杂多变，成本变化越大。
煤炭生产成本的复杂性。煤炭生产具有点多、面广、战线长等特点，每一岗位都可成为成本控制的要素。为把岗位成本控制变为企业员工的自觉行动，企业应当着力塑造一种以降低成本为中心的企业文化，注重细节，精细管理，不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本。使“降低成本”成为企业文化的核心，从这个意义上讲，煤炭生产成本又具有复杂性。
煤炭生产成本的特殊性。煤炭企业在与大自然的斗争中，为避免事故的发生，保证生产正常进行，企业必须设立安全保护专项资金，用于通风、排水、照明、防火、防尘、员工劳动保护和职业健康预防等方面的费用支出，与其他行业企业相比，煤炭企业生产成本又具有自身的特殊性。
二、煤炭企业成本管控的现状及问题
近年来，部分国有煤炭企业在内部推行市场化管理，将目标成本和费用控制指标层层分解落实到基层单位和管理部门，取得了一定的成效。但是，由于煤炭生产点多、面广、线长，并且大部分岗位在井下，这就给煤炭成本控制增加了难度，主要表现为：
煤炭生产过程的特殊性，增加了成本控制的可变性。煤炭生产成本的高低受地质条件影响很大，如煤层埋藏的深浅厚度、顶板的好坏、地质构造的复杂程度、万吨掘进率和原煤产量的高低等，都对煤炭生产成本有直接影响。随着煤炭生产机械化、自动化控制程度的不断提高，固定资产折旧费、电费、备品配件消耗呈逐年上升趋势，以上种种因素均增加了成本控制的变数。
区队重生产轻成本的管理理念，增加了成本控制的难度。煤炭企业用工制度的多元化导致员工个体之间的素质参差不齐，出于对自身经济利益的考虑，一些员工对产量、进尺的关心大于对成本的关心，企业的管理制度在基层区队、班组、岗位上都没有得到很好的贯彻执行，未能形成上挂下联的系统管理机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本管控意识。
成本管控计划的兑现率有待提高。一个完善的成本管控过程可分为三个阶段：事前计划，事中控制和事后分析。一些管理部门只重视事前计划和事后分析，而忽视了成本管控最主要的环节――事中控制。据调查，一些单位成本控制范围狭窄、内容单调，只限于煤炭生产成本的管理，忽视了煤炭储存与销售、物资采购、生产设计等诸多成本因素，没有形成“大成本”理念。
库存资金的积压造成生产成本的上升。由于国有大型煤炭企业内部有多个矿井，不同矿井有可能分布在不同的区域。受地理条件和气候条件等限制，各生产矿井为确保材料、配件等有效供应，保证生产有序进行，往往会加大采购规模，增加库存数量；甚至有的矿井基层区队还设有二级材料库，从而导致一些配件长期积压，占用了资金，并且增加了采购成本。
成本管控内容不够丰富。成本管控涉及方方面面，内容丰富。如在用电管理上有“大马拉小车”、设备空运转、地面长明灯等现象；在劳动用工管理方面，由于煤矿生产的苦、脏、累、险，设备的笨、重、大，传统观念认为人多好干活，加上用工机制问题，地面辅助单位人员难以精减，薪酬成本居高不下，以上种种都应纳入到成本管控中去。
三、加强煤炭企业成本管控的对策
针对目前煤炭企业成本管控的现状及问题，本文认为应从以下几方面着手，加强煤炭企业成本管控。
依靠科技进步，大力降低煤炭生产成本。
“科学技术是第一生产力”，煤炭企业更要加强科技创新，向科技要效益。一是从技术设计抓起，根据矿井实际情况，精心布局、合理安排，优化生产结构，把先进合理的采煤工艺和技术运用到实际施工中，并因地制宜地提高机械化程度，坚决杜绝无效进尺和无序开采的现象。二是向科技要效益，综合考虑经济性和技术性，通过推广新技术、新工艺、新材料，以新材料代替旧材料，达到节支降耗，提高经济效益的目的。
以人为本，让成本理念深入人心。
第一，树立全员成本意识，向员工进行成本意识的宣传教育，使员工意识到：降低成本关系到企业经济效益的提高，关系到企业的生存发展，关系到每个员工的根本利益。真正实现全员全过程参与成本管理和控制。
第二，充分发挥员工的积极性，对员工在生产过程中的节能、降耗、合理化建议及创造发明，企业要建立相应的激励机制，提高员工的归属感和成就感，有效降低生产成本。
第三，开发员工成本管控的潜能。通过开展职工综合素质培训，提高职工队伍整体素质。在生产过程中，将材料成本控制到班组与岗位，通过责、权、利的统一，实现全员全过程全方位的成本控制。
制定科学的目标成本管控体系。
第一，认真做好事前预控、事中控制和事后分析，尤其是要明确职责，加强现场管理，抓好事中控制。把成本精细化管理工作落到实处。
第二，考核部门应按照计划指标，以市场价格为依据，倒算目标成本，将其分解落实到区队、班组以及相应岗位，要严格奖惩兑现，以此增强广大员工成本管理的自觉性、主动性。
第三，加强材料消耗管理，做好回收复用和修旧利废工作。在材料消耗管理上，要充分发挥经营管理部门的监督作用，通过审查领料的范围和品种，对公私兼用的消费性材料进行严格控制。对于能回收复用的材料，要做到物尽其用。要制定节支降耗奖励规定，以调动员工回收物资材料的积极性。
第四，加强物资采购储备成本管理，减少库存积压，盘活存量资金。在物资采购上，要坚持货比三家的原则，达到质优价廉的目的。在物资储备上，坚持从企业实际出发，短线物资或常用物资按计划合理储备，长线物资或少用物资尽量少储或不储，争取做到既保证生产正常需要，又降低库存资金；定期对积压物资进行盘点分类，按规定调剂闲置物资，降低库存成本，加快资金周转。
一、中小企业生产成本管理现状及存在的问题
（一）中小企业生产成本管理所处的环境和现状对中小企业成本管理问题进行分析，首先要了解当前中小企业所处的环境，尤其要了解企业发展状况及企业管理环境等方面的问题。随着全球经济一体化进程的加快，中小企业生存环境日益复杂，市场竞争日益加剧。当前我国中小企业发展状况如下图所示。从图中我们不难看出，我国中小企业的发展涉及资金方面的问题共有三点：一是融资困难，融资成本高；二是应收账款压力大；三是生产成本上升，经济效益下滑。主要形成原因是我国中小企业起步晚，基础差，但发展的速度快。目前，我国约有1200多万家企业，其中957万家是中小企业。据统计资料显示，到2008年6月底中小经济占GDP的比重已超过1/3，我国中小企业发展势头良好。但规模仍然较小，其中小规模、低层次、非科技型中小企业已占到了总数的80%，平均每户的雇员人数不到15人，注册资本也只有100万元左右。中小企业在遇到外部环境的显著变化时应急反应慢，抵御风险的能力差，相当数量的中小型企业面临生产经营成本高、税费重、融资难等困难，加之大多数的企业经营者缺乏现代成本管理意识，多数情况下仅凭经验进行企业管理，企业没有完善的成本管理内部控制制度，企业生产成本管理存在诸多问题亟待解决。（二）中小企业生产成本管理中存在的问题1.生产成本管理观念落后，内部成本控制效率低。当前，我们很大一部分企业的管理者在思想观念上还停留在以产量来衡量成绩的阶段。这种现象主要体现在以下几方面。首先，很多企业重视生产产量，忽视成本，未能建立起成本责任制度。这些企业管理者认为，只有广大职工一心一意将产量提高，才能提高经济效益。特别是在企业所生产的产品供不应求时，这种思想尤为突出。这使得企业在提高产量的同时可能会造成成本的提高，资源和原材料的浪费。其次，由于受到观念的影响，很多企业仅执行一级核算，未建立成本责任中心与成本相关的考核指标，未形成全面的日常成本控制体系。这就导致企业为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，在产品的原材料领用上审核不严格、物资设备消耗量增加，虽然产量是提高了，但成本却没有得到有效控制。在这种情况下，一旦市场形势发生变化，则可能造成生产越多亏损越多的严重后果。最后，还有一些企业内部未能形成整体的成本意识，主要体现在一些企业人员片面地认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情，与自身无关。这些观念的存在都导致企业内部成本控制的低效率。2.生产成本管理方法缺乏科学性，有待改善。现代成本会计的七个职能，即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，这七个职能之间环环相扣，缺一不可。只有履行好这些相应的职能，加强事前、事中和事后各个阶段的成本管理，才能起到较好的效果。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。在实际的成本管理方面，由于一些中小企业受到实际情况的影响，未能形成系统的成本管理体系，即便是事后反映，也难以达到有效的调节和控制。3.生产成本会计核算不健全。首先，成本会计核算中会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立全员参与成本管理的思想。其次，计算机及网络时代的到来为企业生产成本管理提供了更好的平台，但是很多中小企业并没有充分利用和发挥其作用。这样做的后果一是数据资源传递较慢，存在资源的浪费；二是不利于形成有机联系的企业整体成本管理系统，系统之间相互分割；三是财务软件仅满足财务会计要求，不能充分反映成本管理信息，从而制约了成本管理的创新；四是，多数中小企业财务机构的设置不够科学，存在着层次不清、分工不明的弊端，内部财务管理缺乏岗位激励和监督机制。4.缺乏成本约束激励机制。中小企业大多不能严格执行成本管理制度。从企业内部治理来看，中小企业管理者通常出现一人说了算的现象，为了美化企业对外形象，任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，也可能无法调动职工的企业向心力和工作积极性。
二、中小企业生产成本管理问题的解决对策
（一）观念上树立现代生产成本管理新理念现代企业管理是以人为中心的管理，而成本责任则体现以人为中心的观念。首先，企业领导应加强自身管理素质、财务及企业管理知识的提高，在将企业经济效益作为首要目标的同时，树立全员成本管理意识。注重对企业内部各个部门、车间的成本管理，通过管理加宣传的模式，逐步使广大职工群众人人关心成本，从思想意识上重视成本，在实际工作中主动节约各项开支，从而实现开源节流，为企业创造更大的效益。其次，在企业内部建立相应的成本责任制。在当前市场经济的大环境中，传统的依靠理想信念来开展企业管理工作的体制已经难以适应当前发展。要使企业各级管理部门及员工的工作积极性得到提高，成本得到有效控制，必须结合实际，建立并实施有效的企业内部协调与控制机制。通过科学合理的责、权、利相结合体制，奖罚分明的物质激励措施，来规范和约束广大职工群众，最终逐步形成良好的工作习惯。最后，根据企业实际，加强责任会计制度的监理，通过责任会计的设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价。实现企业成本管理方面的分权管理，逐级授权，层层负责，激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。（二）采用科学先进的生产成本管理方法充分认识到成本管理在各个阶段应控制的重点工作，如在事前要抓好生产成本预测、决策和成本计划工作，通过预测、决策和计划来指导日常生产；事中要抓好生产成本控制和核算工作，加强对原材料和相关成本控制；事后要抓好生产成本的考核和分析工作，注重不断反思总结，达到逐步改善的目的。科学的生产成本管理包括培养企业管理者生产成本控制的系统观念，在生产成本控制中引入先进的方法和手段，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。结合企业实际，对影响企业生产成本的主要因素进行分析，加强对这些主要因素的核算。另外，强调协调企业内外部及与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业的物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，促使企业整体的优化，提高企业竞争优势。（三）加强生产成本会计核算首先，会计人员应提高业务素质，树立起全员参与成本管理的思想意识，建立健全会计账簿，不断学习先进的成本核算方法。根据企业生产的特点，与本行业其他企业之间应进行一定的交流，更为全面地分析成本构成，采用科学的会计核算方法，以满足现代企业管理的需求。其次，企业应恰当地利用计算机及网络管理平台来进行产品成本控制，使企业内部形成有机联系的成本管理系统，使财务软件不仅满足财务会计要求，还能够充分全面地反映成本管理信息，最终提高成本会计信息处理的准确性与及时性。此外，中小企业应明确财务部门职能，在认真执行国家有关的财务管理制度的基础之上，结合企业实际建立健全企业财务管理的相关规章制度，通过有效的制度来规范成本控制工作，通过制度来约束行为，建立有效的财务监督体系。（四）通过激励机制创新成本管理新模式生产成本管理主体要由生产成本管理机构向全员生产成本管理拓展，充分利用激励机制，建立以人为本的生产成本管理文化。企业领导应提高自身现代企业管理意识，建立各部门、各职位、各人员之间的相互监督机制，以及会计部门独立核算和内部牵制制度，通过培训与教育模式使员工在工作中从技术方面、操作方面做好成本控制，使广大职工群众真正关心企业的成本。1.改革生产一线关键岗位或控制点的用人机制，通过有效可行的举措实现人尽其才、合理配置。时刻关注员工的需求，为他们提供自由和发展的空间，提高员工收入水平和相关福利待遇，从而实现员工队伍的稳定和企业健康和谐发展。2.从根本上降低成本，管理好生产。这就需要建立一支相对比较专业的成本管理队伍，在企业的各个生产车间配备成本工程师。成本工程师需要从掌握生产特点、精通生产工艺和了解设备性能的生产技术人员中选择任用，或者从生产车间的关键岗位或控制点选择任用。让他们参与到企业成本的决策、预算、控制、预测、分析、计划和考核中去，积极发挥在降低生产消耗、挖掘企业潜力等相关方面的良好作用，确保成本信息的真实性、完整性和及时性。同时，还要积极引导他们转变观念，同舟共济为降本增效、开源节流方面献计献策。3.健全组织管理机构，理清各职能部门的责任。中小企业应当根据其经营管理特点、规模、管理理念和经营战略、外部环境等诸多因素的综合分析，在职责分解的同时，搞好整合，使整个企业的组织体系在相互制衡的前提下协调高效运行。同时，明确职位层次顺序，保证信息沟通渠道流畅。这样有利于充分发挥各级组织机构和人员的积极性，也有利于分清责任，提高企业整体运转的效率和效果。
作者：何柳 贺志武 单位：西安文理学院商学院
关键词：医药制造企业；生产成本控制；问题措施
近年来，医药制造企业间的竞争日益加剧，特别是在我国加入WTO之后，面对这样的形势，如何的做好生产成本的控制是企业目前需要特别注意的。目前，我国医药制造企业生产成本受到行业政策的影响，药品价格持续走低，再有相同类型的药品过多导致制药企业间的竞争加剧，这对于企业的发展不利。所以本文的研究对于医药制造企业的发展是具有研究意义的。
一、医药制造企业现存主要问题
（一）成本观念落后
目前，在大多数的医药制造企业中，由于成本观念的落后导致企业在成本管理上存在着一系列的问题。在实际的生产工作中，产生的成本大部分来自于材料采购和产品销售，特别是在宣传上，过于的重视“明星效应”，常常花费过多的资金用于广告宣传，但是事后带来的效益存在很大的不确定性。另外，在采购环节没有采用公开招标的方式，导致采购成本一直很高。制药企业应该改变目前单纯以制药生产为中心的成本理念，树立新的科学合理的成本观念。合理的成本控制观念对于成本控制管理工作有着很好的指导作用，所以有必要树立科学合理的新的成本观念。
（二）成本控制方法不合适
因为制药企业过于的重视生产成本的控制而忽视了对材料采购和产品销售上的控制管理，导致在材料采购和产品销售上存在着很多的问题。在成本控制上部分的制药企业常常采用降低员工工资、降低原材料质量等方式降低成本的消耗；甚至不惜违法从不法渠道收取物资。这样的后果就是生产出来的产品达不到原来的药效，甚至会对顾客造成伤害。另外，通过降低工资降低企业成本的方法不利于企业引进留住优秀的人才，造成企业人才的流失，这样的做法短期也许会使企业得到一定的利润，但是绝对不利于企业的长远发展的。合理的成本控制方法才能充分的发挥成本控制的价值，但是目前的一些制药企业内的控制方法显然是不合适的。
（三）成本决策与成本控制没有紧密的联系起来
成本控制的根本目的是实现资源利用的最大化，降低成本来提高企业的效益，实现企业利益的最大化。但是，在大多数的制药企业中，成本决策并没有和成本控制紧密的结合起来，有着很多的成本决策都是无用的。例如，企业购置的资产设备并不是企业发展所需要的，造成资产的浪费。在开发新产品时，没有进行足够的市场调查分析，导致盲目的投资。企业没有将成本控制落实到发展的整个过程中，这对于成本控制的实施和最后的成效造成很大的影响。企业在成本决策和成本控制上的脱节造成企业成本上的不当使用，最终造成企业的损失。
二、医药制造企业成本控制问题解决对策
（一）树立科学合理的成本观念
降低生产成本，实现效益的最大化是企业管理的主要工作。在现有的经济市场中，要树立科学合理的成本观念，对生产成本进行合理的控制管理。随着科学技术的快速发展，企业的成本控制也不再局限于生产经营成本的控制了，而是贯穿于整个的生产过程中。对于这种情况，传统的成本管理观念明显不符合现有的发展需求，要树立战略成本动因思想来代替传统的思想理念。这样的理念更加的注重企业的长期发展，而不是取得短期的效益。
（二）选择合适的控制方法，加强销售环节的成本控制
对于制药企业来说，面对现如今这么激烈的竞争，只有合理的控制成本才能在这市场中生存并发展下去。这就需要企业选择合适的控制方法，加强销售环节的成本控制。企业可以针对生产过程中的各个环节进行不同的成本控制，采用不同的控制方法，这样有针对性的成本控制更有利于整体成本控制工作的进行。在销售环节上，产品宣传时并非一定要选择知名度大的明星作为代言人，投入很多的广告宣传费。一方面来说，这样做存在很大的不确定性，明星的热度不是一直不变的，当他不再知名时会对产品的销售造成影响。另一方面，在选择知名明星时需要耗费很大的经费，这需要企业之前做足够的分析研究，对比选择与否的效益然后在进行选择。
（三）加强成本决策和成本控制的联系
成本决策和成本控制都是成本管理工作中相当重要的环节，两者之间相互影响相互作用。合理的成本决策能够加强成本的控制，相反则会阻碍成本控制工作的进行。企业可以在购进资产设备之前，做好准备工作，避免资产和设备不能用于后续的控制工作中，造成资产的浪费。在投资上，企业应该提前做好预算工作，做好市场调查分析，然后在进行投资活动。为了更好的进行生产成本的控制，企业可以将成本决策和成本控制有机的结合起来，这样就能解决成本管理过程中存在的一些问题。
三、结语
综上所述，在我国的医药制造企业生产成本控制上存在着一些问题，而这些问题的存在阻碍了生产成本控制工作的正常进行，企业只有解决了这些问题，生产成本才可以得到合理的控制。特别是在加入WTO后，制药市场的竞争变得越来越激烈了，制药企业想要更好的生产发展下去，就要更好的进行生产成本的控制工作，这样才能在这激烈的市场中占据一席之地。
参考文献：
[1]刘哲，刘可芳.医药制造业成本控制问题及对策分析――以河南省为例[J].财会通讯，2010，20：127-129.
关键词:煤炭;企业;外延成本;控制
中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2010)10-0044-04
一、煤炭企业外延成本及其组成
煤炭企业成本管理与控制的主体在生产矿井,管理与控制的重点在生产过程,业界对煤炭生产成本的管理与控制方法,不论从理论还是从实践已有很多成熟和成功的典范,运用的效果也很好,这是公认且毋庸置疑的。但在煤矿实际管理工作中,存在对煤炭生产成本影响较大、在生产矿井的生产过程中又难于管理与控制的环节,这些环节无法应用目前生产成本管理的方法和途径去管理和控制。比如某集团在期间c矿井的设计上,为了早出煤,只在c矿井开凿了副井,而出煤系统与井田上部的b矿井主运输巷道联通,同时,为了加快开拓进度,又从井田上部的a矿井深部向c矿井开拓。这样的设计,当时是出煤早了,但三个矿井联通,给以后生产带来了很大的麻烦。a矿井报废后不能闭井,需要继续排矿井水,不然流入c矿井要增加80多米的排水扬程。随之b矿井报废后更不能闭井,不仅要为c矿井排水、维护3.5公里的运输巷道,而且主井提升、通风系统均需要b矿井维持,这些成本都要加在c矿井的生产成本上,即使加强管理也难将成本降下来。笔者凭借在煤矿工作30多年的经验,根据煤矿生产与管理的特点,将这些对煤炭生产成本有重大影响而在煤炭生产矿井或煤炭生产过程中难以或无法管理与控制的成本,权且称之为“外延成本”。能够划入这个范围的环节成本有:矿井规划设计、基本建设、技术改造、品种质量、生产服务、生活服务环节和管理体制等直接或间接对煤炭生产成本有重大影响的重要环节。
二、外延成本对成本的影响因素分析
(一)矿井规划设计与建设对生产成本的影响
煤炭生产成本与加工制造业成本的特点有许多不同之处,一是煤炭成本受地质条件等客观因素影响较大,煤层埋藏的深浅、煤层厚度、围岩的好坏、地质构造的复杂程度等都对成本有直接影响,而且在一定程度上难以克服,只有在矿井规划与设计时避让和利用;二是煤炭生产又受地下水、火、瓦斯、煤尘等自然灾害的影响,井下通风、排水、提升、运输、防爆、防尘、防水、防火等费用的大小直接影响煤炭成本的高低,只有在矿井规划与设计时科学合理布置,才能有效防止事故的发生,降低生产过程的预防难度,进而降低生产成本;三是煤炭生产是地下作业,工作地点不断移动,开拓、掘进和回采之间必须保持一定的比例关系,掘进量的大小、提升运输环节远近与繁简对煤炭成本的高低有很大影响,只有通过煤矿提升、运输、通风、排水巷道的合理规划与设计,才能为以后的生产环节打下降低生产成本的基础;四是煤炭生产没有原材料,上述这些凝固在前期环节上的先天成本(固定成本)要占煤炭成本的60%以上,所以,煤矿规划与设计是否科学合理,是决定煤矿生产成本高低的关键环节。
随着经济的发展,一是原来政府主办的煤田(矿区)规划演变为煤炭企业的跑马圈地,一块煤田多个采矿主体的情况已屡见不鲜,不仅给生产矿井带来不安全的问题,而且给煤矿的生产过程带来较高的“一通三防”费用,进而增加煤炭的生产成本。二是煤矿设计单位由吃“皇粮”的事业单位,变为到市场“找米下锅”的企业,国家规定的煤矿设计规范不敢坚持,一味按照煤炭企业的要求降低建设费用、少要设计费用,配合一些煤矿的短期行为,把矿井开拓方式由“后退式”改为“前进式”,矿井是早投产了,但后期生产成本成倍上涨。矿井设计不合理将导致煤炭成本刚性增加弹性降低,成本控制难度增加。三是原来煤矿基本建设与煤矿生产在行业内并列管理,现在逐渐弱化为各煤炭企业的一个管理部门。原来由国家出资建设、政府组织专家参与验收、然后移交生产,转变为企业组织设计、组织管理、组织专家验收。弱化的专业管理和煤矿多元投资对煤矿基本建设费用降低的要求,形成了一个个新矿井巷道失修、采掘比例失调、申报技术改造的案例。煤矿基本建设的急功近利必然结出后期生产成本猛增的苦果。
(二)煤矿技术改造对生产成本的影响
众所周知,煤矿是地下作业,一些地质构造勘探不清是不可避免的,到实际生产阶段,地质构造逐步显现,再加上科学发展、技术更新,煤矿原设计的某个环节发生变化,影响矿井效率整体发挥是常见的。通过对某个“卡脖子”的生产环节、高耗能设备进行技术改造,可以提高矿井产量、降低生产成本、提高矿井整体效益。所以,对一些老矿井来讲,应结合实际情况,合理集中生产,更新高能耗设备,通过技术改造最大限度地发挥、推广和应用新技术、新工艺和新设备,提高企业经济效益。
目前,一些煤炭企业为了争产量、争排名,出现了对新矿井进行技术改造的怪现象:崭新的设备被更换,一个矿井增加几个提升井,年产量猛增,矿井设计的服务年限快速递减。这些废弃的“新设备”增加的新投入最终都要增加矿井生产成本,通过煤矿的生产成本进行补偿,矿井生产过程再加强管理也难承担。同时,按照原矿井服务年限设计的各种附属设施、设备都要提前报废,这不仅降低了投资回报,而且降低了矿区整体服务年限,影响了国家资源开发战略和布局。
(三)煤炭品种质量对成本的影响
所谓质量成本,就是指企业为稳定或提高产品质量所支出的一切费用以及因产品质量未达到规定水平所产生的一切损失。质量成本主要包括预防、检验成本和损失成本。一般来讲,对于预防、检验成本环节,我们要加大投入;而对于损失成本,则需要控制支出。
由于煤炭产品的特殊性,其质量成本管理与控制的方法也不相同。一是煤种及关键指标的天然性。煤的十大种类是天然形成的,是不可能经过洗选加工、质量控制而改变,如无烟煤加工不成焦煤。有些技术指标也是无法通过加工方法改变的,如煤炭的焦质层厚度这项越高越好的指标和硫份这项越低越好的指标,不会因为加工成本的增加而提高或降低。二是部分煤炭具有极难改变质量指标的特性。一般煤炭的灰分有外来和内在之分,外来灰分通过井上下拣矸、分储分运和一般洗选加工,即可降低灰分指标,但内在灰分是较难降低的,特别是对于极难洗选的煤炭,通过牺牲较大的精煤回收率,只能收到较小的降低效果,不是靠加大成本投入能解决的。
(四)煤矿服务体系对成本的影响
生产任何产品的企业都离不开生产服务和生活服务,煤炭企业的特殊性,决定了这两个服务对煤炭成本的较大影响。一是煤炭企业远离城市,多在偏远的矿区,每个矿井又相距较远,每个矿井就是一个“小社会”,除火葬场外生活基础设施全由企业建设,而单个矿井的服务设施又形不成城市规模,水电气暖成本高,就是按市场收费,也是亏本,必然要通过不同方式摊入生产成本。随着煤炭资源的枯竭,再好的设施也要废弃或贬值。这样分散的服务设施,即使移交给政府也是亏损,所以,虽然中央一再强调,但地方政府由于承受能力问题,不愿接受。二是每个矿井都有物资(设备)采购供应、工程队、维修队、产品销售等“小而全”的生产服务辅助机构,人少有活干不了,人多平时没活干,由于量小、专业技能低且单位价格高,必然相应增加生产成本。
(五)煤矿管理体系对成本的影响
煤炭企业多为大型、特大型企业集团,在管理模式上,一般为3~4级,但核心管理层仍然是煤炭企业(原来的矿务局)和矿井。计划经济时期,企业比照政府机构模式建立企业管理机构,搞上下对口,职能重叠,形成了局矿两级一样齐全的管理机构。甚至有的企业集团,由多个煤炭企业(原来的矿务局)联合重组,仍然是按照对口模式设立了管理机构。这样三重、四重同样模式的管理机构,一方面没有体现其职能的特点,容易造成职责不清,或上级机构对下属企业干预过多,难于发挥各自的积极性和创造性;另一方面大量、重叠的管理机构和人员,一定会增加煤炭企业管理成本的支出,进而增加煤炭生产成本的支出。
三、控制外延成本的方法
(一)矿井规划设计与建设
做好矿井规划设计与建设工作,一是政府主管部门应当坚持一块煤田只颁发给一个采矿主体的原则,支持采矿主体投资多元化,取缔一块煤田采矿主体多元化。同时考虑煤炭资源的不可再生性,通盘规划老煤炭企业的矿区接替问题,科学、合理有序地开发利用国家的煤炭资源,特别是稀有的焦煤资源,为国家能源安全和煤炭企业降低煤炭生产成本奠定基础。二是国家应当对矿井设计立法,依法实施矿井设计规范,建立国家专家评审库和设计评审专项基金,由政府组织没有利害关系的专家参与矿井设计的评审、监理、验收,为煤矿安全和成本控制把好设计、建设、验收关。三是要求设计人员、技术人员、管理人员尊重科学、依法设计、紧密配合、充分论证,切实从节约的源头抓起,挖掘设计和技术工作在控制成本中的潜力。实行多队伍设计、多方案论证,背对背评比、多层次专家验收。只有坚持科学的态度,依法执行煤矿设计规范,才是降低煤矿总体生产成本的必由之路。
(二)煤矿技术改造
政府主管部门应当依法维护矿井设计的严肃性,对煤矿的技术改造论证审批,要像对待新矿井设计一样。严禁单纯追求产量、严重降低矿井服务年限、掠夺式开采的“新矿井”技术改造。防止以技术改造为名、扩大矿井产量为实的假技术改造。各级政府及主管部门,要把矿井技术改造纳入国家法律法规。一是规定新矿井在一定期限(如8-10年)内,不准进行重大生产环节的技术改造,防止“新矿井”轮番进行技术改造;二是规定矿井技术改造费用不能超过多少额度(如不得超过新建矿井的1/5),防止在技术改造中贪大求洋;三是如果必须进行技术改造,要说明技术改造的客观原因,经专家论证,属设计原因的,要追究原设计单位和审验机构的经济和法律责任。属于矿井开采原因的,要追究开采主体的经济和法律责任。只有维护矿井科学合理的服务年限,才能科学合理的利用矿井资源,才能使矿井主要设备设施物尽其用,才能有效地降低煤炭生成成本。
(三)煤炭品种质量
根据煤炭的特性,在其质量成本的管理和控制上,不能一味地通过增加加工成本、牺牲回收率这种较大的成本支出来实现微小的质量收益。应根据煤炭的特性,通过“配”的方式来提高煤炭的质量和达到用户需要的质量指标,相对降低煤炭的加工成本。如将焦质层厚度和硫份较高的煤、焦质层厚度和硫份较低的煤按一定的比例配洗,高质量煤和中低质量的煤配洗、配装,既可达到用户的质量要求,又可降低质量成本和保护稀有煤炭资源。把燃点低、发热量高的无烟煤粉碎,配入发热量低的烟煤,可提高烟煤的发热量。“配煤”要抓住三个环节:一是矿井“配建”,在矿区井田规划时,对煤种较多的矿区,不同煤种、不同煤质的矿井要搭配建设,为配煤奠定基础;二是“配采”,在同一矿井,一般厚煤(大煤)与薄煤在质量上具有互补性,实行薄厚煤层配采,不仅可以均衡矿井产量,而且可以相对提高煤质,降低质量成本。三是“配洗”、“配装”,就是按照冶金企业的质量要求,通过不同煤种、不同煤质的煤配洗冶炼用焦精煤,按照电力企业的质量要求,通过不同煤种、不同煤质的煤配装动力煤。这样将煤炭质量问题控制在生产的源头直至运输、入洗、分储等各个环节,才能提高商品煤产品的质量,降低商品煤产品的质量成本,合理利用稀缺高质煤种,增加煤炭产品的深加工能力和提高产品附加值,不断提高煤炭企业的经济效益和社会效益。
(四)煤矿服务体系
政府和企业都要重视煤矿生产的特殊性,搞好煤炭企业生产和生活“两个服务”的集中管理。一是对新矿区、新矿井要合理规划生活区。原则上煤矿单个矿井不再单独建设生活区,要纳入附近城市或按城市规划集中建设,形成具有城市规模和城市功能的生活服务区。对于老矿区,要结合国家“棚户区改造”、“采煤沉陷区治理”的优惠政策,也要将新的生活区纳入附近城市或按城市规划集中建设,形成具有城市规模和城市功能的生活服务区。这样不仅可以降低煤炭生产成本,合理开发生活区下压煤资源,而且可以改善矿工生活,解决矿工的后顾之忧。同时,国家要在试点的基础上,像山西省那样建立煤炭城市建设基金,解决资源性城市的后顾之忧。二是集中生产服务。每个煤炭企业集团,都要组建集团的专业化物资采购、设备租赁、设备制修、工程施工、产品销售、汽车运输等专业团队,发挥规模效益,降低生产成本。如有的企业集团,实行物资集中采购、集中配送,建立井口物资超市,实现矿井物资“零库存”,大大降低了采购成本,推进了生产成本的降低。
(五)煤矿管理体系
按照现代企业管理模式,一般机构设置模式为:一是企业集团。其应以规划战略、投资决策、资本运作为主,习惯称资本运营中心,该机构应少而精,主要负责集团的发展战略和发展目标、投融资决策和资本运作。二是煤炭企业(原来的矿务局)。其应以市场销售、安全生产、经营管理为主,习惯称利润中心。由于其是一级完整的法人企业,应承担产供销全过程的经营管理责任,机构职能相对较全。三是矿井。应以安全生产为主,负责生产过程的组织与成本管理,习惯称成本中心。由于矿井一般不是独立法人,机构应相对精简,侧重安全生产和成本控制。这样“小、大、小”的机构设置及管理体系,既体现其管理特征,又能提高工作效率,更能降低整体管理成本。
参考文献:
[1]陈立群.企业成本管理战略[M].上海:立信会计出版社,2000.
[2]王欣.ERP环境下成本管理模式研究[M].西安:西安科技大学出版社,2004.
摘要装备制造业指出其是为国民经济和国防建设提供生产技术装备的行业，并且是制造业的关键组成部分，是国民经济发展，特别是工业发展的基础。国家能够建立起强大的装备制造业，标志着我国的工业生产水平达到了一个更高的水平，是提高我国综合国力，实现工业化的根本保证。装备制造企业通过成本管理手段可以降低产品的成本，可以提高企业成本核算水平，以及成本信息的准确性；可以提高企业的经营管理水平；可以提高企业的经济效益；可以提高企业的竞争能力；可以提高企业员工的成本意识等重大意义。
关键词成本成本管理
一、成本管理的重要意义
（一）成本降低
装备制造企业降低生产成本不仅是装备制造企业需要达到的目的，所有的企业，都想用最少的支出，获得最大的效益。企业在生产过程中所产生的各项支出称为生产费用。但是生产费用并不一定全部都能够形成产品。从收支平衡的角度出发，企业生产产品所取得的销售收入，应该补偿产品生产过程中所产生的支出成本。只有达到这个平衡，企业才能维持再生产。如果产品销售收入大于成本，则企业就能够盈利，企业可以通过盈利扩大再生产；如果收入小于成本，则企业就亏损。企业如果发生亏损，那实际上就是减少企业的原始资本。若企业亏损总额达到了企业的原始资本总额，那么企业不但不能够继续经营下去，还将会面临着破产的危险。生产产品的成本水平高低，会直接关系企业的生存。通过成本管理等手段降低生产成本，会为企业取得收支平衡，甚至于收大于支提供巨大的帮助。
（二）经营管理水平提高
装备制造企业生产产品成本是一项综合的经济指标，企业经营过程中各项工作的好坏，最终都会在成本指标中体现出来。因此，通过控制装备制造企业的生产产品成本，可以揭示出企业在经营管理工作中存在的问题，并且能够找出产生问题的原因，为进一步提出改进的措施，提供支持。从此可以看出，成本控制工作可以促使装备制造企业改善生产管理方式、技术管理水平、质量管理手段、劳动管理方法、物资管理方式等方面的改进与提高，能够更好的提高装备制造企业的经营管理水平。
（三）经济效益提高
装备制造企业成本费用是影响企业利润的主要因素，在企业的损益表上，体现在以企业主营业务所产生的成本和生产期间的费用来来抵减销售收入的。企业生产成本费用的降低，则意味着企业经营利润的增加。因此，装备制造企业通过成本控制工作的展开，可以从不同的角度出发，高效的降低产品成本费用，不断提高企业整体的经济效益。
（四）竞争能力提高
装备制造企业生产成本水平的高低，将会对生产产品的销售价格产生很大的影响。如果企业的生产成本较低，那么企业生产的产品价格就自然较低；如果企业生产成本较高，那么以低价格出售产品就会置企业处于不利的境地。装备制造企业如果能够通过有效的成本控制，就可以降低企业的生产成本，以较低的价格销售产品，提高企业在市场中的竞争能力。
（五）成本意识提高
装备制造企业实行成本控制除了应用科学的方法外，还要求企业内的人员有强烈的成本意识。企业内部的人员应当认为，生产成本降低的潜力还是很大的，它不休不止，更没有到极限的问题，关键在于企业内的人员应提高成本控制的意识。企业生产成本控制是管理过程中的一个重要组成部分，它不仅要求系统、全面，并且要科学、合理，控制成本对于促进企业增产、加强经济核算水平，改进企业管理方式，提高企业整体水平具有重大意义。
二、科学提高成本管理水平
（一）劳动生产率的提高
装备制造企业劳动生产率的提高，不仅仅会使生产过程中所产生的劳动消耗得到减少，促使企业成本的降低，同时，也能够使产品产量增加，从而促使企业产品中的固定费用不断降低。装备制造企业要提高劳动生产率，必须采用新技术和新设备，不断提高生产的科学技术水平。装备制造企业必须合理安排生产、改善劳动关系、建立岗位责任制、做到均衡生产，企业必须加强内部的精神文明建设，对企业职工进行必要的培训，提高企业职工的素质，提高劳动生产率。
（二）材料消耗的降低
对于装备制造企业，降低材料消耗是降低生产成本的首要途径。因为在生产成本中，材料成本往往占最大的比重，特别市在加工行业更是如此。由于生产过程中的材料消耗量较大，所以，装备制造企业在降低材料的消耗的潜力是很大的。装备制造企业在技术上应不断改进产品的设计，尽量采用新工艺，在不影响产品质量的前提下代用廉价材料，并且要材料统合利用，尽量减轻产品的重量、缩小产品的体积，从而使材料的消耗减少。装备制造企业在管理上应采取积极有效的措施，比如：制定消耗定额、限额发料、材料数量分批核算等方法，使材料成本不断降低。
（三）材料采购成本的降低
装备制造企业一定要加强控制材料采购成本，这一手段是节越材料费用的另一个重要途径。企业降低材料采购成本应该考虑多方面的因素，在材料来源有保证、规格和质量符合要求的前提下，要尽量采购材料单价、采购费用较低的企业的材料；装备制造企业应要求供应部门按照预测价格来采购材料。而采购部门则必须对材料市场进行充分的调查，详细掌握供应之间的情况。并且企业供应部门应该就近购买材料，以降低运费和节约运输时间。装备制造企业应制定运输损耗率，对不应有的损耗和购买数量短缺，一定要查明原因，明确责任、杜绝损失。并且要编制整理费用预算，控制整理预算费用，之后确定最优的定购批量。
（四）设备利用率的提高
装备制造企业生产设备的利用程度同生产产品产量也直接相关，它们之间存在一种正相关的关系。企业生产设备利用程度越高，就可以增加产量；企业生产设备利用程度利用率越低，就会使产品产量减少。因此，生产设备利用率的高低，可以通过产量的变动影响整个企业的生产成本的折旧费、修理费和其他一些费用。提高企业生产设备利用率的措施有一下集中比较实用的，首先，提高设备占用全部固定资产的比重，并且积极促使还未使用的固定资产能够尽快投入生产；之后，企业管理合理组织生产、缩短不合理的停工时间、增加设备的利用时间；其次，强化生产设备的维护、保养以及维修工作；最后，应该高效的推行提高设备利用率；加强现有设备的技术改造并且要有必要的技术更新，不断提高旧设备的性能，向高自动化、高速度、高质量、高效益发展。
参开文献：
[1]马丽丽.略谈我国企业成本控制面临的挑战及对策.现代商业.2007.
制造成本通过“生产成本”、“制造费用”科目进行核算。“生产成本”科目核算企业进行工业性生产所发生的各项生产费用，包括生产各种产成品、自制半成品、自制材料、自制工具以及自制设备等所发生的各项费用；该科目设置“基本生产成本”和“辅助生产成本”两个二级科目。“基本生产成本”二级科目核算企业为完成主要生产目的而进行的产品生产发生的费用，用于基本生产的产品成本：“辅助生产成本”二级科目核算企业为基本生产及其他服务而进行的产品生产和劳务供应发生的费用，用于计算辅助生产产品和劳务成本。该科目按成本核算对象设明细账，明细账用多栏式账页按成本项目设专栏进行明细核算。
“制造费用”科目核算企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用。按不同的车间、部门设置明细账，明细账用多栏式按费用项目设专栏进行明细核算。
基本生产发生的直接材料和直接人工费用，按成本项目借记“生产成本—基本生产成本”，贷记有关科目。账务处理：
借：生产成本—基本生产成本
贷：原材料—直接材料
应付工资
辅助生产发生直接材料和直接人工费用，按成本项目借记“生产成本—辅助生产成本”贷记有关科目。账务处理：
借：生产成本—辅助生产成本
贷：原材料—直接材料
应付工资
发生的各项间接费用，借记“制造费用”，贷记有关科目。账务处理：
借：制造费用
贷：原材料（银行存款、累计折旧等）
月终，制造费用分配给成本核算对象时，账务处理：
借：生产成本—基本生产成本
生产成本—辅助生产成本
贷：制造费用
“制造费用”科目月末无余额。
二、制造成本的审查要点
审查制造成本，应通过“生产成本”、“制造费用”明细账归集的内容、分配的，获取业务中的原始记录、单据、记账凭证，采用核对法、审阅法、复算法进行审查。审查要点如下：
⒈审查费用发生内容的真实性、合法性。有无虚假成本，有无非生产性费用和扩大成本列支范围等挤占成本的现象；
⒉跨期摊销费用，是否按权责发生制原则记入当期成本，有无人为调节利润的情况；
⒊费用归集和分配的方式是否正确。有无未按规定将制造费用在不同产品之间分配的情况；
⒋在产品成本计算方法是否准确。有无任意改变方法少记或多记产成品成本及利用保留在产品成本，人为多计算或少计算产品成本，从而调节利润的情况；
⒌会计处理是否恰当，有无影响当期成本情况。
三、制造成本审查方法
由于工业企业产品成本计算方法复杂，会计核算工作量大。因此，注册税务师在进行纳税审查时，应当借助企业内部控制制度的效用，通过了解企业内部控制制度是否存在及对遵守性的测试，找出企业存在的薄弱环节和可能存在的，进而有选择、有目的、有重点地审查，这样既能降低审查工作量，又能确保审查质量。
企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。内部控制的职能不仅包括企业最高管理当局用来授权或指挥进行购货、生产、销售等经营活动的各种方式方法，也包括核算、审核、分析各种信息资料及报告的程序与步骤，还包括为对企业经营活动进行综合计划，控制和评价而制定或设置的各种规章制度。因此，内部控制的作用能够提高会计核算的正确性和可靠性。
企业的内部控制制度主要包括下列内容：
⒈可靠的内部凭证制度。
企业有完善的内部控制凭证，以种类全、内容完整、连续编号的一些处理经济业务的凭证，作为会计处理依据。
⒉完善的簿记制度。在可靠的凭证制度基础上，建立完整的账簿和报表制度，确保会计记录的严密性。
⒊严格核对制度。包括凭证之间的核对，凭证和账簿之间的核对，账簿和报表之间的核对等。企业建立严格的核对制度，有利于及时改正会计记录中错误，做到证、账、表三相符。
⒋合理的会计政策和会计程序。企业在遵守国家制定的会计准则的基础上，还从本单位会计工作实际出发，建立自己的合理会计政策和会计程序，以书面文字形式，作为会计处理方法的依据。
⒌定期资产盘点制度。
对上述内部控制制度会计体系可靠程度进行遵守性的调查：
第一、采用询问法。询问企业是否具有健全的内部控制制度。可以采取问卷的形式设计调查表格，将你想要询问的项目按其重要性依次排列。对想要问的内容及企业回答，要逐项进行并做好记录，使你在很短的时间内对企业生产环节的业务流程、控制程序、核算方法有所认识。
第二、采用抽查法。验证内部控制是否一直在运行，是否取得了预期效果，在多大程度上确保核算的正确性。我们可以对上述的询问内容，选择对成本影响最大的项目，抽取样本—原始单据、凭证进行查看，并对企业回答进行核对，判断其内部控制的有效性。
通过询问和抽查，对被查企业的内部控制制度，我们可得出这几种结论：
第一、依赖程度高。被查企业具有健全、完善的内部控制制度，并且均能有效发挥作用。因此，经济业务和会计核算发生差错的可能性很小，可以相应对该环节减少审查的工作量，甚至于可以不查。
第二、依赖程序一般。企业内部控制制度较为良好，但存在一定缺陷或薄弱环节，在某种程度上可能影响会计核算的准确性与可靠性，可以对薄弱环节项目进行较为深度的审查。
第三、依赖程度低。企业内部控制制度明显失效，大部分经济业务和会计记录失控，各项资料和数据经常出错，从而导致无法依赖。在这种情况下，必须开展制造成本详细审查。
审查时应从以下几个方面进行操作：
㈠按成本项目进行审查
产品制造成本构成项目为直接材料、直接人工和制造费用。
⒈直接材料成本
⑴采用实际成本方法核算
获取成本计算单、材料成本分配汇总表、材料发出汇总表、材料明细账中各直接材料的单位成本等资料。
①审查成本计算单中直接材料与材料成本分配汇总表中相关的直接材料是否相符，分配的标准是否合理。审查时注意两个方面的问题：
第一、非生产耗用材料记入产品成本。如果成本计算单直接材料金额大于材料成本分配汇总表的分配金额，应进一步查明原因，审查材料使用对象有无将非产品耗用材料记入产品成本。但企业会计人员如果有意识地挤占产品成本，在耗用材料进行分配时，就会将非生产耗用材料直接分配到产品成本，使得成本计算单和材料分配汇总表金额相等。核对材料分配表若不能暴露问题，可采取通过非生产性项目的审查，即采用“反查法”的方法进行审查，查明问题后，按照谁耗用谁负担的原则，进行纳税调整。账务处理：
借：在建工程
应付福利费
贷：本年利润（或以前年度损益调整）
第二、混淆不同产品成本。通过材料分配率混淆不同产品的成本，相应降低本期畅销产品成本，以调节跨年度的利润。审查注意那些不能确指产品耗用的共同混合使用原材料，分配时应地选择分配标志、计算方法及会计记录。
正确方法：在消耗定额比例法下，通常采用按产品的材料定额消耗量或材料定额成本的比例分配。计算处理：
分配率= 材料实际总消耗量（或实际成本）÷各种产品材料定额消耗量（或定额成本）之和
某种产品应分配=该种产品的材料定额÷消耗量（或定额成本）×分配率
也可以采用其他分配方法。如：产品产量或重量比例分配法。
②抽取材料发出汇总表，选主要材料品种，统计直接材料的发出数量，将其与实际单位成本相乘，计算金额数，并与材料成本分配汇总表中该种材料成本比较，看其是否相等。审查注意下列问题：
第一、企业是否采取提高成材料单位成本，多计产品成本。
第二、审查领料单授批准及领料人是否签字，防止虚假领料多计成本。
第三，材料单位成本计价方法是否恰当，有无变更、人为调节成本或利润。如果企业年度内改变计价方法，应按原计价方法计算发出材料结转成本，其差额调整材料成本或当期利润。
审查方法参见“材料成本的审查要点”。
⑵采用定额成本法
抽查某种产品的生产通知单若产量统计记录及其直接材料单位消耗定额，根据材料明细账中各该项直接材料的实际单位成本，计算直接材料总消耗量和总成本，与有关成本计算单中耗用直接材料成本核对，看其是否相等。并注意两个问题：
第一、生产通知单是否经过授权批准，防止虚假业务产量增加材料耗用；
第二、单位消耗定额和材料成本计价是否恰当，有无变更、人为改变方法而影响成本。
⑶采用标准成本法
抽取生产通知单或产量统计记录，直接材料单位标准用量，直接材料标准单价及发出材料汇总表。
根据产量、标准用量及标准单价计算出标准成本，与成本计算单价中的直接材料成本核对是否相符，有无利用直接材料成本差异计算以及会计处理是否正确，前后期是否一致。
除此之外，还应审查废料及多料的返库是否及时，是否办理“假退库”手续。通过查看“生产成本”账红字冲减成本金额，判断其正确性。
⒉直接人工成本
⑴对于采用计时工资制的，抽取实际工时统计记录、人员工资分类表及人工费用分配汇总等，运用核对法开展审查。
①从成本计算单中选择核对直接人工成本与人工费用分配汇总表相应的实际工资费用是否相符，查明 有无将非生产人员工资计入成本。
②选 取某月资料核对实际工时记录与人工费用分配汇总表中相应的实际工时是否相符，查明有无虚报工时、多列工资扩大成本，减少利润。
③抽取并核对生产部门若干期间的工时台账与实际工时统计是否相符，追溯原始工时记录，确保工资核算真实性。
④当没有实际工时统计记录时，根据人员工资分类表，计算复核人工费用分配汇总表中的直接人工工资费用是否合理正确，有无出现与生产量偏离太大的数据，如有，应进一步查明原因。
⑵对采用计件工资制的，抽取产量统计报告、个人（小组）产量记录和经批准的单位工资标准或计件工资制度，运用核对法开展审查。
①核对按统计产量和单位工资标准计算的人工费用与成本计算单中直接人工成本是否相符。
②抽取若干直接人工（小组）产量记录，审查是否被汇总计入产量统计报表中。
⑶对于采用标准成本法，抽取生产通知单或产量统计报表、工时统计报表和经批准的工时、标准工时工资率、直接人工的工资汇总表等资料，运用核对法进行审查。
①根据产量和单位标准工时标准工时总量，再乘以标准工时工资率，以审查其是否与成本计算单中的直接人工成本相符。
②直接人工成本差异的计算与账务处理是否正确，直接人工的标准成本的年度内有无重大变更。
⒊制造费用成本
抽取制造费用分配汇总表、按项目分列的制造费用明细账、与制造费用分配标准有关的统计资料及其相关原始记录。
⑴审查“制造费用”账户借方发生额归集的制造费用是否正常，开支的标准、发生的费用是否是应归属于本期的生产费，不符合规定的应剔除计税处理。制造费用成本项目中，固定资产折旧为其中的主要内容，其审查在第五节中讲解。
⑵在制造费用分配汇总表中选择一个产品，核对其分摊的制造费用与相应的成本计算单的制造费用是否相符。
⑶制造费用的分配、计算选择的标准和计算结果是否正确，分配的方法有无变更，防止采用不同的计算方法多分配应税产品成本，相应少分配免税产品成本。审查发现此类应重新正确计算，作出调整。
㈡审查“生产成本—辅助生产成本”账户
辅助生产成本核算内容是为生产车间、管理部门、在建工程及辅助生产车间提品和劳务的车间所发生的费用。从服务的对象上看，部门多、非生产性占有一定的比例，正确分配辅助生产成本关系到正确计算产品成本。
抽取辅助生产费用分配表、生产统计表等原始记录资料，从分配标准、费用分配方法、费用分配金额三个环节查证辅助生产成本分配是否真实、正确。
⒈审查各车间的费用分配标准。审查有无将为基本建设、专项工程、福利部门提供的水、汽、机械加工、修理修配等劳务费用计入辅助生产；审查是否按实际受益对象进行分配，分配率是否正确，采用复算方法重新计算，对少分配或非生产性费用挤入生产成本的情况 ，调增计税利润。
⒉审查分配方法。辅助生产分配方法较为复杂，审查进注意有无年度内任意改变分配方法，使各部门分配金额发生不正常波动的情况。如果存在这样情况，应按原方法进行计算，其差额调增（调减）计税利润。
⒊审查费用分配金额。用辅助生产费用分配表与辅助生产车间统计表对照，当费用分配表中的分配金额大于生产统计表中的费用额时，应进一步查明辅助生产费用归集有无虚假，抑或统计有差错。如证实生产统计表正确的情况下，即为多转生产成本的费用，应调增利润。
㈢审查费用确认的原则
会计制度规定，确认费用应遵守权责发生制原则。
按照权责发生制原则，凡是属于本期的收入和费用，不论其款项是否已收到或支付，均作为本期收入和费用处理；反之，凡不属于本期的收入和费用，即使其款项已在本期收到或付出，也不应作为本期的收入或费处理。由此可见权责发生制才能真正按会计期间来正确反映各期的盈亏情况 .
主要审查发生的费用是否归属于本期产品负担，当期利润。企业生产经营过程中发生的跨期费用，在“预提费用”、“待摊费用”科目进行核算，审查该科目发生的费用是否应由本期产品成本来负担。应从费用真实性、合法性、计入成本时间和方法加以审查，审查时应注意两点：
⑴待摊费用应严格划清资本性与收益性支出的界限。
⑵审查预提费用计入当期成本的真实性、合法性，是否符合成本的列支范围、标准，计提金额是否正确，支付对象是否合理。
⒈“待摊费用”科目的审查
待摊费用是指企业本期已经支付或已经发生，但应由本期和以后各期分期按照费用支付或发生的受益期限平均摊入生产成本，且摊销期在一年以内的各项费用。为了正确贯彻权责发生制 会计核算原则，分行业的会计核算制度都相应地设置了“待摊费用”会计科目，便于企业准确核算应分期摊销的各项费用和费用摊销的具体结果。
⑴“待摊费用”科目会计核算方法
该科目主要核算企业已经发生或已经支付的应由本期及以后各期分别负担的且分摊期在一年以内的各项费用。如低值易耗品摊销、出租、出借包装物摊销、预付保险费、预付的固定资金资产租金、固定资产修理费用，一次购买印花税票和一次交纳印花税税额较大需分摊的数额，以及预付报刊订阅费用等（若数额小，也可一次性列入支付期相关费用）。“待摊费用”账户的借方反映企业已经发生或支付的费用，贷方反映已经摊入相应期间生产成本、费用的金额，该科目的余额一般在借方，表示一定期间内尚未摊销完毕的各项费用。为了便于准确划分各项费用受益期限和摊销期限，“待摊费用”除设置总账外，还应按各项费用的发生时间和种类设置“待摊费用”明细分类账。
账务处理：
发生时：借：待摊费用—XXX
贷：银行存款（现金、现金、低值易耗品……）
摊销时。
借：制造费用（生产成本、营业成本、管理费用等）
贷：待摊费用—XXX
⑵“待摊费用”的审点及审查的思路
在日常税收审查工作中，由于“待摊费用”贷方发生额反映企业分期摊入生产经营成本的实际摊销金额，因此其金额摊销的正确与否，关键是确认受益期或使用期限与摊销期限是否一致，因而产生纳税审查的重点；但切不可忽视对该科目借方发生额的审查，因为，通过该科目借方发生额的审查，能够便于审查人员及时 、准确的掌握和了解需摊销费用的形成或来源是否真实以及费用的性质。因此在日常的税收审查中，对“待摊费用”科目的审查，其借方发生额和贷方发生额都应作为审查的重点，不能有所侧重，更不能有主次之分。
⑶审查“待摊费用”账户借方发生额
企业发生待摊费用时，在正常情况下，“待摊费用”账户的借方与“银行存款”、“低值易耗品”、“包装物”等账户贷方发生额对应。如果与“在建工程”、“其他应收款”等账户的贷方发生对应关系，则属于异常现象，应从以下几个方面审查。
①区别生产性费用和非生产性费用的界限
重点审查企业“待摊费用”科目借方发生额中是否有人为混淆成本界限的行为，是否存在将固定资产的购建支出项目列入待摊费用，从而分期摊入生产经营成本。常采取的手段的：
a.企业人为地将本期固定资产购建支出项目金额化整为零，分期、分批列入“待摊费用”账户进行摊销；
b.企业将本期固定资产购建支出金额的部分项目有意识地列入“待摊费用”账户实现摊销。如有地将基建人员的工资列入“待摊费用”、基建项目领用的材料、基建项目的借款利息等等。
②严格划清资本性与收益性支出的界限。
a.审查企业在原有固定资产基础上进行改建、扩建的资本性支出 有无假借固定资产大修理的名义 ，将从事固定的购建支出费用列入“待摊费用”科目的借方，实现摊销。
b.审查企业是否有将应列入“递延资产”核算的开办费用，以经营租赁方式租入的固定资产的改良支出以及摊销期限不能单独归属于一个会计期间的固定资产修理费用支出列入“待摊费用”核算的行为；
c.审查企业有无将应记入“无形资产”科目核算的无形资产受让及开发性支出费用一次性直接记入 “待摊费用”科目。
通过对“待摊费用”科目借方发生额的审查，从中发现企业是否有人为调节期间生产经营成本的现象。
（一）建立健全成本控制体系
水利水电工程施工单位在开工前应当先制定一整套科学的、合理的生产成本控制计划和生产指标体系，通过生产成本控制体系可以对施工前的策划方案、施工中所需要的材料和价格有一个比较理性和清楚的认识。施工单位可以采取将生产成本控制指标作为成本责任指标考核的策略来促进成本控制的有效实施。对于施工组织一定要明确职责，将责任落实到具体部门和相关负责人身上，如果成本控制过程中出现问题一定要及时处理，不能无视问题的存在。
（二）施工前进行科学的预算编制
唯有在施工前做好成本控制的预算编制，才能在施工中有效实施成本控制和约束生产行为，预算编制一定要科学、合理，不能随意预算，一定要根据整个工程的实际情况来制定，对于工程建设中的各种费用、各个阶段工程项目的费用进行科学、合理预算，不能因为某些施工环节生产成本而降低了工程的质量，一定在保证工程质量的基础上控制生产成本。在施工过程中工作人员一定严格按照预算的标准来施工，对于那些预算之外施工费用一定要审批才能拨发施工费用。
（三）加强施工材料管理
水利水电工程在施工中所运用到的建设材料占总生产成本的比例非常大，因此，在施工材料这一环节做好成本控制工作可以有效降低工程总的生产成本。首先，作为施工单位，我们要严格按照招标协议书上的规定来购买材料，在购买材料时一定要货比三家，尽量用最少的成本购买到价值最高的生产材料。采购员在采购材料时一定要检验好各批材料的质量，看看规格、质量是否符合合同上材料的标准。需要注意的是不要一次性购买所有的材料，以免所支出的资金过大而影响到其它项目资金的周转，影响到整个工程施工进度的实施。
（四）增强项目施工阶段的管理和控制
要想让水利水电施工成本控制取得良好的效果就得实行全程管理和控制，在每一个项目实施阶段严格控制，包括施工前、施工过程以及竣工验收各个阶段，对工程造价每一个阶段进行分析和研究，进而进行合理、科学的人力、物力调配，力求工程项目的造价控制在科学、合理的范围之内，进一步提高工程生产成本控制效果，实现施工单位的最大经济效益。
（五）加强工程施工的质量监管，严格控制质量成本
所谓的质量成本是为了保证和提高工程项目质量而支出的一定费用，还包括那些没有达到质量标准要求而需要支出的一切损失费用之和。加强质量监管，为业主提供满意的产品是施工单位的基本职责和义务所在，反过来，优质的产品是企业构建良好声誉和形象的重要途径，拥有良好的声誉可以让施工单位在激烈的市场竞争中利于不败之地。因此，施工单位应当严格控制自己的质量成本，制定科学而合理的质量成本控制目标，处理好工程质量目标与施工成本控制目标的关系，最大限度地降低工程成本和提高工程质量。
（六）加强施工人员的费用控制
关键词：成本 会计核算 控制
成本优势是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要手段，它使得企业处于有利的竞争地位，特别是在当今的市场环境下，在相同产品质量的条件下降低成本就能获得更多的市场份额。所以，在市场竞争激烈的今天，加强企业成本控制十分必要。
一、成本的会计核算
成本核算就是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。其基本任务是正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本，提供正确的成本数据，为企业经营决策提供科学依据，并借以考核成本计划执行情况，综合反映企业的生产经营管理水平。
（一）成本核算的内容
工业的生产过程，既是产品的生产过程，又是活劳动和物化劳动的消耗过程，工业企业在一定时期内(如一月、一季、一年)为进行生产活动所发生的全部费用，即用货币形式表现的生产耗费就是该时期的生产费用。为生产一定种类和数量的产品所支出的生产费用总和，就是产品成本。
工业企业产品生产成本(或制造成本)的构成，包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。企业行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各项管理费用、为筹集资金而发生的财务费用、为销售产品而发生的销售费用等都作为期间费用，由当期收入中得到补偿，不计入产品的生产成本。产品成本是反映企业经营管理水平的一项综合性指标，企业生产过程中各项耗费是否得到有效控制，设备利用是否充分，劳动生产率的高低、产品质量的优劣都可以通过产品成本这一指标表现出来。企业的成本核算过程，也是对产品成本的监督、管理过程，因此，企业的成本核算要适应企业管理的要求。
（二）成本核算的要求
1.加强对生产费用的审核和控制。成本核算作为成本管理的一个重要环节，首先应加强对生产费用的审核和控制，提供生产费用支出的真实资料。
2.正确划分费用支出界限。产品的生产成本是企业的一种费用支出，但企业发生的各项费用支出并不都属于产品的生产成本。为了正确核算产品的生产成本，必须划清各项费用支出的界限。
3.做好各项基础工作。产品成本核算工作较复杂，为了保证成本核算的及时和准确，必须做好各项基础工作。
（三）成本核算的一般程序
生产成本的核算是对生产费用支出和产品成本形成情况的核算。因此，生产成本核算的一般程序是：①生产费用的核算；②生产成本的计算。
生产费用核算，是根据经过审核的各项原始凭证汇集生产费用，进行生产费用的总分类核算和明细分类核算。然后，将汇集在有关费用账户中的费用再进行分配，分别分配给各成本核算对象。
生产成本的计算，是将通过生产费用核算分配到各成本计算对象上的费用进行整理，按成本项目归集并在此基础上进行产品成本计算。如本期投产的产品本期全部完工，则所归集的费用总数即为完工产品成本。如果期末有尚未完工的在产品，则需采用适当方法将按成本项目归集起来的各项费用在完工产品和在产品间进行分配，计算出完工产品的成本。
二、成本控制
成本核算的最终目的是更好的控制成本，提高竞争水平。成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。
（一）成本控制管理的内容
企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。
1.成本分配。成本分配，即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。
2.成本控制。成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，以提高工作效率，实现乃至超过预期的成本限额。
（二）成本控制的有效措施
1.注重成本效益观，树立“降本”新理念
企业成本管理工作也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约，节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，那么这种成本增加就符合成本效益观念。
2.加快成本管理手段的现代化
在信息时代，以计算机技术为中心的信息管理手段已经成为降低成本的主要手段，其降低成本的作用是传统方法所无法比拟的。因此，企业应投入适当的财力、物力和人力，统筹信息管理系统的发展规划，建立ERP系统，减少企业各自为战，盲目投入，重复浪费的现象。
3.加强人力资源管理，挖掘“降本”新潜力
科学技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素。（1）企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者的智慧，为技术革新献计献策。（2）加大经营者激励约束力度。通过股票期权、激励股等措施，鼓励经营者注重长期的降本增效，通过加大外部审计力度，确保报表内成本费用数据真实准确。
4. 强化质量意识，降低产品寿命周期成本
在现代企业制度下，质量和成本是企业的生命，又是企业在竞争中能否取胜的关键。有人认为强调质量会引起成本增加，尤其在产品供不应求时往往忽视质量问题。从企业整体和长远利益看，提高质量与降低成本是统一的。因此，企业要树立提高质量就是降低成本的概念，正确处理成本与质量的关系。
参考文献:
［1］乐艳芬．成本会计［M］．上海:上海财经大学出版社,2005.
［2］王满，高岩．试论成本管理的演进及发展．经济与管理，2003，（7）
