时间：2023-08-23 16:58:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务在企业中的价值，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词:商业汇票 企业 财务价值
■一、 商业汇票概念与种类
(一)商业汇票概念
商业汇票是指由付款人或存款人(或承兑申请人)签发,由承兑人承兑,并于到期日向收款人或被背书人支付款项的一种票据。所谓承兑,是指汇票的付款人愿意负担起票面金额的支付义务的行为,通俗地讲,就是它承认到期将无条件地支付汇票金额的行为。商业汇票的付款期限最长不超过六个月。
(二)商业汇票种类
商业汇票按其承兑人的不同,可以分为商业承兑汇票和银行承兑汇票两种。
1.银行承兑汇票是指由承兑申请人签发,并向开户银行申请,经银行审查同意承兑的商业汇票。
2.商业承兑汇票是出票人签发的,委托付款人在指定日期无条件支付确定的金额给收款人或持票人的票据,由银行以外的付款人承兑的即为商业承兑汇票。商业承兑汇票既可由收款人出票,付款人承兑,也可由付款人出票并承兑。
3.商业承兑汇票和银行承兑汇票的区别。商业承兑汇票和银行承兑汇票的承兑人不同,决定了商业承兑汇票是商业信用,银行承兑汇票是银行信用。目前银行承兑汇票一般由银行签发并承兑,而商业承兑汇票可以不通过银行签发并背书转让,但在信用等级和流通性上低于银行承兑汇票,在银行办理贴现的难度较银行承兑汇票高。
(一)商业汇票在企业支付活动的作用
商业承兑汇票和银行承兑汇票可以用于企业购销活动中支付到期的货款。当企业应付供应商的货款到期时,以企业目前资金无法全部支付到期货款,开具商业承兑汇票和银行承兑汇票给供应商。若开具商业承兑汇票时,不用需要向银行提供保证金,企业直接可以自己开具商业承兑汇票给供应商(收款方);若想使用银行承兑汇票时,向银行提供50%或30%或0%的保证金,银行开具银行承兑汇票给供应商(收款方)。
企业利用商业汇票支付货款时,不需要完全使用资金,可不动用资金或动用部分资金就能支付到期的货款。由此可知,企业使用商业汇票,可以解决企业资金缺口,从而增加企业资金流量。
(二)商业汇票在企业融资活动的作用
当企业经营活动出现资金缺口时,向银行申请流动贷款,根据企业资信情况不同,大多数企业的银行贷款利率为基准利率基础上上浮10%。若企业给关联企业开具商业承兑汇票和银行承兑汇票时,持票的关联企业再到银行贴现,一般情况下,商业承兑汇票的贴现率比银行贷款基准利率低10-20%,银行承兑汇票的贴现率比银行贷款基准利率低20-40%。商业汇票的贴现率比银行贷款利率要低,通过商业汇票融资比常规性银行融资的利率要低,从而可以降低财务费用。
■三、商业票据案例分析
(一)商业汇票在企业支付活动的案例分析
A公司为某一大中型民营企业,主要经营服装的设计、生产与销售,是一家自营出口企业,每年出口销售收入达8亿元,公司为一般纳税人资格企业,公司资金一直很充沛,也没有银行贷款,但银行授信1亿元,公司获AAA级企业称号。由于出口形势好转,订单持续增加,公司2010年1月份,公司董事会决定需要扩建3条生产线,生产线投资总额10000万元,2010年3月份开始投入建设。但到2010年5月份,需要支付到期应付账款8000万元,由于公司资金大多数投入了扩大生产线,没有资金支付应付账款,财务部决定认为向银行贷款8000万元支付到期的应付账款,贷款期限为半年期,银行贷款为5.346%(基准利率上浮10%),银行贷款利息为213.8万元。
若该公司向银行申请开具银行承兑汇票,与银行洽谈保证金的比例,由于公司是AAA级企业,保证金比例可以为0,如果保证金为0,那该公司在无保证金情况下,开具了8000万元6个月到期的银行承兑汇票给供应商(收款方);另外,也可以公司开具8000万元的商业承兑汇票给供应商(收款方),开具商业承兑汇票时,不需要保证金。因此,若该公司使用商业汇票支付到应付账款,不仅解决了资金缺口问题,同时还节约了213.8万元的财务利息费用。
(二)商业汇票在企业融资活动的案例分析
B集团股份有限公司旗下有5个全资子公司,是一家主要从事汽车零配件的研发、生产与销售的工贸一体化集团公司,每年销售收入达15亿元,2008年12月31日银行贷款金额为2亿元,该公司为AA+级企业,银行授信额度为4亿元。2009年5月份B集团公司需要1.5亿元资金进行一项短期投资,投资期间不超过6个月,预计投资回报率10%,投资收益为750万元.而B集团当时没有这笔资金,决定需要向银行贷款1.5亿元,贷款期限为半年期,银行贷款为5.346%(基准利率上浮10%),银行贷款利息为400.95万元。
若B集团向旗下5个全资子公司开具1.5亿元6个月的商业承兑汇票,出票手续费为票面金额的0.05%,手续费7.5万元,然后5家子公司持票后向银行贴现,贴现息为4.13%,贴现息为309.75万元,财务费用合计为317.25万元,比直接向银行贷款减少83.7万元的财务利息支出。
货币时间价值是十分重要的经济学概念，是资金使用过程中必须认真考虑的一个重要问题。货币在周转过程中的价值增值是货币时间价值产生的根本原因，当然，货币如果闲置不用是没有时间价值的，而且还可能会因为通货膨胀的出现而贬值，所以，只有把货币转化为资金并投入到生产过程中进行周转才能使其产生时间价值，因此树立货币时间价值观念对于资金的合理使用和提高投资的经济效益具有十分重要的意义。
二、货币时间价值的含义
货币的时间价值，是指一定量的资金随着时间的推移所产生的增值部分，它反映了同样金额的货币在不同时点上将会具有完全不同的价值。因为资金的循环以及周转需要一定的时间，每完成一次循环，货币就会实现一次增值，周转的次数越多，增值额也将越大，最直接的解释就是现在的100元跟一年以后的100元是不等值的。例如，今天将100元存入银行，假设银行的存款利息率为5%，则一年以后会得到105=100×（1+5%）元，多出的5元就是100元经过一年时间的投资所增加的价值，即货币的时间价值，显然，今天的100元与一年后的105元才相等。由于以上货币等值因素的存在，在进行资金价值大小对比时，必须将不同时点的资金换算到同一时点后才能进行大小的比较。
货币时间价值一般用现值和终值这两个概念来表示不同时点上的资金价值。现值（Present Value）又称本金，是指对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值；终值（Future value）又称将来值或本利和，是指现在一定量的资金在未来某一时点上的价值。
三、货币时间价值在企业财务管理中的应用
（一）货币时间价值在企业经营活动中的应用
经营活动是指企业投资活动和筹资活动以外的所有交易和事项，其过程就是记录企业在销售商品、提供劳务、购买商品、接受劳务、支付税收等活动的现金流动情况。对于一般的生产型企业来说，销售的实现是其现金流入的主要渠道，而随着商业竞争的日趋激烈，企业为了扩大销售、增加盈余，会采用商业信用、赊销、分期付款等销售方式，但是过多的应收账款会造成机会成本及坏账损失等的增加，这就要求企业在制定应收账款信用政策时，要充分考虑客户的资信程度，尽可能的降低应收账款的相关成本。
分期付款销售已经被越来越多的企业所采用，这里就涉及到了货币时间价值。
例1 某经销商销售手机时给客户提供了两种方案：一种是一次性付全款5000元；另一种是购机时先付1800元，以后每月末付300元，12个月付清，月息1%。根据题意，我们知道方案一的现值为5000元，方案二的现值为
P=1800+300（P/A，1%，12）=1400+300×11.2551=5176.53（元）
可见，方案一的时间价值比方案二小176.53元。因此，在不考虑风险的情况下，经销商是希望客户选择分期付款方案的，但是，如果客户的信用状况不好，拿了手机后没用按期还款，又该另当别论。所以，企业在经营过程中不能只关注到眼前的利益，更应该站在长远的角度，选择对自身最为有利的方案，在这个过程中就要充分考虑货币的时间价值。
（二）货币时间价值在企业投资活动中的应用
投资指的是用某种有价值的资产，其中包括资金、人力、知识产权等投入到某个企业、项目或经济活动，以获取经济回报的商业行为或过程。站在企业的立场，投资就是其为获取收益而向一定对象投放资金的行为。企业的投资行为一般包括项目投资和证券投资，企业的投资会占用企业的一部分资金，这部分资金是否应被占用或可以被占用多久，应该是决策者需要解决的首要问题。因为一项投资有收益的同时会伴随着风险，如果决策失误，将会给企业带来巨大的损失。因此，投资决策就是要以取得投资收益为目的，在若干个备选方案中，选择投资风险小而收益高的方案的过程，当然这个过程不得不考虑货币的时间价值。
投资决策方法，是指企业利用特定的财务可行性评价指标作为决策标准或依据，对多个互斥方案做出最终决策的方法。企业最常采用的决策方法有：净现值法、净现值率法、现值指数法和内含报酬率法，每种方法分别使用于不同的条件，而净现值法是最为基础的。所谓净现值法，是把项目建设期和投产期间发生的资金流入量和资金流出量，都按折现系数换算成现值收入和现值支出，然后对比现值收入和现值支出，来评价投资财务效益的方法。该方法的决策标准是：如果净现值大于零，则项目具有财务可行性；如果净现值小于零，则项目不具有财务可行性；如果有多个互斥的投资项目相互竞争，选取净现值最大的投资项目。以下的例子说明了货币时间价值理论的引入对企业的投资决有着重要的影响意义。
例2 某企业现有A、B两个备选方案，假设现金流量如下表所示：
如果简单地看这两个方案的现金流量，B方案比A方案会具有更大的吸引力，因为其现金净流量比A方案大。但是这两个方案都经过了3年的时间，我们知道，一定量的资金随着时间的推移会发生增值，所增值的资金就是货币的时间价值，因此不能简单的把不同时点上的资金拿过来加总比较。下面我们用考虑货币时间价值的净现值法来评价上述例子，看是否会得出一致的结论。
假设投资这两个方案的预期报酬率都为15%，以上A、B两个方案的现金流量数据如下：
对于A方案而言，其净现值为42.59元，意味着它所创造的未来现金流入量如果以今天的货币价值来衡量，比用初始支出金额以15%的年收益率进行投资获得的收益要高出42.59元；而B方案的净现值为负的58.36元，也就意味着在B方案的投资期间，其现金的流入量将不足以支付15%的资金成本。通过以上的分析，对于A、B这两个方案的取舍便呼之欲出，显然A方案要比B方案更具有财务可行性，这与先前根据简单现金净流量的评价所得出的结论是完全背离的。
因此，如果此时企业的管理者做决策时忽略了货币的时间价值而只是简单的从现金净流量的角度来评价A、B两个方案，就会导致决策的失误，最终使企业蒙受巨大的损失。
（三）货币时间价值在企业筹资活动中的应用
企业的筹资活动是指企业作为筹资主体，根据其生产经营、对外投资和调整资本结构等需要，通过筹资渠道和金融市场，运用筹资方式，经济有效地筹措和集中资本的活动。根据其来源不同，企业所筹集到的资金可以分为权益资金和债务资金，对于企业来说，合理地利用债务资金可以为其带来一定的财务杠杆收益，同时还可以降低企业的综合资金成本，因此债务资金是企业在筹措资金时经常被优先考虑的部分，在多样化的筹资渠道中，发行债券是企业经常采用的一种方式。然而，在确定长期债券筹资的资本成本率时，有否考虑货币时间价值，对计算的结果将全然不同。
例3 某企业以1050元的价格，溢价发行面值为1000元、期限5年、票面利率为10%的公司债券一批。每年付息一次，到期一次还本，平均每张债券的发行费用为11元，该公司适用的所得税税率为25%。
⑴如果不考虑货币的时间价值，该批债券的资本成本率为：
Kb=1000×10%×（1-25%）/（1050-11）=7.22%
⑵如果考虑货币的时间价值，该批债券的资本成本率为：
1050-11=1000×10%×（1-25%）×（P/A， Kb，5）+1000×（P/F， Kb，5）
计算得：Kb =6.75%。
从以上结果可以看出，同样的债券发行内容，考虑货币时间价值所计算出来的资本成本率要比不考虑货币时间价值计算出来的结果低0.47%，原因在于：在货币的时间价值作用下，企业使用这笔债务资金所要付出的代价，即未来每年支付的利息100元折算到现值这个点时，每经过一年折算后的实际价值并不等于100元而是要比它小，而且经历的时间越久其价值会越小，从而导致债券的资金占用费要比一般模式下小很多。因此，企业在进行实际的筹资方案选择时，应该以货币时间价值影响下的资金成本率作为决策的标准。
[关键词] 企业财务管理；全面预算管理；管理运用
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 13. 015
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）13- 0027- 02
随着现代企业制度的建立，全面预算管理与财务管理早就成为了不可分割的两个方面。只有将全面预算管理技术充分合理地应用到企业财务管理中去，才能确保企业财务管理的有效性、合理性。
1 全面预算管理制度的概念
企业全面预算管理的目的就是合理地利用本单位的综合资源，最大限度地使企业成本最小化、利润最大化，整体综合价值最佳化从而实现企业的最终发展战略目标。因为企业要适应不断变化的外部环境，所以企业更应通过全面预算管理去合理地安排企业的各项生产活动，从而达到成本、利润、价值等核心指标处于最佳状态。但现实生活中，尤其是对于改制后的企业来说，在预算的各个环节中存在着诸多问题，这些问题已经严重地阻碍了企业的社会效益和经济效益，更难以与当今市场经济体制下的需求相匹配，所以找出问题存在的根源并加以解决具有十分重要的现实意义。
（1）预算即预先估算，是一种系统计算的方式，可以应用于分配管理企业的资金，人力物力资源等，为实现企业的全面发展，合理高效的运行奠定了基础，并有助于控制企业的开支，预测企业的现金流，保证企业的资金链正常运行。
（2）全面预算管理即对企业的各个部门进行全面的预算估计和管理，主要由业务、投资、财务3个部分组成，围绕这3个方面的全面预算管理构成了一个完整的独立的合理的预算管理系统，值得注意的是这3个部分在全面预算管理中相互作用，密不可分。
2 全面预算管理技术的优点
（1）帮助企业制定合理的目标通过全面预算管理，让管理者掌握企业全面的运行状态，帮助企业管理者制定合适的企业战略目标。
（2）加强企业各部门的沟通与合作对企业进行全面预算理所当然的成为了一个将其与各部门连接起来的桥梁，使企业各部门之间相互协调，相互交流，这样各部门相互促进地进行工作发展，为整个企业的全面发展奠定了基础。
（3）为企业的工作绩效评估提供了一个合理的方法企业的工作绩效评估在企业管理中尤为重要，通过对企业进行全面预算管理，能够让大家明确企业的发展状态以及发展趋势，对企业的绩效评估特别有利，并为其提供了一个合理有效的措施。
（4）调动员工工作的积极性，工作人员通过全面预算了解企业的状态，同时对自己的工作也会有一个更深刻的认识，这样有助于调动员工的工作积极性，激励员工随同企业一起奋斗，一起发展，促进企业的进步。
（5）有利于及时调节企业的工作状态，全面预算管理能够及时有效地反应企业的工作运行状况和未来发展趋势，调整企业的工作方向，对企业朝着一定的目标发展并最终完成既定目标有很大的帮助。
3 全面预算管理在企业应用中出现的问题
3.1 没有科学的理论指导
当今，一些企业管理者没有正确了解和掌握全面预算管理在企业财务管理中的重要地位，并且大部分员工也不清楚全面预算管理的内涵，这对全面预算技术的发展极为不利。不可否认一些管理者知道要在管理中应用全面预算，但他们对全面预算的实质也不是很清楚，对于如何具体实施，具体应用也充满了疑惑。因此要想全面地应用全面预算技术，首先就要普及相关知识，为其应用奠定基础。
3.2 预算模式亟待创新
同一些发达国家相比，我国的预算模式比较老化，已经不能满足时展的需要。虽然我国的预算模式在大多数情况下也能达到要求，但是其运行速度、运行效率已经达不到要求。因此发展全面预算技术也需要我们制定合理的运算模式。
3.3 执行力度不到位
目前我国大多数企业虽然或多或少地应用了全面预算技术但其反应效果并不是很好。主要原因就在于执行力度差，没发挥出全面预算应该起的作用。这主要体现在以下几个方面 ：①预算不彻底；②预算分析不到位；③预算结果处理不到位；④不重视预算结果分析。因此导致了全面预算工作执行力度小，在以后的企业管理中需要进行改善。
3.4 考核指标不全面，导致影响企业的整体利益
我们都知道预算的编制要求具有全面性，它应该涵盖企业生产经营的各个环节，这样才能有效地指导企业经营活动的全流程，所以预算在编制过程中就应该包含能反映上述因素的全部指标。但是有的企业却缺乏这方面的考虑，从而导致预算考核指标孤立、过于简单，指标的设计不够全面、科学，缺乏指导性，更是让业务部门钻空子，有部门处于自身利益的考虑，只关心自己的销售费用和人工成本以及经济效益，却很少从企业的整体出发，重视企业的预算利润表、预算现金流量表、预算资产负债表等，这样会使某些部门为了本部门的利益而损坏整体效益进而影响企业的后续生存与发展。
3.5 没有合理的监督评估机制，造成预算纸上谈兵
上述这种编制流于形式、执行陈旧古板、考核不科学，最终形成预算管理混乱的根本原因是缺乏科学的预算监督和有效的评估管理机制，因为预算的监督机制在整个预算管理中是非常重要的环节，它是预算正确执行的手段，预算的评估是预算执行结果的真实反映，但是有的企业却忽视了这个重要的过程，他们缺乏监管，更缺乏评价机制，这样评价也没有落实到每个人，更没有与个人的奖金、晋升相挂钩，从而影响预算管理工作的质量。 4 对全面预算技术应用的一些建议
4.1 加强全面预算管理技术的知识普及
要想合理地应用全面管理技术就应该让各位企业管理者 以及企业工作人员充分认识到它的重要性，熟悉它、了解它，这是全面预算技术充分应用的一个基础，也是关键。只有大家认识它才能明确它在财务管理中的重要作用，各管理者才能争相应用普及该技术，因此加强其知识普及非常重要。
4.2 制定合理的预算模式
全面预算基础简单地来看就是一个管理模板，其具体应用还在于具体的预算模式，只有模式好预算作用才能发挥得好。①首先要确定预算内容不能盲目进行预算，要做到有针对的预算。②其次要制定合理的预算策略保证预算有条不紊地高效进行。③接着要准确地记录预算结果，进行正确的预算，这是整个全面预算过程的核心内容。只有预算正确了才能正确反映企业运行状态，全面预算才有意义，否则，一切都是空谈。
4.3 对全面预算的整个过程进行监控
这也是全面预算过程中很重要的方面，他保证了预算的顺利进行，如果预算的中间环节出现了问题，通过监控体制以及时地发现并解决，防止预算错误地进行下去，造成错误的预算结果，最后制定出错误的发展策略而产生一系列不必要的麻烦。
4.4 加强预算后的分析预处理
企业管理者应该积极分析预算结果，根据预算结果制定企业发展规划，这样不但能够充分应用这一技术，而且能有效 []促进企业发展。分析预算结果及分析企业工作状态和工作趋势，看其是否能完成正常的工作要求，并使企业发展朝一个方向进行。
4.5 加强预算监督评价的全员机制
针对企业预算监督评价管理机制混乱的现状，企业应建立全员监督评价机制，做好有效的平台，对监督评价结果及时反馈。并将反馈的结果公布于众，最终落实到人，同时奖惩分明，只有这样才能引起全员重视。
5 结 语
随着市场经济的全面发展，全面预算管理是企业做好降低成本，提高经济效益、扩展经营防范、占领市场的重要手段，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须建立合理、科学、有效的预算管理并将其贯穿于企业经营活动的各个环节，保证企业的健康、持续发展和核心竞争力的提高。
【关键词】价值链管理；财务管理
一、价值链管理与财务管理的关系
价值链是美国学者迈克尔·波特（Michael E.Porter）于1985年提出的，他将价值链描述为：一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品”的内部过程和一系列连续价值创造的作业，认为企业内部的作业是价值创造过程的组成要素。
一般的财务管理是基于单一的企业作为主体，价值链财务管理以价值链作为联结集团内企业的一条主线，从而有利于进一步加强企业集团财务的管理和控制，价值链管理的理念使得财务管理的概念得到了相应的提升和改变。
其一，价值链为核心的财务管理是传统财务管理在价值链理论下的延伸。传统管理的对象是单个企业的价值运动，而价值链管理的对象是价值链的价值运动。
其二，价值链管理理念对财务管理职能带来了冲击。传统的财务职能将重心放在已发生交易的处理、报告、控制等方面，忽视企业的长远发展与价值增值。但是在企业变革的过程中，财务部门在其中的作用越来越突出，财务职能在企业战略与价值管理、企业革新与成本削减、重大的投资等方面具有重大的作用。
其三，价值链财务管理的目标是实现价值增值的同时考虑人力资本所有者的利益。在价值链上传递的除物流、信息流和资金流之外，更根本的是增值流，所以要增加价值链的竞争力，就要求消除一切内耗，在价值链上每一环节作到价值增值，这也是价值链财务管理的根本目标。同时企业财务目标不仅要考虑财务资本所有者的利益，而且要考虑人力资本所有者的利益，使人力资本所有者和物质资本所有者平等。
其四，价值链视角下财务控制由二维空间转向三维空间。二维财务管理模式只记录并反映企业经营活动的历史和现时状况，只为公司外部经济活动提供服务，但既研究过去和现在又要预测未来的三维模式价值链理论在企业财务管理中发挥着越来越强的作用。也就是说，把企业财务管理职能由简单的监管控制、财务分析和制度执行扩展至企业价值增值的预测与决策阶段。由于将财务管理模式从二维空间转化为三维空间，价值链体系延长，公司价值链与公司上下游经济关联体的价值链相连结，从而最大可能地扩大企业财务管理绩效。
其五，价值链财务管理的有效实施有赖于价值链各方的同力协作。价值链是由多个企业所组成的企业联盟，因此链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策，一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源，更要从价值链整体出发，进行全面的优化和控制。因此集团企业有必要从整体上全面对成员企业按价值链管理的思路进行财务控制和管理。
二、财务价值链的内涵
价值链管理思想运用到财务管理领域，便产生了财务价值链。从宏观角度看，所谓财务价值链就是将财务战略、投资管理、融资、税务、成本计划与预算、财务运作、业绩管理等多方面财务活动的集合。
图1 财务价值链模型
财务价值链中各环节是紧密相连的，从微观角度看，最基本也是最重要的三要素是资本预算、营运资本管理和资本结构决策。企业价值创造从战略财务决策——资本预算而来；资本预算的成功离不开战术财务决策——营运资本管理；资本预算不能没有资本的支出，而筹集所需资本也是一项战略财务决策——资本结构决策。因此，财务价值链中的三大环节是一个为价值创造而构筑的严密体系。
三、价值链管理模式下财务管理的发展趋势
（一）企业财务管理观念创新
现代社会已进入创新时代，加强财务管理的创新将是我国企业在新的市场经济形势下的必然选择。价值链管理要求财务管理观念有所创新，与时俱进。首先，传统的财务管理是以资金为中心，价值链视角下企业财务管理应把对人的激励与约束放在首位，建立责、权、利相结合的财务运行机制，充分挖掘和发挥人的潜能，调动人的创造性、主体性和自觉性。其次，随着信息产业化的高速发展，经济活动的空间变小了，这就要求财务管理人员需关注信息的及时搜集与整理，注重对信息价值的分析。信息价值与收益成正比，与信息成本及质量风险成反比。企业只有在信息和知识共享上抢先一步，才能获得竞争的优势。再者，价值链管理理念迫切要求企业如何运用现代管理手段加强风险管理，确定风险管理目标，建立风险的计量、分析、报告和监督系统，以便采取恰当的风险管理政策，合理规避风险。同时，如何有效防范、抵御各种风险及危机，在风险与报酬之间取得最佳结合点，使企业更好地追求创新与发展，是财务管理需要研究和解决的重要问题。最后，财务组织结构与制度的再生与财务机制再生给企业管理工作提供了新的机遇与挑战，突出了财务管理的地位，增强了财务管理的功能，提高了财务管理的作用。
（二）搭建价值链财务预算平台
价值链赋予了财务预算管理以新的内涵，以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制。价值链的构建为财务预算管理提供了战略基础，同时财务预算管理作为价值链管理的重要组成部分，价值链的实现也离不开财务预算的管理，两者之间互相影响、互相作用。选择价值链条增值最大化作为企业财务预算战略管理的基点和平台，决定了企业财务预算具体目标的基本取向。价值链财务预算平台要求企业业务流程和组织结构再造，同时将企业内部的业务流程再造推广到整个价值链中，实现企业财务预算管理与整个价值链的结合。
（三）企业财务分析的完善
价值链环境下的财务分析与传统的财务分析相比，无论是在分析的目的、分析的实施者、分析的对象、分析的重点，还是分析的方法上都发生了变化。第一，价值链环境下的财务分析的目的：从企业内部价值链财务分析来看，是为了优化企业内部的业务流程，降低生产和经营成本，消除不增值作业。从企业外部价值链分析来看，是为了确定企业的长期发展战略和投资方向。第二，从财务分析的实施者来看，传统财务分析的实施者很广泛，价值链环境下的财务分析实施者比较单一。价值链环境下的财务分析只能由核心企业自己来实施，因为价值链分析是出于企业内部管理和长期发展的需要进行的。第三，传统财务分析的对象是核心企业自身的财务信息，具体体现为企业的财务报告。价值链财务分析的范畴已经从企业内部延伸到了企业外部，价值链管理要求核心企业不仅要对自身的财务业绩进行分析，还要对价值链上的其它企业的财务业绩进行分析。此外，在进行价值链财务分析时不能仅仅局限于财务报告数据，应该将分析数据的范围进一步扩大，因为其它相关企业的财务报告数据有时并不能够取得。第四，在价值链环境下，财务分析的重点有所变化。从企业内部价值链分析来看，财务分析的重点应该是成本。只有通过全面分析企业内部价值链各业务活动的成本，才能对各业务活动对企业的最终成果的贡献大小作出判断，从而提出优化业务流程，降低生产和经营成本的措施。从企业外部价值链分析来看，财务分析的重点应该是成本和盈利能力两个方面。第五，价值链环境下，财务分析应以比较分析为主。企业在进行内部价值链分析时，应通过比较各业务活动的收益和成本来消除不增值作业。在进行外部价值链分析时，应通过比较产业价值链不同环节企业的投资报酬率来找到产业链上核心竞争能力所在，从而制定出相应的发展战略。
（四）适时推进财务外包
财务外包是众多外包业务中的一种，是企业将财务管理过程中的某些事项或流程外包给外部专业机构代为操作和执行的一种财务战略管理模式。企业价值链管理把主要精力放在企业的核心业务上，充分发挥核心业务为企业带来的核心竞争力的管理。按照这种思想，如果在企业内部，价值链中的某一环节不是最好的，且也不是本企业的核心竞争优势，那么就应该把这种非核心业务从企业中剥离，外包给具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于本企业创造更多价值。同样，企业竞争能力的大小是由所有生产要素中最薄弱的要素决定的，企业要将每个薄弱要素都力所能及地做到最好是不可能的，所以将企业内细枝末节的弱项外包也是一种策略。总而言之，外包不仅解决的是企业薄弱环节业务，即使是企业的一般环节通过外包可以使该环节更有效率地发挥作用。总之，价值链视角下企业财务外包可以避免资本性支出以及研发失误带来的风险，降低（运营）成本又提高效率，提高企业核心竞争力。
参考文献：
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[5]龚凯颂，孙英杰.关注与优化企业财务价值链[J].财务与会计，2009（6）.
一、价值链管理与财务管理
1.价值链的概念
1985年，美国一位名叫迈克尔?波特的学者最先在《竞争优势》一书中提出了价值链的概念：价值活动是指企业从事的在经济上与技术上有明确界限的各项活动。由于这些相互联系的价值活动的共同作用，企业得以创造利润，这便形成了所谓的企业价值链；另一方面价值链可以说是一个由企业的许多与战略性相关的活动所组成的链条，通过以独特方式联结在一起的基本活动和辅助活动构成。企业系统的整合与分解是价值链理论中的精髓，通过整合分解企业运行的流程得以优化，从而最终实现企业整个价值链的增值。
随着信息化时代步伐的迈近，Jefferey F Rayport等在1995年提出了“虚拟价值链”的名词，他们认为一个身处在信息时代的企业不仅仅存在一个由物质世界所构成的实物价值链，同时还存在一个虚拟价值链，自然它是由信息形成的。企业通过对有关信息进行收集、组织、选择、综合与传递等五项基本活动步骤可以创造出自身的价值，它是与实物价值链并驾齐驱的为企业创造价值的另一根链条。
迈克尔?波特的理论在波特?海恩斯（Peter Hines，2006）的推动下得到了进一步的发展，这就导致了新价值链观点提出。新价值链观点强调生产过程的终点应该是对产品的要求，利润只是用来满足这一目标实现的副产品。波特?海恩斯认为，对信息技术的运用是进行辅助价值活动的不可缺少的一个环节，因此价值链的增值活动之间相互交叉不应该是毫无规律的，而应沿着合理有效的流程来进行构建。
2.在财务管理中价值链思想的渗透
价值链管理思想的提出迎来了企业管理模式的变革，价值链管理方法通过业务层、控制层与战略层等三个层次来进行实施，其理论是企业集团在动态环境下进行财务管理的一个有利的理论依据和分析方法。因为有价值链管理思想理论的存在，企业的财务管理理论的研究才有了更加广阔的发展空间。服务于企业竞争战略目标的财务管理活动以价值链分析为基础，围绕企业竞争优势展开，是一种非常灵活有效的财务管理方式。它一方面有效借鉴了价值链理论中所包含的管理思想，在内部价值链理论的基础之上，通过价值增值思想的指导，得以形成物流、资金流、信息流三者集合的财务管理模式，从而使价值链整体的运作效率以及财务管理效率得以提高；另一方面企业通过引入外界先进的信息技术，从而使得信息收集和传递更加迅速，具有实时性，有效地对集团的财务状况进行战略性的分析与战略性的评价，使集团摒除在传统财务管理中的弊端，预期效果得以实现。可以说，在财务管理中价值链管理的思想理论占着举足轻重的地位。
（1）在价值链理论下将传统的财务管理进行延伸便得到了以价值链为核心的财务管理。与传统价值管理的区别在于，传统财务管理的服务对象是单个企业的价值运动，而以价值链为核心的财务管理的服务对象顾名思义是价值链的价值运动。以价值链管理思想为核心的财务管理具有全方位性与综合性，进行预测、决策与财务分析时对企业以及整个价值链的长远目标都可以充分考虑到。
（2）企业采取价值链财务管理模式的目标是实现企业自身的价值增值。通过价值链传递的信息除了物流、信息流以及资金流外，最根本的是增值流的传递。因此在每一环节实现价值增值是进行价值链财务管理的最根本目标。同时企业应该对整个价值链上所有企业的增值活动密切关注，通过一个整体网络链，对信息流、物流以及资金流进行控制，并且实现对价值链上所有企业的价值管理。
二、当前企业财务管理模式及选择标准
1.国外企业财务管理模式分析
在上世纪80年代以前，国外许多大型的企业采用分权管理的模式来进行财务管理，即各个分、子公司对自己的财务进行核算与管理并负责，而总公司则只对其进行指导并定期进行事后的检查与监督。直到80年代以后，随着经济的快速发展以及国际会计、财务相关的法规逐渐完善，比较大型的企业涌现出来，传统的财务管理模式已经被淘汰，于是全球大多数大型企业纷纷进行财务管理模式的改革，集权管理模式应运而生，即集中式财务管理模式。
2.我国企业集团财务管理模式分析
（1）集权式财务管理模式：这种模式是一种完全垂直式的模式，特点是母公司掌握大部分财权，对子公司进行严格控制与统一管理。可以有效发挥母公司对资金和财务的调节功能，使资源配置得到合理的优化，降低财务与经营风险；但是这也从另一个侧面反映了此模式的缺陷性，财权被集中于母公司，导致子公司缺乏独立性，这样子公司的积极性必然会降低，从而使其灵活性与创造性被抑制。
（2）分权式财务管理模式：这种模式指的是子公司自主支配公司的财权，母公司一般情况下不干涉子公司的生产经营活动，只有在遇到重大财务事件时才进行支配或审批，企业集团对子公司的财务管理决策权限重要性进行适当划分。分权模式可以有效调动子公司的积极性，同时使母公司的融资风险被分散；但是另一方面也存在子公司一味追求自身利益而损害母公司整体利益的风险，将母公司的调控功能弱化了，不能对子公司进行很好的掌控。
（3）集权与分权相结合的财务管理模式：在当前的经济形势下，将集权和分权结合起来才是最有效的财务管理模式。企业的规模不同、发展阶段不同、经营领域不同、经济资源条件不同，采取的管理模式侧重点也不同，只有灵活变通，同时发挥规模效应和协同效应的作用，使母公司的财务调控与子公司的积极性都能得到有效发挥。
三、在价值链管理的过程中创建集团财务新模式的构想
1.建立以财务为中心的企业内部价值链管理体系
传统的的财务管理模式以资金运动作为对象，有着其局限性，其内部价值单向流动，财务部门的职责仅仅是收集信息与记录业务流程，价值信息不能得到及时有效的沟通和反馈。企业集团要想有效控制企业的财务，合并信息流、物流和资金流，可以采取以财务为中心的内部价值链管理模式
内部价值链的环形结构可以紧密结合业务流与资金流，并实时进行信息传递与反馈。企业财务部门由旁观者的角色变为财务管理的执行人，从事后的记录变为事前的预测与事中的监督。企业的业务效率得到提高，企业财务也可以达到增值。
2.建立集团内资金融通机制实现企业资金集中管理
企业财务管理要充分利用内部与外部资源，扮演财务公司的角色。企业集团财务公司的核心是资金的集中管理，通过设立“资金池”的机制，可以使资金归结率得到最大程度地提高，同时对集团内部存在的资金余缺进行有效的调剂。“资金池”的设立可以将各个子公司紧密结合起来，形成 “链状结构”，同时与企业的内部价值链结合，环环相扣；财务公司与各分公司之间要进行密切沟通与协调，并要及时的将各分公司财政状况汇总并编制资金计划，对未来几天的资金情况进行统计、汇总与预测，对各个分公司资金需求情况进行总体掌握，统筹“资金池”的资金调度，保证公司各个系统的资金供需可以得到很好地对接。
3.借助信息技术手段扩大财务信息的采集面
从价值链理论得知，价值链上的财务信息在企业价值增值活动中的各个环节都会产生。企业财务信息流的载体是价值链，价值链上所承载的财务信息，可以有效促进企业价值增值。而价值链财务管理模式离不开信息技术手段的支撑，阎达五教授认为：价值链财务只有靠信息技术才可以实现，价值链财务要实现实时控制的核心职能。因此，信息技术不仅是进行价值链财务管理的工具。还是价值链财务管理的重要组成部分。企业集团可以适时采用ERP等企业资源计划系统，对企业内的信息进行统筹安排，增强企业通过多种手段获取有效信息的能力。
4.从三个层次出发构建三维的动态财务管理模式
【关键词】财务管理；价值观；管理模式
一、财务管理价值观的含义
财务管理价值观是以价值管理为主线，贯穿于财务管理活动中各个环节中的一个理念，这个理念是价值观念、管理哲学等的融合体，它是组织成员对财务管理活动所产生的观念、所持的态度、处理问题的方式等。财务管理价值观决定着财务管理的发展方向，决定着财务管理者的个性，使其形成与众不同的特色。优良的财务管理价值观形成后，一个单位的职工就会感到工作、生活的意义，就有了精神支柱，也就有了奋斗目标。
而价值管理是指以提高企业的实际市场价值为目标，以企业价值和价值评估为基础，适时地根据环境变化，制定并调整战略规划，合理配置资源，采取组织调整、财务规划、政策选择、流程再造等财务运作方式，解决价值创造流程中的障碍，以增进现金流和提升企业价值为导向的综合性理财模式。它的实质就是为了实现价值创造，最大限度的增加股东财富，从而实现企业价值最大化。
二、财务管理价值观的主线：价值管理
企业财务管理的目标是企业价值最大化，企业要实现价值最大化，必然要进行价值创造，那么价值管理就必不可少了。
价值管理是财务管理价值观的一条主线。在信息社会，企业的管理手段、管理理念都将发生根本性变革，人们开始更注重追求未来而不只是眼前的收益，这正是价值观的转变。价值管理的核心是价值创造，其目的就是要更好的进行价值创造，实现股东财富的最大化。决策者以价值最大化作为企业的理财目标，并以此约束各种财务决策的做出。这个过程实质是决策者基于企业所处的外部和内部环境形成一种重视机会成本、承认公司价值的多因素驱动、以未来现金流量管理为中心和以价值创造为导向的财务管理价值观。这些价值观正是价值管理所具有的特征。它们注重企业实际市场价值创造，能够协调多方利益，合理控制现金流量，可以有效的引导企业改善决策与经营，加强管理创新。
三、基于价值观的财务管理模式
传统的财务管理模式，一般是以财务管理目标为出发点的，忽视了财务管理价值观在财务管理中的重要作用。而基于价值观的财务管理模式是以财务管理价值观为基石，以价值管理为主线的一个模型。理论上以企业财务管理目标出发，以货币时间价值、风险价值和企业价值为基本财务管理理念，全方位对接财务管理内容，从实务上依据财务管理价值观的指导创造价值，实现财务管理目标。具体解释如下：
1.以财务管理价值观为出发点。财务管理价值观决定财务管理目标，因此这一模型将财务管理价值观在财务管理中的重要性彰显出来，为财务管理价值观的建设和更好地发挥作用奠定了基础。
2.以价值管理为主线。这一主线贯穿于理论研究领域，而理论的研究就是为了更好的指导实践。因此在财务管理的实践活动中，价值管理发挥着价值创造的导向作用，从而判断财务管理活动是否为企业增加价值，以实现企业价值最大化的目标。
3.以货币时间价值、风险价值和企业价值为基本财务管理理念。这在财务管理价值观建设过程中，提出适应企业内外环境变化的理财观念起到借鉴作用。
总之，基于价值观的财务管理模式将财务管理价值观的重要性凸显出来，使得财务管理理论得到了完善，同时也为企业提供了一个崭新的管理模式和创新的管理理念。
四、树立财务管理的价值观，提升企业价值创造能力
从对财务管理价值观的研究来看，探寻如何构建符合企业发展要求的财务管理价值观，以实现企业价值最大化，是核心的问题。
（一）财务管理观念的更新
作为财务管理价值观的一项重要表现，财务管理观念也要适应新时展的要求。
1.竞争观念
新世纪市场经济必然进一步发展，市场供求变化价格的波动时时会给企业带来冲击。财务管理者应当对这种冲击作好充分的应对准备，强化财务管理在筹资、投资、运营及股利分配的决策作用，并在竞争中不断增强承受和消化冲击的应变能力，使企业自身的竞争力一步一步提高，在激烈的市场竞争中站稳脚跟并力求脱颖而出。
2.货币的时间价值观念
为了使有限的资金得到最充分、最优化的利用，并使投资项目的经济评价建立在全面、客观、可比的基础上，财务主管必须考虑资金的时间价值，在分析和比较的基础上做出正确的决策。
3.风险与收益均衡砚念
风险与收益的均衡观念就是要求企业不能承担超过收益限度的风险，在收益即定的条件下，要最大限度地降低风险。
4.信息理财观念
在现代市场经济中，一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向，信息已成为市场经济活动的重要媒介。这就决定了在知识经济时代里，企业财务管理人员必须牢固树立信息理财观念，从全面、准确、迅速地搜集、分析和利用信息入手，进行财务决策和资金运筹。
（二）转变财务管理职能
在全球金融危机的情况下，中国企业在谋求转型。财务管理价值观的转变为中国企业应对危机，把握机遇提供了一定的借鉴。只有积极主动寻求适宜的管理方法，促进企业在财务管理职能上创新，才能迅速有效的应对金融危机的考验，才能提高企业的核心竞争力。
1.财务职能活动战略化
随着企业面临的内外环境剧变，战术层面的决策已经不能满足企业财务职能活动的要求。企业需要的是从整体角度出发，站在战略的高度，动态的为企业实现目标谋划长远利益。战略化财务职能活动关注的焦点是企业资本流动，这是与其他财务职能活动质的差别。财务管理职能战略化更能促进企业核心竞争力的提高，更适宜企业在当前金融危机的恶劣环境下审时度势，抓住机遇应对挑战实现财务管理目标。
2.充分运用衍生金融工具
随着改革开放的不断深化，我国的金融、证券交易市场也有了突飞猛进的发展。近年来，衍生金融工具日趋成熟，这无疑为企业发展提供了更好的平台。衍生金融工具具有不确定性、以小搏大、保值投机等特征。这为财务管理活动提供了很多理财观念。
3.财务管理的重点转向无形资产管理
随着科学技术的快速发展和我国加入WTO后与全球经济接轨，企业创造价值的资本要素核心逐渐向无形资产过渡。无形资产以其高效性、不确定性和垄断性的特征，在企业发展中占据战略地位。企业的综合实力，不仅表现在实物资产上，同时无形资产作为潜在的财富也是综合实力的重要表现之一。企业拥有先进的技术、拥有好的企业形象和好的品牌，这将是企业巨大的财富，能够奠定企业发展的基础，推动企业核心竞争力的提高，促进企业持续健康的发展。
4.财务管理目标与社会责任协调和统一
随着社会经济的不断发展，企业已成为参与经济活动的最基本的主体。企业在市场经济中发展，不可能不对其他利益相关者产生影响。企业应将社会责任纳入财务管理的目标体系之中。也就是说，当企业以企业价值最大化作为财务管理目标时，还必须要承担社会责任，要考虑整个社会是否获益。企业在追求经济目标的同时，也要承担社会价值。
参考文献：
[1]李春瑜,许进.基于价值管理的财务分析体系[J].财会通讯(综合版),2006(6).
一、现行企业财务预算存在的问题
（一）企业财务预算未发挥指导作用 财务预算不能在没有财务战略的背景下施行，否则往往导致只重视短期目标的实现，而不能兼顾企业的长期发展与短期目标数据的统一，各期的财务预算指标间没有合理的过渡性，预算管理不能有序进行，甚至颠倒本末。比如有的企业将财务战略先于企业预算施行，这便导致预算体系不能引导财务战略的展开。
（二）企业财务预算未结合实践，缺乏客观性 企业一味地以过去的指标和活动作为考核和预测未来企业绩效和指标的依据，并未对未来企业真实的发展动向作估计。一旦未来企业各部门活动发生临时的改动和调整，制定的财务预算体系便无法客观真实的评价和考核活动效果。
（三）企业财务预算阻碍业绩改进 企业有时会忽略对市场的调研和考察，孤立地做出财务预算安排，这就在一定程度上制约了企业灵活地对市场变化做出反应的能力和伸张度，财务预算制度弹性小，面对激烈的竞争，无法持续对预算系统做出改进和调整。从而从整体上限制了企业绩效的进一步提高，企业的财务战略无法得到有效的发挥。
（四）企业财务预算缺乏整体观，未在总预算中实现融合 有些企业制定的财务预算管理体系不完善，不能有效地组织串联起各个阶段的生产经营活动，总预算中只包含成本与现金花销的财务预算控制，但却未涉及预算会计报表、各项成本开支费用预算、销售预算和生产预算等。某些企业没有要做出亏损预算的准备和意识，在企业发展的初始阶段或是项目试施行时期，企业缺乏对亏损状态的正确认识，没有及时地实行亏损财务预算管理控制，这就限制了后续企业的扭亏为盈。同时，这种孤立的财务预算观也会导致在财务预算控制中出现盲点，产生企业内部各部门间的不和与矛盾，从而影响财务预算的总体效果。
二、企业价值创造与财务预算的融合性研究
（一）企业价值创造概念及特点 具体为：
（1）企业价值创造的概念。企业价值创造是企业资本投入高于成本部分的价值，即企业的资本投入收益大于收益成本。这里需要注意的是，成本是包括债务成本、权益成本，机会成本不在考虑范围。因此，不能仅仅从会计利润的视角来考量企业的价值创造，企业会计利润和企业价值创造不能等同。企业会计利润大于零并不代表企业的价值也为正值。企业的价值创造能从根本上促使其实现效益最大会，从而获得可持续的竞争优势。
（2）企业价值创造的特点。企业价值创造具有以下特点：一是可持续性。指企业的价值创造是一种着眼于未来的财富生成与分配方式。它蕴含着企业目前有助于可持续发展的一切特征，也具有在预期的将来给企业带来经济利益的能力。能给企业带来预期收益的能力才是企业真正的核心竞争力所在。二是多重性。指企业价值创造概念包括了经济价值创造、风险评估、可持续发展等多重概念。企业必须学会权衡与协调这些因素之间的关系，才能更好地实现价值创造。三是实效性。指企业价值创造是真正财富利润的增加。
（二）企业价值与财务预算的融合性研究 现代其企业制度的建立使得，企业不断提升自身的经营素质外部投资者为了自身利益将加强对内部经营者的监督。因此，现代的财务预算体系需要以价值创造为基础，进而取代传统的以利润为导向的预算模式，从这样意义上我们可以认为，企业预算是为企业创造价值服务的。。因而，企业价值创造已不再是被动的追求利润目标的结果，而是成为主动实现企业价值最大化目标的有效途径。
（1）战略观是深嵌入企业价值创造与财务预算中的。企业财务预算是了实现其财务管理目标而和现实价值价值创造的整体性和战略性规划，主要特点表现为：一是以企业战略为管理目标导向。从本质上来说，企业的财务预算的目标需要基于企业的战略目标进行设立，要以战略方向为指导，并能反映和支持企业战略。因此，从这个意义来说，企业财务预算是必须为了围绕企业战略而进行的一整套管理措施。二是类型不同的企业其战略侧重也各有不同。企业战略一般包括产品开发、市场渗透、收缩、剥离、清算、地域扩张、相关多元化经营、兴办合资企业等。不同企业各有侧重的的战略思想决定了其战略目标和发展方向的不同，所以即便是同一企业，在企业生命周期的不同阶段，其财务预算也不尽相同。三是企业财务预算是企业战略与日常经营理财活动之间的桥梁。一般而言，长期预算具有整体性和持续性，是企业的战略思想的具体提现，短期预算是对长期预算的分解，是长期预算的具体体现。财务预算在一定程度上沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略思想具体的渗透到了长期与短期预算中，并使二者得以衔接，从而形成了具有良好循环系统的预算系统圈。
（2）基于价值创造的财务预算目标观。从管理的本质来看，企业财务预算的全过程本质上是对企业财务战略目标的科学分解和管理。因此，管理中在财务预算的全过程中需要以财务战略目标为基础，一方面需要将财务战略目标作为企业预算管理的引导性力量，另一方面，在预算的具体性实施过程中，需要将使得预算的细致性工作均围绕财务战略目标的成功实施来进行开展，通过逐层分解、落实到人的方法使得在企业内部形成一个相互勾稽，完整周密的目标连锁体系。因此，企业财务预算的过程就是一个以财务目标为导向来确定与实现目标的过程，这就是一种目标观。
（3）基于价值创造的财务预算系统观。从本质来讲，企业就是运行中的系统，其运行活动自然也会呈现出系统性。因此，我们在推动企业实现战略目标时必须时刻保持企业运行的系统性，企业财务预算的活动也不例外，具体体现在：一是财务预算内容的系统性。由于财务预算涉及到企业管理的各个方面，因此，各维度的目标都需要财务预算从资源上进行保障，都会在全面预算和责任预算中得以体现。全面预算强调了预算的系统性和资源系统性的优化配置。而责任预算是也强调责任之间的均衡，并从中落实企业预算总目标。二者之间既自成体系，又密切配合。与此同时，全面预算中的各个细分部分和责任预算各个层级之间也是相互联系的，具有系统性。二是财务预算组织的系统性。从动态分析来说财务预算组织既包括财务预算的组织工作，还包括财务预算的执行工作，两者相辅相成。其中，财务预算的组织工作承担着整个预算体系的组织协调义务，是财务预算执行组织的一部分。
三、基于企业价值创造的企业财务预算制度安排
（一）建立以企业价值创造为导向的预算设计思路 企业财务目标需要树立区别于传统思路的改革预算方法，只有这样才能更加有效和准确的评价企业的经营业务和识别企业在试试战略的过程中所存在的问题。同时，企业需要建立资本预算的控制体系。首先需要统一各个业务部门的资本预算口径，以保证企业总部的资金决策实现高效率和真正意义的公平。从过程上看，部分企业的资金过程看似完善，但在形式上不过只是一种资本控制的手段，在制度上是缺乏严谨性和公正性的。因此应设责任制。在责任制控制下的业务经理承担着对项目回报率的责任。目前我国资本市场上经济增加值方法（EVA）是常见的价值管理方法。当资本开始进入市场项目开始运行，使用成本就产生了。市场数据表明成本是突出的，不容忽视。
项目的业务计划也需要以提高经济增加值（EVA）为目标。这样，项目管理者在业务扩展中必须充分分析项目对资金的需求。另一方面，企业应以EVA为基础的目标业绩成为激励计划的首要决定要素，使得价值创造成为项目的核心目标。企业价值应该是预算、评价和激励等关键管理制度的纽带，EVA就是将这些制度整合在一起的有效工具。综上所述，在构建基于价值创造的财务预算体系时，需要坚持价值创造，使用财务预算这一有效的管理工具来制定企业的财务预算，实现企业价值的增值。
（二）基于企业价值创造的财务预算制度设计 根据因素影响法，在企业的财务预算编制过程中需要考虑影响企业价值创造的各个维度的因素。使得企业预算成为企业管理和内部控制的手段和实现企业财务目标及决策的工具。因此，从预算管理的方面，需要注重坚持效率的提升和价值的创造。
（1）提高预算程序的效率。由于企业所处的内部环境和外部环境的不确定性，使得企业在传统的财务预算的过程中费时耗力，在消耗了大量资源的的过程中，还不能保证预算的准确效用。财务预算的资源消耗最主要取决于：数据是否能够获得、制度编制过程是否细节化、反复修订次数。因此提高预算程序效率需考虑以下几方面：一是以高质量的信息系统保证数据来源提供。数据的获取来源渠道以及获取程度与企业的信息顺畅程度直接相关。当企业的财务数据和业务数据处在不同的信息之中，企业管理这两个方面数据时就会出现重复现象。这不利于管理的效率。因而，整合企业的信息管理系统迫在眉睫。信息技术在预算过程中的有效运用，则会在很大程度上提高预算科学性、有效性和预算过程的效率。由此可见，企业先进的、高质量的信息系统是提供财务预算的数据获取效率的有力保证。二是以理性化的决策细化预算过程。在预算的制定、实施和反馈过程中，理性决策是提高效率的基础，过程细化是节约资源的保证。因此，为了提高效率，需要从理性的角度转变思想，在制定和实时反馈中重点关注重点数据。三是以更少的讨价还价节约预算资源。当财务预算的执行的结果与企业的奖惩机制相联系时，财务预算系统更倾向于耗费更多的资源。为了自身的利益，企业的不同层级之间会进行讨价还价，直到到达双方都能接受的预算水平。为了减少讨价还价带来的成本，可以将预算绩效和奖惩机制独立，将奖励的依据从预算固定的业绩转变为相对的竞争业绩，就会提升上下级间的协商的效率，减少不必要的资源消耗，从而直接降低了成本费用，提升了企业的整体绩效。
（2）提高预算的战略性。传统的财务预算才在与企业战略脱轨的缺点，这将在一定程度上影响企业的战略制定与实施。因此，财务预算必须以企业战略为基础。在具体做法上，可以尝试在财务预算中使用平衡计分卡、作业管理法等方法，比如在企业的年度目标制定和考核中纳入财务目标和非财务目标。同时，还需要明确经营预算和资本预算之间的区别。二者在计划方法、理念上都有本质的不同。经营预算是一种战术，具有维持性；而资本预算则是一种战略，具有发展性，而且资本预算方法已不仅仅是一个财务成本收益的分配问题，它更具有战略权变性。
（3）提高预算中的预测准确性。预算的效益的核心点在于其准确性，从传统预算来看，其包括括预测、确定、协商、修订等多个环节。而就预算的实际执行过程来看，企业管理者会将自身的主观意志和利益冲动加入其中，这样便是预算成为“协商”的产物也因此丧失了预测未来的准确性。改进此状况的有效途径就是将控制职能从预算中分离开来，以科学的模型预测方法为基础编制预算。随着外部经济环境的日益复杂，使得企业需要不断增加企业的预算弹性来增加预算中的预测准确性。
四、结论
现如今，社会经济飞速发展，科学技术不断进步，企业财务管理所面临的环境也日益严峻。传统财务管理基于自身的缺陷已不适应当今形势的发展，企业急需一种新的财务管理模式。基于价值创造的财务预算管理，坚持以价值创造为财务预算管理的重点，实现企业价值的不断增加，也才能实现企业价值的最大化与可持续发展。
参考文献：
[1]詹姆斯·A·奈特：《基于价值的经营》，云南人民出版社2002年版。
一、财务指标是衡量企业成败的根本指标
评价企业的角度是多维的，如财务、研发、社会责任、安全生产等。但是，衡量企业业成功与否的核心指标是财务指标，如净利润、净资产收益率、EVA等。这是由企业追逐利润的本质所决定的。企业成功的原因许多，如卓越的管理团队、独具特色的技术和产品、强大的营销网络等，但归根到底体现为卓越的财务指标；企业失败的原因很多，如研发落后、生产经营混乱、营销网络和手段落后等，但最终表现为严重亏损、资不抵债、现金链断裂。
与创办非盈利组织不同，出资者创办企业的目的在于通过承担一定的风险来获取收益。也就是说，创办企业的冲动来自于对利润的追求。企业毫无疑问地要承担社会责任，但与其他机构和经济组织不同之处在于：企业承担社会责任的最主要方式就是盈利。企业盈利意味着为社会创造财富；企业亏损意味着它在消耗出资者和债权人向它提供的资源，是在毁灭社会财富。企业对利润的追求决定着财务对生产经营活动的统驭地位，也决定着财务指标成为衡量企业成败的最根本指标。
二、财务管理是创造价值的活动
人们对财务管理的认识经历了一个不断深化的过程。在计划经济体制下，企业是行政部门的附属物，产品的生产与流通是企业经营活动的核心内容，管理的对象是实物，财务管理充当“账房先生”的角色，处于从属地位；经济体制改革将企业从行政部门的附属物转化成“自主经营、自负盈亏”的经济主体，增强了人们的“算账”意识，成本控制、精打细算使人们认识到财务管理是企业经营中不可缺少的部分；随着人们对企业本质认识的深化，价值管理成为企业管理的主线，充分竞争的市场环境和日益完善的资本市场既增加了企业价值管理的难度，也为价值管理提供了更加广阔的空间，财务管理 创造价值的理念逐渐形成。
企业各项管理活动中，财务管理是中心。企业管理部门分为财务管理、人力资源管理、生产管理、采购管理、研发管理、营销管理等部门，这些部门作为企业的有机组成部分，都是围绕着为企业创造最大化价值这个目标开展工作的。财务管理要将企业价值最大化的要求以净利润、EVA等财务指标体现出来，通过全面预算系统将财务指标逐级分解并依据价值驱动因素将财务指标转化为作为动因指标的非财务指标，在此基础上，采取分析、控制、考核手段促使企业在实现价值增值的轨道上运转；同时，采取与企业规模与经营特点相适应的资金管理体系，使企业有限的资金资源最大限度地发挥价值增值作用；财务管理除了围绕企业价值最大化目标进行资源规划、配置、管控来提升企业价值创造能力外，还将企业生产经营中的暂时闲置资金通过理财规划和理财活动直接创造价值。
财务管理是一种创造价值的活动。但是，我们不能将财务活动单纯理解为财务部门所从事的活动、将财务管理理解为财务部门的管理。从纵向来看，企业财务决策权和财务控制采取的是董事会、经理层、财务部分享制，财务部门从事的是日常财务管理工作，并为董事会和经理层的财务决策与控制提供信息。例如，企业的融资决策是重大财务决策，但它是在现有公司治理框架下由董事会集体做出的，而不是由财务部门做出的。从横向看，财务部门是日常财务活动的组织者但不是财务活动的唯一实施者，企业的财务意图和财务活动需要通过各层次、各部门的协作与配合来实施。财务部门对其他部门的活动提供财务资源、财务指导，并对所有部门所从事的活动进行财务约束和监督。例如，研发成果何时转化为产品优势、以什么样的方式转化为产品优势，需要从盈利能力大小和盈利的可持续性两个角度考量。
财务管理创造价值包含以下三个含义：（1）企业运用净利润、经济增加值等财务指标统驭生产经营活动，企业各层次、各部门都应该按照上述指标（或者按上述指标分解到本部门的具体指标）的要求从事生产经营和理财活动；（2）在企业价值创造过程中，财务部门与业务部门的关系体现在：财务部门的角色是价值管理与服务、业务部门则是生产与经营。财务部门将企业战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系，从而使各部门按企业价值最大化要求采取相互配合、相互协调的行动；财务部门通过最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控措施，最大限度发挥资金使用效率和财务杠杆作用，服务于企业价值创造；（3）财务管理通过理财规划和理财活动直接进行资金增值活动。
三、通过水平提升引领企业价值创造
企业追求利润的本质赋予财务管理以重任，在有些企业，财务管理能够担当这一重任，而在另一些企业，财务管理则无法胜任这一重任。财务管理在企业中的角色和地位取决于财务管理的能力与水平。完善财务功能、提升财务管理水平、加速财务工作升级是发挥财务引领企业价值创造功能的根本手段。财务管理水平按由低到高的排序可依次分为四个层次：核算、报告、管控、战略。水平的提升与价值创造能力发挥程度之间的关系如图1所示。
1．核算。将财务工作重心定位于日常的会计核算、编制和提供财务报表，也就是通常所说的记账、算账、报账型财务；
2．分析。在做好记账、算账、报账的基础上，进行日常的财务分析并在分析的基础上提出某一方面的合理化建议；
3．管控。在核算、报告和日常分析基础上，采用预算、资金集中管理等管控手段将企业目标转化为关键业绩指标以及各层次、各部门的具体指标，依据企业的战略路径、盈利模式、价值驱动因素建立全面预算管理体系和资金管理系统整合企业的财务资源和非财务资源，促使各层次、各部门步调一致地按企业的战略开展工作；
4．战略。战略制定是一个过程，这个过程包括项目的选择、调研、初步方案的制定和论证、最终定案，而非战略决策一个环节。财务应积极参与战略制定，用价值创造的主线贯穿战略制定和管控过程才能保证企业价值最大化目标的实现。战略包括目标的确立和战略路径的选择。尽管创造最大化价值是所有企业的共同愿望，但具体目标值的确定和包括投融资在内的战略决策则是在充分了解市场、了解竞争对手、了解自己的基础上做出的，包括CFO、财务经理在内的财务人员在战略制定过程中，应该从收益与风险平衡的角度参与项目的调研、方案评估，并提供战略决策所需的财务数据和相关数据。
在财务管理的四个层次中，第一、二个层次的问题基本解决，企业间财务管理的差异主要体现在第三、四个层次。财务工作只有在做好日常核算与分析工作的基础上，提升自己运用管控手段服务于战略目标与路径的能力、引导企业围绕价值创造制定战略决策，才能很好地服务于企业的价值创造。
四、对财务工作者的要求
财务工作者要能够同时胜任上述四个层次的工作，引领企业的价值创造，必须实现自身的以下转变：
1．主动的参与意识。长期以来，在企业的经营管理中，财务人员谦卑地充当配角，甚至将自身的工作定位于辅助工作。这种理念成为财务人员充分发挥财务管理职能的心理障碍。财务管理引领企业价值创造要求财务人员具有主动参与意识，必须充分认识到财务管理在企业价值创造中的主导地位，并具有很强的积极参与价值创造的主动性。
关键词：内部价值链；价值链管理；财务分析
一、基于价值链的财务分析模式的必要性
随着全球化进程的加速和科学技术的飞速发展，人类社会的经济活动逐渐由工业经济向知识经济转变，企业所面临的经营环境和管理模式发生了翻天覆地的变化，企业间的竞争也出现了许多新的特征。企业竞争战略和营销观念的变化必将引起企业管理理论的变化，而财务管理是其中一个很重要的内容。现行的财务分析不仅在内容和形式上单一地表现为货币和数量，而且将一些作业和流程人为的割裂开来，这样有可能使各部门片面强调单部门业绩，或简单地改良现行的经营过程，不利于整个企业综合协调地改善经营管理，实现企业利润最大化。为此，财务分析有必要为适应新的变化 而做出努力。越来越多的企业认识到价值链理论对企业财务分析的重要性，而且将之运用到企业的生产实践中，进行了卓有成效的探索。
二、基于价值链财务分析模式的构建
美国哈佛大学管理学教授波特认为价值可看成是资金的生成和增值，而价值链就是价值增值的各个环节。对企业的财务活动进行分析，实质上也就是对企业的价值运动进行分析。而价值链与作业链紧密联系。一个企业的活动可以依据价值链分解为价值运动的许多环节，并形成为三条价值链：纵向价值链、横向价值链和内部价值链。这三条价值链相辅相成，缺一不可。在现行的财务分析中注入价值链分析的思想，使传统的财务分析置于企业价值链的环境之下，使两种分析融合、交流、相互补充是完全有可能和十分必要的。
（一）运用纵向价值链，考察财务指标反映的企业定位问题
纵向价值链主要反映企业从资源取得到产品销售的价值运动。供应商或销售渠道的各种活动的进行与企业价值链接触能够十分显著地影响企业的成本或效益。要考虑企业在纵向价值链中占有哪些环节，是进入还是退出某个环节，是向上游或下游企业扩展还是收缩等。结合这一思想，通过运用财务分析中的某些指标，以其作为分析的尺度来考察企业与上游供应商交往所采用的经营方式、策略是否给企业带来价值增值，是否影响生产作业链(工序)。设想通过影响供应商的价值链结构，或者通过改善与供应商价值链的关系，使得企业及供应商双方受益。
（二）运用横向价值链，分析财务指标反映的企业竞争实力
横向价值链，主要反映同类产品在不同生产者之间的价值运动状况，是企业确定主要竞争对手底数的基本工具，其意义在于找出与竞争对手在作业活动上的差异，扬长避短，选择适合本企业的竞争策略。在进行企业财务分析中，运用这一思想，通过对各项指标的分析，了解情况、知己知彼，使本企业在激烈的市场竞争中获得成功。比如，可以采用影子价格等宏观财务评价指标及成本分解的办法进行价格调整，以合理反映企业外部资源的地理分布和稀缺或富余情况；运用税费来计量企业为社会提供的贡献以及企业耗费的社会劳务，用补贴、贴息来计量社会向企业提供的支助与扶持。
（三）运用内部价值链，把握财务指标反映的企业内部生产经营状况
内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。 它强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。
三、基于价值链的财务分析模式的优势
（一）进一步拓展财务分析的范围
基于价值链的财务分析模式，将企业内外部环境、条件进行归纳、判断，使财务分析的视角不仅注视企业内部的战术性问题，且致力于企业外部问题的战略性研究。价值链中横向、纵向、内部分析的共同作用，使得财务分析成为多维的、纵横交错的立体分析结构体系，即具有鲜明的、整体的内部分析特征，同时具有开放的、动态的外部分析特征。使分析的结果与外界客观情况更趋一致，充分体现预测对决策把握未来、明确方向所具有的望远镜作用，在此基础上企业不但可以对结果进行控制，也可以结合过程进行控制。在获得良好的经济效益的同时，减少或消除社会资源的浪费和企业竞争的无序，避免决策的盲目性，明确从资源到产品的价值链运动中，企业如何与之匹配、协调、运转，从而找准生存的立足点，创新的突破口，发展的广阔空间。
（二）使财务分析方法渐趋完善
基于价值链的财务分析模式，一方面使价值链分析借助于财务指标有了具体的量化依据，分析内容得以充实。例如在内部价值链的各个环节都可用不同的财务数据、指标来反映价值的增减变动，从而使价值链分析有了新的数量指标的支撑，易于操作，更具说服力。另一方面，价值链分析强烈的逻辑性、条理性无疑又使财务分析的思路更严谨，对财务指标及基础数据的关系和影响把握更准确，推动财务分析向深层次发展。因此，两种分析方法的相互补充及融合应用，使财务分析方法更为完善，推动了它的发展，对实现财务分析的目标向前大大地迈进了一步。
（三）提高企业管理的质量与水平
随着社会经价生活的向前发展，各种经济关系更为复杂，许多新问题新矛盾层出不穷，企业管理的质量和水平面临着新的严峻挑战。由于再生产过程的价值运动伴随着多种形态的资源运动，企业不但要对价值进行管理，而且要对使用价值、劳动因素、信息等进行管理，不但要处理各种财务关系即经济利益关系，而且要处理各种非经济利益关系。而整合、融洽这些关系取决于企业管理质量和水平的高低，包括对企业内部状况，外部环境及其相互关系的正确认识和妥善处理的能力。价值链分析的思想为企业的财务分析注入了新的活力，也为企业管理质量和水平的提高开辟了新的通道。如财务指标反映出企业经营状况不佳，缺乏市场竞争力的问题时，价值链分析可以通过对每一阶段的价值链作业活动作出分析，找出症结环节。如果是纵向价值链出现问题，企业将决策进入还是退出某环节。如果是内部价值链出现问题，企业可采取降低成本或采用差异化策略，优化“内部价值链”，尽可能提高“顾客价值”来提高企业自身的竞争力。价值链分析把企业的价值运动和最终收益紧密结合，视顾客价值为企业价值运动的核心。基于价值链的财务分析方法，使企业管理包括财务管理有了坚实的依托，从而突破传统管理的思维束缚，使管理的质量和水平大为提升。
四、优化价值链管理以提高财务分析水平的对策
（一）加强价值链分析在企业竞争战略中的运用
企业在追求可持续的长期竞争优势时，要将价值链分析同企业的基本竞争战略相结合去支持企业的战略实施。一方面，企业应通过价值链分析，将企业整体价值活动及单个价值链环节的成本，与竞争对手相比，来确定企业自身所具有的成本优势环节，并通过对每一项价值活动的成本驱动因素的分析，来确定其成本优势的战略价值，即成本优势的战略持久性。另一方面，企业要实现差异化战略，要了解顾客的需求和价值取向。对此，价值链是一种有用的思考方法，它考虑怎样通过价值创造形成差异化的不同基础，以及不同基础相互提高、相互支持的程度，并最终通过价值链的多种联系实现差异化。
（二）拓宽价值链的管理范围
企业的价值链分析，不仅要分析企业内部的价值链，更应向企业外部价值链扩展，将企业的价值链管理范围扩展到其上游的供应商、下游的顾客之间，以及行业的整条价值链，加强价值链对企业财务分析的导向作用。一方面，通过对供应商价值链的分析，帮助企业确定以下战略行动：通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格；同供应商进行紧密的合作，帮助其降低成本；尝试使用成本更低的替代品。另一方面，通过对购买商价值链的分析，帮助企业确定以下战略行动：促使购买商减少利润；转向更具经济性的分销战略；尝试砍掉价值链中前面某些阶段的成本；通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系，消除不增值作业，以寻找降低成本的双赢机会，优化财务管理，提高财务分析水平。
（三）优化企业自身的价值链，形成协同效应
所谓协同效应，是指企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，由企业横向价值链、纵向价值链和内部价值链的功能来耦合而成的企业整体性价值链功能，它远远超出企业各价值链的功能之和，可以简单地表示为“1+1>2”，即企业的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性、不易被识别的价值增值，为企业带来了竞争优势。因此，我国企业应该优化企业自身的价值链，使企业的采购、生产、营销及人力资源管理协调统一，以及各分支机构在资源上共享、资金上互补、人员合理流动等，从而充分发挥企业整体价值链对财务分析的协同效应，完善基于企业内部价值链的财务分析体系。
（四）力求量化成本动因，优化价值链财务分析环境
在成本分析过程中，企业的规模、产品的复杂性、企业的管理制度以及企业文化等无形动因是很难量化的，为此企业常常不能对其进行有效的分析。但其实对更高层次的成本动因与成本之间关系的数量化并不要求非常精确，为了能判断各种成本动因的相对重要性，一定程度的量化还是很有必要的。为此，企业可以力求量化成本动因，并引进先进信息技术为价值链管理提供保障，通过对历史资料的分析得出更高层次成本动因对成本的影响程度，以便进一步降低企业的生产成本。④①
参考文献
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一、核心能力与价值创造
核心能力是决定企业竞争力的主要因素、深层次因素，是组成企业战略的核心。核心能力是指基于价值创造并能够保持竞争优势的独特技术、技能和知识的有机集合。核心能力存在的意义本身就在于为企业创造价值的目标服务，核心能力的本质特征就是其价值创造性。这主要是因为（1）核心能力在企业创造价值方面具有核心地位，核心能力应当能够显著提高企业的营运效率，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具有优势。（2）核心能力必须实现客户所特别关注的价值，能够为客户提供根本上和实质性的利益和效用。一项能力能否成为核心能力的一条重要标准就是看它是否为客户创造价值。从长远来看，一个成功的企业必须为客户创造价值，由此才能带来企业自身价值的增长（潘飞，2002）。（3）核心能力是企业有异于竞争对手的原因，也是该企业比竞争对手做得更好的原因，因此核心能力对企业的特质性和竞争优势具有重要的贡献。也就是说核心能力对企业、客户具有独特的价值，对企业赢得并保持竞争优势具有独特的作用。
核心能力对企业而言就是核心生命力，它是企业综合实力的反映。企业核心能力战略的终极目标应是实现企业价值的最大化，也就是说价值最大化是企业战略的最终目标，创造价值是核心能力的本质特征。把握核心能力的本质特征，对培育企业核心能力，促进企业价值的增加意义重大。首先，核心能力超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略业务单位（Strategic Business Unit），将企业之间的竞争直接升华为企业整体价值之间的博弈，因此它的生命周期比任何产品和服务都要长。关注企业核心能力和价值创造比局限于具体业务、产品的发展更具有战略意义。其次，核心能力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位和优势，其意义超过单一市场上的成败得失，对企业价值创造十分重要。第三，企业核心能力的形成，更多依靠经验和知识的积累，是一个渐进的过程。这就要求企业管理人员摒弃急功近利的短期行为，超越部门利益和市场机遇的限制，更多地从企业整体价值提升的角度考虑问题，重视识别和培育核心能力，以取得长期竞争优势。
二、公司财务目标的理性选择：企业价值最大化
企业核心能力战略的终极目标应是实现企业价值的最大化。前已述及核心能力的本质特征在于其价值创造性。麦肯锡的专家们认为，一个企业掌握诸如筹资、购并、风险管理以及资本管理这样常用的技能，将会在培育核心能力、启动和保持增长中拥有很大的优势（2001）。企业拥有高超的筹资和风险管理技能，通过对资金问题制定周密完善的解决方案，可以使企业能以其它企业无法达到的方式增长；拥有出色的资本管理技能，能使企业在一些投资项目上取得成功，对资本的充分利用将增加单个项目的预计回报，并且将企业的一部分财力解脱出来用于其它项目的投资；成功的购并能够以诱人的条款进行，并且快速融为一体，从而加速增长和降低成本，赋予企业十分明显的竞争优势。可见成功高效的企业财务管理对于企业取得竞争优势，培育和发展核心能力具有重要的作用。公司财务是基于企业这个实体的存在为前提而进行的一系列理财活动。这使得公司财务成为企业管理一部分。财务管理必须服从并服务于企业核心能力战略的企业价值创造目标。
事实上，公司财务理论的演进是符合上述命题的。从财务理论的发展来看，1958年米勒和莫迪格利茨教授关于资本结构无关论的发表成为现代财务管理学诞生的标志。之所以将其上升到如此高度，一个极其重要的原因便是这一理论严格界定了企业价值的概念。米勒和莫迪格利茨教授在他们的论文中严格地界定了企业价值的概念；严谨地定义了企业价值与企业风险、资本成本之间的关系；以模型的方式明确了企业价值与投资、筹资决策之间的相关性。随着财务理论的自身发展，在包括企业战略和核心能力问题研究的深入在内的诸多因素的推动下，价值范畴成为社会经济中最重要的财务尺度，企业价值已经成为人们谈论财务问题的一个基本的概念支持，一个不容忽视的出发点和着眼点（徐春立，2002）。价值正逐步替代资本成为财务学的核心范畴（罗福凯，2003）。正是在这样的背景下，企业价值最大化这一财务目标函数得到财务学界的普遍认同与运用，企业价值最大化成为企业财务管理合乎逻辑的目标。将企业价值最大化作为财务管理目标是20世纪末财务管理学所发生的一个重大转变。它一方面打破了数十年来股东财富最大化目标一统天下的局面，很好地弥补了股东财富最大化作为财务目标的诸多缺陷，扩大了考虑问题的范围，注重企业发展中其他利益人的价值，尤其是客户价值的体现。事实上正如前文所述，基于核心能力和持续竞争优势考虑的企业应该树立为客户创造价值的理念，通过为客户创造价值来获得价值增值，实现企业价值最大化的目标。另一方面，企业价值最大化是一个承载内容十分丰富的财务目标函数。依循这一目标，在理论上，我们可以构建一个逻辑一致、以价值为导向的财务理论体系，推动财务管理学的健康发展；在实践上有利于作出正确的投资和筹资决策，在预测与目标实现之间提供较好的指导和监督（王成秋，2002）。此外，由于如何解决风险与收益的权衡问题是企业价值确定过程中的一个重要问题，以企业价值及其最大化为核心的财务理论与实践的发展，势必会促进风险分析技术的进步。这些因为追求价值而得到的财务效用，既是财务理论的进步，同时也体现了财务理论更好地适应社会发展、企业核心能力的培育以及具体的财务实践的需要。
三、基于价值创造的财务核心能力
当前对企业能力、尤其是对企业核心能力问题的研究表现出十分罕见的繁荣之势，这一方面反映了对企业可持续竞争优势的关注，深入细致地开展企业核心能力问题的研究，对于企业树立战略发展理念和培育核心能力无疑是十分重要的。另一方面通过现有文献我们发现有关核心能力的研究主要集中在核心能力的一般问题，如核心能力的内涵、特征、培育与管理等领域。而对于如何准确识别企业核心能力和核心能力信息揭示等问题的研究十分欠缺。现有文献对核心能力的识别主要表现在定性描述上。目前国外学者认为识别核心能力的方法主要有两种，一是以活动为基础（辛德、艾伯伦，1999）；二是以技能为基础（坎贝尔、古尔德，1999）。国内学者普遍认识到核心能力识别的重要性，如张新华等认为识别核心能力是构建核心能力的前提，并提出识别核心能力须把握的四点，即树立核心能力的观念、把握核心能力的原则、明确核心能力的参数和掌握核心能力的程序（张新华、范宪，2002）。方统法提出了核心能力识别的方法，即核心能力的内部识别和核心能力的外部识别。其中核心能力的内部识别包括价值链分析、技能分析、资产分析和知识分析；外部识别方法有顾客贡献分析和竞争差异分析（方统法，2001）。鉴于核心能力现有识别方法局限于定性分析的缺陷和核心能力信息揭示研究的欠缺，实际上已经导致了包括企业自身在内的各利益主体对于企业核心能力认识的模糊，更谈不上对核心能力创造价值的科学认识和准确测度。
之所以核心能力的识别十分困难，主要在于核心能力“隐性知识”的特点。因为核心能力必须是异质的，必须是完全不能替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为基础的。正因为隐性知识不公开、无法传授、使用中难以察觉、复杂而又自成体系的缘故（Winter,1987）,核心能力就具有普遍模糊的特点，故而非常难以识别。然而这种核心能力中的隐性知识已经扎根于企业之中，融于企业的文化和管理模式之中。核心能力可以看作企业的一种专门资产，稀缺或独具特色的能力的特征是其“资产专用性”（威廉姆斯，1995）。也就是说，资产以某种方式用于特定的目的、客户和企业环境。由于核心能力所具有的专用性资产的特征，以及前文所述的价值创造性的本质特征，我们认为可以通过价值的方式，即财务的方式来解决核心能力这种专用性资产的识别和信息揭示问题。因为核心能力推动价值成为财务的核心范畴，这为利用财务能力、财务核心能力来解决上述问题提供了条件和可能。鉴于核心能力的价值创造性特征，我们认为财务能力是指企业创造价值的能力，是企业财务运行效率的体现；财务核心能力是其中对企业价值起决定性作用的财务能力。于是企业能力和核心能力的培养和形成最终将体现在财务能力和财务核心能力的改善和提高上。企业财务能力和财务核心能力的提高，才能保证企业持续竞争优势的延续和核心能力的培育和形成。
企业各项财务效率的高低，即企业财务能力的大小，最终都将体现在企业的价值上。企业价值本质上是由其未来预期现金流量的现值决定的，是企业运行效率的综合反映或体现，是企业适应市场环境、盈利能力和竞争优势持续时间的综合表现，它不但度量了企业已有资产的盈利能力，还体现了企业对经营环境的战略适应能力。在资本市场有效率的条件下，企业价值的高低是评价企业财务目标实现程度的根本，即评价体系的指标最终是与企业价值相关的。价值相关尤其反映在三个方面：一是当前盈利能力（数量计量）；二是盈利能力的可持续性（质量指标）；三是盈利能力的增长潜力（价值驱动因素等）。由于现金流决定企业的价值创造，反映企业盈利能力的质量（陈志斌，2002），故创现能力是评价盈利能力可持续性的主要方面。由此可见，影响企业财务目标实现程度的财务运行效率并不必须在某个单一的财务能力上，而是主要表现在各项财务效率的相互关系，尤其是盈利能力、创现能力和成长能力三方面的相互融合，即可持续成长能力上。通过图1可以直观反映从财务目标到财务核心能力整个企业财务循环过程的情况。
从图1可见，在可持续成长能力中，盈利能力是基础、创现能力是保障、成长能力是关键，三者缺一不可。由于可持续成长能力是度量财务目标实现程度和衡量企业价值水平的重要标准，是企业运行效率的综合体现，所以它是企业财务核心能力的一种科学表述。明确可持续成长能力在财务能力体系中的核心地位，对于全面提升企业的财务能力，推动企业运行效率的提高，以至科学地揭示企业核心能力，维持企业能力的持续提高，确保企业持续竞争优势的延续具有十分明显的效用。
财务目标 企业价值最大化
财务活动 筹资活动 投资活动 经营活动 分配活动
财务报表 资产负债表 利润表
现金流量表
财务能力 偿债能力 成长能力 创现能力 盈利能力 营运能力
财务核心能力 可持续成长能力
图1 企业价值与财务能力
注：图1中的虚线箭头表示对可持续成长能力的间接影响
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关键词：财务管理目标 企业价值最大化 价值创造
从产值最大化到利润最大化，再到企业价值最大化，国内对企业财务管理目标的认识经历了一个逐步深化的过程。目前财务管理目标的理论研究出现了从企业价值最大化到利益相关者利益最大化的发展趋势。但无论利益相关者利益最大化（李心合，2003；陈玮，2006），还是利益相关者利益均衡（袁振兴，2004），解决的都是公司治理层面的问题。就企业经营层面来讲，企业财务管理最优目标就是企业价值最大化，进而财务管理活动的核心理念就是价值创造。
一、财务管理目标理论的发展趋势及其评析
（一）利益相关者利益最大化 利益相关者（stakeholders）一般是指那些与公司存在直接或间接利益关系并享有合法性利益的组织或个人。李心合（2003）以共同所有权理论、托管责任理论和公司社会责任理论为理论基础，论述了相关者利益导向的公司财务模式，提出了公司财务的目标是利益相关者价值最大化的观点。认为向企业提供专用性资源的并不限于股东，供应商、贷款人、顾客、企业雇员等都作出了特殊的投资和承担了企业的经营风险。这些向企业提供了专用性投资并承担着企业经营风险的利益相关者都应该分享企业的控制权和剩余索取权，企业财务管理的目标定位不能只考虑股东的利益，而应当涵盖所有向企业提供专用性投资的利益相关者。公司的董事会成员是公司资产的受托管理人，其职责是保持公司的资产，并公正地平衡各种利益关系。利益相关者利益导向的公司财务模式是对单纯的股东利益导向的公司财务模式的重大挑战。高香林（2000）提出：只有把企业财务管理目标界定为“相关者利益最大化”，才能真正反映企业财务管理的实质，相关者利益满足程度越大，企业财务管理的效果越好。陈玮（2006）在《论利益相关者利益最大化财务目标――基于利益相关者理论及系统科学的视角》一文中提出，应将利益相关者利益最大化作为企业财务目标的目标函数，并将各利益相关者对于企业的影响作为约束条件，并视其影响力作用程度的大小为约束条件中各个解释变量赋予权重；关于利益相关者之间的冲突，一部分需要并且可能由经理通过自身的努力来协调，而另外的一部分则非单凭经理的努力所能企及，将主要依靠由各利益相关者和公司所组成的系统的自身功能来实现；对于财务管理目标的量化问题，应当把财务目标函数和用于评价财务目标实现情况的指标区分开来，把实现财务目标的驱动因素，和财务活动实施的结果区分开来。可见，在现行的企业理论和企业治理理论的大框架内，利益相关者利益最大化目标显然要比股东财富最大化目标更具理论上的完善性、合理性和科学性。因为，在企业这个契约集合中，缔约的各利益相关方地位是平等的，提供的投资和承担的企业风险应该和得到的利益对等，在相关者价值导向的企业目标理论下，财务管理目标就应该是公正对待所有利益相关者的利益，并追求利益相关者利益的最大化，体现了利益相关者“共同治理”的理念。
（二）利益相关者利益均衡 袁振兴（2004）的《财务目标：最大化还是均衡――基于利益相关者财务框架》一文对此进行了专门的论述。文章从委托理论和产权理论的角度分析认为，现代企业中的两权分离产生的委托关系，决定了股东不可能追求到利益或价值最大化；同样，由于现代企业的产权残缺，企业利益相关者也不可能追求到利益最大化；企业财务目标是相关利益者利益的均衡，并从市场一般均衡、团队理论和共同产权理论等几个方面对其进行了考察。利益相关者是专用性资源的供应者，企业是专用性资源的需求者，在市场机制的作用下，只有专用性资源的所有者（利益相关者）和企业之间的利益达到一般均衡状态，交易才能达成，企业这个多边契约集合才可能存在。企业可以被看作因利益相关者相互博弈而产生的利益均衡战略组合组织（杨瑞龙、周业安，2001），利益相关者之所以签约组成一个“生产团队”，目的是为了获得“组织租金”，各利益相关者为了使其获得的租金最大化，相互之间开始博弈，直到达到利益均衡才可能进行合作。利益相关者对企业拥有“共同产权”，他们对企业资源的的要求权构成了企业的财务关系，企业财务活动需要通过利益相关者之间的利益均衡处理和稳定各种财务关系。由此得出结论：利益相关者的利益均衡是财务活动和成功的基本动力，企业财务活动不能仅代表某一单边（或部分）利益相关者进行，也不可能实现其利益最大化，企业财务管理的目标就是企业利益相关者利益均衡。
（三）利益相关者财务管理目标评析 不可否认“时至今日，虽然有关股东价值导向和利益相关者价值导向的争论还在继续，但是，从股东价值取向向利益相关者价值取向的演进，则是不可逆转的历史趋势（李心合，2003）。”因为，根据契约经济学的观点，企业是包括股东、债权人、经营者、职工、社区等众多的利益相关者的契约集合体，他们各自在企业中都有区别于其它各方利益相关者的权力和利益诉求，漠视任何一方的利益诉求都可能导致其不合作、不签约，则结果将是企业不能成立或企业解体，导致各方利益均不能实现，更不用说利益的最大化了。所以，企业的价值取向追求利益相关者利益最大化是没有问题的。另外，企业作为利益相关者利益的载体，其价值或利益总合是有限的，将这个有限的利益总体在众多的利益相关者进行分配，也必然涉及一个此多彼少的问题，即利益冲突。这就需要在各利益相关者之间进行利益协调，直至各方都得到公平、满意的结果，即利益均衡。也只有达到了利益的均衡，利益相关者各方才会进行合作，企业才能生存和发展。所以，将企业的价值取向定位于利益相关者利益均衡也有其道理。但同时，李心合（2003）在《利益相关者财务论》一文中提到：公司的个性特征决定了公司有其独立的有别于股东利益的目标和利益，公司利益在内涵上可以理解为公司作为法人组织所享有的利益，在外延上包括各种利益相关者的利益平衡。袁振兴（2004）在《财务目标：最大化还是均衡――基于利益相关者财务框架》也指出：为当所有者把其资产投入企业后，所有权和经营权分离，企业便获得了生命，具有了独立“人格”，也便有了自己的利益。所有者利益和企业利益是两个内涵和外延都不同的利益主体，而我们对财务目标主体的界定应该是企业。可见，两位作者都认为企业有其“独立”的目标和利益，但我们却没有看到作者在文章中将企业“自己”的利益和目标同包括股东在内的利益相关者的利益和目标区别开来。问题恰恰出现在这里：企业的目标或价值取向与企业财务管理目标探讨的是两个层面的问题。企业目标或价值取向是利益相关者在签订契约时相互之间进行讨价还价、进行权力和利益博弈达成的最后结果，确定企业目标或价值取向的过程就是签约的利益相关者各方进行博弈的过程，这个博弈的过程应在企业治理的范畴内完成，尽管在企业以后的生存过程中，由于利益相关者之间的利益调整契约还可能进行修订，但它仍然属于企业治理层面的问题。作为企业治理调整的范围，利益相关者利益的实现只是构成了企业目标实现的约束条件 （陈波，2001），将其直接作为企业财务管理活动的目标是不合适的。各利益相关者契约签订完毕，作为多边契约集合的企业就宣告成立，在所有权和经营权分离的情况下，企业就获得了独立的人格――法人实体，就有了自己独立的利益要求。显然企业财务管理目标主体的界定应该是“企业”这个主体，而不是签约的任何利益相关者。在利益相关者通过博弈签订各种有形或无形的契约实现了其利益诉求后，企业财务管理目标就应该是在这个契约集合约束下的企业经营层面的问题。早在2000年，国内著名财务学者周守华等（2000）就在《从公司治理结构透视财务管理目标》一文中指出，公司治理结构是提高经营效率的一个关键因素，设置好股东、董事会、经理层、职工及其他利益相关方之间的相互关系，认识到财务管理目标因应公司治理结构的发展而变化，进而通过财务管理活动在企业价值增长中满足利益相关各方的利益要求。可见，文章也认为协调利益相关方利益关系是公司治理的一项任务，公司治理是财务管理目标的外部约束条件，而企业财务管理旨在追求企业价值增长。
二、基于财务管理目标的企业价值最大化合理性分析
（一）内生性 这里所说的内生性是指企业财务管理活动追求目标的自觉性。现代企业制度下，拥有独立的市场参与主体资格和法人财产权的企业，有独立于任何利益相关者的利益要求，企业作为相对独立的经济实体能自觉地追求自己利益目标的实现。财务管理目标的确定只有从企业本身的利益要求出发，充分调动企业自身的积极性和主观性，才能将其转化成企业经营管理中的自觉行动，才能最终得以实现。很难想象，一个参与市场竞争的经济实体以追求自身之外的其他利益主体的利益最大化为目标。利益相关者利益最大化观点一厢情愿地将利益相关者利益与企业自身利益等同起来，模糊了财务管理主体的边界，忽视了企业在利益要求上的独立性。而且，企业日常的财务活动都是由经经营者执行的，经营者也是众多签约的利益相关者之一，期望他（们）于契约（企业治理层面）之外，在日常财务管理活动（企业经营层面）中始终追求其他利益相关者利益的最大化也是不现实的。至于利益相关者利益均衡的财务管理目标，更会陷入“既是运动员，又是裁判员”的尴尬，由企业（经营者）来协调和均衡各利益相关者之间的利益关系，很难保证经营者不会图谋私利、损害异己；况且，相当部分的利益协调是企业（经营者）力所不能及的。市场经济条件下，生存和发展是企业本能追求的基本目标。随着国内资本市场的发展和繁荣，人们对企业的关注越来越多地趋向于市场评价与企业行为的未来预期，注意的焦点已经投向了企业价值（按照微观经济学的观点，企业价值就是企业未来现金流量的现值）。某种程度上，生存的要求体现为企业价值的保值，发展的目标体现为企业价值的增值。所以，企业价值最大化的财务管理目标能够体现企业本身内在的要求，反映了理财主体的内生动力，具有相当的内生性。同时，企业价值最大化也体现了所有利益相关者“共同利益”的最大化，是利益相关者利益诉求的交集。至于能否确保经营者（企业财务管理活动的实际决策者和执行者）的价值取向与企业价值取向相同，利益相关者利益能否达到最大或均衡，则需要在企业治理层面，通过各方讨价还价的利益博弈，最终签订契约来解决。
（二）明确性 企业财务管理目标应非常明确到底代表谁的利益，要明确目标的具体内容是什么。上述财务管理目标内生性的讨论实际上已经对主体问题有了定论，它只能代表企业自身的利益，具体内容就是企业价值最大化。在这两个问题明确以后，财务管理目标才能为企业财务管理活动指明努力的方向，并提供财务决策优劣的判定标准。利益相关者主体概念的宽泛性及其相联系的利益要求的不确知性，使其不能为企业财务管理活动提供明确的方向和决策指南。企业价值最大化的财务管理目标的主体和内容都是非常明确的，它要求企业财务管理活动要实现企业自身的价值最大化。企业价值取决于两个基本方面，即企业风险和未来现金流量。企业各项财务管理活动都要力求从增加企业未来现金流量和降低企业风险两个方面入手，最大限度地提升企业价值。
（三）可计量性 可计量性是指企业的财务管理目标要有能够合理地予以计量的属性。一个可以计量的目标才能据以评价其是否得以实现，进而评价企业财务管理活动的效率和业绩。利益相关者主体概念具有相当的宽泛性，除了直接的利益相关者如股东、债权人、企业职工、顾客和供货商外，还有间接的利益相关者如政府、社区等。如何确定各自的利益要求和给于定量性的描述，都是尚待解决的问题。不能量化的东西也就无所谓最大化，进而，也无法判断利益相关者之间的利益关系是否达到均衡。而企业价值最大化的财务管理目标在计量性方面具有明显的优越性，它可以用企业未来现金流量折现求得，计算公式如下：V=
其中：V是企业价值；t是企业获取未来现金流量的期次；FCFt是企业未来第t期获得的现金流量；K是与企业风险相适应的贴现率。尽管公式中未来现金流量和企业风险的预测和估计具有不确定性，但会计上开始了公允价值现值计量技术的应用。
（四）可操作性 可操作性是指财务管理目标在实践中能够应用，能给企业财务管理活动以明确、具体的指导。缺乏了内生性、明确性和可计量性，可操作性也会大打折扣，这些方面企业价值最大化无疑是优于利益相关者利益最大化的。另外，追求企业价值最大化目标，还可以把增加现金流量和降低企业风险两项提升企业价值的基本要求落实到企业筹资、投资和营运资金等具体财务管理活动中去（下文将祥述），并用来判断财务决策的优劣和评价财务管理活动的效率，在可操作性上也具有利益相关者利益最大化不可比拟的优势。可见，将企业价值最大化作为财务管理的目标是合理而务实的，只有它才能成为企业财务管理的实践目标。而相关者利益最大化或者利益相关者利益均衡的实现，要靠企业利益相关者各方在利益博弈的过程中所签订的契约中安排，是企业财务管理活动力所不能及的。
三、企业财务管理的核心理念――价值创造
（一）企业价值评估模型及其修正 企业财务管理活动是价值创造，企业会计活动是对价值的计量、记录和报告。显然，把价值创造同价值计量结合起来对评价财务管理活动是否实现了预定的目标非常重要。实际上，会计学的研究一直在为如何使得会计信息能够准确反映企业的真实价值而努力，从当前国内外以价值为基础的公允价值会计取代以交易为基础的历史成本会计的趋势可窥其一斑。财务学人对财务估价模型直接利用企业财务会计信息的研究也从未间断过，并取得了丰硕的成果。Ohlson（1995）、Feltham and Ohlson（1995）等一系列分析性研究的发展逐渐确立了剩余收益估价模型（RIV）在财务学中的重要地位（刘志宏，2003）:V0=BV0+ρ-tE（RIt）
其中：V0代表企业价值评估时刻的企业价值；BV0是企业价值评估时刻净资产的账面价值（Book Value）；E（RIt）是第t期企业剩余收益的数学期望值；ρ是1加市场要求的投资回报率。剩余收益RIt（Residual Income）的计算公式是：RIt=Xt-（ρ-1）×BVt-1
其中：Xt是企业第t期的综合收益；BVt-1是企业第t-1期的净资产的账面价值。剩余收益就是用企业本期的综合收益减去企业所有者权益的资本成本总额后，企业创造的高于市场平均回报的收益。RIV模型的意义在于，企业的价值就是企业现有净资产的账面价值与未来剩余收益的贴现值现值之和。由于直接运用RIV有较大的难度，特别是对未来剩余收益的预测准确度很低，因此，在BV0已知的情况下，如何将RI分解到更基本的层面，使人们根据可获得的公司会计数据进行预测，就成为RIV模型运用的关键。张人骥等（2002）论述了如何将RI分解为净资产收益率（ROE）和未来每一期净资产账面价值的乘积。转换过程如下：
ROE即净资产回报率（Return On Equity）。上式中我们看到ROE和BVt-1就是影响RI的主要因素，也就是在RIV理论中利用会计信息预测RIt的关键因素。进而利用杜邦分析体系把上式逐步分解为：RIt=BVt-1［MOSt×ATOt×EMt-1-（ρ-1）］
式中：MOS为销售利润率（Margin On Sales）=综合收益／销售收入；ATO为资产周转率（Assets Turnover） =销售收入／资产；EM为权益乘数（Equity Multiplier）=资产／权益=1／（1一资产负债率）。至此，该模型似乎提供了一个根据会计信息进行预测并评估企业价值的完美的方法，但进一步分析我们发现，模型存在的重要缺陷严重影响了评估结果的公允性。
首先，传统的历史成本会计下，资产和负债通常以业务发生时的历史成本计价，在后续的会计期间一般不再重新计价，忽略了公司内外环境的变化对资产和负债价值的影响，公式中的BV0不能代表企业现有净资产的市场价值。其次，RIt中对市场期望收益的扣除不合理。剩余收益评估模型为了使用当前公司净资产的账面价值的会计信息，从企业未来收益中扣除了市场平均收益。如果扣除部分的现值正好等于模型右边第一项（BV0）（即（ρ-1）BVt-1×ρ-t=BV0），则该模型无疑也是最佳的，既在估值中充分运用了现有的会计信息，又没有破坏收益法模型在理论上的科学性。但遗憾的是，（如上所述）在历史成本会计下，企业净资产（BV0）的帐面价值的信息含量极为有限，公式中的BV0并不能代表企业现有净资产的真正价值（未来收益的现值），即（ρ-1）BVt-1×ρ-t≠BV0，显然该模型武断地默认二者等同的假设条件是不成立的。公允价值会计下，资产和负债被要求运用公允价值进行初始确认和后续计量，其实质就是在“交易假设”下，资产（或负债）在公平、活跃市场中的定价，这一定价尽可能多地包括了影响资产（或负债）价值的所有市场参数，反映了市场平均报酬的要求，此时企业的账面价值（公允价值）BV0就能够反映企业净资产真实的市场价值。第三，模型中没有考虑企业真实期权的价值。企业经济学中的“真实期权（Real Option）”，是指企业现实的经营和投资活动中面临很多机会，这些机会使企业在未来一段时间内享有进行某项经济活动的权利。这类权利包括在未来进行项目投资、放弃项目投资或者改进项目投资等等，这些未来机会的选择（期权的行使）有利于长期保持企业获利能力或持续的增长能力，也会提升企业的价值。
公允价值会计的运用和真实期权的引入能够很好地修正企业投资价值评估模型的这一偏差。修正后的企业价值评估模型可由三部分构成，计算公式公式如下：V0=BV0+ρ-tE（RIt）+C
其中：V0代表企业的评估价值；
BV0代表评估时点的企业净资产的公允价值；t代表收益期；ρ代表1加市场平均期望报酬率；RIt代表第t期的剩余收益；E代表数学期望；C代表企业真实期权的价值，计算见布莱克一斯科尔斯模型* （Black-Scholes Model）。
布莱克一斯科尔斯模型（Black-Scholes Model）包括如下三个等式：C=s×N（d1）-E×e-txr×N（d2）；
d1=；d2=。式中:C――企业期权价值；S――企业总资产的现行价格；E――期权的执行价格；r――无风险利率；σ――标的资产年回报率标准差；T――距到期日的剩余时间（年）；N（dt）――标准正态分布自-∞到dt的累计概率；ln （P/E）――P/E的自然对数。需要说明的是，公式右边第二项代表报告主体现有业务区别于其他主体的超额获利能力，它和公式最后一项C一起构成了企业总体超额获利能力――企业自创商誉。
（二）企业财务管理的核心理念――价值创造 随着价值概念成为现代财务学的核心概念之一，20世纪90年代中期以来，以价值为基础的企业管理模式（VBM）逐渐风行于西方企业界，价值创造也成为企业财务管理活动的核心理念。这里的价值创造并不是指“人与生产要素共同对客观自然对象施加一定的作用力而使其形态发生有利于人类的变化过程（罗福凯2003）。”而是企业财务管理通过融资、投资和营运资金管理活动，创造出高于市场平均报酬的财富，从而提升企业价值的活动。借鉴上述修正的企业价值评估模型，我们可以从三个方面入手进行价值创造的财务管理活动。（1）相对提升企业净资产的价值（BV0）。企业价值评估模型中的BV0代表企业净资产的公允价值，是所有的市场参与者对企业资产和负债未来现金流量和相关风险的共同预期。其估价尽可能多的包括了所有相关的市场参数，计算原理是BV0=。严格地讲，企业财务管理活动并不能改变市场的预期，亦即不能改变BV0值，但是，一方面，企业可以通过加强自身资产管理水平，通过维护资产的完整性和成新率来保持资产未来净现金流量的市场预期；另一方面，企业财务管理可以通过筹资活动安排适当的资本结构，在充分利用低成本的债务资金的同时，控制企业财务风险、降低企业综合资本成本，使其低于社会平均报酬率。进而提升特定主体的资产的价值，降低特定主体的负债的价值，使特定主体的净资产价值（即企业资产和负债的未来净现金流量的市场预期，用特定主体企业的综合资本成本贴现的现值，特定主体净资产价值= ）增加。将企业资本成本优势形成的市场预期的价值增值挤出BV0，从而相对提升BV0的价值。（2） 重点提升企业未来剩余收益的价值（ρ-tE（RIt） ）。企业估价模型中的第二项ρ-tE（RIt）是提升企业价值的关键，也是企业财务管理的价值创造活动的重中之重，提升该部分的价值应着重增加企业的剩余收益（RIt）。从上述公式的分解中可知，增加企业剩余收益（RIt） 的途径在于提高下列三个比率：销售利润率（综合收益／销售收入）、资产周转率（销售收入／资产）和权益乘数（资产/股东权益）。提高销售利润率就要在保证收入的前提下控制成本和费用，利用产品领先优势确立价格领先战略或成本领先战略；提高资产周转率要求在扩大企业销售收入的同时提高资金或资产的利用效率，加速资金运转，提高营运资金使用效率和长期资产的产能；在企业综合收益率大于负债资本成本率的前提下，充分利用负债资金，加大权益乘数，放大企业净资产收益率。需要强调的是，增加剩余收益的途径都必须注重长期趋势。因为，不仅当前剩余收益影响企业价值，预期未来获取剩余收益的趋势对企业价值影响更大。这就需要在投资决策时尽可能选取本企业具有持久优势的项目和领域，并不断进行差别化投资，加强企业无形资产和人力资本投资，确立和保持企业的长期核心竞争能力，确保企业获得持久的剩余收益。（3）努力实现企业真实期权的价值（C）。真实期权价值的实现考察的是企业管理层的管理水平和应对经济环境变化的灵活性。就企业经营层面来讲，要最大限度地实现企业真实期权的价值，除了适当进行人力资本投资，建立一支高水平、高素质、高效率的管理队伍外，还要保持一个健康的、稳固性和灵活性兼具的企业财务体系。只有这样，才有足够能力和财力把企业未来面临的各种经营和投资的选择机会变成保持企业长期获利能力或持续的增长能力的新的价值增长点。
*本文受北方工业大学科研基金项目“公允价值、企业财务预警与金融危机防范”（项目编号：110051360099）和北京优秀教学团队“会计学专业系列课程教学团队”（项目编号：PHR200907203）资助
参考文献：
［1］陈玮：《论利益相关者利益最大化财务目标――基于利益相关者理论及系统科学的视角》，《会计研究》2006年第4期。
［2］李心合：《利益相关者财务论》，《会计研究》2003年第10期。
［3］罗福凯：《财务理论的内在逻辑与价值创造》，《会计研究》2003年第3期。
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［6］杨瑞龙、周业安：《企业共同治理的经济学分析》，经济科学出版社2001年版。
［7］张人骥等：《充分利用会计信息的企业价值评估模型―RIR模型的建立与应用》，《财经研究》2002年第7期。
关键词：民营企业财务管理价值型财务
1民营企业加强财务管理的现实意义
1.1有助于防范企业经营风险
随着民营企业规模的日益增长，涉及的经营业务范围不断扩大，而民营企业内部条件和外部环境变化具有极大的不确定性，因此风险会出现在经营过程中各个环节。通过建立健全民营企业风险管理体系，可以及时分析民营企业面对的不确定性，识别和管理经营过程中的风险，权衡企业各项活动的收益和风险,提供全面、专业、系统的风险应付策略，将不利因素控制在可以承受范围之内，有效抑制和减少民营企业的经营意外和损失。
1.2有助于提高企业内部管理水平
现在民营企业面对的是一个竞争更激烈、国内外发展空间更广阔、市场形势和经济形势瞬息万变的一个生存环境，因此对企业管理水平的要求就越来越高。而财务管理作为企业管理的重要部分，是对企业经营活动进行科学预测、决策、计划、控制、协调、预算、分析和考核等一系列全过程管理，可推动企业管理水平的改善和提升。因此，民营企业建立以财务管理为核心的企业管理模式，不断完善内部管理措施，实行有效的内部管理控制，帮助民营企业突破发展瓶颈，从而赢得市场发展先机，促进企业持续健康发展。
1.3有助于实现企业价值最大化目标
随着经济全球化进程的不断加快，民营企业为了谋求稳定的生存空间与长远的发展潜力，就是要持续不断创造和提升企业的价值。传统的以利润增加来衡量企业价值增长的观念缺少了全面性和长期性，无法处理好增长与风险的关系、收益性与成长性的平衡，因此削弱企业的竞争力，影响民营企业经营发展质量。财务虽然不能代替生产经营，但财务管理能深入了解企业价值形成的全过程，分析企业价值关键驱动因素，掌握实现企业价值最大化的具体途径。所以构建和实施基于价值管理的价值型财务管理模式，才能让民营企业在复杂多变的市场环境中寻求持续发展的动力，才能累积有效长远的竞争实力。
2民营企业财务管理面临的困境
2.1财务管理重视度不够
民营企业管理层的意识中存在企业效益是业务做出来的狭隘认知，管理工作主要聚焦在业务拓展、市场开发、产品生产三个方面，忽视财务管理在企业经营过程中的重要价值，造成财务管理无法纳入企业管理有效机制中。民营企业的发展史决定了财务管理模式和方法一直较为固化且硬性规定很多，在财务分析与管理控制为主的专业服务方面，以及决策支持方面的投入均显不足，也就无法将财务管理工作贯穿企业经济运行的整体过程，造成财务信息系统异常脆弱，不能给企业提供财务数据和信息以对规划、预测和发展战略作出决策。
2.2财务管理制度不健全
民营企业管理层缺乏先进、科学的管理观念，在实际处理业务的过程中常以强调灵活性和特殊性为由，按照传统或经验办事，忽视公司的制度流程，造成无法根据企业自身的发展需求及外部环境的变化来健全财务管理制度体系。同时，民营企业财务管理制度普遍未建立严格的财务核算制度，使财务信息失去应有的经济价值，也就不能通过分析经营过程中的增长点和薄弱环节，为民营企业的发展提供准确可靠的信息。而缺乏完善有效的内部制度和监督机制，造成民营企业内部部门间缺乏相应的工作制衡和统一的工作目标，导致制度流程流于形式，影响财务管理人员的积极性和实际工作效果。
2.3财务人员素质不高
目前民营企业管理模式和管理水平比较落后，员工录用门槛较低、人才培育投入不足，许多管理人员和基层人员都有一定工作经验但欠缺专业理论知识，再加上自我提升和竞争意识也不强，因此都呈现循规蹈矩且不思改变的工作状态，造成民营企业员工队伍的整体素质和创新能力较低。同时，民营企业普遍缺乏高素质的财务管理人才，而财务人员在企业中的管理职能又得不到企业内部重视，造成现有财务人员专业财务管理知识结构老化，财务理念意识淡薄，接受新知识速度慢，对提升自身素质的要求较低，极大影响了民营企业整体财务人员素质的改善。虽然民营企业也意识到要引进高层次人员，但人才管理机制不完善，造成专业技能强的人才出现紧缺和匮乏。
2.4信息化程度较低
民营企业管理层对信息化建设积极性不高，主要是对信息化的认识方面仍然比较窄，不能深刻的理解信息化建设对企业发展的重要性，因此投入资金有限。另外民营企业管理模式不规范，制度不健全，员工素质偏低，造成实际业务操作中主观随意较强，使得内部信息采集不全面、不准确，给信息化建设带来了极大的阻力，再加上民营企业缺乏有先进管理理念的复合型人才，使得信息化过程缺乏整体规划和部署，导致信息技术无法贯穿于企业的生产、经营、管理、决策过程中，也就无法建立起一个有效的会计信息系统，来解决民营企业财务管理由于信息滞后及不灵通造成的工作效率较低的问题，严重阻碍了民营企业财务管理工作的顺利开展。
3完善民营企业财务管理的建议
3.1树立正确财务管理理念
民营企业管理层应当转变运营管理理念，摒弃将财务管理看成是生产管理、营销管理的附属管理职能的错误认知，高度认识财务管理对企业经营管理的重要性，自发自觉地确定财务管理在企业经营管理中的核心地位。民营企业还应加强财务管理必要性的宣传和财务管理知识的培训，借此加强企业内部员工对财务管理重要程度的认知，推动员工更新财务管理观念，使民营企业全员在认识到财务管理的综合性和复杂性时，能积极地将了解掌握的企业财务管理知识、财务管理技能、财务管理方法，运用到企业各个环节的财务管理工作中，为民营企业健康发展提供有效的财务支持。
3.2完善财务管理制度
民营企业需要通过管理层与财务管理人员双方的互动配合，结合自身企业的发展规模和经营特点，对企业现有的财务管理制度进行调整，建立起与发展实际相适应的财务管理制度体系，并在财务管理制度执行的过程中建立反馈机制加强监控，针对存在的不足及时调整和改进，以保障财务制度体系的规范性和系统性。具体调整如，通过健全内部控制管理机制，制定规范的业务流程；健全监督考评机制，明确财务管理人员的权责范围；完善风险控制机制，切实有效的降低财务风险和经营风险；完善成本管理机制，促进财务结构的合理性。
3.3提高财务人员综合素质
财务人员的视野宽阔程度、知识领域程度、系统思维程度直接影响财务管理工作的效果和质量。因此，民营企业需要加强财务人员培训力度，结合行业的发展动向和企业的实际状况，对财务人员进行专业知识、专业技能和职业道德的内部培训或外部培训，以提高财务人员的综合能力；民营企业需要加强优秀财务人才引进，来引导财务人员及时优化更新管理理念，激发财务人员不断提升业务能力和职业素养；民营企业需要加强对复合型财务管理人员的培养，建立适合自身规模的财务管理机构，通过加强财务管理人员的工作监督，定期对财务管理人员进行绩效考核，来调动财务管理人员的工作积极性和提高工作效率，促使财务管理职能在企业运营决策中得到有效的发挥。
3.4建立财务信息系统
当民营企业管理者认识到走信息化的道路是经济发展形势所趋，也是提升企业的核心竞争力的必然选择，才能在引进先进设备、完善财务软件、招募专业人员方面加大投入。只有民营企业管理者重视了信息化建设，才能提升全体员工信息化建设的意识，才能对企业信息化系统进行整体规划，并按照信息化的要求对企业流程进行调整与重组，建立健全财务信息共享服务流程，实现财务系统与销售、供应、生产系统的信息集成和数据共享，将分散的财务信息进行整合，避免财务数据与业务生产信息的脱节，可以很大程度提高民营企业的财务管理水平。
3.5建立价值型财务管理模式
财务部门需要和业务部门以“流程优化、资源聚焦、价值提升”为原则，发现企业经营链条的关键价值驱动因素，共同参与企业流程创新与再造，剔除无效价值链点，将有限资源投入到创造价值的有效价值链点上，促进民营企业整体经营流程最优化，从而实现企业价值创造。因此，建立价值型财务管理来打破传统财务管理思维，将对内服务转向价值创造，发挥财务和业务的桥梁纽带作用，使财务人员能深入业务单位一线，把供、产、销、服务等全过程关键环节联系在一起，并以全景的视角、全局的观念、全覆盖的方式梳理整个产业经营链，全面了解并及时反馈财务数据背后的经营问题，分析利益相关方以及价值创造的各个环节，成为民营企业价值创造的重要驱动力。综上所述，民营企业财务管理应该实现思维方式、管理制度、财务队伍、信息程度全方位转型，建立以价值管理为核心的财务管理体系和财务运行机制，让财务管理深度参与到民营企业经营和管理的各个环节，以价值评估为基础，通过整合企业各种价值驱动因素，梳理管理与业务的过程，而将民营企业打造成为持续经营能力稳健、核心竞争能力突出的现代化企业。
参考文献
[1]朱永照.新常态背景下民营企业财务管理存在的问题及提升策略[J].中外企业家,2019(1).
