时间：2023-08-07 17:31:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇知识管理的具体方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：高等院校；知识管理；办公室管理
一、知识管理概述
随着知识经济社会的发展，知识管理被各行各业广泛应用在管理中，对于知识管理的概念，目前尚未形成统一的共识。从目前对知识管理的主要研究成果来看，知识管理可理解为以知识为基础，以人为核心，以现代技术为手段，以知识共享为前提，以提高组织创造价值的能力为目的，运用现代管理原理与方法，寻求信息处理能力与知识创新能力最佳配合的动态管理过程。知识管理具有以下主要特点：以人文本、重视技术、共享与创新、交流与学习等。
二、高校办公室管理中引入知识管理理念的必要性与可行性
（一）必要性。从宏观环境来看，知识经济时代的到来使知识的重要性得到前所未有的证明和显现，知识已经成为社会最核心的资源基础，在这种背景下，高校办公室作为高校管理的职能机构，引入知识管理理念是必然的选择。从高校办公室的职能和作用来看，其作为协调高校各部门、各机构之间关系的中间纽带，工作面涉及较广，接触的高校各种资源信息也最多，这就要求其在发挥职能与作用时提升创造性与主动性，而引入知识管理理念则十分必要。从高等教育发展的层面来看，“科教兴国”战略推动高校教育蓬勃发展，使高校在参与社会发展中发挥积极的作用，而高校自身作为知识密集型单位，为提升自身的核心竞争力，发挥知识优势而引入知识管理理念十分必要。
（二）可行性。首先，知识管理理念符合高校办公室管理工作中所提倡的“以人为本”观念，这使得二者在“以人文本”上高度一致，二者具备共同的人本价值认同，这是知识管理引入高校办公室工作中的基本需求；其次，知识管理在企业的实践证明了其在办公室管理活动中具备突出的优势，而且实践过程也积累了大量的经验和方法，这对于其在高校办公室工作中更高效的应用具有较大的可行性；再次，信息技术的运用为高校办公室引入知识管理提供了技术上的支持，能够使其在办公室管理和职能服务中获得更高的价值。
三、知识管理视角下完善高校办公室管理的策略
（一）更新高校办公室管理的观念。管理的观念是隐藏于管理体制、管理行为等方面背后的指导思想，因此在高校办公室管理工作中最大限度的发挥知识管理的作用，就需要从传统观念中走出来，转变观念。由于官本位思想的存在，缺少主动服务意识，存在僵化封闭的管理思维，传统陈旧的办公室管理观念仍然占主导地位。在知识管理理念下，要树立以人为本的管理理念，最大限度的发挥人才创造力；要树立知识共享的观念和正确的创新观念，夯实高校办公室创新观念建立和培养的基础，注重综合创新能力的培养和提高，加强高校办公室知识环境的营造。
（二）创新办公室管理的体制。在高校办公室管理工作中，要创新体制来促进知识管理功能发挥的最大化。从目前的体制来看，存在一些主要问题。因此高校办公室管理创新机制可从以下几个方面入手：一是建立合理的行政体制，重新清理办公室职能；二是建立科学的目标管理体制；三是完善知识创共享激励机制；四是建立教育培训制度。
（三）提高办公室人员素质。从目前高校办公室人员的实际情况来看，普遍存在一些问题，比如办公室人员在思想政治方面面临新的挑战，工作态度方面存在一些问题，工作综合能力与素质以及业务水平参差不齐等。因此在知识管理理念下，对高校办公室人员进行针对性的培训，并通过人才培养、人才引入等模式加强办公室人才队伍建设。努力提高办公室人员的政治素养，端正办公室人员的工作态度，提高其服务意识，优化办公室人员的知识结构，提高其综合能力，提高办公室人员的心理素质，建立良好的心态，这些都是提高办公室人员素质的方法。
（四）引进先进技术，构建学习型办公室。知识管理需要现代化技术设备作为基础支撑，因此为落实知识管理在高校办公室管理活动中的实施，需要引进先进技术来构建学习型办公室。首先要为办公室配备基本的现代化信息处理设备，比如计算机、扫描仪、打印机、复印机、照相摄影设备等；其次要为办公室配备信息传递类设备，比如计算机网络、电话、传真机等；再次要提高各种技术的利用率，将人的素质与技术结合起来，使其发挥最大作用；第四，为办公室的未来发展设置共同的愿景，增加办公室对工作人员的感召力；第六，营造浓郁的学习氛围，强调“终身学习”的理念；最后，发挥团队作用，促进工作人员间的交流与学习。除此之外，由于办公室工作繁杂、琐碎，而且多数工作难以量化，在面对知识经济时，其工作效率低下，因此可结合知识管理理念再造办公室业务流程，具体方法比如对高校办公室管理的业务流程进行分析，尝试建立项目小组等。才外还可对办公结构进行重组，精简办公室内部管理层次，实施组织“扁平化”，加强网络化建设，做好思想教育工作。
参考文献：
【关键词】知识管理 经典激励理论 管理团队建设 工作创新
知识管理理念要点主要涵盖三个方面：组织结构创新理论；“以人为本”的管理理念；系统的管理流程。知识管理过程包括知识的识别、搜集、组织、存储、共享、应用和创新等，是一个复杂的整合过程。在这个过程中，组织广泛使用各项网络技术和计算机技术搭建知识管理平台，建立知识库，完善知识共享和知识转换机制。同时，这一过程在提供给组织知识管理的技术保障的同时，也以系统管理的理念辐射了运用系统的知识员工，作用于组织结构创新和“以人为本”的最终实现过程。
基于知识管理理念工作机制创新中的实践问题
知识管理的涵义十分广泛，在管理工作机制中引进知识管理的理念，解决其中的知识组织与知识创新，建立知识管理型的工作机制，是值得进一步探讨的问题。在新形势下，管理工作比之前的阶段面临着更复杂和更多的问题，问题数量和深度的剧增不是传统上借助组织结构网络层级由上及下单向的行政命令式推进就能全面解决的，管理工作的现代化需要理念的转变，工作机制的转变，以及由此而来的工作方法创新。我们结合知识管理的三大核心理念组织创新理念、人本管理理念和系统管理理念在管理信息系统中的应用和在管理工作中的全面深度应用探讨一下其在管理工作中的实践问题。在此过程中，为了取得最佳的实践效果，笔者综合集成了历史上出现的众多优秀管理理论，结合新时期管理工作的挑战，由知识管理的理念统合集成多种理论的精髓，应用在管理工作的各个环节，如管理班子建设、队伍建设、人员培训与发展、重点工作协作安排等，以便最终会带来更和谐的管理工作新局面。
知识管理的实践
知识管理组织创新理念的实践问题。我国传统的科层式等级组织结构已不适应日益变化多端的环境和市场需求，主要存在以下问题：割裂了部门间的联系、交流与学习；管理层较多，影响了信息传递的速度以及信息的真实性；组织的灵活性和反应能力满足不了市场竞争的要求。因此，应借鉴基于知识管理的组织创新理论，系统构建以专职人员管理工作信息为核心的管理工作信息组织机构，并在实际的管理工作中将各级人员管理组织打造为学习型组织。具体可以从以下几个方面入手：设立专门的管理工作信息工作机构与功能小组；建立内部管理工作信息知识网络，构建外部网络联盟；依托人员管理信息系统，建设学习型组织，营造全面发展的学习氛围，培养管理工作者和团队干部的能力，促进创新。
知识管理人本管理理念的实践问题。人是知识创新的主体，是知识经济环境下最宝贵的财富，知识管理最重要的因素在于“人”。管理工作中知识管理“以人为本”的理念体现在：一是为提高管理信息系统各个环节的工作效率，“人”的素质是决定性的，首先考虑的便是对参与人员的培训，掌握了科学的方法是保证管理信息系统的效率和质量的根本；此外，对人的制度约束和取得良好绩效时的激励，也是重要组成部分。二是对管理工作中的隐性知识的管理。冰山理论揭示了难以言传的隐性知识是知识中更为大量存在的部分，作为员工个人经验的结晶，难以被有效编码的高度个人化的隐性知识的分享需要动态的交互过程。
在促进人员管理工作知识共享中，要注意结合经典激励理论管理对象中的干部，激发其高层次需求，塑造高成就、追求自我实现的管理工作者。在激励理论中，马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论是比较经典的两种理论。许多研究表明，高层管理人员和基本管理人员相比，更能够满足他们的较高层次的需求，因为高层管理人员面临着有挑战性的工作，在工作中他们能够自我实现；另一方面，基本管理人员更多地从事常规的工作，满足较高层需求就相对困难一些。而且需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。
结合人员管理工作中团队的直接管理者――辅导员岗位的特点发现：老辅导员在工作多年以后积累了很多的经验，但工作标准化程度有所欠缺，人员管理工作的繁杂常规又很容易让大家身心俱疲，长期干下来有时候就在工作的心理投入上有所下降，虽然说有研究表明在尊重和自我实现的需求方面，年青员工的要求比较年长的员工更强烈。可以通过任命老辅导员为人员管理工作知识平台建设信息长，遴选优秀老辅导员做新进辅导员的引领导师，在人员管理工作重点工作决策和工作任务执行环节通过民主参与决策方式激发其维持高层次需要和高激励水平。在新进辅导员的岗前培训和在职引领指导过程中，要求他们学习老辅导员的成熟经验，明确工作职责和内容，把握关键环节的处置流程，培养其掌握工作协作协同的技术和方法，使其在职业新鲜期就能系统掌握相关显性和隐形的工作知识和技能，快速进入岗位角色，新鲜期过后也能保持其高标准工作的水准并形成习惯，使其对于高层次需要的追求始终有一个坚实的组织知识保障基础。在对辅导员进行扎实的系统科学的岗前上岗引导培训和循序渐进的在岗培训时，老的团队管理干部、老辅导员要现身说法，引领指导新进辅导员成长，事先对老辅导员进行培训，让其认识到培养新进人员的重要性，掌握操作性强的引领指导新辅导员的具体方法。在工作绩效考核时在面上工作完成的情况的指标之外，特别设计“组织发展：学习/指导”维度，对新老辅导员的学习/指导意愿与态度、学习/指导能力、学习/指导效果、工作应用实践结合的程度予以评级，并将该结果和评优获奖的精神激励和物质激励相结合，如设立“辅导员引领杰出导师”、“辅导员引领导师保障基金”等奖项。
知识管理系统管理理念的实践问题。第一，构建管理信息知识的运行机制。在知识管理中，涉及识别、评估、组织、存储、传播与推广知识，应用与创新知识等系统管理流程。在此过程中，首先要明确管理信息需求，在规划阶段做好管理信息需求调查分析等工作；接着对管理信息资料进行收集、审核、组织、分析，最终生成符合要求的管理信息产品；然后将此产品传递给相关职能部门，并进行扩散利用；最后，通过调查问卷、座谈会等方式，收集反馈信息，并对其进行分析，做出管理信息工作的新规划，为接下来的工作奠定良好的基础。第二，以系统的观点全面思考、促进创新。工作方法对于工作效果的重要性不言自明，但是工作方法的创新实际上是以工作理念、管理机制创新为前提和保障的。坚持前馈控制，主动预防，政策宣讲，制度建设与传播常规化。例如团队的直接管理者――辅导员，要求辅导员培养自己的职业信念，坚持全面质量管理，坚持过手工作环节的高标准完成，要求辅导员开放心态，做到自己阳光、自信、上进，树立团队成员学习的标杆，开门育人，做好沟通。要求辅导员要有同理心，以服务促管理。同理心即站在对方立场思考问题，感动他人首先要感动自己，注意你的感受对象的感受。
当今我国社会已经发生了重大的变革，社会各行业的生力军是年轻的一代，生长环境的变化在他们的思想和行为上有着明显的区别。管理对象的特性的变化是客观的，这种服务与管理对象的变化要求我们不断追踪变化的特性和需求是什么，并探寻更好的管理实践。辅导员要认同管理工作的作用，明确认识到辅导员工作的工作职责并努力履职。笔者认为，“服务在前，管理在后，服务就是管理”应该是新时期管理工作中对服务与管理的关系的界定，这样的先后次序并不是为了取悦管理对象的逢迎性定位，而是以人为本理念的彰显。具体的服务是指在各方面有关被管理者利益的环节要坚决考虑其利益，考虑他们的特性与需求，关注管理对象的身心方面的全面发展，而不是提供全面的保姆式的服务使管理对象不能脱离一个永远长不大的襁褓式的环境。提供信息、提供对信息进行处理的工具、养成良好的工作学习习惯、让被管理者看到一个做人做事的最近的模范，环境―物―人，自然优化中人境优化的带动力是最强的，让管理对象知道做人做事的标准，学会发现美、感受美、体验美、践行美。
关键词：知识管理信息化传播共享
敏感企业依赖的不是核心产品，而是核心能力，这是一种能创造未来需求的能力，这种能力来源于一种知识，它让企业知道顾客现在的需求是什么，并能使企业站在顾客的立场上看到未来的需求是什么。这种能力可以通过利用企业内人员和合作伙伴体系内部的明示的和隐含的知识来获得。许多企业也意识到了知识管理是促使其成长和其反应速度基准不断超出人们最大胆预期的唯一希望，从而使对员工智能的管理迅速成为当今社会最重要的管理技能。然而对于究竟该如何有效实施知识管理，许多企业并没有做系统的计划和执行。
本文探讨了在知识管理的过程中应该注意的几个方面，从而使企业真正能挖掘、创造、积累和应用特有的知识，使之成为企业不竭动力的源泉。
相信知识管理
在实施知识管理过程中的巨大障碍存在于每个人的思想中，在许多企业的领导内心就不相信真的能够将知识进行收集、储存、分析、传播以便共同使用。其实事情没有想象中那么抽象，在知识经济时代，几乎所有产业都是建立在知识运用的基础上的。企业中的知识可分为声明性的（关于什么的）、程序性的（知道如何去做）、原因性的（知道为什么）、条件性的（知道在什么情况下发生）、关系性的（知道与谁有关）等等，这之中包括所谓“明示的知识”和所谓“隐含的知识”。在企业内部，伴随着IT的运用和员工素质的提高，知识不再是一种特权，当员工总能在需要的时间，以需要的形式获得所需内容的信息时，与流程关系最密切的人自己就可以顺利完成流程，这就大大提高了工作效率，从而减少了管理费用。
作为企业领导，不必事必躬亲，他应利用自己的头脑以及所能借用的一切，从而谋万世，谋全局。实现知识管理就相当于组建了企业智能智囊团，无论是对于高层领导的经营决策，对于中层管理的生产运营决策，还是对于普通员工的事务处理决策及作业方法指导，都具有动态实时有效支持。企业领导只有相信知识管理能带来巨大的能量，才会下决心支持企业围绕实现知识管理所做的一切行动，这是关键的第一步。
挖掘身边的专家
企业的员工是企业根据自身需要雇佣的一项重要资源，是企业拥有的最大财富，目前企业对于员工的管理，仍主要局限于规范工作时间、按专业规范工种上，而没有立足于挖掘、管理、利用员工的智慧，这就是工作效率经常难以提高的原因。每一个员工在其处理各种事务的工作过程中，都会用到各种知识，这其中，就包含了员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，针对自己经常面对的问题，他知道为什么会发生，下一步该做什么，然而这些观点却极少公开，无法共享。组织也就无法从整体上了解发生了什么，如何解决。经验只是他们自己最好的老师，不是企业的。每个员工都是自己工作领域中某一方面的专家。
在一个“不确定”是唯一可确定之因素的经济环境中，知识无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。新的知识既涉及理想，也涉及创意，它们总是来源于个体，企业的力量之源是多数人所掌握的信息。关注企业的员工，挖掘身边的专家是企业实现知识管理的一项重要内容。挖掘的方式是多样的，比如企业可以对每位员工进行评测，请每位员工把自己所具备的可能对企业创造价值的知识列举出来，然后对这些知识进行加工重组，产生知识资源库，供全体员工共享。具体方法企业可以根据自身特色进行实施，但重要的一点是企业要营造一种可以使金子发光的氛围。
欢迎知识的传播与共享
当我们已经知道员工就是企业知识的源泉后，下一步就是要设法让将人们头脑中的灵感和知识组织起来，以供安全范围内共享和利用。
知识管理的最终目标是使企业的知识能够在最大范围内最大限度的传播和共享，唯此知识才能发挥它的作用。企业成员都是企业大家庭的支撑一分子，大家只有相互信任，才能在隐性知识和显性知识之间形成良性循环，并朝着知识交流和共享的方向螺旋式上升，这是个双赢的过程，使得隐性知识和显性知识二者实现互动促生，这是知识创新永不衰竭的动力和源泉。知识共享可以使企业的每一个新项目的运行都站立在全企业的经验和知识的基础上。知识管理的核心就是要在企业内部形成一个有利于交流的组织结构和相互信任的文化氛围，使员工之间交流从物理上和心理上都实现畅通无阻，最大限度地使知识在交流过程中得到融合和升华，这也是旧知识得以发展，新知识得以产生的源泉。
魅力型领导建立学习型组织
组织中核心管理人员的水平决定了组织知识管理的水平。作为一个高明的管理者，企业领导应该是知识的推动者，当社会上所有的力量正在促使知识资本更快地流动时，他应该构建一家留得住知识资本的企业，如果没有足够的挑战，员工不会留下。能否通过对知识资源的战略管理而实现企业从无法壮大到不可阻挡的转变，取决于企业领导管理人、工作程序和技术这三者之间关系的水平如何，这也是知识管理的关键所在。魅力型领导就是那种能激发下属积极性的领导，他在知识管理中懂得困难不在于说服人们接受新观念，而在于说服他们摒弃旧观念。
首先，在用人上要做到与时俱进。魅力型领导要学会制造和利用冲突，不能只聘用和奖励自己所欣赏的那一类人，而要设法让具有认知差异的人在一起工作，在工作的冲突中得到创造性思维。
然后，由于知识管理是全员过程，而变革的速度和性质意味着每个人必须参与终身学习，包括领导者自身，所以魅力型领导应该知道，要做到持续改进，必须引入知识管理模式与平台，在企业内部营造出创新的环境，将企业打造成为学习型组织。对于学习型组织我们可以这样理解：学习型组织是一个能熟练创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织在以下方面应该是出类拔萃的：系统地解决问题、采用新的方法进行实验、从他人的经验的优秀实践中学习、在组织中迅速有效地传递知识。
建立学习型组织，要把握以下环节：
鼓励创新。创造适宜条件与环境，充分开发和有效利用企业知识资源，进行以创新为目的的知识生产，以积累和扩大企业的知识资源。
鼓励交流。在企业内进行知识交流与共享责任的宣传，培养员工知识交流与共享的意识。企业知识和个人知识的积累、处理、应用的道理是一样的，需要激发，在交流互动中，知识才会迅速增加。
鼓励执行。一方面，鼓励对于知识传播和共享的执行；另一方面，鼓励知识充分融入产品或服务及其生产过程和管理过程之中的执行。只有执行了，才有可能有效益。
支持学习。既支持员工的个人学习行为，也要为其创造定期培训的系统学习环境。只有人人都养成了学习的习惯，企业大系统才能具备动态知识更新的特性。
创建知识网络。信息化为知识的提取、整理、记录提供最好的手段，建立知识的共享网络、数据库和知识库，就可以在技术上给知识的共享提供一个支撑平台。
物竞天择，适者生存，市场就象自然界一样无情。进行知识管理归根到底要在需求引导下落到实处，执行了才会有效。那些具备了真正知识管理的企业，是具有生命活力，能够进行自我进化的主体，它们欢迎市场竞争，因为竞争会使它们脱颖而出。
参考资料：
1.托马斯.M.科洛波洛斯、卡尔.弗雷保洛著，陈岳、管新潮译，《SMART知识管理》，第1版，上海远东出版社，2002.10
2.加内什.纳塔拉詹、桑德拉.谢卡尔著，赵云飞译，《知识管理》[M]，第1版，中国大百科全书出版社，2002.1
但我们却经常看到，大多数企业的经营却几乎是一个人的战争，这给企业的发展带来了诸多不确定性。因为一位优秀的人物，企业运营由此兴盛；也同样因为优秀人才的流失，企业发展停滞不前，进而走向衰败，有的甚至如巨厦一夜倒塌。
宝丽莱、安然、凯玛特、环球电讯、红塔集团……这些曾经叱咤风云的超级巨人成了“倒下的多米诺骨牌”，它们的消失或衰落是一曲曲英雄挽歌，人们不禁感慨唏嘘：优秀领导者的更迭或离开，都可能导致企业被吞噬的命运。
事实上，组织要适应环境的变迁，必须减少对个体的依赖，必须将个体的不稳定因素对组织的影响尽可能地降低。这就需要企业建立相互学习共享的内部机制，将某个个体的发现、创意、心得、感悟或经验、技能等迅速放大为整个组织的行为，并得到继承。
这样，即使某一天某个个体离开了组织，或者他已不能像以前一样发挥作用，而组织也仍然能够正常运转。
在企业界，优秀的跨国公司对此非常重视。Quality、Service、Cleanliness、Value，每一个单词都没有什么特别之处，但凭借独到的眼光和对麦当劳餐厅的精辟理解，克罗克把它们组合在一起，“QSCV”理念被赋予了特定的价值，从此成为麦当劳不断走向成功的指导性思维方式。
同样，西门子的“创新”、杜邦的“安全”、沃尔玛的“天天平价”，这些优秀的跨国公司在经营管理的实践中，不断总结前人的经验，结合自身的特点，提炼出指导企业未来发展的规律性原则。这些原则是企业在实践中所创立的，并在组织内部不断修正、固化、共享和传承，从而使某些英雄人物头脑中的智慧成为企业内部人人可以共享的“组织智慧”。
但企业创始人或继任者所拥有的智慧，并不是组织智慧形成的唯一来源。前人概括的理论和来自别人的好主意，企业在经营管理中不断积累的经验、心得以及具有独创性的见解，都是企业组织智慧的重要来源。
而我们首先要做的，就是从中挑选出企业所需要的内容，将之整理、归纳和浓缩，去伪存真、去粗取精、由此及彼、由表及里，提炼出指导企业发展的规律性精华，用精练的语言文字予以概括。
组织智慧教给员工的，是一套指导员工考虑问题的思维方式。它是指导员工思想行为的方法论，更为抽象化和理念化。相对于方法，组织智慧具有更广泛的适用性和更长久的生命力。在它的指导下，可以产生解决具体问题的具体方法。
需要注意的是，组织智慧与知识管理有共通之处，都需要总结、归纳、传递、共享，但它们并不是同义词。或者应该这样说，组织智慧与知识管理相比是更高层面的概念。知识管理更像是企业的一种记忆，前人已有的经验、专家头脑中隐性的知识等输入企业的记忆库，向所有员工开放；组织智慧并不是经验和知识的简单记忆与储存，而是对企业成功规律的探索，这些规律被提炼为指导性原则，经历了一个“化学变化”的过程。也正因为如此，组织智慧才成为企业发展中相对稳定的因素。
我们也因此看到，由于组织智慧的存在，强势的卡莉被惠普“请”下了CEO宝座，而空降惠普的新任CEO赫德依然带领惠普成为业界翘楚。在微软中国总裁的位置上，逆风飞扬的吴士宏走了，沉稳有加的高群耀走了，创造过骄人业绩的唐骏走了，但微软中国从未因为其总裁的更替而有丝毫改变。
一、实时驱动型公司的涵义
所谓实时驱动型公司，就是能充分利用实时信息的公司。这类公司运用网络财务信息实时报告系统软件，从桌面财务转变为网络财务，改变信息的传递方式，最敏锐、最及时、最准确地反映公司的财务状况，使实时的信息成为整合整个公司经营过程的驱动力量，增强公司的决策、控制和预警的能力。实时驱动型公司通过建立虚拟、整合、实时的供应网络获得竞争优势：“虚拟”意味着供应网络的所有元素不一定都存在于公司之内；“整合”是指实时驱动型公司内的每个系统、客户和合作者是通过实时驱动信息技术基础连接在一起并相互沟通的；“实时”是要立即、同步地满足顾客需求；“供应网络”把上述三个元素恰当地组合在一起，解决客户问题。
在网络环境下，首先，实时驱动型公司必须改变使用信息的方式。公司的信息系统应是一个活跃的价值激发器，能够及时地将信息分配给组织内最需要信息的部门，而不是把信息看作储存在数据库中等待被挖掘的被动资源，更不是被主人吝啬地收藏起来的财宝。公司内从实时信息分配系统中接受信息的人越多，为公司创造价值的有技能、有知识的雇员也就会越多。其次，实时驱动型公司必须保持出众的竞争灵活性，以便在全球经济中提高其市场份额，巩固其地位。保持竞争灵活性，需要更多的技巧和经验；保持抓住新机会的能力，需要持续不断的努力。第三，实时驱动型公司将其核心竞争力体现在客户、合作者的层面上，通过建立对客户、合作者十分有利的关系，实时驱动型公司经常被认为是“客户的企业”——和客户希望的一样。
二、成为实时驱动型公司的路径
1．信息技术（IT）的升级。上市公司转变为实时驱动型公司，这种转变表现为公司行为的变化，但技术在很大程度上决定了转变的成功与否。当然，公司的文化也必须转变，但是如果没有先进的IT则无法实现从上市公司到实时驱动型公司的转变。IT是上市公司转变为实时驱动型公司的首要驱动力。占有和使用实时信息是实时驱动型公司制胜的优势所在。如果信息技术是适合某项工作采用的技术，它将是获得竞争优势的关键因素。
在寻求IT解决方式之前，应首先考虑公司想要达到的结果。只有当公司有坚定的目标时，公司才有可能利用IT实现这一目标。而且这种转变必须完全与上市公司的战略相一致，尽可能贴近顾客，推行一种新的应用程序并使它与其他信息资源整合。具体方法是：从公司内外聘请各个领域的专家，召集讨论会，广泛征集意见，从信息和财务部门负责人到销售信息交流的负责人，从IT行业的资深专家到熟悉顾客群的精明老练的营销员，充分利用他们的专业知识和特长，对公司做出客观的评价和建议，这是迈向真正转变的第一步；然后，对那些评价和建议做出辨证的分析，进而形成一系列最终的公司目标，确定IT升级的需要，再选择机器，在公司力所能及的范围内实现目标。
2．管理意外。实时驱动型公司的基础信息技术将所有知识的原始信息整合为一个共享信息系统，这些原始信息原本分散在公司未连接的主机、数据库、客户和服务队列中。将信息由被动的要求或回复形式转化为主动的“公布或预订”模式，实时驱动型公司向每一个员工提供全面、实时、连续升级、为客户设计的信息，使每位员工的工作集中于价值创造。实时驱动型公司基础设施能重复地唤起员工对重大事项的注意力直到他们对此做出反应，提醒员工处理特殊案例，而把日常烦琐的事务留给计算机，这就是管理意外。
要解决管理意外的问题，需要考虑技术中的两个关键因素：一是必须准确、自动地捕捉意外。如果自动化部分只处理非常基本的事务，意外就会过多。而自动化越先进，意外管理就越有效。二是自动化的程序必须能够得到所需要的数据来决定意外情况。如果没有实时信息，管理意外的收益将大打折扣。
3．摆脱繁重的数据游戏。实时驱动系统从公司各个角落收集实时、高度集中的信息，从多种多样的分析应用中把它们提炼出来，发送到员工桌面上作为一个多用途的工具，将员工从数据堆里解脱出来。此外，通过一个公司接口，这个系统可以将内部信息和有价值的外部信息整合在一起，对项目和决策产生重大影响。
4．采用开放网络系统。在封闭系统中，如“供应链”、“联合体”等，存在着欺诈、偷懒、追求安逸等弊端，而开放系统则有更多的机会。互联网是一个开放系统，当今商业社会也是开放系统。实时驱动技术基础使封闭的私人计算机系统变得开放，并使其能够交谈、教学以及互相学习。虽然开放系统对猛烈的竞争风暴没有什么有效的防卫措施，但它为所有想参与竞争的人铺平了道路。
5．运用集成财务管理信息系统。上市公司财务管理的对象是上市公司的资金流，是对资金计划、筹措和使用的有效管理。上市公司的运营效果和效率最终是通过财务指标体现出来的，因此，上市公司财务危机实时预警的结果也必然通过财务指标来反映。要使财务预警真正做到全面、实时、准确，必须具备三个条件：①上市公司运作的所有业务环节必须与财务系统紧密相关；②上市公司运作的所有业务的过程状态都必须实时、准确地反映到财务系统中；③财务结果必须尽快反馈给上市公司各级管理者，使其能够迅速决策，改善业务和管理，提高绩效。
传统的财务会计和财务管理方法，无法真正满足上述条件。笔者认为，由桌面财务转变为网络财务的最佳途径是运用集成财务管理信息系统，因为该系统具有以下五个特点：①集成性：财务和上市公司的设计、生产、供应、销售等业务环节是完全集成的，业务和财务一体化运作，如企业资源计划系统（ERP）中的财务管理模块与其他模块都有相应的接口，能够相互集成，而且财务管理始终是ERP核心的模块和功能，财务管理将实现与上市公司外部的相关环节的集成。②共享性：所有的原始数据都是一次录入，多处共享。③实时性：每一个作业都会实时反映，每一项控制都会实时得到结果，每一份报表都会实时生成，每一个决策都会实时做出。④精确性：每一次作业是准确的、可量化的，流程不能随意改动，同样的数据就会产生完全一样的报表。⑤面向流程性：强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制。
6．崇尚诚信事实文化。实时驱动型公司需要一种使公司完全沉浸在诚信事实的文化氛围。公司高层必须努力使员工相信，困难的事实经过一段时间比圆滑的搪塞更具价值。例如CEO必须表明，尝试一些创新的事物失败了，也比忠于陈腐的现状强。事实上，实时驱动型公司意味着批评浪潮的结束。问题绝不是“这是谁的过失”，而是“我们能从中学到什么”。实时驱动型反馈机制的实时本性使得从失败中学习不仅更迅速而且负面影响较少。当公司误入歧途时，高层管理人员就可警觉到什么地方错了，并立即改正，同时学习并把教训传授给公司里的其他人。
三、实时驱动型公司的扩展：互联网
成功使用互联网的关键是将互联网看作实时驱动型公司的扩展，而不是一个附加品。最好的办法是为公司的产品和服务提供一个广泛、动态的信息平台（引擎），为客户了解公司的产品和服务提供一种方便的途径，而不仅仅是建一个网站。引擎不仅仅是一个站点，它可以灵活地将多个程序、信息来源和系统整合在一起，或有条理地展示出来，这就是实时驱动型公司开发互联网的方式。互联网本身并不能使公司更具竞争力，因为一个基于互联网的销售渠道并不一定是低成本的，而且并不能自动地使公司更具盈利性，关键在于公司必须努力使互联网为自己服务，使其变得便宜和高效。
互联网和移动信息设备相结合的关键在于可以为客户“随时随地”服务。互联网使得公司可以扩展客户和商业合作伙伴的范围，并将他们纳入公司的事件流程中。如果某一上市公司是实时驱动的，并且通过引擎设备向外界展示，它就可以成为一家电子商务公司，因为它已经完成了必要的核心信息技术的转变，可以在互联网的环境下最大限度地开发、展示公司优势。
四、实时驱动型公司的知识管理：扁平化结构和学习型组织
关键词：大型国有企业；绩效管理；体系设计
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-03
一、企业绩效管理基本理论
（一）绩效管理
学术界对绩效管理概念的研究产生于上世纪 70年代，美国学者Beer研究提出，企业为了改进企业绩效并增强其发展潜力实施的一系列管理手段即为绩效管理。
截止到目前，学术界对绩效管理没有统一的定义，根据管理对象的不同，企业绩效管理有如下三种：
1.对组织绩效进行管理。这种理论认为绩效管理应着眼于整个组织，因此该类定义认为绩效管理是企业辅助实现其组织战略的一个环节；
2.对企业员工的绩效进行管理。这种理论认为，绩效管理的重点是企业的员工在管理者的指导之下，按照既定方案完成工作所开展的一系列活动；
3.对上述两者的综合进行管理。该理论认为绩效管理就是一套完整的战略管理体系，它是把企业全体员工以及管理者的工作与企业使命结合在一起形成的。
综上所述，本文认为绩效管理是指企业对企业员工和部门进行管理的系统，通过计划、组织、领导和控制这些职能，来提高员工的工作绩效从而达到实现组织战略目标的过程[1]。
（二）绩效管理的适用范围
综合上述，笔者认为绩效管理即以企业既定的发展目标为准，对部门进行职责定位分析、对员工进行岗位职责分析，确定员工具体的工作目标并定期收集整理、汇总、分析评价各部门以及各员工的绩效结果，该绩效结果将成为员工的薪酬、福利、晋升机会的评判标准，为员工的职业后续发展提供参考依据，引导员工持续改进和提升。所以，本文认为绩效管理广泛适用于各类非经济实体和经济实体[2]。
（三）绩效管理常用的工具
绩效管理工具应用较多的主要有四种：平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理法、标杆管理以及诸如量表法等一些微观领域适用的具体方法。
1.目标管理法
目标管理法是一种以人为本的管理方法，这种管理方式是以沟通为主，引导员工积极参与到公司的生产经营决策过程中，将员工个人目标与企业目标挂钩，激发员工的自制力和自主性，逐渐减少指挥式方法的使用。
一般来说，企业在实施目标管理法的过程中应注意以下四个点：（1）绩效管理与企业的组织目标紧密联系。（2）定期与员工进行沟通，分析其个人目标的完成情况，及时给予奖励助。（3）与员工共同制定具体颗星的工作目标。（4）主要是针对短期目标，对短期目标的考核可操作性较强。具体来说，目标管理法下，绩效管理主要有计划目标、实施目标、评价结果和反馈四个步骤。
2.关键绩效指标法
作为评估企业战略实施效果的关键指标，关键绩效指标是企业的战略目标经过分解后产生的且具有可操作性的关键性指标体系。这种方法的目的是建立一种机制，这种机制能够将企业的战略转化为具体的企业内部正常生产经营的过程及活动。
关键绩效指标法在选择具体的指标时应当遵循三大原则：（1）指标是否具有相对稳定性。也指企业的战略及业务流程基本保持不变；（2）目标是否具有可分解性。是企业整体的战略目标是否能够分解成企业内部部门与个人的具体目标；（3）目标的可量化性。量化为主、定性为辅的标准对目标的完成情况进行量化。
3.平衡计分卡
平衡计分卡由工业经济向知识经济过渡时应运而生的管理工具，可以帮助企业有效地解决绩效评价和战略实施两大问题。平衡计分卡一方面能够有效反映企业无形资产如何转化为价值，从而为企业的财务目标做出贡献；另一方面以客户度满意为导向，强调通过创新为客户创造价值，突出知识管理和学习型组织的重要性[3]。
4.标杆管理
标杆管理是指企业对自身业务进行精准划分与分类，与同业同类指标值进行对比研究，找到差距，并分析引起该项差距的本质原因，作为后续改进的依据。想要实施标杆管理法，企业应当能够客观实际地分析自己所处的市场地位和行业实力，据此制定符合企业本身实际情况的战略发展规划。
二、A公司效管理实施中存在的问题及分析
（一）A公司绩效管理实施的现状
1.绩效管理目标
A公司属于省属大型能源企业，在该省国民经济建设中起着非常重要的作用。十以来，随着我国经济结构的调整，使A公司被推到了改革的前沿，从而加紧绩效管理体系的建设，制定绩效考核管理实施办法。
具体来说，A公司绩效管理的实施措施为：把企业长期的发展目标作为标杆和导向，企业年度业绩考核指标是具体目标，对既定目标进行详细分解，对员工按照指标进行逐层考核，使员工与各个岗位职责的要求相匹配，并以绩效考核的方法和指标为准，对考核结果进行分析与评价。
A公司在实施绩效管理工作时，高度重视公司各部门员工在工作目标与努力方向上达成一致，激励各部门与员工持续改进其工作方法以实现持续发展。
2.实施措施
A公司员工考核的内容包括四部分：业绩考核、量化评价、民主测评和领导评价。综合得分为：量化评价*30%+民主测评*30%+部门领导评价*25%+分管领导评价*15%。
（1）量化评分标准如下表1所示：
（2）民主测评标准如下表2所示：
（3）综合评分表如下表3所示：
3.取得的成绩
自从A公司实施绩效管理以来，在一下几方面取得了较好的成绩：一是上班的与不上班的绩效考核好；二是干的多的不干的少待遇好；三是有竞争压力的部门比没竞争压力的部门考核结果好。四是公司员工的整体精神作风与工作效率有了明显提高。
（二）A公司绩效管理实施中存在的问题
1.缺乏对绩效管理的精准认识
首先，A公司在实施其绩效管理时，暴露了其公司管理者对绩效管理的认识不到位的问题，不能正确意识到绩效管理对公司发展的重要性，这对于绩效管理效果的最终达成有很重要的影响。因此，也就无法切实有效地指导和安排人力资源部门的工作。
其次，在绩效管理工作方面人力资源部门的人员缺乏坚实的业务积累，也没有进行详尽的调研，给绩效管理工作的开展带来很多困难。
再次，企业员工尚未正确理解绩效管理对个人发展的作用于重要性，无法正确认识绩效管理能给员工个人与企业带来良性互动的积极作用。
上述一系列表现说明A公司唉实施绩效管理工作的时候，在宣传动员、机构支撑、制度支持与运行环境等方面做的不到位，导致绩效管理未达到预期效果。
因此，本文认为， 在实施绩效管理方面，A公司首要问题出在其对绩效管理的认识不准确也不到位。
2.未能与公司的整体目标紧密挂钩
绩效管理的根本目标是服务于公司的整体目标，而对于A公司来说，绩效管理流于形式，仅仅是为了完成来自上级的指令，这就导致虽然员工出勤率有所提高，员工之间也产生了一定的竞争，但这些表面的形式改善与公司整体目标并无直接的联系。
同时，因为未将这些任务综合总结为一个完整的指标体系，也无法分解后分配到对应的部门与员工身上。对具体的任务员工并不深入了解，只是对自己的份内工作负责，因此未将员工个人工作目标与企业战略目标紧密挂钩，二者联系度很小。
3.绩效管理的考核基本流于形式
A公司属于国有企业，因为体制方面的原因，在绩效考核实施过程中，考核结果往往并不能客观公正地衡量员工的贡献大小和工作能力，以此作为工资发放的依据就不是很恰当。所以绩效工资尽管从表面看上去有所差别，但实际是平均轮换且员工轮流坐庄的形式，高绩效工资和低绩效工资之间规律切换。有的直属单位甚至只是进行工资名称的转换，目的是为了应付上级考核要求。这种情况下，直属单位通常仅仅简单地的把原有工资当中的一部分划分为绩效工资，考核环节更是直接省略，故绩效考核最终并未达到预期的效果[4]。
4.未有效应用考核结果
A公司推行绩效管理以来，只是简单的把绩效考核当作发放工资的依据之一，绩效考核的结果既没有对绩效好的员工起到激励作用，也没有对绩效差的员工起到惩戒作用。因此，员工都将绩效管理看作绩效工资改革而做的表面文章，并没有足够的说服力。
（三）A公司的效管理存在问题的原因分析
1.缺乏精准认识绩效管理的问题
究其原因，是上级主管部门缺乏较为对绩效管理系统的认识和了解，无法由上而下将绩效管理的重要性传导至基层员工。基层员工看不到绩效管理对其自身产生的积极影响和作用，也无法认识到绩效管理能够推动企业和员工自身形成一种良性互动，所以绩效管理的实施从根源上来说是一种被动式的措施而非主动式、接受性的管理机制。
2.未能与公司的整体目标紧密挂钩的问题
追根溯源，出现该问题的原因是企业没有对企业战略目标进行系统、科学的量化，也就没有将目标有效传导到企业各部门，传递给其基层的员工就更是无从谈起。员工对于企业的近期、中期、远期目标根本无心了解，多年来的工作也是例行公事，工作内容和工作流程都并无太大变化。
3.绩效管理的考核流于形式的问题
究其原因，是因为考核方法本身就不科学且不合理，使企业员工内心深处无法信服这些做法，从而产生一系列应付行为。二是因为中国的传统思想影响和国有企业根深蒂固的企业文化，导致大家一团和气的局面，评来评去始终都是走形式主义。三是因为考核的结果没有被有效地应用，大家看不到考核有无差别。
4.未有效应用考核结果的问题
主要有三点原因， 一是人力资源部门没有对员工奖惩的职能，它仅仅是作为一个牵头机构来负责绩效考核的工作。二是考核本身制定的标准不够严谨，缺乏科学性和合理性，因此直接按照考核结果实施奖惩理由不充分。三是即使考核系统较完善，产出的结果也很精确，但是考虑到员工职业发展及后续上升不只取决于个人能力这一方面的因素，还包括家族的势力、裙带关系和权势等多重影响因素，所以将其作为提拔、晋升、奖励员工唯一的参考依据也是不现实的。
三、A公司改进绩效管理的建议
（一）完善绩效管理体制
为保证A公司的绩效管理能够公平公正地运行，本文认为企业应该建立专门的绩效管理机构来维护绩效管理制度，完善绩效管理体系。例如设置绩效管理组织机构并下设群众监督办公室和绩效管理办公室。
1.由公司高层组成绩效管理领导小组，负责建立、评审与完善企业绩效管理体系；监督绩效管理过程；维护绩效管理体系。
2.设立由各部门的负责人组成的绩效管理办公室作为服务职能部门，主要负责组织、指导工作，为绩效管理领导小组提供服务。
3.群众监督办公室主要担任绩效管理的监督与检查工作，保证绩效考核能够尽可能做到公开、公平和公正。
（二）树立正确的绩效管理观念
做好事前做好辅助工作，改变员工对绩效管理的思想认识，才能顺利推行绩效管理制度。为了能让员工认识到绩效管理对企业及其个人发展的重要性，绩效考核的目的就是要找出工作中存在的不足，企业可以通过广告宣传、普及知识以及员工培训等方式，帮助员工不断提升和进步。
（三）增强绩效管理与薪酬管理制度的联系
激励分为物质激励和精神激励，是现代企业管理中常见的管理手段，通过激励一方面能够引导员工不断改进工作为企业更好的做贡献，另一方面也能对员工个人发展起到正面作用，最终实现双赢。
管理当中常用的方法即物质激励，这也是最直接最有效的方法，所以应将激励手段运用于绩效管理当中。企业应当建立与绩效管理相关的薪酬制度，对员工做出的促进企业发展行为给予物质奖励，对违背企业发展的行为进行惩罚，这样一方面能够将薪酬与绩效管理紧密联系在一起，另一方面也使员工能够认识到绩效管理的重要性[5]。
（四）合理运用绩效管理的结果
绩效考核只是绩效管理的一部分内容，绩效考核工作的目的就是为了发现问题，有针对性的提出改进措施。如果企业管理者仅仅关注考核结果，简单地将绩效考核的结果作为调整员工薪酬和判断其晋升与否的依据，就容易导致为考核而考核使得绩效管理流于形式，这显然是不利于企业长远发展的。
因此，正确认识绩效考核的意义和作用对企业管理者来说至关重要，这样绩效管理工作才能取得较好的效果。
（五）动态评估、维护绩效管理体系
本文认为，企业实施绩效管理是以企业的战略目标作为基础的。战略目巳范ㄖ后，就可以设计相应的绩效管理体系。尽管相对来讲，企业的战略目标是较稳定的，但由于企业在不同的发展阶段就会有相应该阶段不同的发展目标。因此，绩效管理体系是处在动态变化之中的，企业应当根据其发展阶段定期对绩效管理体系进行评估与调整。
上述绩效管理体系评估结束后，企业内各部门的工作目标也需进行相应调整。此外，绩效管理体系并非一成不变，对绩效管理体系进行动态评审机制，是确保绩效管理体系能够有效运作的重要保障。
本文认为，企业应当至少于每年进行一次绩效管理体系的评审工作，一般来说，可以将其安排在年度绩效考核工作结束之后进行。
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关键词 机构知识库 知识管理 立法决策服务
分类号 G250.74
DOI 10.16810/ki.1672-514x.2016.02.013
Practice and Thinking on Institutional Repository in Knowledge Management
Mao Rui， Xie Yanyan， Chen Miaoyu
Abstract Institutional Repository is an important part of institution knowledge infrastructure. Through the practice of Institutional Repository at Legislative Reference Department in National Library of China， this paper studies the Institutional Repository from the perspective of knowledge management and discusses the problems encountered in the process of construction， and proposes methods to cope with them from the angle of strengthening the mandatory means and improving the application function.
Keywords Institutional Repository. Knowledge Management. Legislative decision-making services.
0 引言
机构知识库的概念产生于20世纪90年代末，伴随着开放获取运动的兴起而产生。机构知识库自诞生以来一直是国际学术界、出版界、图书情报界研究的热点[1]，也是众多图书馆、研究机构的建设重点。截止2014年9月28日，OpenDOAR（开放存取知识库名录）已收录知识库共2729个，其中中国39个[2]，且呈不断增加趋势。
机构知识库已成为机构知识基础设施的重要部分[3]。目前国内外对机构知识库的研究主要集中在开放获取、传播保存等方面，对机构知识库在机构内部知识挖掘、知识服务等应用方面研究较少。而机构知识库建设的目的不仅仅包括对机构知识资产的管理、保存和传播，也包括对这些知识资产进行分析和深度标引，通过揭示其中蕴含的知识和知识元，促进机构内部知识的深度挖掘，从而帮助机构知识库的用户提升知识能力[4]。
1 国家图书馆立法决策服务机构知识库的建设与服务实践
为立法决策服务是国家图书馆开展参考咨询服务的重要内容之一。1950年国家图书馆成立参考咨询组，开始提供立法决策咨询服务，至今已有65年的历史。随着服务产品和服务方式的数字化，以及员工信息使用习惯的改变，立法决策服务部原有的内部知识的管理方式已不能满足机构内部知识管理的需要。为了长期保存机构产出，帮助员工将隐性知识显性化，提供机构内部知识交流的平台并促进机构知识产出，立法决策服务部于2011年开始了国家图书馆立法决策服务机构知识库的建设。
1.1 建设模式
从机构知识库总体组织建设和推进的角度来看，目前主要有两种建设模式：一种是由机构基层工作人员发起并参与建设，然后推广至整个机构层面的自下而上模式；另一种是由机构决策层和管理层主导的自上而下模式[5]。
立法决策服务机构知识库在设计之初就考虑到如果仅依靠自上而下的行政命令，项目可能因不接地气、无法推广而达不到应有的效果，因此采用机构知识库工作组的方式推进项目建设。工作组共6人，来自立法决策服务部的各个科组，以定期会议的形式推进机构知识库项目建设。出于业务和系统相结合的考虑，工作组由5名资深咨询馆员和1名技术人员组成。工作组的每个成员，不仅代表本人的意见，也在每次讨论前征集全体组员的意见，因此也就整合了整个部门的意见。工作组全面负责机构知识库的功能设计、建设推广及运行维护工作。这样自上而下和自下而上相结合的建设模式，既有机构整体利益的考虑，又充分尊重馆员的意见，有利于机构知识库工作的建设与后续推广。
1.2 系统整体架构
按存储、应用及表现层来划分，系统的整体架构如图1所示。
整个系统由部处长、科组长、员工、管理员4种角色构成。其中员工可进行新建、编辑、提交、浏览、检索、下载、打印以及个人统计等操作；科组长在员工可进行操作的基础上，还可进行客户库管理、分类选项管理、工作流管理（如归档或驳回）以及科组统计；部处长在科组长功能的基础上增加了部门统计功能；管理员主要对系统进行管理，包括用户注册与管理等。整个系统将内部知识存储为咨询档案、部门文件、科研文献三大类文件，使用PostgreSQL数据库进行存储，并采用了Lucent全文搜索引擎进行全文检索。
1.3 系统基本功能
1.3.1 信息收集功能
所有员工都可在机构知识库中进行新建、编辑、提交操作。科组长及部处长可对提交信息进行审核，审核通过的信息方可进入机构知识库。系统还从其他数据库中导入了部分数据。
1.3.2 信息组织功能
系统将机构知识库中的内容分为咨询档案、部门文件、科研文献三大类。所有用户都可对这些内容进行按科组、日期或按文献类型、文件分类等进行浏览，并可进行全文检索或全自动检索。同时系统提供了关联功能，可点击某一文件中的员工姓名，查看他所提交的所有内容，并按三大类型进行分别显示。
1.3.3 传播
机构知识库中的内容阅读权限不设限制，科组长和部处主任的特殊权限仅在工作流、整体统计等功能上。机构知识库内所有已入库内容都对所有员工开放。
1.3.4 长期保存
构知识库系统可将内容和元数据进行备份。机构知识库还可以支持各种数字对象的存储，包括文档，图片、照片、音视频、压缩文件等。
1.4 系统扩展功能
1.4.1 咨询档案工作流功能
咨询档案填写的过程不仅是咨询馆员梳理、评估整个工作的过程，详细的咨询档案也可以为其他人作参考。通过咨询档案工作流功能，机构知识库可嵌入咨询整个过程，将咨询工作中产生的各种非正式内容尽可能保留下来。具体流程如图2所示。
（1）在接到咨询委托时，部处主任、科组长、员工均可在系统中新建一个咨询档案，系统自动生成“咨询档案号”，填写“咨询名称”“承办科组”“承办人”“委托日期”四个字段后保存，此时咨询档案的状态为“已分配、未完成”。
（2）“承办人”登录系统后，在自己的工作任务列表中会看到状态为“已分配、未完成”的咨询档案，“承办人”可以点击打开编辑咨询档案，首次编辑保存之后，咨询档案的状态转换为“已填写、未完成”；填写完成之后可点击“提交”按钮提交给“承办科组”的科组长进行审核，此时咨询档案的状态转换为“待审核，未完成”。
（3）“承办科组”科组长登录系统后，在自己的审核任务列表中会看到状态为“待审核、未完成”的咨询档案，点击可查看咨询档案的详情。如果遇到不符合要求的内容可直接修改，也可以点击“返回修改”按钮将咨询档案发还给“承办人”进行修改，此时咨询档案的状态转换为“已填写、未完成”；如果咨询档案内容完全符合要求，可点击“归档”按钮，该咨询档案的状态转换为“已归档、已完成”。
（4）对于状态为“已分配、未完成”“已填写、未完成”和“待审核、未完成”的咨询档案，只有“承办人”“承办科组”的科组长和部处主任可以查看、检索、统计。
（5）对于状态为“已归档、已完成”的咨询档案，所有人都可以进行查看、检索、统计功能。
1.4.2 Web2.0功能
员工可对感兴趣的部门文件和科研文献进行收藏，并可对每个文件做个人笔记，记录自己的心得体会。
1.4.3 个人主页功能
员工可在个人主页中编辑自己的个人信息，包括教育背景，联系方式等，方便内部交流之用。同时系统自动汇集员工所有咨询档案、部门文件、科研文献，方便员工形成自己的个人简历。
1.5 现状与问题
国家图书馆立法决策服务机构知识库自2012年5月上线服务以来，截至2014年9月底，已成功收录咨询档案8678条，部门文件270条，成为立法决策服务部工作中不可或缺的重要内容。但由于缺乏经验，立法决策服务机构知识库在建设过程中也遇到了很多问题。
首先，由于机构知识库收录范围没有明确规定，因此机构许多非咨询档案文件存在流失现象，对内部知识收集的完整性造成了一定影响。其次，立法决策机构知识库主要由员工自行提交，由于建设初期，机构知识库对填写质量的并未做出明确要求，只依靠科组长进行人工判别，填写主观性较大，导致提交入库的内容质量参差不齐。同时，许多历史咨询档案由于当时缺乏规范，存在主题词不规范，无法更深层次的关联揭示等问题。第三，由于在机构知识库设计之初，仅考虑到收集机构内部知识产出的功能，导致机构知识库重“收集”轻“应用”。员工仅仅将机构知识库看作内容收集工具，甚至有人仅仅将其看作一个档案库，对机构知识库工作的积极性不高。也导致机构知识库没有充分发挥其知识交流、传播的功能，综合利用率不够，持续性发展动力不足。
2 机构知识库建设思考
随着机构知识库建设和研究的发展，采用强制命令手段逐渐被认可，成为解决机构知识库发展问题的有效办法之一[6]。笔者认为在立法决策服务机构知识库的未来建设中，可通过强化强制命令手段完善激励机制、同时改善应用功能两个角度来对其进行全面提升。
2.1 强制命令手段
通过强化强制命令手段，可解决目前机构知识库中内容收集不全面、质量控制不完善、激励机制不健全的问题。通过规范管理机制强化强制命令，是扩大收录范围，提升机构知识库中的资源质量的有效方法。通过加强行政管理中与机构知识库相关的内容建设，通过制定更细化的质量管理规范，可规范管理机制。
具体方法包括：首先，可将机构知识库建设作为机构保存知识资产、发展知识能力、构建知识环境的战略任务，并将其纳入机构的整体建设、管理和发展战略之中，以机构知识库白皮书、发展规划或管理应用指南等方式明确确认[7]27。其次，可将机构知识库中作为成果统计工具。有研究表明，工作人员主动向机构知识库提交智力成果的重要影响因素之一是为了机构对其工作和学术成果的认可[8]。在机构管理中，将员工的业务、科研成果以机构知识库中提交的内容为准，与绩效考核等挂钩。在评比制度中增加机构知识库内容，通过奖励优秀科组与优秀个人等形式，提升员工对机构知识库这一工作的积极性，完善激励机制[7]27。第三，应明确机构内部负责建设和管理机构知识库的责任部门及其责任目标，设计和宣传相应机制与政策[7]27。机构可授权工作组或指定科组负责机构知识库的技术管理和服务管理，并制定相应的系统管理规范。第四，机构知识库建设不仅仅是一个项目建设，更重要的是内容的收集和存储。机构知识库的质量管理规范可包括以下内容：收集范围、提交内容填写标准、档案工作分配完成流程标准等，同时也要制定相应的质量评价标准。
目前我们已制定了《立法决策机构知识库咨询档案工作规范》《立法决策服务机构知识库管理办法――科研文献部分》《立法决策服务机构知识库管理办法――部门文件部分》，未来我们应在这些管理办法的基础上，将机构知识库内容管理规范进行细化。同时制定相应的质量评价标准，配合机构的考核与评比制度。通过这些质量管理规范的制定，加强对质量的控制。
2.2 改善应用功能
通过改善机构知识库的应用功能，可解决综合利用率不够的问题，有助于提高员工的积极性，从根本上解决持续性发展动力不足的问题。机构知识库不仅可以对本机构业务成果进行长期的集中管理和保存，而且在分析评价机构的业务发展方向、过程、和趋势；完善业务产出管理；提高绩效管理和评价工作的效率，还能够提升机构成果展示度，提升机构声誉和品牌，宣示机构的社会价值[9]。对于机构内员工，机构知识库可以有效地增加业务成果可见度，并能参考借鉴其他员工工作成果，提高工作效率。不同的用户群体对机构知识库的需求也不同。根据国内外机构知识库研究的经验，可分别从机构视角和员工视角两个方面改善机构知识库的应用功能，提升服务能力。
2.2.1 机构视角
从机构角度出发，长期保存机构内部知识产出是机构知识库的首要作用。同时机构知识库可应用于整体知识的产生、存储、交流、传播、评价、扩大影响等。具体可从以下几个方面考虑：
（1）机构管理工具。可以作为机构工作量、工作项目统计工具。机构管理者可通过机构知识库及时掌握整个机构的工作量和工作项目分配情况，为更合理地配置资源提供参考。
（2）人才培养工具。可作为机构组织培训材料，收集反馈意见的工具。可将机构内所有培训规划、培训课件、参会交流材料、年终总结等内容汇总在机构知识库中，方便员工查阅；同时，可提供对培训交流的反馈功能，方便主讲人对培训进行总结，方便机构对培训进行评价，更好的规划未来的培训。使得机构知识库成为新人培训、员工定期培训的核心工具，助力机构人才培养。
（3）知识挖掘与成果展示工具。机构知识库汇集了服务对象的历史参考咨询记录等信息，通过对机构知识库的内容进行深度挖掘，可进行用户分析。通过分析用户感兴趣的问题领域或者将用户划分为不同群体，可为以后的咨询服务工作提供有益借鉴。此外，通过机构知识库可对机构某类业务成果内容进行提取，及时进行成果展示以及汇编出版等。
（4）机构内部数字资源整合工具。通过与其他系统的结合，汇总机构的数字化成果，并进行资源整合。也可将机构知识库的资源提取出来，推送到其他系统。
2.2.2 员工视角
在机构知识库的建设和使用中，员工积极性不高会大大影响机构知识库的实际使用效果，特别是机构知识内容收集的完整性。在机构知识库的建设过程中，不仅要培养员工的集体荣誉感，在机构内营造自由的、开放的良好学术研究及业务成果分享的文化，更要让员工切身体会到机构知识库带来的益处，使员工愿意将自己的知识成果存储到机构知识库中。从员工视角出发，机构知识库可应用于个人知识产出的长期保存，以及个人业务与学术知识的产生、存储、交流、传播等。具体可从以下几个方面考虑：
（1）个人工作、研究成果的长期保存和及时汇总。机构知识库可对员工个人工作、研究成果进行长期保存。通过对员工个人所有工作、研究成果的收录，随时生成员工科研简历，方便员工对自己的工作、科研情况进行及时总结，并对员工撰写个人年终总结、职称评审等工作提供材料支持。
（2）作为员工工作、科研的核心工具。机构知识库可成为员工及时获得机构内部知识的最主要信息来源。同时，机构知识库可更全面地嵌入工作过程，通过提供个人文献管理功能，并加强网页剪藏功能，提供数据库检索支持等，为员工工作及科研提供便利与帮助。
（3）强化Web2.0的功能。Web2.0的重点在共建、共享、共创，透过机构知识库Web2.0功能，可以更加完善机构知识库的应用，使它变得更具有自由交流的氛围。可通过加强立法决策服务机构知识库的笔记、收藏功能，新增评价、标签等功能，并在首页提供最新上传资源、下载排名，对每个员工提供其个人文献的点击下载量排名等功能。通过Web2.0功能的强化，方便被评价员工及时获得反馈与评价[10]，增强员工参与感，进而提高员工对机构知识库的认同度。
（4）加强对员工职业发展以及学术生涯的支持。对员工而言，职业发展和学术生涯是其最关注的地方。可根据员工使用习惯重新设计个人主页，并增强个人主页的分析统计功能，以可视化等形式帮助员工对自己的职业发展、学术生涯进行总结，并可针对每篇科研文献，提供“在Google scholar中搜索”和“相关资源”等功能。帮助员工了解自己以及他人在工作和科研方面的成绩，以及自己所关注领域的最新进展，方便其对自己的职业发展及学术生涯进行规划。
机构知识库的建设是一个长期而艰苦的过程，一个成功的机构知识库是建设者与使用者不断磨合、完善，共同建设的成果。立法决策服务机构知识库的建设尚处在初级阶段，国内外众多机构知识库也在不断摸索中。机构知识库的建设者们应从建设之初就高度重视机构知识库的服务和应用功能，使得机构和个人切身体会到机构知识库建设带来的益处，加速机构知识库的建设和发展。
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毛 瑞 国家图书馆馆员。北京，100081。
谢岩岩 国家图书馆馆员。北京，100081。
随着近年来我国证券业的蓬勃发展如何认识现存问题；完善证券公司的内部组织结构；探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。
【关键词】
本位主义 前后台脱离 组织结构优化
一、我国现行证券公司组织结构现状
十数年来，我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程。伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张，证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化。证券公司组织结构的发展，极大地促进了湘财证券公司各项业务的发展和管理水平的提高。然而，内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题。因而，完善证券公司的内部组织结构，探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构，对于解决证券公司存在的组织结构难题，将有重要意义。
二、证券公司组织结构存在的问题
1、本位主义
事业部制是一种集权与分权相结合的组织结构。公司总部往往发挥统一决策协调关系的功能，而各事业部则在某一特定的业务领域（比如经纪、承销）发挥决策和执行的功能。证券公司内部的各事业部实际上是不同的利润中心。由于各事业部有其自身的利益，因而本位主义往往与事业部制联系紧密。
这种本位主义对于公司总部的统一决策和关系协调的职能的发挥有严重的制约作用。在许多证券公司中，我们都可以发现各事业部各自为战、各行其是的现象。要解决统一决策及关系协调问题，往往又派生出一些中间层次的机构。这样导致管理层次增加，决策效率下降。 有的观点认为可以通过加强总裁的权力或者采取设置专司协调的“超级事业部”的方案来解决。这一思路的出发点是：证券公司事业部制的本位主义是一个管理问题。但事实上，事业部制的本位主义是与事业部制的组织结构特点联系在一起的，它是一个组织结构问题，而不是一个管理问题。解决问题的方法是在组织结构方面进行其他的选择。 2.前后台脱离。 证券业是一个高风险的行业。这一特点决定了证券公司必须在组织结构上建立严密的风险监管体系。同事业部制相联系，大多数证券公司建立了前后台分离的组织架构。所谓前台部门，也就是从事各项证券业务的事业部；后台部门就是专门进行监督、管理、服务的部门。在前后台分离的架构中，往往出现两种现象。一种是前台与后台的分离，导致后台部门对前台部门的监督、管理的弱化，使得财务监督、风险监控等后台职能难以充分发挥；另一种现象是同前一种现象相联系，后台部门出现萎缩或者“膨胀” （机构臃肿但效率低下的情况）的现象。这一现象的实质是后台的职能没有充分发挥或者不正常发挥。 前后台分离中出现的后台部门功能弱化的情况，不利于证券公司管理水平的提高和风险的控制。造成这种情况的原因也在于事业部制。解决这一问题的途径也在于对事业部制进行改革和优化。 3.组织结构不合理 现代企业的组织结构是企业为了有效地整合资源，以便达到企业既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。证券公司是以脑力劳动为主的服务型公司，所处理的问题有综合、复杂、多变的特点，项目性强，且每个项目都颇具独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织结构上要有较高的适应性、灵活性。一个项目往往要涉及多个领域、不同的功能、不同的地区，这就要有多个专业部门的协作与配合，以保证为客户提供的服务是最专业化的服务。从人员上进行考虑，湘财证券公司有的投资分析专家会有自己最擅长的领域，为了保持并提高他们的专业性，也要求在组织机构上有合理的安排。这些特性决定了湘财证券公司组织结构更宜于采取矩阵制结构和多维制结构。
4.部门之间不协调
部门之间不协调的更深层次原因，体现在组织结构模式的缺陷上。湘财证券公司现行的组织结构，是根据主体业务按事业部制设置，这种模式从企业运作上来说是合理的，但缺点也是明显的。在这个模式里，各职能部门只是被视为企业运行链条中的一个个单向直线联系的“单元”，缺乏为完成企业整体目标而进行的协作，部门内跨职能的协调增强了，跨部门的资源整合与协作的困难却增加了。
6.部门间横向沟通欠缺
通过职位设计，并把职位按照一定的方式排列成各种各样的部门，再通过授权，组织就形成了一个有生命的有机体。但要使组织高效和谐地运转，还需要运用信息系统与职权系统，对组织从纵横两个方面进行整合，正如盖大楼需要内部装修一样，在组织结构建成之后，这种协调整合是必不可少的。通常组织进行纵向沟通并不难，关键是如何有效加强横向沟通。湘财证券证券公司是按照典型的组织分工模式设计组织结构的，不同部门之间、不同层次的部门和职位，没有正式的互相接触和交流的关系。
三、证券公司组织结构优化问题
前面提到的证券公司事业部制的本位主义问题，其实质是证券公司内部的不同业务之间的整合问题；而后台弱化的问题的核心从某一方面来说也是整合问题；部门见沟通和部门见协调问题其实也是组织内部的整合问题。因此，证券公司事业部制的组织结构优化就是要解决不同事业部之间、不同事业部与后台监管部门之间的整合问题。
1.权力进一步分散化解决本位主义出现的总分部之间的协调问题
在事业部制中，解决整合问题的传统的思路是通过集权的方式，即通过加强总部的权力来实现。从其手段上来看，往往是通过加强公司总裁在统一决策和协调方面的权力或者是设置专门进行不同事业部之间的协调的“超级事业部”。集权的方式在后果上导致了管理层次的增加和决策效率的下降，因此被证明是失败的。 根据矩阵制的特点，决策的中间层次是非常少的，决策的效率较高。因此对于事业部制的优化可以采取放权的方式，即进一步加强各事业部的决策权，同时加强各副总裁在分管项目上的决策权。权力进一步分散化从表面上看似乎整合问题更加突出，但实际上矩阵制的优势将得到充分的发挥，使得项目能够得到最好的完成，湘财证券公司业务的整合问题也就迎刃而解了。
2.后台职能的虚拟化解决前后台之间的监管和协调问题 所谓后台职能的虚拟化是指在不影响后台部门基本职能发挥的前提下，将后台的监管职能虚拟化，同时加强在前台业务部门内部的监管职能。后台职能的虚拟化对于解决前后台分离中所产生的后台监管弱化的问题将产生积极的作用。
3.管理规范化解决部门之间协调问题
依据现代管理理论与实践的经验，解决的思路是管理的规范化。规范化管理理论已为此提供了一整套理论与操作方法，包括研究制定和推行管理工作规范的目标成果、指导原则、技术路线、组织方案、工作程序以及具体方法等一套完整的体系。通过规范化，为人们提供了相对稳定、可以预测、可以期待的工作与生活环境，从而为系统成员之间、部门与部门之间、系统与外部间的协作提供了基础。针对我国管理中以集中控制为主、以“人治”为主、以经验为主、管理的随意性甚大的现状和弊端，规范化管理着重研究了一类特殊的规范，即管理工作规范的研究制定和推行。将注意力集中于主要依靠集中指挥手段的机构及领导岗位的设与撤是不能最终解决协调问题的。
4. 综合类券商的内部组织结构优化
我国综合类券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限责任公司的组织结构形式。随着证券公司资本金和业务的扩大，小型券商和地方性券商逐步在地域上扩张，成为全国性的大型证券公司。与此相适应，则在管理体制上出现了分公司和区域管理总部。比如，华夏、国泰君安、南方等公司实行的是分公司制；大鹏、长江等公司则实行的是区域管理总部模式。区域管理总部模式对于缩小管理半径，提高管理效率，促进公司业务的全国化，发挥了一定的作用。综合类券商在内部组织结构上，还是应坚持“事业部制”的形式。事业部制具有专业化、风险控制等方面的优势。这种“纵向”管理体制也为综合类证券公司向金融证券集团公司的改革建立了良好的组织结构基础。对于区域性管理总部的改革，应采取两种办法。一是降级。撤消那些业务规模较小的区域总部，将其转变为代表处。撤消后，区域总部的业务管理职能转给各事业部，而其事务性管理职能则可以由代表处来承担。另一种办法是升级。将业务规模较大的区域性管理总部升级为区域分公司。区域分公司是综合类证券公司的区域性分支机构，不具有独立法人资格。其经营范围和管理区域由公司总部授权。在分公司的内部管理体制上，也可实行事业部制。
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关键词：高校教师；科研绩效评价方法；关键科研绩效评价指标（KRPI）；科研绩效日常管理工具长期以来，我国政府对高校科研管理效能特别是对科研绩效重视不够，导致在科研经费使用过程中，忽视成本与效益的关系，使得科研资金配置不尽合理甚至造成损失和巨大浪费。如何采取科学的方法构建科学的高校教师科研绩效评价体系，促进社会资源的有效配置，提高政府与高校科研投资的使用效率和效益，成为科研管理过程中亟待解决的现实问题；就教育管理科学研究态势而言，科研管理日益成为教育管理学术共同体关注的焦点。然而，高校教师科研绩效评价的范围很广，主要包括评价主体、评价客体、评价目的、评价程序、评价标准、评价方法、评价制度等诸多方面。高校教师科研成果评价的科学与否直接关系高等教育发展乃至整个社会繁荣、科技进步与理论创新，而高校教师科研成果的评价方法与手段的确立与选择成为高校教师科研绩效评价的关键所在。
一、核心概念界定
（一）绩效与绩效评价
“绩效”内涵最早追溯到中国古代的官员选用制度，如《旧唐书・夏侯孜传》中提到“其绩效，擢处钧衡”，指将官员的绩效记录进行存档，并依据其优劣选择合适的官位。[1]我国从古代就开始关注绩效评价，在当今社会，绩效的意义更要得到重视。有学者基于结果的观点对绩效进行了界定，指出“绩效是在特定范围内，在特定工作职能或活动上产出的结果记录”[2]。也有学者提出绩效就是行为，包括任务绩效和关系绩效两个维度：任务绩效是与特定工作中核心任务有关的所有行为，而关系绩效是个体自愿作出的对组织的奉献或与特定任务无关的绩效行为，并提出要重视对员工工作行为的评估，帮助组织及时获得员工活动的信息。[3]学者们研究视角具有差异性，从而对绩效概念的理解也不同。笔者综合相关学者对绩效内涵进行的概述，将绩效界定为产出与投入比率，用于反映资源的配置状况。
绩效评价则指采用客观的评价标准、有效的评价方法、合理的评价指标对特定时期产出的成果进行公正、有效的评判。绩效评价除了作出基本的价值判断之外，还在于进行选择、预测，并发挥导向作用。高校教师绩效评价是一种特殊的绩效评价，主要指高校用来衡量教师特定时期的工作质量与工作表现，帮助教师发展的过程，就是对教师在高校工作中呈现出来的潜在或现实的价值作出客观评价的活动。[4]
（二）高校教师科研绩效评价
高等学校的主要职能是培养人才、科学研究和社会服务，高校绩效评价是对高校三项主要职责的绩效进行评价，从而为高校管理服务；作为高校绩效评价组成部分的高校科研绩效评价，从一般意义上来说，是对科研投入与产出的对比性评价，关涉科研经费的使用效率及学术成果的质量，其对高校科研工作具有规范功能、导向功能和激励功能。高校科研绩效评价范围很广，本文主要探讨高校教师科研绩效评价。高校教师科研绩效评价是指依据特定的评价标准、采用科学的评价方法，对高校教师所进行的科研投入、科研产出以及科研效益指标进行客观、公正的价值判断。高校教师科研绩效评价的最终目的是提高科研质量，为此，通过评价区分出教师的科研绩效，调动其科研积极性。[5]
・高校科研・高等学校教师科研绩效评价方法研究（三）高校教师科研绩效评价方法
高校教师承担着教学、科研、为社会服务以及文化传承的责任，科学研究是完成其它各项职责的重要保证，为此，对其科研水平及科研绩效评价具有重要作用。国内外关于教育领域绩效评价的研究多集中于教育财政支出的绩效评价，关于高校绩效评价研究除了对国外大学投资绩效进行比较研究，就是对高校整体的投入与产出比的研究。我国政府和学术界关注、倡导并开始研究高校教师科研绩效评价，尤其是对高校教师科研绩效评价方法的研究还处于起步阶段。我们将高校教师科研绩效评价方法界定为，立足高校战略目标和高校教师科研成果的差异性，选择关键科研绩效评价指标（KRPI）、细化KRPI、确定KRPI的权重、审核KRPI等流程构建高效教师科研绩效评价指标，在此基础上进行高校教师科研绩效分析，旨在确保科研绩效评价结果公平合理，对教师起到激励作用，促进教师全面发展。
二、高校教师科研绩效评价方法的立足点与前提高校教师科研绩效评价是提高教师科研水平的有效手段，设计具有针对性和可操作性的评价方法迫切而且必要。科学合理的科研绩效评价方法体系能够调动教师的工作积极性，提高教师的科研能力，从而促进高校与教师共同发展。为此，在构建高校教师科研绩效评价方法及指标体系的过程中，需要从高校的战略目标出发，结合不同专业教师的实际情况进行设计，从而保证高校教师科研绩效评价结果的客观、全面。
（一）高校教师科研绩效评价方法的确立与选择要以高校战略目标为立足点
依据战略性、适应性和目的性的原则，高校教师科研绩效评价方法要与高校战略目标相匹配。我国高校由于办学层次、类型的不同，各高校的具体办学目标及定位也不尽相同。有些高校以师范或是文科为主，教师科研项目相对较少，有的高校以工科为主，教师的科研项目则相对较多。高校教师科研绩效评价指标体系要符合高校的客观情况，紧密结合教师的实际科研水平，评价的结果才会更合理与有效。例如，国家对于“985工程”院校投入的科研经费较多，一般都建有国家级的科研实验室，承担的项目多是科技攻关项目与国家重点项目；而我国一些普通本科高校，因资源和地理位置的局限，科研经费不足，所承担的大项目较少，这两类高校在对本学校教师进行科研绩效评价方面则需要选择不同的科研绩效评价指标和评价方法。为此，在构建高校教师科研绩效评价方法体系的过程中，要以高校战略目标为前提，根据本校的实际情况来设计教师的科研绩效评价指标体系，增强教师科研绩效评价的适应性和目的性。
（二）注重科研成果差异性是有效采用高校教师科研绩效评价方法的前提
鉴于高校教师所从事学科专业的差异性，对其科研成果类型也应该进行合理划分，实施分类评价，旨在实现高校教师科研绩效评价的客观性及针对性。当前，高校教师绩效评价方法中存在传统僵化与“一刀切”的做法，不仅给高校教师带来紧张感，也制约了高校对教师的管理效能。在高校中，教师队伍分为不同的学科、专业与层次，不同学科专业的教师，由于受到学历、经验等多方面因素的制约，其科研成果的类型应有不同的分类。科研绩效评价需要体现专业特殊性，如对高校管理学专业的教师科研绩效评价应以其科研成果被政府采纳的情况为依据，而对于艺术专业的教师科研评价应以其作品具有的社会影响力为评价根本。各专业学科的教师科学研究成果产生的经济效益与社会效益不同，为此对高校教师科研成果划分的类型也不应该是固定不变的，而应该根据具体情况作出相应的调整。也就是说，高校教师科研绩效评价的主要目的不是比较教师科研能力高低，而是在评价中尊重教师专业学科差异性，在承认差异性的前提下，对高校教师科研成果进行分类评价，以达到提高教师科研热情的评价目的。基于此对高校教师进行的科研绩效评价指标才具有可比性，衡量值才具有客观性，同时也要考虑到科研绩效评价的实际操作性，避免加大科研绩效评价难度。为此，合理划分高校教师科研成果的类型，做好教师科研绩效评价，使教师的科研能力得到极大的提升，必然能够促进高校的发展，从而更好地实现高校的战略目标。对教师科研成果进行差异性评价在一定程度上就是服务于高校的发展战略。为此，在制定高校教师科研绩效评价方法体系时要针对高校的实际情况，对教师科研成果按照学科内容、研究方向进行分类，对同类科研成果运用相同的标准进行评价，才会保证评价的公平、准确。
三、高校教师关键科研绩效指标（KRPI）以及日常管理工具的设计（一）高校教师关键科研绩效指标（KRPI）建立的原则与流程
由于高校教师科研绩效评价方法的多样化以及复杂性，使得评价指标的具体内容也会有所差异，不同类型划分的教师科研成果评价方法及指标上具有较大的差异性。在高校教师科研绩效评价之前，首先需要明确高校教师科研绩效评价的指标。关键绩效指标（KPI）则是在绩效评价体系中一种科学且客观的评价方法。KPI（Key performance index）全称关键绩效指标分析，是组织绩效管理的基础，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，继而把组织的战略目标分解为可运作的远景目标。[6]
高校教师是科学研究和科技创新的主体，具有很强的发展意愿。针对高校教师科研水平差异性特征，本研究设计了能够有效评价高校教师科研成果的关键科研绩效指标。关键科研绩效指标KRPI（Key Research performance index）是对传统的关键绩效评价指标（KPI）的创新，侧重对高校教师科研成果社会效益的评价，考察科研成果对社会经济文化的贡献。通过对关键科研绩效评价指标的选择、细化、权重确定、审核四个方面，把复杂的评价内容简单化，抽象的评价内容具体化，从而将高校战略目标逐层分解成能够操作的绩效目标，通过不断提高高校教师科研绩效评价的信度，使高校教师科研绩效评价成为实现高校战略目标的有效手段。以下主要从KRPI建立要遵循的原则以及确定KRPI的程序两方面出发对构建高校教师科研绩效评价指标进行探讨。
一方面，高校教师关键科研绩效指标建立应遵循SMART原则。在SMART原则中，S代表Specific，指“具体的”；M代表的是Measurable，指“可测量的”；A代表的是Attainable，指“可实现的”；R代表的是Realistic，指“现实的”；T代表的是Time bound，指“有时间限制的”[7]。所谓“具体的”，即高校教师关键科研绩效指标要适当细化，而不应是模糊的。绩效科研评价指标体系要符合高校教师特定的科研目标，对科研目标的实现发挥重要作用。“可测量的”，是指关键科研绩效指标要体现数量化的特性且准确可靠，并且确保信息或是数据能够触手可及。“可实现的”，即高校教师关键科研绩效目标的设立要切合实际，不要过低或过高，要使高校教师在经过努力的条件下可以达到。“现实的”，即高校教师关键科研绩效目标是真实存在的，绝非假设的，能够观察和证明获得。“有时间限制的”，意味着高校教师科研绩效评价的关键科研绩效指标要有时间的限制，也就是说，要对完成这些科研绩效指标设置时间结点。
另一方面，高校教师关键科研绩效指标建立的“四步骤”流程。
第一，关键科研绩效指标的选择。关键科研绩效指标选择过程中，需要立足高校，密切结合高校的发展目标和高校教师的专业发展需求。具体而言，本研究的高校教师关键科研绩效指标主要从科研投入指标、科研产出指标、科研效益指标三个方面进行选择。在高校教师的关键科研绩效指标中，科研投入指标是科研产出与科研效益的基本保证，主要包括获得资助科研项目的层级、资助的科研经费等，是高校教师从事科学研究的支撑系统。科研产出指标是非常重要的关键科研绩效指标，指高校教师从事科研活动获得的创新性的成果，包括论文、出版著作、奖励及专利等。科研效益指标是建立关键科研绩效指标的基础，侧重评价高校教师科研结果取得的经济效益和社会效益。
第二，关键科研绩效指标类型的细化。高校教师关键科研绩效指标的选择能够客观、全面的反映教师的科研工作。在关键科研绩效指标选择后，还需要运用由粗到细的方式，将各项关键科研绩效指标进一步细化，确定衡量各项关键科研绩效指标的具体方面，操作要体现规范性。本研究主要从以下几个方面对高校教师关键科研绩效指标进行了细化：一级KRPI包括科研投入指标、科研产出指标和科研效益指标。二级KRPI主要包括以下几个方面：科研投入指标分为各级科研项目和科研经费的投入量；科研产出指标包括学术论文、出版著作、科技获奖与专利；科研效益指标主要包括高校教师科研成果所产生的经济效益与社会效益。三级KRPI又可以将二级KRPI继续细化，具体为科研项目包括国家级科研项目、省部级科研项目、校级科研项目与横向科研项目等；科研经费包括国家级科研项目经费、部级科研项目经费、省级科研项目经费、厅级科研项目经费、校级科研项目经费以及横向科研项目经费等；出版著作包括专著、编著、全国规划教材以及普通教材等；社会效益包括科研成果被国家采纳、科研成果被省和部采纳、科研成果被地级市和厅局采纳以及被其他部门采纳等。由于每所高校的战略目标不同，为此，各高校要密切结合本校的实际情况，以KRPI为依据，逐层分解学校的战略目标，确定高校教师关键科研绩效指标。
第三，关键科研绩效指标权重的确立。KRPI权重是指关键科研绩效指标在整体评价中的相对重要程度。确定权重的方法有很多，比较常见的有AHP层次分析法、专家加权法、两两比较法、德尔斐咨询法、主因素分析法等[8]，运用科学的方法合理确定后，对各项指标加权赋予一定的数值。KRPI权重的确立过程是对各项关键科研绩效指标重要程度的排序，直接决定着高校教师科研绩效评价的科学性，为此建立客观、合理的KRPI权重具有重要意义。在确定KRPI权重后，综合高校每位教师的评价信息，设定科研绩效评价的标准。不仅要遵循促进高校科技创新和科研项目发展的原则，而且要顾全不同学科、专业教师的科研产出和社会效益，设定的标准不能太高也不能太低，要以高校多数教师都能达到的科研水平为准。在分析各项评价指标特点的基础上，广泛听取相关学者、管理人员和教师的建议，以确定最佳评价标准。
第四，关键科研绩效指标的审核。为了考察KRPI是否科学、全面，是否能够客观、公正地评价高校教师的科研绩效，要对关键科研绩效指标进行审核。基于此，高校需要建立校级关键科研绩效指标审核小组，审核小组的职责是从学校实际情况出发，对高校教师科研绩效评价的结果进行分析，综合考核关键科研绩效指标观察和证明的操作性，科研绩效指标对于被评教师的大多数科研工作的代表性等问题，对于不合理的高校教师科研绩效评价指标，及时改进，从而避免高校教师科研绩效评价流于形式，不断完善关键科研绩效指标。
以上四个步骤，构成了高校教师关键科研绩效指标完整的流程。KRPI作为关键科研绩效指标的建立对于高校教师科研绩效评价的客观性具有重要意义，将有助于绩效评价方法的具体操作与执行。
（二）高校教师科研绩效日常管理工具的设计
在高校教师科研绩效评价过程中，制定科研绩效评价计划、确立关键科研绩效指标体系是关键，其合理性与否直接决定教师科研绩效评价的成败。然而，为了提高高校教师科研绩效管理效能，需要开发和设计一整套日常管理工具。笔者认为，需要从如下五个方面去设计高校教师科研绩效日常管理工具。
《教师关键科研绩效指标管理卡》的设计。全面的教师关键科研绩效指标管理卡一般由四个部分构成：第一部分是高校教师的基本信息，如教师姓名、所在学院、职位名称、制定日期等。第二部分是教师关键科研绩效指标管理卡的主体部分，即教师关键科研绩效指标。在这一部分可以分成三个方面，分别从科研投入指标、科研产出指标与科研效益指标三个层次评价教师科研绩效，能够使教师的科研绩效得到综合全面的衡量。第三部分是科研绩效指标确认签字栏，一般由教师和所在学院科研负责人签字。第四部分是科研绩效评价结果确认签字栏。科研绩效评价结束后，教师和所在学院相关负责人要在这部分签字确认绩效评价结果。
《教师科研业绩档案记录卡》的设计。所谓教师科研业绩档案记录卡实际就是有关教师科研实际信息的收集，是对主要科研活动和成就的摘要，是对个人简历的有益补充。[9]通常，高校教师科研业绩档案记录卡包括以下内容：教师的姓名、学历、工作履历、职务、职称等基本信息情况；教师发表的学术论文及论文被转引次数和收录情况、科研项目、著作、编写的教材、创造发明、专利、及科研获奖等情况。教师科研业绩档案记录卡的特点是突出教师的科研业绩、科研贡献和社会影响。教师科研业绩档案记录卡的信息可以向所有教师公开，教师个人和高校对档案记录卡上的信息都有使用权，是对高校现有科研档案的补充，能够更便捷的查找准确、全面的信息。教师科研业绩档案记录卡也可以借助数字化手段进行存储，构建大规模的教师科研业绩档案记录信息系统，为教师绩效评价提供原始依据。
《教师科研绩效反馈卡》的设计。绩效评价是我国高校对教师进行管理的重要环节，但多数高校却没有重视对教师绩效评价结果的合理反馈。对教师进行科研绩效评价不只是简单地检查教师科研工作情况，更重要的是在确定教师的科研绩效评价结果后，客观的分析评价结果。高校需要设计相应的《教师科研绩效反馈卡》，将教师的科研绩效结果反馈给每位教师。在反馈卡中，要尊重教师的科研成果，突出表现其科研成就，并针对不足之处，提出改进的原因和建议，让每个教师既全面了解自己的科研绩效，扬长避短，又保证教师具有自我完善的持续动力，进而起到自我激励的作用。[10]高校同时要鼓励教师针对反馈的科研绩效评价结果，在反馈卡上提出问题和意见。这些意见又通过反馈卡反馈给评价者，为教师科研绩效评价指标和方法的改进提供依据。
《教师科研绩效改进计划》的设计。在《教师科研绩效反馈卡》反馈信息的基础上，发现高校教师科研绩效计划制定上存在的不足，从而在科研绩效改进环节有针对性的对教师科研绩效评价内容进行完善。具体来说，为确保教师科研绩效改进计划的实现，通过《教师科研绩效改进计划》改进的内容应是学校教师与管理者都认同的内容；另一方面，教师科研绩效改进计划要从重点方面进行改进，考虑成本收益；此外，《教师科研绩效改进计划》要有截止日期，设定期限，体现时间观念。通过对教师科研绩效的不断改进，使高校教师科研绩效评价工作不断规范化与科学化。
《教师科研绩效申诉表》的设计。教师科研绩效评价过程中，教师按照学校科研绩效评价计划的规定，上交科研业绩相关材料，然后，由评价小组存档。年末，经所在工作部门依据教师的科研绩效进行评价，学校科研绩效评价小组综合教师自评、互评和领导评价结果后作出综合评价，评价结果分为优秀、良好、合格与不合格。评价小组将评价结果告知被评价教师，经本人确认。教师如对科研绩效评价结果有不同意见，可通过填写《教师科研绩效申诉表》向学校评价小组及主管部门提出申诉。《教师科研绩效申诉表》的设计包括三部分：第一部分是申诉人个人信息、申诉时间、申诉内容和申诉依据；第二部分是主管部门调查情况及其处理措施；第三部分是申诉人、学院负责人和主管部门签字。《教师科研绩效申诉表》的设计力求做到尊重每位教师的学术权利，应有助于营造和谐的科研环境，避免因不公正的评价结果带来的负面影响。
以上通过对高校教师科研绩效日常管理工具的设计，能够有效改进高校教师关键科研绩效指标，减少因评价指标体系设计不合理或不符合实际情况而产生的评价偏差。高校教师科研绩效日常管理工具的设计也要综合衡量被评价教师的学术经历和专业背景，不能一概而论，才能充分发挥高校教师科研绩效日常管理工具的作用，从而不断完善高校教师科研绩效评价办法体系。
四、为政府和高校改善科研管理提供政策建议及管理对策高校教师队伍是我国科学研究的主力军，对其做好培养、使用及评价等管理工作，是提高人才培养质量，实现国家赋予高等教育责任的重要方面。高校教师科研管理工作的重点是进行高校教师科研绩效评价，能够有效地提高教师队伍的科研水平。但目前我国政府和高校对教师科研绩效评价工作的重视程度还不够，造成科研资源配置不合理。为此，笔者从以下两个方面出发，为完善我国政府和高校科研管理提出建议。
一方面，政府应不断完善高校教师科研绩效评价的法律法规。教育部和科技部联合制定了《关于充分发挥高等学校科技创新作用的若干意见》，指出要根据不同科研性质，不同研究领域来制定高校教师科学合理的科研评价指标体系，简化科研评价环节，适当延长评价周期，使评价工作与高校教师科研工作的规律和特点相适应，但对如何完善高校教师科研绩效评价方法的相关规定还不全面。为深入落实科教兴国和人才强国战略，笔者认为我国政府必须完善当前的法律、法规以提高我国高等学校科研管理的有效性。要高度重视高校科研绩效评价监督体系的政策完善，对于重大项目进行全程评估，鼓励具有创新型的研究项目，国家有关高校教师科研绩效评价的规定中也要倡导科学道德和科研诚信，克服浮躁心态，避免急功近利的思想。[11]
另一方面，高校应加强科研管理制度建设，完善科研管理办法。当前，我国高校教师科研绩效评价工作正处于发展的初级阶段。这不仅表现为国家对于高校科研绩效评价的法律法规仍有待完善，而且表现为高校的科研管理制度和具体方法的不规范，尚未形成良好的科研管理氛围，降低了高校教师科研积极性。为此，高校需要依据学校发展战略，采取如下措施。
首先，加强高校科研管理制度建设。做好高校科研管理，有助于高校战略目标的实现，促进高校全方面发展，从而为教师队伍从事科学研究提供更好的环境。一方面，高校科研管理制度需要逐渐淡化制约和管理的观念，而强化提供服务的职能。高校科研管理制度要在遵守国家有关科研管理法律法规的基础上，最大程度地帮助高校教师解决科学研究中出现的难题，为教师排忧解难。另一方面，高校在建立科研绩效管理制度过程中，要确保制度在一定时间内的稳定性，调整或修改科研管理制度时，要衔接国家相关政策。同时由于个体差异性特点，不同高校教师对物质、声誉等需求各不相同，为此，高校要结合科研绩效评价，针对教师的具体情况，建立相应的激励机制，充分发挥导向作用，调动教师科研的积极性。
其次，完善高校科研管理具体办法。高校对教师进行科研绩效评价是为了最大程度的体现教师的科研价值与贡献，从而激励教师努力工作，不断发展。为此，高校在科研管理具体方法中可以把科研绩效评价体系与绩效薪酬和奖酬设计有机结合起来，将高校教师科研绩效评价结果与薪酬挂钩，实现按劳分配和多劳多得，能够更有效地激励教师，增强教师的科研意识。同时，高校还要注意科研绩效评价指标的局限性，及时纠正评价结果与实际绩效存在的偏差。为此，高校要综合运用定量与定性的科研绩效评价方法对教师科研成果进行客观的衡量，以期为教师营造公平良好的科研氛围。
综上所述，高校教师作为科学研究与科技创新的主体，其科学研究质量不仅影响着整个高校的发展，而且决定了国家的综合实力，因此，高校教师的科研质量尤其重要。合理的高校教师科研绩效评价方法体系不仅是提高高校教师科研绩效的有效手段，而且也是保证教师科学研究质量的前提条件。但是现有的高校教师科研绩效评价方法落后，指标体系单一，难以对高校教师起到激励作用。为此，设计科学合理的高校教师科研绩效评价方法和指标体系是解决问题的关键。这不仅要求高校建立符合本校战略目标的评价方法与指标并对不同学科高校教师科研成果进行分类评价，同时，也要与高等教育国际化、全球化背景相适应，鼓励高校外籍教师投身于科学研究，加强国际科研合作，采取行之有效的评价方法和指标体系对外籍教师进行科研绩效评价，激发全校教师的科研热情，从而提高我国高等教育的比较优势，为经济建设与文化繁荣贡献更多力量。
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