时间：2023-07-31 17:26:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇传统行业商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业不仅要在时间维度上敢于颠覆自己旧的商业模式，大胆突破现有市场游戏规则模，整合一切创新资源，进行商业模式的破坏性和颠覆性创新，同时还要在空间维度上，需要对成功企业的商业模式进行扬弃性的学习、借鉴和模仿。
宝洁公司在做任何研发或创新之前，首先要寻找这样一个答案：“在世界上某个角落，是否已经有谁解决了这个问题？”学习和借鉴是对内外创新资源的整合利用，尤其对于众多创新资源和创新能力不足的企业，对成功商业模式的扬弃，也可以说是商业模式创新的一条捷径。
对成功企业商业模式的扬弃，就是要复制“模式的成功”，而非复制“成功的模式”。 中国企业在模仿创新上具有先天的优势，改革开放后的中国经济是在向西方发达国家的模仿创新中发展起来的。通过对成功企业商业模式的分析，找到一些成功的方法和规律，对广大中国企业来说具有实践上的指导和借鉴作用。批批吉的成功就是从戴尔电脑的直销模式获得灵感，创始人李亮说：“我们是衬衫行业中的‘戴尔电脑’。”但是他并非机械模仿戴尔电脑的成功模式，而是学习到了戴尔电脑直销模式背后所隐藏的一种规律：对顾客需求的发现和对顾客价值的重新定位。何况，就连戴尔也正在颠覆自己一直引以为豪的直销模式，戴尔产品开始进入900家国美店、300多家苏宁店等全国零售店进行销售。
任何一种成功的商业模式都有空间和时间上的限制，对一个企业是成功的商业模式，复制到另一个企业却不一定会成功；今天成功的商业模式，明天却不一定还能适用。批批吉“服务器营销模式“的成功吸引了很多传统服装企业进入衬衫网络直销领域，但是作为行业老大的雅戈尔却清楚地认识到，他们不可能从传统模式向电子商务成功转型。雅戈尔总经理陈志高说，大规模推行电子商务，必然会冲击线下渠道的价格体系，而且对终端销售商的管理，将变得更加复杂。
对成功企业商业模式的扬弃，必须要学会系统思考和框架性构思，而非盲人摸象，只见树木不见森林。麦当劳的商业模式别人无法模仿，微软的商业模式别人无法模仿，海尔的商业模式别人也无法模仿，对于成功企业的商业模式，我们看到的只是商业模式的外在表现形式，而非全部特征。因为商业模式虽然以其核心特征和主要的经营逻辑而得名，但是一个成功的商业模式是由一系列价值创造的环节和要素构成，是企业利用自身资源，整合一系列管理理念和方法，从而形成的自己的一套管理方法和解决方案，是一个系统的企业价值的再创造过程。
因此，企业必须以顾客价值为出发点，以创造企业价值为归宿，系统审视和思考企业的整个商业运营流程，寻找关键创新点并确立创新课题，构思整体的创新框架，设计自己的商业模式。
对于某些公司，产业融合和替代意味着“防火墙”崩塌，痛失护持，原有优势不复存在；但对于另一些公司，产业边界的消融却意味着难得的机会，因客户需求变化、底层技术和周边环境变化，为它们提供了重塑自己、甚至重塑一个行业的机遇。
本刊推出的“第六届中国最佳商业模式”评选，聚焦于商业模式创新中密集出现的“反周期创新：跨界与融合”。越来越多的产品让我们无法按照沿革了数十年的产业划分去定义。小米手机属于手机制造抑或互联网行业？多利农庄算作农业还是服务业更准确？通过手机商城向城乡农民贩售日杂，应该称作SP还是零售业？
数字技术就像一场波及深广的海啸，陆续地冲一个个海岸——零售、金融、制造、消费电子、物流、文化、传媒、旅游。在冲击中，原先的楚河汉界被弭平，高墙围栏被冲垮。众多过去被认为隔行如隔山的两家公司，突然之间彼此成为竞争对手；那些原先风马牛不相及的行业，可能一夜之间便瓦解了你所在行业的地基。变动不羁的时代下，一些以往被认为缺乏市场聚焦的行为，而今却成为必不可少的举动。
而恰恰正是生于这些边界消失的地方，成为了这些商业模式创新的沃土。
所谓“商业模式”，核心要素由三个问题构成：你卖的到底是什么？为什么是你卖而不是别人卖？你如何从这种客户价值创造当中寻找到一种盈利的方程式？每个新的商业模式，都源于对这三个问题的行业通行答案的不满。而跨界者和融合者，可谓是对传统行业边界和行业假设最为彻底的颠覆者。
当电器零售巨头苏宁提出要做“沃尔玛+亚马逊”，变身为同时拥有线上、线下两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类产品的无边界零售商，几乎无人相信传统和线上这两种文化气质迥异的业务模式能够在一家公司身上兼容。但在苏宁看来，传统零售业早已有无店铺销售的直邮和电视购物形态，电子商务作为一种成本更低、信息沟通更为高效的无店铺销售渠道，能够提升客户的购买和服务体验，在此基础上的任何大胆“跨界”，本质上，都是围绕“以服务为唯一产品”这一理念的“分内之举”。
优秀的跨界型商业模式创新，最终目的定非简单的“旧市场＋新市场”式吞并。跨界型商业模式创新的生命力，在于在这些“打破”和“颠覆”行为中，是否能够根据客户自身的需求的细微变化，对它进行还原。
衣服、手机、汽车、电影，这些都是从供应者角度，对一个人所需的种种商品和服务进行划分。当我们身处跨界和融合的时代，任何传统产业逻辑下的商业模式设计，面对着一个完整而且不断扩张的消费者需求时，都未免捉襟见肘。
因此，在设计一个商业模式的时候，是否从客户需求环节还原到客户需求链，通过跨界和融合再造一个方案，来更为完整周详地满足客户的需求链，就形成了跨界和融合能力的高下之分，更决定了创新商业模式的竞争力。
互联网的出现，它改变了基本的商业竞争环境和游戏规则，标志着数字经济的来临，使得新的商业实践成为可能。
早期的雅虎、亚马逊、Ebay这样的新型企业获得成功上市，这些人成为百万，甚至亿万富翁，他们赚钱的方式明显有别于传统的企业，于是商业模式这个词就开始流行并被用于刻画描述企业基本逻辑，通俗来说，就是企业是如何赚钱的。
大家知道汽车行业是一个相对比较传统的行业，在这个行业的价值链中，他们获取收益的模式是相对比较固定的。这里需不需要创新?如何创新呢?
2006年，IBM调查发现，被调查公司中有三分之一的公司，把商业模式的创新放在优先地位，而且相对于那些更看重产品或者工艺创新的公司来说，他们在过去五年中经营利润增长率表现比竞争对手要超过五倍，甚至更多。
新型的商业模式显示出巨大的生命力与竞争力。1998年美国鼓励人们从根本上重新思考企业赚钱方式。人们意识到在全球化经济浪潮中，技术变革加快，商业环境更加不确定，决定企业成败最重要的因素不仅仅是技术，更可能是它的商业模式。
就汽车行业而言，我们面临着环境、能源、安全、城市交通等等挑战，这些挑战预示着可能有两个重要的领域，正在呼唤或者催生新的商业模式诞生或者创新。
第一个，我认为是电动汽车产业，因为电动汽车不仅仅是一个汽车产品的技术创新，更是一个商业模式的创新。发展电动汽车需要电动汽车价值链中的参与者，就是电池的供应商，汽车的生产商，政府部门和各地的运营商进行有效的分工合作，构建全新的商业模式。
电动汽车产业之路，在西方已经花费了三十多年，到目前为止仍然没有一个国家成功地实现电动汽车的产业化或者商业化，主要的原因就在于电动汽车的科技创新不能够按照固有的新型产业推广方式来进行，而整车捆绑电池销售加自充电这样的商业模式构架没有帮助电动汽车这种产品形成市场竞争力，电动汽车产业呼唤新的生命力。
第二个就是车联网，是基于无线通信技术，车载电脑结合的产物，不是简单的联网，搜集信息，共享信息，最大的价值在于处理信息，能够有效地解决问题，车联网就是通过汽车来搜集处理并且共享大量信息，形成车与路、车与车、车与城市网络之间的互相联通，从而实现更加智能，更加安全的驾驶。
但是面对具有想象力的市场前景，车联网在中国发展仍然有很多难题，制约瓶颈就是缺乏一种商业模式。构造可盈利的车联网需要打造一个新的博弈环境，这个博弈环境是汽车产业、电子产业、信息产业和网络服务等各方面一个多赢的环境，创新的出发点就是从产品走向服务；第二个以客户为中心，提供附加价值。
对于汽车产业商业模式的创新，我自己觉得有三个关注点。
第一个，注重客户价值最大化，技术创新通常从技术角度出发，开发一个技术看它能干什么，找到潜在市场用途；商业模式创新，出发点在如何为客户增加价值。
计算机和互联网行业上市企业数量众多，传统上人们习惯于把这个行业分为软件公司和硬件公司。但是目前，软件公司和硬件公司之间越来越难以区分。例如苹果公司既做硬件又有自己的Apple Store。
在苹果颠覆手机行业格局的同时，中国的小米手机也在竞争激烈的手机市场横空出世，颠覆了在中国只能做低端手机的观念，把安卓系统的手机也做到了极致，雷军甚至与格力董事长董明珠打赌5年内超越格力电器。
所以，在这个颠覆的时代，我们认为不妨从商业模式的角度，打破传统的软件和硬件的划分界限，对计算机和互联网企业建立一套新的研究体系。
商业模式是什么？ 商业模式的定义是：利益相关者的交易架构。通俗的说就是公司通过什么方式来赚钱。投资者如果能用一句话来洞察一个公司的商业模式，基本上就看懂了这个企业。例如，表面上可口可乐是通过卖饮料赚钱，快递公司是通过送物品来赚钱，而从商业模式角度来看，饮料公司是通过向消费者售卖广告给他们塑造感觉来赚钱，快递公司最大利润则是做金融服务。只有你搞懂了商业模式，你才会懂得房地产行业其实不属于建筑业而本质上属于金融公司，需要的是像银行一样快速融资，快速销售。
为何一定要搞懂一个公司的商业模式？
知名的投资大师巴菲特在一次巴菲特式午餐会上，与一个中国拍中者说：投资最重要的是商业模式。实际上，巴菲特之所以成功，就在于他非常看重一个企业的商业模式，而伯克希尔哈撒韦的辉煌就是一个成功商业模式的典范：利用保险浮存金和长期保险资金的低成本，长期持有伟大企业股权获得了超级成功。
中国有许多计算机和网络商业模式上创新的企业取得了成功。比如贩卖体验的腾讯、做交易平台的阿里巴巴，这两个典型拥有创新商业模式的上市公司在资本市场上的表现也是非常优秀。
商业模式分类的研究方式是研究软件和互联网企业最简洁和具有逻辑性的方法。虽然计算机行业缺乏统一的业务和客户属性，但其商业模式可以大体分为三类：
第一，项目型企业：企业实行项目化运营，通过参与招投标获得客户的个性化订单，通过实施、验收确认收入并回款，其中大部分参与政府客户的项目还需通过企业垫资执行。市场中一般做信息系统的都是属于项目型企业。A股里面主要有：银江股份、卫宁软件、东华软件等。
去年,娱乐明星赵本山加入长江商学院,其背后的刘老根大舞台等边缘产业,突然之间成为焦点,从前的荒原,竟成财富的绿洲。展现了新兴市场丰富、多元的魅力。
在这里,我们看到了中国经济的特点:既是大国经济,亦是新兴经济,产业结构丰富而多层;既有高新产业,亦有传统产业,不断萌生新的产业;灿若繁星的企业,创意无穷的商业模式;既有接近世界一流的企业,亦有管理水平很低的企业;既有庞大的千亿企业,亦有无数草根企业。
近年来,由于无法完成产业升级,中国企业在技术创先方面乏善可陈,但是,关于商业模式的创新,却如火如荼,俨然成为成为潮流。在中国,商业模式的创新,显然比技术创新更为重要。
中国企业商业模式创新,必须建立在深刻洞察中国产业经济的特点之上。产业结构的多层次性,以及低端消费为主体的庞大国内市场,是中国产业经济的两大特点。这个特点使中国企业的存在形态充满无数的可能性质,而这正是中国企业进行商业模式创新的根基。
中国企业的商业模式创新,包含以下7大模式。
新旧产业结合催生的商业模式
奉行此种商业模式的中国企业,大多集中在新式服务行业,其特点是用新的技术与新的运营方式,改变传统行业的运作模式,形成一种新产业与传统产业结合的模式。最典型的如芒果网,携程网等。
芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者,跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则,改变行业和企业价值链的构成,这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。
另外,已经成为中国连锁酒店标杆的如家,其实也是新兴产业与传统酒店行业的结合,而目前,如家的商业模式被形象地形容为“水泥+鼠标”,足见其特点。
其特点很明显,通过新的技术手段互联网(新兴的信息技术产业领域),整合传统产业资源(酒店,银行,航空等)
而这种普遍的模式,其存在的根基,在于中国层次众多的行业,为跨层次的行业资源整合提供了广阔的机遇。
产业链的纵向延伸
这种模式存在的根基,在于中国庞大的市场,使中国“挟市场以令诸侯”。我们经常说,中国企业技术水平低,但是,中国庞大的市场,亦是一种巨大的优势。通过集中市场资源,进行“产业倒逼”,逆向或者顺向整合上下游产业链。
最典型的是百丽,其不仅是鞋业巨头,更向经销商转型,从上游产业,延伸到下游产业。纵向打通产业链。是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。
而分众收购新浪,携其在传播终端的强大渠道能力,向内容及产品领域延伸。则是向上游产业链的延伸。
而近年崛起的百泰传媒亦是如此。百泰传媒本是酒店终端媒体的巨头,主要从事媒体展示,后来其投资进入媒体,自己做内容,亦是从下游产业向上游产业的延伸,而这种延伸的根基,就在于其在终端的无与伦比的强大能力。
而在连锁领域,也有一些企业,向上游产业链延伸。如沃尔玛最近几年,亦开始根据顾客需要,进行部门产品的自我加工,从传统的零售商,向制造商转变,国内的国美,则联合香港的新恒基集团,在沈阳建立了国美工业园,生产手机,电视,电脑等产品,实现向上游产业的延伸。
无论上游向下游,还是下游向上游,这种模式的特点,都根源于某一个企业掌握了庞大的国内市场。
全球化的逐步深化带来的机遇。
自中国加入WTO之后,中国企业利用全球资源的能力日益加强,亦提供了很多创新商业模式的条件。
中国庞大的国内市场,本土化人才在社会资源方面的无可替代性,都使中国企业在全球范围内寻找到互换资源的机会与筹码。
近年来中国很多企业,都在国际资本扶持下,迅速完成飞跃。
蒙牛在完成初期的发展之后,即获得高盛,大摩等的强大资金支持,在国际大财团的支持下,蒙牛从以前的潜力公司,即可进化为现实的行业龙头,借助资本的力量,完成了跨越式发展,而分众,盛大,阿里爸爸等,均通过国际性财团,完成了初步的飞跃。
还有一些企业,借助国际先进技术,完成了企业飞跃,最典型的是云南白药和秦川机床。
云南白药与德国拜尔斯多夫尔兰,爱尔兰Alltracel制药公司合作,开发出”白药创可帖“,借助国际医药巨头的力量,改变了白药的功用,完成产品与商业模式的双重创新,其后,云南白药在创可帖市场击败全球头号创可贴巨头强生。实现了“以强制强”的战略目标。
秦川通过并购控制了美国UAI,后者在机床方面的几大全球性优势,其后,秦川掌握了机床方面的全球先进技术,其海外市场得到迅速发展。
TCL之于汤姆逊、明基之于西门子、联想之于IBM,其实也是这种模式,不过其努力并未完全成功,但是,通过并购或者联盟国际巨头,获得先进技术模式,这种尝试仍然具有积极意义。
值得说明的是,长江商学院一直强调整合全球资源,倡导新,某种意义上说,借助全球化的资源与技术,亦为应有之义。
中国市场压力下的运营模式创新
最近几年,轻公司的模式,在中国比较流行,而这种模式的兴起,主要是由于中国市场竞争的剧烈,成本压力过大,迫使企业模式的改变。另外,在轻工行业,国外的耐克等企业的商业模式,亦被国内企业移植和改造。戴尔的直销模式创造的根本,也在于企业成本压力的加大。
最典型的如早年的蒙牛,“先市场后工厂”的模式,这种模式,使蒙牛比一般的企业,少了库存的压力,也少了工厂管理的很多环节,市场反应更灵敏,这种模式,是蒙牛早期崛起的重要因素。鞋业巨头奥康,目前部分业务也仿耐克模式,只保留设计,而分离制造。
前几年比较受到推崇的PPG模式,虽然PPG遭遇资金危机,但是其早几年这种模式受到了热烈追捧。从结构而言,PPG模式的核心在于生产销售与供应链管理。这两者分别来自不同的 “原型”:前者是以直销著称的电脑制造商戴尔;后者则是以“供应链管理”著称的香港利丰集团。由于没有工厂,没有门店,PPG超低销售成本对业界发起颠覆性冲击。而仿照PPG后期的VANCL(凡客诚品),亦是靠这种模式崛起。
源于国内市场剧烈竞争的产业转型
最近几年的流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新,其根源即在于国内企业竞争剧烈,利润普遍下滑,大家均已到了边缘,由此逼迫企业开拓新的产业领域,更新产品价值。实际上,这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。
此前,比亚迪一直是中国的电池大王,后来,由于电池行业的天花板,比亚迪于2003年进军汽车行业。在当时兴起的“外行造车”热潮中,淹没了无数的知名企业,奥克斯、厦新、美的、波导,乃至当时盛极一时的格林柯尔,均以失败告终,成为洗刷祭坛的鲜血。比亚迪其实是唯一的幸存者, 至2009年,比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立,并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业,大有后来居上之势。
事实上,相对很多企业失败,比亚迪成功进行产业转移,具备几个独特的根基:其一是在主业方面,建立了绝对的竞争优势,使竞争者难以短期突破,避免了两线作战的后顾之忧,为新产业的成熟赢得了时间,而奥克斯等企业,本身在空调行业生存紧张,很容易陷入两线作战的境地;其二是在产业布局上,选择了处于发展初期的,未来潜力巨大的行业,可以迅速完成原始积累,不至于陷入持久战的泥潭;过去几年,中国汽车行业呈爆发式增长,去年更超越美国,成为全球第一产销大国,比亚迪选择汽车行业作为产业转移的方向,可谓明智。
在未来,随着中国局部产业成为世界主流,将为很多企业的专业转型,创造无数的机会。同时,也造就新的商业模式。
根源于激烈的竞争,以及行业发展周期而来的并购式发展。
进入21世纪之后,残酷的竞争,使很多企业利润日益降低,而很多行业经过20余年的发展,亦从培育期过度到成熟期,品牌集中亦成为必然,
同时,境外财团的进入,也使并购方有了更多的资金支持,提供了放大产业的能力。由次,大规模兼并势在必行,出现了一种并购式的发展模式。
在充分竞争行业,这种特点更明显。早年,德隆模式的核心,就是在竞争性行业并购,虽然最后失败,但是德隆主要败于资本运作,在产业方面,却非无可取之处。
最典型的是美的近几年的扩张,美的通过并购荣事达,小天鹅等,在冰箱,洗衣机等领域,完成了产业布局,目前,其冰箱和洗衣机,均进入行业前三名,并购相当成功,同时,美的也通过跨行业并购,实现了跨越式发展,在大家电领域,成功从空调制造商,转型到综合性的制造商。为美的跃升为中国家电行业的第二大品牌打下根基。
在未来的一些竞争性领域,大规模并购方兴未艾,跨越式并购,将造就很多行业巨头新的发展机会,亦创新新的商业模式。
新兴技术与新兴产业领域
主要集中于互联网有关的信息产业,以及新的能源、基础产业。这两大产业的与传统产业的区别是,得宜于新的产业模式,产业的起步并无明显的发达国家与新兴国家的区别,从产业肇始,即是全球化的开始,阿里巴巴,新浪,网易,百度等的崛起,亦为典型案例。
从创立伊始,除了市场在国内以外,这些企业的运营模式及已经与国际接轨,而其资金来源,也多来自国际财团的投资,结合中国市场与国际化运营方式,是这种企业的普遍特点。
而无锡尚德,则是新兴产业里的另外一种新型企业。
太阳能产业是新兴产业,而无锡尚德在进入之初,即是一个国际化的企业,资金来自境外风投,人才来自硅谷,市场主要集中在欧洲等海外市场,原料亦主要来自欧美市场。企业治理结构亦非常合理。
互联网是一种思想，是一种武器。未来很多企业都要利用互联网，离不开互联网。
物流行业可以借互联网、大数据这个契机，利用互联网创新商业模式，是能够让业务再上一个台阶的。
对互联网的体会可以用三个重要的关键词来描述：用户至上、免费模式以及颠覆式创新。
互联网逐渐颠覆很多行业，比如现在很少有人看报纸，大部分人通过上网、看手机了解资讯，这就是互联网对传统媒体行业的颠覆。
大家现在都在谈互联网思维，我对互联网的体会可以用三个重要的关键词来描述：用户至上、免费模式以及颠覆式创新。
首先是用户至上，互联网的游戏规则中，用户最重要。传统商业模式没有用户概念，只有客户概念。一笔买卖完成后，消费者跟商家不再有关系。但在互联网上，商家把商品卖给用户，商家跟用户的关系才刚刚开始。持续不断维护良好用户关系是企业做大做强的关键。良好的用户关系可以给企业带来很好的收益。互联网商业模式主要有三种：广告收入、增值服务以及电子商务。再牛的互联网公司都逃不开这三种模式，而这三种商业模式的前提都是要有足够多的用户。快递行业无论是用户付费还是商家付费都是赚钱的行业，但没有用户参与、不维护用户关系就还是传统行业思维。比如快递每天接触用户，以往的情况是用户手工填单、东西寄出去就没关系了。其实用户资料都已存在快递公司，如果能进一步让用户对快递服务产生良好的认知并在快递这里预存快递运费，这就是向互联网大数据迈进一大步。
第二是免费模式。在现实世界中免费模式似乎不太可能，因为即使免费送水，还需要有运费，人力成本在其中。但是互联网是虚拟经济，并且软件、应用的研发成本固定，所以使用的人越多，人均成本就越趋近于零，这就使得免费成为可能。在互联网生态中，硬件免费也有可能实现，比如预存话费送手机，就是典型的硬件免费。但需要注意的是，硬件免费不是销售价格为零，而是按成本销售，这种销售方式让传统企业无法抵挡。互联网行业中，免费是非常有杀伤力的一种手段。如何在免费情况下赚钱？所以有了“羊毛出在猪身上”模式，即试图把传统行业中别人收费的东西做成免费，从中再找出一个新领域获取利润。对于快递行业而言，一旦拥有用户大数据，除广告收入外，可以根据用户喜好发展电子商务。这也可以说是跨界。
第三是颠覆式创新。在我国，创新的失败率较高，还不容易被接受，尤其是颠覆式创新。比如今天马云成功了，虽然我们看到马云很风光，但是在10年前马云可能被当做一个骗子。颠覆式创新在中国往往被看成搅局者，是不被业界接受的，但往往最有效果。我认为颠覆式创新有两种模式，一个是用户体验创新，即把原有技术做得更简单、更方便，比如微博，把写博客的麻烦成发短信就是微博，用户体验细节的累积，由量变带来质变。比如我常接到快递员电话，但是经常感觉不友好，我觉得这里面蕴含着在用户体验上颠覆的机会。另一种是商业模式颠覆。比如把贵的做成便宜的，把收费的做成免费的，前面讲的免费模式就是商业模式创新形成了颠覆性的力量。所以，企业把用户体验做好，学会免费，学会颠覆式创新，就能利用互联网发展壮大。
互联网是一种思想，是一种武器。未来很多企业都要利用互联网，离不开互联网。物流行业可以借互联网、大数据这个契机，利用互联网创新商业模式，是能够让业务再上一个台阶的。
（作者为奇虎360公司董事长）
[关键词]文化创意产业；商业模式；品牌化经营
文化是民族的核心，也是权衡一个国家及地区综合力量的关键内容。如今国际上的竞争越来越激烈，把本土的文化作为核心的创意产业，既显现出了中国的综合国力，还支撑着国家跟民族的凝聚力。中国有着五千年漫长的文化历史，文化创意产业理应被作为经济的一个重要支柱。文化创意产业是很有活力且很有发展潜能的行业，它必能很好地促进社会经济的发展。
商业模式即指某个组织该怎样使用它的功能和概括它重要活动的提纲挈领。它既说明了公司里的客户、产品跟服务，也给出了相关公司怎样组织和创收跟盈利的资料。也就是说公司会用怎样的途径及方式来盈利。可是中国大多的文化创意产业是没有办法盈利的，对其商业模式创新管理是现在亟待解决的问题。
1商业模式的概念
国外的有关专业学者曾经指出的：“当今公司之间的较量，不再仅仅是商品之间的较量，同时也是商业模式之间的较量。”而我国专家学者则指出，商业模式是一些机构在明确了外在假设前提和内在资源与能力强弱之后，用来结合机构本身、用户以及产业供求双方和工作人员来获取超过定量收益的一种战略革新意图，一种可以落实的构造形式和规定要求的关联。俄罗斯的相关学者则指出文化产业商业模式即指文化创意公司有了确定的外部条件及内部资源之后，经过市场竞争和政府干A的两重调节，怎样创造、传递及获取价值，并且能够使经济价值和社会价值在很大程度上得到统一。
2文化创意产业商业模式的构成要素
文化创意产业，又称为“创意经济”以及“文化行业”，它把文化资源当作基础条件，把创造能力当成核心，私人以及工作室通过改进创新，外加使用一些销售手段把文化商品交付给顾客团体，从而确保了经济收益和社会影响的需求都得以实现。文化创意产业包含很多方面的革新团体，其中有广播影视、传媒、动漫、广告等。构成文化创意产业商业模式的重要方面主要为下列几点。
21价值观点
价值观点也就是说文化创意公司把旗下的商品或者服务能够提供给顾客团体的价值。一个成功的商业模式跟特别的价值主张肯定是分不开的，把该主张渗透进所给出的文化商品跟服务里面，并且经不同的销售通道提供给顾客团体。因为文化创意产业具备经济性跟社会性的双重属性，所以公司给出的价值观点就需要符合顾客的要求，还应该使其社会影响力增大，对社会做出积极的影响。
22目标顾客团队
文化创意产业的目标团体就是指具备相同水平的文化底蕴与更高追求的团队。目标顾客团队以人口学的特征为基本，将在购买动力、需要和交易收益等方面有着共同点的顾客团队进行划分。这种思路是把市场销售里的划分顾客群销售当作前提，也就是把市场更为细致地划分，瞄准其中一个特定的目标消费群，再推广针对该顾客团体提供的商品或业务，设置恰当的价格，使用适宜的销售手段把商品或业务传递给目标顾客团体。
23分销通道与合作伙伴之间的联系
分销渠道是说文化创意公司通过对本身的价值观念做出推广以及把衍生的文化商品或服务传递给消费者的所有路径，还是公司跟消费者交流的途径。分销渠道非常地关键，它联系着公司跟消费者，文化创意公司要求建立多种多样的和高效的通道。
24资本分配能力
文化创意公司的资本包括文化资本和资金资本和人工资本，假如想构建出出众的商业模式就必然要求在执行生产运营的过程中对这些资本做出适当的分配，尽最大努力压榨出资本的剩余价值。“革新”是文化创意产业的内核要素，所以人工资本也是文化创意产业商业模式的重中之重，文化创意产业看重的员工一般分为是革新型的、技能型的和经营型的。革新性的员工有原创力，能够把抽象的文化转变成具备极强经济价值属性的文化商品，能够加速进行文化创意，也需要技能型的员工使用先进科学的技术进行开发及革新才能够激发顾客团队的购买欲望，最后再利用营销员工来宣传和出售。
25先进的盈利形式
文化创意产业它有一个很关键的目的就是获得效益，优秀的获益形式对文化创意产业商业模式来说是十分必要的，它包括文化创意产业的成本构造以及收益源头。优良的获益形式要求对成本构成做出改进，保证制造经营时的成本水平比较低廉，相对应地，还要增多效益的渠道，让效益源头可以多种多样并且保持在一个较高的水平。
3五种典型文化创意产业商业模式分析
31行业凝聚型商业模式
行业凝聚型商业模式主要就是通过建立文化创意产业产业区的通道，把部分相关的企业以及艺术规划公司和艺术展览馆等汇聚在一个工业园中，这些公司利用行业锁链的方式汇聚在一起。不仅仅降低了开发的成本，还能够在大型公司的指引下加速部分小公司的完善。行业凝聚型的商业模式能够产生产业聚集的影响，增强了相关文化行业地区市场的竞争能力，发挥了品牌价值，能够带动相关衍生产业。例如处于北京某地的艺术区与成都郊区的音乐主题公园，都是利用引入相关的文化创意公司和艺术家办公室以及艺术展览等方式来产生的。
32行业链经营型商业模式
行业链经营就是说文化创意公司以行业链的形式把某个文化创意产品作为核心，对行业链进行向上及向下的伸展，经过对有关公司的关系进行调整和优化来让它们可以相互合作行动，以此来提升该行业链运行的效果，最后来提高整体竞争优势的过程。比如，以《中国好声音》这个节目为中心，对行业链进行向上和向下的伸展，让制作方跟浙江卫视都可以得到大量的利益，并且里面的导师跟学员，以及冠名商和演唱会等所有包括在行业链中的都会获得利益。
33品牌化经营型商业模式
现在，产品的同质化逐渐加重，竞争也越发地激烈，若公司只提高产品及服务的质量已不能够立足，公司若想在如此激烈的市场竞争下立于不败之地，既应有强烈的创造品牌的观念，也应有强烈的对品牌进行经营的观念。品牌化经营型的商业模式就是文化创意公司会在它的价值主张的带领下去造就积极品牌的独特性质，最大可能地发挥出品牌的效能，提高整体竞争的优势。
34跨媒体经营型商业模式
跨媒体经营就是公司为能够最大可能地运用自己的资源，开发和参与除了媒体本身的其他市场，比如广播、电视以及网络和印刷媒体等。出版发行业是比较多地运用跨媒体运行该商业模式的，新兴媒体持续性地产生，大家进行交流及娱乐的途径也有了很大的变化，公司为了能够生存及发展，便开始跨媒体经营也是一种趋势。
35跨行业经营型商业模式
跨行业经营商业模式就是说文化行业和别的行业相互渗透的一种商业模式，它破除了自己单一行业的局限性，进行跨行业多元化的发展，通过对不一样的行业同样利益点的联结，来增多利润来源及减小单一行业所带来的风险。比如迪斯尼，它为全世界最大的娱乐传媒公司，它进行的业务覆盖了媒体网络以及影视娱乐和主题公园等多种场所。迪士尼把它传统的米老鼠、唐老鸭、兔八哥、加菲猫、白雪公主等多个典型的卡通形象当作核心，朝其他多个行业持续地进行衍生发展，且在每行业都有了很大的成功，深得消费者的喜爱。
4结论
适合每个行业的完备的商业模式是不存在的，可以永远可行而并不需要发生改变的商业模式也是不存在的。一个公司若想成功既要侧重于商业模式的设计，还应在生产经营时通过对市场变化及公司里面状况的了解来持续地对商业模式实行改进跟创新。文化创意公司应根据文化创意产业的特点，研究组成文化创意产业商业模式的元素，然后根据行业的特征来设计跟选择合理的商业模式。
参考文献：
[1]庄毅文化创意产业与传统行业的融合发展――以晋江市为例[J].当代经济，2017（3）.
[2]盛婷我国文化创意产业的品牌发展创新模式探究[J].商业经济研究，2017（5）.
2012年全球经济呈现低速增长态势，复苏势头放缓。被称为“全球复苏的新引擎”的中国经济也处在增长阶段转换和寻求新平衡的关键期。改革开放步入第 35个年头，经济持续高速发展的时代已经过去，将来会渐趋平稳，政策不会再像过去那样宽松，市场竞争却会日益激烈。宏观环境的变化不可避免地对企业的发展提出挑战，有的企业因危失机、止步不前，有的企业却能顺势而变、突围新生。事实上，确实有一部分企业通过商业模式的创新，在低迷的经济环境中展现出卓越的力量。
1月中旬，在深圳举行的“2012中国商业模式评选大赛”决赛，不仅引起企业界和媒体的关注，更吸引了众多风投机构的目光。商业模式正成为业界瞩目的热点词汇。
商业模式竞争时代来临
管理大师彼得·德鲁克早已明确指出：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”纵观世界 500强企业，我们可以发现，成功的企业都有自己赖以成名的商业模式。比如，计算机行业的竞争异常激烈，但戴尔公司总是能够赚取其他同行企业未能企及的利润。零售行业毛利率越来越低，但沃尔玛公司的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。这一切都取决于他们与众不同的商业模式。优秀的商业模式可以令企业举重若轻，化繁为简，在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。现在企业的竞争，已经是商业模式的竞争。
随着全球化和信息化的进程加速，传统商业模式遇到新的挑战，中国企业以往长期以低成本资源获取竞争优势的时代已经渐行渐远。这是世界经济格局和中国自身经济发展不可逆转的趋势。在新的时期，企业要做强做大，要保持足够的利润空间，应该依靠什么呢？商业模式的转型创新是企业获取核心竞争力的重要路径。
市场经济发展到今天，竞争已经不能再是停留在产品、技术、服务、管理、人才、品牌、文化等“招式”上了。企业需要将有形的资源与无形的资源整合起来，形成自己的商业模式，并赋予这个商业模式以特殊的生命力，最大限度地形成自身核心竞争力，这就是“内功”。中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动这两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，当前的转型发展期预示着中国企业的商业模式竞争的时代正在来临。
中国缺少商业模式创新
现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。对商业模式的定义非常多，各家看法不一，但简而言之就是回答几个问题：企业是做什么的？由什么人来做？如何做？怎样
持续获得盈利？如果把企业比作一台电脑，商业模式则是系统软件，只有系统软件达到最高版本，各类功能软件的升级才有基础和依托。
一直以来，中国企业“短命”的现象十分严重，根源就在于众多企业没有形成自己的核心竞争力。中国企业历来重视商业机会、技术创新和营销创意，而忽视商业模式。技术和创意固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术和创意的市场价值都将无法实现。一个好的商机或一项先进技术可以诞生一个企业，可以让企业在一个阶段里活得很滋润。但在市场风云突变的时候，首先倒下的往往是那些没有核心竞争力的企业。只有具备能盈利的模式，企业才能具备持续盈利的能力和不断适应变化的能力。
达尔文曾经说过，“并不是最强壮的物种得以生存，也不是最有智慧的物种得以存留，只有那些最能适应变化的物种才能繁衍不断。”自然法则也同样适用于企业界。如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。随着全球经济一体化的发展，信息海量化，高新技术的广泛应用，要素资源的自由流动，用户需求的不断升级，所有这些变化都要求企业能在第一时间快速响应市场，应变客户需求。
创造全新价值点
据统计，当今美国企业 60%的创新是商业模式创新，40%是技术创新。苹果手机为什么能够改变世界，其根源就在于乔布斯重新定义了手机。在苹果商业模式的价值主张中，通讯已不再是手机的核心，娱乐与多媒体才是苹果手机的内核所在。将硬件、软件和服务融为一体，构筑了一个开放的产业链，由此引发了全球热潮。而与之相对应的是，曾经的全球胶卷业巨头柯达迟迟不愿抛弃传统胶卷业务，仍将自己的业务价值定义为胶卷成像，最终于 2012年申请破产保护。
那么，我们如何打造适合自己企业的商业模式？如何在瞬息万变的市场竞争中打造自己的核心竞争力？商业模式的真谛是为客户创造新价值，并以此为企业带来持续的现金流。商业模式本质上就是企业内外部利益相关者的交易结构。外部利益相关者指企业的顾客、供应商和其他各种合作伙伴等；内部利益相关
者指企业的股东、企业家以及员工等。商业模式要解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。因此，完整的商业模式体系包括企业定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由资金流结构和企业价值六个要素。这六个要素相互作用相互影响，构成有机的商业模式体系。
好的商业模式没有“标准答案”，需要智慧地探索。中国企业历来擅长对机会的把握，擅长跟风模仿。其实模仿并不是坏事。那些优秀企业的商业模式都是千锤百炼而来，是无数经验和教训的结晶，适当的学习借鉴有助于我们少走弯路。但商业模式没有固定模式可学，某种程度上比产品和服务的创新要难许多，往往最大的障碍来源于企业家和企业自身。因为商业模式创新从来都不是一个技术问题，需要企业打破固有思维，对企业文化、组织结构和资源配置进行深度变革，这样才能不断寻找商业机会的新蓝海。
关键词：大数据时代 出版企业 商业模式
大数据时代的到来，让出版行业遇到了前所未有的困境和危机。为了突破出版行业的发展瓶颈，出版企业必须要构建新的商业模式，促进出版企业的可持续发展。新时代的出版商业模式的构建，必须要立足于当下的行业现状，同时结合行业发展的前沿动态来进行，这两者缺一不可。如果不能够从当下的行业现状出发，那么商业模式的构建就如同空中楼阁，缺乏实现的基础；如果不能够结合行业发展的前沿动态，商业模型的构建就会缺乏长远的眼光，顺应时代的发展规律。
一、大数据时代促使出版企业转型
大数据时代的概念，是由全球致命的咨询公司麦肯锡公司首次提出的。麦肯锡公司认为：数据已经深入到了当今社会的各行各业，是重要的生产因素之一。大数据时代的到来，对人们驾驭数据的能力提出了更高的要求，人们必须能够全面地收集信息，科学地利用信息，才能够创造更大的经济效益和商业价值[1]。进入大数据时代之后，各行各业都受到了深刻影响，其中出版行业受到的影响尤为严重。
传统的出版行业以纸质媒体为主要传播方式，生产周期长，生产成本高。进入大数据时代以后，传统出版逐渐被数字出版所代替，受到了严重的冲击。数字出版具有传统出版所没有的巨大优势，能够将文字、图像、声音完美地结合在一起，带给读者更加强烈的视觉冲击[2]。同时，数字出版的生产成本低，生产速度快，运用比较方便。数字出版的出现，改变了出版行业的模式和流程，传统的媒介形式逐渐没落，销售和服务的方式也发生了极大的改变。总而言之，数字出版的出现，大大压缩了传统出版的生存空间，迫使出版企业必须进行转型。
在这种情况下，出版企业必须从行业全局的角度着手，对自身的发展进行规划，寻求传统出版与数字出版的融合方式，构建新的商业模式，促进自身的转型。
二、出版企业的商业模型构建原则
（一）延伸价值链
对于一个行业来说，价值链主要由基本活动和支持活动两部分组成。基本活动就是企业的生产、营销、运输和售后服务，支持活动包括原料供应、技术研发、人力资源调配等等。为了确保出版企业在新时代的发展，必须要对出版产业的价值链进行延伸，让出版产品实现价值上的增长。在新时代的出版行业产业链当中，每一家关联的企业都为产品价值的增长作出了贡献，而构建的商业模型必须让这些企业的贡献集中协调起来，发挥更大的作用，提高出版企业的市场竞争力。
为了延伸出版价值链，要从多个层面入手。首先，要挖掘传统纸质出版的生存空间。纸质出版虽然正在被数字出版所取代，但必须要经历一段漫长的历程，所以，纸质出版仍然具有一定的生存空间。出版企业要注意对市场客户群体进行细致划分，为不同客户群体提供不同的出版产品，提高企业在出版行业中的地位。其次，要采取多元化的经营方式，寻求与图书、报刊、广播、电视、网络、无线通信等多种媒体的融合途径，打造企业的代表性品牌产品，树立企业的形象[3]。第三，出版企业可以顺应新时代各种媒介融合在一起的趋势，对于同一出版内容采取多种媒体增值的方式，提高出版内容的增值能力，在行业当中占据高端地位，取得更加丰厚的资金回报。
（二）缩短供给链
供应链是与价值链相对应的概念，也就是以企业的核心业务为中心，一切与商品形成至商品到达消费者手中的过程相关的活动，包括原料采购、产品制造、产品运输等。而缩短出版行业的供应链，也就是说要减少出版产品分销的中间流程步骤，提高出版产品的生产效率，降低出版产品的运输成本，从而提高出版产品的经济效益。
在传统的出版行业当中，供应链包括了对信息流、物流、资金流的控制，涉及到供应商、制造商、分销商、零售商等群体，是一个规模庞大、结构复杂的网络系统。而对于新时代的出版企业来说，要想取得进一步的发展，必须对这一复杂的网络系统进行简化，降低产品的生产成本，提高利润。
三、出版企业的商业模型构建策略
为了打造新时代的商业模型，出版企业要从以下几个方面入手：
首先是建立起专业的人才队伍。目前我国出版行业的人才都具有对传统出版相当深刻的认知。所以，出版企业要积极更新专业人才的知识结构，提高他们对数字出版的认知水平，以便将寻求到传统出版与数字出版结合的路径。
其次要建立数据库共享机制。大数据时代中，一切工作都离不开信息资源。数据库是信息资源的储存场所，无论是企业决策、市场反馈，还是对物流、资金流和信息流的控制管理，都需要以信息处理为依托。建立数据库的共享机制，能够帮助出版企业协调各个部门的工作，也能够加强与其他出版企业之间的沟通，促进行业的发展。
最后是要注重理念上的更新和服务上的创新，带给消费者更加良好的体验。在大数据时代，出版产品必须要能够与多种媒体进行连接，丰富产品的相关服务类型，提高出版产品的附加价值，尽可能站在消费者的角度去向问题。
四、结语
大数据时代的到来对出版行业产生强烈冲击。出版企业必须结合行业当前的发展形势与未来的发展动态，构建新型的商业模式，尽可能地延长价值链，缩短供应链，丰富产品的类型，提高产品的附加价值，促进自身的进一步发展。
参考文献：
[1]彭彦.移动互联时代出版企业商业模式创新的五维评价模型[J].科技与出版，2015，07：37-41.
[2]刘美华，王谷香.“互联网+”时代出版企业在线教育发展战略探析[J].出版发行研究，2016，02：50-53.
本文作者：张乐乐张林工作单位：广西师范大学
商业模式的构成要素
认为一个完成的商业模式应当包括消费者，顾客，联盟，供应商，产品，信息和现金流等六个要素。AltandZimmerman（2001）认为商业模式应该包括使命，结构、流程、收入、技术、法律。Afuah和Tucci（2005）则认为商业模式包括了客户、价值、范围、定价、收入来源、连接活动、实施、能力、可持续发展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）认为，商业模式的构成要素主要从收入、产品，商业主体和网络，市场细分等三个方面来体现。MarkJohnson认为构成商业模式包括了客户价值主张﹑资源和生产过程﹑盈利模式三个主要因素。Shafer等（2005）认为商业模式由价值网络融入、战略选择、创造价值、瓜分价值这四个部分共同构成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）认为，商业模式囊括了价值定位和业务模式两个基本部分。Mahadevan（2000）则认为商业模式是企业与其事业伙伴，将商业模式看做是一种在新经济背景下，进行价值创新的模式，是企业或者商业系统进行价值创造的一种逻辑范式。是买卖双方之间的三种“流”，即价值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）将商顾客界面、核心战略、战略资源和价值网络是构成商业模式的四大要素。Lee（2001）认为商业模式的构成要素包括成本、收入、价值创造战略等三种模型。
商业模式研究的理论基础
AmitandZott（2001）把价值链理论作为商业模式研究的理论基础，依据价值链的概念和扩展的价值体系，把商业模式看做一个整体，这个整体又是通过对多种资源进行整合来实现企业的价值创造。价值链理论涉及到企业所有的价值创造活动，因而企业可以借此对价值链上各环节所涉及的价值创造活动进行细分、选择和定位，以及对企业内外部价值活动进行优化设计、重组、整合，以实现企业在商业模式上的创新，最终帮助企业持续获利。但价值链理论又与企业的资源论是密不可分的，因为价值链理论将企业看成是一个整体的活动体系，价值链各项活动的完成，都需要相应资源作支持。而资源论从企业内部的角度揭示了了企业获得竞争优势和赢得超额利润的源泉。商业模式与企业战略之间的关系是学者们研究的重要领域。由于商业模式概念是一个包含企业在内的更广泛的价值创造网络，因此，其理论基础离不开战略网络理论。Jarillo（1988）在《战略管理》上发表了题为“战略网络”的论文，提出了战略网络的概念，认为战略网络是一种关系网络，是企业获取生存和发展所需资源和知识的关键渠道，是“企业竞争优势之源”。Yip（2004）基于战略定位理论（波特1985，波特1996），指出战略是影响企业经营活动，决定企业竞争优势的重要因素，因而与商业模式紧密相连。Tmimers（1998）认为企业的营销模式包括商业模式与市场战略，因而商业模式隶属于营销模式。Chesbrough和Rosenbloom（2000）从认为成功的商业模式必须能够创造价值；区隔市场；定义价值链结构；估计成本结构与价值潜力；为公司在价值网络中寻求定位并形成竞争战略。Amit和Zott（2001）则基于交易成本理论，通过对企业与与上、下游交易活动的观察，提出商业模式是用来开发事业机会、创造价值的内容、结构与治理架构。威廉姆斯（1985）和Thorelli（1987）则在交易成本理论的基础上提出了了管理效益，考察了网络组织的形式，认为网络的组织形式可以节约交易费用，进而提高组织效率。学界普遍认为，商业模式研究的理论基础是多样的，没有一种单一的理论能够解释企业价值创造的潜力。
商业模式的创新及其路径
Amit和Zott研究了美国和欧洲的190家创业型企业的上市企业后发现，企业坚持以创新为中心的商业模式，使企业即使在变化的环境中也与企业绩效呈正相关。创新是商业模式与生俱来的本质。在2005年经济学人智库发起的调查中，54%的首席执行官认为，到2010年，商业模式创新将成为比产品创新和服务创新更重要的创新。MaclnnesIan（2005）认为商业模式创新需要考虑包括技术、环境、传统商业模式、商业模式延续的重要因素等几个因素。孔翰宁等（2008）指出，如今企业商业模式的创新已经从从以往单纯针对产品创新，转到针对消费者的创新；从产品驱动型的商业模式，转到服务与解决方案驱动型的商业模式。Magretta（2002）认为，商业模式的创新应当基于价值链的各环节的创新。马克•约翰逊，克里斯滕森（2008）指出商业模式创新涉及到客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程四个基本要素，每一个要素的变化都会对其他要素产生重要影响。EdwardGiesen、SaulJ•Berman和RagnaBell（2009）认为通过行业模式创新、收入模式创新或企业模式创新，可以实现业务模式的创新。而刁玉柱（2010）从要素推动视角提出，技术、知识以及组织创新是商业模式创新的三个主要动力。李东等（2006）也运用Meta方法对构成商业模式的基础要素进行分析归纳，并据此研究了商业模式变革的规律，提出关于创新顺序的螺旋模型假设，认为一个企业的商业模式变革是与企业相应成长阶段相对应的，沿着“顾客价值转换，成本结构转换，利润保护方式转换”的顺序进行。五、商业模式研究的新视角对商业模式概念的界定，构成要素各学者意见不一，但有一点是共同的，那就是承认商业模式的盈利性，这个特性充斥在商业模式研究的始终。体现这个特性需要有一个全新的研究视角———价值链视角。企业的价值创造可分为基本活动和辅助活动两类，这当中各种互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。根据价值链理论，企业通过价值链延伸和拓展等重构方式来创新价值体系，因而在企业生产经营活动中所涉及到有关价值创造的每个环节，都可能成为商业模式创新的节点。而利益相关者理论是作为价值链理论的补充，依附于价值链理论，因为利益相关者存在于价值创造活动的始终，也参与到商业模式的创新活动中来，理应成为商业模式创新活动的主体，因而商业模式的创新理应在价值链理论的基础上，结合利益相关者理论，在创新价值的过程中，各方利益都得到满足的情况下寻找。价值链理论弥补了商业模式创新研究中传统视角的不足，展现商业模式创新活动的动态性和可行性。而利益相关者理论又使这种创新活动得到补充，使这种创新活动更全面和丰富。纵观国内外不同行业中的企业商业模式创新实践，很多都是基于价值链并结合利益相关者的创新，因为这种独特的方式而成为行业里的标杆，其创新思路可以为众多企业所借鉴，但这种创新模式在学界还没有得到一个理论的概括，这方面的理论研究也还有很多不足，希望该研究能对今后商业模式创新的研究起到抛砖引玉的作用。
[关键词]中小企业 商业模式 创新
中小企业占到我国企业总数的70%以上，数量多、影响广。长期以来，我国中小企业大都依靠高能耗、低劳动力成本、循环简单再生产等粗放型的发展模式，维持企业的利润和生存。随着2008年以来经济危机的冲击,受海外市场需求减少、人民币汇率变化等宏观因素影响，许多中小企业陷入了困境，其生存和发展面临着巨大挑战。同时,我们应当看到中小企业盘子小，在面临产业转型、市场萧条的情况下，应该考虑转型,积极开拓并尝试新的商业模式。
研究显示，市场新进入者的失败概率相当高，在进入市场的五年内超过85%的新公司都以失败告终，而行业中前五大公司的更替多数是公司并购，而不是新进入者击败行业领导者。然而，有一些现在的知名公司，它们是通过商业模式创新战胜了比自己强大得多的竞争者，比如家具零售业的宜家、网上销售巨头亚马逊、易捷航空公司、汽车租赁公司等等。市场中的中小企业同新进入者相似在实力、市场份额方面相对于行业领先者没有任何优势，不能与对手正面交锋，只有采取不同的策略、寻求新的经营规则或者商业模式才能生存进而做的更好。在没有科技创新的情况下，任何一家中小企业或新公司只有创新规则、发现和建立不同的商业模式才能提高成功的概率。
创新商业模式其实是要解决三个问题：以谁为客户群体？提供什么样的产品和服务？以及如何有效地实现？创新模式就是研究怎样给客户提供具有创新性的价值，不仅是从现有的竞争者那里掠夺市场份额，而是同时扩大现有蛋糕，吸引新的客户群体进入市场。事实上，很多时候，客户不一定知道他们的真正需求，这时候我们可以影响他们、创造需求。例如宜家，宜家不仅是制造商而且是卖场销售型企业，宜家创新了传统的“前店后厂”经营方式，抓住了产品设计和体验式销售，将服务融入到销售环节中；在核心产品中创造了模块化设计，拆分组装，采用新材料新技术，不仅达到了低成本设计生产，更创造了客户对价格和自主创造性的需求。宜家家具产品的无限种组合为客户提供了广阔的尝试性创造可能，宜家销售的产品不仅仅是限量而且是独特的产品。这种体验式销售、高技术模块化生产创造了新的家具消费市场，创造了新的市场空间，形成了一种的商业模式。
如果单就商业模式而谈商业模式，无所谓好坏，商业模式的优劣，要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。好的商业模式适应形势、顺应需求、整合资源从而创造属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心竞争力，商业模式更多是从动态以及全局的角度评估企业的发展潜力。企业生产的产品以及提供的服务是可复制的，但商业模式却是企业独有的。
在商业模式创新中“专”至关重要。‘专’就是“专业化”。无数案例表明，只有专注建立核心能力、向专业化发展，中小企业才可能在产品差异化方面取得成功。家居行业中另外一个典型案例是“曲美”，曲美有自己的产品线，但其独具特色的不是产品而是采用家居业中典型“专卖店模式”。曲美家具定位在高端群体，旗下所有的曲美专卖店都采用统一装修风格，以区别于竞争对手，同时也是城市中一道亮丽的风景。曲美的核心不是产品研发和制造，而是流通环节中的渠道销售。目前许多中小企业热衷于固定资产投资、盲目追求企业规模，造成资源投放和配置过分多元和散乱，无法形成核心能力。专注一个行业、专做几个产品、专门服务一类客户、专心开拓一些地区，才能更快完成商业模式的摸索，从而提供精良的产品或服务品质。在客户、产品线、地区等方面根据自身的优势进行聚焦，做专做精，成为某一行业或细分领域的小巨人。
对于中小企业而言，创新商业模式并非遥不可及，下面通过一些案例看商业模式创新的三种主要类型。
其一，提到苹果公司，大家想到的都是他们推出的各种受消费者喜爱的iPhone、iPad和苹果电脑。但其实苹果并非只做手机、电脑、音视频等“产品”，而它默默建立的苹果系列店通路不仅同时打破了以往电信商垄断的手机软件市场，让全世界的消费者都可以透过同一个市集购买、下载应用程序，也实现了任何软件开发者都可以向全部客户销售产品。从2001年的第一家苹果店开始，至今苹果已经在全球13个国家建立了300多家“重新发明零售”的苹果店。在2011年，所有的苹果店加起来总共贡献了141亿美金的营业收入，占苹果总营业额的13%。苹果不只是一家产品公司，它同时用受欢迎的产品建起了一个通路，发展了一种基于这个通路的新的赢利模式。
再如吉列公司，吉列成立初期将一把剃刀的零售价定为55美分，这个价格实际上不到其成本的五分之一。表面上看吉列做的是赔本买卖，实际上，吉列大赚特赚。因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片，顾客每次购买剃刀，必须配套买刀片，吉列把刀片定价为5美分，而实际成本还不到1美分。对顾客而言，一个刀片可以使用六七次，每次刮脸成本不足1美分。正是凭着收入模式的创新，才造就了吉列公司在剃刀行业的霸主地位。
这种创新模式主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型实现的创新，是一种利用客户体验、选择和喜好进行创新的模式，从确定用户的新需求入手，改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。
其二，通过向开发新行业、重新定义现有行业、创建全新行业，实现行业模式的创新。如IBM通过推动智能星球计划和云计算，重新整合资源，进入新领域并创造新产业，它通过商业运营外包服务和综合商业变革服务等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，正在成为提供平台、软件和服务的领导者。
此外，例如九阳公司。九阳公司主要从事厨房小家电系列产品的研发、生产和销售，近年来其占主导地位的、被消费者认同度最高的是豆浆机。豆浆是中国的传统饮食之一，是一种物美价廉的健康食品。随着中国城市工作节奏的加快，百姓更家青睐快餐文化，忽视了豆浆的食用。九阳结合中国人的饮食习惯，融合榨汁机以及电水壶功能，建立了小家电行业中新的细分行业—豆浆机行业。九阳豆浆机的市场宣传策略便从“引导消费豆浆”转移到“引导消费九阳豆浆机”，九阳不但市场中活了下来，并且带动发展起了一个新兴的豆浆机行业。
其三，通过专业化分工和价值链分析，重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软件变为软硬兼施。再如美特斯邦威，将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上，而将生产全部外包给其他企业。部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计，以及价值链后端如渠道、服务等延伸，也是产业链模式创新的主要形式。随着全球一体化以及信息技术的发展，这种模式创新将成为商业模式创新的主要类型。
当然，现实中商业模式的创新更多的是几种方式的有机融合，此外还有技术创新型的商业模式。
具有突破性的商业模式创新往往都是由新兴或中小的企业发起的，但事实上，企业无论处于什么阶段，无论处于什么行业，都有进行商业模式变革的机遇，而中小企业由于盘子小变革的机遇和成功率往往高于大企业。把握市场变化趋势，及时调整公司发展战略，抓住时机进行商业模式的创新，借助中国庞大的市场规模，中国的中小企业完全有机会，围绕核心能力，引领并推动商业模式的创新。
中小企业通过商业模式转型，最终要形成自己的核心能力，对于中小企业而言，发现商业机会的能力、学习能力、快速反应能力、营销能力等对其转型、创新商业模式最为关键。
参考文献:
关键词：互联网；现代百货零售业；O2O商业模式
中图分类号：F713.36 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-01
现阶段我国互联网日益普及，手机智能终端已经大范围覆盖，致使“互联网+”O2O电子商务快速发展。现代百货零售业为了提高销售业绩，提升自身品牌形象，快速投入到O2O电子商务中来。这些现代百货零售企业向O2O商业模式转型，正处在初级阶段，所以存在很多问题。本文针对我国现代百货零售企业向O2O电子商务模式转型中，与传统企业商业模式的不同相对比，并提出现代百货零售企业O2O商业模式目前存在的一些问题。
2015年3月，我国政府工作报告已经正式提出“互联网+”概念，意在充分发挥互联网的增效助力功能，通过互联网高速发展带动各传统行业快速发展，实现传统企业的转型升级。百货零售业在人们生活中，是不可或缺的，更应该适应消费者不断提高的消费水平，以促进百货零售企业更好更快的发展。传统企业竞争激烈，很大程度上已经不能适应现代社会的发展，转型升级迫在眉睫。
一、现代百货零售业O2O商业模式与传统百货零售企业相比
1.在营销方式上的转变
传统百货零售企业经营缺乏创新，货架古板陈旧，商品品种有限，常常靠模仿别人的做法，来经营自己的商品。看别人怎么做，自己怎么做。看别人卖什么商品赚钱快、销路好，自己就想方设法去购进什么商品；营销手段老旧、单一。看别人有什么新的营销方式，就去模仿，比如发传单，老百姓刚开始的时候比较新奇，拿着传单去商家，或多或少都买点商品，可是哪家企业也不能总是靠发传单啊，再说了时间长了，老百姓也会厌烦了。这只能解决暂时问题，看不到长远利益。这也是现代百货零售业必须转型的一个因素。而“互联网+”背景下现代百货零售业O2O商业模式，是消费者直接打开电脑，在互联网上百货零售企业的商品直接面对消费者，商品品种繁多、款式新颖，个性化而且购买方便，价格合理。商品说明透彻、图片展示清晰，以及顾客满意度一针见血、客服百问不厌。在线下实体店，可以真实体验商品的适用度，百试（挑）不厌。随着时间的更替，商品不断更新换代，服务质量也在不断提高，顾客满意度不断提升。
2.在营销主体上的转变
目前，在日益普及互联网的时代，消费者真正成为了主导力量。消费者更有话语权、更有决策权、更有选择权。传统的百货零售企业的商品摆在货架上，不仅品种单一，而且有什么就买什么，消费者想买别的也没有。而现代百货零售业O2O商业模式的企业商品，可以供消费者自由选择，品种、样式、颜色、付款方式等等。消费者对商品满意度可以自己评价，企业承诺不满意可7天或10天退换货，线下实体店的全新体验等，选择的机会更多，更能满足消费者的需要。
3.在营销地域上的转变
传统百货零售企业辐射范围有限，消费者有地域限制。而互联网不同，它的影响可以扩大到无限大，在淘宝网、在天猫商城等，消费者可以在全中国或者全世界都能看到你的商品。而且消费者可以选择使用手机、iphone、电脑连接到互联网上，利用互联网平台，自己选择购买、收藏商品，不论在哪，什么时间都可以实现。线下实体店也将逐步实现全覆盖。
4.在信息传播上的转变
传统百货零售企业信息传播速度慢，范围小，途径有限。而现代百货零售业O2O商业模式的企业，信息化成为了最重要的战略资源，现代百货零售企业快速运用信息网络技术，不断提升管理效率，提高运营能力。在线下实体店，与线上信息相连接，信息同步。现代百货零售企业在互联网上新款产品或者产品更新换代，可以飞速传播到世界的各个角落，传播之快，可以说是空前绝后的。
二、传统企业转型为互联网+背景下现代百货零售业O2O商业模式存在的问题
目前，我国百货零售企业为了生存，开始谋发展，找出路，思变革，走进O2O商业模式。有些地方互联网技术水平还比较低，O2O商业模式还处在探索阶段，要想快速发展O2O商业模式，还存在诸多问题。
1.同质化泛滥
企业把传统的营销模式照搬到互联网上，以优惠券等促销方式，或者传统的广告宣传方式，还没有找到适合自己的盈利方向，陷入价格战。盲目的为了销量，增加线下店面商家数量，可是却减少了对线下商家的监督管理，给消费者带来不便，倒影响了商品销量。
2.仓储、物流能力还有提升空间
O2O商业模式促使消费者更方便购买商品，因为物流企业能把商品直接送到消费者家门口。但在仓储、物流环节，有造成邮件损坏、丢失的现象，所以仓储物流企业需要提高管理水平。要不断扩展配送区域，提高送达效率。
3.互联网技术水平有待提高
O2O商业模式的经营交易信息，包括商品信息、仓储物流信息以及用户信息等的规范管理，不能泄露，也防止数据丢失，现在的技术水平不足以保证数据的完整，必须不断提高专业水平。
4.O2O商业模式的技术人员不足
O2O商业模式还处在初始阶段，需要抓紧时间培养一批专业的技术人员，不断提高技术人员专业水平和业务水平，保证与消费者良好沟通，更好的解决网络平台存在的问题。
三、互联网+背景下现代百货零售业O2O商业模式转型的建议
首先商品价格体系要科学化，同样的商品或同类、同质量商品要尽量保持价格一致；其次要加强与物流企业的合作，以实现线上与线下的迅速反应；再次要转变营销理念，优化信息管理平台，使企业管理人员能更好的掌握销售情况等。
四、结语
随着现代百货零售业O2O商业模式的快速发展，传统的百货零售业受到影响，传统经营方式已经严重阻碍着企业的发展，经济效益严重下滑。目前百货零售企业必须转型，O2O商业模式的发展已经成为趋势，实现线上电子商务与线下实体店发展成为一个整体，更好的促进现代百货零售企业的发展。
参考文献：
[1]林荷郑秋锦陈佑成.“互联网+”背景下传统企业转型O2O电子商务现状与对策.宏观经济研究，2015，12.
[2]许慧珍.“互联网+”下传统零售商业模式创新路径与对策.广东汕头：汕头职业技术学院，2016，01：012.
