时间：2023-07-04 17:09:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核制定流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：绩效管理；绩效考核；指标体系
近年来，国内企业逐步重视企业的绩效文化，并将绩效管理看作是增强企业战略执行力的重要方法，利用绩效管理提升企业管理水平、提高员工绩效水平，为企业人力资源管理与开发提供科学依据。那么，系统研究绩效管理的作用以及如何科学构建绩效考核体系，对于新常态新形式下的企业发展，提别是提升企业经营管理效率非常必要。
一、绩效管理与绩效考核的内涵
绩效管理主要指的是管理者与被管理者基于组织目标的实现，而共同参与的制定绩效计划、开展绩效沟通、实施绩效考核、运用绩效结果、提升绩效目标等一整套循环流程，其主要的目的就是在于提升组织以及个人的绩效。其中：制定绩效计划属于绩效管理的基础性环节，如果不能够确保制定一个科学的绩效计划，就不可能实现一个较好的绩效管理。开展绩效沟通属于绩效管理的一个重要工作，一旦这个工作做得不理想或者是缺失，就很难切实保障绩效管理的实施。实施绩效考核是绩效管理所有的环节当中最为核心的一环，一旦相关考核以及评价环节出现不科学、不规范的地方出现，绩效管理就有可能遭遇到非常致命的影响，导致绩效管理失去方向和支撑依据。运用绩效结果属于绩效管理各个环节当中至为关键的一步，属于“最后一公里”的咽喉部位，同时也是确保一整套绩效管理体系能够取得理想成果的关键所在，将前面一系列的绩效管理过程与成果充分运用在组织内部各个机体部分的完善提升上，最终促进组织及个人整体绩效目标的提升。总之，绩效管理还是一个组织绩效目标不断提升的循环体。
很明显，绩效考核仅是绩效管理当中的一个环节。主要的任务就是针对相关个人和部门的绩效实施考核评价，该环节的主要任务就是实施科学客观的评价，具体工作任务包括确定绩效考核对象、制定绩效考核实施计划、构建相关考核指标体系及评价规则、收集考核所需的相关数据信息、实施绩效的考核评价、接受来自于考核评价对象的信息反馈、完善考核评价结果。总之，在这个过程当中，重之又重的就是要保证考核评价过程的科学、客观、公正，确保能够为绩效管理运用，乃至最终提升组织绩效提供科学依据。
二、绩效管理的作用
总体而言，绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；绩效考核与评价的实施对于企业战略目说氖迪志哂邢嗟毕灾的激励效应；绩效考核的相关结果运用又将会极力促进组织的人力资源配置、人力资源开发、福利薪酬管理。相当一部分的企业都已经在企业的经营管理过程当中，投入较多精力实施绩效管理，充分利用绩效管理，客观公正地评估识别部门以及员工的贡献，为有针对性地做出激励约束提供科学依据，从而也确保实现人力资源管理与开发的核心目的。具体而言，绩效管理具有如下作用体现：
1.促进提升个人及组织绩效水平
管理者基于绩效沟通环节，能够及时发现一些影响正常管理运营的问题存在，同时通过综合性地、有针对性地问题分析，能够针对全局性的、个性化的问题给出解决方案，将影响全局绩效的问题矛盾控制在一定范围内，对于个人的成长也是大有帮助的，能够促进修正工作态度和方法。基于绩效考核与评价的环节，针对个人以及部门实施科学的绩效考核与评价，明确部分部门与个人对于组织整体绩效的提升具有的贡献度，同时也会基于多种方式对具有较高绩效的个人与部门的进一步激励，还会对具有较低绩效的个人与部门给予一定的督促。另外，在绩效的结果运用阶段，管理者可以有针对性地对存在绩效问题者给于相关指导和帮助，并针对下一个阶段的绩效目标进行明确，帮助前一阶段的绩效较低者输入提升绩效的共识与方向。无论企业的发展处于哪一个阶段，绩效管理在提升企业市场竞争力的每一个环节都能够起到巨大的推动作用，企业实施绩效管理特别重要和必要。尤其是针对成熟期的企业而言，如果不能够实施有效的绩效管理，组织以及个人的绩效水平就不能够实现稳定持续地提升，这也就导致组织以及个人不能够充分满足市场竞争以及多元化需求的需要，很有可能直接引导企业进入衰落期。
2.推动优化组织管理以及业务上的流程
组织管理主要针对的无非就是人与事两个对象，其中与人有关的管理具体而言指的就是相关激励约束层面的问题，通过使得部门与员工的福利薪酬应该与工作绩效相挂钩，借助于公平公开的福利报酬，能够从物质上以及精神上对有关部门形成激励约束，促进相关部门推动优化组织管理。与事有关的管理指的是相关的业务流程问题。在实际的绩效管理过程中，管理者都必须要基于组织的整体利益出发，尽可能地加快办理相关业务流程的速度和效率，而且是针对为何要办理、谁来办理、如何办理等一系列的情况开展相应的优化和调整，从而不断提升组织的运行效率，与此同时，也进一步促进了组织管理以及业务流程上的优化。
3.保证实现既定的组织战略性长远目标
绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；绩效管理的开展必然离不开对于绩效目标的设定，而绩效管理的组织、部门以及个人正是可以在明确绩效目标的过程中，进一步明确工作方向。总之，通过实施科学的绩效管理，可以进一步帮助明确组织的战略目标，特别是进一步明确战略性的长远目标，而且各个部门与个人能够实施细化的绩效目标，对战略性的长远目标形成支撑。
三、绩效考核体系的构建
构建绩效考核体系通常具备较强的系统性，具体而言要考虑设计哪些绩效指标、建立哪些考核规则、怎么样实施绩效考核以及怎样针对绩效考核体系做出完善等一系列问题。结合绩效管理的实践看来，构建绩效考核体系通常涉及四个方面：一是设计绩效考核指标，二是制定绩效考核的规则，三是合理实施绩效考核，四是针对绩效考核体系做出完善。
1.设计绩效考核指标
设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系是顺利实施绩效考核评价最为重要和基本的环节，同时也是绩效考核与评价能够取得预想成功的重要保障，所以我们也将其看作是构建绩效考核体系的核心所在。这里我们主要明确如何设计绩效考核指标体系，通常而言，必须要做到以下几个方面的环节：工作以及岗位性质分析、工作或者业务流程分析、绩效特征分析、理论验证、调查要素后明确指标选择、征求意见后对指标进行适当修订。
绩效考核指标的设计处于绩效考核体系乃至整个绩效管理体系的核心地位，但是在绩效考核体系指标的设计过程当中就存在一个误区：过分重视量化评价指标所起到的作用，而轻视主观因素所能够起到的考核作用。针对这个误区，首先我们需要首先明确定量指标对于构建绩效考核指标体系而言十分重要，能够在很大程度上确保绩效考核结果的客观与公正。但是无数的企业绩效管理实践看来，定量考核指标并不一定意味着考核结果的公正公平，带有这种意识的管理者一定程度上不称职。通过量化考核指标计算出来的结果也是不一定能够符合实际变化，所做出的考核评价对被考核对象而言未必公正客观，对企业而言也未必有益。总之，还必须要充分发挥考核者的主观能动作用。
2.制定绩效考核的规则
设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系之后，我们要面对的就是要制定出来一个绩效考核的规则，来针对绩效考核评价作出指导。一是要充分结合人力资源管理领域以及企业管理领域方面的制度以及规范，以此来制定符合企业实际而又科学的绩效考核制度或者是方案体系。二是要针对绩效考核与评价的组织、参与者、职责分工等作出具体的明确，并且要对参加考核的相关人员的权利、责任以及义务进行明确。三是对绩效考核与评价的目标、程序、分类考核评价方法等进行明确诠释；同时也要详细的阐明绩效考核的类别、层次等相关信息，以及相关表格资料的填写要求和相关的考核流程。四是要进一步突出员工的充分参与以及考核评价结果的运用，要积极地做好涉及到与考评结果运用相关的人力资源管理等情况作出进一步的细化规定；也要针对各个部门以及员工做出申诉反馈等做出明确；而且是在整个制定绩效考核规则的过程中做出了具体规定，确保让每一个相关的员工能够充分地参与到规则的制定过程中来。五是在具体的规则操作过程当中，突出要在考核评价结果向被考核评价对象进行反馈时，必须要强调透明度、客观性以及清晰性；而且在相关的规则当中，都要明确考核评价结果运用上，针对部门和个人的过去行为作出考核评价的目的就是要不断改善以及把握未来的目标实现。
3.合理实施绩效考核
在设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系，以及制定出来相关的考核评价规则之后，我们要面对的就是如何实施客观公正的绩效考核与评价了。一是要设计出来比较科学的绩效考核方案，做到全过程的绩效考核，提示科学选择绩效考核方法；要针对绩效考核的前中后进行充分的体系分解，也要针对绩效管理的闭环保持相一致；具体的方法包括KPI法（关键指标法）、BSC法（平衡计分卡法）以及目标管理法等，各个企业要针对绩效考核的需求做出有针对性地选择。二是要不断强化组织和各相关部门以及员工之间的沟通交流，加大宣传力度，在绩效标准、绩效考核结果等方面获得理解和支持。这也就是要求企业在实施绩效考核评价的时候，和相关的被考核部门与员工之间构建互相之间充分信任的关系，要不断加大针对绩效考核评价目的方面的宣传，从而确保全体部门和员工的支持；要在绩效考核评价的内容以及过程当中和被考核评价对象之间做好充分的沟通，最终能够在绩效考核评价方面能够达成一致；要在绩效考核评价的过程中，开展相关问题持续的反馈；要针对分阶段实施相关的总结后，并且开展相关的绩效面谈工作，并且要进一步做好绩效改进以及相关的反馈工作。三是要细致谨慎对待和应对绩效考核评价所产生的误差，注重选择定性和定量两种评价方式相结合，避免出现个人主观因素代替客观评价的过程。四是绩效考核和相应的激励约束制度相匹配，确保组织的薪资结构以及晋升晋级制度能够灵活响应出现的动态绩效变化，并且还要突出绩效考核评价典型，为绩效考核树立导向。五是适度扩大绩效考核评价结果的应用领域，考虑将绩效考核评价结果创新性地运用在人力资源规划、开发以及调整设计福利报酬方案等方面。
4.针对绩效考核体系做出完善
绩效考核体系的构建与绩效管理的循环相似，也是一个不断完善的过程，针对绩效考核体系不断做出创新和完善，对于保证绩效考核的科学性合理性而言，非常必要和重要。一是针对考核目的所做出的完善，既要基于绩效考核发现能够影响阻止绩效的各种因素，以此指导人力资源培训计划的制定；又要基于绩效考核评价员工所具备的知识及业务水平，针对员工作出合理的职业规划。二是针对考核过程所做出的完善，考核的过程应该实现从重视中间向重视两头转变，很多时候更多的管理者更加重视考核评价的过程，而是忽略了对于绩效考核评价前段规则和指标的制定以及考核评价之后的沟通方面，这样就极有可能影响到考核评价的效果，因此在制定绩效考核标准方面以及反馈相关考核结果两个方面不断做出完善。三是针对考核指标所做出的完善要针对财务类以及非财务类的相关指标做出不断完善，而且要在体现业绩以及素质两者之间的评价上进行妥善评价；在评价的方法上，既要有定性的也要有定量的评价，避免在考核评价上出现较多的模糊性和主观性。四是针对考核方法所做出的完善，不断明确绩效考核的主体、周期、方法以及工具，作出方法上的创新；坚决避免因为绩效考核目的、企业所处行业特征以及岗位特征的不同，而在绩效考核评价方法选择上一般化。
参考文献：
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[5]安娜.企业绩效考核体系设计及其实施[J].人力资源管理，2016（07）.
关键词：医药物流企业 绩效管理 绩效目标
中图分类号：C93 文献标识码：A
医药物流企业是以药品批发为主营业务的企业，公司从制药企业购进药品，配送到医院、诊所以及药房，因此，公司既有采购，又有销售，还有物流业务，业务比较复杂，岗位差异比较大，每位员工都认为自己对公司贡献很大，都应该获得最高的报酬，都觉得自己收入低了，公司对自己不公平。此时，加强绩效管理研究，科学地评价员工工作业绩，对员工正确地审视自己、看待收入及贡献有积极的意义。医药物流企业面临转型升级，竞争加剧，由单纯人脉销售转向服务提升，由人工物流配送转向自动化物流配送，对员工自我提升、自我管理提出了更高要求。科学地进行绩效考核，调动员工积极性，对企业做大做强至关重要。
一、A公司绩效管理现状
A公司位于江苏省淮安市，是一家小型民营医药物流企业。占地13.13亩，建筑面积9000余平方米，注册资金1000万元，现有员工166人。仓储配备了自动输送分拣系统与WMS信息化集成系统，库存品种5000多个。公司具有GSP药品经营资质。
A公司2013年新投资自动输送分拣系统，配送能力大大提升，同时设备运营成本也大幅度增加，但销售量停滞不前，出现产能过剩现象，不能发挥自动输送分拣系统的效益。鉴于此，加强绩效管理，调动员工积极性，提升公司运营效率及效益迫在眉睫。
A公司设有总经理室、综合办公室、人力资源部、信息部、财务部、质管部、终端事业部、医疗事业部、采供部、招商部、配送中心、仓储部、新品部、门店。
A公司共有员工166人，高层6人，中层15人，业务员20人，驾驶员10人，仓库管理员33人，专科以上学历38人。
A公司目前绩效管理方法简单，应用单一。公司将员工分为二类进行考核，一类是销售人员，其余归为另一类。销售人员按销售业绩考核，有量化指标，其余人员均按照行为进行考核，这些人员只有在迟到、早退、旷工才会被扣工资，但只要来上班了，工作做的怎样，无从考核。
二、A公司绩效管理存在的主要问题
1.公司员工对绩效管理作用认识不够
公司员工大多认为只有销售人员可以设定量化绩效指标，其余人员无法设定量化指标，因此绩效考核也就无法进行，绩效考核流于形式，也就无法与薪酬福利、晋升、奖励等挂钩。所以，公司只有销售人员有明确绩效考核指标，兑现绩效考核工资，其余人员都没有绩效考核指标，都是固定级别工资。员工晋升也很少看工作绩效，因为公司内亲戚较多，家族企业的对外排斥现象比较明显，因此，员工晋升往往看关系，这种组织行为，加深了员工对绩效管理无用的认识。
2.绩效管理制度不健全
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的过程。A公司没有正式的绩效管理制度，只是在员工手册中有些奖励、惩罚制度。公司搬迁新址，新上自动输送分拣系统，规模快速扩张，员工岗位变化较大，员工岗位职责不清楚，没有岗位说明书，工作流程不明晰，因此也没有制定绩效考核制度，更没有与员工沟通绩效目标及达成目标的手段及方法。没有绩效目标也就没有绩效评价依据，员工只满足于每天按时上班，按时下班，领导让干什么就干什么，没有主动性，不能够自主工作，更谈不上发挥员工的创造性。
3.绩效结果应用单一
A公司所有员工都认为，绩效结果只是用于薪酬管理，没有其它作用，而且差距不大，一个月也就100-200元的差距，至于员工去留、晋升与绩效没有关系，因此大家也不重视绩效管理，不追求高绩效工作。
4.人力资源管理专业知识运用能力不强
人力资源管理部门经理及工作人员人力资源知识水平不高，运用能力不强，不清楚自己岗位职责，弄不清自己工作流程，抓不住工作重点。对公司各岗位工作不了解，没有一线岗位工作经历，无法与其它部门经理有效沟通，不能够帮助各部门建立岗位职责及绩效目标，绩效管理工作也就无法进行。
5.公司整体目标不清晰
A公司年初制定了整个目标，也即实现销售额2亿，但目标笼统，没有科学的目标分解，如2个亿的销售额面向哪些市场及客户，包括哪些药品，没有明确的规划。各部门也没有相应的目标，只是被动听从上层指挥。因此也就无法制定各部门、每个人的绩效目标。
6.岗位职责和绩效目标混淆
岗位职责指一个岗位需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围，绩效目标是员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求。如A公司财务经理将管理应收账款工作流程当成绩效目标，他认为做好账，弄清楚每天收回的款项、应收款项，并与销售经理及时沟通即为他的绩效目标，而没有将回款率作为自己的绩效目标。再如人力资源经理将每天按时上下班，健全人力资源管理制度作为自己绩效目标，而不考虑招聘成本及各部门岗位满足率，也不考虑员工流失率及员工满意度。
7.绩效目标达成过程沟通不充分
A公司在确定部门或个人绩效目标时，有时只是自上而下设定，有时只是自下而上设立，缺少反复沟通的过程。如果只是自上而下，出现上层要求部门或个人完成的目标，部门或个人没有能力完成，或者按照上层要求的方法无法完成。如在引进自动化输送分拣系统时，只是自上而下的过程，上层经理感觉某系统好，就采购，没有与仓储部及信息部充分沟通，在设施过程中产生了ERP软件与分拣系统软件数据不能共享，导致仓储部工作量大大增加，仓储部也就无法完成仓储效率及效益的绩效目标。如果只是自下而上设定目标，则部门或个人申报的目标较低，达不到公司要求。
8.绩效考核周期不合理
A公司采用月度考核与年度考核相结合进行绩效管理，但月度考核多是员工行为目标，对业绩目标多是年度考核。如迟到、早退、旷工等行为目标多采取月度考核，但对销售额、仓储成本、财务费用、办公成本等业绩指标多采用年度考核。对业绩指标考核周期太长，一是不能起到绩效考核的激励作用，二是不能及时发现业绩目标实现过程中存在的问题，三是降低企业对内外部环境的应变能力。
三、完善A公司绩效管理对策建议
1.全员培训，正确认识绩效管理作用
绩效管理是关乎企业生存发展的大事，是涉及每位员工的管理手段，与每位员工息息相关。要做好绩效管理，发挥绩效管理的规范、激励、开源节流的作用，必须全员理解绩效管理的意义、方法，全员参与绩效计划制定、绩效目标实现、绩效评价、绩效反馈过程。
A公司目前员工对绩效管理作用认识不足，对绩效管理过程了解不多，因此应首先开展全员培训，认知绩效管理。培训可以分层进行，中高层经理、一般员工可以分批培训。最好请专业绩效管理顾问整体设计，根据公司需要开展培训，理论要与公司实际紧密结合，在培训中提高员工对绩效管理的认识，同时也提高员工知识素养及自我管理水平。
如果只培训理论，则将理论束之高阁，员工不能理解，反而产生反感，因为A公司员工学历层次不高，多是从基层做起，跟着公司成长起来的，大专以上学历人数只占员工的26%，而且专业学习管理的员工极少。
如果只培训实际操作，不讲理论，一是会降低绩效管理在员工中的信度，认为没有理论依据，只是顾问或人力资源经理在编造，不相信绩效管理能够提升公司及个人绩效，不相信也就会不配合，为后期绩效管理实施带来困难；二是不能通过培训提升员工的素质及自我管理能力，员工掌握了绩效管理的基础理论，不仅可以理解公司的绩效管理办法，而且能够应用绩效管理基础理论进行自我管理，提升自我素质，如应用绩效目标设定的SMART方法，设定自我学习、生活目标，对自我成长大有裨益。
2.工作分析，建立健全绩效管理制度
工作分析是绩效管理的基础，工作分析可以明确各职位职责、关键绩效指标，进而结合公司总体目标设定每个岗位考核期绩效目标。
（1）修订岗位说明书
A公司因搬迁新址，新上自动输送分拣设备及系统，人员岗位变化较大，因此，要重新明确岗位职责，编制岗位说明书，弄清每个岗位关键考核指标。编制岗位说明书要遵循自上而下、自下而上原则，多沟通，反复推敲，必要时可以请人力资源顾问帮助完善。岗位说明书要尽量全面完整，可以作为绩效考核目标设定的依据，公司要汇编成册形成《岗位说明书汇编》，便于下发、保管及执行，也为以后修订提供依据。
（2）明确工作流程及工作规范
工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序，是某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。工作流程是工作效率的源泉，流程决定效率，流程影响效益。设计、建立科学、严谨的工作流程，并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，从关键事务流程中找到关键环节，为准确定位绩效考核关键指标提供依据。
工作规范是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作规范是员工工作的标准，也是绩效考核指标设置的依据。
（3）完善绩效管理制度
绩效管理制度是公司绩效管理的工作流程和规范，应该包括五个方面的基本内容，一是绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位；二是绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序；三是绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计；四是考核者的培训和绩效考核的实施；五是考核表的管理与查阅、绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。
绩效管理制度的制定要坚持实用、可操作性，要动态稳定，在一个考核周期内要保持不变，但随着公司业务变化，尤其实行大的岗位调整时，要适时调整制度，适应公司发展需要。
A公司现在搬迁新址，新上自动化输送分拣系统，员工工作岗位职责、工作流程和工作规范变化较大，需要进行绩效管理制度的重新设计。
A公司员工素质不是很高，要用通俗易懂的语言描述绩效管理制度，要用简单的方法设计完善的考核制度，让员工会用。
3.运用绩效考核结果，激励员工潜能
绩效考核是对员工工作的多层次、多渠道、全方位的考评，是员工工作能力、态度、行为、业绩的全面体现，也是员工对公司贡献度大小的衡量结果，因此在涉及员工利益时，应该以绩效考核结果作为主要依据。除了薪酬与员工利益密切相关外，还有晋升、调迁、退职、奖惩、培训都与员工利益密切相关。绩效考核结果应该在薪酬、职务晋升、退职、奖惩、培训中运用，同时还可以用于员工绩效提升，在考核过程中发现绩效实现存在问题，解决问题，提升绩效，或者发现提升绩效空间，找准突破口，也能提升绩效。
A公司是一个家族企业，企业内亲戚关系复杂，员工素质差距较大，公司应该将绩效考核结果不仅应用于薪酬，还可以应用于在职务晋升、奖惩等，才能做到公平、公正，留住优秀员工，调动员工工作积极性，打破家族企业的禁锢，实现公司更长远发展。
4.学习实践，提升人力资源管理水平
案例是一种快速的学习方法，A公司可以选择与公司相类似的企业作为标杆，派中高层到标杆企业学习。主要学习标杆企业的人力资源管理理论运用，了解运用过程中可能产生的问题，以及标杆企业的解决办法。
选择标杆企业很重要，一是要与本公司发展历程相近，二是要竞争并不激烈，三是要有良好的合作关系，四是标杆企业高层能够以诚相见。
学习是一个扬弃过程，要去其糟粕，取其精华，不能生搬硬套。因此人力资源经理不仅要学习标杆企业案例，还要勤于实践。要能够灵活运用绩效管理理论剖析标杆企业成功的关键，将其应用于自己公司，实现新的成功。
5.细化目标，科学设定员工绩效目标
A公司公司层目标只是一个销售额，太笼统，各部门也就无法设立部门战术层目标，员工个人目标也无法确立。
公司层目标要细化，要有经营目标、财务目标、人力资源目标等。在经营目标中明确市场定位尤为重要，其次要明确产品结构，再次要明确社会贡献目标。财务目标中首先要明确销售目标，其次要明确成本目标，再次要明确利润目标。人力资源目标中关键要明确员工需求量，其次要明确员工提升计划，再次要明确员工报酬增长幅度。
有了细化的公司层目标，部门战术目标的制定就有了依据，部门战术目标要与公司层战略目标相适应，要为完成或超额完成公司目标而设置。
6.突出重点，量化员工绩效目标
绩效目标包括绩效项目及绩效指标，绩效项目主要根据岗位职责设置，绩效指标根据部门目标分解。
绩效目标与岗位职责要有区别，一是岗位职责反映员工工作内容及范围，绩效目标反映企业期望员工实现的工作结果及标准；二是岗位职责要全面，绩效目标项目则要突出重点，不超过10项，绩效指标要尽量量化，便于评价；三是岗位职责变化不大，绩效目标变更周期比较短，每月、每季、每年绩效目标都有可能不同，因此，绩效目标在每个考核周期都要重新设定。
7.反复沟通，科学制定绩效目标
目标的制定与分解流程必须从上往下逐级进行，部门要根据公司目标制定完善部门战术目标，并将部门目标分解到个人，部门经理要将分解的目标与员工沟通，征求员工意见，沟通的不只是绩效目标项目及指标，还须沟通完成目标的途径、方法及激励措施，要与员工达成共识。只有反复沟通，员工才能认同自己的绩效目标，找到绩效目标实现路径，对实现绩效目标充满信心，进而努力实现绩效目标。
8.正视差异，选择合理考核周期
考核周期的选择以绩效目标特点而不同，一般以工作成果实现时间为原则，对于工作成果显现时间短的绩效，应该选择较短的周期，比如月度考核，如销售人员销售绩效；对于岗位工作成果显现时间长的绩效，可以选择较长的周期，如季度、年度考核，如中高层管理人员管理绩效。
总之，医药物流企业绩效管理关键是要建立符合企业实际、可操作的绩效管理制度，科学合理地制定绩效目标，根据绩效目标特点选择合适的绩效考核周期，全方位应用绩效考核结果，才能实现绩效管理的激励作用。
参考文献
[1]田青.基于目标管理的高职院校教师绩效考核研究[J].中国成人教育，2012（6）：53-54
【关键词】企业 绩效管理 绩效考核体系
1 前言
企业的绩效考核具体指的是按照企业管理人员与企业员工之间所达成的协议而实行的一个双向沟通过程，该协议明确的规定了衡量工作绩效的标准、员工相应的工作职责，借助于绩效管理活动，能够不断的提高及完善企业员工的工作业绩。企业的绩效管理活动广泛的涉及到制定绩效计划、企业绩效考核、与员工之间的沟通、人事调整以及薪酬管理等诸多内容，主要包括事前计划、事中管理和事后评价考核，所以，企业的绩效考核是对绩效管理的有效性所实施的一种评价，对企业的发展发挥着不可或缺的作用。由此可见，研究企业的绩效管理及绩效考核体系，其意义是非常重大的。
2 企业绩效管理的作用
2.1 有助于个人及企业业绩的提升
借助于合理科学的建立绩效管理考核体系，可以切实的将个人及企业的绩效方向加以明确，将今后工作的前进方向加以指明。与此同时，在评价企业绩效考核的环节，通过绩效管理，可以实施客观而又公正的评价于个人、部门、团队的工作成绩和效果以及对整个企业绩效所产生的影响，从而将个人和相关组织对企业所作出的贡献予以明确，有助于整体提升个人的业绩与企业的业绩。
2.2 有助于管理水平的提高，有助于业务流程的优化
企业的绩效管理能够将各个工作团队与工作岗位主要工作内容、绩效目标加以明确，最大限度的防止出现工作职能和工作内容重叠的不良现象，促进部门之间和员工之间协作团结能力的提高，从而实现企业各项业务流程的优化，促使组织团队和企业职工真正的明确各项工作到底如何做、由谁做，完成工作后应当交给谁等一系列问题。所以，就业务流程方面来看，绩效管理有助于业务流程优化的促进，有助于企业综合管理水平及管理能力的提高。
2.3 有助于企业管理有效性的加强
现阶段，在企业的管理工作过程中，计划管理是至关重要的有机组成部分。但是，相当一部分企业自身的管理经营活动有着非常大的随意性，这对企业发挥计划管理的有效性是非常不利的。而作为计划管理主要内容的绩效管理，可以有效的对这一点进行补充。绩效管理不仅是对企业员工绩效的评价，同时也将组织团体及企业员工的工作目标明确，将具体的工作方向指明。这便需要企业按照长期的战略发展目标对短期的战略发展目标予以制定，将具体的绩效考核内容提出，从而将计划性的工作管理加强，促进企业管理有效性的强化。
2.4 有助于管理人员管理能力的提高
在现代企业中，相当一部分的企业管理者过度的对业绩成绩进行追求，而对自身管理能力所产生的影响造成极大的忽视，这便使得企业的部门管理者并不知道对部门工作计划如何制定，并不知道如何将部门优势发挥出来，在很大程度上对企业部门业绩的提高产生了制约。而企业的绩效管理所重点强调的是计划管理，可以正确的引导企业管理者将科学可行的工作计划制定出来，从而有助于管理能力和管理水平的提高。
3 建立健全企业绩效考核体系的有效途径
3.1 制定统一的绩效考核标准
企业的绩效考核标准如果没有明确的进行制定，那么在具体的绩效考核评价过程中，则会难以避免的出现标准随意解释以及考核标准模糊等不良局面，所以，企业应当将统一的绩效考核指标切实的制定出来，并且还应当尽可能确保考核方法的一致性，以最大限度的防止当不同考核者评价统一考核者时，有较大误差出现。
3.2 充分考虑绩效考核中的影响因素
在企业实行绩效考核的过程中，往往会有多种多样的影响因素会造成考核结果误差的出现，为了将绩效考核的信度水品和效度水平进一步提高，需要企业全面的对这些误差进行控制。在实践中，企业要尽可能将对绩效考核有着突出影响的外部因素克服，比如区域因素和时间因素等。与此同时，还应当尽可能防止考核者中所存在的主观因素影响到考核的结果，其中，考核者的主观因素所包括的主要是近因效应、优先效应以及成见效应等。另外，还需要对被考核者自身的影响因素加以充分考虑，比如员工的身心健康、夸张效应和抵触情绪等。
3.3 合理设置绩效标准
绩效考核体系的完善，往往需要企业将科学有效的绩效标准制定出来。在实践过程中，对很难使用具体的财务绩效指标加以量化的管理职能部门而言，企业在实施绩效评价时，应当对各个方面的因素综合性的加以考虑，从整体上评价打分企业的绩效管理水平。作为具体职位对业绩指标进行设置时，应当遵循以下基本原则：
（1）企业的业绩指标应当保持相关性与公司战略目标，这样做的主要目的是为了提高企业绩效水平；
（2）设定业绩指标时，应当具备较为确切的评价标准，同时要方便测量量化；
（3）企业在业绩指标的设置时，应当注意将个人利益及考核结果有机的结合起来，并且要明确关键性的业绩评价指标。
4 结束语
总而言之，在分析研究企业绩效管理及构建绩效考核体系的过程中，我们不难发现，企业绩效管理的重大作用以及构建绩效考核体系的必要性，并且在企业的绩效管理中也难以避免的存在着一定的漏洞和缺陷，因此，在实践中企业应当真正的将绩效管理的关键环节加以明确，积极的采取行之有效的措施，不断的促进企业绩效考核体系的完善，最大限度的发挥出绩效管理的作用，以便于将企业员工的工作积极性调动起来，将企业员工的工作潜能激发出来，从而为企业战略目标和业绩目标的实现提供可靠及坚实的保障。
参考文献
[1] 贺治强.国有煤炭企业“零基绩效管理模式”的探讨[J].中国煤炭工业，2012（7）
[2] 岳玲.团队绩效管理的发展和演变[J].生产力研究，2010（6）
[关键词]绩效管理；系统
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，其主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。绩效管理系统同企业的战略、组织机构、管理风格、企业文化等息息相关，密不可分。而相当多的企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂管理同企业其他方面的联系，往往容易把一套绩效管理系统简化为“定指标-考核-兑现奖惩”的过程。管理者们往往是本末倒置，过多地关注员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理，从而导致企业绩效管理的失败。
一、一个中心：绩效考核指标
绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行的，有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此，绩效指标是绩效考核的中心环节，也是绩效管理的一个强有力的核心。
二、二个基本点
推行绩效管理的前提条件和有效的绩效管理制度。绩效管理系统的建立应在企业充分具备推行绩效管理的前提条件的基础上，制定科学、有效、合理、可操作性强的完整的绩效管理制度。
（一）推行绩效管理应具备的条件
企业在推行绩效管理时，应该有清晰的发展战略，合理的组织机构、明确的岗位职责，顺畅的业务流程以及绩效管理的文化氛围，而且企业目标管理有效、预算、核算体系完备的条件下，才能实施绩效管理。
（二）有效的绩效管理制度
有效的绩效管理制度能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织发展战略目标的实现；而无效的绩效管理制度会带来很多问题。有效的绩效管理制度应具备符合企业发展水平现状，制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性等条件。
1.符合企业发展水平现状是指企业选择的绩效管理制度应适应企业的发展现状要求以及企业管理水平。2.制度化是指企业在制度上规范绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责；在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以敦促各相关人员及时完成绩效考核工作；同时在制度上明确组织及个人的考核方式、周期、内容、结果应用等各个方面。3.动态维护是指企业一旦建立起比较规范的绩效管理制度后，人力资源部门以及各级直线领导要对绩效管理系统进行动态维护。当在企业发展战略目或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人绩效考核方式，对绩效考核的、周期、考核者、目标等作出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业的发展目标。4.可操作性是指企业现有人力资源管理人员以及各级直线领导者能清楚地理解绩效管理制度各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节的工具方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利开展。5.可靠性是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到 好的评价，受到激励继续提升绩效；使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作方法进而改善绩效。
三、三个关键支柱：绩效信息收集，领导和各部门重视程度、各级管理者对绩效管理工具的把握程度
1、绩效信息收集：绩效信息的记录和收集是绩效管理的一项基础，是体现绩效管理最重要的内容之一，绩效信息的来源、收集的内容、方法都在绩效管理实施的过程中发挥着关键性作用。为此，在收集绩效数据信息时，最最重要的是被考核者应该参与信息收集的过程，一方面利于绩效目标的完成，另一方面，利于考核者与被考核者进行沟通的时候，他们会容易接受这些事实。很多绩效管理失败的原因在于绩效信息的不准确以及考核者考核评价的随意性，准确及时的绩效信息对绩效考核的顺利实现有重要的意义。绩效信息的收集提供绩效考核评价的基础依据；是发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标，是研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因。
2、领导和各部门和重视程度。这是绩效管理系统有效执行的关键前提。在绩效管理实践中，企业的高层领导和部门领导对待绩效管理的态度以及推进绩效管理的决心对绩效管理的成功起着非常关键的作用，各级领导如果不重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效。
3、各级管理者对绩效管理工具的把握程度。在人力资源部门制定的绩效管理制度后，各级管理者应进行认真的学习，清楚绩效考核的操作过程，同时要对各级管理者进行针对性绩效管理工具的培训，就如何制定绩效计划，如何进行绩效沟通、如何帮助被考核者制定绩效改进计划等，同时应该各级管理者熟练掌握绩效考核内容，评价标准考核表单等各个方面。
四、四个流程环节：绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果运用
1、绩效计划制定
绩效计划的制定是绩效管理的基础工作，如果不重视绩效计划或者绩效计划制定得不合理，绩效管理不可能取得成效。在制定绩效计划时，考核者一定要让被考核者充分发表自己建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，并承诺完成绩效计划。
2、绩效辅导实施
绩效辅导实施阶段是在耗时最长的环节，该环节贯穿整个绩效期间，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败，既然绩效管理的主要目的是提高组织和个人绩效，那么在绩效实施过程中考核者对被考核者进行绩效实施辅导自然是非常重要的。考核者在整个阶段通过观察、记录、辅导、总结被考核者的绩效，并就存在的问题和被考核者进行探讨，提供及时的业务辅导及建议。
3、绩效考核评价
绩效考核评价是绩效管理的中心环节，考核者要对被考核者一定期间内的工作给予考核评价。在绩效考核期间结束时，考核者要评价被考核者的绩效，就绩效考核评价的结果和被考核者讨论面谈，肯定成绩，找出不足，并协助被考核者制定绩效改进计划。
4、绩效结果运用
绩效管理成功与否在很大程度上取决于如何运用绩效考核结果。将考核评价结果与绩效工资、奖金挂钩，与工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划相联系。只有公平合理地运用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使企业的绩效得以提升。
绩效管理系统是一个完整的闭环系统，由以上四个环节构成，有内在的逻辑关系，缺一不可。
关键词：电力科技；创新型人才；培养与开发
作者简介：李健（1963-），男，北京人，中国电力科学研究院人力资源部，助理会计师。
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）14-0171-02
绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，越来越多的企业将其作为战略目标分解、重点任务落实、岗位履职评价的重要工具。近年来，越来越多的企业高度重视绩效管理工作，不断更新管理理念，创新考核方法，建立了逐级分解、覆盖全员的绩效考核体系，对企业战略目标分解落实和管理水平提升起到了促进作用。为确保绩效管理实施，规范绩效管理流程，强化绩效责任落实，企业一般会对绩效管理相关内容进行制度性规定。但由于企业具体情况的差异，往往导致制定的绩效管理制度存在内容不完备、重点不突出、规定不明确等问题，影响了实施效果。本文将从文本结构、制度内容、制度体系及动态管理等方面对绩效管理制度设计进行简要论述，以期为企业管理提供一定的参考和依据。
一、绩效管理制度
绩效管理制度作为企业绩效管理体系和管理机制的政策性规定与具体体现，是企业绩效管理实施的主要依据。绩效管理制度作为政策依据，主要应对绩效管理职责划分、绩效考核内容、绩效管理流程、绩效考核结果应用等管理模式、管理机制、管理流程和表格文本等相关内容做出明确界定。
同时，绩效考核结果一般会应用于人力资源管理的多个方面，绩效管理制度作为人力资源制度体系的重要组成部分，往往还与薪酬激励、培训开发、岗位管理、劳动关系管理等存在一定的关联，制度设计时需要确保制度之间的衔接。
二、绩效管理制度的文本结构
一般而言，完整的绩效管理制度可以按照以下结构进行编制：
1.总则
作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：“是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平”。
2.管理组织与职责划分
主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。
企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。
绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。
绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。
3.绩效管理体系
绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。
4.绩效考核内容
对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。
5.绩效管理流程
主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。
6.申诉机制
主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条“绿色通道”，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。
7.考核结果应用
主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。
8.动态管理机制
绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。
9.绩效资料管理
主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。
10.附则
主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间）、制度解释权的说明。
11.附件
主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。
三、绩效管理制度体系
对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。
常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。
四、绩效管理制度修订
【关键词】教师绩效考核；绩效考核指标
一、绩效考核的概念
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定考核对象完成工作任务、履行工作职责和发展进步等情况，并将评定结果反馈给考核对象和加以利用的过程
绩效考核指标是从完成工作的行为和结果出发来制定的，即考核项目，也就被考核对象各个方面或各个要素。绩效考核指标一般包括四个要素：指标名称，即对考核指标的内容做出的总结概括；指标定义，即对指标内容的具体可行性定义，用于揭示指标的关键可变特征；标志，即考核指标中用于区分各个级别的特征规定；标度，即用于揭示个级别之间差异的规定。
二、绩效考核指指标制定的意义
1.绩效考核指标是学校实现战略目标的充要条件
学校发展战略的实现是借助于目标任务的分解到位以及全体教职员工共同努力完成的。绩效考核指标设置将员工的工作目标和努力程度加以关联，并通过分配有挑战性并且可行的目标，调动全体员工的积极性，有效指导共享、角色分工、目标设定和结合达到全员沟通、全面执行、全方位落实的效果。绩效考核指标围绕着学校战略目标展开，将员工的日常工作和个人提升与学校的发展紧密结合，促使员工把压力转化为动力，有利于摈除“绩效考核只是为了挑毛病，区分员工表现好坏、拉开收入差距”片面想法，实现学校的全面管理，确保学校战略目标的完成。
2.绩效考核指标是绩效考核工作得以实施的载体
绩效考核指标的提炼依赖于教师常规工作，进而成为教师绩效考核工作的重要参照，既反应了学校战略发展目标，又体现教师工作内容。高职院校办学目的决定了教师的日常工作――既要做好教学工作，又同时兼顾教科研和社会服务。因此在考核指标的设置时须力求保证考核内容的完整性并深入分解和进一步提炼。无论如何，都是以学校教学质量的提高和创造更多的科研成果以及社会价值为宗旨。
3.绩效考核指标对教师工作起到激励
关于激励的理论已经发展的相当成熟，其应用也十分广泛。在绩效考核指标制定的过程中，不管以哪一种流派的激励理论作为指导思想，其目的都应是通过物质的或者精神层面对教师工作起到激励作用。这对绩效考核指标提出了更多的要求，考核项既不能过于简单，所有人一蹴而就；又非标准过高难以实现。同时要兼顾指标的惠及面，避免资源过于集中，避免由于信息不对称而的形成的不公平竞争现象。
4.绩效考核指标设置有利于拓展教学工作
绩效考核指标的设置不仅具有适应性，同时还要具有开拓性。也就是说，考核指标的设置不仅要建立在常规工作基础上，同时还要具有对工作空白的探索上，这也是基于学校发展战略的要求，更是对教师发展和提升。拓展性工作内容在起初的定义、操作流程，需要上下级部门、以及全体教师共同参与、不断完善形成合理的指标和权重。
5.绩效考核指标规范学校教学管理工作
一般高职院校是由校级职能部门和二级学院自主管理并行的，这就行成了学校运行中的纵向和横向管理结构。在绩效考核工作中也是如此，学校制定统一的考核指标加强了校级职能部门和二级学院的工作规范。同时会打破固有的管理格局和工作习惯，使上下趋于统一。
由于职能部门和二级学院的工作流程、制度规范是不尽相同的，所涉及到数据，要进行统一整合。多数工作和数据的归属范围和权限是不一致的，如何在多主体间寻求一种平衡是尤为重要，也是各项工作统一路径的重要前提。
这种平衡功能集中于绩效考核指标的设置中，这也意味着指标一旦形成就对各项工作、操作流程有着约束作用，最终形成工作规范。
绩效考核指标对学校、教师的工作都起着重要的作用。因此在制定过程中从学校发展战略出发，以学生为本位，以职业为导向，把教师的目标从专业导向职业，从学术导向技术；使教师注重职业的发展及其动态，有利于学生技能水平的提高，有利于教师的专业定位与发展，更有利于学校整体目标的实现。
关键词：系统人力资源；绩效考核；实践
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0245-06
DZ公司是专业从事食品、乳品、药品、日化、农化等行业软包装制品的外商独资企业。主要产品有环保立袋、塑包膜、铝箔和铝塑复合材料、易撕性盖材、脱氧剂包装、干燥剂包装、热成型底盒片、铝塑复合软管片材、重包装铝箔袋等。公司拥有十色印刷机、八色印刷机、无溶剂复合机、双模头淋膜机等150台先进设备，12条生产线，目前是国内最大的软包装企业。公司80%的产品为集团内兄弟公司配套服务，并远销至美国、台湾、加拿大等国。
根据相关资料表明，我国印刷行业从业人员约340.5万人。由于行业的迅猛发展，印刷专业人才缺口日趋明显，目前已达15万。由于DZ公司属于上海和苏浙为中心的长三角印刷产业带，属于国内经济最活跃的地区之一，人才竞争尤为激烈，再加上国际石化产品价格的不断升温，使得公司保持高绩效、低成本赢得市场竞争优势更加迫切，也成为印刷行业竞争的焦点所在。而绩效考核作为绩效管理的主要环节，显得尤为重要。
近年来，我国印刷市场仍旧保持着快速的发展势头，对专业人才的需求与日俱增。人才的紧缺已是制约企业、行业继续发展的关键瓶颈。这种行业的特殊性，使得最大限度的发挥现有员工的主观创造性，提升工作绩效，显得尤为重要。所以，通过对DZ公司绩效考核体系的改进研究，对公司提高管理水平和可持续发展有着极为重要的现实意义。
一、改善前绩效考核存在的问题
为了保证对原先绩效考核体系更客观的评价，进一步提炼我们所要解决的问题，针对原先的绩效考核体系涉及的目的、方法、项目等内容，采取访谈和调查问卷的方法。对DZ公司原先绩效考核体系的现状予以分析。
通过对访谈和调查问卷结果的分析，可以发现，有70%的员工认为，原先的绩效考核机制中，大多数制度都有，但是在体系的科学性、激励性、公正性和公平性方面，员工的评价普遍不高。只有12%的员工认为非常科学合理和比较合理，有60%的员工认为激励性不够，而认为公正的员工只有30%。多数员工认为在原先绩效考核体系运转下，绩效考核对客户服务改善、绩效提升、内部管理加强、员工素质提高的影响作用并不乐观，其中最低的就是绩效，只有5%的员工认为原先绩效考核体系运转下将会对公司绩效产生比较好的影响。
（1）从绩效考核目的来分析；约有64%的员工只认为绩效考核只是为了薪酬分配和晋升评价。只有个别人员认为，绩效绩效考核是为了管理的改善。
（2）从绩效考核内容上看，74%的员工认为绩效考核内容不能反映自己的工作，缺乏指导性、关键性，未能真正反应岗位的真正核心价值之所在。造成这个问题的原因，在于原先的绩效考核评价表更多的在于主管的主管评价，缺少关键的KPI指标，无法客观的反映员工的本职工作。
（3）从绩效考核的方法来看，69%的员工认为不满意，25%的员工非常不满意。这与原先的体系中，在日常的操作中，只有自己的主管确定，只要不超出公司的比例即可，并且没有真正让多维度参与，对结果的评定不是非常的客观。
（4）从绩效考核周期统计分析，77%的员工认为不满意，14%的员工非常不满意。这主要是由于原先的体系半年一次，不能真正反映当期的工作业绩，更没有能提供员工的及时改善的机会，失去了绩效考核的本来意义。
（5）从绩效考核结果上分析，只有15%的员工感到满意，其他80%的员工认为只与薪资和晋升有关系，没有真正体会到绩效考核在于改善的结果上。原先的体系不能反应员工的成长和发展的空间，只凭员工的主管直接的感受，缺乏科学性和严谨性，也不利于成本的管控。
（6）从整体的绩效考核评价上，67%的员工对目前的绩效考核体系感觉到不满意，需要改进。在是否需要改进的评价上91%的员工认为非常好。这充分说明，DZ公司的绩效考核体系急需要改进。
二、DZ公司绩效考核体系的改进
为了增强企业竞争力，确保公司在行业内的领先者地位，公司决定全面审视原绩效考核体系，在保留原先体系合理环节的基础上，结合，目前关于绩效考核的最新研究成果和方式，着眼于改进设计新的体系，主要运用BSC及KPI关键目标设定方法，设计更为科学、合理、有效的绩效考核体系，其目的在于让绩效考核体系真正成为内部管理的有效手段，更为重要的是，要让绩效考核体系成为长效机制，而不再只是流于形式，让企业实实在在受益于绩效水平的改善。本章围绕上章节员工访谈及问卷调查的结果，对DZ公司员工绩效考核模式的考核目的、方法、考核项目及比例、考核主体、周期及频次、结构分布、结果应用等进行调整，尝试策划绩效考核体系的新模式，解决DZ绩效考核体系的缺陷。
1、绩效考核的目标调整
原有的绩效考核模式只针对员工个体，要求个人的工作能力和责任感，更侧重于考核者的素质，以员工的品德、能力、责任感等个性特征为绩效考核目标。这种绩效考核模式其实是信奉优秀的个人必将成为一个优秀的整体，想达到以点到面的效果；单纯把绩效考核结果作为员工奖惩的依据，而不是训练发展的依据；绩效考核忽视了被绩效考核者的感觉，没有真正让被绩效考核者全程参与目标订定、目标达成、目标检讨过程，绩效考核只是由绩效考核者单方完成的一项任务而已。新的绩效考核体系中结合企业的经营环境、发展目标等，重新修改并明确绩效考核体系的指导思想和原则。
新的绩效考核体系要满足企业发展需要，满足员工发展需要、满足绩效考核本身需要、适合外部环境需要，将企业整体目标、部门目标、个人目标通过层层分解的方法落实到每一个员工的日常工作中。DZ公司新绩效考核体系通过制定企业整体KPI、部门KPI和个人KPI，使得绩效考核的目的由以往的重能力、轻绩效的转变到以绩效达成为主、兼顾能力培养的绩效考核新模式。绩效考核目的更加明确清晰，针对绩效的考核更为重要。
2、绩效考核方法的选择
管理者需要知道其员工是否在有效的完成工作，公司的战略目标是否有效的落地，是否存在改进的必要。绩效考核是绩效管理系统的重要组成部分，而具体在现实中采取何种方法显得非常重要。
系统性绩效考核方法往往与企业的战略目标、企业文化、核心能力培养等相联系。此类绩效考核方法强调企业是一个整体，每一个部门和岗位都作为组织系统中的一个有机体存在。在系统的绩效考核方法中大量运用了比较类、量表类、事件类等一般性绩效考核方法来绩效考核具体的部门和岗位绩效。根据对目前绩效考核方法的研究和分析，平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）的方法是目前比较系统的管理方法，同时，结合360度评价方法的精华，更加客观的评价相关绩效。平衡计分卡的核心就是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度相互驱动的因果联系展现企业的总体战略，财务方面反映企业过去的绩效；客户方面及内部业务流程方面确认目前及未来企业成功的关键因素；学习与成长方面则深刻体现出“以人为本”的管理思想，创造了企业长期的成长与进步。并通过在长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和领先指标、以及外部和内部的业绩保持平衡、实现兼顾，实现绩效评估、绩效改进，确保日常业务运作与企业的经营战略保持“动态平衡”。
平衡计分卡管理方法实施的基本过程为，根据公司面对的内外部环境和公司自身的优劣势分析的前提下，通过战略的管理方法，使得公司经营战略予以聚焦，此过程一般由公司的决策层负责实施，然后按照平衡计分卡所涉及的财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互的驱动，来实现战略的落地和日常经营过程中对战略的修正和完善。
DZ公司原先的绩效考核方法，由于更多的侧重于员工个人的表现，而忽略了公司战略和组织的绩效，使得绩效考核没有真正反映公司的战略经营导向，也无法保证公司战略的实现。DZ公司绩效考核体系的改进，就是要利用平衡计分卡管理方法的基本思路，首先从公司的战略人手，通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个纬度对公司的战略逐步展开，并且有效利用指标之间相互影响促进，达到来实现绩效考核一绩效改进及战略实施一战略修正的目标。
关键绩效指标（Key Process Indication，简称KPI）是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。
关键绩效指标方法的基本过程就是：设定与企业流程高度相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析出现偏差的原因，找出解决的方法和途径，起到事半功倍的效果。
针对DZ公司对于原先绩效考核体系访谈、问卷调查中，74%的员工认为绩效考核的指标不能反映自己的工作，缺乏指导性、关键性，未能真正反应岗位的真正核心价值之所在。DZ公司绩效考核体系的改进就是要利用关键绩效指标（KPI）的理论精髓，围绕公司的战略分解，从平衡计分卡所涉及的财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个纬度有效的转变成部门和员工个人的更直接的绩效指标，从而达到从员工到组织对公司经营战略指标的有效承接。形成由平衡记分卡确定的战略KPI体系，最大限度的促进公司战略的实现。
360度绩效考核法是由被绩效考核者的上级、同事、下级或客户以及被绩效考核者本人担任绩效考核者，从多个角度对被绩效考核者进行全方位的评价（如下图所示），通过反馈绩效考核结果，从而达到改变被绩效考核者行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。
原绩效考核采用DZ公司新的绩效考核体系在原有绩效考核模式中的尺度评价法的基础上，引入了新的系统性绩效考核方法，包括平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、360度绩效考核法。加入了职能模型的考量（员工个人能力，包括管理职能、专业能力）。在将部门目标设定时采用目标管理及平衡记分卡的方式进行。通过财务面、客户面、流程面、学习成长面设定指标。并在每月的经营决策会上检讨达成状况：与月绩效奖金挂钩。以确保指标的达成及部门工作重点及目标的达成。部门绩效考核体系强调了绩效目标按总目标——单位目标——个人目标进行分解。
3、绩效考核项目的调整
绩效考核项目包括关键绩效指标（结果考核）、人员能力（组织能力、人员管理、自发能力）等指标，确定员工绩效考核具体项目及占比。
一种新的绩效考核模式适应企业与否，其绩效考核中考核项目的设定尤为重要。原有的绩效考核只针对员工的品德能力，新的绩效考核将不仅仅关注绩效结果，更加入对人员后续能力的培养。故绩效考核不仅仅包含绩效考核结果，需加入对人员能力的绩效考核及人员下一个绩效考核周期内着重需培养的能力检视。
DZ公司员工新绩效考核模式在绩效考核项目上变动最为突出，由原来的“品德、能力、责任感、绩效、部属培养、学习愿望”变成由KPI主导的“关键指标、核心能力（组织能力、人员管理、自发能力）”。考虑公司现状及长期的营运目标，为达成有效培养人才的目的，经讨论，关键绩效指标（结果绩效考核）拟占比60%-70%，是对员工绩效考核期内工作绩效的反馈。人员能力拟占比约30%-40%，通过核心能力等级评定进行评分。
针对结果的绩效考核，着重从公司的愿景及企业核心价值出发，由公司的战略目标、延展到部门的关键目标、再从部门的关键目标延展到岗位及个人的关键目标。将公司目标和部门目标、员工目标紧密相连，从中提列出公司KPI、部门KPI、个人KPI。在新的绩效考核指标中更加细化地分析指标，订出更细致的指标，以关键指标为例，又分为达标率、稳定度、困难度、结果质量、工作量等绩效考核细化指标，使得目标的进一步细化和深入。
针对能力的绩效考核，主要从公司的愿景及企业核心价值出发，提炼出符合公司价值的各阶层主管及人员所需要的能-力。通过展开核心职能讨论会议，选定二大类共九项核心职能，作为员工能力绩效考核的主要项目，第一类是组织能力方面，主要围绕高中初阶员工不同的管理别核心职能订定，含创新思维、服务导向、专业能力、团队合作；第二类为人员管理方面，主要围绕五个核心而定，包含赋能授权、变革领导、赏罚公平，目标设定，沟通辅导。另外针对幕僚职，人员管理方面用自发能力替代绩效考核，自发能力是员工自动自发的完成工作及学习的能力。能力按照公司新能力模型分为四大等级，L1-L4，定义如下：
原有的直属主管打分到新的绩效考核对象中加入了被绩效考核者的自我评价及平行部门间的评价，使考核者作为核查者的身份对自评的结果进行调整，加大了被考核者自评在绩效考核中的分量。同时，绩效考核过程中，直属主管的权利被削弱，因为绩效考核者来自各个部门和层级，有绩效考核人资部门、直属主管、上一级主管、平行部门同事或主管等。
4、绩效考核结果的调整分析
因DZ公司属快速发展型企业，为使人才养成速度跟上企业发展速度，并且更好的激励员工。其设计的绩效考核等第分配比例及相关说明也进行了调整。
员工绩效考核等第分为“极优”、“优”、“好”、“待改善”、四个层级，分别对应的分数区间为90（含）以上，80-89，60-79，59（含）以下。分值：极优5分、优4分、好2分、待改善1分。年度绩效考核评分采取百分制原则，绩效考核主管根据员工的工作表现逐项打分后进行累计。为使各评核主管有相对统一的衡量尺度，提供绩效考核评分说明给予参考。
5、绩效考核结果的应用
DZ公司员工原绩效考核体系只是在员工晋升和奖惩上利用了绩效考核结果，为了绩效考核而绩效考核。原绩效考核运用的层面很窄，绩效考核结果没有达到有效使用。新绩效考核体系，拟针对绩效考核产生的资源做以下应用：
（1）针对绩效考核成绩，对员工进行有依据的奖惩。
（2）针对绩效考核KPI的整体达成状况，为下一期的绩效考核KPI设定提供参考；
（3）针对绩效考核结果，重新调整下一时期绩效考核部门分数分配比例。
（4）针对绩效考核结果，分析员工能力（管理别核心职能及专业别核心职能）的欠缺，对员工需要加强的方面制定发展计划，结合人资部门的课程制定提升的方法及计划，包含教育训练课程，实际操作记录等等
（5）结合员工的自我发展期望及组织目标，订定员工个人的职涯发展计划。
DZ公司新绩效考核体系在对绩效考核结果的处理上不仅继承了原绩效考核体系中将绩效考核结果作为晋升的依据，同时认识到绩效考核的目的是为了改进员工的绩效而并非完全为兑现奖惩。在绩效考核的目的是绩效改进的观念指引下，Dz公司新绩效考核体系将绩效考核结果用于三个层面：
（1）绩效考核调薪
针对不同绩效考核等第，相对应的薪资调整是不同的，与薪资制度相结合更加紧密，针对50%的人员进行调薪。后3%人员予以减薪，表现一般人员不做调整
（2）与晋升相关联
绩效考核为极优及优以上人员才有晋升机会
（3）绩效不佳员工辅导及淘汰作业提供依据
在绩效考核过程中，如果表现为待改善，对绩效不佳员工，建议给予3—6个月的辅导改善期，若该员经过辅导及轮调工作后仍不能胜任，则会被纳入淘汰人员名单，最终被淘汰。
（4）员工个人发展计划拟定
在绩效考核结束时，新的绩效考核模式会根据员工的绩效考核结果拟定员工下一年的发展计划，一般会选取上一年度员工表现较弱的一两项职能作为重点改进对象，订定个人发展计划表，提出下一年度的训练需求，统筹安排共同性训练及每月追踪专业性训练的执行状况。
三、基于系统人力资源管理绩效考核体系优化的启示
DZ公司员工绩效考核体系改进结合了大量的绩效考核方法和策略，不仅有绩效管理方面的也有战略管理层面的，取得了较好的管理效果，公司、部门、员工的绩效都取得了显著的提高。
（1）绩效考核的改进有利于公司战略落地。通过平衡计分卡四个维度之间的内部逻辑关系，将原先公司抽象的战略逐级分解、承接。使得管理工作在公司整合有限资源情况下，实现资源的合理分配，有力推动公司战略的实现。
（2）有力推动公司内部的部门协同配合。改进后的绩效考核体系下，更加关注团队的绩效，通过个项指标将各个部门整合在一个体系下，有利于组织绩效的提升。
（3）有力促进流程改善。基于平衡计分卡体系对各部门之间协作的推动作用，各项管理流程目标更为统一，流程效率有了明确的衡量标准，简化了不必要的流程，公司内部效率提高，内耗减少，有利于成本改善。
关键词：绩效考核 管理 电力施工企业
1、绩效考核管理概念分析
企业的绩效考核，是企业对员工的一种激励手段，绩效考核的前提是内部员工在平等的条件下进行竞争，绩效考核指标作为一种依据来有效调节员工的薪酬，调节员工的培训以及员工的任免，以达到一种公平竞争，合理任免员工的有效手段。在使如何实现目标与责任目标上员工与管理者达成有效共识，通过绩效考核激励员工努力工作已达到生产目标。所以，绩效考核管理的目的就是要将员工的潜力挖掘出来，有机的结合企业利益与个人利益，以激励员工努力工作，提高业务能力，实现企业发展目标。绩效管理考核员工的业绩，不仅考核过去的业绩，还考核现今绩效目标的许多环节，如：设定的绩效目标、绩效跟踪、反馈等，员工以及团队的目标要根据企业的总体战略目标而制定，这样才属于完整的绩效目标。通过绩效考核，使员工能够和企业同呼吸、共命运，共同承担企业的责任与压力，有效落实企业的战略目标。由于传统计划经济的影响，一些国有电力施工企业，体制改革的步伐比较缓慢，因此，在人力资源绩效考核管理上，形式主义比较严重，落后的考核体系以及考核方法很难适应现代企业的经营和发展，更起不到激励员工，有效实现企业发展目标的目的，因此，我们要改变思想观念，加快改革步伐，切实解决企业绩效考核管理中存在的一些问题，采用科学的绩效考核管理手段，有效的激励员工，提高员工的工作积极性，促进企业的发展。
2、绩效考核管理的作用
2.1 可以有效提升和促进个人绩效以及组织绩效
为了给员工指明工作方向，有效的实现企业的目标，企业根据自身发展状况设定科学的个人绩效以及企业绩效进行有效的绩效管理，通过绩效辅导，员工在工作中存在的问题管理者可以及时发现，并且根据下属的工作状态在工作上给予辅导，并且给与资源支持。同样情况，下属如果改进了工作方法，同时工作态度也有所提高，那么绩效目标的实现就可以最大限度的保证，因此，交流和沟通是员工和考核者在考核过程中必需要做的事情，这样，员工在工作中的不足就会被考核者发现，并予以纠正，员工在工作中的优点就会被考核者认可并予以肯定，考核者就可以根据实际情况，制定详细的绩效发展计划，对于那些绩效较差的员工提出整改措施。运用这种管理模式，企业可以不断制定新的发展目标，不断超越自我，向着更高层次迈进，使企业在正常运营条件下，不断提升绩效，激励员工不断提升自我价值。
2.2 可以实现企业战略整体目标
一般情况下，各级基层领导要参与公司的经营目标的制定，特别是年度经营目标的制定，各级基层组织的领导更要积极参与，同时，对公司的经营目标要有自己独特的见解，要说出自己的观点，只有这样，公司的目标才有坚实的群众基础，目标的制定才能更踏实，更实际，有利于层层分散公司的目标，实施目标过程中，太大的阻力更不会遇到，有利于公司目标的有效完成，最终实现公司的长远战略发展目标。
2.3 可以优化业务流程，促进公司的管理
管理人和事是企业管理必备的工作内容，约束和激励是管理人的过程中必需考虑的工作内容，而企业工作流程等问题就属于对事管理的工作范畴，如何运作一件事情或者如何运作一项业务属于工作流程的范畴，涉及的问题也比较多，例如：这项业务由谁去做、这件事情到哪里去做、为什么我们要做这件事情、想要达到一个什么目的等等，如果我们运用绩效管理的办法去运作上述事情，企业的基层管理者以及各级领导就会从不同角度出发，根据公司的整体利益以及各部门的实际情况有效的进行调整，合理分配利益，不断地提升组织运行效率，一方面促进了公司的管理，优化了公司的业务流程，另一方面也提升了公司的组织绩效，促进了公司目标的有效实现。
3、绩效考核管理存在的问题
3.1 考核目标不明确
在企业绩效考核过程中，一部分领导没有创新意识，思想僵化保守，没有认识到绩效管理应该发挥的作用，在思想上认为有效的约束员工、控制、监督员工的行为就是绩效管理的重点，疏忽了人力资源的激发机制，没有把精力放在对员工工作能力的改进上来，在绩效考核的具体措施上，没有将提高经营能力、完善沟通机制放在管理的首位，而是将主要目标放在了员工业绩结果的评估上，由于管理理念的落后，导致绩效评估重评价、重约束，重考核，而轻视激励、开发和未来，没有达到考核应有的效果和目的。
3.2 考核与评价不注重精神层面，只关注物质层面
调动员工的积极性物质激励是不够的，精神激励也是企业管理中不可缺少的内容，在人力资源管理过程中，要给予员工更多的人文关怀，尊重、理解员工的想法，从实际出发多给员工发展的空间，在条件允许的情况下可以进行岗位轮换，给员工不同岗位发展的机会，鼓励员工积极进取，最大化实现个人价值，使员工始终都能够以饱满的热情去工作和生活。
3.3 绩效管理的认识缺乏统一性
一些企业对绩效考核缺乏有效的认识，没有系统的绩效指标体系，在设计考核指标过程中，缺乏统一性，导致一些员工不能够正确认识绩效考核的目的和意义，在绩效考评中自我保护意识强烈，在考评中，大多数人的自我评分为满分，自我评分失去了比较意义，“轮流坐庄”也是一种评优的常见现象，同时，由于一些人工的个人关系问题以及思想偏见的问题，导致评价结果带有很大倾向性，不能够真正反映实际情况。同时，由于一些单位绩效考核透明度不够。绩效考核标准也不明确，绩效考核体系不客观，标准缺乏公开化，导致绩效考评不但没有起到激励员工的作用，反而成为一些员工的思想负担，违背了绩效考核的初衷。
4、考核管理问题的相关对策
4.1 积极宣传考核的目标和意义，做好考前准备
员工的考前思想工作一定要做好，要让员工正确认识绩效考核管理的重要意义，了解考核的主要目标，考前的宣传和培训工作我们一定要抓好，要认真讲解绩效考核的主要内容，排除员工的思想障碍，让每一位都能够理解和支持绩效考核管理，认真配合考核管理的顺利进行。另外，我们要营造一种绩效文化氛围，绩效管理的决心要让所有的员工了解，电力企业的决策层要在力度上给予极大地支持，保证绩效考核能够顺利进行，各项章程能够有效实施，人力资源管理部门也要认真分析各部门的工作任务以及工作重点，根据各部门的客观实际情况制定科学的绩效考核管理制度，考核程序以及考核办法一定要科学合理，以达到绩效考核的最终目的。
4.2 有效的沟通是绩效考核前必须做的事情
在绩效考核之前，一定要和员工进行有效的沟通，了解员工的思想状况，在一些施工单位中，部分员工认为绩效考核就是一种惩罚员工的方式，在思想观念上排斥绩效考核管理，觉得这是一种企业处罚员工的一种手段，就算是考核过程中对一些员工进行了有效的奖励，那也只不过是管理者刺激员工的一种手段，因此，错误的思想观念，导致一些员工在思想上抵触绩效考核管理，作为绩效考核的管理者，我们要认真分析员工思想动态进行，和员工有效的沟通，让员工了解到绩效考核是一种科学的激励机制，绩效考核的目的是公平的分配薪酬，为员工创造更大的发展空间，同时，指导员工按照企业的发展目标努力工作，最终实现企业目标一个人目标的双赢。
4.3 建立科学的评价体系，明确考核目标
电力施工企业绩效考核的内容一定要多元化，要从多方面进行考察评价，考核的形式可以多种多样，评价体系一定要全方位的进行考虑，对于评价者的评价意见我们也要综合分析，被考评者的具体工作情况一定要客观的反映，要客观公正的进行考评，建立科学的考评体系，确保考评的效果和目的。电力施工企业绩效考核的根本目的是降低企业成本、增加企业的核心竞争力、有效提高企业的经济效益，因此，在考核过程中我们一定要准确定位，明确考核目标，以有效地激励员工积极工作，提高员工的主观能动性，促进企业的经济效益有效提高。
5、结语
在人力资源管理体系中，绩效考核管理占有很重要的地位，科学的绩效考核管理可以激励员工努力工作，有效提高员工的自身价值，实现企业核心竞争力的提升。绩效考核管理，要根据企业的具体实际情况，对员工进行有效的评价分析，以提高企业的整体绩效，实现企业价值最大化。
参考文献
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摘要现如今，绩效考核工作不仅是企业发展的基础工作，而且是重点工作，它对于企业的健康、持续发展具有重要作用。现代企业在发展过程中有效运用绩效考核，有利于激发员工工作热情，提高企业经济效益。本文主要以云南电网丽江供电局华坪供电有限公司为例，探究分析绩效考核的基本现状以及具体措施。
关键词绩效考核现状对策
目前，我国大多数企业已经意识到了绩效考核的重要性，虽然绩效考核工作逐渐开展，但是其优势和作用不能得到充分发挥，在实施过程中存在一定问题，一定程度上阻碍了公司的发展步伐。因此，本文探究绩效考核的现状以及对策具有重要的现实意义。
一、绩效考核的定义及必要性
（一）基本定义
绩效考核又有成绩测评之称。具体指的是公司员工在实际工作中的工作表现、工作能力、工作效果、工作态度等，并对上述方面进行系统性的量化考核与评价，根据评价结果分析员工是否适应岗位发展需要的一种方式。目前我公司的绩效考核工作，是直接运用考核结果兑现员工绩效工资。
（二）绩效考核必要性
绩效考核作为公司管理的重要工具，作为协调领导与员工关系的有效活动，它与薪资酬劳、阶段性奖金以及职位晋升等具有密切联系。合理有效的绩效考核能够巧妙的将公司发展目标与职工个人目标有机统一和结合，进而促进公司战略目标又快又好的实现。
二、绩效考核的基本现状
我国大多数企业在实行绩效考核的过程中，都面临着优势与劣势并存的发展现状。我公司绩效考核工作起步较晚，由于绩效考核中所涉及的因素种类较多，并且各因素变化较快，导致完善的绩效考核制度和健全的绩效考核体系尚未完全落实。华坪供电有限公司岗位绩效考核工作从起步至今的16个月中经历了四个不断完善和优化的阶段，每一阶段均存在优点和不足，并对绩效结果产生了相应的影响。例如，起步阶段，虽然绩效考核工作的框架大体确立，但是考核对象较片面、考核内容不具体，大家未完全理解绩效考核的真正意义，故考核多流于形式，直线经理作用未真正发挥出来，考核在公司中没有发挥出管理工具的作用；中层管理人员考核方案试行阶段，虽然在中层管理人员绩效考核方面加大了考核力度，但是中层管理人员考核工作与员工绩效考核工作脱离，部分直线经理未将工作压力进行有效传递，一定程度上阻碍了部门工作的进程；沿用丽江局绩效切块分配方案阶段，最大不足为：一般员工绩效工资与部门任务指标完成率成反比，进而极大地降低了员工的工作积极性；绩效方案修订完善阶段，其优点是能够有效避免上述方案中存在的不足，使所有员工的绩效与组织绩效有效挂钩，其缺点是绩效分配工作受组织绩效工作完成时效性影响较大。由此可见，华坪供电有限公司有必要采取具体措施，通过有效措施的应用，增强本公司下一步绩效考核工作的系统性和完善性，真正发挥出绩效考核的管理工具作用。
三、优化绩效考核的具体措施
（一）明确管理要点
要想实现良好的绩效考核效果，就要将绩效考核工作分层细化，在此基础上做好分析和评价工作。一方面，明确工作思路，建立健全岗位责任体系。同时，明确公司的岗位要求，即对从事岗位员工的工作成绩、工作效率、工作态度等进行具体说明，进而避免出现主观影响评价结果的现象，有利于促进绩效考核的真实性和公平性。另一方面坚持规范的工作原则。规范性工作原则具体细分为：便于操作原则、上级领导责任制原则、绩效优先原则、客观公正原则以及个人绩效和组织绩效相结合的原则。依据规范性绩效考核原则开展绩效考核工作，能够在真实性考核工作的基础上实现责任到人，同时，能够建立专业性绩效考核团队，进而提高绩效成绩，促进公司稳定发展。
（二）优化考核流程
绩效考核工作流程具体分为四个环节，分别是：制订绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效考核、结果反馈与应用。在落实具体环节的同时，还要处理好各个环节间的关系，加强各个环节间的紧密联系，促进绩效考核流程规范化、有序化，进而实现优化绩效考核工作的质量。
1.制定绩效计划。首先，考核周期分为月度制和年度制。其次，参与绩效计划制定人员分别为直线经理，针对考核内容、考核目标、考核任务等进行商定。最后，绩效计划制定的过程中，要考虑合理性和实用性。
2.加强绩效沟通。公司要想充分发挥绩效考核的优势，保证绩效考核的时效性，就要及时做好绩效沟通工作。通过沟通，加强员工对公司领导的信任，增强员工的工作活力，M而促使员工勇于正视自身的不足，并针对不足有意识的进行改进和完善。与此同时，直线经理要为被考核员工提供相应的鼓励和帮助，进而拉近直线经理与员工间的距离。
3.根据结果设计薪酬。直线经理要将考核结果及时、全面反馈，针对考核结果较优异的员工，直线经理要给予相应的赞扬和奖励；对于考核结果较逊色的员工，直线经理要有针对性的提出改进意见和建议。此外，考核结果作为员工绩效工资发放的直接依据，即当员工的绩效考核成绩较高，专业技能和综合素质较强时，员工获得较高的绩效工资，并且员工在日后的发展中，能够获得针对性的培训，进而员工的发展空间会越来越大。
综上所述，云南电网丽江供电局华坪供电有限公司要想提高市场竞争力，增强公司经济效益，就要重视公司内部的岗位绩效考核工作，采取有效措施进行绩效考核，有利于促进公司健康发展，增强公司的经济实力和社会影响力。
参考文献：
[1]刘瑞杰.国有企业绩效考核现状及问题分析[J].哈尔滨铁道科技，2012.02：45-46.
关键词 信息平台 绩效考核应用 现状 作用 模块业务分析 模块实现
一、前言
我国社会发展速度不断加快，尤其在信息技术得以应用后其发展更快。而如今，社会理念的转变，使得传统企业的管理模式已经无法很好地满足当代社会的发展要求和趋势，实现绩效管理已成为目前企业最佳的管理方式之一，而绩效考核在该方面则占据着重要的地位。
二、信息平台上的绩效考核应用现状
绩效管理可以分为两个部分，一是部门绩效，二是员工绩效。鉴于我国各个地区之间的差异较大，因此在差异化管理方面也有了新的调整，使得不同组织机构以及不同岗位的员工之间在整体考核中均能准确找到定位。我国目前的信息平台绩效考核系统，是在OA系统的基础上进行升级而形成了新的绩效管理系统，其拥有多种功能，如信息记录功能、绩效文档的在线传递功能等。此外，其依然存在着不足，如绩效循环管理方面以及人力资源信息整合分析方面等还需不断完善，这也使得各个企业难以在短时间内实现“业绩能力双导向”。[1]
三、绩效考核平台的作用
就目前社会发展情况来看，建立绩效考核平台已经是势在必行的事情。其能够有效减少管理人员的工作量，实现数据的分析和跟踪，为企业今后的发展规划提供有价值的信息。绩效管理平台符合当代社会发展特色，融入了许多先进技术和先进管理理念，使得绩效管理工作更加趋于标准化，整体绩效工作也具备了时效性，是实现现代化管理的重要方式之一；并且，此种管理方式也能够使各个职工的个人价值得以体现，一定程度上减少了人员流动现象，对企业内部有较好的稳定作用。[2]
四、绩效模块业务分析
（一）绩效评估内容
绩效评估内容可以总结为以下几点：一是业绩目标评估；二是行为目标评估；三是能力发展计划评估。在业绩目标评估方面，主要分为KPI以及GS两种，这两种原则主要是针对各个职工的职位而言，职位越高，KPI权重越大。该方面评估方式主要以百分制模式为主，为了提升各个员工的工作热情，还可以将加减分原则应用其中；而评估的周期以职位为区别指标，二级经理助理以上的人员，采取年度考核制度，客户服务中心一线人员采取月度考核制度，而普通员工为季度考核制度。具体的考核方式可以分为员工自评以及直接主管评估等多种形式。
（二）绩效结果的确定
所谓绩效结果的确定，顾名思义，其主要体现的是各个考核周期的考核结果，主要分为两个部分，一是绩效成绩；二是绩效等级。在通过绩效平台的整理和分析后，员工可以在很短的时间内得到绩效结果，而相关部门也要在得到绩效结果后的15日内将内部绩效评定结果进行综合整理，并及时送到人力资源部门。为了能够在考核中实现组织的公平感，可以实行百分比制度，将各个有资格对职工进行考核的人员进行评价权重的区分。[3]
（三）绩效计划的制定
绩效计划的制定并不是指由企业最高领导者直接制定，而是由各个不同等级的负责人与上级领导共同制定。如地分公司方面的绩效计划制定，则需要由该分公司领导者与省公司总经理共同制定，一般而言，绩效计划制定的周期应为半个月左右。在确定绩效计划后应对其进行二次审核，以保证该计划能够完全符合企业目前的发展现状，并且对促进企业员工的工作效率以及其他方面起到作用。
（四）绩效应用
绩效的应用往往可以贯穿多个方面，如薪酬分配、员工奖惩以及人员调度等方面，甚至可以包括今后的人员选拔、招聘以及升职等方面，这也是为员工进行自我能力发展计划提供的平台之一。如今，各个企业对人才均有很高的要求，为了提升职工的综合素质及能力，很多企业均在企业内部开展了培训活动，而绩效的应用一定程度上而言也为培训指定了培训方向和目标，更是确定培训内容的最佳依据。
五、系统各模块的实现
（一）基础设置模块
基础设置模块是十分重要的环节，其主要可以分为如下几个模块：一是考核期间定义；二是指标库管理；三是考核对象群组定义；四是审批关系维护；五是基础数据上传；六是业务数据导入。不同的模块其作用不同，所适用的领域也不尽相同。如指标库管理，其主要是对指标进行分类管理，如KPI、GS以及能力发展等方面；同时其可以对指标进行实时管理，如增删指标；另外，在制定绩效计划时，其也可以为计划提供相关的考核指标。
（二）绩效流程管理模块
绩效流程管理模块，顾名思义，其主要的功能在管理方面，主要分为：一是绩效流程监控；二是考核模板维护；三是发起绩效申诉；四是批量发起流程管理。当以上各个模块的设置能够得到充分的完善并发挥出作用时，即可以提升绩效考核方面的工作效率，如绩效流程监控方面。其是保证绩效考核能够实现公平、公正的有效手段，而考核模板的维护是为了实现组织的公平感，发起绩效申诉是为广大职工提供维护自身权益的平台，当其认为绩效结果不够合理时即可以发起申诉。
（三）绩效测评模块
绩效测评模块的功能如下：一是测评项目组管理；二是测评监控。其主体由员工和领导共同组成，测评监控可以帮助相关领导实时获取员工的绩效进度，并根据该进度对员工进行有针对性的指导，使其能在今后的工作中表现得更加优异，并且该模块支持员工自查。而测评项目组管理则由测评指标以及测评计算方案等方面组成。
（四）绩效沟通模块
绩效沟通是绩效申诉中的组成部分，当员工需要对自身的绩效结果进行申诉时，则要利用到该模块。其由职工本身、上级领导以及绩效管理员共同操作，当处于绩效沟通查询状态下时，绩效管理员能够了解到目前整体流程的进度，完成绩效反馈；当此流程完成后，管理员即能够将结果反馈给相应的职工，并与职工、职工的上级领导共同分析此份报告。
（五）辅助功能模块
辅助功能是该平台中不可或缺的一部分，更是提升绩效管理工作质量的重要方式，其主要可以分为综合分计算以及绩效结果查询等方面。绩效结果查询分为：一是个人绩效计划查询；二是个人评估结果查询，这也是员工获得自身绩效结果的最佳方式；而综合分计算方面，其主要是对绩效内容进行计算，从而得到绩效结果。
六、结语
研究关于信息平台上的绩效考核用方面的内容具有十分重要的意义，其不仅关系到绩效考核的发展，更与促进企业的整体发展息息相关。笔者从事企业管理20多年，经历了计划经济年代和市场经济年代后发现，绩效管理一直是企业管理的重点和难点，信息平台在绩效考核方面的应用，加上“互连网+”时代的到来，信息平台管理的时效性和实效性尤为重要。近年来，我国各个行业均十分重视企业员工自身价值的实现与企业发展之间的关系，也在不断优化绩效考核方面的建设，虽然小有成就，但依然存在不小的上升空间，因此相关机构和人员应加强此方面的研究。
（作者单位为山东高强紧固件有限公司）
参考文献
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【关键词】企业 绩效管理 问题 对策
改革开放以后，绩效管理在我国企业管理中得到了发展，在企业人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。但我国的绩效管理理论和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国国情和传统文化有很多不相适应之处，若不能审慎对待，不仅不会提高企业管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。企业间的竞争是核心能力的竞争，我国企业要想提升核心竞争力，就必须进行绩效管理。
一、绩效与绩效管理
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
绩效管理可以提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能。绩效管理可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作交流，发展员工与管理者之间建设性、开放性的关系。
绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进与导入等环节。绩效计划是绩效管理的起点；绩效实施就是在计划制定后，被评估者按照计划进行工作；绩效考核是按事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程；绩效反馈与面谈是主管人员与员工进行面对面的交谈；绩效改进和导入是绩效管理的重要环节。
现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向，以不断提高组织绩效、员工能力和组织核心能力为目标，是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。实施绩效管理对于现代企业具有重要意义。
二、我国企业在绩效管理方面存在的问题
绩效管理这几年在企业的管理实践活动中越来越受到重视，很多企业通过引入绩效管理提升了管理竞争力。但是很多企业存在这样的现象：绩效管理过程流于形式，绩效考核结果无法与激励挂钩等现象。
1、误把绩效考核当作绩效管理。绩效考核只是绩效管理体系的一部分，如果把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁的依据，而没有认识到绩效管理的重要性，就走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以致造成抵触情绪，就无法向企业员工传达企业价值观、开发员工的潜在能力。绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当、组织是否得力、领导是否有方、协调是否及时的验证环节。
我国许多企业的管理观念还比较落后，往往用绩效考核来简单地代替绩效管理，认为它们是一回事，其实二者有明显差异。（1）绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。（2）地位不同。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。（3）绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
2、绩效管理运行缺乏保障。在认识层面上，部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。
绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然发生变化。如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。
3、绩效管理流于形式，绩效考核流程不完整。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。在许多企业，重“过去”而轻“将来”，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划。同时忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能，而后者对企业的重要性明显大于前者。
各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效地解决问题。
4、绩效管理宣传、沟通不到位。任何绩效管理制度都是理念先行的。先有正确的理解，才能有有效的执行，而企业在推行绩效管理体系时往往忽略了宣传和培训的重要意义。正是由于缺乏正确的宣传和引导，导致执行绩效管理时很多考核者与被考核者对待绩效管理的态度不够认真、严肃。而绩效管理的过程无形中给考核者和被考核者增加了大量的工作，在不能够充分认识到其价值和重要意义的时候，出现马虎应付等不负责任的行为也就不足为怪了。
绩效管理体系的意义、绩效指标制订的办法、绩效辅导、沟通的技能等仅仅靠文件传达是远远不够的，必须通过宣传、培训促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训应该包括绩效管理理念、绩效方案设计思想和内容、绩效方案实施计划、绩效考核及反馈技巧等方面的内容。同时在绩效前期的辅导、后期的沟通中甚至是全过程中都必须强调沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈、有考核。其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式上的东西都是次要的。绩效管理绝对不是简单解决考核问题，更多的是转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果。同时，必要的培训很重要，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。
要想对现存的绩效管理进行改进，必须树立整体的绩效管理理念，正确认识当今的绩效管理理论，避免在管理过程中多走弯路。
三、 解决企业绩效管理问题的对策
成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看作仅仅是人力资源部门的工作，而应把它作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。
1、正确认识绩效管理，明确绩效管理定位。要在企业倡导绩效观念，树立争先意识，转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新。更新观念，是使企业从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。观念问题是企业实施绩效管理最大的障碍，要想使绩效管理得到有效实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个循环管理过程，其最根本目的是持续不断地提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任；各级管理者应该把绩效管理作为日常工作的一部分。
2、建立完善的绩效管理体系。绩效管理是一个循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构――绩效管理体系。在建立绩效管理体系时要注意两个方面。（1）绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。（2）绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中企业战略在企业层次间传递的准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。
3、高层领导必须提供强有力的支持。绩效管理是企业全体员工的事情，也是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极参与其中，给予人力资源经理充分的支持，让员工和管理者共同做好这件改革大事，直至成功。
4、完善考核流程，注重考核后的工作。绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一。绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前很多企业都普遍重视考核工作本身，但对考核后得到的信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，这严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。
要解决这个问题，必须重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应包括以下六个方面：制定恰当的考核标准和内容；明确具体的考核对象和时间；选择合适的考核人员和方法；制定考核程序，实施考核工作；公开考核结果，收集反馈信息；设置申诉程序，及时有效沟通。结合我国的国情，我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。
5、注重沟通。绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。我国企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况建立有效的绩效管理系统，并在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。
沟通是指发送者与接收者之间信息传递、反馈和互相理解的过程。沟通的四大法则是：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的，人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言和非语言沟通。
在当前这个经济快速发展的信息时代，各企业要想在竞争激烈的市场中占据一席之地，获得良好的发展，就必须要提高企业内部的创新能力和管理改善能力，顺应职工创新的主观观念，制定满足企业岗位要求的创新工作绩效考核管理体系。本次研究经某企业工作绩效考核情况分析，制定了一套绩效考核管理体系，从应用情况来看，该体系不仅能提高工作绩效考核的公正性以及可操作性，同时还可使企业人力资源管理更为高效以及科学。
1企业工作绩效考核现状分析
从目前国内企业绩效考核情况来看，所实施的考核一般包含3个方面的内容，即基础考核、年度绩效考核以及季度绩效。绩效考核多和工作完成情况以及部门费用等有关指标相挂钩，未将部门和职工个人创新性工作价值的实现体现出来，在创新定性指标上缺乏相应的考核管理，主要表现为以下几个方面：第一，在内部考核上，所采用的指标依旧局限在上级评价、个人素养评价、职工自评互评以及岗位工作完成情况等共性指标，各部门和职工岗位创新性个性指标未得到体现。第二，岗位工作技术创新、改进创新或者管理创新等的提高缺乏相应的激励奖励措施，造成生产岗位人员、管理岗位人员以及技术岗位人员创新性工作的积极性下降。第三，在不同部门业绩衡量上，所制定的考核体系存在一定的缺陷，仅用完成指标的多少实施激励或者奖励，对于承担指标比较少的岗位而言，岗位所承受的考核风险相对较小，但收入不一定低；反之，承担指标较多的岗位，所承受的考核风险也就越大，但收入却相对较低。
2企业岗位创新工作绩效考核体系的分析
经上文内容的阐述与分析，为提高企业内部各部门和职工工作创新的积极性以及主动性，对以往仅以指标完成程度考核工作绩效这一机制进行改进，把岗位创新工作考核收入加入到收入结构中，将岗位工作中各创新点当作基础单元，明确岗位创新工作的分值，职工和部门可凭借创新分值获得相应的创新绩效工资。岗位工作无创新，则无法获得创新工资，反之，若工作创新越多，则所得到的创新收入也就越多。在整个绩效考核中，将以往单一的内部绩效考核指标作为考核要素的减法负向激励机制和创新工作绩效考核评价的加法正向激励相结合，以使企业工作的岗位绩效考核更为合理。
2.1构建岗位创新工作业绩评价以及审定流程在绩效考核中，为对企业内部各部门和职工个人岗位创新工作情况进行准确的评价，使岗位创新工作绩效考核更为公正和公平，需构建岗位创新工作业绩评价以及审定流程。首先，应明确岗位创新工作项目，根据岗位实际情况，制定创新项目工作实施的计划以及相关规则，接着采取自评、互评以及专业评价等，明确岗位创新工作项目的重要性。构建岗位创新工作评价小组，按照企业岗位分类情况、岗位创新审定标准以及规则等，结合创新工作项目的重要性，对创新项目进行分类，即岗位级、部门级以及公司级。企业对直接作业职工的岗位创新按照该类型职工作业特点、岗位要求和素质特点等，分别考核各岗位创新工作绩效，可把工艺优化、作业现场改善或者工序调整等添加到岗位创新工作范围内，当职工创新项目意见得到认可以后，由企业统一组织各部门实施该建议，且对后期落实情况进行评价和考核。通过这种方式使一线职工的现场经验可尽快转化成实践操作，借助于这种转换，职工也可获得相应的奖励。在岗位创新工作项目实施期间，创新项目实施部门应加强和其他各部门之间的联系、沟通，企业内部管理部门针对创新项目实施情况制定相应的评价指标和标准，以体现出岗位创新项目贡献的高低。
2.2利用岗位创新工作分值获得相应的创新绩效收入经过岗位创新工作绩效考核基本流程以及审定标准的明确，根据实施创新项目的各业务群体所存在的差异，采取分类差异创新考核，比如对一线职工采取创新项目意见和实施过程进行分开考核的方法，确定项目实施期间所对应的分值；对于技术人员或者管理人员则采取单项跟踪或者项目负责制，基于项目整体实施情况和效果，对项目最终分值进行论证；对于研发人员则采取项目竞标制或者新产品开发目标制，由企业全员参与考核。通过这种方式，经岗位创新工作项目的明确，使每个岗位工作人员均可获得相应的岗位创新工作分值，以得到相应的创新收入。
3结语
综上所述，岗位创新工作绩效考核管理体系将企业的基本工作业务薪酬和岗位创新绩效有机结合在了一起，经薪酬绩效的合理管理，对企业各部门和职工工作创新价值进行合理地评价以及审定，同时，利用持续的效果进行分析，可确保岗位工作创新性的延续以及改善。在实践考核管理中，应结合企业自身发展的实际情况，对企业内部各岗位工作的要求以及性质等进行合理分析，采取差异创新考核法，优化管理流程，明确创新工作绩效考核目标、管理模式以及体系，以此使企业真正拥有符合本企业发展特点的创新型核心文化和竞争力，从而进一步促进企业的可持续发展。
作者：刘丽松 单位：中石油大港油田分公司第二采油厂 人事劳资科
