时间：2023-06-29 17:09:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核制度化，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 过程考核 文件化制度化绩效考核 ISO9001质量管理体系
中图分类号：G647 文献标识码：A
一、背景
新公共考核理论作为公共考核领域的新理论以及公共考核实践的新模式，它包涵多方面的内容，其中政府部门内部的考核体制改革方面，包括建立与完善信息系统，部门内部的组织结构改革,公共行政传统规范与工商企业考核方法的融合等内容。政府再造理论作为当代西方新公共考核理论的重要理论派别，主张用企业化体制来取代官僚体制，即创造具有创新惯性和质量持续改进的公共组织和公共体制，而不必靠外力驱使。政府再造就是创造具有内在改进动力的公共部门――有人称之为“自我更新的机制”。
公共部门之所以不同于私人部门，政府之所以不同于企业，是因为“公共组织栖身于政治的海洋之中”，政府再造尚需在政治方面做出诸多努力，这也大大增加了政府再造的难度。政府从企业引进了很多先进的绩效考核方法和工具，在遭遇困惑的过程当中要注意政府部门绩效考核与私人企业的绩效考核基础、要求存在着差异。
二、文献综述
政府再造就是用企业化体制来取代官僚体制，即创造具有创新惯性和质量持续改进的公共组织和公共体制，而不必靠外力驱使。政府再造就是创造具有内在改进动力的公共部门――有人称之为“自我更新的机制”。
政府和企业最根本的差别在于，企业组织所赖以生存的更大环境系统（或市场）具有相当的“功能性”目的。大多数私人组织或者营利组织都有明确的使命，知道如何评价其基本绩效、面对激烈的竞争、经受其绩效所导致的现实后果并对顾客切实负责。在政府系统当中，大多数组织其栖身于“去功能性”的体系之中，许多组织有多重（有时互相冲突）的使命；很少直接经受政府绩效所导致的直接后果；根本不清楚绩效的底线（甚至也不进行绩效评估）。 这也正是ISO质量考核体系与政府公共部门绩效考核体系相结合过程当中难免会出现各种各样的问题的根本原因。
三、政府部门绩效考核与私人部门绩效考核的区别
从政府绩效管理的特点和要求出发，探索政府部门绩效考核与ISO质量管理体系的对接，不能忽视的是政府部门的公共性特点。因为政府与私人企业毕竟不同，政府具有鲜明的公共性。因此，必须注意政府部门的公共性对绩效考核的要求，从而保证在政府绩效管理的基点上认识政府绩效考核与ISO质量管理体系结合的问题。政府部门的公共性要求结合过程和结果考核。与企业考核关注度结果所不同的是公共部门的考核要求结合过程与结果的考核，在结合过程当中应当不能“削足适履”。首先，政府管理的效果受到很多不可控因素制约。例如，工作环境的条件、公民的配合程度，都存在严重影响政府部门工作人员的绩效的可能，很多情况下政府工作人员对此无法完全把握。其次，只关注结果的绩效考核可能就会导致在具体可操作的指标和难以实现实操性质的指标上出现失衡。因此，绩效考核体系必须结合过程考核与结果考核，以过程考核作为基础，不至于依赖考核主体的一次性主观考核。
四、制度化、文件化的考核制度是ISO质量管理体系发挥其优化作用的关键
ISO9001标准的制度化管理思想，要求组织建立并保持文件化的质量体系，制作并保存质量记录，明确内部质量审核程序和方法。在考核时如果忽视ISO形成的详细规范的记录，
就无法真正发挥ISO质量考核体系过程考核的作用，也在某种程度上不仅削减了绩效考核结果的公正性与客观性，也模糊了过程考核。文件化、制度化的考核，是体现过程考核的关键，ISO详细的工作流程和工作记录与文件化、制度化的绩效考核是相吻合的，也是可以在其中发挥重要作用的。更重要的是，政府公共部门各个部门工作内容存在巨大的差异，更需要明确各个部门和职位的工作目标和工作流程，从而区分各个部门绩效考核的内容和目的，而ISO规定的作业指南内容更为丰富和具有实操性，因为它在工作的依据、工作的流程、负责人也做出具体说明，在内容体系上比静态的工作说明书更为优越。所以形成制度化、文件化的考核制度至关重要。
根据在B区工商分局的实地考察，发现考核方法较多是一次性考核或是现场考核，很多时候缺乏对工作人员的考核缺乏一份具有具体指标的考核表格。从绩效考核制度来看，容易导致管理主体依赖自己的主观判断对考核客体进行考核。而现场考核和一次性考核的考核方法增加了考核结果的偶然性，这也恰恰增加了管理主体的主观判断对考核结果的影响。一份没有具体考核指标的表格，无可避免地需要考核人员作出判断进行填写，这不能清楚反映被考核者的工作绩效。
（作者单位：华南师范大学政治与行政学院）
关键词:公务员；绩效评估
公务员绩效评估即公务员绩效考核，是指根据特定目的在一定范围内，按照规定的内容和标准，通过适当的方法和程序，有组织、有领导地对公务员的素质和表现进行的调查、衡量和评价，并以此作为公务员奖惩、培训、任用、辞退及调整职务、级别和工资的依据的制度。它是实施公务员各项管理制度的重要依据，对建设高效、廉洁、透明的政府、加强公务员队伍建设、增强应对新形势新任务的挑战能力等，都具有重要作用，也是公务员晋升、晋级的重要依据。
一、目前我国公务员绩效评估中存在的问题
缺少外部监督，民主化、公开化程度不高
考核程序是指为保证考核的客观、公正而必须经过的法定步骤或阶段。但在公务员考核的实践中，却不是这样的，由于我国行政机关大多数实行行政首长负责制，首长权力集中，实际中，领导的评价作为公务员考核的一个重要组成部分往往起着很重要的作用，同时被考核者的直接上司对人员考核也往往占有很大的权重系数，忽视了群众对公务员的评议和考核，领导评估与群众评估相分离，使公务员考核成为上司任人的合法途径，使公务员考核带有了很强的主观色彩。同时缺少必要的考核信息反馈。许多单位只是将考核结果简单通知被考核者，并没有进行必要的面谈；有的单位甚至没有把考核结果通知给被考核者，所以被考核者根本就不知道自己的问题在那里，也就无所谓改进，从而使考核失去了实际意义。
测评指标体系不合理
我国公务员绩效评估虽然明确强调要采取定性和定量相结合的原则，但政府目标的多元性和复杂性，使公务员的工作受多种因素的制约，以至于一些单位缺乏评估公务员的量化测评指标体系，不同部门、不同岗位的公务员都采用统一评估指标体系，对不同职位职责及其所承担的工作任务没有区分，公务员的评价依然是公式化、概念化、简单化，评估过于笼统，缺乏针对性，这些都造成了评估效度不高，从而难保证考核工作的顺利开展。
评估等次比例不合理
考核结果等次越多，区分度越高，考核的准确性就越高。1993年颁布的《国家公务员暂行条例》和1994年的《国家公务员考核暂行规定》规定了公务员考核的结果分为3个等次:优秀、称职、不称职，又规定了优秀的比例。一般在本部门国家公务员人数的10%以内, 至多不超过15%，在实际工作中，80%以上的人就集中到了称职这个等次。在这个等次中，有德才和工作实绩表现好的，也有表现差的，他们享受同样的待遇，大大削弱了考核制度的激励作用。虽然，2005 年《中国公务员法》增加了“基本称职”这个等次，但是对于考核结果等次少的状况没有多大改变。
奖惩不合理
对被评为优秀的公务员奖励不够，中间两档又几乎与利益无关，奖励档次没有拉开，很难引起评估者与评估对象的广泛重视，对不称职公务员的处理似乎又过于严厉，连续两年考核被确定为不称职等次的，按规定就会予以辞退，这比受行政处分的公务员惩罚更重、更严厉，这就使得执行起来存在多方面的压力，较为困难，就容易造成放宽标准定等次。结果导致“平均主义”和“轮流作优”两种现象，即不管工作实绩优劣，表现如何，一律“利益均沾”，这严重挫伤了公务员的工作积极性，大多数公务员就在这样平淡而又无可奈何的制度下混日子、等年头，公务员考核评估的激励作用得不到体现，没有鼓励，没有刺激，没有动力，最终导致公务员考核评估变得软弱无力、疲惫不堪。
二、应对绩效考核所采取的措施
选择合适的考核方法
考核的方法要简便易行，评估有成效。根据职务要求和考核目的，具体可选用三种考核方法：一是与认同目标相比的考核方法，如目标管理法；二是与工作标准相比考核方法，如评价量表法、关键事件法；三是在个体之间相比的考核方法，如一一对比法、强迫分配法。考核任务的繁重、复杂使得广泛应用计算机、网络、心理学等手段进行公务员绩效考核变得越来越必要。另外，一些西方国家所采用的一些使用成熟的考核方法也有很好的借鉴意义。例如美国采用人员比较法，即预先设定几项因素，各项因素分为不同的等级尺度来对考核者做出判断。充分发挥平时评估的作用，改变年度评估“一锤定音”的做法。
信息公开化
要在制度建设上建立公示制度、告知制度。即要求评估的过程和结果都要及时对内对外公示, 整个评估过程应在各方面的监督之下进行。还要把评估结果及时反馈给被评估者，可以给被评估者一个申辩说明或补充的机会，同时也可以使其了解到自己的表现和组织期望之间的差距。只有实行有效的监督，才能保证考核的公平、公正，也才能使其发挥实际作用。还可以采取评估面谈的方法，面谈者与被评估者通过谈话，将评估意见反馈给被评估者，征求被评估者的看法，同时，就被评估者的要求、建议与新一轮的工作计划的制定等问题与被评估者进行广泛的沟通。
合理设计绩效评估指标
一般而言，评估指标应力求细致、量化、全面，避免粗枝大叶，建立定量分析和定性分析相结合的绩效评估体系。首先建立科学的职位分类制度，对每一个岗位制订职位说明书。在工作分析的基础上设立指标，明确每个职位的具体职责，然后再结合该部门的战略目标和所属的系统设置指标。其次，要充分考虑政务类与事务类公务员之间的本质差异和管理需求差异，确立不同的评估维度。再者，要建立定量分析和定性分析相结合的绩效评估体系。最后还要注意绩效指标的制定应由评估专家和评估对象共同参与。
培训评估者
加强评估者的培训对于提高评估者的业务能力，减少评估者人为造成的偏误。通过培训，可以增进考核者对考核目的和重要性的认识，提高考核者理解考核内容、维度和搜集被考核者信息的能力，养成考核者时时注意搜集有关被考核者的信息并做好记录的习惯，达到提高绩效考核的公正性，防止因评估者主观原因造成的各种偏误，进而达到有效地防止因评估者主观原因造成的各种偏误的目的。
建立健全公务员绩效评估的法律休系
对政府行为的绩效评估，没有制度保障是很难进行下去的，制度化也是当前国际评估活动的趋势之一。应在《国家公务员考核暂行规定》基础上，通过制定行政规范、规章及相关政策文件对《公务员法》中关于公务员绩效评估的规定进行细化，增强公务员绩效评估的可操作性。通过制定法律法规将绩效考核主题的权力和责任以法律的形式固定下来，从而保障绩效考核的公平性和科学性，从制度上保障我国公务员绩效考核的顺利实施，并实现其应有的功能。
本文以科研单位的后勤职能作为出发点，分析了影响科研单位后勤人事管理效率的因素，并探讨了加强科研单位后勤人事管理体制的途径，以期为构建科学化、系统化、制度化的后勤人事管理体制提供一些参考和意见。
关键词：
科研单位；后勤人事管理；管理体制；途径
后勤作为一个单位的基础性部门，在保障经营与管理活动的有序开展方面占据重要地位。科研单位的后勤服务部门是独立的个体单位，其人事行政模块以服务作为发展的方向和方针，其服务管理的范围主要围绕单位经营与管理活动作为中心而展开，而构建科学化、系统化、制度化的后勤人事管理体制是当前科研单位探讨的热门话题。
一、科研单位后勤的职能
1.服务性职能。
科研单位的后勤部门职能不仅包括基础工作，还包括维系部门发展的人事行政工作。无论科研单位体制进行了怎样改变、后勤部门经历了怎样的重组变动，其后勤部门的服务性职能不会发生改变，人事管理工作也都是以服务性为前提而展开各项工作。
2.保障性职能。
科研单位的科研项目是否取得成效的因素不仅包括科研设备是否充足、科研人员专业技术，还包括后勤部门是否提供充足的物质保障。科研单位的后勤部门，是为科研事业发展的一切大小事务提供基础性保障的机构。相较于单位其他部门而言，后勤部门的工作较为复杂和琐碎。以新疆农科院后勤服务中心为例，后勤主要负责水电暖供应与设施设备更新维护、环境绿化美化、公产修缮、安保综治、社区诊疗、职工就餐、单身宿舍，以及办公区、住宅区的物业服务等等公共性保障服务，同时后勤的人事行政事务，还需要肩负起加强不同部门之间的联系与沟通责任。
二、影响科研单位后勤人事管理效率的因素
1.认识不到位。
长久以来，科研事业单位都认为，后勤部门的服务仅是简单的体力劳动，对后勤选人用人等人事管理工作没有引起足够的重视，或者虽已重视，但是在认识上还存在着多种多样的误区，比如部分科研单位的管理层仍单纯地认为后勤人事管理工作就是简单的招聘工作或者档案管理工作的现象至今仍然存在。然而，对于后勤人事管理工作而言，是由绩效工资分析、招聘工作、人事档案管理、人员培训、绩效考核制度和各项人事规章制度等等共同组成的。许多单位在传统的管理机制背景下，还没有从本单位本部门的特点出发设置后勤人事管理体系。
2.单位后勤人事管理沟通机制不够完善。
当前许多科研单位通常都把单位人事管理中的绩效考核工作为机密，使单位职工对于人事管理部门工作的不信任以及对于考评工作存在质疑态度，从而不利于单位后勤人事管理工作充分发挥其指导作用。单位后勤人事管理工作得不到充分发挥不仅会让各个部门职工了解不到人事管理的标准有哪些内容，从而也就对人事管理工作理解不到，单位员工自身在岗位工作中也不知道如何应对出现的问题。
3.考核指标和管理制度缺乏科学性。
许多科研单位人事管理模块考核指标和制度还不够合理，缺乏科学性。管理制度的不科学性对于人事管理工作的结果而言却会产生一定程度的影响，部分单位为了使自身人事管理考核指标更加具有全面性。不但对质量指标、生产指标以及安全指标等相关指标有所考察，对于职工自身的思想觉悟以及员工岗位的工作态度也有着比较细致明确的相关规定。只是如此一来，各类指标显得很复杂，人事管理考核的工作难度系数也随之增加，导致绩效考核可操作性较低，最终造成人事管理考核制度达不到应用的作用。
4.考核定位过于模糊。
科研单位的后勤人事管理的效果会受考核定位的影响，而很多单位对于人事管理考核的定位却还不够清晰，显得比较模糊。并且人事管理考核工作过于形式化，像为了奖金分配而进行的考核之类的问题广泛存在，严重忽视了人事管理考核为了提升职工的基础目的，也使得单位职工容易把注意力集中在避免处罚从而多领取奖金的关注点上，而不是积极有效地对自己进行不断提升。
5.考核存在主观性。
人事管理考核存在主观性的问题在很多科研单位都存在，过于主观性的人事管理考核会对影响职工工作积极性，主观性较强的人事管理考核制度对考核工作的有效性与可信性，会产生不利影响。只有科学客观合理的人事管理考核制度才有利于职工工作积极性、主动性的激发，从而挖掘职工的工作潜力。
三、科研单位后勤人事管理体制的完善
1.保证考核标准的客观性。
很多科研单位的绩效考核在实施过程中存在一系列阻碍其施行并取得成效的因素，首先对于人事管理考核必须要提升其标准的客观性。比如，单位的绩效考核标准一定要在客观的基础上进行制定，并且对于职工整体工作实际情况能够科学合理的反映出来。例如，后勤的工勤技能岗位职工在部门中承担着急、难、险、重的工作，对这类型岗位的职工考核工作也较其他岗位的工作更具备复杂性与难度系数。因此，需要制定出更加健全的岗位说明书，建立起更加细致的考核指标体系使考核质量得以提升，让工勤技能岗位的职工都能明确知道自己的岗位职责以及工作流程，有利于从心理上接受绩效考核，从而使得考核机制能够落实到实处。
2.保证考核标准的可控性。
要建立并不断完善起科学合理的人事管理考核体系，就需要提升人事管理考核标准的可控性。比如建立健全科研单位后勤人事管理制度，就要把单位的业绩与人事管理的管理工作相挂钩，使二者实现有机结合。以本单位自身的战略目标作为出发点，并且把其中一些关键性人事管理指标分析出来，对其各项指标进行量化，比如目标实现对职工职称、技能等定量指标要求，或者对服务满意度等定性指标要求进行细化，避免绩效考核过程中受到主观性的影响，有效防止主观性偏差的出现。
3.保证考核准确性定位。
提升科研单位后勤人事管理考核工作定位的准确性，可以使得后勤人事管理考核体系更加科学合理化。比如，把后勤保障各项工作同人事管理的结果进行有机结合，从而充分发挥后勤各岗位考核结果的作用。但是在此过程中，单位应该明确施行绩效考核制度的根本目标不是奖金分配，而是激励职工不断提升自己工作能力和水平。所以在对人事管理考核工作进行定位时，不要忽视了这方面问题，才能提升人事管理考核定位工作的准确性。
4.保证考核结果实际性应用。
构建更加科学合理的后勤部门人事管理考核体系，提升人事管理工作的成效，强化绩效考核结果的实用性是其实现手段之一。比如，把单位的绩效考核结果与职工绩效奖励结果相挂钩，以职工贡献率为依据确定绩效奖励额度，以此就能避免单位绩效考核工作出现形式化问题，增强绩效考核结果的实用性。岗位工资设定要公平公开，同工同酬，绩效奖励工资根据后勤员工自身的综合劳动情况进行确定，以此实现激励员工的积极作用。从而不仅可以提升工资的保障性作用，还可以有很好的激励作用。
四、结语
科研单位的后勤人事管理体系的科学化、系统化、制度化建设，是提升科研单位后勤服务管理的效率、质量的关键因素，也为科研单位各项科研活动的有序展开提供保障。
作者：李蓓 单位：新疆农业科学院行政管理处
参考文献：
[1]郝钦伟.后勤社会化改革实践与研究——电子科技大学后勤社会化改革实际探析[J].电子科技大学学报(社科版),2010,02:102-105.
[2]李艳丽.浅议非营利科研机构后勤管理与产业开发工作[J].农业科研经济管理,2010,04:45-47.
[3]王征.科研单位廉政机制创新路径探究——基于科研经费管理的视角[J].理论建设,2015,01:93-100.
关键词：绩效 问题 人员
一、行业报社绩效考核存在的问题
1.绩效考核缺少有效的主客观支持条件
（1）绩效考核制度不健全。目前，许多行业报社都没有成文的绩效考核的规则与条例，报纸出版发行后，要么由总编辑每日评报或者每周评报，据此判定好新闻或好版面；要么由编委会一起讨论，决定一则新闻报道的好坏。缺乏系统的制度与客观的有据可循的参照标准。虽然普遍实行绩效考核制度，但并未制度化、规范化。
（2）绩效考核普遍流于形式，考核过程不严肃。行业报社采编人员对待绩效考核的态度还停留在以往的历史过渡状态，其主观上对考核的认识有偏差，使考核普遍留于形式，考核过程不严肃，你好我好大家好的现象时有发生。
（3）部分行业报社高层领导对绩效考核还不够重视。部分行业报社的主要领导层对人力资源管理的理念还停留过去人事管理的阶段。他们认为绩效考核只是人事部门的工作，就是用目标责任、工作职责来管理采编人员，却很少关注管理过程及沟通作用，这样的态度流露使绩效考核难以深入贯彻。
（4）唯上不唯下。在行业报社的绩效考核制度中，普遍没有把市场指标、读者因素摆在第一位，而是把上级领导的首肯或批评视为判定质量的最重要的指标，这种倾向是有损报纸健康发展的。
2.绩效考核体系的制定不科学
（1）缺乏科学的量化的考核指标。行业报社最初的绩效考核通常偏重于数量、不重质量，如果不建立多维度、可量化、要素化的考评体系，极易造成考核结果与实际水平相悖的现象，从而引发采编人员的争议。
（2）考核结果仅与薪酬挂钩。由于大部分行业报社中人力资源管理的薄弱，岗位管理、职业生涯规划等工作尚属空白阶段，使得绩效考核结果往往只与薪酬挂钩。这样的做法有违通过绩效考核来促进采编人员成长的初衷，很容易使考核双方产生敌对情绪。
（3）考核结果和过程的公正性难以保证。考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能保证自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一位被考核者，这必然影响到最终的考核结果。
3.绩效考核缺少反馈机制
（1）追求短期绩效，缺乏互动与沟通，忽视采编人员参与。行业报社绩效考核实施中，大多聚焦于短期目标，阶段性强，使得采编人员缺乏参与感，从而对绩效考核各环节无法认同，导致考核结果不能反映关键过程。
（2）缺乏有效的绩效改进机制。行业报社绩效考核反馈不仅是让采编人员知道目标完成的结果，更重要的是考核双方通过沟通，发现在考核执行过程中出现的问题，并及时解决，从而达到提高编采质量的最终目的。
（3）缺乏有效的申诉机制。绩效考核申诉机制是用于考核对象对考核结果出现异议时采取的解决办法，如果缺失这一环节，会导致绩效考核中出现考核结果的公正性难以保障的问题。而在大多行业报社中，绩效的申诉机制的操作大多形同虚设，没有发挥实效。
二、行业报社采编人员绩效考核存在问题的成因分析
1.机关式管理意识对绩效考核存在较强的影响
行业报社一直延席了行政机关的管理作风，在对绩效考核的认识与重视程度上明显不足。在某些情况下，甚至有虽然在相关规章办法中有明确的考核及奖惩规定，但是在真正执行中，没有贯彻到采编人员的考核实施中，考核不严肃屡见不鲜。同时，部分报社高层领导对考核的重视程度存在不足，导致考核推行进程缓慢，而理念的转变又往往需要一个较长的过程。
2.绩效考核体系缺乏科学理论作支撑
大多行业报社现行绩效考核办法是由一些较为资深的报社管理层凭借自己长期从事采编工作的丰富经验而制定的，虽然具有一定的合理性，但是仍存在着非科学性表现、考核要素过于老套、考核指标设置单一、考核方式过于主观、考核方法简单粗放的弊端，忽视了工作态度、能力素质、社会影响等其他考核因素。随着时代的发展、知识的进步，己经不能达到全面、科学地对采编人员进行考核的目的。
3.绩效考核实施缺少整体性
（1）绩效考核的过程控制不足。在众多的行业报社中，绩效考核主要由考核者对采编人员进行直接打分考评，其考核过程或考评小组的评议情况和评议意见并不透明，对中层干部的考核结果不公开，直接导致了考核结果缺乏说服力，影响采编人员今后晋升、加薪等一系列人力资源管理的参考性，并且对考核结果的有效运用造成了阻碍。
（武汉市土地整理储备中心，湖北武汉430014）
［摘要］作为经济社会发展的中坚力量，事业单位在提供公众服务、促进社会稳定方面发挥着极其重要的作用。绩效工资激励制度作为强化事业单位工作职能、提高员工工作质量的重要措施，在事业单位的日常工作过程中占有着极高的地位。文章即针对事业单位绩效工资激励的现存问题及解决策略展开论述，以更好提高事业单位职员的工作积极性和有效性。
［
关键词 ］事业单位；绩效工资激励；薪酬分配
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.185
1目前事业单位绩效工资激励的现存问题
（1）考核标准单一，工资分配缺乏公平性。事业单位绩效考核标准单一，具体表现为：①考核欠缺科学性与严谨性，事业单位现行绩效考核办法往往是简单对考核对象进行单方面评定，考核结果毫无可参考价值。②绩效考核弹性欠缺，难以根据工作内容以及考核对象等级职务的调整而进行弹性调整，导致考核结果难以对真实绩效进行反映。③欠缺制度化的考核标准，时有发生单位领导左右考核标准的情况，严重削弱了绩效考核工作的严肃性和权威性。
（2）激励方式缺乏系统性，手段单一。绩效激励方式系统性缺乏，主要体现为：①各单位很少有建立符合自身特色的绩效激励体系或是虽有建立但却流于形式，导致实际工作过程中难以将职员的绩效情况同工资分配进行直接联系，对职员的工作积极性产生不利影响。②激励办法欠缺灵活创新性，各单位多年来基本都是坚持一套传统绩效激励办法，一成不变的激励手段并未充分考虑不同单位工作人员的实质差异，自然不能发挥极佳的绩效激励效果。
（3）激励过程时效性不足，激励期望难以实现。事业单位绩效激励过程所存在的问题为：①激励过程持续性欠缺，当前事业单位绩效工资制度往往只能对短期内的员工积极性加以提高，难以实现连续的长期激励。②激励过程时效性不足，事业单位难以在工作人员的贡献发生时进行激励，也就丧失了激励的时效性，对激励效果也会产生一定影响。③激励过程不注重回应性，不注重员工对激励行为的回应，难以发挥绩效工资应有的激励或警示作用，难以实现预设的激励期望。
（4）激励对象随意性较大，激励效度有所下降。当前事业单位绩效工资激励实施过程中时有发生激励对象不明确的现象，即激励对象随意性较大，激励错位现象以及“搭便车”现象较为普遍。还有的事业单位由于某些原因对事先设定好的绩效激励范围随意进行扩大或缩小，难以保障绩效激励对象的准确范围，使得单位绩效激励的可信度在员工心目中大打折扣。此外，还有的事业单位在绩效激励实施过程中难以对激励对象的实际需求进行准确把握，这也在一定程度上降低了单位绩效激励的效果，不利于员工工作积极性和工作效率的提高。
2事业单位绩效工资激励问题解决策略
（1）完善考核标准，建立科学工资分配体系。科学的工资分配体系作为提高绩效激励效果的有力工具，理应受到事业单位管理者的足够重视。科学工资分配体系包括基本工资、绩效工资、成就薪酬以及综合薪酬等内容，其具体建立方法如下：①增强职务分析，即对各员工的工作内容、知识技能、责任任务等进行综合分析，以此为依据对现行绩效考核标准进一步加以完善和改进，同时增进绩效工资制度的实施规范性。②合理设计工资结构，坚持外部竞争和内部公平的双重原则，同时根据员工工作内容、职称职务以及单位组织战略的变化而积极进行工资结构调整，以此实现绩效工资激励效果的持久最大化。
（2）优化考核指标体系，丰富绩效工资激励手段。完善的考核指标体系应本着“公平、公正、公开、科学、客观”的基本原则，还要完美适配本单位的实际工作情况，在指标体系优化基础上更要注重绩效激励手段的丰富，以此才能实现绩效激励效果的最大化。绩效考核指标体系的优化应：①丰富绩效考核指标体系，根据员工的工作岗位和工作内容合理进行考核指标设计，以此作为员工绩效考核的事先准备。②保障考核过程的公平性，避免出现单位领导左右考核结果的现象，考核必须要去除主观影响，做到实事求是，保障绩效考核的公正客观。③选用科学考核办法，例如平衡积分卡、360°考核以及关键绩效指标考核等都是当前普遍使用的考核办法，对保障考核过程的操作性和可靠性都是极为有利的。
（3）营造良好激励环境，保障激励时效性、持续性。营造良好激励环境，事业单位应：①对绩效考核制度加以完善，将员工职位分类工作落实到位，同时结合绩效考核指标体系，对有所贡献的员工进行实时激励，以此促进绩效考核制度的规范化、标准化发展。②明确考核标准，单位有必要制定具体化、实际化的员工绩效考核标准，同时针对不同岗位的员工采取不同的考核标准，以此避免出现考核结果失真的现象。③落实考核责任，对绩效考核各环节每个考核主体的责任进行明确，对尽职或失职的考核主体都要采取相应的处理办法，这样才能保障绩效激励长久有效，提高其持续性和时效性。
（4）明确绩效激励对象，制定差异性薪酬激励方案。现代单位管理理论要求，绩效激励应针对职责、能力、素质等不同的人群采取具有差异性的激励办法，这样才能够最大限度地保障绩效激励的公平性和客观性。因此对事业单位的绩效激励而言，其可结合不同岗位职工的实际能力大小、工作岗位高低以及职责权限等进行合理分级与评定，对管理层也要依据一定原则进行分层，针对不同层别的工作人员，单位应采取不同的绩效激励办法，在明确绩效激励对象、保障绩效激励可信度的前提下制定差异性的薪酬激励方案，对具有突出业绩的工作人员或管理人员都应给予重点嘉奖，在保障收入公平的前提下拉大收入差距，这样才能发挥绩效工资的最大激励效果，切实有效地提高单位工作人员的工作积极性。
3结论
综上所述，针对事业单位绩效工资激励现存各类问题，为更好增强绩效工资制度的激励效果，促进新时期事业单位工作成效和服务职能的提高，事业单位应从完善绩效考核标准、优化考核指标体系、营造良好绩效激励环境以及明确绩效激励对象等几方面着手，制定差异性、时效性、持久性的薪酬激励方案，丰富绩效工资激励手段和办法，建立最为科学的绩效工资分配体系，这样才能够最大限度发挥绩效工资对事业单位工作人员的激励作用，为事业单位的健康稳定发展保驾护航。
参考文献：
［1］ 徐怀业.事业单位转制过程中的人力资源管理问题研究［J］.辽宁师专学报（社会科学版），2012（6）：125-126.
［2］ 康汝.实施事业单位绩效工资改革工作中的几点思考［J］.现代经济信息，2012（11）：314-315.
关键词:公务员；绩效评估
公务员绩效评估即公务员绩效考核，是指根据特定目的在一定范围内，按照规定的内容和标准，通过适当的方法和程序，有组织、有领导地对公务员的素质和表现进行的调查、衡量和评价，并以此作为公务员奖惩、培训、任用、辞退及调整职务、级别和工资的依据的制度。它是实施公务员各项管理制度的重要依据，对建设高效、廉洁、透明的政府、加强公务员队伍建设、增强应对新形势新任务的挑战能力等，都具有重要作用，也是公务员晋升、晋级的重要依据。
一、目前我国公务员绩效评估中存在的问题
缺少外部监督，民主化、公开化程度不高
考核程序是指为保证考核的客观、公正而必须经过的法定步骤或阶段。但在公务员考核的实践中，却不是这样的，由于我国行政机关大多数实行行政首长负责制，首长权力集中，实际中，领导的评价作为公务员考核的一个重要组成部分往往起着很重要的作用，同时被考核者的直接上司对人员考核也往往占有很大的权重系数，忽视了群众对公务员的评议和考核，领导评估与群众评估相分离，使公务员考核成为上司任人的合法途径，使公务员考核带有了很强的主观色彩。同时缺少必要的考核信息反馈。许多单位只是将考核结果简单通知被考核者，并没有进行必要的面谈；有的单位甚至没有把考核结果通知给被考核者，所以被考核者根本就不知道自己的问题在那里，也就无所谓改进，从而使考核失去了实际意义。
测评指标体系不合理
我国公务员绩效评估虽然明确强调要采取定性和定量相结合的原则，但政府目标的多元性和复杂性，使公务员的工作受多种因素的制约，以至于一些单位缺乏评估公务员的量化测评指标体系，不同部门、不同岗位的公务员都采用统一评估指标体系，对不同职位职责及其所承担的工作任务没有区分，公务员的评价依然是公式化、概念化、简单化，评估过于笼统，缺乏针对性，这些都造成了评估效度不高，从而难保证考核工作的顺利开展。
评估等次比例不合理
考核结果等次越多，区分度越高，考核的准确性就越高。1993年颁布的《国家公务员暂行条例》和1994年的《国家公务员考核暂行规定》规定了公务员考核的结果分为3个等次:优秀、称职、不称职，又规定了优秀的比例。一般在本部门国家公务员人数的10%以内, 至多不超过15%，在实际工作中，80%以上的人就集中到了称职这个等次。在这个等次中，有德才和工作实绩表现好的，也有表现差的，他们享受同样的待遇，大大削弱了考核制度的激励作用。虽然，2005 年《
二、应对绩效考核所采取的措施
选择合适的考核方法
考核的方法要简便易行，评估有成效。根据职务要求和考核目的，具体可选用三种考核方法：一是与认同目标相比的考核方法，如目标管理法；二是与工作标准相比考核方法，如评价量表法、关键事件法；三是在个体之间相比的考核方法，如一一对比法、强迫分配法。考核任务的繁重、复杂使得广泛应用 计算 机、 网络 、心 理学 等手段进行公务员绩效考核变得越来越必要。另外，一些西方国家所采用的一些使用成熟的考核方法也有很好的借鉴意义。例如美国采用人员比较法，即预先设定几项因素，各项因素分为不同的等级尺度来对考核者做出判断。充分发挥平时评估的作用，改变年度评估“一锤定音”的做法。
信息公开化
要在制度建设上建立公示制度、告知制度。即要求评估的过程和结果都要及时对内对外公示, 整个评估过程应在各方面的监督之下进行。还要把评估结果及时反馈给被评估者，可以给被评估者一个申辩说明或补充的机会，同时也可以使其了解到自己的表现和组织期望之间的差距。只有实行有效的监督，才能保证考核的公平、公正，也才能使其发挥实际作用。还可以采取评估面谈的方法，面谈者与被评估者通过谈话，将评估意见反馈给被评估者，征求被评估者的看法，同时，就被评估者的要求、建议与新一轮的工作计划的制定等问题与被评估者进行广泛的沟通。
合理设计绩效评估指标
一般而言，评估指标应力求细致、量化、全面，避免粗枝大叶，建立定量分析和定性分析相结合的绩效评估体系。首先建立 科学 的职位分类制度，对每一个岗位制订职位说明书。在工作分析的基础上设立指标，明确每个职位的具体职责，然后再结合该部门的战略目标和所属的系统设置指标。其次，要充分考虑政务类与事务类公务员之间的本质差异和管理需求差异，确立不同的评估维度。再者，要建立定量分析和定性分析相结合的绩效评估体系。最后还要注意绩效指标的制定应由评估专家和评估对象共同参与。
培训评估者
加强评估者的培训对于提高评估者的业务能力，减少评估者人为造成的偏误。通过培训，可以增进考核者对考核目的和重要性的认识，提高考核者理解考核内容、维度和搜集被考核者信息的能力，养成考核者时时注意搜集有关被考核者的信息并做好记录的习惯，达到提高绩效考核的公正性，防止因评估者主观原因造成的各种偏误，进而达到有效地防止因评估者主观原因造成的各种偏误的目的。
建立健全公务员绩效评估的 法律 休系
对政府行为的绩效评估，没有制度保障是很难进行下去的，制度化也是当前国际评估活动的趋势之一。应在《国家公务员考核暂行规定》基础上，通过制定行政规范、规章及相关政策文件对《公务员法》中关于公务员绩效评估的规定进行细化，增强公务员绩效评估的可操作性。通过制定法律法规将绩效考核主题的权力和责任以法律的形式固定下来，从而保障绩效考核的公平性和科学性，从制度上保障我国公务员绩效考核的顺利实施，并实现其应有的功能。
强化公务员绩效评估的激励功能
绩效考核是依据一定的方法和标准，对公务员在某一时期内履行职责或完成工作情况所进行的考察、评估和审定过程。通过分析公务员的绩效评估结果，根据结果合理公正的对公务员进行奖惩和晋升等，让绩效评估充分发挥其激励功能，调动公务员的工作积极性和提高公务员的工作效率。
三、小结
总之，公务员绩效评估是一项综合性的工作，需要在实践中不断完善和探索，如对每个公务员能力、素质深层次评定，其个人自身的比较分析，不同岗位和不同单位同岗位公务员的比较分析仍有待进一步研究和探讨。不能够为评估而评估，而应该以人为本，把公务员绩效评估作为党政人才资源开发的重要环节之一抓紧抓好，不断完善和提高绩效评估的方法，使之成为激励公务员奋发向上、督促公务员爱岗敬业、鼓励公务员提高素质的措施和手段，从而真正使我国的公务员队伍更充满生机和活力。
参考 文献
[1] 刘晓苏.创新我国公务员绩效评估机制的思考[j].淮阳师范学院学报( 哲学 社会科学版), 2005, ( 2) .
［关键词］员工敬业度；绩效考核；企业文化
［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）24-0083-02
近年来,A银行服务功能日趋完备,资金实力明显增强,管理水平不断提高,盈利能力稳步提升,各项业务快速发展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也给员工管理带来了许多不利影响,主要表现为：思想观念更趋多元化,趋利意识更加显性化,工作运行要求制度化,热点难点问题更趋多样化,不少老员工出现了明显的岗位疲劳。这些问题不断削弱银行的竞争能力,影响银行的工作效率。为了保持A银行良好的发展态势,本文从绩效考核的角度探讨员工敬业度与A银行绩效考核之间的关系,通过找到员工敬业度影响的因素,针对性地提出基于员工敬业度培育的绩效考核方案及保障措施。
1绩效考核与员工敬业度的相关理论
对于员工敬业度与绩效考核的内涵研究以盖洛普的敬业度观点最为著名。盖洛普建立了“盖洛普路径”的模型,即企业实际利润增长推动股票的增长―可持续发展驱动实际利润增长―忠实客户驱动可持续发展―在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度。马迁,薛文才,余荔从商业银行分支机构经营绩效、部门绩效、员工绩效评价三部分出发,系统地介绍了企业内部绩效评价的先进理论和目前银行绩效考评的实际做法。傅罡从商业银行绩效评价的要素、程序、标准、分析工具、测试方法、绩效考核步骤等各种评价方法的应用和比较以及我国商业银行绩效评价体系的建立、协调和应用等,对商业银行绩效考核进行了全面系统的研究。
2员工敬业度与绩效考核的关系研究
研究结果表明,薪酬、价值观和职业发展机会最能影响员工的敬业精神。薪酬在很大程度上反映了员工工作的价值,员工对薪酬的满意度越高,在工作中就会更加敬业。企业的文化氛围以及通过日常工作所传递的企业价值观,对员工敬业度的影响作用很大。根据马斯洛的需求层次理论,职业发展机会是又一个对员工敬业度有着深刻影响的因素。
绩效考核的目标是充分发挥员工的潜能和积极性,增强企业组织的运行效率,最终使企业和员工共同受益。绩效考核为企业实施有效管理提供基础,通过制定合理的薪酬分配和绩效考核制度,便于管理者设计薪酬和进行薪酬管理；运用考核结果为企业晋升、奖惩、培训等人力资源开发与管理工作提供参考依据等。二是促进员工与企业的和谐发展。通过绩效考核的结果沟通和业绩反馈,发挥导向功能,帮助员工不断发现自身问题,促进其提升绩效水平和敬业度,不断提高企业的整体效益和竞争力。
3银行绩效考核与员工敬业度的现状分析
近年来,尽管A银行在绩效考核方面做了大量的工作,旨在通过绩效考核制度改革进一步提高员工敬业度和执行力。然而事实是,员工的敬业程度并没有因绩效考核力度的加大而随之提高。为研究A银行绩效考核不足之处及成因,笔者调查了A银行员工对当前绩效考核制度的看法、敬业度情况及涉及员工敬业度的保障措施等方面,以客观分析A银行员工敬业度与绩效考核的状况。从调查的结果分析来看,A银行绩效考核主要需要解决的一些问题包括：基于员工敬业度的绩效考核观念不强；绩效兑现形式存在的不足；绩效政策针对性不强；绩效考核配套措施不够等。
4基于员工敬业度提升的绩效考核调整与设计
41绩效考核方案改进的原则和目标
绩效考核应坚持公平公开、客观公正、注重平衡、分类实施等多方面的原则,重点在绩效考核的内容和流程中突出提升敬业度的相关考核内容,从而强化绩效考核对员工敬业度的培育作用。其中,注重平衡是指员工的薪酬采取固定岗位月薪与浮动绩效年薪相结合的模式；分类实施是指根据不同岗位、工作性质分类制定考核指标体系,实行差异化绩效考核。重点突出敬业度相关影响因素的考核指标权重,涵盖定性、定量考核指标,注重指标考核对提升敬业度的实效。
绩效考核围绕“以考核促敬业、以敬业促绩效”的宗旨调整实施。通过绩效考核调整了解员工对组织的业绩贡献,为员工的薪酬决策提供基础信息,为员工的晋升奖励提供参考,为人力资源部规划提供决策依据,形成员工与银行共同发展的良性循环。
42调整和设计的具体内容
一是完善指标体系。针对目前考核的内容针对性不强、定性多和定量少的不足,可采用层次管理将考核体系完整地分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次。在考核指标中渗透体现员工敬业度的内容和权重。二是优化薪酬结构。员工实行岗位绩效工资制,薪酬结构为“岗位工资+绩效工资+行长特别奖励”。岗位工资体现工资的保障职能,绩效工资体现工资的激励功能,主要包括业务指标、素质指标、态度(重点是敬业度)等指标。行长特别奖励根据员工年度考核等次确定。三是完善考核内容。主要指标由工作业绩考核、个人素质测评、工作(团队)敬业度测评三部分组成,突出部门员工体现的敬业程度。工作业绩考核主要考核目标任务完成情况,个人综合测评系统主要考核员工的全局观念、判断决策、组织协调、专业能力等。团队敬业度表现测评由部门全体员工的个人敬业度表现测评得分平均值确定。四是丰富激励形式。主要是改变以往单纯的工资激励方式,通过职务晋升、表彰激励、榜样激励等形式区别对待。
43绩效考核流程与实施步骤
根据前期反映的绩效沟通不足的问题,与过去的考核流程比较,再设置考核结果反馈流程和申诉流程,增加针对员工绩效考核问题的辅导支持环节。通过绩效沟通和建立申诉通道,使管理者与员工能够真诚合作,形成绩效伙伴关系,员工绩效会大幅度提高。
5基于员工敬业度提升的实施保障措施
实施A银行绩效考核方案调整的保障措施,一是增强对员工敬业度培育的意识,配套做好员工敬业度提升的教育宣传,完善适应敬业需求的绩效考核和薪酬分配制度。二是树立有效的绩效管理意识。树立以考核促管理、以管理促发展的意识。从体系设计上确保绩效考核办法紧密结合发展战略和经营目标。三是加强完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申诉机制；完善员工规划职业发展方向、员工培训管理以及政策与财力等配套保障措施。
6结论
通过对A银行绩效考核与员工敬业度之间的关系研究,探索一条通过绩效考核实现敬业度提高的路径,制订基于敬业度提升的绩效考核方案及保障措施。研究认为,A银行应按照平衡绩效考核与敬业度关系的原则,通过完善指标体系(主要是在绩效考核项目指标中渗透与工作敬业表现相关的定性定量指标并给予权重)、优化薪酬结构、补充考核内容和丰富激励形式等几方面对现有绩效考核方案进行调整设计,通过合理科学的绩效考核体系调动员工工作积极性、培养员工敬业度,提高银行的绩效能力,实现共同进步发展。
当然,由于笔者的知识水平有限,对薪酬管理理论的研究和认识还不深刻,本文存在一定的不足之处,如基于员工敬业度提升的绩效考核细节方案设计、如何平衡业绩指标和敬业度表现指标在考核中的权重关系等方面还有待深入探讨。笔者在日后的工作和实践中将加强这方面的学习和研究。
参考文献:
［1］杨艳可持续发展战略下的企业环境成本管理模式研究［D］.西安:西北工业大学,2007
［2］曾晖.员工敬业度的评价与开发［M］.天津:南开大学出版社,2008
［3］王国武培育忠诚员工12金规［M］.广东:广东经济出版社,2006
［4］孙健员工忠诚度的培养［M］.北京:企业管理出版社,2003
关键词：医院绩效工资管理问题对策
员工绩效工资管理是医院管理的重要组成部分，也是医院经营活动正常进行的重要支持系统。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响医院的整体效率和效益。加强对员工工作绩效的考评是为了进一步完善医院的人力资源管理系统，更是医院继续稳定发展的内部保障。但是目前我国医院绩效工资管理的实际操作过程中仍存在着不少的问题，这些问题的存在对于医院的长远和稳固发展会产生很大的阻碍。
一、医院绩效工资管理的现状及存在的问题
1、领导者和员工对绩效工资管理的认识不足
医院的领导过于强调医院经营活动的安全和稳定运行，缺乏对员工绩效工资管理的重要性认识，人力资源管理部门在医院中处于从属地位，导致认识管理部门无法获得有力的人、财、物支持，使得实施绩效工资管理困难较多。医院员工的收入相对稳定，对绩效工资管理缺乏必要的认知，没有对实施绩效工资管理对其收入造成的影响的深刻认识，甚至在一定程度上对医院的绩效工资管理制度存在着一定的抵触情绪。
2、激励机制存在弊端
现代医院治理机制的角色不仅仅限于一套监督机制，它在另一方面也可以发挥很好的激励效果。激励不足或激励不当都不能有效发挥激励机制的功效共存。激励不足的组要表现是其付给员工的薪酬较低，达不到激发员工积极性的目的。部分医院领导者过于注重医院经营管理的其他方面，而忽视了激励机制功效的发挥，医院的相关激励奖惩制度基本上是一纸空文，没有任何的约束力，甚至会造成赏罚不分等对医院的管理产生不理影响的现象。
3、考核人员的素质参差不齐
由于医院的人事管理部门一直处于从属地位，对人才的吸收把关不严，大量医院子女通过关系进入该部门，造成医院内部相当一部分工作人员素质不具备必要的素质，致使绩效工资管理过程中的问题层出不穷。绩效工资管理的管理人员的认识模糊，没有明确界定考核和评价员工工作的范畴，在具体的管理流程中由于知识和技能的缺乏也会导致负面影响的滋生。有的时候，即便发现了绩效工资管理中存在的问题也无法确定这些问题产生的具体原因，更无从谈如何优化和解决这些问题了。绩效工资管理人员责任心不强，也是一个亟待解决的问题。
4、考核过程中存在的问题
考核工作是绩效工资管理的关键环节，但是在考核工作中存在着一系列的问题，主要包括一下几个方面：首先就是考核的权力过于集中在医院高层，绩效工资管理部门没有认识到自身的关键地位，考核仅仅是为了完成工作任务，没有长远的前瞻性的考核目标，绩效工资管理也便失去了其应有的效用。其次就是考核纯粹是为了考核而考核，没有得到制度化和规范化。提高员工工作积极性和工作效率是绩效工资管理的最重要的目标，但是没有得到制度化和规范化的考核是难以完成这一目标的。再者就是考评手段单一。秉着“实事求是”的原则，对不同岗位工作人员进行考评时需要综合考虑的因素是不同的，评价标准也会存在着差异，但有些医院在实际操作中硬性的用单一的评价体系和标准对 岗位工作人员进行评价，这样不切实际的考评结果的价值型有待商榷。
二、加强医院绩效工资管理的几点建议
1、要提高管理者对员工绩效工资管理的重视
员工绩效的好坏是医院绩效好坏的决定因素，员工绩效工资管理是对员工工作的全方位和全过程管理。领导的重视是医院绩效工资管理发挥功效的决定因素，领导不重视则员工也不重视。提高管理者对员工绩效工资管理的重视能够保证绩效考评出来的数据能够与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。加强领导对绩效工资管理的重视，可以加强医院上下员工的责任感，督促他们改进工作中的不足之处，这样可以提高医院整体营运绩效，促使医院人力资源的效用发挥到最大，促使员工工作绩效和医院整体绩效不断提高。
2、要构建具有特色的医院绩效工资管理体系
根据医院自身的背景特点、绩效工资管理现状、绩效工资管理现有水平、集团公司的指导方针，建立符合医院自身发展和管理实际情况的绩效工资管理体系。医院负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等都是对医院负责人进行绩效评价的有效方法。对部门负责人的绩效评价则可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等。
3、要提高医院人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质
在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效工资管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，提高考评人员的素质可以从引入绩效工资管理的人才和对医院现有绩效工资管理人员进行考核和培训两个方面入手。首先，医院要适时引进一批高素质的绩效工资管理人才，提升医院绩效管理人员的整体水平。其次，要加大对现有绩效工资管理人员的培训力度，并进行定期考核，对于考核不达标的可以调其到其他部门甚至辞退。
4、严格预算考核制度、奖惩措施到位
建立一套适合本医院发展的预算管理考核制度，确定具体的预算管理考核指标，做到考核标准的公平、公开、公正，将预算考核制度化、规范化，每年期末，按照核定的上一年度的预算标准对各部门进行预算情况考核；对于建立的预算管理考核制度尤其是相关的奖惩措施要切实落实，奖罚分明，对预算工作做得到好的，给予一定奖励。
参考文献:
[1]原晓珍.论公立医院绩效工资的核算与考核.现代经济信息.2011/05
【关键词】 保卫队伍;建设
加强保卫队伍建设,构建惩治和预防保卫人员腐败体系,是一个系统工程,既包括了从严治标的措施,又涵盖了着力治本的内容,既立足于当前,又着眼于未来。必须坚持预防和惩治并重,既防患于未然,又惩之于既然的原则;必须坚持教育、制度、监督并重的原则,教育是基础,制度是保证,监督是关键,三者统一于体系之中,相互促进,共同发挥作用。
一、加强教育,打牢保卫队伍忠诚廉洁的思想基础
加强对保卫人员思想道德、法制意识、廉洁自律教育是加强保卫队伍建设的长效机制,是最基础性的工作。客观上讲,我们的保卫队伍存在以下几个特点:一是队伍比较年轻;二是文化水平参差不齐。多数是近年来分配的转业军人,没有受过严格正规的中、高等教育,整体文化素质不高,世界观、人生观、价值观不够成熟。必须找准症结,采取更有针对性、更加有效的教育方法。
通过深入调研,发现保卫队伍在遵纪守法、忠诚廉洁、文明服务等方面的问题是保卫队伍建设的重点。必须深入开展“讲遵纪守法、讲忠诚廉洁、讲文明服务,树良好形象”主题教育活动,引导保卫人员深刻剖析思想根源,认真排查在遵纪守法、廉洁自律、文明服务等方面存在的问题和不足;通过学习讨论、查摆问题、整改提高三个阶段,努力提高广大保卫人员的综合素质,真正打造出一支领导放心、职工满意的保卫队伍。
二、完善制度,构建保卫队伍忠诚廉洁的保障体系
党的十七大报告强调,在坚决惩治腐败的同时,要更加注重治本,更加注重预防,更加注重制度建设,拓展从源头上防治腐败工作领域。这三个“更加注重”,从本质上说是要求超前化解权力运行过程中各种容易诱发腐败的风险,使腐败行为不发生或者少发生。
一是完善人员置换制度
实践证明,对重要岗位的保卫人员置换管理是避免保卫人员出现人情关、腐败关、预防保卫人员腐败的有效措施。要积极争取政策,增加置换人员的数量,取消单人单岗,实行双岗双查,实现队员之间的互相监督;同时,完善各种配套措施,实施对重要岗位的保卫人员的特殊奖励政策,依据置换人员在保卫工作的表现,分配新队员的工作。
二是实施保卫人员全员绩效考核制度
首先,按照保卫人员的职责分工,细化考核内容,量化考核指标,使考核更加科学、合理、公平;其次,健全日常检查考核机制,建立保卫人员日常考核的台帐,把绩效考核作为各单位日常管理和队伍建设的一项基础工作;再次,充分发挥绩效考核作用,干部选拔和使用、奖金分配等也必须依据绩效考核的成绩来操作。
三是推行严格军事化管理
保卫队伍是一支准军事化队伍,必须推行完全的军事化管理。要实行军事化管理的全员化、标准化、制度化,制定专门的训练提纲,安排专人进行训练,统一训练标准,统一要求,每年进行统一考核测试,要通过军事化管理,培养和提高保卫人员的纪律素养、作风素养、文明素养。
三、强化监督,创造保卫队伍忠诚廉洁的良好环境
监督是预防腐败的关键,要通过有效的内外监督,为保卫人员创造忠诚廉洁的内外环境,确保保卫队伍的良好成长。
一是完善内部监督
要在门岗检查方面成立初检中队和复检中队,由复检对初检进行监督,形成了门岗之间的互相监督;在巡逻防范方面实行了区域负责,把厂区划分成A、B、C、D四个责任区,巡查人员分片包干,形成了巡查人员之间的互相监督;要完善了门岗监控系统,在重要门岗全部安装摄像头,在车辆和物资进出的重要门岗实施了车辆的“一卡通”管理,充分发挥电视监控和“一卡通”的作用,加强对保卫人员的实时监督。
二是拓展外部监督
要设立了领导接待日制度,及时收集职工群众对保卫工作、保卫人员的意见和建议;畅通举报渠道,设立了意见箱和举报电话,充分利用职工群众举报等途径,加强对重点岗位保卫人员的监督。
1：目标分解，阶段性实现
关于激励作用的持续性和长久性，在企业内部一直都是一个难题，因为每个人欲望和决心并不能够保持的太久，很容易受到挫折，懒惰等种种客观因素所动摇和影响，而持续性激励的背后是激励疲劳。
其实目标始终都在前方，而且永无止境，目标过高，组织团队会望洋兴叹，会产生排斥和畏难情绪！而目标过低又会对人的激情大打折扣。激情不等于目标达成！ 只有高昂的激情是不够的，还需要有效的行动策略才能让目标得以实现。
而激励机制做为行为动力系统的推助器，也始终以企业和个人目标为导向，一个长期目标由若干短期目标组成，一个目标可能需要三步曲来完成，而企业更多的目标体系需要更多的若干步曲才得以实现。
简单举例：如果一个季度销售指标我们把它分成3个月度目标，明确我第一月完成多少！ 第二月达到一个什么样状态！ 到第三月最终达成我的目标。这样我在每月甚至每周都有一个明确的目标，并且全力以赴去达成，最终很轻松的就完成了季度目标。
当然销售目标的分解相对简单一些，而对于企业内部多项化的目标体系，如果都可以在其目标分解基础上，阶段性的努力去实现，那么这种阶段性的实现将有助于组织团队激励作用的自主性提升。
如果一个长期的大目标在整体规划，运营方向和推进节奏上进行科学化分解，让一个组织团队在不断前进并切实感受到实现短期目标的喜悦和憧憬中，那么我们的激励机制这个动力系统才是有效的，持续的……
努力走好每一小步，才能光辉一大步，激励于人的稳定性和持久性才得以提升。
2：完善并协调现代型企业制度
制度具备双重性：既规定和约束人们行为，且又激励人们行为。制度属“他律”范畴，属于制约与激发人思想与行为的外在因素。
当然激励机制与约束机制要讲求协调性，两者并重，因此，企业要长久有效地激励员工，必须从建立和完善富有激励和约束作用的现代型企业规章制度做起，从体制上为企业员工提供一个良好的工作，发展和激励平台。
主要制度如：组织体系运营，权责科学化运营，物质奖酬制度，优胜劣汰奖罚制度，绩效考核管理体系，工作设计制度，职工参与管理制度，人力资源管理制度，后勤保障制度，财务管理制度等等。
人的思维各异，且具有多样性，能动性和易变性，且企业制度又是钢性的，讲求规范化和制度化，且管理比较“残酷呆板”， 而激励核心是“人本”，讲求温情化，贴近化，所以完全的制度化管理也不行，适当地对制度管理中的矛盾及利益关系做一点“随机性协调” 综合成一种带有混合性（硬性和软性）的企业管理模式，这样做可能会更好一点。
3：优化升级企业内部沟通机制
沟通让一切成为可能……激励机制当然也需要建立在有效沟通的基础上。
员工之间，员工与管理层之间，向上向下，还是水平式沟通，建立多途径，多角度，互动式的沟通机制，让上级与下级保持平等协助的关系，管理者要把管理的过程视为沟通和相互间不断交流和提高的过程，将命令和教训转为留心与倾听，进行换位思考，学会使用多种沟通交流的路径，方法和技巧，就可以大大提升激励效果。
重视沟通：
沟通是管理的本质，建立并完善内部持续有效的沟通机制，是企业经营与管理的基础。
建立并完善沟通渠道：
包括向上沟通渠道，向下沟通渠道，水平沟通渠道，正式与非正式，各类形式的沟通渠道等。
改善沟通环境：
畅通的信息流通系统，反馈系统，部门之间，员工之间，上下级之间的对流式，互动式沟通和将沟通制度化，提升化，将极大改善沟通环境。
4：让绩效管理体系更合理更科学
绩效考核制度，体现薪酬的公平性和激励性，好的绩效考核管理将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的发挥。
现代型企业绩效管理体系不流于形式，更讲求科学的流程和方法，以绩效做为标准化，将企业管理者与员工的思想统一到绩效上来，让标准化来发挥能动性作用，在提高员工绩效同时，又为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展利益捆绑在了一起。
重视并将绩效管理上升到战略管理层面才是合理的科学的，企业绩效，部门绩效，员工绩效三个层面通盘综合提升，才能让绩效管理体系真正致力于企业发展战略目标的实现，全面提升企业经营绩效。
绩效管理体系讲求合理性，科学性，更注重具体性，可操作性，优化性。从工作内容的描述要具体，衡量的指标要具体，到影响绩效的障碍要具体，有具体的标准，才可提高可操作性。
李旭先生认为要从以下几个方面进行强化：
绩效管理的设计
持续不断的绩效沟通
绩效管理过程和观察
绩效管理评估
绩效管理的诊断和提高
绩效管理体系首先要实现程序化，人性化，最终才要实现：有效行动，创新精神，坦诚沟通，科学决策，团队精神，持续学习，有效激励。
5：创企业内部竞争环境来提升激励
公开，公平，公正的选才，用人，培训，奖惩制度，同时要做到责，权，利相称，“责任，权利，利益”相一致，才能让所有员工站在同一起跑线上，无所顾忌地参与内部竞争。
现代型企业从战略，组织，策略，内部各项机制与管理均以“竞争为核心”，在充分竞争的环境下才能为员工自我激励提供土壤。
笔者认为从以下几个方面进行塑造：
人才竞争：
学知识，重人才，优胜劣汰制度推行“知识管理”，逐步建立现代型企业学习型组织。
技术竞争：
在员工技术层面与员工利益，工资和奖金相挂钩，并有效导入激励机制。
业务系统竞争：
科学合理的绩效考核与管理体系是基础。
内部管理优化：
内部各运营体系首先要进行流程化设计和运营，再到标准化作业，来不断提升优化。
文化进步等：
让企业文化的进步来推动内部竞争机制的完善。
6：让文化帮忙，树优秀型人文环境
现代型企业讲求“人文管理”，以“人文管理”提升组织团队自律性和自主性，而打造健康优秀的企业“人文环境”并非易事，在持续打造的过程中“崇尚知识，尊重人才”是理念氛围，“互相学习，整体发展”，要成为行动纲领，以利益观，价值观，核心精神理念来引导，从而形成倍加的激励与约束效果。
李旭先生认为：中国化，本土化的管理模式是群体本位下的文化认同，优秀的“人文环境”要形成群体价值观，造就公平感，统一感和使命感，让文化激励营造自信和开放的组织气氛，并借助群体环境氛围产生的驱动力和约束力，从而形成企业员工不竭和自律的激励源泉。
人的思想调控人的行为， 优秀的“人文环境”是员工所信仰的，并根据各自所处位置与身份“自律”为主进行控制，现代型企业的“人文环境”需要若干原则来影响个人和团队组织的动机。
目标原则：
价值目标指引方向与动力，优秀的企业必须具备有价值目标。
共识原则：
号召力，引导力，集合力来凝聚团队组织合力。
卓越原则：
卓越不指成就，而是一种精神，一种动力，一种观念，培养追求卓越的精神。
一体原则：
全员参与，强化组织的一体感，公平感，使命感。
成效原则：
成效是激励的基础，有效是动力的源泉。
实证原则：
强调实际，强调科学，运用事实说话，数据说话。
亲密原则：
相互信任，相互尊重，相互理解，相互帮助的大众组织精神。
关键词：国有企业；人力资源；绩效管理
中图分类号：F276.1文献标识码： A 文章编号：
随着我国社会主义市场经济的发展，国有企业的改革进程不断加快，人力资源管理工作取得了很大进步，促进了国有企业的更新换代和经济效益的提高，但是其中仍然存在着一些问题。国有企业应该在新形势下，结合企业自身人力资源管理的现状，提高人力资源管理的水平。本文就主要分析了当前国有企业人力资源与绩效管理的现状和问题，并提出了相应的对策。
人力资源管理对企业的作用
人力资源管理是企业制胜的法宝
在当前环境下，企业竞争的的根本是人才的竞争，管好人、用好人是企业获得成功的重要法宝。相对于资金、自然资源等传统竞争要素，人力资本的有效性正逐渐提高。人力资源是企业的一种长久的财富，它能够不断创造价值，并通过学习不断提升自身价值，然后不断增加创造的价值，从而推动企业走向成功。
人力资源管理是企业获得核心竞争力的源泉
企业提高自己的竞争力，可以通过降低产品成本或者提高产品质量来实现，但是这都不是无限的，要想获取企业的成功必须充分挖掘企业的核心竞争力，而核心竞争力来源于企业具有持久创新能力的人才。因此，可以说企业人力资源管理中的人才开发是企业获得核心竞争力的源泉。如果离开了人力资源开发，企业的核心竞争力就成了无本之木、无源之水，难以持久。
人力资源管理是企业形成凝聚力的关键
实际上，在企业人力资源管理中，通过招聘、培训、报酬分配、奖惩、职位升降等“硬功能”可以维持企业成员的积极性和企业的正常运转，这相当于双因素理论中的保健因素；而通过沟通、矛盾协调、冲突解决等“软功能”可以增强员工的积极性和凝聚力，这相当于双因素理论中的激励因素。通过企业的人力资源管理可以在维持企业正常运转的情况下形成内聚力，激发员工的工作积极性，提高工作效率，创建一个内部和谐、团结向上、有竞争力的组织。
国企人力资源与绩效管理的现状
绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，得到了企业管理层越来越多的关注。国有企业实施绩效管理改变了以往“职务没有明确任期，如果没有什么重大错误，就可以干到退休”、“对人员考核流于形式”、“薪酬福利与业绩不挂钩”的现象；初步建立起了“绩效考核和激励层层推进”的绩效考核体系；提高了企业员工创造价值和获取价值的意识；形成了“重业绩、重激励、软硬约束并举”的激励约束机制；把奖惩与员工的绩效考核结果挂钩，改变了以往高层管理者自定薪酬、薪酬体系落后的现象；提升了国有企业的绩效管理水平，带来了企业发展的新动力，有利于企业的可持续发展。
但是从目前国有企业绩效管理的效果来看，建立科学化、规范化、制度化的绩效管理体制任重道远。国有企业管理人员要不断探索，建立符合企业自身发展的人力资源和绩效管理体制。
国企人力资源与绩效管理存在的问题
由于长期以来受计划经济管理体制的影响，国有企业的绩效管理大多流于形式，考核方式落后，内容老套，考核评价方式单一，主要表为以下几个方面：
对绩效管理目标和作用的理解存在误区。国有企业的许多员工认为绩效考核仅仅是奖金分配的依据，只是作为薪酬制度的补充起作用，对绩效管理的认识存在误区。另外，国有企业长期实行“扣奖”制度，也就是在奖金固定的情况下，对违反企业规章制度的扣奖，很显然这种考核制度没有激励作用，奖金的多少并不能体现员工的工作绩效。绩效考核就是要打破这种潜在的“平均主义”，使高绩效者多得，低绩效者少得，真正把薪酬与员工绩效挂钩，体现绩效考核的激励性。
考核对象仅限于个人。企业绩效的提升需要各部门人员以及各部门之间的协调配合，但是在国有企业中部门之间的区别较大、缺乏积极的沟通，在进行绩效管理时往往把考核的对象局限于个人，不重视对部门整体和各班组的考评，很容易造成个人英雄主义，团队责任感降低，使得部门整体的凝聚力和战斗力下降。尤其是在个人绩效与部门整体绩效发生冲突时，员工很难进行正确选择，加剧了员工之间、员工与部门之间以及部门与部门之间的矛盾。
考核内容与企业战略脱节，考核指标的设计缺乏科学性。许多国有企业的绩效考核内容不具体，只是笼统的概括为德、能、绩、勤、廉五个方面，没有制定具体的评价指标，主观因素比较多，从而会降低绩效考核的公信力；绩效考核内容大多与企业战略脱节，不能真正体现企业发展的要求。绩效考核指标的设计缺乏科学性，主要表现在：绩效考核软指标的增加确实提高了灵活性，但是这些指标难以量化，造成了绩效考核的困难；采用统一的绩效考核方式和标准，不能体现不同工种和部门的差异性；一些指标设计与企业的发展目标关系不大，设计缺乏目的性；忽视了指标考核以外的其它因素。
考核执行困难，考核结果应用不到位。由于缺乏统一规范，部分国企在进行绩效考核时，对考核者和考核方式的选择存在争议；绩效考核中的主观误差严重；考核的时间周期不确定，对考核的执行监督不严格，有的员工不能进行积极配合；考核的结果运用不能体现出明显的激励作用，无法体现差距。
国企人力资源与绩效管理问题的应对策略
完善薪酬和绩效考核制度
首先，国有企业要敢于走改革的“深水区”，大胆创新，坚持“绩效优先、兼顾公平”的原则，以“职位晋升靠能力、薪酬分配看贡献”的理念为指导，探索研究有效的薪酬分配形式。其次，给于员工多元化的福利激励，提升员工的企业认同感，增加企业的凝聚力，促进企业人才的多元化、多层次发展。再次，国有企业要完善传统的工资制度，实施“以岗定薪、岗变薪变、收入灵活”的动态薪酬制度。此外，国有企业要以市场化竞争的思想为指导，建立一套灵活有效、系统完备的动态绩效管理制度，对不同类型的员工进行有针对性的考核，形成优胜劣汰的竞争机制。
健全有效激励机制，充分发挥激励的组合效应
要想充分实现对员工的激励作用，就必须针对不同的激励对象采取不同的激励手段，发挥激励的组合效应。比如可以根据员工的工作能力、工作职责和岗位重要程度等，通过个人与团体、物质与精神、短期与长期等组合激励手段，对他们进行激励，形成全方位、多层次、宽领域的激励机制。
完善绩效考核管理的责任体系
为了提高国有企业绩效考核的执行力，确保绩效管理的有效性，就必须完善绩效考核管理的责任体系。企业高层领导、中层领导和人力资源部门要明确责任，建立绩效管理推进和监督小组，及时了解员工关于绩效考核的相关想法，对以往的绩效考核要总结经验教训，撰写书面报告，给出改进建议，以便更好的完善企业的绩效管理体系，优化企业制度。
结语：
国有企业人力资源与绩效管理的发展任重道远，相关人员要认真研究本企业人力资源和绩效管理的现状和问题，学结人力资源管理的成功经验，通过不断探索和实践，完善企业的人力资源和绩效管理体制，从而为提高企业竞争力打下坚实的人力基础。
参考文献：
[1]杜学奎.浅谈国有企业的人力资源管理[J].发展，2013(1)
[2]王.国有企业人力资源管理的SWOT分析及战略研究[J].人力资源管理，2013(2)
[3]刘岩枫.试论国有企业人力资源管理的发展与创新[J].商场现代化，2012(34)
一、精细化管理的基本内涵
精细化管理，通俗来说，就是一种社会分工的精细化管理理念，也反映着现代化企业对于这种管理理念的需求[1]。与传统常规的企业管理不同，精细化管理是在此基础上进行更为深入的管理模式，其主要目的是要降低管理资源所占比例，降低企业的管理成本，同时提高企业正常运作的效率。精细化管理在企业管理的应用中，主要讲究对于细节、过程、基础、质量等基本情况的落实和追求，在将工作精细化分工至部门或个人后，力求能在每个细节上精益求精。
二、电力企业办公室中精细化管理的基本要求和内容
对于电力企业来说，其电力的生产和供应将极大影响着社会用电的正常运转，其办公室的行政管理职责，则对整个企业的高效运行至关重要。因此，在电力企业的办公室行政岗位上大力推行精细化管理，是其必然的趋势，在推行过程中，应当注意以下几点要求：
（一）保证权责制衡
在建立办公室行政管理的精细化管理体系时，根据电力企业办公室的工作流程及相关职能，先是建立起更为科学合理的岗位工作内容。其次，要在完成定岗之后，进一步明确每个岗位的职能规范，以保证能够使办公室人员各尽其职。此外，对于没有按照规范或要求完成相关工作的部门或个人，可以对其进行问责，这样一来，可以优化办公室内人力资源的配置，同时提高整体工作的工作效率。
（二）保证制度的有序运作
为了能够保证这种精细化制度在办公室管理工作中的正常运转，应当做好制度制定前的调研工作，即根据每个电力企业的实际情况，对办公室的工作流程和规范进行制度化工作[2]。同时，在制度运行之后，还要及时根据当前的具体情况适当进行制度的调节，以不断增加各部门间的相互协作，为制度的有序运行创造更好的环境氛围。
（三）加强绩效考核
绩效考核和某些指标的评定影响着精细化管理的正常运作，在企业办公室对绩效考核的标准进行确定时，应当将一部分可以进行量化的工作进行合理科学的量化指标设计，而对于一些确定性低、不易量化的工作设计成定性评价指标。这样一来，精细化管理的评价效果将更能符合电力企业的实际运作状况，为企业做出相关规划或决策提供一定的参考。
三、实现精细化管理的措施与建议
（一）加强企业的文化建设
对于电力企业来说，员工的工作内容往往枯燥乏味，而一些管理经验丰富的领导，不但能够了解员工的工作状况，更是对其的工作习惯和特点都了如指掌，这样一来，领导对于工作中出现的问题或者原因能够快速的定位并解决。因此，不断加强电力企业“以人为本”的企业文化建设，注重对企业员工团结性和集体责任感的培养，同时进一步坚持务实的工作作风，提高企业的文化氛围，加强经营绩效。
（二）加强制度化管理
一个合理且科学的部门工作制度是其能够进行精细化管理的基础，这种制度越是科学合理，越是能够约束部门工作人员在工作过程中出现的不正当行为。因此，进一步优化电力企业办公室的工作流程，建立健全部门的责任体系，这种“权责统一”将能大大提高办公室的精细化管理力度。
（三）提升企业管理人员的素质
精细化管理制度对电力企业管理人员的知识水平和个人素质都提出了更高的要求，尤其是在个人技能上，要求员工必须要掌握更加成熟的职业技能。因此，企业要加强推进对企业员工的宣传和培训工作，对于入职人员的心理素质和技术水平都要进行严格的考核，同时建立更为严谨有效的员工奖惩制度，以提高员工工作的积极性，为真正能够实现办公室行政管理的精细化而奠定坚实的基础。
