时间：2023-06-29 17:09:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程一体化项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：E271文献标识码： A
引言
实现工程监理与项目管理一体化既能满足政府对建设项目监理的强制性要求，又可以保证业主对项目管理服务的需求，并且能简化管理程序，减少协调环节，使责任更加明晰，有利于业主对项目实施全面监控。本文着重对工程监理与项目管理一体化模式进行了研究。
一、工程项目集成化管理
1、系统工程与集成化管理
在工程项目集成化管理中系统工程在其中的作用就是通过分析、判断、推理等多种方式，再结合系统的思想指导，逐渐建立一种模型，再运用数学做出定量的最优秀的结果，这样就可以将系统的各个部分相互配合，协调发挥最大的作用，这样就可以实现技术上、经济上、时间上的最好的效果。系统工程理论主要包含系统论、控制论、信息论和运筹学等内容。
在工程项目集成化管理中集成化管理和系统工程有异曲同工之处，集成化管理是在系统工程的基础上将各个要素运用系统化的思想进行有机的结合，综合的解决管理系统问题；这样就更能够有效的协调和配合工程全过程的工作，从全局的观点出发，以项目全体利益最大化作为目标；其核心是在多个相互冲突的目标和方案中做出权衡，以实现项目的目标和要求。
2、工程项目集成化管理
在我国工程项目集成化管理是一个理论性的名词，它的产生就是工程理论和工程项目的特点相互结合而形成的，主要的指导思想是将工程项目总各种寿命不同的信息有效的结合在一起，集中形成综合优势，确保该项工程项目能够更高效实行，各个目标能够顺利实现。在建设工程项目集成化管理模型中信息的作用是非常关键的，它是一个基础，它影响着项目中各个周期的过程集成管理、项目各管理要素的集成管理和项目各利益体的集成管理。
无论是项目中各个周期的过程集成管理还是各管理要素的集成管理又或是利益体的集成管理他们都是为建设工程项目集成化管理所服务的，目的是为了运用更综合的、集成化的管理思想，在各个利益体之间的协作、沟通实行一体化管理和优化管理，从而达到整体项目目标最优的管理过程。
二、工程项目集成化管理模式
在我国将多个项目管理阶段、要素、相关利益体按照一定的规则组合在一起形成的一个完整的项目管理系统就是工程项目集成化管理模式，该模式是一个能够确保其目标得以实现的管理模式。在工程项目管理模式发展过程中先后出现过多种集成化管理模式，较为典型的有以下几种：设计―施工模式简称DB模式； EPC 交钥匙模式；项目管理承包模式简称PMC 模式 ；BOT 模式。
三、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式
近几年，国内外经济发展的不断接轨，在众多不同的需求中建设工程项目业主对项目整体控制优化管理的要求也就越来越多，目前来看在国内的建设领域对专业的监理公司有着一定的渴求。在我国项目管理与监理一体化项目集成化管理模式简称“管监一体化模式”以此背景产生的一种可以在结合中国国情的基础上，达到工程项目管理功能要求的工程项目集成管理模式。
1、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式
这种一体化模式简单来说就是具有项目管理监理公司受到委托对该建设工程项目有一个全面的、集成的、统一的管理。目前来看，这项模式是对国内现行的建设监理模式向工程项目延伸的一个结果，是一个初步的形成阶段。在这个模式中受委托的监理公司要从工程项目开始就要进行介入，从业主的项目目标为根本出发点，对项目策划、可行性分析研究、设计、施工等等一系列的项目实施工程都有一个很好的掌控，帮助业主完成这些工作，最终保证项目在实际寿命周期中的一个最优化。该模式具体职责可分为两部分：项目整个过程的项目管理职责和工程监理职责。
2、一体化项目管理系统
一体化项目管理系统由项目决策、执行和技术支持3大系统组成。项目决策系统由建设单位主要领导和各职能处办、项目管理部主任和项目经理组成，负责项目方案、重大变更、招标采购、合同签约、款项支付等重大事项的决策；执行系统为现场项目管理部及其成员，负责落实项目决策系统对项目做出的决策，按统一的管理制度、工作流程及其职责范围具体管理和服务项目；技术支持系统为建设单位招标选定的管理公司，负责为项目管理部提供包括设计造价咨询、编制招标采购计划、现场工程管理和强制性监理等全方位、全过程的技术支持和服务。
现场项目管理部由建设单位基建部门和管理公司联合组成，实行项目经理负责制。建设单位代表任项目主任，管理公司代表任项目经理，现场项目管理部其他成员主要来源于管理公司，由项目副经理（总工程师）、建筑装修工程师、土建工程师、暖通工程师、给排水工程师、强电工程师、弱电工程师、造价工程师、安全主管、市政主管、行政信息主管等组成。现场项目管理部是建设单位项目管理功能的延伸，按照合同约定对建设单位和工程项目负责，在授权范围内直接管理工程项目。现场项目管理部运作的基本模式是推行项目经理负责制，手段主要采用计算机及网络技术。管理公司提供管理体系和工具，项目主任主要起监督指导作用，由管理公司选派的项目经理按合同约定内容全权负责日常的项目管理工作，领导和组织整个团队通力合作，实现项目目标。
3、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式的优势
优势主要从五个方面进行了简单的分析，第一，减少了信息的循环往复，这样就便于各信息使用部门交流和沟通，极大地缩短了项目施工的工期，也在一定程度上为提高经济效益做出了贡献，并且极大的降低了工程监理的费用，第二，这种一体化的管理模式有利于项目管理、监理等的统一和协调，这样既能提高工作效率，又能避免相互扯皮，同时回避了法规中界定不清的矛盾，为工程质量得以提高做出了积极地贡献，同时加快了工程的进度，第三，在经过专业的监理公司对工程项目中风险的掌控和管理，极大程度的降低了风险管理成本，也使工程的风险程度降到了最低，最后一体化的项目集成化管理模式在精简机构方面有了很大的进步，这样就减少业主方日常事务性管理工作，便于集中主要精力进行决策。
4、工程监理与项目管理一体化管理模式实施的关键
一体化项目管理模式要求所委托的管理公司应具有与项目管理相适应的专业技术力量、丰富的项目管理经验和现代项目管理手段和方法；同时，具备造价咨询、招标和项目管理等多项工程资质，能够为项目管理提供足够的技术支持。建设单位内部应建立与一体化管理相配套的制度和标准，把握好授权与监控尺度，既要发挥现场项目管理部的积极主动性，又要防止其权力滥用。现场项目管理团队应具有统一的核心价值观和工作目标，团队成员应不分彼此，通力合作，团结敬业，职责明确，并为项目的成功共同努力工作。
结束语
项目管理与监理一体化项目集成化管理模式是国内建设监理管理模式的延伸，是一项创新的项目管理模式，既然是创新也就必然存在一定的不足，但是在这个经济高速发展的现在，这是一个必然的趋势，也是未来项目管理发展的方向，所以我们要有耐心和信心对这种项目管理模式进行发展。
关键词：项目管理承包; 监理; 策划; 组织
Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.
Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization
中图分类号：TU733 文献标识码：A文章编号：
1大型房地产项目开发的项目管理现状
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。而项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计过程、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。根据目前国内市场普遍的项目运作情况看，项目全过程的管理有以下特点：
1.1项目的不同阶段分别由不同的咨询管理机构提供专业的服务。如决策阶段是由咨询顾问公司作市场分析和项目可研，设计阶段主要由设计院完成方案到施工图设计，而施工阶段主要是监理单位实施建设过程的控制等。各单位在提供专业服务的同时，受专业背景和所处阶段的局限性，没有一家单位可以全面领会业主的战略决策，全过程全方位地进行系统性全面管理，从而造成各单位从局部利益出发，各自为政，管理效率低，资源得不到有效整合，影响业主整体战略目标的实现。项目在开发过程中市场定位不明，工程策划不当，工期延误，质量和投资失控的现象时有发生。
1.2业主的项目开发存在“大而全” 与“少而精”两种方式。具体而言，一种运作模式是业主单位有庞大的项目运营和管理团队，按照专业化分工全过程全方位管理。这种方式对业主来说，管理跨度大，管理链条节点多，对管理资源配置和管理人员的素质要求高。同时，可能因出现内部条块分割明显，部门接口多，管理资源利用率低且易内耗，“都管都不管”，将影响全局的战略目标实现；另一种运作模式是业主专注于自己的核心业务和擅长的领域，如资本运作、市场营销等，将产品设计研发和项目建设管理委托专业化顾问管理团队实现。这种方式能够发挥社会化分工的各自优势，强调资源整合，但业主与顾问公司的协调关系和授权非常重要，不然容易造成“形同虚设”。
结合目前大型房地产开发商开发项目的情况，大规模的开发建设对项目的整体管理也提出了新的要求。如前所述，单一的项目建设监理和项目代建管理都存在一定的局限，为适应新形势下如何提升房地产开发商的品牌和产品竞争力，建议可借鉴国内外大型工程采用的项目管理承包模式。其基本思路是：由监理公司组建成立项目管理部，作为房地产开发商的项目管理单位，发挥监理公司在技术人才和专业管理资源整合的优势，代表房地产开发商的整体利益对项目实施阶段进行的全过程项目管理服务。对内将原项目施工阶段的监理服务延伸，从项目实施的准备阶段介入，协助业主参与前期的战略目标实施策划，提供前期的设计协调、报建服务，并在施工阶段行使现场业主代表和监理的职能，对项目的投资、进度、质量和安全文明施工进行控制，协调项目参建单位的利益和关系，实现项目开发建设的“多快好省”。如果由监理公司采用项目管理承包方式履行管理职能，就可保证房地产开发商将重心转移至项目的市场定位策划和营销管理、产品研发和设计、资本运作和项目运营管理等核心业务上，并使得内部资源得到合理利用，管理链条减少，整体效益大大提高。
下面就以项目为例，结合项目管理承包模式，具体谈谈运作方式。
2项目的概况与特点
某大型房地产商总部办公基地，位于广州市萝岗区，总建筑面积约9万平方米，地下一层，地上最高14层，包括培训中心1座（14层），办公楼3座（11-13层），产品展示与体验中心1座（2层） 。项目已于2011年5月开工，计划于2013年10月交付使用。
项目系房地产企业自身办公基地与培训中心，办公楼有1座申报绿色三星级建筑，其他2座用于商业开发，培训中心兼酒店性质，可用于商务接待。
3项目管理承包的概念、定位、运作模式及特点
3.1项目管理承包概念
项目管理承包是指具有相应的资质的项目管理单位，利用自己的专业化的管理经验和专门人才，接受业主的委托，作为业主的代表，对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务；与监理的最大区别在于：监理单位只承担施工阶段的监理规范和合同约定的运作管理责任，作为第三方的管理，与施工方和参建单位没有直接合同关系，不参与业主决策且不负责工地范围以外的外部协调工作，对项目的整体影响力有限。而项目管理承包单位从项目实施的准备阶段就介入项目管理，除完成监理应尽的责任外，还履行部分业主代表的职能，减少了现场监理机构和业主代表的冲突和矛盾，并协助业主在项目前期策划、可研以及设计、采购、施工和试运行等整个过程履行控制、管理和协调的职责。由于项目管理承包是全过程和多方位的，对项目建设的影响力有明显的贡献，可以实现管理资源的利用最大化。
3.2项目管理承包的定位
项目管理承包单位是代表业主方的利益，在业主授权下负责组织项目的实施，维护业主的利益，贯彻决策意图，实现项目管理的总目标，即：通过合理的组织、科学的方法和有效的手段，使项目总投资目标、总进度目标和总体质量目标尽可能地实现。
3.3项目管理承包的基本运作模式
业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托项目管理承包单位进行工程项目管理。在这种模式中，项目管理承包单位不直接与工程相关单位发生合同关系，没有工程合同的确立的决策权，这可以保证在项目实施过程不与参与方直接产生利益关系，便于管理效力得到保证，并直接对集团决策层负责。另一方面，由于可参与工程合同文件的评审和招标过程的实施管理，能从工程项目的实际需要，提供专业意见，以尽可能规避前期合同管理风险，并作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目的质量安全、进度、费用、合同等方面进行管理和控制。
[关键词]管理模式；一体化；钻井技术措施；钻井提速
中图分类号：C931.6 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）11-0375-01
胜利六号钻井平台承担桩海10A井组的施工，该井组钻井深度大、施工难度高、预测有硫化氢气体。其中，桩海10A-1井是桩海10A井组的第一口定向井，设计井深4839.15m（斜深），完钻层位下古生界；其临井桩海102井下古生界试油时曾发现硫化氢气体。为了保证钻井生产任务的顺利完成，本井采用了一体化的项目管理办法，做好钻井生产的管理和监督工作。
1 一体化管理模式
在钻井施工前，公司成立桩海10A井组施工项目组，全面负责该项目的运行实施。组长：公司经理、副组长：专家首席组成，成员由工程技术科、胜利六号平台、地质录井公司、技术公司、海工大队、海兴公司等单位和部门的负责人组成。制定了项目管理的目的、目标和管理办法。采取项目组组长协调和现场住井总监负责的钻井生产管理办法，实施驻井管理，靠前指挥。项目组管理实行“三位一体”的管理模式，主要包括研究与现场一体化、工程与地质一体化、管理方与施工方一体化，确保技术决策的快速落实，强力实施。项目领导小组定期组织召开工作例会，听取现场施工进展汇报，审定重大施工程序及重大问题的协调决策。现场项目组主要负责代表项目组对技术方案负责；对现场钻井参数设计和施工技术提供支持，对技术方案实施负责，负责钻井正常生产组织和技术措施的制定，按各阶段设计对施工单位进行技术交底，负责相关单位和各种工序的衔接、协调工作以及现场施工中的设备、材料的准备，负责特殊工具的协调、组织，及时处理井下复杂情况及事故，完成领导小组交办事项。
2 钻井技术措施
2.1 强化钻前准备
由项目组组织钻井、地质、测井等技术人员收集邻井钻井、地质、测井等资料，进行整理分析，以提高钻井经济效益为目的，从钻头选型、钻具组合，钻井参数、井身结构、泥浆性能参数等进行优选，充分考虑诸多影响钻井效率的因素，在设计中提出合理的办法和措施，为施工创造条件。
2.2 个性化钻头优选
根据地层岩性和可钻性进行钻头选型，桩海10A-1井底层除上部砾石层外，其余井段适合使用PDC钻头 进行提速，为了充分发挥PDC钻头的提速功能，与钻头厂家合作，加快钻头分析、选型、供货节奏，实现提速突破，四开古生界选用钻井院P5263S单只460米。
2.3 合理调整钻井液密度
根据邻井资料，做好地层三开压力预测，为后续钻井选择合理的钻井密度提供依据该井选用有机盐钻井液体系，可以保证井壁稳定、通畅。桩海10A-1井在3200米前及时将钻井液密度由1.35g/cm3提高到1.45 g/cm3，最大程度降低了钻井复杂。
2.4 加强关键节点分析
针对桩海10A-1井个环节的重要节点，项目组及时召开研讨会、论证会及阶段分析会等多形式会议，听取各方意见后，对关键节点问题进行协调、决策。通过对关键的研讨，三开段钻井周期54.4d， 进尺1801.5m，日进尺最高 97m/d，提速明显。
3 应用效果
自9月开始通过对桩海10A-1井钻探一体化项目管理的实施，超前谋划、靠前指挥，以及“地质与工程、定向与工程、固井与工程、各专业之间、方案与现场、现场各作业施工单位之间”的一体运作，克服了井深、钻遇层数多，压力系统复杂等一系列难题，顺利高效完成了桩海10A-1三开施工。并为下一步在该井组一体化项目管理提供经验。实践证明，一体化项目管理模式可以促进“决策、科研、管理与作业施工”的有机整合。实现了“各专业之间的无缝衔接”。通过实施一体化项目管理，加强了各级人员之间的快速无缝沟通，不但提高了生产管理人员的技术素质和管理水平，而且提高了现场专业人员的操作水平。
4 结语
4.1 通过对桩海10A-1井钻探一体化项目管理的实施，通过超前谋划、靠前指挥，以及“地质与工程、定向与工程、固井与工程、各专业之间、方案与现场、现场各作业施工单位之间”的一体运作，克服了井深、钻遇层数多，压力系统复杂等一系列难题。
4.2 依靠现有钻井技术，通过推进一体化项目管理模式，给钻井整体效益的提高提供了有力的保证，并为下一步在该井组一体化项目管理提供经验。实践证明，一体化项目管理模式可以促进“决策、科研、管理与作业施工”的有机整合。实现了“各专业之间的无缝衔接”。
4.3 通过实施一体化项目管理，加强了各级人员之间的快速无缝沟通，不但提高了生产管理人员的技术素质和管理水平，而且提高了现场专业人员的操作水平。
4、4 通过实施一体化项目管理，加强了各级人员的快速无缝沟通，不但提高了生产管理人员的技术素质和管理水平，而且提高了现场操作人员的操作水平，必将为以后。
参考文献
[1] 王建企，徐国强，罗书勤，川西地区钻井管理模式与监督办法[J].石油钻探技术，1994（4），76-77.
一、我国工程项目管理模式的发展现状
例如工程项目管理的观念淡薄、工程项目管理组织体系不健全、工程项目管理模式比较单一、工程项目的管理水平较低、且不重视项目的可行性研究等。当今，随着日益加快的全球经济化一体化进程以及迫切的入世需求，我国工程项目管理模式面临着新的机遇与挑战。一方面，我国的建筑企业要走出国门，去国外承接工程;另一方面，许多国外工程公司也纷纷进入中国市场，并要求采用国际惯例进行工程项目的管理。为了迎接新的机遇与挑战，我国企业一定要重视工程项目管理中存在的问题，变革我国工程项目管理模式，使它朝着模式多元化、降低交易费用、优化治理结构的方向发展。
二、我国工程项目管理模式的发展方向
随着全球经济一体化进程的日益加快，建筑国际化的需求越来越迫切。在政府推动和需求拉动的共同作用下，我国项目管理模式结合其发展现状，并参照国外工程项目管理的模式，将会朝着模式多元化、降低交易费用、优化治理结构的方向发展。
1国际工程项目管理的主要模式
目前，国际上流行的几种工程总承包方式和工程项目管理的主要方式有:设计———采购———施工工程总承包(EPC)、设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包、设计———施工总承包(D－B)、项目管理服务(PM)、项目管理承包(PMC)。实践表明，国际工程项目管理日趋显示出规范化、专业化、集成化等特征，其项目管理模式已发展得较为完整，并在许多大型工程项目中都取得了成功，值得借鉴。
2我国工程项目管理模式的发展方向
1)呈现国际化、信息化发展趋势。随着全球经济一体化进程的加快以及入世的需求，一方面，我国的建筑业企业要走出国门，去国外承接工程;另一方面，许多国外工程公司也纷纷进入中国市场，并要求采用国际惯例进行工程项目的管理。因此，我国工程项目管理模式发展趋势要体现国际化。同时，随着信息技术的不断发展以及工程项目规模的不断扩大，工程管理需要面对大量的动态信息。只有将有效的信息技术与项目管理相结合，才能更好地开展工作。因此，我国工程项目管理模式发展的信息化趋势必不可少。
2)随着工程项目建设管理领域改革的深化和市场经济体制的逐步建立，我国工程项目管理模式必须与国际接轨，建立健全项目管理的相关法律法规，确保建设项目的前期策划、勘察设计等全部活动有法可依。还应重视可行性研究，注重人才的利用及培养，加快项目管理的信息化、网络化，不断进行项目管理制度及模式的创新。此外，企业还应在咨询服务、设计功能和融资功能方面进行全力打造，提升在业务领域、组织和人才结构、技术、风险评估等方面的核心能力，并重视营销渠道的建设工作等，提高其国际竞争力。总之，在政府推动和需求拉动的共同作用下，我国项目管理模式结合其发展现状，并参照国外工程项目管理的模式，将会朝着模式多元化、降低交易费用、优化治理结构的方向发展。
作者：刘静单位：重庆交通大学
关键词 无线基站 一体化协同 工程管理
1 引言
3G牌照发放两年来，国内三家移动业务运营商不断加快3G基站建设步伐。截至2010年12月底，中国联通WCDMA网已建15.3万个基站，覆盖339个城市；中国移动TD-SCDMA网已建11.5万个基站，覆盖238个城市；中国电信CDMA(3G)网已建30万个基站，覆盖了342个地级市、2055个县级市。显然，短时间内要完成大量无线基站建设工程任务，需要高效灵活的工程管理机制相配合。
2 现行基站工程管理模式的不足
经过前两年大规模基站建设和经验积累，运营商的各地市级分公司和合作单位(包括设计、施工和监理)在传统管理模式基础上进行了许多突破创新，部分环节推行一体化管理机制，例如监理单位推行一体化监督管控机制。勘察设计单位也在进行一体化的摸索。一体化机制的推行，能解决较多实际问题，特别是一些已实行一体化的合作单位内部的沟通协调问题，但各合作单位之间没有一个一体化协同机制，建设单位内部组织架构也没有进行相应调整。因此，现行的管理模式仍然存在较多不足：
(1)部分建设单位按照工程量平衡进行任务分配，而不是按照区域分配，这与一体化机制需要严格按照区域进行分工相矛盾。建设单位的工程管理部门要同时面对来自不同区域的不同的设计、施工和监理企业。管理的跨度很大，沟通渠道多，信息传递机制复杂。
(2)合作单位之间没有成熟的信息沟通机制。涉及到各合作单位不同专业之间的协调时，绝大部分的协调信息需通过建设单位内部的各专业室之间进行转递。各合作单位不同专业之间直接进行的相互协调比较少，基本上属于间接配合关系。
(3)设计和施工各专业间的信息传递路径长。不同设计单位和施工单位的协调以及同一合作单位不同专业之间需要传递的信息繁多，信息传递路径长，信息容易失真。
(4)合作单位的绩效考核机制单一，基本只有建设单位单方面考核，没有实现周边360度考核机制。
3 基站工程一体化协同管理模式
基站工程一体化协同管理模式的主要思路是：
(1)强化各合作单位内部实现一体化管理，特别是要逐步推行施工单位一体化机制。
(2)设计单位和施工单位在建设单位主持下构建一体化协同团队。
(3)监理单位加强监督反馈，防范一体化协同机制实施后可能出现的风险。
(4)建立一套与一体化协同机制相适应的绩效考核机制。
(5)建设单位工程管理部门内部组织架构实现从职能型向强矩阵型的调整。
3.1合作单位一体化协同管理模式分析
合作单位一体化协同管理模式由三个部分组成，分别是一体化协同组织管理机制、一体化协同信息传递机制、一体化协同绩效考核机制。一体化协同管理构建目标示意图如图1所示。
(1)合作单位―体化协同组织管理机制
合作单位一体化协同机制是指施工单位和设计单位组建一体化协同团队。监理单位负责整个机制的总协调。
施工单位参与到施工图勘察与方案编制环节中，设计单位密切跟踪施工反馈的信息。设计、施工单位共同完成现场勘察，施工单位参与初步技术方案编制，实现现场技术交底。施工单位的一些合理化建议能被设计单位采用，提高施工图纸的准确性；施工单位也更容易理解设计单位的技术意图，提高施工进度。设计单位对施工过程中突发问题及时响应和指导。同时对应急工程进行处理。
设计、施工单位共担风险。按照合作单位一体化协同管理机制的规定，设计单位和施工单位共同完成勘察和施工图的设计方案，对施工过程中出现的突发问题，设计单位可以主动指导。当项目进展出现具体问题时，由双方共同承担，而双方承担责任的程度由双方之间的协议商定。
监理单位监控的职能进一步强化。一方面，设计单位和施工单位的合作基础减少了不必要的沟通障碍，监理单位可以从繁杂的事务性工作抽身出来专注于进行投资控制和施工过程控制；另一方面，监理单位要防范设计一施工协同模式可能出现的风险。因此，监理单位将担负重要的监督职责。
(2)合作单位一体化协同绩效考核机制
要保证合作单位一体化协同组织管理机制的顺利实施及机制的有效性与实操性，需要建立一套与一体化协同机制相适应的绩效考核机制。
绩效考核机制主要模块分为设计单位考核、施工单位考核、监理单位考核、合作单位一体化协同联合考核。设计单位、施工单位、监理单位考核与现行考核办法基本一致。
合作单位一体化协同考核有两个层面的意思：一是增加设计、施工、监理单位之间的相互考核；二是将设计、施工、监理考核分数(包含相互间考核)按照一定比例进行加权平均得出设计、施工、监理一体化协同考核分数。
合作单位考核分数
设计分数=SJF1＝移动评分×A1％+监理评分×B1％+施工评分×C1％
施工分数=SGF1=移动评分×A2％+监理评分×B2％+设计评分×C2％
监理分数=JLF1=移动评分×A3％+设计评分×B3％+施工评分×C3％
其中A1～A3、B1～B3、C1～C3为权重。
合作单位一体化协同考核分数
一体化协同设计单位分数=SJF2=SJF1×A4％+SGF1×B4％+JLF1×C4％
一体化协同施工单位分数=SGF2=SJF1×A5％+SGF1×B5％+JLF1×C5％
一体化协同监理单位分数=JLF2=SJF1×A6％+SGF1×B6％+JLF1×C6％
其中A4～A6、B4～B6、C4-C6为权重。
合作单位一体化协同联合考核机制有如下作用：
第一，促进设计单位和施工单位在工作上的互相监督，风险上共同分担，进一步巩固设计单位和施工单位之间的合作。
第二，有利于建设方选择最匹配的设计单位和施工单位的组合模式，形成有效的合作关系。
第三，可以保证合作单位一体化协同机制的顺利实现，提高工程建设效率。
3.2建设单位工程管理部门内部组织架构调整
目前，各大运营商工程建设部门内部组织架构还是职能型，例如无线室、项目室、传输室、基建室。在进行了合作单位一体化协同之后，如果工程建设部门仍然按照职能划分参与管理，将无法适应基站工程合作单位一体化协同机制，可能导致各专业室人员的重复沟通，容易造成项目环节衔接不畅，增加管理复杂性，出现多头管理和重复管理，增加了项目管理的难度。因此，在逐步实现了合作单位一体化协同管理的同时，要推进实施建设单位内部组织的一体化协同管理。但考虑到工程管理部门机构调整受建设单位整体机构改革限制，因此，本文提出内部成立虚拟工程管理团队的组织结构调整设想(见图2)。另外，由于工程建设部门还有大量其他网络层次建设的任务，所以，不宜采用纯项目制的组织架构。
虚拟项目管理团队实行项目经理负责制。项目组拥有基站工程项目重要事项的决策权和对虚拟项目管理团队成员的选择权和主要考核权。
3.3基站工程一体化协同管理关键控制点
合作单位一体化协同机制的实施带来各种好处的同时，也必将引发新的风险，因此，对于一些关键控制点需要加以关注：
(1)加强合作单位自身的管控力度。传统模式下参与工程的合作单位比较多。个别合作单位发生意外事故不会影响工程建设大局。而在一体化协同模式下，任何单位的失误都会影响工程建设的进度，合作单位需要加强自身的管控力度。
(2)加强信息传递的管控力度。传统模式下各合作单位独立完成本单位的设计、施工、监理任务，各个专业的信息和指令的传递是分散的，个别单位或者个别职能的工作失误所造成的影响是局部的，所以风险也是分散的，实施了一体化协同管理之后，各种信息和指令的传递接口将是一体化协同单位的总调控点，需要加强信息传递的管控力度。
(3)监理单位需做好自己在一体化协同机制中的角色定位。在一体化协同机制运行过程中，监理单位作为监督主控单位需加强监督反馈，防范一体化协同机制实施后可能出现的风险。但由于设计单位的工作专业性强，施工单位的工作环节多，要真正实现监理主控的目的，要求监理人员具备高素质，对设计监理各个环节都比较熟悉并定期加以监督。但是，如果监理人员过度干扰设计、施工这个闭环流程的开展，可能会导致设计、施工的自主能力不足。
4 结语
合作单位一体化协同管理机制实施后，将给工程实施带来诸多好处：
(1)减少了中间环节，加快了信息流动。
(2)能有效应对应急工程，可以快速地进行勘察设计和施工，处理流程可以缩短。
(3)施工单位参与勘察和初步技术方案环节，实现现场技术交底，施工单位更容易理解设计单位的技术意图，提高施工进度；施工单位的一些合理化建议能被设计单位采用，提高施工图纸的准确性。
(4)设计单位密切跟踪施工反馈的信息，设计单位对施工过程中突发问题及时响应和指导。
(5)监理单位有更多精力保证工程目标的实现，由于设计单位和施工单位的合作基础减少了不必要的沟通障碍，监理单位可以从繁杂的事务性工作抽身出来专注于进行投资控制和施工过程控制；同时，监理单位可以防范设计一施工协同模式可能出现的风险。
【关键词】电网建设；基建管理；质量管理；措施
引言
随着国家电力体制改革的深入，电力建设的蓬勃发展，电网建设作为国家基础设施建设，必然面临着更多的机遇和挑战。这就要求电网建设要从管理理念上强化工程建设项目管理，以促进电网建设整体管理水平的提高。如何深刻理解并全面落实基建一体化管理要求，不断提高基建管理水平，是基层供电局基建部门在今后工作中需要重点解决的问题。
1.电网基建工程项目特点
电力行业的工程项目以工程建设为核心，以控制工程项目管理成本，提高运作效率和管理水平为目标，从工程任务编制、设计，及工程下达、工程分包、合同流转、预算编制、工程结算、工程报验、工程交付等过程进行全面控制。电力工程项目的管理过程与工程计划和执行过程有机结合，全面管理工程项目的物资、成本费用、工程合同、资金收支、施工进度、安全风险等。
电力基建工程有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全
要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差不齐等。
2.电网基建工程传统管理模式存在的问题
电网基建工程涉及的设计、监理、施工参建单位多，普遍存在设计技术力量与水平参差不齐、监理人员责任不到位、施工管理缺失、不同形式的“以包代管”，造成工程实体质量与整体工艺水平不高、安全文明施工管理与安全风险控制流于形式。设计标准不一和深度不足造成工程进度、工程造价控制难度大。具体说来，传统的电网基建工程管理模式存在以下几方面的不足：管理要求不明确，职责落实不到位；管理要求层层衰减，要求执行不到位；各公司管理水平不均衡；各建设单位间管理水平不均衡；非专业化管理，经验无法累积；管理层级多，管理标准缺乏，管理效率不高；缺乏有效考核评价手段。
3.南方电网中长期发展战略对基建工程管理的要求
按照南方电网公司发展战略总体思路，基建系统要以建设智能、高效、可靠、绿色电网为己任，以一体化管理为主线，实现基建管理的两个转变：
1）电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变。通过运用先进的通信、信息和控制技术，在电网建设过程中融入智能概念。通过资产全生命周期管理，在全网推行标准设计、标准工艺、典型造价，强化质量意识，创建优质工程，降低建设成本，提高运营效率。以降低客户停电时间为总目标，不断吸纳反措等生产需求，强化过程管理。
2）管理向精益化方向转变。通过不断加强基建项目、安全、质量、进度、造价、技术等6个方面的管理，逐步实现基建管理由原来的粗放式管理向一体化、规范化、精益化管理转变。
4.基建一体化建设管理的主要内容
南方电网在成熟的项目管理理念基础上，对原有电网基建项目的管理制度、业务流程、作业标准进行了重新梳理，对管控策略、管理制度等规范性文件进行了优化调整，了基建11项A类管理制度，在全南网区域执行。基建一体化，简单说来，就是“7个一体化”和“6个管理”，其中“7个一体化”包括组织架构、业务流程、管理制度、技术标准、作业标准、指标体系、信息系统；“6个管理”包括项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、进度管理、技术管理。建设过程执行基建11项A类管理制度及相应业务流程、技术标准、作业标准以及对应作业表单；以业主项目部模式全面管理基建项目；在基建项目全面引入标准质量控制、执行工程质量控制作业标准（WHS）；推行工程标准设计和典型造价等。通过对基建工程的全过程管控，不断提升建设管理水平。
业主项目部是基建一体化的核心，是基建一体化推进工作的重中之重。简单来说，业主项目部是由建设单位授权，代表建设单位按《业主项目部工作手册》要求独立开展建设管理工作，对设计、监理、施工方进行监控，对项目负直接责任的建设管理主体。业主项目部具有以下的基本职责和工作要求：
1）项目管理。负责组织编制项目策划，明确目标，组织项目实施，并对承包商进行管理评价，组织项目信息与档案资料收集、整理、移交与归档工作。
2）安全管理。负责组织检查和监督项目实施过程安全与环境管理活动；组织安全风险识别与控制；落实环境保护和文明施工措施；确保安全措施经费合理使用。
3）质量管理。负责组织检查和监督项目实施过程质量管理活动，明确创优目标并制定措施；落实强制性条文执行；对项目设计、施工、启动试运、竣工验收各阶段的质量进行有效管控，组织项目质量回访以及质量保修。
4）进度管理。负责编制项目实施相关计划，组织完成项目建设准备工作，并审查开工条件；对项目进度进行动态跟踪管理；参与项目启动前验收、投产与工程竣工验收工作。
5）造价管理。负责组织、参与项目初步设计概算与施工图预算的内审与审查；编制项目资金使用计划，控制造价变更，配合结算、决算、索赔管理。
6）技术管理。负责检查技术标准执行情况；组织、参加各阶段技术审查；履行设计变更报批手续；参与处理技术争议；协助开展科技项目的实施与应用。
5.推进基建一体化建设管理的举措
5.1全力推进业主项目部建设
业主项目部是基建一体化的核心，要把业主项目部建设作为推进的突破口，全面推进一体化。为了加快项目部的建设，首先要加强工程管理人员的培训，要从明确培训目标、改进培训模式、统一培训内容、加强培训力度、统一素质考评等方面着手，通过“多层级、分专业、点对点”的培训方式，使所有参建人员都明确业主项目部管理模式的工作要求，并用于指导实际工作。此外，还要组织不同的业主项目部进行交叉互查，通过互助互查，相互促进。
5.2严格执行质量控制作业标准
传统的质量控制手段主要存在的问题有：质量控制点的设置不够详细，标准化程度不够；建设过程工程资料多数与工程进度不同步；设计单位和建设单位对质量控制活动的参与程度欠缺，影响了建设过程工程质量的把控。新颁布的质量控制作业标准（WHS）全面解决了传统手段存在的缺陷，标准化的质量控制点设置、全部参建单位在不同的关键节点参与、多重的监督机制、完善的表单等手段使质量管理切实可控。是否在控取决于执行力。因此，应督促业主项目部严格按照质量控制作业标准实施，质量管理工程师按时到位，并将实施中发生的问题及时反馈到建设单位。
5.3加强安全管理及基建风险管理体系建设
加强工程建设入网资质审查，完善招投标管理，强化外包工程管理。通过风险辨识，对变电、输电和配电工程易发生人身伤亡事故的高危风险工序制定专项安全保障措施并纳入合同管理，明确施工单位在进行重大高危风险工序施工时，必须制定专项安全保障措施报业主审批后方可实施。加强对施工安全交底和安全责任制落实情况的检查力度，严格执行现场安全文明施工要求，将安全控制关口前移，通过建设单位、安监、生产多部门多层级把控，规范施工安全行为，防范安全风险。
强化基建工程安全风险管理体系建设工作，对不同施工阶段、部位和场所的危害进行辨识和风险评估，根据风险评估结果、施工条件等对施工范围内常规和危险作业项目进行风险分析并进行分级管理，细化风险控制措施，对施工风险实施有效的监测和管理。对施工作业中的重大风险，制定针对性的控制措施，并对施工建设进度全过程开展持续风险评估和控制工作，将按专业划分的风险评估表在施工现场分区域上墙，确保风险得到全面、动态、持续地识别和控制。
5.4抓好示范工程建设
加强示范工程建设，加大示范工程业主管控力度，以点带面，以示范带动整体，采取有效举措全过程抓好关键工序施工质量，强化从可研、开工、竣工、结算全过程的表单化管理，构建出一套业务流程清晰、管理界面明确的安全管理文件，形成体系统一、可推广复制的模版。以质量控制标准WHS执行为工作主线，全面推行WHS、施工作业指导书、监理典型表式等作业标准应用，开展WHS作业标准等示范工程建设专项检查，不断提升工程建设质量。“杨和110kV仙村站10kV三和甲线豸岗支线改造工程”以项目部建设为核心，工程示范作为支撑，从项目质量、管理作为示范取得了良好效果，荣获2012年度广东电网公司“安全、优质、文明”样板创建金质工程。
参考文献：
关键词：电网；基建工程；一体化；建设管理
中图分类号：TU71 文献标识码：A
为了落实我国的电网基建工程建设的中长期发展战略，对电网建设的管理工作进行进一步的深化、改革、细化与规范，并且提高我国的电网基建管理水平，我国的很多电网公司都颁布了相应的基建管理规定，从业主、设计一直到监理施工等方面的建设主体，以及招标采购、对建设的准备与管理等建设环节，还从质量、安全、技术以及进度等具体的项目管理的内容上进行了规范化的要求，为我国的电网基建工程能够提升质量与实现全面的管理打下制度基础，是一种新手段，能够推进我国电网基建工程的一体化与规范化建设，从而实现我国电力管控模式的转变。但是如何能够提高并且全面落实我国电网基建工程一体化的管理，如何能够图稿电网基建的管理水平，就成为了基层供电局需要解决的重点问题。
1 电网基建工程一体化项目的特点
我国的电力行业所有的工程项目都是以工程建设为核心的，为了达到控制基建工程项目的管理成本，提高电力管理水平与运作效率的目标，我国的电力部门从工程任务的编制与设计，到工程的下达与分包、合同的流转、预算、工程的结算、保研与交付等所有的过程进行了全面的监控。同时把电网基建工程项目的管理与工程的计划和执行的过程进行有机的结合，使电力部门能够对工程所使用的物资、所花的成本费用、施工的进度、施工时的安全风险等方面进行全面的管理与调控。由于电力基建工程一体化与其他行业不同，具有一些这个行业特有的特点，主要有：该行业是资金与技术密集型产业、建设周期长、对质量与安全又较高的要求、配套的设备多、建设的规模很小并且较分散、共同协作的单位很多、但是施工单位的素质不够高等特点。
2 电网基建工程一体化的传统管理模式中所存在的问题
由于电网基建工程一体化的项目需要涉及到包括设计、监理与施工在内的很多参建单位，而这些单位的施工人员在技术力量上存在着水平参差不齐的问题，监理人员也很少尽到责任，缺乏在施工方面的管理，还存在着不同形式的以包代管，这些问题都导致了电网基建工程的实体质量和整体工艺的水平偏低，在安全施工管理和安全风险控制方面也只是处于形式。还有一些参建单位在设计方面的标准都不一样，也会造成在电网基建工程施工时的工程进度和工程造价都很难得到控制。换句话说，就是在传统的电网基建一体化工程的管理模式中，存在着一些问题，例如：对于施工的管理要求不够明确，施工管理的职责没有落实到位；对管理的要求逐层减弱，在管理要求方面没有严格的执行；一些分公司的管理水平不够均衡；一些参建单位的管理水平不够均衡，达不到需要的标准；一些单位的管理不够专业，没有足够的经验；管理的层级较多，缺乏准确与严格的管理标准，管理效率不高；没有一些有效的考核评价与奖惩措施的手段。
3 电网基建工程一体化建设管理的主要内容
目前，我国一些电网单位有了成熟的项目管理理念，并且制定出了一些严格的管理制度、作业标准以及整套的业务流程，对一些管理制度和管控策略等方面需要规范统一的文件进行了一部分的优化与调整，实现了对电网基建工程的全面管理。
而基建一体化的核心是业主项目部，是推进我国基建工程一体化建设管理工作的重点。对业主项目部有一些具体的基本职责和工作上的要求：第一，项目管理。需要负责对基建工程进行组织编制项目策划，要明确管理的目标，对项目的实施做好组织工作，并且要对承包商进行管理评价，还要负责档案和资料的收集、整理与归档等方面的工作。第二，安全管理。业主项目部需要组织检车和监督整个项目的实施过程是否安全，监督环境管理活动；要做好施工时的安全管理与控制；要严格落实相关的环境保护与文明施工的法律法规条款；要确保工程的安全经费得到合理的使用。第三，质量管理。业主项目部需要负责检查与监督在施工过程中的质量管理活动，要制定相应的措施来创优目标；对于项目中的设计、施工、试运与竣工验收等工作需要进行质量方面的有效管理，保证项目的质量，出现了质量问题后要负责保修。第四，进度管理。业主项目部需要制动与实施相关的计划，并且组织完成基建工程建设相关的准备工作，对开工条件进行严格的审查；对于施工的进度以及动态要进行严密的跟踪管理，防止出现差错；项目部需要参与项目启动之前的验收与投产和工程竣工之后的验收工作。第五，技术管理。业主项目部需要须知与参与工程各个阶段的技术审查；在有技术争议时参与处理；并且要协助开展相关项目是实施和运用。
4 推进我国电网基建工程一体化建设管理的措施
4.1 大力推进业主项目部的建设
由于业主项目部是电网基建工程一体化的核心，所以应该把业主项目部的建设作为推进电网基建工程建设的主要突破口。要想加快业主项目部的建设，首先需要加强对于工程管理人员的培训，在培训时应该明确培训目标，统一培训的内容，创新培训模式，加大培训的力度，在培训之后进行统一的素质考评，只有通过这项培训，使所有的参建人员都明确了解本部门在管理方面的要求，并且在实际的工作上进行指导。其次，应该组织不同的业主项目部在固定的时间进行交叉互查，共同提高，互相促进。
4.2 加强安全管理以及电网基建工程风险管理体系的建设
要加强对入网资质审查的建设，完善本电力单位的招投标管理。在具体的项目管理是，需要通过风险辨识，对于一些容易发生伤亡事故的高危险工作，制定出专门的安全保障措施，并且一定要写入合同之中，使施工单位明确在进行这些工作时的高危险性，要求施工单位一定要制定专门的安全保障措施之后才能够开始施工。同时，需要加强对于施工安全以及安全责任制的检查力度，确保每个施工单位在施工时都严格落实，在施工现场要严格执行相关的安全文明施工要求，把所有的安全控制关口提前把好关，通过有效的把控，规范在施工时的安全行为，保证施工人员的人身安全。此外，这项工作还应该在不同的施工阶段、施工场所提前进行危害的辨识与风险的评估，对风险作出相应的控制措施与有效的检测好管理。如果存在重大的风险，就需要进行有针对性的控制，并且要展开全面的、持续的风险评估与控制工作，确保施工安全。
结语
综上所述，对于电网基建工程一体化的建设管理是一项集细心、配合、创新、专业技术等方面于一体的，需要电力单位长期进行摸索与探究的工作。电力单位需要根据本文所提出的问题与相关建设管理的措施进行修改，从而确保电网基建工程实现在建设管理上目标。
参考文献
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[关键词]通信设计行业；项目人力资源；团队管理；规则构建
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099
1 引 言
通信设计项目专业复杂，其行业特性除了具备传统勘察设计的普遍特点外，还具有规划咨询的属性。随着100G OTN、MS-OTN、4G、物联网、智慧城市、智慧交通等新概念的应用，通信设计行业更加鲜明的突出了其新技术、新业务的特色。面对通信设计项目的复杂性和技术性，近些年来，通信设计行业中逐步宣传和推广工程项目管理。这里应该指出，通信设计的行业特性决定了其必须“以人为本”――只有充分发挥“人”的能动性，才能用智慧创造价值，才能实现其项目管理的成本、进度、质量等目标。
在项目管理的研究方面，李雪、魏羽、王凤v（2015）认为积极的项目管理能够使项目团发挥最大的主观能动性。李锋（2010）认为人是进行项目管理中最大的变数。童志礼、殷海（2014）认为项目团队建设对项目管理至关重要。傅红、宋全瑞、战菲（2016）通过问卷分析，得出知识型员工对于公平性的相关指标非常敏感的个性特征结论。因此，合理有效的团队规则是团队高效和谐运转的根本保证，是使知识型员工发挥其主动性和创造性、满足其自我实现需求的有效工具。
目前国内对电力、建筑等行业研究较多。虽然有些关于系统集成类和设备厂商类的项目管理研究部分交叉专业涉及通信设计行业，但基于通信设计行业的项目管理研究依然鲜有提及。根据通信设计行业的特点，如何在项目维度上丰富人力资源管理的理论，构建项目团队管理的基本规则显得尤为重要。
2 通信设计行业项目团队现状问题分析
2.1 组织架构不完善，权责不分
通信设计驻地化项目团队一般配置项目负责人（项目经理）、单项负责人（专业负责人）、设计人员。实际项目实施过程中，每个岗位均缺乏可遵循的和可细化的项目职责和对应的岗位说明。不少项目部因成本受限，在人员考虑时，仅“填鸭”相关专业人数，人员能力与项目要求并不匹配，仅仅将人摆放至岗位上，更有甚者拆东补西，跨专业跨岗位填充人员，导致团队责任真空，效率降低。
项目管理学在进入通信设计行业起步较晚。企业管理层对其重视不够，区域或部门欠缺相关项目管理素质。项目管理往往在各类会议中警钟长鸣，但却是老生常谈。基于项目的团队管理规则真空，导致项目管理无处落脚。
2.2 管理粗糙，缺乏针对性
项目所实施的业务区域、生产部门以及人力资源部等管理主体认为项目人力资源管理即为“薪酬发放”的人力工作。项目管理局限于一纸带横道图的流程化的项目计划书上，缺乏项目级的人员配置、项目分析、招聘选拔、绩效考评等常规人力资源管理工作以及沟通管理、团队建设、风险管理、员工行为管理等高层次人力资源管理工作。
追根溯源，通信设计行业由计划经济向市场经济的转型期内，其部门管理观念还停留在作坊式或游击队式的管理思维。他们往往认为抓项目就是满足业主要求，设计交付并完成收入和回款，团队管理的研究停留在“项目”和“人力资源”的偏差取向。这种偏差取向最终导致的是项目管理不了了之，急需相应的团队管理规则保障。
2.3 团队协作不佳，流于形式
在通信设计行业中，团队协作更多是作为一种“口号式”的存在，在项目中重视个人责任，忽视团队建设比比皆是。团队管理缺乏具体考核和激励标准，也缺乏相关项目各岗位的制度保障，设计质量被个体情绪捆绑，团队沟通不畅，影响项目进度。
项目所依赖的知识型员工马洛斯层次需求的缺失，使得团队核心价值观如水中浮萍。即使项目团队成员基于职业素养在项目目标上有所专注，也严重影响了团队成员进步，甚至影响了整个团队的目标效率。
综上，通信设计项目团队管理规则的缺失，不仅影响项目目标实现，降低项目效率和质量，甚至带来严重的人员流失。因此，急须在行业利润偏薄的资本环境下构建一种适应当前市场生产一体化团队管理运作机制。
3 通信设计行业项目团队管理规则构建
项目团队的规则区别于企业管理制度，企业管理制度是大范围适用的，具有相对完备的制定和执行系统；项目团队规则从项目维度出发，应充分考虑知识员工的特点，并在制订规则时需采用头脑风暴、名义小组、概念/思维导图等参与性较强的方式方法，从而得到大部分团队成员的认可并得到有效执行。
根据通信设计行业特点和PMP项目管理流程体系，项目团队规则应基于及时制定、目标明确、指导可行、权责分明和流程持续的原则去构建。在当前通信设计行业高标准要求与利润低迷的背景下，团队管理如何发挥“价值认同、按劳分配”和“多维融合、营产合一”的功效，其团队管理规则构建应重点关注：项目组织、一体化运作、成本管理、分配制度、行为管理等5方面。
3.1 项目组织――按需设置
在项目的组织架构及分工的设置上，根据区域当年经营目标、区域职责和人力资源情况，兼顾区域内现有不同项目的差异性、独特性，从市场开拓、设计工作、生产保障及员工成长需要出发，对项目组人员进行合理分工，相互配合、共同协作。
通信设计项目由于其人员投入的有限性、功能实施的全面性，建议采用综合职能型、矩阵型和项目型结构的复合型组织（PMBOK 5th）。其管理架构上以切合生产市场一体化的三级管理结构为基础，包括：部门经理、客户经理、项目经理、生产人员（短/长期支撑）、本地生产人员、行政助理、二审专员（远程）。采用生产市场多维度闭环融合协作，明确项目组各层级角色与分工，并根据项目情况按需设置。角色描述采用管理职能分工表，辅以管理职能分工描述书。
通信设计项目组织架构
3.2 一体化运作――流程覆盖
所谓项目一体化运营方式就是让员工在公司的平台上进行二次创业，根据区域业务情况以项目组为切块单元，将生产、市场融合一体。切块单元任务由区域制定，区域扣除划分前合理毛利后，将成本匹配至各项目组单元，由项目经理进行分解，制定生产计划。各单元在完成生产任务后，上不封顶，本着节约归己原则，鼓励员工多劳多得，构建“价值认同、按劳分配、多维融合、营产合一”的核心价值体系。
一体化运营涵盖项目售前、售中到售后的全过程，强调市场与生产职能融合、及时沟通、协同处理、一体化运营。
在销售及生产交付阶段中，其组织、管理须制定项目流程图。流程图须包括：前期准备阶段流程，工程勘察阶段流程，设计文件编制阶段流程，设计审核流程。根据项目特点，编制项目计划书，明确项目支撑需求、项目质量要求、项目进度要求、工作量结算方式以及可能涉及的分包项目管理办法等。
3.3 成本管理――细化落实
项目业务成本管理范围：办公费、差旅费、车辆使用和租赁费（含驾驶T差旅费）、房屋租赁费、会议费、水电费及物管费、邮电费、修理费、业务招待费等与项目运营有关的所有费用。
按照管理责任明确的原则对项目成本进行划分，包括已有市场维护成本、战略成本、生产成本、日常成本、管理成本五部分，具体指标必须根据项目实际情况规定和细化，落实成本划分的分类、用途说明、成本类型和相关一二级责任控制人。在成本管理办法执行中应遵循事先计划原则、据实发生原则以及对口管理原则。
对通信设计行业中项目业务成本占比最大的两项“员工差旅费、车辆使用费”，必须根据项目特点制定详尽的标准和使用规定。
3.4 分配制度――多层次的按劳分配
绩效管理包括绩效工资的管理和发放。绩效薪酬由提成绩效、管理绩效、调控绩效组成，其制定过程中应考虑二次分配、预支与清算、核算方法和离岗结算原则。绩效薪酬分配，应采用科学、公平的分配制度，以工作量为核心，兼顾项目复杂系数，充分发挥绩效激励作用、杠杆导向作用。绩效薪酬考评设计架构应充分考虑关键指标的计算，调控方案和奖惩原则，并经由项目经理组织，项目团队成员全员参与讨论的方式形成并报部门备案。
3.5 行为管理――重视日常
知识型员工在通信设计中占主导地位，起支配作用，其他因素只有与员工相结合才能发挥作用。项目成员行为管理直接影响项目整体目标的绝对阈值。项目并不是属于某一个特定的人，而是以项目团队为主格推动，团队成员行为管理应包括周报管理、出差管理、请假管理、旷工管理、入职管理、离职管理、员工异动管理和项目组内部奖惩办法等日常管理内容。
4 对策建议
为使团队基本规则有效地落实到具体项目实践中去，基于知识型员工管理的通信设计行业团队基本规则构建：首先，部门管理层级应给予项目组充分的关注和支持，放开激励竞争制度，大胆授权项目组管理安全线，在安全线范围内划定相应的人事调度权、成本申用权。
其次，选拔具有领导力和全面知识性的项目经理。有效的项目经理是团队有效沟通的和谐保证，能够引领团队目标科学合理。其充足的项目经验有助于各项成本科目的细化和管控。
最后，应建立全过程的组织结构，在项目运作的整个过程中持续的对基本规则进行校验和调整，定期地进行可行性、可操作性和有效性的评估，总结经验教训，在项目收尾时以组织过程资产形式进行更新，方便类似项目借鉴。
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【关键词】建筑企业；质量环境安全一体化管理；框架；构建
伴随着市场经济的不断发展和进步，建筑企业要想在激烈的市场竞争中占据主动，就要打造更加科学合理的管理模式，寻找更加适配企业发展的管理方案，积极推进全过程化管理进程，配合综合监管标准以及市场服务要求，从企业长远发展布局和战略布局出发，建构质量环境安全一体化管理框架，维持综合管理效率和水平。建筑企业推进一体化管理进程，要秉持共同、连续的管理原则，确保企业内部相关要素和子系统都能呈现出较为和谐的管理状态，并且为不同管理领域工作的开展提供互补服务，发挥一体化管控机制和运行维护体系的应用优势，规避风险因素，实现精细化任务内容的布局处理，从而一定程度上优化组织管理结构的协调性和规范性，为企业可持续发展奠定坚实基础。
1建筑企业质量环境安全一体化管理的意义
（1）建筑企业质量环境安全一体化管理能最大程度上提升工作效率，利用统筹管理和控制的活动应用模式，确保资源配置、管理评审、预防措施等工作都能协同落实，减少组织之间因协调性不足造成的资源浪费问题。（2）建筑企业质量环境安全一体化管理模式的应用和控制能大大提升人才培养的效果，为企业复合型人才培养工作的全面落实提供保障，借助综合能力和素质一体化管理应用机制，就能维持复合型管理体系的平衡，提升建筑企业人才管理的综合效果。（3）一体化管理模式还能最大程度上减少工程项目管理成本，借助协同管控模式就能提升组织结构、智能分配管理的效率，为资源共享提供支持，避免重复性工作频次对整体效率产生的影响[1]。综上所述，质量环境安全一体化管理工作的开展是搭建协同质量管理、环境管理、职业健康安全管理的关键，具有重要的实践意义。
2建筑企业质量环境安全一体化管理框架的构建内容
2.1管理对象
2.1.1质量管理对于建筑企业而言，质量管理是工程项目管理的根本，是工程项目使用价值管理的关键阶段。利用《建设工程项目管理规范》的具体要求规范施工项目管理过程，确保项目质量符合科学化、规范化和法制化要求，匹配市场经济发展的基本需求。一般而言，在质量管理体系中，要充分秉持PDCA管理原则，将科学管理的原理应用在施工项目的每一项管理任务内容中，形成质量管理的闭环模式（图1）。值得一提的是，在动态PDCA循环结构体系中，满足要求就是质量管理的“起点”、持续改进才是质量管理一直追求的“目标”。2.1.2环境管理在工业化和城市化发展进程不断加快的时代背景下，环境问题受到了广泛关注，城市环境质量和空气污染问题如何合理化地解决成为城市可持续建设的重要议题，建筑企业要充分践行规范管理要求，提升企业环境管控水平，坚持预防管理原则，保证相关要素监督管控的合理性，不仅能有效控制污染物还能实现节能降耗的目标。与此同时，在环境管理结构中，要保证相关要素的规范性，按照环境管理的具体要求落实工作内容：（1）制定环境管理的方针。（2）制定实施性规划，综合审定环境因素、法律要求、目标和指标。（3）监督实施过程，要建立机构职责、培训交流、文件和文件控制、运行控制以及应急准备响应。（4）监测和评价，落实不合格的纠正以及预防措施，并记录、审核。（5）评审并改进。2.1.3职业健康安全管理在企业内部员工职业健康安全管理工作中，要将组织安全生产责任机制作为关键，确保落实“安全第一、预防为主”的管理方针，维持综合管理工作的实际水平，减少不安全行为和人为失误对企业发展产生的负面影响，并且配合安全思想教育指导和安全态度教育指导激发员工安全生产的积极性。
2.2基础框架
在建筑企业质量环境安全一体化管理框架中，要想保证相关要素的规范性和合理性，就要将质量管理、环境管理和职业健康安全管理作为关键要素，对各自体系的异同点予以分析，保证管理模型的统一性。2.2.1体系共同点（1）质量管理、环境管理和安全管理体系的标准和基本原理相同，其核心内容都是借助管理学原理建立动态循环管理框架，从而秉持持续性改进的组织领导处理模式达到共同的目标。（2）质量管理、环境管理和安全管理体系的管理手段、操作要点保持一致，利用系统方法都能实现协同化管理体系，并且结合PDCA循环思想，就能有效识别质量因素、环境因素和职业健康安全因素之间的关系，配合控制模式、监控机制和评估工作，有效提升管理内容的实效性价值。（3）三者均体现了相同的管理原则，都是要在发挥领导作用的基础上引导员工共同参与，从而建立完整的过程管理方案，保证每个过程控制点落实的规范性，基于事实的决策方案为企业市场竞争优势的提升提供保障。2.2.2体系不同点一方面，质量管理体系、环境管理体系和安全管理体系针对的目标以及具体对象存在不同。例如，质量管理体系侧重产品过程控制，要求建立提升顾客满意度的管理模式，而对应的环境管理体系则更加关注资源的配置。职业健康安全管理体系关注的是企业职业健康安全风险的降低和规避，最大程度上满足员工和利害关系者的要求[2]。另一方面，控制工作切入点存在不同，如表1所示。表1控制切入点序号名称子程序1质量管理体系管理职责、资源管理、产品实现、测量分析2环境管理体系从环境因素分析入手，落实建立、运行、控制、改进3职业健康安全管理体系从危险源识别入手，落实建立、控制、改进。
2.3基本流程
具体流程如下：（1）组织领导部门开展综合控制决策的制定工作，并落实相关文件。（2）成立“质量环境安全一体化管理”领导组和工作组。（3）分层落实相关培训。（4）结合国家法律法规，集中收集相关方、社会、员工的基本诉求，结合企业文化、管理现状等相关内容和要求制定一体化管理方针。（5）识别对应内容，包括质量管理过程、环境因素、安全风险因素。（6）结合管理方针指定目标和具体量化指标。（7）完成一体化管理体系的职能分配机制，明确各个部门的职责和权限。（8）依据具体目标制定管理方案并策划编制一体化管理文件，及时分布的同时配置人力资源、物力资源、基础设施资源等。（9）落实内部审核机制，并跟踪评审，及时评价一体化管理工作的适宜性、有效性和管理效率。（10）落实持续改进工作方案。
3建筑企业质量环境安全一体化管理的运作模式
在建筑企业质量环境安全一体化管理运作模式中，要完善相关工作细则，就要整合相关内容，以保证能实现企业发展的综合管理要求。
3.1策划环节
对于建筑企业质量环境安全一体化管理工作而言，要结合整体管控标准落实具体工作，企业的最高管理层要结合一体化管理体系的具体标准，构建一体化管理策划内容，保证管理体系总要求的科学性。3.1.1规范和标准要结合相关规范要求，并充分考量企业自身的发展现状，建构管理体系并形成相关文件。3.1.2具体管理内容（1）总经理要负责体系策划的制定，并保证资源配置的科学性，为各个过程的有效运作管理提供支持。与此同时，人事管理部门要负责制定编制手册和程序性文件，为公司质量管理、环境管理和职业健康安全管理等工作的标准化管理提供支持。（2）能维持管理体系的持续性改进处理，结合法律法规、公司要求等落实综合管理指标，依据目标分解规定目标实现的方法，配合管理体系文件要求就能维持管理实效性工作水平[3]。（3）企业要定期对管理体系的功能予以评估，结合管理体系审核和管理评审、过程监视以及客户信息反馈等环节，有效了解目前一体化管理体系的现状，及时发现问题并落实相应措施，从而实现持续改进的目标。（4）在确定一体化管理总体部署要求的基础上，要组织全体员工和相关方落实相应的培训工作，并明确管理重要性，配合具体要求制定质量方针、质量目标。值得一提的是，建筑企业在开展相关工作的过程中，要充分考量建筑企业行业特点，并且遵循管理方针制定综合管控体系。
3.2实施阶段
建筑企业在开展质量环境安全一体化管控方针的过程中，要将满足各方需求作为关键，确保实施内容和具体情况都能贴合实际标准，维持整体管理水平。也就是说，要对质量控制内容、环境控制管理和职业健康安全管理等工作细则予以监督，保证体系有效性和规范性，维持实践管理的综合水平[4]。3.2.1策划产品实现建筑企业日常经营活动中要明确施工活动运行开展的基本准则，对工程项目施工组织设计、施工规范以及工程项目管理体系需求等落实相应工作。并且，在每项工程项目开始前，工程管理部门要结合具体要求和标准组织相关人员策划产品实现的具体过程，制定完整的质量控制措施。最关键的是，要规定专门的质量措施和资源管理方案，并且维持施工组织设计的合理性和科学性。3.2.2控制文件要结合建筑企业一体化管理实施阶段性要求和目标，确定文件体系构成和文件管理要求，依据企业类型、规模和基本发展特点，制定完整的管理文件体系，在保证建筑产品质量的基础上，减少环境隐患因素，并且满足员工对健康安全的具体要求。3.2.3采购过程对于建筑企业而言，原材料采购工作也非常关键，采购工作中不仅要对产品和资料进行集中管理，也要对工程分包等一系列内容展开系统化监督。（1）要对材料进行合格文件的查验，尤其是产品出厂检验合格证明。（2）要进行进场检验管理，利用外观检验工作对规格、品种以及数量等进行集中校对。（3）要依据工程项目规定完成抽样管理工作，集中送到实验室进行实验分析和检验对比[5]。除此之外，管理部门要严格控制分包方的服务质量和行为检查水平，确保一体化管理方针也能对分包企业予以监管，避免整体工程项目的质量受到影响。
3.3验证阶段
要结合策划内容保证具体验证工作细则的合理性和规范性。建筑企业要结合监视工作、测量分析工作和改进监督管理工作环节保证工程项目能匹配实际质量标准，并且发挥一体化管理体系的实效性优势作用，确定控制要点和预防措施的合理化。（1）要在规定时间间隔内进行校准和实时性鉴定，保证监视测量工作的合理性，最大程度上提高调整控制的水平，并且要监视和测量校准状态。（2）针对不合格品的控制工作，建筑企业要提高对不合格品的管理水平，建立健全完整的控制机制，并且匹配整改要求，及时管控相关工作细则，明确评审处置的具体职责内容。值得一提的是，一体化管理过程要采取对应的控制措施，及时消除不合格品产生的原因，并实现跟踪验证，从而最大程度上提高建筑企业一体化管理水平[6]。
3.4改进阶段
要依据建筑企业综合管理标准确保一体化管理内容的规范性，利用识别改进方法、范围、途径以及管理目标等方式，结合建筑企业不同部门和工作方针完善相关工作，依据时间间隔评价组织管理体系的适宜水平，秉持持续性改良的方针政策，提高实施效果，也为建筑企业全面发展进步提供保障。
4结语
总而言之，在建筑企业常规化管理中，要积极开展质量环境安全管理方针，打造一体化管控机制，维持综合管理效果，保证建筑企业多元发展目标得以实现，为建筑企业可持续发展奠定坚实基础。
参考文献
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[5]闫立飞.以“五个一体化”构建建筑企业内控管理体系的探讨[J].财会学习,2018(15):236-237.
内容摘要：“促进区域协调发展”是我国“十一五”时期发展的六大主要任务之一，实施项目带动战略是实现区域协调发展的前提和保证。
关键词：项目带动 区域经济
“促进区域协调发展”是我国“十一五”时期发展的六大主要任务之一。实施项目带动战略，是实现区域协调发展的关键和保证，具体包括以下几方面的内容。
一体化规划
淡化行政区划意识，树立经济区域一盘棋的思想，整合区域整体优势，统筹规划区域内各行政分区(或城市)的发展目标、功能定位、产业重点，发挥各分区比较优势，分工协作，共同发展。建立以规划为龙头的项目生成机制，运用具有科学性、指导性和权威性的一体化规划统领区域社会经济发展，具体要做到以下几点：
用科学的发展观统领经济区域一体化规划，坚定不移的走可持续发展的道路。在规划中重视产业结构的优化升级，既注重数量的增加也注重质量的提高，坚持以发展工业为重点，带动第三产业，提升第一产业，实现一、二、三产业在更高层次的协调发展，社会经济统筹规划，构建和谐的发展环境。
围绕壮大区域主体，培育产业集群，提升区域整体竞争力实施一体化规划。随着经济全球化和区域经济一体化进程的加快，我国越来越暴露出缺乏区域主体或区域主体产业支撑力不足、集聚、辐射、带动功能不强等问题，客观上要求我们在区域发展规划中必须重视区域内资源的整合，着力培育区域主体（或中心城市），通过区域一体化规划建设做强做大区域主体经济，并加强区域内各分区之间的沟通与协调，充分发挥区域主体的龙头带动作用，促进区域协调发展。
加强区域之间的协调与合作。在一体化规划中既要突出自身的优势，又要加强与其他区域的交流与合作，实现优势互补和共同发展。如海峡西岸经济区在规划中必须突出它的对台和作为两个三角洲联结点的优势，让福建成为承接台湾产业转移的聚集地，同时使周边地区成为福建省产业转移的承接地，大力推进与珠江三角洲、长江三角洲的产业对接、市场对接、基础设施对接，拓宽山海协作、对内联接和对外开放三条通道，将福建打造成连接两岸，连接国内外的桥梁和中转站，将台海优势培育成海峡西岸的核心竞争力。
明确政府和市场职能
明确政府和市场的职能分工，发挥好市场“看不见的手”和政府“看得见的手”的作用，通过市场做强做大区域经济规模，通过政府调优调好区域经济布局与结构，市场发挥效率，政府兼顾公平，确保区域“一体化规划”方案的贯彻与落实，具体包括：
贯彻落实《国务院关于投资体制改革的决定》，合理界定政府投资范围，明确企业投资主体地位，鼓励社会投资，改革企业投资管理办法。取消企业投资项目审批制，规范核准制和备案制，落实企业投资自，充分利用市场对资源的基础性配置作用，优化资源配置，提高社会有限资源的使用效率，提高市场主体的投资决策效率、生产经营效率和管理水平，优化投资结构，提高投资效益，推动区域经济协调发展和社会全面进步。
加强政府和市场的密切合作，发挥政府弥补市场机制先天的缺失和不足的功能，完善政府的宏观调控和市场监管职能。要合理地制定各项经济政策和措施，以达到宏观调控的目的。要正确运用财政、信贷等经济杠杆，引导社会投资，优化投资的产业布局和结构。要科学地编制区域各个时期(如“十一五”)经济社会发展规划，做好各个时期发展规划与区域总体规划的相互衔接和协调。要强化政府除宏观调控之外的微观的市场监管的责任。建立和完善政府投资监管体系及企业投资监管体系，建立健全与投资有关的法律法规，完善市场环境，规范各类投资主体的投资行为和政府的投资管理活动。
建立健全投资中介服务机构，将政府和市场的功能有机的结合起来。作为连接两者的中间组织通常是独立于政府、市场主体外的社会投资中介服务组织，他们不完全以赢利为目标，具有一定的公共服务色彩，但与政府部门脱钩，坚持诚信原则，加强自我约束，为投资者提供高质量、多样化的中介服务，包括投资策划、项目论证、信息咨询、人才培训、管理诊断、财务、资产评估、法律咨询等等。
三方主体制衡
通过建立“业主―咨询工程师―承包商”三方权责分明、相互制衡的项目管理机制，加强项目实施过程的管理，提高项目管理水平和质量，运用科学规范的项目管理模式，使项目在区域建设中的载体平台作用得到充分发挥，以项目带动生产要素集聚，带动投资增长，带动政府职能转变，带动区域主体的尽快形成，增强经济综合竞争力和发展后劲，实现经济持续快速健康发展和社会全面进步，需要做到以下几方面：
借鉴发达国家经验实施“业主―监理工程师―承包商”项目管理模式，在业主和承包商之间引入相对独立的第三方―监理工程师参与项目建设的监督与管理，通过监理工程师对项目建设的整个生命周期进行规范的监督、审核和控制。
业主、承包商和工程师三方间的关系是平等法人实体之间的受法律约束的契约关系。在项目实施过程中，工程师是独立于业主和承包商之外的“社会监督机构”,负责处理业主同设计、施工单位等承包商的关系。监理工程师一方面要严格监督承包商全面履行合同规定的义务；另一方面，又要积极维护其合法权益。业主、承包商和监理三方形成一种有效的内在制衡。
无论是政府投资主体还是企业投资主体，都要正确树立科学的项目管理理念，承认业主、监理、承包商三足鼎立局面的事实，按照国际惯例充分放权于被委托的合格的社会监理单位及其派出机构，使其充分享有合同赋予的职权和利益，充分担负起合同规定的监督管理责任，充分发挥监理的独立性和公正性，以合同及相关法律法规约束监理和承包商的行为，监理工程师在项目实施过程中正确运用法律和合同等经济手段实施工程建设管理，保证工程进度、费用、质量等目标的全面实现。
项目管理各环节把关
建立良好的项目管理制度和措施，从项目策划、实施、交付使用、反馈四个环节上对每个投资项目进行科学、有效地管理，即对项目全生命周期进行计划、组织、领导、控制和评价，最终达到项目建设的目标及应用要求，这是将项目带动战略落到实处的关键，具体包括：
把好项目前期策划关，科学策划投资项目。以促进区域经济可持续发展为指导，加强投资项目可行性研究工作，科学策划每一个投资项目。在项目策划中，要注意项目与区域产业政策投资方向的一致性，注意项目间的互补性、联动性，充分发挥项目在构建竞争力强的产业支撑体系中的积极作用，集聚产业群、拉长产业链；注意经济效益与社会效益的统筹考虑，特别关注项目的环境分析与可持续发展评价，严把环境保护和节约能源关，构筑节约型经济发展区域。
把好项目实施关，规范管理建设项目。政府主要抓好政府投资项目的审批和核准、备案项目立项关。通过严格政府投资项目的管理程序和建立健全项目全过程监督制衡管理机制，加强政府投资项目管理及对核准和备案项目的指导与监督。核准和备案项目的管理工作采用市场运作模式，政府通过完善“业主－监理工程师－承包商”管理制度，建立高效的服务支持体系和严格的监督考核体系，确保项目工程质量，发挥项目带动作用。
把好项目交付使用关，确保完工工程质量。具体应从三个环节加强工程质量管理：完善施工许可证制度，加强工程前期质量监督管理；健全工程质量监督制度，在建设工程开工后，通过委托专门的质量监督机构进行工程质量监督、依靠第三方质量控制的工程监理、组织有关部门的专项质量检查以及督促工程参建各方履行各自的质量责任等方法，对建设工程施工过程的质量进行监督管理；完善工程竣工验收备案管理制度。
把好项目反馈关，促进项目健康成长。项目的前期、中期和后期工作是一个不可分割的整体，不重视中期、后期工作，前期工作毫无意义。因此，必须把好项目反馈关。应拓展各市县重点项目办公室的功能，由其负责项目建设全过程的督察与协调工作。建立健全项目后评价反馈与问题解决机制。通过项目后评价，将项目投资决策前分析、预测、估算的指标与项目投产后实际达到的水平进行比较分析，真实、全面地总结评价项目前期和中期工作的质量，判别项目预期目标的实现程度，分析偏差情况及产生偏差的原因，针对存在的问题，研究提出确实可行的解决方案，总结项目成功经验，将相关信息反馈给以后相关项目作为科学决策和管理的参考，构建项目良性循环管理机制，推进项目带动战略的顺利实施。
全方位保障
通过人、财、物、技术和信息五个维度（要素）的有机结合来保障每个具体投资项目的质量，以促进项目带动战略的顺利实施，实践中就是要做到：
强化人才意识，发挥人的核心作用。投资兴建一个符合质量要求的投资项目需要有人、财、物、技术和信息五个要素的有机结合作为保障。其中人是最关键，也是最活跃的因素。在项目带动战略实施过程中必须把人才放在第一位。要充分发挥领导，专业技术和管理等人才作用。首先要健全领导组织机制，其次要完善智力保障机制。充分发挥专业技术和管理人才在项目规划、设计、施工、监理、验收、交付运营等各环节的作用：成立项目专家策划队伍，负责统筹策划动态项目储备库，确保项目滚动发展；加强企业化项目管理人才队伍的建设。完善PMP（项目管理专家）专业资质培训与认证，提高项目管理人才的素质，整合现有项目管理力量，大力培育专营项目管理和承包的工程公司和项目管理公司。将项目建设全过程交给掌握国际规范化管理模式、管理程序、管理方法、管理技术的专业化项目管理公司去管理。
多方筹集资金，整合物资资源，确保项目实施。创新项目投融资机制，做好项目资金的筹措工作。要充分发挥政府资金四两拨千斤的作用。研究制定财政性投资资金用于引导社会投资的政策导向和管理制度，进一步优化财政性投资资金支出结构，使其在促进社会投资方面发挥更大的作用；采取市场化的投资资金运作模式，充分调动各类投资主体积极性，激活、壮大市场主体，广泛吸纳外资、民间资本参与各类投资项目建设。
整合物资资源，确保项目落地生成。要疏通物资供应渠道，保质、保量满足项目对各类物资的需求；通过完善物资招标采购制度、制定科学合理用料制度和充分挖掘项目内部潜能等方面加强项目建设过程中的物资管理工作，努力降低物资消耗水平；完善土地管理制度，保障符合产业导向和区域协调发展要求的项目用地。
关键词：工程项目管理；发展趋势；国际化；信息化；集成化
随着工程项目日趋复杂化，科技元素的不断融入以及业主需求的多元化，这为新时期项目管理的发展带来了新的机遇和挑战。分析来看，当前我国工程项目管理已呈现出了既规范又多样化的发展趋势，如具备融资、投资和带资建设的BT融资管理模式；还有目前盛行的融设计、施工、采购于一体的BOT融资管理模式等等。随着这些管理模式在我国重大项目诸如奥运场馆、高铁的成功实践，进一步促进了我国在工程项目管理理论研究和实践应用的创新和跨越式发展。综合国内外工程项目管理的发展动态和趋势，我们大致可以总结出以下几个显著的趋势：国际化、信息化和集成化。
一、我国工程项目管理的现状
项目工程管理的概念及其运用是西方工业发达国家的产物，我国从上世纪80年代初期开始引进工程项目管理的概念，并在1983年原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制，随后开始推行建设工程监理制度。2006年了《建设工程项目管理规范》，标志着我国工程项目管理日益走向规范化和制度化。进入“十一五”时期以来，随着我国基础设施建设力度的加大，重大工程项目陆续开工建设，许多先进的工程项目管理技术不断应用，不断完善着一些工程项目管理模式，如BOT模式广泛应用于高铁、城市地铁等设施建设上，起到了良好的管控效果。然而，近十年我国在工程项目管理上取得了一些成绩，但质量事故、工期拖延、费用超支等管理问题依然层出不穷，尤其是近年来频繁出现的重大工程质量事故，诸如地铁塌陷，高架桥垮塌等问题，不仅给国家和人民的生命财产造成巨大的损失，同时也造成了不良的社会影响，这些问题都要归结于工程项目管理的漏洞。
二、我国工程项目管理的发展趋势
（一）工程项目管理的国际化
随着我国改革开放的日益深入，中国经济与全球市场的联系日益紧密，尤其是随着国家“走出去”战略的实施，企业走出国门进行海外投资和项目经营也在日渐递增，如许多企业进行国际招投标，寻求国际化企业进行项目咨询，海外竞购企业的BOT模式运作等等。总之，管理的国际化日渐突出。随着我国加入WTO，行业壁垒日渐减少，国内市场国际化，国内外市场的彼此融合，面对日趋激烈的市场竞争，我国企业必须主动迎接挑战，不断拓展自己的国际化视野，提高自己的工程项目管理水平，为“走出去”和迎接国际企业挑战作准备。
工程项目管理的国际化还体现在学术交流打破地域界限和意识形态阻隔，以国际性的行业协会和世界范围内的学术交流为特征的国际化趋势日加明显。如国际项目管理协会(IPMA)每年都进行很多行业性和学术性的活动，甚至还发行刊物和通讯报道，以便各国随时了解发展动态。基于项目管理的普遍规律性和许多项目的跨国特点，目前许多专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系。
(二) 工程项目管理的信息化
信息时代，工程项目管理的信息化是必然趋势。在西方发达的工业国家，一些工程建设公司、咨询公司已经率先在项目管理中运用计算机网络技术，开始实施项目管理的网络化、虚拟化，如桥梁工程的虚拟效果图和工程关键环节的电脑模拟处置等。信息化最普遍的应用就是大量工程项目管理软件的诞生，组成一个庞大而又严密的工程系统，从而实现高效组织与管理。工程项目管理信息系统软件开发和互联网的运用，为工程项目管理中实现计算机辅助管理提供了先进的科学工具。工程项目管理系统(MPIS)软件的开发和互联网的应用，包括费用控制、进度控制、质量控制等子系统，为实现工程项目零距离管理提供了快捷高效的手段。我国目前许多企业开始开发工程项目管理软件并成功运用到重大工程建设，借助有效的信息技术，将规划管理中的战略协调、运作管理中的变更管理、商业环境下的客户关系与项目管理的核心内容诸如造价成本、质量安全、工期等相结合，建立起管理集成化系统，从而提高企业的工程项目管理水平和企业竞争力。
（三）工程项目管理的集成化
工程项目管理的集成化可以概括为三个方面：项目全寿命管理、项目全要素成本管理和全面一体化管理。
项目全寿命管理即为建设一个满足功能需求和经济上可行的工期项目，对其从工程项目前期策划到工程拆迁的全寿命全过程进行策划、协调和控制，以使该项目在预定的建设期限内顺利完成建设任务，并达到工程要求的质量标准和满足客户的要求。项目全寿命管理的主要内容包括目标系统、组织系统和信息系统。目标系统囊括了工程最基本的目标即建设目标和运营目标，还应包括社会目标，如与利益攸关者是否和谐，与周围自然环境是否协调，是否符合城市可持续发展等。组织系统从项目策划决策、建设实施到后期的运营维护都要有效组织集成，最终实现项目参与方的共同目标。信息系统是指项目策划决策、建设实施到运营维护各个阶段所有参与方实现信息共享的平台，为项目参与方提供信息服务。
项目的全要素成本管理指的是工程项目的成本控制不应仅考虑建设工程项目本身建造成本的控制，同时还应考虑工期成本、质量成本、社会成本等方面的控制，从而有效实现建造成本、工期成本、质量成本、社会成本的集成管理。分析来看，全要素成本管理更加注重隐形成本的存在或流失问题，以更加全面的标准来衡量一个工程是否达到成本可控。以我国的房屋建造为例，虽然近几年来房子大量拔地而起，满足了人民群众对住房的需求，但我国新建房屋的寿命普遍低于国际标准，许多房屋寿命甚至只有十年左右，这无疑忽视了房子的质量成本和社会成本，这是种急功近利的做法。
全面一体化是指企业在其所有领域内以质量、环境、职业健康为核心，以全面质量管理理论为基础，依据国际性管理标准为框架，融合了其他管理要素，集成ISO9000质量管理体系等标准，逐渐建立起一体化的管理体系，促使客户满意。由此可以看出，工程项目管理日益重视人性化关怀，从健全制度和管理体系入手来保障人的居住环境、生活质量和职业健康，充分契合了现代管理理念人文要求。
三、如何应对工程项目管理发展趋势
（一）主动与国际接轨，从合同管理、质量管理、安全管理等方面向国际惯例靠拢，促使自己主动适应并最终吃透国际规则、标准等。事实证明，只有熟悉国际游戏规则，才能熟练运用规则游刃于国际市场，同时还能保护自己。
（二）项目管理必须逐渐信息化、网络化。面对瞬息万变的市场和巨量的信息流，传统的管理方式、管理方法已远远无法适应新形势的要求了，必须与时俱进，充分利用网络或计算机等现代科技手段，以适应工程项目管理信息化发展趋势的要求。
（三）转变思维，从工程项目的阶段性管理向全寿命管理，将项目目标的分散管理转变为综合管理，进一步提升管理水平。从追求单一的质量管理向追求卓越绩效管理转变，改变传统的只关注质量管理的旧思维，更加强调企业战略规划、经营结果和社会责任，以“大质量”的全局意识和全新理念来不断满足客户的需求。
参考文献：
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[2]王俊.建设工程项目管理的发展趋势---集成化[J].信息交流,2008(03).
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一、项目管理
项目管理是一种运用既有规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、质量、费用和技术效果上达到预定目标。一切通过有效利用各种限定资源，在一定的时间内，完成一系列相互关联的任务，并实现特定的目标的一次性活动，都可以称为一个项目。项目起点和终点之间的时间成为项目生命周期。项目的生命周期一般包括四个阶段：定义、计划、执行、交付，各阶段需要完成的任务和资源分配是有差异的，如图 1所示。随着项目管理理论与实践的发展，通常对项目的生命周期加以延伸以增加一个新的阶段――“运行与维护”阶段。需要注意的是，项目生命周期的阶段划分不是唯一的，也有些项目生命周期分为更多阶段，可以根据具体问题的需要来解决。
项目管理理论在我国国防科技领域应用具有成功经验。早在20世纪60年代初，我国老一辈科学家如钱学森等致力于推广系统工程理论和方法，十分重视大型科技工程的系统工程与项目管理。从那时起，我国国防科技工业一直在有计划地引进系统工程与项目管理理论和方法，开发了决策分析方法，积累了系统的资料和技术，并结合我国国情建立了一套组织管理理论，如总体设计部、两条指挥线等。项目管理理论在航空航天领域取得了巨大的成功，并在中国载人航天工程中得到了应用。
二、项目质量管理
项目质量管理是项目管理的一个主要部分，它通过对质量要求的识别和确认，制定出满足这些质量要求的方法和步骤，并在项目实施过程中进行检测和测量，从而保证项目在规定的时间、批准的预算范围内，完成预先确定的工作内容，并且使项目的交付结果符合需求方的要求。在项目管理的三要素――时间、质量和成本中，质量对于项目的成功至关重要。
项目质量管理的首要任务是确定质量方针、目标和职责，核心是建立有效的质量管理体系，通过具体的四项活动，即质量规划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、目标的实施和实现。质量规划主要确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准。质量保证就是为了使人们确信该项日将能够达到有关质量标准，而在质量体系中开展的有计划、有组织的所有活动，它贯穿于整个项目的始终。质量控制的内容是监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相关措施来消除导致执行情况不满意的原因。项目质量管理的这些过程彼此之间及其与其他知识领域的过程之间存在相互的影响。根据项目需要，每一过程都包含了一个或多个个人或团体的共同努力。在每一个项目阶段中，每一过程一般至少涉及一次。虽然这里各个过程是作为彼此独立、相互间有明确分界的组成部分分别介绍的，但在实践中，它们可能会交叉重叠，互相影响。
三、装备研制项目质量管理中存在的问题
目前，装备研制质量管理主要存在以下几个方面的问题：
一是研制过程不能做到一体化设计和系统论证。现代高技术装备通常由多家承研、承制单位共同协作完成，不同承研、承制单位是一个分工不同的完整系统，存在着系统论证和一体化设计问题。但由于实际上只是在国家标准、国家军用标准和研制总要求的前提下各自完成各自的研制任务。尤其是方案论证和重大技术质量问题攻关验证不能统筹兼顾，结果是各自的问题解决了，但系统接口问题、适配性问题、甚至安全性问题却留下了隐患。不系统论证和一体化设计，出了问题互相推诿扯皮，难以查找、分析原因，造成遗留问题难以解决，拖延研制周期、增加研制经费，影响装备整体效能和使用可靠性，给国家和军队造成损失。因此，应针对新形势、新特点和新问题，尽快研究制定与之相适应的完善的装备研制管理制度和管理体制，做到装备研制一体化设计和系统论证。
二是研制的规划管理与信息资源共享矛盾。在装备的立项研制中，由于科研院所、军兵种、承制单位的隶属关系不同及装备的特殊性与通用性和行业归口问题，客观上造成装备研制开发、订购验收和管理上的条块分割、多头管理；研制和承制单位的经济效益及对技术信息的保密等原因，使得先进的技术信息不能共享。信息资源不能共享不仅造成巨大的浪费，延误装备研制交付时间，而且严重制约了装备研制技术的发展。
三是装备研制的鉴定审查机制不够完善。近年来新装备交付部队后暴露出质量可靠性问题较多的一个重要原因就是研制过程的方案评审、设计评审、产品样机鉴定和设计定型审查把关不严、遗留问题解决不彻底，换言之就是产品研制过程的鉴定（定型）审查机制不完善。
三、总结
现代化高技术装备结构复杂，技术性能要求高，更新换代周期越来越快，这就要求在装备研制阶段更有效地利用质量管理这个杠杆，尽可能缩短研制周期，合理控制成本，努力提高装备战技性能指标，质量管理和控制要做到全指标、全系统和全过程。装备研制涉及专业广、协作面宽，往往需要多家单位相互协作配套，涉及众多的工程设计研制和管理部门及各类人员，每个环节都关系到装备的研制质量，因此要求全系统必须有科学有效的管理体系，统一标准，既能对每个质量环节进行控制，又能全面的综合管理。
参考文献：
[1]杨青，项目质量管理， 北京： 机械工业出版社，2008
[2]龚源，军品质量工程，北京：国防工业出版社，2008
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