时间：2023-06-25 16:35:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核的几个维度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：绩效管理；医学工程；维修管理系统；绩效考核；平衡计分卡
随着医疗科技的发展，医疗设备被广泛使用，随之带来许多设备维修问题。医学装备维修部门不同于一般的医技部门，院方在对其绩效指标的制订方面存在一定的特殊性，下面结合我院已试行一段时间的绩效管理经验与大家进行探讨。
一、绩效考核在部门管理中的意义
绩效考核是人力资源管理中的重要部分，也是人力资源管理的重要手段和方法。绩效考核的目的是引导和激励员工承担工作职责并积极做出贡献，使员工的行为符合单位核心理念要求，在单位中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作氛围，从而达到单位的考核要求，实现个人与单位发展的双赢。
二、绩效考核体系中现存问题
目前，医院设备维修方式主要有医学工程部自修、原厂维修、第三方维修3种，但是一些医疗设备制造商开始培养医院工程技术人员，以保证医疗设备的高质量运行，维护自身产品信誉。医学工程技术人员作为特殊人才，他们的绩效考核方面存在一定的问题。
（一）对考核的目的与意义理解不到位
如今，大部分医院把绩效考核当作一项任务，没有认识到通过绩效考核还可了解工程技术人员的工作状况及工作效率，导致考核工作流于形式，员工执行的积极性不高。每次考评均是科室内部组织进行投票，每个人根据个人喜好进行评选，久而久之便成为一种形式主义，因此，抑制了员工的工作热情，造成工人工作效率低下、服务态度恶劣，绩效考核的初衷并没有达到。
（二）绩效考核标准化体系不科学
绩效考核标准体系涵盖了绩效考核的目标、对象与内容，围绕着被考核者工作职责及工作任务的性质而建立，并成为对被考核者工作能力进行科学评估的重要依据。然而现行的绩效考核标准化体系并不科学，主要表现在以下两个方面：考核指标过于粗放，主观内容较多。通常的绩效考核基本以考勤为主，一些被服务科室辅助进行打分，考核的结果分为“优秀”“合格”和“不合格”三大类，而结果通常以“合格”为主，因为被服务科室只愿做“好好先生”，仅凭主观感受给予评分，不能有效体现绩效差别。绩效考核指标内容与科室设置的岗位职责不符。医院绩效考核的内容主要针对临床科室，与医学装备工作关系不大，在考核标准实施中，无法体现医学工程技术人员技术的特点，且每项指标的权重相同，不能体现不同维修技术的水平、质量等，从而降低了考核结果的信度与效度，考评指标操作性不强。
三、绩效考核的改进措施
（一）建立科学的考核制度
制订绩效考核指标应坚持以“定理指标为主，定性指标为辅”的原则，引进先进、前沿的管理理念。在采纳的过程中要注意结合自身的实际情况灵活运用，细化指标体系，时刻关注变量。制订指标时要充分考虑指标的弹性和灵活程度，客观条件和主观目标的转变都会带来指标的革新。加强绩效考评观念，赋予各指标以不同权重，综合考评。根据以上原则并针对目前维修现状，主要围绕“劳动量、维修技术、执行力”等核心要素，利用“平衡计分卡”的方法制订考核标准，其可操作性体现在它将员工工作业绩评价指标和医院战略目标紧密结合在一起。按照“平衡计分卡”原理，设置以病区、科室奖金占比等指标为财务维度；以服务科室满意度、科室投诉、差错等指标为服务对象维度；以工作数量、工作质量、质量管理等指标为内部流程维度；以科研教学成果、医德医风考核、员工学习进步等指标为学习成长维度，综合构建对各部门进行全方位考核的指标体系。根据对每层次维度指标相对重要性给出的判断，制订合适的占比数值，进而计算出各工程技术人员的考核分数。
（二）利用信息手段建立绩效管理激励机制
由于医学工程在医疗行业内具有一定的特殊性，传统绩效考核过程中，难以将员工工作进行客观的量化，因此，利用信息手段，建立多维度的考核系统，可保证考核的客观性、公正性。为此，我们与某软件公司合作编制了涵盖绩效考核的维修管理软件系统，将维修工作建立一个数据库，所有的日常维修数据都输入到软件客户端保存。从而可对工程师的维修工作量进行统计，也可对同一仪器的故障率及同类仪器同类故障进行统计，对故障信息进行分析，据此可根据故障难易、维修速度、维修态度等建立一套评分标准，确定激励机制，从而促进维修工程师的工作积极性，进而提高医院的经济效益。该维修管理软件目前还处于试用推广阶段，主要包括维修申请、维修派单、维修受理、维修完成、维修评价等几个部分，如上图所示。绩效考核在工程技术人员日常工作中得到了充分体现，即做每件事都有记录、评价、积分，利用当前的信息技术快速获得数据。维修分配部分是由技术保障组组长分配给工程师去维修已申请维修的设备，同时通过微信通知工程师，微信平台与软件系统互联互通。维修受理部分是由组长派单到某个工程师后，该维修工程师立即受理维修申请，需根据故障现象选择解决方案等。考核计分除信息系统自动计分外，对于某些需要主观考核的，考核小组根据考核标准再对照软件提供的相关信息做出综合评分并录入系统中，最终在奖金及年终评优中体现。
四、结束语
在绩效评价过程中必须严格执行考核标准，医院所处的外部环境和内部条件在不断变化，指标体系只是在一定时期内能较准确地反映实际情况，就长期而言，还需要对绩效评价指标的实施情况进行反馈、评估，结合实际工作情况对其进行调整。
参考文献
［1］谢赛英，陈秀弟，董晓，王美豪.浙江省公立三甲医院绩效考核指标体系的构建［J］.医学与社会，2017（3）:22-24.
［2］黎昌珍，张峣弘，曾敏，王翠红.国有企业绩效考核的现状与改进研究［J］.黄冈职业技术学院学报，2016（6）:100-104.
【关键词】 事业单位 绩效评价 对策
事业单位是中国社会的特殊阶层，由我国政府直接管理和拨款，为我国文化、教育、科学、卫生等领域的建设发展提供服务。事业单位的人力资源管理水平直接影响着事业单位服务于社会公众的效率与效果。绩效评价作为人力资源管理活动中的重要组成部分，对事业单位的管理与创新起着至关重要的作用。在日益复杂的社会环境下，我国事业单位对绩效评价重视程度逐渐加大，从而对绩效评价的内涵的认识也越来越深入。通过改进绩效评价的方式方法，不断调整绩效考核的范围，有利于员工和组织提高工作效率，激发员工工作创造性和积极性，从而提高事业单位的绩效管理水平和综合管理能力。但是，在实际工作中绩效评价体系还存在一些薄弱环节，在很大程度上阻碍了绩效管理的实施，因此，完善事业单位的绩效评价体系就成为事业单位亟待解决的重要课题。
一、事业单位完善绩效评价体系的必要性分析
1、完善的事业单位绩效评价体系是适应我国社会主义市场经济体制改革的需要
在传统计划经济体制的影响下，我国事业单位过分强调对社会经济生活的管理，造成了事业单位机构臃肿、效率低下。近年来，随着我国事业单位机构数量的不断增长，从业人员的队伍也日益壮大，涵盖了教育、科技、文化、卫生等多个领域。面对大规模的事业单位系统，政府要加强进行规划与管理，促进事业单位更好的服务社会、服务群众，实现其社会价值。在我国市场经济体制不断改革和行政管理体制的日益深化的大背景下，事业单位有必要对其职能作用、服务形式、经费来源等方面进行调整，加强组织绩效管理力度，促进事业单位更好的适应市场经济体制改革。
2、完善的事业单位绩效评价体系是提高事业单位绩效管理的有效途径
如何提高绩效已逐渐成为现代事业单位管理的需要重视和解决的任务。改善绩效的前提条件是掌握当前的绩效水平状况，以此为参照对象，通过与预期绩效作比较，从而找出两者的差距，为后期的评价目标的调整完善提供充足的参考依据。事业单位传统的绩效管理往往没有科学的评价依据，绩效考核停留在主观判断上，缺乏定量的细化的评价指标来判断评估部门决策与员工绩效，事业单位绩效管理缺乏科学合理的评价体系，贯彻执行力度较低，在很大程度上制约了事业单位绩效管理的顺利开展。
二、我国事业单位绩效评价体系存在的问题
1、考核对象界定模糊
考核对象的确定，也就是考核的定位问题，是绩效考核有效实施的前提和基础。现阶段部分事业单位缺乏对绩效考核的重视，没有深刻认识到考核对象对绩效考核效率的影响，而缺乏明确的考核目标，如某事业单位以目标任务为考核对象，而忽视了财务指标的内容。多数事业单位只是“为考核而考核”，导致实际绩效考核工作缺乏方向性，同时直接导致绩效考核方式的选择不当，整个绩效考核形同虚设，不能发挥实际的监督管控作用，不仅降低了事业单位对从业人员的监督力度，也影响了事业单位在社会公众中的形象。
2、评价指标重定性指标，轻定量
由于事业单位特殊的行政职能和服务大众的工作宗旨，导致其部分工作绩效难以用具体数据来描述，绩效考核往往局限于定性描述的形式，绩效评价体系大多采用定性指标来衡量，缺乏科学合理的数据分析。大多数事业单位往往只是根据历史材料或年度工作总结来进行描述评价，缺乏有针对性的评价体系，导致对被考核单位的服务水平、服务质量和服务效果等绩效表现无法有效考核，绩效评价流于形式。同时，定性评价很大程度上依赖于评价者的经验或感受，主观随意性较大，缺乏客观性，大大降低了绩效考核的效度和信度。
3、绩效考核过程中缺乏有效沟通
绩效评价体系的建立离不开员工的认可，这就需要与员工进行充分的沟通，同时这也为绩效考核工作的实施打下坚实的基础。只有通过有效的沟通，组织才能掌握员工对绩效考核的反馈意见，为评价考核的改进提供依据。目前，不少事业单位忽视了与员工的沟通，只是单方面地实施绩效考核，没有结合组织与员工的实际情况，评价考核的目标缺乏实际意义，评价指标的选取缺乏科学性，导致员工在被考核过程中不能积极配合，绩效考核工作实施难度加大。同时，一部分事业单位的绩效考核缺乏沟通，致使考核工作缺乏连贯性，后期的绩效考核计划缺乏准确的参考依据，阻碍了组织绩效考核的稳定有序的持续开展。
4、团队绩效和个人绩效脱节
个人的成功离不开团队的合作与协助，对于事业单位的从业人员来说更是如此。因此，在对个人进行绩效考核时还应该包括对员工所在的团队进行综合评价。但是现阶段多数事业单位的绩效评价体系中没有将这点考虑在内，个人绩效与团队绩效之间缺乏有效连接。很多单位在考核个人绩效时只参考部门领导的意见而没有对其部门的绩效进行加权评价，导致员工“个人主义”滋生，缺乏集体主义感；而对于部门团队绩效突出的员工来说，可以坐享其成，导致员工缺乏主动性和积极性，制约了组织单位的进一步发展。
三、运用平衡积分卡完善事业单位绩效评价体系
我国事业单位利用平衡计分卡进行绩效评价体系的构建，是提升事业单位行政执行的有效性的一种现实、有效的选择。就目前我国事业单位的绩效评价体系现状来看，运用平衡积分卡完善事业单位的绩效评价体系应包括以下几方面。
1、严格遵循事业单位绩效评价体系的构建原则
事业单位绩效评价体系的构建应遵循以下几点原则：首先，坚持经济效益和社会效益相结合的原则。相对于一般商业企业，事业单位的根本目标并非利润最大化，事业单位取得经济效益是为了更好的服务与其社会效益，因此事业单位绩效评价应将二者有效的结合起来。其次，坚持定性指标和定量指标相结合的原则。事业单位绩效的影响因素不一定都能用定量指标来衡量，因此需加入相应的定性指标弥补定量指标的不足，使单位的绩效评价指标更加综合性和导向性。最后，坚持当期指标和递延指标相结合的原则。由于部分事业单位提供的产品或服务的效果具有一定的滞后性，如防震减灾设施的建设、卫生免疫领域的研究等，因此绩效评价指标不仅要包含当前会计年度的绩效指标，还要考虑对未来会计年度的影响程度，即坚持当期指标和递延指标相结合的原则。
2、基于平衡计分卡的绩效评价指标的确定
事业单位绩效评价指标的确定应从平衡积分卡的财务维度、顾客维度、内部流程维度和学习发展创新维度入手，全面分析和确定事业单位各部门和各人员的绩效指标。
（1）财务维度指标。财务性指标是反映事业单位绩效的最直接、有效的指标。与一般性商业企业不同，事业单位更多的是依靠财政拨款或其他收入来向社会提供公共产品或公共服务，因此财务指标的设置在一定程度上应能够衡量事业单位投入与产出的关系，用来反应单位预算资金的使用情况、事业支出情况和偿债能力情况等三个方面，主要包括经费自给率、资产使用率、资产周转率、净资产创收率、人员支出比率、公用支出比率、资产负债率、流动率、现金流入比率等，其数据主要来源于财务报表或其他会计资料。
（2）顾客评价维度指标。顾客评价维度指标主要是为了反应单位员工对待客户的态度、服务质量和服务效益等，其目的是提高单位员工的工作效率和保证服务质量，因此可以从员工的职业道德和服务效果两个维度进行衡量，具体指标有客户满意率、服务保证率等。
（3）内部流程维度指标。内部流程指标是事业单位绩效评价体系的基础，单位可以通过内部流程的相关指标来考核内部流程的效率和效果。内部流程指标包括组织和制度创新率、流程效率以及总营运成本。其中，流程效率可以用每个流程所需的时间来衡量。
（4）学习和发展创新维度指标。学习和发展创新维度指标是衡量事业单位可持续发展能力的主要指标。事业单位的竞争归根到底是人才的竞争，因此事业单位应严格把好人才质量关，通过竞聘上岗，重视所招聘人员的综合素质，定期开展培训和知识竞赛等方法来保证单位人员的工作动力和创新动力，为社会创造更大的效益。事业单位学习和发展创新维度的评价指标可以包括人才引进投入、人才培训成本、核心员工流失率、获奖情况以及创新成果等。由于事业单位所处行业众多，因此在进行相关指标设置时应具体情况具体分析，如科研事业单位应关注研究生以上学历的比例，医院应关注每年外聘专家的人数及增加幅度。
3、事业单位利用平衡积分卡进行绩效评价体系建设应注意的事项
事业单位利用平衡积分卡进行绩效评价体系的建设时可能产生决策层重视不足、缺乏战略目标支持、缺乏制度与组织保障以及相关指标难以量化等问题，因此单位在进行绩效评价体系建设时应注意以下几点事项：首先，提高单位决策层的重视程度，改变单位管理人员对组织价值的认识，增强其对平衡积分卡的认同感，并推动全员参与实施；其次，明确事业单位的战略目标，在确定组织战略目标和价值取向的基础上进行绩效评价指标的设置，进而确定有效的关键绩效指标，这是保障平衡积分卡实施的关键点和难点；再次，整合分散的管理制度和职能部门，制定有执行力的单位管理制度和组织结构，并建立平衡积分卡实施小组，帮助解决绩效评价体系建设过程中的相关问题；最后，合理设置相关维度的评价指标，根据单位特征适当突出平衡积分卡四维度指标的某一维度或某几个维度，如以经济取向优先的单位可以突出财务维度的指标，确保总体指标的可行性。另外，根据指标的可量化程度，对不同指标确定不同的权重，并对指标进行筛选和归类，减少无效指标的设置、排除重复性指标。
总之，事业单位的绩效考核与评价是一项复杂、全面的系统工程。基于平衡计分卡的绩效评价体系实现了定性与定量相结合，个人绩效与团队绩效的衔接，以及组织与员工之间的有效沟通，是现代事业单位提高绩效管理水平的重要手段之一。
【参考文献】
[1] 朱姗姗：关于事业单位绩效考核问题的思考[J].经营管理，2010（25）.
【关键词】 平衡记分卡；学生工作；绩效考核；体系构建
随着我国改革开放的不断深入，特别是2010年全国教育工作会议的召开，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》的颁布，我国高等教育体制改革也进入了一个新的阶段。为进一步贯彻学校第一次党代会精神，落实学校十二五规划的任务，西南石油大学正在启动新一轮内部体制改革。站在新的历史起点，迫切需要紧扣时代战略主题，正确把握高等教育质量的根本标准——“促进人的全面发展、适应社会需要”，也就是要紧紧围绕“两个满足（满足学生发展，满足社会需求）”根本标准，科学构建学生工作绩效考核体系。
一、问题分析
1、管理观念陈旧
当前，我国产业结构不断优化升级，各产业之间融合的深化，投入、产出比例和产业内部结构也在发生有序变动，要求高校培养各类创新型、技能型、应用型专门人才。同时，雇主的用人标准、学生的诉求也在发生变化，这些都对高等教育提出了更高的要求。学生工作是学校实现与学生及社会沟通的重要渠道，是提升教育质量、实现教育目标的实施阵地。我们缺乏对基于市场需求导向下的学生能力提升进行研究、探索的联动机制，我们缺乏对不断变化的形势进行及时的科学研判和实践创新。
2、工作职责模糊
长期以来，学校将学生教育管理相当部分的过程管理集中在学校机关职能部门，管理重心在学校层面，工作职责不够明晰，遇到事情，大都需要通过会议安排部署，以致造成学校会议多、职能部门下达任务多，学院请示多的现象。
3、考核激励淡化
近年来，学校对学院学生工作有考核，但是考核指标模糊、缺乏操作性；考核主体单一、缺乏客观性；考核结果淡化，缺乏激励性。由于缺乏配套的奖惩细则，结果是“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”，缺乏激励竞争机制。
二、理论依据
平衡记分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是一种先进的绩效管理系统，同时还是一种战略管理工具。1992年哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和复兴国际方案总裁戴维·诺顿（David Norton）在《哈佛商业评论》发表的《平衡计分卡—评价指标驱动业绩表现》，首次提出平衡计分卡。平衡记分卡问世以来，在西方企业界已经得到了广泛的应用，并被《哈佛商业评论》评选为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一。1993年，Robert Kaplan和David Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益。我们认为，将平衡记分卡引入学生工作绩效考核是可行的，可以从以下三个方面进行论证。
1、价值层面
《国家中长期教育改革和发展规划纲要》提出战略主题：“坚持以人为本、推进素质教育”。高校学生工作必须以学生为本，创新工作理念，改革工作绩效评估方法。平衡计分卡的一个重要优点是把使命分解到各个层面、各项指标，它可以使“人本价值”贯彻始终。实际上，平衡计分卡四个维度中的客户、学习成长这两个维度，本身就体现和坚持了以人为本的思想。
2、制度层面
对组织而言，再好的价值理念，都需要有合理的制度安排来支撑。平衡计分卡注重各维度的平衡，内部流程维度作为绩效评估的一方面，能够健全学院内部规章制度，规范学生日常管理，使其更加科学、合理、有效。
3、技术层面
学生工作内容丰富，涉及面广，对考核指标的设置带来了一定的技术难度，使得考核指标的设置中往往存在指标脱离战略目标、指标重复设置、忽略了劳动投入等技术性问题。平衡计分卡从组织使命、远景与战略出发，从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度对组织进行全方位的量化考核，它将战略变成具体的行动，使得考核指标的设置更加全面、科学，真正发挥绩效评估的价值。
三、体系构建
1、维度转换
将平衡记分卡引入学生工作绩效考核，需要对这四个维度进行相应的调整和转换。具体从以下几个方面考虑：
（1）财务与“满足社会需求”的转换。平衡记分卡在财务方面要解决的主要问题是：“我们应该怎样满足股东？”通过各种财务指标来衡量企业的经营情况，反映了企业生存发展的能力，体现了股东的利益。在我国，高校投资的主要来源包括：国家的补贴、学生交纳的学费以及企业、个人或社会群体的赞助等，从这个意义上讲，这些出资人都是高校“股东”。虽然，他们的投资不要求金钱上的回报，但是同样要求有产出，学生工作的产出就是所培养的学生被国家、被社会认可，符合雇主用人标准，适应社会需要。因此，我们采用“满足社会需求”替换“财务”维度。
（2）顾客与“满足学生发展”的转换。平衡记分卡从顾客角度进行评估，也就是我们要清楚“顾客的要求是什么？”学生工作实现使命或战略目标的直接对象是学生，其目的是为学生提供优质的服务，促进学生全面发展。因此，我们采用“满足学生发展”替换“顾客”维度。
（3）内部流程与“日常管理”的转换。企业内部流程主要体现在工作效率的提高上，也就是“我们必须擅长什么？”，依据顾客目前与未来的需求，对内部经营过程适时创新。对于学生工作来说，内部经营过程就是日常管理。因此，我们采用“日常管理”替换“内部流程”维度。
（4）学习成长与“队伍建设”的转换。企业必须不断学习和创新，清楚“我们如何改变和提高能力？”应对不断变化的环境，并推动企业的发展。学生工作的具体实施者是学生工作人员，这支队伍需要不断地学习和成长，不断提高自身素质和业务能力。因此，我们采用“队伍建设”替换“学习成长”维度。
2、指标体系
本文将转换后的四个维度（满足社会需求、满足学生发展、日常管理、队伍建设）作为学生工作绩效考核一级指标，根据中央16号文件相关要求，结合学校实际情况，我们进行了深入调研，广泛征求各二级学院意见，建立了28个二级指标。
（1）“满足社会需求”下设6个二级指标：学生毕业率、学生就业率、党员发展率、学生获奖率、四六级通过率、考研录取率。
（2）“满足学生发展”下设10个二级指标：学生思想动态掌握、思想文化素质教育、学生工作特色教育示范基地、校级示范教育活动、学生骨干培养、学风建设、学生资助工作、心健教育与咨询服务、职业指导与咨询服务、团学工作。
（3）“日常管理”下设8个二级指标：组织领导、条件经费保障、学生班级建设、寝室文化建设、学生日常违纪处理、学生考试作弊处理、维稳及突发事件预警干预、材料报送与出勤。
（4）“队伍建设”下设4个二级指标：辅导员配备选聘、辅导员管理考核、辅导员培训学习、科学研究与教学。
四、考核实施
1、绩效计划承诺
学院学生工作绩效计划是用于指导工作开展的一份计划书，是学校、学院经过充分沟通，逐步达成共识的契约，我们将绩效周期确定为一学年，即每年的9月至次年7月，各学院在每学年第一学期初（每年9月）完成绩效计划的制定。
2、绩效实施沟通
绩效实施中主要包括两个方面，一是我们要求学院以书面报告、口头汇报等形式及时将工作进展情况、存在的问题及解决措施进行反馈。二是学校以通知、公告、会议、抽查等形式对各学院的学生工作进行检查、督促和交流。
3、绩效考核评价
绩效考核体系中各指标采用百分制，为避免考核的片面性，我们采用360度绩效考核方法，从学院自评、学院互评、学生评议、学校评议四个角度进行考核。在考核方式上，我们通过召开答辩会的形式进行学校评议和学院互评，通过随机抽取学生代表填写问卷的形式进行学生评议。
4、绩效反馈改进
通过制定《学生工作奖惩办法》，设立学生工作综合奖（如：学生工作先进集体）、学生工作单项奖（如：学生党建工作先进单位、学生寝室建设先进单位、学生安全稳定工作先进单位、学生资助工作先进单位、学生就业工作先进单位、共青团工作先进单位、学生心理健康教育先进单位、学生素质教育先进单位、学风建设先进单位等）。对于考核总分较低或者单项得分较低的单位，应责令及时整改。此外，我们还设立了1票否决制，对于重大责任事故，实行1票否决。
在实施学生工作绩效考核过程中，还存在诸多问题，需要我们在观念上有新飞跃，在思路上有新突破，紧紧围绕“两个满足”根本标准，更加科学的构建学生工作绩效考核体系。希望本文的研究能够起到抛砖引玉的作用，该考核体系中各级指标的权重、考核具体考核标准还需进一步研究。
【参考文献】
[1] 萧鸣政.现代绩效考评技术及其应用[M].北京：北京大学出版社，2007.
[2] 刘素兰，龚金花.高校二级学院目标管理考核指标体系的构建[J].文教资料，2011.19.
[3] 陈建波.高校二级学院（系）学生工作量化考核综合评价模型[J].丽水学院学报，2007.3.
[4] 新形势下高校院（系）学生工作考评体系研究[J].西华大学学报（哲学社会科学版），2009.2.
关键词：人力资源管理；绩效考核；影响
考核方法的选择首先取决于组织的考核文化和组织管理的特征，然后取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。绩效考核的方法不仅决定了绩效评估所花费的时间和费用，也决定了绩效评估的侧重点。理想的绩效评估方法应便于操作，而且能使评他的结果客观正确。因此，选择绩效评估方法应考虑以下几个因素：
1 工作的特征对考核方法选择的影响
实际上，每个员工的工作都要受到工作环境、工作内容的程序以及工作的独立性程度等因素的影响。从工作环境来看，可以分为非常固定的环境和变动性很强的环境；从工作内容的程序性来看.可以分为非常程序化的事务性工作和非常不确定的工作；从工作的独立性程度来看，可以分为独立性要求非常低的工作和独立性要求非常高的工作。绩效考核时，需要根据不同工作的特征，采用不同的考核方法。
进行绩效考核时，可以根据不同的组合选择不同的考核方法。
1、工作环境稳定、工作内容的程序性强、员工工作的独立性低的情形。在这种情况下，业绩标准的客观性强，可以选择将员工行为与工作标准进行对照的考试方法，如考试评议法、等级鉴定法等。
2、工作环境不稳定、工作内容的程序性弱、员工工作的独立性高的情形。在这种情况下，业绩标准的客观性很弱，可以选择非结构化的评价方法，如关键事件法。
3、工作环境稳定程度居中、工作内容的程序性居中、员工工作的独立性也居中的情形。在这种情况下，业绩的客观性也居中，对员工工作结果的考查要比对员工工作过程的考查更重要，可以选择目标管理法。
2 考核的成本以及考核前提条件对考核方法选择的影响
考核的成本与考核的前提条件特征具有权大的相关性，当我们在缺乏考核的前按条件下选择考核方法的时候，不仅无法有效进行考核，而且还会增加考核的成本。从考核的前提条件出发，我们必须具备6个关键条件，考核才能得以实施。
1、考核要素必须选自关键职责领域和目标领域。只有考核的要素选自关键职责领域，才能抓住业绩的本质，同时也节约考核的成本。
2、考核要素必须具有明确的标准。没有客观、明确的标准，考核往往处于服从操作的状态，同时考核的结果也难以服人。但是，考核指标的量化和客观化是需要时间和人员成本的，考核的精细化程度超高，考核的成本也就越高。
3、考核必须具有有效的衡量手段。有效的衡量手段在于考核工具的信度和效度。一般来说，考核的效度高，信度也高；而考核的信度高，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指标，而不同的绩效考核方法所产生的考核结果的信度和效度也是不同的。因此，考核结果的信度和效度是选择绩效考核方法的一个因素。当然，提高考核的信度和效度也是有成本的。
4、考核必须具有可靠的信息来源。考核过程实质上是一个比较的过程。一方面我们有标准，另一方面我们有结果或者事务的状态.两者比较所存在的差异，就说明了绩效完成的程度。但是，我们要获得事务的状态或结果，无疑是一个信息提供的问题，为此谁来提供信息、提供什么信息、什么时候提供信息、信息应该详细到何种地步等，就成为考核能否公正、及时、客观的关键所在。因此，信息来源问题直接关系到考核的成本高低。此外，考核信息的提供还与企业管理的精细化程度密切相关，当管理的精细化程度低于考核对信息要求的程度时，考核将无法进行。
5、考核必须具有随时纠偏的手段。考核不仅仅是确定绩效状态，更重要的是进行及时纠正。因此，没有及时纠正偏差的手段，考核就失去了根本的意义。偏差的发现和纠正是有效控制的关键点，必须予以充分的重视。
6、必须能够公正地使用考核的结果。公正的使用考核结果是对员工绩效的组织认同，同时有助于建立关注业绩的企业文化和奋发向上的心理氛围。考核结果的公正使用，必然与利益的分配相关。因此，在进行绩效考核的时候，它可能产生的追加人力成本必须预先考虑在内。
3 管理者的能力和态度对考核方法选择的影响
绩效考核方法的难易程度差异很大，它对管理者的能力和管理素质有不同的要求。所以，不论采取什么样的考核方法，都需要对各级管理者进行培训。此外，管理者对待考核的态度也是有效进行考核的关键前提条件。必须强调的是：管理的问题是管理者的问题，管理者对待考核的态度必须端正，而且要有制度上的保障。
绩效考核方法从关注员工绩效到关注整个企业的绩效，从抽象、非量化的方法向具体、量化的方向发展，反映了绩效管理技术的持续进步。
最近的发展趋势是多主体、多维度、多种方法对绩效进行考核。比如为了提高公平性，获得更多的信息进行对照，采用360度的考核方式进行考核。但是360度考核往往局限于工作行为产出，对于财务部门或者直线主管考核比较合适。所以出现了一种由不同的主体考核不同的产出的360度考核，如对销售部的考核包括客户对服务态度的考核，直线经理对采取行动及行为方式进行考核，财务部门对财务产出进行考核。产品部门对合作态度进行考核，将此汇总以后形成业绩考核的结果。
从多种维度进行管理，以满足过程与结果的统一、理念与结果的统一以及各种利益主体。比如将工作行为表现与工作结果同时管理，以便保证结果的同时注意获得结果的方法以及与企业理念的同质性。又诸如平衡计分卡这样的工具从财务、运营、客户、员工四个维度去衡量绩效，以保证企业能够同时满足股东、客户以及员工三方利按，同时考虑到企业长期及短期的利益。
也有的企业多种工具同时使用，比如先做KH，后做强制排序。但是，我们仍然无法断言哪种工具最有效，也无法断亩哪种工具最简便，因为工具的使用要根据行业、发展阶段、职位的不同来选取和设计。
参考文献
[1] 朝阳，张强. 浅谈企业文化对绩效管理的影响[J]. 商业时代. 2009（08）
[2] 王芳. 对绩效考核若干问题的思考[J]. 中国电力教育. 2006（S4）
关键词：绩效考评指标；设计原则；设计步骤；战略协同
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01
如今，科学有效的人力资源管理在整个企业管理模块中处于非常重要的地位，而绩效管理在整个管理，特别是人力资源管理过程中地位亦随之处于关键和最难的环节，这是因为要做好绩效管理，必须进行科学合理的绩效考评指标体系的设计，而做到指标体系设计的科学有效，必须与企业的战略目标一致，与企业各组织团队协同。
一、绩效考评指标体系及考核方法的概念
1.绩效，也称为效绩、业绩、成效，其英文名词都是performance，反映的是人们从事某一活动所取得的成绩和成果。2.考评即评价是指人们为了达到一定目的，运用特定的指标和标准采取特定的方法对人和事做出价值判断的一种认识过程。企业绩效评价就是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的考核指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程及结果做出的一种价值判断。3.指标体系是指在进行企业绩效考核中，为了满足企业对员工或者考核对象进行评价，而设计的有针对性、定性或定量、有相关标准、不同权重的一系列的指标。4.关键指标考核是反应工作绩效的若干个核心指标，代表岗位或组织的核心职责；是对考核对象基于公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳；是连接个体绩效和组织目标的桥梁。5.关键成功因素是对最终的成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。6.平衡记分卡，通过在客户、供应商、员工和革新等方面把公司的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，从公司的战略标标逐层分解，建立起从整个公司、部门再到员工的平衡记分卡，形成完整的平衡记分卡绩效指标体系。
二、科学有效的绩效考评指标体系设计的意义
管理大师卡普兰有句名言“如果你不能衡量它，你就无法管理它”。现代人力资源管理理论的绩效管理本身是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节组成，通过四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业的绩效。其中，绩效计划是绩效管理的基础，而绩效指标体系是绩效计划的核心，因此如何更好地建立一套完整的科学合理的绩效指标体系也就成了绩效管理工作的重中之重，它也决定着整个绩效管理系统能否有效的关键。在绩效考核实践中，选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节。
三、基于企业战略协同的绩效考评指标设计探究
1.利用关键绩效指标体系设计的方法。在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则：具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标；可以达到的(Attainable)，指标必须是可以完成实现的，实现成就感；相关的(Relevant)，必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相关。以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。
2.根据关键成功因素提炼出合适的绩效指标。在将关键成功因素转化成绩效指标时，应该从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼，即QQTC模型(Quantity数量；Quality质地；Time时间；Cost成本)。
3.参照平衡计分卡(BSC)制定绩效考评指标体系。BSC绩效体系是通过对财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的指标进行联系、平衡、量化评价，从而实现一种战略合作配合。其关注以下几个方面的特征：四个维度在整体结构统一，各个维度中的战略主题存在着逐层支持与逐层递进的关系；只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；企业战略的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
4.基于以上方法的企业战略协同的指标体系设计。(1)基于企业战略协同的指标体系特点。将员工的工作与部门、公司远景、战略相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩；其完成指标达到最终成功的过程是对接协同努力，共谋发展的。这种对接与协同不仅包括指标之间的对接与协同，也包括指标标准之间的对接与协同。另一方面保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务，并将目标提升战略高度，协同完成。所以，基于战略协同的绩效指标是综合了关键绩效指标、关键成功因素指标法、平衡计分卡考核指标法，把个人和部门的目标与公司愿景、战略目标及未来成败协同一体，更具有长远的意义。(2)设计原则。科学性原则，要有科学的理论作指导；系统性原则，指标是互相联系和互相制约的；通用可比性原则，体系的各项指标、各种参数的内涵外延要保持稳定；实用性原则，综合实用性、可行性和可操作性；目标导向原则，利用实际成果的考核对被考核对象的行为加以控制，引导其向目标靠近；战略目标一致原则；战略目标协同原则；效益最大化与效率最优原则；兼顾信度与效度原则。
四、实践与总结
关键词：商贸企业；人力资源；绩效考核工作管理；平衡记分卡
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-02
在人力资源发展的今天，企业人力资源绩效考核工作管理价值重大。但是现状存在很多不足。即使对于那些重视绩效考核体系的商贸企业，它们也没有一个科学的人力资源绩效考核体系，只能由公司领导凭平时工作印象和不全面的考核指标做出不合理的考核结果[1-2-3]。本文建立了一套具有一定科学性、合理性、可操作性的人力资源绩效考核体系，有助于改善薪酬管理和人事管理，达到改进管理水平和提高生产效率的目标，从而促进项目效益和企业整体效益的提高。
一、前言
1.绩效的内涵
绩效也叫业绩，对它的概念学术界有多种理解。有人认为绩效指的是完成工作的效率与技能。也有人认为，绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分[4]。还有人认为，绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形和无形两部分。 绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一工作任务所表现出的工作成果、努力程度和其具有的工作技巧，绩效指的是员工的实绩，是员工实际完成的工作成果、努力程度和具有的技巧。
2.绩效考核的特征
（1）客观性：绩效是人们行为的客观结果，是目标的实际完成程度，而不是观念上的、纸上的东西，它应该是客观存在的。（2）多因性：员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主观、客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，比如自主性、完整性等；它既受到员工自身能力、个性因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响[5]。（3）多维性：工作绩效尽管是工作结果的总称，由于它受到多种因素的影响，因此绩效的结果是表现在多种维度上。所以，要全面考核绩效就须从多种维度、多个方面去评估。比如一位项目经理的工作绩效不仅从他负责的人力资源绩效中反映出来，还应该从他的管理能力中反映出来，如对项目组成员工作的监控、指导和对整个团队创造性的整合等。对于不同的被评估者各维度的权重可能不同，评估的重点也会有所不同。（4）动态性：由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反应，不同的时间段里员工的工作情况和工作重点及企业对其工作内容的要求也不相同，因此，不同时间绩效呈现出不同的变化，不能以主观僵化的观点看待绩效，考核员工绩效时需要充分考虑评估时企业的战略目标、被评估者岗位职责要求等[6]。
二、企业人力资源绩效考核存在的问题
1.企业人力资源绩效考核的现状
1.1 工作效率没有得到提高
员工对目前受制于项目经理不能及时调足人力、互提资料、综合协调而造成的工作效率不高的现象不满意；项目经理常为专业室对人力调配不及时而头疼；专业室时常抱怨有的项目上得缓，却长期占用人员，有的项目上得急，人力却不能及时调配，这些都降低了工作效率。而绩效考核却没能改变这一现状，项目进行中，有些地方人浮于事，而有些地方却需要连续加班，严重影响了项目的进程[7]。
1.2 人才流失现象严重
人才流动本是市场经济的正常法则，但人才流失却是企业经营的巨大的损失，不仅使在其身上投入的成本无法收回，而且有的跳槽到同行业企业也给原企业带来了不小的竞争压力。还有，人才的频繁流动也使得在知识管理方面，一些知识资源不能形成积累，加大了企业的培训成本。另外，人才的流失也影响了在职员工的士气，影响了企业的发展。
1.3 员工对绩效考核不满意
现行的绩效评估每年做一次，员工做两项工作：一是将自己一年的工作项目录入；一是为同事和领导打分。录入上交便完事大吉，前几年评估结果只有领导知道，员工个人都不知道。结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。员工的反应是录入繁琐、麻烦，对评估结果存在不满情绪。目前项目普遍采用高物质报酬的激励手段。但是这种丰厚的物质报酬发挥的激励作用非常有限，经过一段时间之后，员工的工作积极性开始降低，而且跳槽的现象也时有发生。事实上，这种激励思想是源于一种绝对的“经济人”假设，它从根本上认为人活动的根本目的是为了物质生活。在这种思想的指导下，导致组织在物质方面满足核心员工的需求，而精神需求被忽视。
2.企业人力资源绩效考核问题的成因
我国很多商贸企业多年来一直提倡对项目的绩效进行科学的考核，由于各商贸企业内部公司结构经常调整，项目部人员变化更快，这样就很少实施绩效考核了，造成人力资源绩效考核在公司领域没有得到重视。部分管理体系健全的商贸企业对项目进行绩效考核，由于没有专用的人力资源绩效考核体系，以项目承包责任书作为考核指标，但是指标不全，甚至选择唯一的利润指标。不能将利润指标作为绩效考核的唯一依据，因为影响项目部利润指标的原因很多：（1）项目投标时的决策对项目的盈利影响大；如果公司现有工程比较多，报价时会考虑比较高的利润，如果公司现有工程比较少，或者竞争激烈时，报价时会考虑比较低的利润，甚至零利润决策；（2）项目的规模、地理位置不一样，项目的难度也不相同；（3）商贸企业冗员的问题一般都存在，为了追求社会和谐与企业稳定，因人设岗的情况并不少见，而项目管理要求科学的配备管理人员，那么会加大项目部的管理成本，降低利润。
绩效考核作为评价员工绩效的一种方式，已经成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节。然而，绩效考核的成效却不能令人满意。企业的员工常常抱怨考核不公平、考核结果难以兑现，而忙乱进行的考核、费时费力又费钱，考核过程和考核结果难以达到预期目标。人力资源部门面临的压力也越来越大，有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，主管层人员也有了不满情绪。公司出现了颇多怨言，总经理责令人力资源部门停止实施新制度，大幅度地修改和完善制度。不少企业也经常遭遇到这样难堪的场面，绩效考核不是一件简单的事情。即使企业高层与考核者经过了精心策划安排，没有对绩效考核的精心准备和系统思考，结果也不可能尽如人意。
三、企业人力资源绩效考核工作管理的可持续发展
要设计制定出行之有效的企业人员绩效考核办法，至少应结合企业自身特点，从以下几个方面用心思考、深入研究。（1）真正做到以人为本。企业主要靠人来支持和协调运转，企业的各项制度都应充分考虑人的因素，企业管理应该以人为本。但如今，人的思想和行动都比较自由开放，几乎每位员工，特别是企业人员都心中充满对自己未来的美好描绘和职业生涯的雄心设想，员工希望企业提供的不仅是稳定的工作，更主要的是锻炼自己和实现个人价值的机会，员工对企业的忠诚远不同于人与人之间靠情感凝结而成的义气，激励员工的最有效手段不只是企业的未来前景，也不只是几句满意、佩服或仰慕的赞美，而更主要的是企业能够回报给员工的 物质利益。所以，只有公平合理地计量员工的劳动贡献并给予相应的报酬，才可能真正做到以人为本。（2）服务于企业战略。企业人员考核管理办法的直接目的是激励企业人员，最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展，避免出现生存危机，则考核办法要具有明显的销售导向，要倾向于对主营业务合同的奖励如果企业经营战略是注重已有客户市场的良性分布和稳健循环，则考核办法应突出对企业人员客户管理方面成绩的肯定；如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场，则要对相应的业务开发行为和结果给予确认和特别奖励等。服务于企业战略还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾不仅要防止近视行为导致企业定位的跑偏，而且要防止远视行为导致企业有限精力的衰竭。
四、结论
本文通过对商贸企业项目管理绩效考核指标体系的研究，总结出以下几点结论：利用平衡记分卡的基本原理，科学系统地设计人力资源绩效考核指标体系，使得评价更具有针对性及和可操作性，易实现管理效果绩效考核的目的。同时将将绩效考核的体系制度化，制度的建立和完善是人力资源绩效考核与管理机制得以健康运转的前提，有效的绩效考核与管理制度己经成为提高企业核心竞争力，实现企业价值的重要基础。
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【关键词】 空间信息技术 超大城市 市容环境 绩效考核
一、引言
随着政府部门职能的转变，实现公共利益最大化已成为公共管理部门的主要目标。作为城区人口数超过1000万的超大城市，其市容环境和工作难度和工作量非常大。因此，在超大城市中市容环境的绩效考核已经被广泛应用。目前，市容环境考核应用比较广泛的方法主要是360度考评法和平衡计分卡。由于这两种方法都是由企业管理的绩效考核方法演变而来，因此考核的指标、客观性、准确性都需要不断调整和完善。空间信息技术作为空间和信息技术结合的产物，能够有效地弥补现行绩效考核方法的不足，促进工作效率的提高，保证考核结果的客观公正。
二、市容环境考核的主要方法
1、360度考评法。360度考评法的核心是“全视角”考核，通过上级考核、同级考核、下级考核、自身考核、客户（公众）考核、第三方考核等，进行多角度的考核和反馈，达到提高工作绩效的目的。360度考评法的优势主要有：①考核主体多元化：由于进行全方位的多次考核，考核的平均误差趋近于零，结果客观全面准确。②考核评价匿名制：采用匿名的方式，消除了考核者的顾虑，保证了考核的客观公正真实。③多角度反馈：从工作的各个环节入手进行考核，有利于组织全面掌握工作绩效，不断改进工作流程，提高效率，避免顾此失彼。360度考评法也存在一些不足：①定性考核多于定量考核：在实际考核中，定性考核占比重较大，成绩不容易被量化。②考核成本较大：因考核主体较多，考核的侧重点也因主体的不同而有所区别，因此组织考核、收集信息、汇总整理、成绩核定、反馈问题等比较复杂，工作量大。
2、平衡计分卡。平衡计分卡通过财务、客户、内部营运和学习成长四个维度，对绩效进行考核。在公共管理部门，这四个维度被发展成行政效率、公众满意度、内部工作流程再造和学习成长。平衡计分卡的优势主要有：①考核指标体系完善，关键绩效指标（KPI）可以扩展至几个层级；②强调组织的整体发展，达到外部衡量与内部衡量的平衡、期望成果与动因的平衡、定量衡量与定性衡量的平衡、短期目标与长期目标的衡量等。平衡计分卡的不足：①如果组织的管理水平较低，则不能收到任何成效。②如何设置各类指标及合理的区间是平衡计分卡的技术障碍。
三、空间信息技术在改进市容环境考核中的应用
在一个超大城市中，因为人口众多，需要管理的部件和事件更是数量庞大。因此，加大绩效考核是提高工作效率的必然手段。不论是360度考评法还是平衡计分卡，在市容环境考核的运用中都存在一些不足。空间信息技术，包括卫星定位系统、地理信息系统和遥感等技术，结合计算机技术和通讯技术，进行空间数据的采集、测量、分析、存储、管理、显示和应用，能够克服市容环境考核中出现的瓶颈，改进考核的方式，避免考核结果的片面，客观反映管理水平，提高管理的效率，推动管理流程的再造。
1、增加考核样本数量。移动测量技术、实景融合技术以及物联网技术的结合，可以高效率地对城区内的所有设施进行测绘，得到的部件信息不仅具有三维实景，而且定位更加精确。将这些信息融入三维地理信息系统中，就可以掌握需要进行绩效考核的全部数据，真正实现全覆盖。这样就可以避免过去发现和处置问题的临时性和随机性，解决了定量考核不足的缺陷，随时掌控全市市容环境的实时状况。
2、降低考核成本。通过运用云计算和移动互联网技术开发出市容环境绩效考核终端软件，安装在市民和志愿者手机上，让城市中的每一个人都成为巡查监督员，发现问题随时发送信息至市级管理平台。这样既节省了聘用大批巡查员的费用，又提高了公众维护市容环境的参与度，解决了考核成本较大的缺陷，促进了智慧城市的发展。
3、合理调整考核指标区间。构建三维地理信息系统为平台的新型综合监督管理系统，通过大数据分析，改变过去绩效考核中相对模糊的考核指标，合理设定和调整考核指标区间，对政府各责任部门进行更加精细化、科学化、信息化的绩效考核，保证考核的结果更加客观公正。
四、结语
空间信息技术和绩效考核的结合，能够改变市容环境管理各个部门责任权属不清、处置滞后、效率低下的工作状态，修正绩效考核的各种缺陷，推动责任部门在市容环境管理中研究改进管理流程，提高政府工作效率，提升超大城市的市容环境水平。
参 考 文 献
[1] 李伟成.基于平衡计分卡的政府部门绩效管理研究. [D].武汉：华中科技大学，2011.
关键词：国有银行;绩效考核;全员评价;分类
管理绩效考核是绩效管理的重要内容，关系到员工激励及人事安排的有效性。对于银行而言，不合理的绩效考核体系还容易引起服务质量低劣等问题，造成客户的流失。在金融业竞争日益激烈、银行业经营环境不断变化的背景下，如何建立全面、有效的绩效考核体系成为各个银行提升自我竞争力的重要内容。这其中，国有银行的市分行与县支行作为直接接触客户的重要媒介，其绩效考核体系构建显得尤为重要。本文以某国有银行省分行为例，尝试性地构建一套国有银行的全面绩效考核体系，对管辖范围内分支机构（部门）和各类员工，运用特定的指标和标准，判断其工作业绩，并将考核结果运用于全员评价和分类管理，形成了一个完整的银行分行绩效考核体系。
一、基础概念绩效管理
由美国管理学家AubreyDaniels提出，一般包括定义绩效、绩效考核、衡量绩效和绩效反馈四个环节。其中，绩效考核的结果是决定企业重大人动、员工所得回报的主要依据；绩效考核方法是支持绩效管理的工具。目前在绩效管理实践中取得良好效果的考核方法主要有：强制分布法、目标考核法、关键绩效指标体系和关键事件法、行为锚定等级评价法、360度绩效考核等。
二、银行业全面绩效考核体系建设的意义
1.保证战略目标的实现
全面绩效考核体系通过有效的目标分解和逐层落实，为银行战略目标的实现奠定基础。通过建立全面绩效考核体系，能够对银行各分支行、各部门和每个员工在价值创造过程中的贡献作出科学合理的评价，为资源分配提供合理的依据，进而提高价值创造者的积极性。
2.提高员工的工作效率
全面绩效考核体系明确了员工的绩效考核目标，并定期得到管理层绩效考核结果的反馈，有利于员工了解自己的工作业绩，是否得到了别人的认可，哪一些需要进一步改进。同时，通过绩效考核结果的合理和多样化运用，在员工之间形成“比、学、赶、超”的良好氛围，提高员工工作效率。
3.提高管理者的管理技能
全面绩效考核体系的执行过程中，管理者要根据企业目标来制定和分解目标，这有助于提高目标制定与分解的能力；管理者辅导员工提高绩效，这有助于提高指导、激励和监控能力；管理者要对员工的工作进行考核，这有助于提高考核能力；管理者要对员工的工作中存在的问题进行分析和解决，这有助于提高分析问题和解决问题的能力。因此，全面绩效考核体系的实施有助于提高管理者的管理技能。
三、某国有银行省分行全面绩效考核体系
建设某国有银行省分行近年来在工作实践中，摸索构建了一套全面绩效考核体系，该体系在实际运行过程中，对员工形成了较好的激励机制，促进了企业绩效的提高。该体系方案具体如下：1.考核方案全面绩效考核体系建设应做到横到边、竖到底、全覆盖，包括对机构的经营管理绩效考核和对员工的岗位绩效考核。
（1）对机构的绩效考核针对分支行、内设部门、特殊部门，建立针对性的经营管理绩效考核方案。就分支行的绩效考核而言，分别按市分行、县支行、二级支行三个层级制定绩效考核办法；以现行的经营管理绩效考核办法为主体框架，根据各层级的职能定位设置具体考核指标、设定各维度的考核权重。对内设部门的绩效考核分别按省分行内设部门、市分行内设部门、县支行内设部门三个层级制定绩效考核办法；根据各部门承接所在行战略和落实主要职责的原则选取和设置指标。在指标选取上具体考虑以下几个方面：一是基于战略目标分解。遵循承接全行战略的原则，将部门绩效指标与全行绩效指标、员工绩效指标有效衔接，突出关键绩效指标。二是基于部门职责。部门绩效考核指标的选取和设置应遵循落实部门主要职责的原则，突出本部门关键绩效领域。三是基于部门特点进行差异化指标设计。根据部门职能定位、工作性质及其与业务经营的关联程度，对部门进行差异化绩效考核指标设计。对特殊部门的绩效考核应该注意各级分支行的营业部既不同于分支行，也不同于内设部门，应考虑制定单独的绩效考核办法。此外，对于一些按照事业部或准事业部管理的特殊部门，如金融市场部等，也应制定单独的绩效考核办法。
（2）对员工的绩效考核对员工的绩效考核可分为对客户经理的绩效考核及对柜员、管理类员工的绩效考核。客户经理作为专门销售银行产品和服务的一类员工，制定专门的以营销业绩为主要指标的岗位绩效考核办法。柜员作为专门提供现场服务和支持的一类员工，制订以服务数量和质量为主要指标、营销业绩为次要指标的岗位绩效考核办法。对柜员的考核以年度为周期，考核其岗位绩效与行为表现。岗位绩效考核指标包括工作量、服务质量和营销业绩，并由归属部门负责提供基础数据。其中，工作量主要考核柜员实际业务办理数量，服务质量主要考核柜员在日常工作中规章制度执行情况，营销业绩主要考核柜员营销和客户维护能力。行为表现考核指标侧重于柜员品行修养、能力水平、工作态度、合规自律等方面的提升，采用“多维度评价”方式确定，评价人为二级支行长、营业主管和本二级支行其他人员。根据柜员年度岗位绩效和行为表现考核得分，形成柜员的年度综合评价得分。同时将年度综合评价结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。考核结果作为绩效薪酬发放、星级晋升、岗位调整、评先推优等的重要依据。银行分行的管理类员工包括分支行行领导和各层级内设部门的部门领导等，其岗位绩效考核应与所在机构（部门）的经营管理绩效考核结果相联系。
2.考核结果运用
（1）构建全员评价体系
全员评价体系是指对管辖范围内包括高层管理者在内的所有员工，在绩效考核评价的基础上结合其他评价指标进行综合评价的相关政策、制度和工作机制。将绩效考核结果运用于员工评价，体现了不同岗位员工的价值和同一岗位不同员工的价值。通过树立正确的价值导向，引导员工积极向上，营造了良好的工作氛围。
（2）构建分类管理体系
将员工的绩效考核结果运用于员工的分类管理,对通用序列员工、信息技术序列员工、审查审批序列员工、销售序列员工、柜员序列员工分别制订晋升标准，其分类结果可用于员工晋升。若按柜员（服务支持类员工）、客户经理（产品销售类员工）、管理类员工、其他类员工分类，其分类结果可运用于制订不同的绩效考核办法。总的来说，将全面绩效考核结果运用于全员评价和分类管理,构建起全面绩效考核体系、全员评价体系和分类管理三个体系,使得三个体系互为协同，共同构成人力资源管理体系的核心部分，可以有效地提高企业的运营效率。
参考文献
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关键词：投融资平台;平衡计分卡;绩效体系
中图分类号：F832.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）24-0093-02
面对经济增长和资金短缺巨大压力，地方政府通过投融资平台筹集市场资金，为基础设施建设及地方经济发展提供资金支持。地方政府投融资平台带来债务风险、负债率过高、融资模式单一、运作机制不科学等问题，使可持续发展受到挑战。平衡计分卡是一种兼具财务指标和非财务指标的绩效考核方法，它将企业发展战略与业绩评价联系起来，把企业使命和战略转变为具体评测指标。
一、地方政府投融资绩效评价体系的缺陷
“政府本位”绩效评估价值取向，绩效指标设计带有浓厚的政绩考核色彩。地方政府投融资平台兼具政府与企业双重身份，形成融入资金的赢利性与投资不完全对等、权力寻租与决策的科学性、国企文化与市场化竞争等三对矛盾，其法人及高管往往由地方官员兼任，绩效考核通常以政府的思路和期望作为绩效评估的出发点和归宿点，带有政绩考核的色彩。
业务结构复杂，绩效考核指标缺乏标准化。地方政府投融资平台业务不仅包括经营性业务，还包括大量政府公益性事务，兼具经济效益及社会效益，在绩效指标设计上难以做到标准化。
公司战略和绩效考核不符。地方投资平台没有合理的实现路径，战略规划混乱，脱离公司发展愿景，制定的融资平台，脱离绩效体系评价体制，各自为证，存在部门割据和私自考核方式。绩效评价指标重当前轻长远、重显性轻隐性、不注重长期战略的实现。
绩效评价体系设计流程不合理，指标设计重“过程”、轻“结果”。许多平台公司为了快速实现管理提升和转型，企业发展战略目标不明晰、部门职责和员工职责还未清晰界定的情况下，便匆匆构建绩效评价体系。
多元化人员构成，难以形成科学合理考评体系。由于大多数地方政府投融资平台主要从政府编制过渡，行政思维束缚，“大锅饭”考核思维导致考核评价体系单一，约束机制强调稳定性、平均化、单一性，在市场冲击下，岗位所需人员与实际所进人员往往存在差距，多重身份人员，增加构建现代化绩效体系难度。
二、政府投融资平台设计绩效评价体系中的价值分析：平衡积分卡视角
（一）平衡计分卡基本思路
平衡计分卡是哈佛大学罗伯特・卡普兰教授和波士顿战略集团大卫・诺顿开发的管理工具，从战略角度出发，结合财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个维度进行设计，形成一套衡量企业未来业绩的驱动因素指标体系。四个维度相互联系，并不隔离，使公司能够在短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡，把绩效考核主要是战略层面，保障组织运行。
（二） 平衡计分卡在政府投融资平台的意义
绩效体系中的考核滞后制约地方政府投融资平台的深入发展。地方政府可以通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四大维度，有效的提升了组织管理水平，提高投融资水平，通过平衡计分卡的角度可切入地方政府投投资平台建设， 约束政府平台，有效提高价值和健康发展。
以组织战略为核心，细化平台战略目标。地方政府投融资平台利用平衡计分卡进行绩效体系设计时，突出强调了基于实现政府使命与愿景的发展战略，通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四大维度目标细分为具体的指标， 而明确了地方政府、平台公司及相关各利益群体各自的奋斗目标。
平衡计分卡基于平衡理念，注重各方面指标全面、综合评估[1]。地方政府投融资平台肩负着地方经济建设、促进社会发展的重任，通过平衡计分卡在多个维度设计指标，兼顾定性指标和定量指标、短期效益和长远效益、经济增长指标和社会效益，既促使战略目标的实现， 也对实现过程中的因果关系、动机、行为、过程等系评价，保障组织目标全面、客观、有效完成。
三、基于平衡计分卡的地方投融资平台绩效评价体系设计
平衡计分卡作为一种现代战略管理工具，没有适用于所有企业和组织的统一模式[2]。企业是以盈利为目的的市场主体，平衡计分卡指标设计以财务指标为核心，涉及财务、客户、内部业务流程、创新与学习四个维度。而政府部门负有崇高的使命和必要的社会综合协调功能，其平衡计分卡设计将使命置于所有维度的最顶层。作为兼具政府职能部门与企业双重性质的地方政府投融资平台，绩效评价指标不同于一般经营性企业，也不同于政府部门。因此，在利用平衡计分卡进行绩效体系设计时，应根据自身的发展战略， 就其特殊性修正和整合平衡计分卡的结构和指标，卡普兰原来针对企业设计的“财务、客户、内部业务流程、创新与学习”进行调整，调整后地方政府投融资平台平衡计分卡为完成政府目标、财务管理、制度设置和流程管理、学习四个维度。
（一）政府目标：第一维度
地方政府投融资平台是指地方政府及其部门执行盈利能力，提高资本运作，以注入土地、财政拨款或股权等资产设立承担政府投资建设项目的具有融资功能，并拥有独立法人资格的经济实体。
地方政府投融资平台一设立，首要任务就是完成政府使命，即为地方基础设施建设和产业整合等重大项目筹集建设资金，提供高质量的公共产品。由于双重身份性质使得政府和平台公司边界不清晰，容易出现一系列风险。因此，在绩效指标设计时应从地方基础设施建设和产业整合资金筹集、公共服务支出、建设项目投资规模收益、创新融资模式、防范政府债务风险、政府支持方式等几个方面，以定性分析为主，定量分析为辅，定性和定量分析相结合的方式进行指标设计。
（二）财务方面：第二维度
地方政府投融资平台与市场化的企业不同，其市场追求“利润最大化”和“企业价值最大化”为总目标，而政府投资完成政府工作，具有一定的公益性，追求利润不是最大化要求。统计中，政府设立的投融资平台公司的盈利状况基本处在盈亏平衡点附近，平均融资成本在6%左右。
财务视角指标提高投融资平台社会效益和提高投融资公司经济效益为基本目标，从盈利能力、财务结构、偿债能力和公司发展能力四个关键绩效指标进行设计。其中，盈利能力方面指标的设计与企业不同，地方政府投融资建设项目大多不以盈利为目的，基于完成政府使命下，考虑成本节约，设置融资成本节约、公司营运成本节约额两个一级指标;财务结构包括资产负债率、长期债务资本化比率、全部债务资本化比率等指标;偿债能力包括流动比率、速动比率、经营现金流动负债比、全部债务/EBITDA、筹资前现金流量净额债务保护倍数、筹资前现金流量净额利息偿还能力等指标;公司发展能力是对投融资机构自身经营发展，不断积累而形成发展的潜力能力的考核，指标设计主要从相关业务增长率以及资本积累率为出发点，设置业务增长能力、融资规模周转率、总资产周转率、资产保值增值率和资本积累率五个一级指标进行考核。
（三）制度建设与流程管理：第三维度
作为政府运作的投融资平台，是安现代化公司运作为管理的组织机构。公司成立以公司法为运行准则，追求盈利，同时兼顾公益性平台，要建立制度规范和合理的流程管理，保障公司规范化和前景，公司考核按照从项目投融资流程、偿债落实及其风险控制、内部控制制度的流程管理考核，特别需要专业的营运管理和操作，及风险控制保障发展。
（四）学习与成长视角：第四维度
地方政府投融资平台为实现其长期发展及创造未来价值的目标，可从员工状况、信息系统建设、激励机制三方面设计指标，对平台公司进行系统评估。具体指标包括：（1）评估员工状况的指标，如员工员工知识水平、效率、结构、评价、满意度、参与率、离职率、稳定率等;（2）评估企业能力的指标，如市场信息、市场投入、参与市场读、市场反应效率等等;（3）评估激励、授权与协作的指标，如创新思路、股权激励、团队效益、工作合作、企业文化建设等[3]。
四、结论
平衡计分卡为工具构建地方政府投融资平台绩效评价体系，将地方政府投融资平台战略规划与实施绩效进行有机地结合，能够帮助地方政府投融资平台最大限度地利用平台公司的有形或无形资产，提升其整体绩效水平。平衡计分卡符合地方政府投融资平台发展需要，既实现基于战略管理，又完成科学绩效评估。
参考文献：
[1] 王誉霏.地方政府投融资绩效评价研究[D].沈阳：沈阳大学硕士学位论文，2011.
【关键词】绩效考核 指标 设定 实施
一、绩效考核指标的设定程序
在执行绩效考核之前，一定要先对绩效考核指标进行设定，这是有效推进以及实施绩效考核，并进行绩效管理的前提条件，同时，还要把企业的经营发展目标，组织、部门及团队的绩效目标，经过转化成为具体的可测的、可控的绩效指标。把更加多元化的、复杂的绩效目标转化成为更加具体的绩效考核指标，这是一个目标量化的过程。
目前我国大部分的企业在其经营和管理过程中，企业员工的绩效目标大部分都包含了三个方面，一个是企业的经营计划、目标以及任务；另一个是部门以及团队的任务；最后一个是员工的职责。制定专业的企业绩效考核指标需要包含不同方面的内容，并具有加强的价值导向以及引导作用。设定企业绩效考核目标可以主要从如下方面进行考虑。
（一）分解和落实企业的经营战略目标以及任务。
通过分解和落实企业的战略目标以及任务，能够为完成企业的发展战略目标奠定较为扎实的基础，而设定专业及有效的绩效考核指标对于企业目标的实现也有着十分重要的作用。对企业的战略目标以及任务的分解和落实，主要可以通过对企业组织经营战略目标进行层层分解，并创建能够和企业经营目标相同方向的目标设定，然后落实到各个部门及团队当中去，进一步明确所有的绩效责任主体。
（二）促进和强化部门职能以及团队工作任务。
设定绩效考核指标很重要的一点就是能够有效地体现出企业绩效衡量方面的维度，能够通过设定专业的绩效考核目标，加强企业内部各个职能部门及团队的合作，并对员工方面的工作任务做出进一步的明确，切实提升企业员工的工作目标有效性及一致性，有效强化不同部门的具体职能任务并推动其获得有效实现。同时，设定绩效考核目标对于企业不同层级的管理人员而言，能够更加有针对性的抓住工作重点，进一步提升工作效率，有效提升企业的管理水平。
二、绩效考核指标的实施对策
对于任何组织而言，如果想更加高效地实施企业绩效考核及绩效管理，都应该具备或者是奠定这两个最为基本也是最为关键的条件。
一是明确企业的经营战略目标及使命。对于企业而言，确定企业的经营战略规划能够让组织内部成员更加清晰地看清楚企业存在的目的以及意义，而且对于企业组织而言，要想实现更大的经营目标就一定要做出相关的目标设定准备，当企业组织目标获得确认之后，才能够在这基础之上对企业目标作出层层分解，让每一位员工都能够做到十分明确企业的任务以及愿景。这样才能够使得企业内部各个部门的目标，有效的支持企业整体经营目标及使命的实现。
二是应该对企业当前设定的岗位的具体情况，特别是不同岗位的职责做到十分全面的了解，借助相关技术进行分析，并且所有的工作分析都应该建立在包含岗位的工作活动、职责、任务及产品的基础之上。另外，制定岗位说明书也是实施绩效考核及绩效管理的基本前提。
所以，对于任何一个企业而言，都应该充分认识到绩效考核和绩效管理之间的联系（如表1），明确绩效考核的目的，以企业的经营战略目标和使命为立足点，在分析的基础上，为进行有效的绩效管理做出具体的执行计划。
此外，企业在设定绩效指标以及实施考核的过程当中，还应该对绩效考核指标体系做出细化，做到企业制定的绩效考核指标与实际岗位相匹配，考核方式及周期、考核责任人及员工的参与都在绩效管理的相关制度中有所定义，面谈、辅导等方面的评估都尽可能有详细的全面的分析。这也是企业设定良好的绩效考核体系的重要前提之一。否则，企业设定的绩效考核指标就很容易流于形式，无法真正达到考核的目的。
对于企业而言，良好的绩效考核指标还应该包含了关于不同岗位的未来发展内容，因此，考核人员应该同具体的被考核人员进行深切的交谈，了解被考核人员所期望的未来发展目标以及职业规划，尽可能对绩效考核指标做到有效整合。此外，企业在设定绩效考核指标以及实施绩效考核的过程当中，应该切实根据企业自身发展实际情况出发，并且按照绩效考核以及管理方面的相关理论做出总体规划以及分布实施。
企业战略目标要建立在绩效评估体系这一基础之上，并且能为企业的未来发展制定更加明确的目标。如果要所制定的绩效考核指标能够发挥出传递企业战略目标这一作用的话，应该至少做到以下两点：第一，一定要对企业的战略目标认识得十分明确，并且能对目标做出分解，明确知道想要具体考核的内容；第二，要制定适合企业发展的考核办法，将目标进行层层分解，不同的部门制定不同的目标，最后分解落实到具体每一位员工。
三、总结
“即使不好好执行（绩效）评价（考核）体系，你也不会被投进监狱，但你无论如何也应该认真执行它，因为那将使你本人和自己的团队得到更好的发展。”这既是杰克・韦尔奇对所有管理者或职业经理人的忠告，也是我们在推进实施绩效考核与绩效管理的过程中，必须首先达成的重要共识。在杰克・韦尔奇担任CEO的20多年期间，通用电气（GE）经营业绩与市场价值的突飞猛进，无疑从企业经营的根本方面佐证了杰克・韦尔奇极为出色的领导才能，以及包含绩效考核在内的经营策略的实践成效。
卓有成效地实施绩效考核与绩效管理，对于企业经营的成功与发展有着十分重要的促进作用，而绩效考核指标的有效设定及合理实施，则是企业成功实施绩效考核与绩效管理的首要前提。行之有效的绩效考核已经成为企业发展的强大助力，并在企业日常运营中时刻彰显着其不可忽视的作用。
参考文献：
一、高校管理人员绩效考核现状
1.高校管理人员绩效考核方式
现有的高校管理人员绩效考核大多根据原人事部《事业单位工作人员考核暂行规定》，对管理人员从“德、能、勤、绩、廉”等五方面内容进行定性考核，考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。考核形式主要有个人述职、民主测评和个别谈话。考核方法普遍为年底个人撰写总结并填写年度考核表，部门组织民主测评，并将考评前10%-15%人员确定为考核优秀人员。
2.高校管理人员绩效考核存在的问题
目前高校管理人员绩效考核存在的主要问题有以下几个方面：一是考核观念模糊。二是考核标准不具体。三是考核过程缺乏公平。四是考评主体参与度低。五是考核结果缺乏反馈。
二、基于胜任力的高校管理人员绩效考核模型的构建
1.高校管理人员胜任力与绩效考核
胜任力是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的绩优者所具备的，真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
经查阅文献，国内外学者围绕胜任力与绩效的整体预测关系以及不同胜任力指标对绩效各维度的预测关系进行了广泛的理论与实证研究。国外学者基于胜任力评价的管理最初在私营企业中广泛应用，后来很快应用于公共管理部门。我国学者的研究表明高校管理人员胜任力与工作绩效存在显著相关关系，不同的胜任力要素对绩效的影响不一样，胜任力模型对高校管理人员绩效具有预测作用。
基于胜任力来构建高校管理人员绩效考核体系，将高校管理人员绩效目标与能力发展目标相统一，通过胜任力模型就能够对未来的绩效进行合理且有效的预期，促使高校管理人员把目光从对短期绩效的关注转向实际能力的提升，同时也为高校人力资源管理部门对行政管理人员培训开发提供指导。因此，基于胜任力的高校管理人员绩效考评体系具有一定科学性和有效性。
2.基于胜任力的绩效考核指标体系
本文在查阅国内外相关文献的基础上，借鉴目前人力资源管理研究和高校管理人员绩效考核研究成果，结合专家访谈，对高校管理人员的考核按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行细化，构建了由16个胜任力要素组成的绩效考核指标体系，如表1所示。
3.基于胜任力的绩效考核指标权重的确定
指标权重是指标对总目标的贡献程度，是反映各个评价指标之间量的纽带，也反映各指标的相对重要性。
（1）建立递阶层次结构模型
梯阶层次结构分为目标层、准则层和指标层三层。递阶层次的最高层为目标层，即高校管理人员绩效评价；第二层为准则层，从“德、能、勤、绩、廉”共5个层面来构建影响高校管理人员绩效评价的不同侧面；第三层为指标层，共包括了思想政治品德等16个二级指标。
（2）构造判断矩阵
层次分析法是对方案的多指标系统进行分析的一种层次化、结构化决策方法，它将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化、数量化，并用1-9标度来表示两两因素之间的重要程度，具体见表2。
为避免人为主观因素，我们采用了德尔菲法（Delphi），通过对由高校人事处、职能部门领导、各二级学院院长、人力资源管理教授等相关专家学者组成的专家组进行三轮的问卷调查和汇总修正，得出了各级指标的相对重要性比较结果的判断矩阵。以绩效评价判断矩阵为例，如表3所示。
同时，我们也得到“德、能、勤、绩、廉”五大指标的判断矩阵，此处不一一列举。
（3） 计算相对权重系数，并进行一致性检验
根据判断矩阵计算出各指标的相对权重，同时各判断矩阵的CR均小于0.1，判断矩阵通过了一致性检验，表明指标具有一定合理性。由此，我们得到了高校管理人员绩效考核指标权重，如表4所示。
三、绩效考核方法的选取
绩效考核方法是对被考核人员的素质和实绩进行考察甄别的技术手段，是评价人员的重要方法，同时也是考核发挥作用的有力保证。高校管理人员在明确考核的内容、程序和标准的基础上，选择合适的绩效考核方法显得尤为重要。
常见的绩效考核方法有行为观察量表法、行为锚定法、目标管理法、关键事件法和360度绩效考核法等，它们各有优缺点，如表5所示。
360度绩效考核法建立了由被考核者上级、下级、同事、自身以及服务对象并赋予不同权重共同对其工作绩效进行考评，并着重通过反馈来提高被考核者的绩效。由此可见这种考核方法是多层级、多角度的，它融合了高校管理人员原来采用的直线式的考核方法，并将不同群体的考核意见综合起来，能弥补传统考核方法的不足，较真实、客观和公正地反映了被考核者的绩效。另外，通过采取匿名考核和运用统计软件来消除360度绩效考核法影响真实性和操作费时费力的不利因素。
一、绩效考核的标准设计不科学
第一,一些企业在绩效考核的过程中考核标准的设计不合理甚至没有标准,无法得到客观的考核结果,而只能得出一种主观印象或感觉。第二,以不相关的标准来对被考核者进行考评,极易导致不全面、不客观、不公正的判断。第三,工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语,没有客观评分的标尺。第四,采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准,不仅模糊性大而且执行偏差也大。
二、考核结果没有很好的反馈
考核结束后,上级和下级的沟通不够,没有进行有效的反馈。企业对考核结果不重视,导致考核的结果不能被充分利用。企业中的被考核者也无从申辩说明或进行补充,也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。这样,在企业的考核工作就丧失了改善员工工作绩效这个最重要的作用,同时还耗费了大量的人力物力,考核制度往往流于形式。
三、完善企业绩效考核的几点对策
1.进行科学的工作分析。工作分析是一个企业做出任何决策的先决条件,只有对企业进行了科学的工作分析才能做出准确的判断和决策。具体来说,工作分析就是要明确工作岗位的工作职责,其中就包括包括职位描述和任职资格。第一,准确的对职位进行描述。对工作内容要求必须客观准确地进行描述,通常包括该职位的主要工作职责、工作的内容、完成工作所需要的职权、在履行工作时与其它职位发生的工作关系和工作条件等内容,只有正确对职位进行了描述才能知道企业到底需要什么样的人才,才知道应采取何种考核标准以及考核方法。第二,客观描述任职资格。针对胜任者的描述通常包括任职者和基本特征、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求等内容,只有通过对任职资格的描述,这样企业才可以把人和职位进行合理的匹配。
2.制定完善的绩效实施计划。部门领导要与员工一起,就员工一个考核周期内的工作内容、职责权限、任务的重要性、考核衡量的标准、可能遇到的困难及解决办法、领导所能提供的帮助等问题进行商讨并达成共识,这个过程是整个体系的基础。企业在制定绩效计划时要体现三个方面的内容:(1)绩效目标与企业目标、企业目标与企业战略密切结合。绩效管理是企业战略实施的有效工具,战略要层层分解、落实到每一位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。(2)企业绩效、团队绩效、个人绩效之间的有机衔接。正因为企业、团队和个人的目标来源于战略,他们之间是层层分解和细化的关系。(3)所有的管理者都要承担对下属的绩效及能力提升的责任,通过绩效考核,引导员工努力实现绩效目标,并在目标实现过程中达到企业高绩效和个人价值的实现。
3.重视绩效考核结果的运用。(1)绩效考核结果在薪资调整中的运用。多数企业都会将绩效考核的结果同员工的个人收入直接挂钩,但往往为了照顾各个部门的利益平衡性,最终导致薪酬分配的平均主义,严重挫伤了员工的积极性。因此要科学合理地运用绩效考核结果,拉开收入差距,这是企业激励员工提高绩效的显性措施。(2)绩效考核在培训工作中的运用。要使培训效果明显,必须对培训需求进行评估。绩效分析可以考察员工的目前实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差,然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。(3)绩效考核在制定人力资源计划中的作用。人力资源计划涉及分析人员需求,判断人力供给,及通过有关的人力资源管理项目在供求之间进行协调,可见人力资源计划涉及人力资源的信息提供,而绩效考核提供的评价信息会与人员离职,人员能力及工作态度密切相关,这些信息都是制定人力资源计划所需要的。
4.塑造健康的绩效考核文化。从目前企业现状来看,要建立有效的绩效考核机制,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决问题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。
5.加强对考核者的培训。绩效考核结果的客观性、公平性和公正性,不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核方式和方法等的建立,同时也受到考核者的业务能力和素质水平的影响。因此对考核者进行专项培训和辅导就显得尤为重要了。培训和辅导的内容至少应该包括以下几个方面:(1)考核者思想教育。考核差别大的原因在很多情况下是因为考核者不够重视企业绩效考核,采取应付的态度所致。因此要通过动员和宣传等途径从思想上引起考核者对考核工作的高度重视。(2)考核指标培训。为确保所有的考核者都能准确的理解和把握各条考核指标,必须向每个考核者解释清楚考核指标和维度分解的根据,以及每个考核标准的确切含义。(3)考核者的观察力和判断力培训。考核者通常会根据自己对员工日常行为及工作表现的观察进行判断和评价。因此要提高考核者观察员工行为表现的能力,以及根据相关信息进行综合判断的能力。
总之,企业绩效考核是企业人力资源管理的重要环节,是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。因此,企业必须加强自身建设,建立一套行之有效的绩效考核体系,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”,以此提高企业竞争力。
