时间：2023-06-25 16:23:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业绩效考核管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：绩效管理绩效考核绩效考核方法科学绩效管理体系
随着经济全球化和信息时代的到来，企业面临严峻和残酷的市场竞争，为了提高企业自身的竞争能力和适应市场变化的能力，许多企业通过绩效管理提升自身的核心竞争力。早在20世纪70年代后期，在传统人事绩效评估的基础上，就提出了“绩效管理”这一概念，到90年代初，随着战略人力资源管理理念开始产生并迅速发展，战略性绩效管理也逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心内容[1]。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
1 绩效管理重要环节：绩效计划
绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统的设计。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内部建立起一种科学合理的管理机制，能够有机的股东的利益和员工的个人利益整合在一起。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由经理人和员工共同制定的绩效契约，是绩效管理的一种有力的工具，体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性。
绩效计划的设定是整个绩效管理过程的重中之重。合理的计划目标不仅能够保证企业全面控制目标计划实现的过程和结果，保证所有岗位的计划目标都与企业目标紧密相连，还能够对绩效承担着起到很大的激励作用[2]。
2 绩效管理实施焦点：绩效考核
绩效考核是一项系统工程，包括行为考核和业绩考核两大部分，是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。其本质上也是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核，是将中长期的目标分解为年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成既定目标的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
传统的绩效考核可以归结为“德能勤绩”式、“检查评比”式、“总结报告”式、“人事考评”式等几种典型模式，方式方法上都有片面性和不科学性。现代绩效管理的考核手段通常有目标管理法、360度打分法、关键业绩指标（KPI）法、平衡计分卡（BSC）法和技能矩阵等方法。
目标管理法提供了一种将组织的整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方法，它把个人目标和组织目标有机结合起来，有助于提高工作效率，激发员工潜力，但目标管理也存在不足，即强调短期目标、目标设置困难和无法权变；360度打分法也称为全方位考核法，是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
关键业绩指标（KPI）法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI法符合一个重要的管理原理――“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心[3]。
平衡计分卡(BSC）法，是绩效管理中的一种新思路，是一种前沿的组织绩效管理手段和管理思想，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，更适用于对部门的团队考核[4]。BSC方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
3 绩效管理的生命线：绩效沟通
绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。所谓绩效沟通，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位，主要包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。由此可以看出在绩效管理全过程中都必须强调沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈、有考核。
在过程之初的目标建立阶段，管理人员和员工通过认真平等沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标、计划和任务达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时，绩效反馈沟通和绩效改进沟通就显得更为重要和必要了，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。其目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈沟通和绩效改进沟通是在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈沟通和绩效改进沟通对绩效管理起着至关重要的作用。
4 建立科学有效的绩效管理体系
科学的绩效管理体系强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展，是一个循环过程，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，通过绩效管理，可以实现组织和个人同步成长，增强团队凝聚力，提高团队效率，促进形成一个以绩效为导向的企业文化，从而形成“多赢”局面。由此可见，建立科学有效的绩效管理体系对企业发展至关重要。
4.1 正确认识绩效管理与绩效考核的区别
在绩效管理的实施中，很多企业容易产生一个误区，即简单的把绩效考核当作绩效管理，而实际上绩效考核只是绩效管理的一部分。如果把绩效管理简化为绩效考核，员工的薪酬、奖金和升迁仅仅凭考核的结果作为依据，而没有正确、清醒、全面认识绩效管理，就容易走上绩效管理的歧途。由此造成员工更注重的是如何不犯错误，而不是如何改进自己的绩效，努力提升自己的工作能力，这样的绩效管理就无法达到企业最初想要达到的发展目标，无法实现组织与个人共同成长的目的，更无法实现双赢甚至多赢的目的[5，6，7]。
4.2 建立一个强有力的组织保障体系
很多企业通常认为绩效管理工作只是人力资源部门的事情，并没有清楚的认识到绩效管理实际上是一项复杂的系统工程，它包括了企业战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划目标的制定、绩效评估方案的制定以及员工激励等多个环节。由此可见，在有效的绩效管理过程中，最关键的是需要企业各级管理者的组织、参与和推动，应该是上至企业高层领导，下至一线员工都要得力地承担起相应的绩效管理责任，应该把绩效管理作为各级管理者日常工作的一部分。有效的绩效管理应避免管理过程流于形式，杜绝各级管理者对绩效管理的抵制情绪，防止仅仅为了给管理者提供简单乏味的绩效考核表，而忽视了绩效管理的真正目标是不断提高组织核心竞争力和员工能力[8，9]。
4.3 构建科学完整的绩效考核评估体系
由于绩效考核评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效考核的内容也比较复杂。企业应避免简单粗放的考核方式，而应采取精细化、多层次的考核方式，区别管理岗位、技术岗位和技能岗位，分类管理、分类考核，按照以工作实绩为重点的考核要求，使考核内容更具有实效性。在绩效考核实施过程中，还需要结合实际情况采用科学的考核方法。如前所述，现代绩效管理的考核方法通常有KPI法、360度打分法、BSC法、EVA价格管理法、技能矩阵法等考核方法，为了避免因单一工具造成的考核缺陷，可采用多种考核工具，如“KPI法+360打分+BSC法”就是一种比较先进的考核方法。
4.4 重视沟通、及时反馈、科学利用考核结果
传统的绩效管理认为企业的目标由管理者制定，员工仅仅是执行而已，至于在执行的过程中是否与组织目标保持一致，则与员工关系不大。但是科学的绩效管理则强调“以人为本”，强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工参与计划的制定、目标的实现、以及员工的责任、义务和权利。因此，在整个绩效体系执行的过程中，为保持管理者与员工对实现工作目标的要求上达成一致，避免信息的不对称，沟通就显得尤为重要。
其次，很多企业缺乏及时的反馈机制，在实际的管理过程中，认为绩效考核结束了，绩效管理即告一段落了，而各种各样的表格在耗费了大量的时间和精力完成后，就被束之高阁。企业管理者不能将考核结果及时反馈给员工，更不可能帮助员工改正工作中存在的不足，违背了绩效管理以持续不断的沟通和改进来实现绩效目标这一基本目的。
再次，绩效考核实施成功与否，很大程度上取决于绩效考核结果的应用。绩效考核结果不仅要与员工的薪酬、晋升等个人需求挂钩，更要将考核结果科学、合理的应用到企业绩效的改进上，不断提高组织绩效、员工能力和组织核心能力。与此同时，为了避免平均主义或分配不公等现象的发生，在绩效管理过程中，还需要正确处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系。
参考文献：
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[2]吕桂艳.关于加强企业绩效管理的问题研究[J].魅力中国.2011.6：18.
[3]韩晶，唐振通，王玲.浅谈KPI在绩效管理中的设立与应用[J].中国化工贸易.2011.7(7):92~93.
[4]贺萍.建立科学绩效管理体系的探析[J].经济师.2008.6:236~237.
[5]马丽.浅谈企业绩效管理[J].致富时代.145.
[6]张文善.谈我国企业绩效管理问题[J].科技创业月刊.2011.8:98~99.
[7]施剑锋，蔡绪晶.绩效管理在企业人力资源管理中的应用[J].大科技.2011.12:105~106.
[8]何保东.我国中小企业绩效管理研究[J].中国外资.2011.8(246):58~59.
[9]洪亮.突破绩效管理困境[J].中国高新区.2011.6:104~107.
1企业绩效考核与人事管理工作现状
1.1对绩效考核与人事管理工作缺乏全面认识
一些企业在实际开展人力资源管理工作期间，绩效考核的目的不够明确，并没有认识到绩效考核对整体管理工作的重要性，严重阻碍绩效考核工作自身功能作用的发挥，无法将企业与员工进行有效连接。企业没有明确绩效考核在各项管理活动中的核心作用，限制着绩效考核工作作用的发挥。比方说一些企业的绩效考核工作具有形式化、简单化的特点，没有结合企业实际管理与发展状况进行分析，导致实际设置的绩效考核指标缺乏合理性。
1.2对绩效考核与人事管理工作缺乏重视
一些企业在经营发展过程中，过于注重经济效益的提升，对绩效考核与人事管理工作缺乏重视，片面的认为该项工作在企业整体管理工作中存在的价值不高。甚至还有企业管理人员会将绩效考核与人事管理工作作为各项活动的负担，在管理理论和实践活动中都比较排斥，进而使企业绩效管理与人事管理工作与企业发展产生差异，这样不仅会影响企业整体管理质量，同时也会对企业长远发展产生阻碍。
1.3对绩效考核结果缺乏正确认知
企业绩效考核结果尤为重要，能够准确反映出企业各个岗位员工的实际工作状态，同时绩效考核结果也是针对员工自身发展制定激励制度的参考依据。但是一些企业会将绩效考核结果作为企业奖惩员工的工具，对绩效考核结果的运用缺乏合理性与科学性。这样不仅会降低企业内部员工自身工作积极性，同时也会使企业员工产生负面情绪，将不利于企业整体健康发展。
1.4绩效活动与人事管理活动存在不足
企业深受传统经营观念的束缚，实际所开展的绩效管理工作仍然处于对结果进行管理的状态，并没有对绩效考核活动的详细过程进行综合考虑等。企业在实际开展绩效活动与人事管理工作期间，没有对企业内部各个岗位的实际工作需求状况进行详细分析，导致无法针对性的制定优化方案，对企业实际开展绩效考核与人事管理工作状况进行改善。不仅如此，企业在开展绩效考核数据采集工作期间也存在相应问题，对绩效考核的最终结果造成影响。
2企业解决绩效考核与人事管理工作不足的重要对策
2.1提升绩效考核重视度
在现代化社会的背景下，企业想要顺应现代化发展趋势、想要走可持续发展道路，在注重管控企业经济效益的基础上，还要提升绩效考核工作重视度，对绩效考核工作期间所产生的问题进行详细分析，在找到根源问题的同时制定针对性的解决策略。如果企业对绩效考核工作足够重视，企业在发展期间所面临的问题就能够得到有效解决。基于此，企业人事管理人员在绩效考核工作中要充分发挥自身管理与指导作用，与企业各个岗位员工进行沟通互动，不断加强绩效考核与人事管理技能培训力度，最大程度上突出绩效考核与人事管理工作的作用。这样不仅能够使企业内部每一位员工提升绩效考核工作重视度，同时也能使绩效考核工作充分发挥功能作用，对于实现绩效考核结果有效性具有重要帮助。
2.2构建完善和明确的绩效考核指标
企业在实际开展绩效考核与人事管理工作期间，要构建具有完善性和明确性的绩效考核指标，将企业整体管理的实际状况与之进行结合，使每位员工准确掌握绩效考核指标，最大程度上满足绩效考核的具体要求。企业在构建绩效考核指标的过程中，最重要的就是要对企业人力资源管理的优势和存在的不足进行详细分析，对绩效考核指标进行合理分解和深入研究，从而为后续高效开展绩效考核工作创造条件。同时，企业绩效考核评价的有效性也尤为重要，要求绩效考核与人事管理人员注重提升工作能力，进而准确落实绩效考核评价体系构建工作。
2.3强化绩效考核人员的专业培训力度
如果企业绩效考核人员在思想观念和专业技能方面无法满足绩效考核工作需求，那么在实际开展绩效考核与人事管理工作期间，就会容易受到主观因素以及外在因素的影响，进而就会使绩效考核结果缺乏有效性。在加大绩效考核人员专业技能培训力度的基础上，能够使企业绩效考核人员认识到自身工作的重要性，能够准确掌握企业整体绩效考核的标准。这样在发现绩效考核问题时，就能够运用较为合理的方式对企业员工的实际工作状况进行考核，进而达到全面提升绩效考核管理工作效率的目的。
2.4构建全面性的激励体系
企业人力资源管理人员在实际开展人事管理工作期间，首先要明确人事管理的最终目标，其次要认识到绩效考核工作存在的实际价值，这就要求企业人事管理人员使绩效考核工作充分发挥激励作用，注重提升其应用价值。企业在实际构建全面性激励体系的过程中，始终都要以公平、公正原则为基础依据，保证激励体系的有效性与科学性。对企业内部各个岗位的实际工作状况、工资设定情况等内容进行详细分析，进而以现阶段市场发展趋势为参考依据，按照合理比例设置绩效奖金，进而对企业员工实际的工作绩效和综合能力表现进行准确评定，对企业员工进行薪酬以外的奖励等。
2.5重视并准确应用绩效考核结果
企业在经营与发展的过程中，人事管理部门的工作人员要重视并准确应用绩效考核结果，保证绩效考核结果充分发挥价值。绩效考核结果能够精准地反映出各个岗位工作人员完成工作任务的实际状况，对于企业员工认识自身不足、改进不足具有较大帮助。此外，绩效结果也能真实地反映出员工对企业发展的实际贡献状况，是企业实现员工岗位分配合理化的重要依据。
【关键词】企业；绩效考核；管理工作
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)05-034-01
绩效考核作为评价员工绩效的一种方式，已经成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节。然而，绩效考核的成效却不太令人满意。本文从两个部分来阐述绩效考核在现代企业中的问题及对策。
第一部分阐述了绩效考核在现代企业中所出现的信任危机等现状与误区。
第二部分阐述了绩效考核在设定绩效目标、选择绩效考核方法、进行绩效考核培训、绩效考核的实施和管理、绩效结果反馈面谈和绩效结果的合理应用3个方面提出了解决问题的方法、技巧和策略。
本文希望通过清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断的发展。
一、绩效考核在现代企业中的现状与误区
（一）绩效考核的信任危机
信任对于绩效考核的实行意味着速度、质量和坚定的决心，当出现信任危机，考核就要面临着拖沓、拒绝，失败就成为必然。
在实务中，当部门的考核方案执行结果出现偏差时，考核者通常会把责任归咎于人力资源部门，考核者往往认为人力资源部门缺乏对业务的必要了解，所设计的考核方案也只是“闭门造车”，过于理论化，缺乏可操作性。
（二）绩效考核的兴趣索然
自从实施绩效考核后，从老总到员工都出现了“茫、盲、忙”的现象。每个月的上旬，人力资源部发出通知要求各部门提供数据，制作考核计算表，编制考核业绩PPT。通常各个部门能拖就拖，不到最后一刻，怎么也完不成这份考核工作。待全部完成后，公司领导们也是抽不出时间参加考核，往往这个月的考核，要到下月中下旬才会知道结果，甚至有时会把两个月的考核放在一起做。为了完成任务，先进成了“轮流坐庄”，绩效考核成了走过场，至于绩效是否实现，员工的长处和不足是什么，绩效能否得以改进和提高等问题似乎没有人考虑，以致于管理者不想考核，员工不愿被考，最后连人力资源部门也感到没有兴趣了。
二、解决绩效考核问题的主要对策
（一）设定绩效目标
绩效目标是绩效考核系统的第一个环节，是启动绩效考核和实现绩效战略目标的关键点。在绩效考核中，绩效目标的设定往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，根本不考虑员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现。正是由于这种刚性，目标的设计缺乏员工的全面参与，使得绩效考核受到越来越多的批评。
1.个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解的过程。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。
2.工作目标的设计是员工与部门管理者共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门管理者达成一致。绩效目标的设定应该是一个自下而上的过程，目标是经过员工和部门达成一致的，并且是能够实现的。
（二）选择绩效考核方法
绩效考核方法会直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。绩效考核方法应有代表性，必须具备信度和效度，并能为人所接受。信度，是指评估结果必须相当可靠；效度，是指评估达成所期望目标的程度。一项好的评估方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的意见做出评估。
（三）进行绩效考核培训
矛盾和误解是考核中的常态。如何减少矛盾，提高考核效率是管理者经常头痛的一件事。绩效考核培训虽然不能包办百事，但没有培训是不可想象的。在绩效考核中，员工对考核会有各种各样的想法：一些员工对任何正式的考核都会很敏感，认为是在找自己的缺点，内心会感觉自己的品格和能力受到质疑；一些员工认为绩效考核就是形式主义，走过场，抱着无所谓的态度；而管理者通常对考核也会有各种各样的想法：有的管理者担心给某些员工打不好的分会影响自己同他们的关系；有的管理者认为自己只不过是走过场，关键的责任还在人力资源部。
有了上述的想法，在绩效考核时肯定会影响考核的顺利进行。因此，绩效考核培训强调了考核参与者的交换角色，加强沟通理解，帮助和促使管理者和员工认识、理解和接受绩效考核及其目的，明确考核的规则，把一些潜在的矛盾和隐患降低到最低点。
1.考核培训不需要面面俱到，应有针对性。首先要建立一个绩效培训的需求分析，一般涉及组织、工作和人员三个层面。
组织层面的绩效培训需求分析，主要包括：组织目标和绩效管理目标、组织资源和组织特征。工作层面的绩效培训需求分析，主要是针对管理者的工作岗位职责和要求。人员层面的绩效培训需求分析，主要是按员工类型确定培训需求。
2、确定培训的对象、时机和组织分工。
培训的对象包括考核者和被考核者。参加培训的人数一般以20-30人为宜。培训的时机通常有三个阶段：在绩效考核实施前进行培训；在绩效考核实施过程中进行培训；在绩效考核完成一个循环之后进行培训；
3、绩效考核培训方式常见的有：讲授法、案例分析法、角色扮演、行为模仿法等，每种方式都有各自的特色和适用环境，企业可根据自身情况进行选择。
参考文献:
【关键词】供电企业；绩效考核；问题及不足；应对策略
安全是煤炭供电企业的发展和生存的基础，也是企业的永恒主题，由于电力体制改革的力度在逐渐加大，传统的人力资源管理方式已经明显的无法适应现代企业管理的需求，所以，如何最大限度的调动广大企业员工的积极性，使企业的安全工作与创先争优相结合他成为了供电企业十分关注的热点。而近年来，我国的电力企业发展迅猛，而这些企业仍然使用一些传统的考核方式进行人事管理，这些传统的考核方式存在着诸多问题，不利于我国供煤炭电企业的长期快速发展。鉴于以上需求，一些供电企业于近几年不断的引入了安全绩效管理这一企业管理方法。引入安全绩效考核的一些企业均取得了可喜的成效，该制度的实施，明显的带动了广大员工的积极性，从而促进了企业的良性发展，但是这其中仍然存在一些不足，本文结合我国目前煤炭供电企业绩效管理中出现的部分问题，提出了相应的改进的措施。现将结果报告如下：
一、概述安全绩效考核管理
安全绩效考核也称成果测评或成绩，是企业为了实现生产经营目的，采用特定的指标和标准，依据科学的方法和安全生产这一目标，对承担生产经营的各级管理人员实际完成指定工作任务的业绩以及由此带来的众多成效的价值做出判断的过程。众多企业往往只看到了绩效评估或考核，而忽视了整体把握绩效管理的全过程以及安全生产。他们对安全绩效管理的认识是片面的，没有将安全生产作为绩效管理完整过程的一个环节，从而把安全评估从绩效管理的完整过程中割裂出来。
绩效考核应当遵循的原则：（1）公平公正原则：绩效考核要想发挥应有的作用，就必须将公平作为推行和确立人员考绩制度的前提，而且考核工作也要以客观事实为基础，依据公司制定的各项考核标准来公正、客观的对待公司各部门的绩效考核和评估；（2）安全第一，生产第二原则；（3）绩效指标联责考核导向原则；（4）结合奖惩原则：考绩的结果出来后，应根据他们工作成绩的好坏、大小，有升有降、有赏有罚，而且这种升降、赏罚，不仅与要精神激励相联系，而且还必须通过奖金、工资等方式与物质利益相连，只有这样才能真正达到考绩的目的；（5）差别对待，权责对等原则；（6）绩效改进和沟通原则，经营绩效和安全绩效的考核增减的绩效工资，不应该高于与他们挂钩的绩效工资的权重比。
绩安全效考核的指导思想：我企业在煤炭供电中以科学发展观作为指导思想，始终坚持安全第一，生产第二的原则。在生产中将项目安全管理作为永恒的主题，认真贯彻落实我公司的各项安排部署，不断强化生产安全、生产组织、项目建设、和谐建设以及经营管理，坚定不移的转变工作作风、坚定信心、狠抓落实、立行立说，推动企业的新发展。
二、绩效考核的积极影响
企业是以按劳分配作为分配原则，而只有考核才能给劳动报酬的分配提供依据，并准确的衡量劳动的质量和数量，如果企业中没有考核制度，在分配薪酬时就会出现平均主义和吃大锅饭，会严重的大忌员工工作的积极性，同时，绩效考核还可实行有效激励、为选贤任能、实施人才培训开发提供依据。绩效考核的范围覆盖了企业的所有行为和企业的所有员工，而作为落实企业政策的具体执行者，员工的活动正好体现了企业决策的落实，所以，绩效考核再给企业提供据侧依据的同时，还是检验企业行为和工作的一项重要手段。而绩效考核发挥作用的前提是考核结论必须是客观公正的。
三、存在的问题和不足
首先是考核角度存在片面性，忽视了员工素质教育，二是考核目的过于单一，员工绩效和企业绩效脱节，无法真正实现安全生产目标。煤炭供电企业在绩效考核中的片面性一般有两种表现：一种是是过分强调员工的个人绩效，而忽视员工所在团队对其的帮助另一种表现为过分关注责任人的责任目标。前者忽视团队的作用，会养成员工的“个人主义”，影响企业团队的凝聚力。后者重视表面成绩，而忽视过程管理，实际上是忽视员工的素质教育；三是考核方式不尽合理，考核结果显失公平。一些供电企业在出台了绩效考核办法后，并没有随之制定和完善相关的配套制度，例如有效的激励政策、明确的岗位职责，从而使绩效考核内容空泛、应用效果不显著，最后以至于流于形式，这都直接影响绩效考核办法的落实。同时，供电企业绩效考察管理也存在考核标准、考核内容过于束缚、强化员工个性发展，考核制度流于形式、配套制度不完善等问题。这些问题不仅会直接影响考核结果的的客观公正，甚至会对企业的安全发展和产生负面影响，而且这些问题还存在一定的不可克服性。但是，当前由于绩效考核对供电企业的发展起着积极的正面作用，我们仍需要尽最大努力克服这些负面问题，以保证绩效考核结果的客观公正。
四、解决供电企业绩效考核问题的对策
自国家电网公司于2006年明确提出建成推进“两个转变”重大决策和“一强三优”现代公司的发展目标后，各供电公司应将企业的发展战略与绩效考核紧密的结合起来，将公司的每一战略目标细化到了每个工作岗位，在此基础上统一制定了绩效考核“评价标准”，使企业的战略目标与员工的工作活动紧密联系在一起，实现企业绩效和个人绩效的双赢。同时企业合理把握考核的尺度，全面评价员工绩效；考核形式的选择要适当，从评价方法上保障考核的客观公正；成立专门的考核组织机构，从组织机构上保障考核的客观公正；完善各项配套规章制度，为考核的客观公正提供环境保障；考核过程要体现人性化管理，保证考核结果的客观公正。
五、结语
现代企业管理中越来越注重人性化的管理方式，所以在充分兑现考核结果时，要把握好各方面的因素，以安全生产为本，准确把握好奖罚的度，以正确的方式处理好考核结果；考核者要与被考核者之间加强沟通，在以安全生产为前提的情况下，让他们知晓奖罚的依据，了解自己在工作中还需改进或完善之处，这样可使得员工理解和支持考核工作，使考核能真正真正发挥出调动员工生产积极性和推动企业发展的重要作用。
参 考 文 献
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一、企业经营业绩考核制度的概述
（一）现代企业就是着力进行企业的制度创新，解决深层次矛盾，逐步建立产权清晰，权责明确，政企分开、科学管理的现代企业制度，落实市场竞争的主体地位，其中包含了领导制度、劳动用工制度、工资制度、分配制度、计划管理、财务管理等内容，其中业绩考核不仅利于评价员工的工作态度和价值，同时也为工资制度的合理性提供了依据。
（二）企业的经营业绩考核是企业为了实现生产经营目标，运用特定的要求和标准，采用科学、合理、客观的评价方式，对企业生产经营过程及其经营成果做出的一种评价判断的制度，是现代企?I经济制度的一项重要内容。该制度是以考核主体、考核对象、考核目标、考核标准以及做出的考核报告为只要构成要件。首先，企业利益的代表者和所有者构成了企业业绩考核的主体，企业性质的不同，考核主体有所不同，总体而言通常将主体定位于提供价值增值资源委托经营者经营和管理的委托人，非企业直接的经营者。其次，企业考核的对象不单包括了企业的整个生产经营过程，以此说明企业是否发展进步了，同时也包括了企业的经营管理者，以便确定其是否具备管理企业、促进企业发展的资格和能力，能否胜任该职务；第三，以经营考核制度完成的目标和任务作为该制度的一个要件，回答了为什么要进行考核，是整个考核制度正常运行的指南，同时也与考核的对象有相互的联系；最后，企业通过一定的标准来进行对考核对象的考核而做出的依据，因此考核标准是一项评价的判断尺度，具有一定的稳定性，同时也可随着时代和形势的变化进行补充和完善，然后根据这些要件的统计，对企业整体的考核以书面形式作出评价，通过不同时期的分析和对比，找出内在的差距和原因，因材施教，确保企业发展的有序稳定。
二、企业绩效考核的方法
绩效考核是一种现代的人力资源管理手段之一，是一种激励机制，是对于企业和员工价值存在的客观评价，对企业的发展做出了多少贡献，因此为了实现企业和员工以及社会共同进步的目标，企业制定了考核制度并采取一系列的方法进行考核。
（一）相加排序法。将考核对象通过对不同的考核项目进行评价，并由高到低进行排列，从而将该考核对象就不同项目的不同考核结果进行整合，得出数据，从而对所有考核对象的业绩和成果一目了然，便于人力资源部门就绩效进行工资的合理分配。
（二）将各项考核要件相结合，实现定性和定量考核同步。即先确定考核的项目，按照考核指标的不同进行划分，然后依次进行教育和培训，最后通过客观的评价培训成果进行分析和汇总，即分类考核。
（三）定期考核。因企业的薪资管理都是以月、年为计数单位，因此企业的考核也应当定期召开考核会议，将考核对象在考核中的行为和结果进行分析汇总，是否奖罚等进行汇报、研究，最终进行公布并执行。
（四）因绩效考核是直接与工资薪酬挂钩，因此绩效考核也应当具体化，比如制定应提工资汇总表、月度绩效工资考核汇总表等，从而明了各环节、各部门、各生产车间以及员工的考核以及工资状况，使繁琐的企业工资管理工作简。
三、企业绩效考核与工资管理的关系
绩效考核与工资管理具有相互作用的关系。两者是平衡和激励企业及员工的手段，也是促使企业获得最大利益的最佳组成部分，同时又是企业人力资源管理制度中的组成部分，是相互制约又相互联系的。绩效直接推动了员工工资的收入，从而使企业的工资管理得到合理的分配，同时工资管理也刺激了员工的工作积极性，从而在工作过程中努力的提升自身的业务水平，以期达到考核标准，因此两者的共存和结合是每个企业以及其员工最为重视和敏感的话题。
企业之间的竞争已经逐渐转变为人才和科技的竞争，这就需要企业在对人才进行全面管理的过程中，积极践行更加系统化的处理机制和控制措施，切实维护管理效果，为企业的不断发展和进步奠定坚实基础。
一、企业绩效考核实施对管理工作的影响
企业绩效考核项目运行过程中，主要是针对人力资源工作的一种评定和控制手段，是企业践行现代化管理措施的客观性要求。在企业应用绩效考核方式的过程中，会将定量考核和定性考核作为主要方式以及考核基准，但是，目前我国多数企业在应用过程中，还是倾向于定量考核。在定量考核机制运行过程中，其操作流程较为简单，能全面化的对员工的人际关系和发展前景进行统筹分析，结合数据信息建立综合评价。也就是说，企业借助绩效考核，能针对不同员工进行不同的管理，从而形成完整的管理体系。另外，在绩效考核建立过程中，企业管理人员要灵活应用其评价结果，只有正确的应用和控制结果的评价标准，才能有效地鼓励员工。
正是基于此，企业在绩效考核项目实施过程中，要全面分析考核成绩，并且从企业市场竞争力出发，落实更加全面的管理工作，确保企业绩效考核操作符合管理工作的实际要求，能有效激发员工的工作积极性和热情，从根本上提高自身的工作水平，从而一定程度上推动企业市场竞争力的优化[1]。
二、企业绩效考核实施的优化措施
1.企业绩效考核实施过程要明确考核目标
在企业日常管理机制中，应用绩效考核方式，不仅仅是为了扣除员工的奖金，而是为了提高员工工作的积极性，从根本上提高人力资源管理项目的实际效果。在考核机制建立过程中国，由于企业要对员工的工作数据进行全面收集，这就需要企业结合实际情况对员工进行全面引导，为了员工的全面发展能够适应企业自身定制的战略目标，建立健全针对性管理措施，确保企业管理效果的最优化。并且，企业利用绩效考核方式也是为了能够更好的推动企业的进步和全面发展。只有保证企业员工实现意识和工作水平的全面升级，才能真正提高优化水平和综合能力，确保管理效果的最优化，并为企业的发展带来源源不断的动力。
值得一提的是，在企业开始实行绩效考核之前，企业要对员工的基本情况有所了解，确保考核体系不会过分脱离现实。传统的单一化考核方式就是对员工进行考勤评价，这种单一化考核对企业的发展没有实质性的推动作用，整体管理效果和控制措施还是存在一定的问题。另外，企业考核的目的就是为了让企业更具竞争力，这就需要借助考核标准和考核手段提高员工的自身水平，能从根本上带动员工的工作热情。为了实现企业员工全面发展的目的就必须让企业的员工保持昂扬的活力与斗志，有效获得稳定的工作状态，确保工作体系和工作流程的完整度，也能在激发员工工作热情的同时，发挥员工的主观能动性，确保管理工作的进一步优化。
2.企?I绩效考核实施过程要认知考核要求
在绩效考核机制建立过程中，要将考核要求作为重点进行全面下发，并且积极利用更加有效的处理效果，对公司战略目标的管理和实现都具有一定的管理价值。也就是说，在企业应用绩效考评方式的过程中，不能割裂绩效考核与人力资源管理之间的关系，提升管理水平和管理效果才是绩效考核的根本目标，也是制定考核要求的根本性依据。正是基于此，在绩效考核要求建立过程中，要从宏观以及微观两个角度来分析企业绩效考核实施过程。前者要求企业从全局出发，积极建构更加系统化的绩效考核标准，并且将其视为人力资源管理系统的催化剂，确保员工具有相同的工作目标，为企业可持续发展提供动力。在运行绩效考核措施后，能对适合企业发展的人才进行有效的甄别，从而建立健全针对性的管理方案，并且也能集中选取对企业文化表示认可的优秀人才，将这些人才组成精英型队伍，为员工找到更加合理的职位提供支撑[2]。后者主要是从企业文化入手，企业要想获得可持续发展的动力，在经营管理过程中不能只是注重经济利益的数字变化，也要对软文化有明确的认知，在建立企业文化的过程中，对绩效考核的具体工作流程进行细化处理，确保其能提升企业的综合实力和市场竞争力。借助考核方式，充分挖掘员工的主观能动性，保证员工能自觉投身到企业管理中，并且在顺应企业文化的基础上，实现员工的全面发展。
3.企业绩效考核实施过程要更新考核评估方式
正是基于有效的绩效考核方式，才能从根本上保证管理效果，积极建构更加系统化的处理机制和控制措施，保证考核评估方式能顺应时代变化。企业在运用绩效考核体系时，要建立动态化评估模式，从根本上发挥绩效考核方式在提高企业的经济效益方面的优势。目前，较为常见的评估方式是平衡计分体系，能从根本上提高员工的自觉性，借助循环系统实现企业绩效考核方式的优化和全面升级。除此之外，企业绩效考核实施过程要优化考核执行效果，企业要更好地应用绩效考核的结果，积极创设有效的处理机制和执行措施，确保员工能在绩效考核的督促下发挥自身的实力[3]。强化执行力度能在升级绩效考核基础的同时，满足企业可持续发展的需求。
一、绩效考核的实施能够帮助企业实现战略目标
一个企业要在市场中能占有自己的份额且持续发展下去，就需要企业能够制定合理的发展战略目标，包括近期、中期以及长期目标的制定。企业在自身制定的战略目标的基础上依据市场的环境以及企业自身的生产条件等确定出年度的投资及经营计划，这样就能确定出企业的具体实施方案。企业的经营目标是企业战略目标的具体细化及落实。需要注意的是，企业经营目标的依据是企业的战略目标，并且企业还要根据自己的生产过程以及员工实施时存在的一些问题随时进行调整对其进行改进。企业的年度经营目标向每个部门进行细化分解就成为了部门年度的业绩目标，然后每个部门在向具体负责的岗位进行分解，形成了岗位关键业绩指标。这样，企业的经营目标达成情况就对企业的绩效考核依赖程度相当高，企业绩效考核成绩越高，那么企业的年度经营目标达成情况就会比较好，企业的战略目标也就能够实现。同时，人力资源管理部门需要注意的是，绩效考核在具体实施时，需要注意对各个部门及每个岗位负责的员工，要能够进行公正且客观地评价，对每个部门及个人所作出的贡献能正确评价，这样就能够对优秀部门及优秀个人能产生激励作用，鼓励其继续提升绩效，对绩效较低的部门及个人也能够使其找到自身差距，找到办法改善自身。
电力企业必须要结合单位自身的生产经营情况以及业务开展方式，建立起以业绩及个人能力为基础的一个评价体系，实施绩效考核工作，然后将电力企业的年度经营目标进行逐层分解，落实至每个部门、岗位上，将个人的工作目标也能纳入到单位的目标中。通过责任落实到个人，调动起员工的工作积极性，努力完成单位制定的工作任务及目标，使得电力企业的战略目标能切实的实施。
二、人力资源通过绩效考核的开展得到改善
企业的战略目标是依据市场的情况以及未来的机会来进行制定的，人力资源则是针对企业的战略目标来进行人力配置，这也使得人力资源的配置状况与企业的战略目标总是存在一定的差异。企业一般都是通过改善人力资源的状况来对企业的绩效进行改进，通过提高员工任职的能力来调动员工的工作积极性，这样就能提高企业的生产效率，实现了企业的经营目标。绩效考核在具体实施时必须要对每项工作进行具体分析，这样在实施时才能具备基础的说服力以及实施意义。企业需要对重点岗位工作人员的专业知识、技能、身体情况以及其他相关情况进行熟悉，针对上述特点制定绩效指标，使得员工能发现自身的不足，然后有针对性的提高自己，努力达到绩效考核的指标要求，进而就能有效的改善人力资源的现状。
对于电力企业来说，比如供电公司的运行维护，该工作岗位的工作内容较为固定，且生产的周期长，工作时要求态度严谨，具体的工作内容为日常电力维护及检修。这种岗位实施考核评价较为复杂，但是这个岗位的安全责任非常大。我们针对这种特点，可以实施“安全生产指标落实到人”的措施进行评价，这样就能提高员工的安全意识以及责任意识。绩效考核的实施使得员工能够认识到本岗位工作的重要性，使得员工能够明确自己的工作任务及目标，有效的改善了员工的工作态度，改善了员工的工作业绩。
三、绩效考核必须能切实落实到人力资源管理的每个环节
员工的绩效考核管理工作实施程度直接影响到绩效管理工作实施的情况。绩效管理工作一方面能对员工给予正确的评价，合理的按劳付酬；另一方面，绩效考核的结果也能使员工发现自己的不足之处，方便其对自身进行完善。绩效考核必须能落实到实处，其结果也要能与员工薪资、职务调整等人力资源管理的每个环节相挂钩。
（一）员工薪资及奖金
绩效考核的结果真实的体现了员工对企业的具体贡献，这也使得企业在薪酬的具体分配上有了明确的依据，根据员工的贡献制定合理的绩效工资，使得绩效结果的不同也能对应不同的薪资。这样就能实现企业薪资体系的公正与客观。
（二）合理规划员工的职业生涯
绩效考核的结果包含着员工的职业技能信息，它能明确员工的职业发展方向，对员工分析自身优势有了明确的东西，员工也能依据绩效考核的结果对自身的职业规划进行及时的调整，发现自身的长处，提升自我的上升空间。
（三）调整员工的职务
员工职务的调整能提高员工的工作积极性，是一种激励的手段，它直接关系到员工的薪资以及工作的环境。因此，在绩效考核结果中业绩优秀的员工要适当的给予奖励，对于那些成绩出众并且具有潜力的员工可以给予其晋升职务的奖励，这也能给其提供施展才能的机会；对于那些绩效成绩不理想的员工，则要根据其具体的情况，对职务进行重新的调整或工作调动，使得其能在其他岗位上充分发挥自己的才能，达到事得其人的效果。
绩效考核作为人力资源工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。人力资源工作者往往希望员工及用人部门能够提供客观公正的原始资料，但在实际工作中，由于绩效考核运作模式往往直接影响到员工的个人收入，员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化；而用人主管人员为了避免挫伤员工积极性，而采取尽可能在本部门内部解决问题方式，客观上纵容了员工的行为。由于人力资源部门所收到的原始资料缺乏应有的价值，因而在考核管理中，人力资源部应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生不利影响。
为了避免员工有意高估问题产生，许多企业采取单纯的上对下评估方式，但这种做法使员工完全失去了考核权力，往往降低工作积极性及员工满意度，进而影响到企业的长期发展；另一方面，由于主管的权力过大，加上部门主管不可能都具有较高的人力资源管理水平，尤其在部门主管管理水平偏低的情况下，有可能限制了一部分员工的发展，从而增加了公司员工，特别是重要员工的流失率。
在企业方面，大多数只提倡"用人主管应提高管理素质，保证公正客观的考核，但由于缺乏应有的制度加以规范，收效并不十分理想。如果从"囚徒困境"博弈的有关理论出发，此问题可以得到较大程度缓解。
一、"囚徒困境"模型分析
在博弈论中，有一个被人们多次引用的经典案例一一"囚徒困境"。它的来源是这样的：警察抓住了两个罪犯，但是警察却缺乏足够的证据指证他们所犯下的罪行，如果罪犯中至少一人供认罪行，就能确认罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关押以防止他们串供或结成攻守同盟，并分别跟他们讲清了他们的处境和面临的选择：如果他们两人中有一人认罪，则坦白者立即释放而另一人将判8年徒刑；如果两人都坦白认罪，则他们将被各判5年监禁；当然若两人都拒不认罪，因警察手上缺乏证据，则他们会被处以较轻的妨碍公务罪各判1年徒刑。
如果我们用-1、-5、-8分别表示罪犯被判1年、5年、8年的决策收益，用0表示罪犯被立即释放的决策收益，则可以用表5—1的决策收益矩阵把这个博弈表示出来。
在这个博弈中，两个博弈方对对方的可能决策收益完全知晓并各自独立做出策略选择。每个博弈方选择自己的策略时，虽然无法知道另一方的实际选择，但他却不能忽视另一方的选择对自己决策收益的影响，因此他会根据对方两种可能的选择分别考虑自己的最佳策略。
博弈双方在决策时都以自己最大利益为目标，结果是无法实现最大利益或较大利益，甚至导致对各方都最不利的结局。可以看出，由于一方的决策结果都将受到另一方选择的影响，所以在囚徒困境中不存在占优策略均衡，即该博弈的具有稳定性的解是两博弈方共同选择坦白策略。
从上例中我们可以总结出博弈论的几个基本要素：
1、博弈方：即在博弈中究竟有哪几个独立决策、独立承担结果的个人或组织。而且当博弈规则确定后，各参加方的地位是平等的，大家必须按照既定的规则行事。
2、博弈的信息：信息对于参与博弈双方的意义及作用是至关重要的，掌握信息的多少往往关系到决策的准确性，从而影响到博弈的成败。
3．博弈的对象：即指博弈方是针对什么样的决策内容进行博弈。
4、博弈方可选择的全部行为或策略的集合：即每个博弈方在进行决策时可以选择的方法或决策。
5、博弈的次序：在博弈中，当存在多个独立决策方进行决策时，有时博弈方必须同时做出决策；但大多数各博弈方的决策是有先后次序之分的，并且在一些博弈中每个博弈方还要面临着多次决策，这同样存在着一个先后次序问题。
6、博弈方的收益：对应于各博弈方的每一组可能的决策选择，都有一个结果表示各博弈方在该策略组合下的所得和所失。
二、"囚徒困境"模型在绩效考核中的运作分析
在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。
在讨论具体实施方案前，我们先说明两个问题：
1、由于绩效考核结果可以用在薪酬调整、增加或减少培训机会、调整员工的具体工作岗位等多方面，它们对员工及主管的影响也随具体条件的不同而有很大程度的区别，为了更好地说明问题，本文引人经济学中的效用概念，即绩效考核结果为考核决策方带来的影响可以用效用来衡量。
2、绩效考核决策方的合作与不合作态度可以衡量。
人力资源部可以通过相应的员工访谈、员工满意度调查、个人性格测试、专业能力测试、强制考核分布及以往信息分析等多种手段收集大量信息，从而可以对员工及主管考核结果进行相应的调查验证调整，因此在很大程度上能够判断出其是否采取合作决策。
员工的合作决策指员工愿意根据实际工作绩效做出客观的评估；相反，员工的不合作决策指员工故意降低或提高实际工作绩效。在实际工作中，员工的不合作决策大多表现为有意识地掩盖自己的错误或者有意扩大自己的工作成绩与工作能力。
类似地，主管的合作决策指主管能够根据员工的实际工作绩效做出客观的评估；主管的不合作决策指主管对考核漠不关心随意做出考核结果、有意掩盖或排挤某位员工。由于主管与员工的长期相处，则更多表现为对员工采取宽容决策。
因此，在本文中，员工的不合作仅指员工有故意掩盖错误或扩大工作绩效；主管的不合作决策仅指故意采取宽容下属的"天花板效应。”
下面我们将分析员工与主管可能采取的决策及相关决策收益：
1、当员工采取合作决策，同时主管也采取合作决策，则人力资源部可以得到较为公正客观的数据从而较精确地得到考核结果，因此可以做出较为适当的处理结果。即与员工的工作绩效能有效结合。可以用5个单位效用。2、当员工采取合作决策，而主管采取不合作决策。人力资源部得到的数据则过多倾向于以员工提供的材料为主，即员工意见所占比重有较大程度的提高，从而使考核结果有利于员工，即可以计为10个效用单位。同时人力资源部得出主管未能有效配合人力资源部的工作，即未完成他的一部分职责。因此在影响到主管工作绩效评估从而影响到主管的晋升及加薪增加困难。可以计为-2个效用单位。
3、与上类似，当员工采取不合作决策，而主管采取合作决策。则处理结果中，主管所占的比重有较大程度的提高，作为进一步的调整，人力资源部认为员工缺乏应有的基本敬业精神，从而影响到员工的长期发展机会。而主管则得到能够对自己的本职负责，而得到能够完全胜任本职工作，从而为他的进一步发展提供良好的基础。可以计为10个效用单位。
4、员工与主管均采取不合作决策，由于人力资源部缺乏必要的资料处理来源，从而对员工的绩效结果缺乏公正。由于必须做出决策，从而更多倾向于折中策略，在短期内将会有利于员工与主管的决策。主管与员工的决策收益可以计为7个效用。
因此，如果用决策收益矩阵图可表示为：
由于员工与主管都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。这将有利于员工、主管及公司的发展。
从长期角度分析，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看作无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较强的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效用最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部做出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。
三、工作模式建立的基本要求
在最后有必要重申一下整个考核体系建立的基本条件：
1、人力资源部负责总体协调，拥有对员工及部门主管奖惩、培训、晋升的决定权。这样做一方面可以使公司整体考核由专业人员操作；保证奖惩措施能够确实实施。
2、在考核进行前，应向全体员工公布考核结果的应用范围，要求员工依据考核期的工作情况做出绩效考核，并公布相应的奖惩措施。
3、员工本人及主管考核信息收集应同步进行，而且考核原始资料作为秘密仅由人力资源部负责保留。这样做可以避免主管依据员工的考核结果而做出评估，同时也可以让员工打消由于自己说心里话担心受到打击报复。
关键词：现代企业；绩效考核；优化对策；企业管理
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
企业绩效考核是指企业在自身制定的战略目标下，采用特定的指标和标准，对员工以往的工作业绩和工作行为进行评价，并运用评价结果来指导员工将来的工作业绩和工作行为的方法。企业绩效考核是对企业人员任务完成情况的记录、跟踪和考评，它包括业绩的考核和行为的考核。有效的企业绩效考核不仅可以实现企业的经营目标，还可以提高员工的成就感和满意程度，实现企业与员工的共同发展。
一、现代企业绩效考核的意义
1.为企业任用员工提供依据。德才兼备是人才任用的主要标准，能岗匹配和因事择人则是人员任用的主要原则。绩效考核通过对员工政治素质、心理素质、业务素质以及知识素质的评价，可以对员工的工作技能和工作态度进行判断，掌握每位员工的专长和能力所在，分析员工最合适的岗位。企业绩效考核还是人员调配的依据，通过严格全面的考核，为人员的职务升降提供依据。
2.为员工培训提供依据。现代企业要有自身的企业文化和企业精神，企业需要对新员工进行入职培训和对老员工进行业务培训。绩效考核可以帮助企业管理人员发现员工的劣势和不足，了解员工的能力和精神诉求，在此基础上制定完善的企业培训计划，而之后的绩效考核又可以为培训结果的好坏提供意见。
3.员工劳动报酬的确定依据。市场经济背景下，企业多是实行多劳多得的工资分配原则，这样可以激发员工的工作热情，使员工为企业做出有力贡献。绩效考核可以为管理人员提供员工劳动的数量和质量，确定员工的薪资报酬。此外，严格科学的绩效考核还可以帮助企业来实行奖惩，做到奖罚分明。
二、企业绩效考核中存在的问题
1.对于绩效考核的认识不足。现代企业的绩效考核主要有岗位考核、任职资格的考核、晋级考核、日常考核以及技能鉴定考核等，由于这些考核不是人事调动的依据，考核人员和被考核人员都没有认识到企业绩效考核的重要性。有的企业在制定绩效考核时，未能听取员工的意见和建议，员工不能及时有效的了解绩效考核的行为导向和管理思想，绩效考核模式的实用性、客观公平性以及科学性都受到员工的质疑，员工的工作绩效也受到严重的影响。
2.缺乏科学的内容和考核指标。企业绩效考核标准要根据员工工作的职能而不是工作岗位来确定，但是目前我国很多企业的绩效考核标准很难从员工工作职责的特点来出发制定，考核标准对所有员工来说都是统一的，缺乏针对性和差异性，评价结果不能使员工信服。很多企业考核的内容也是不全面的，很多关键的考核指标都会缺失，员工真实的工作绩效无法被正确评价。
3.考核的主体过于单一。无论是企业领导看来还是员工看来，绩效考核都是上级对于下级的考核，作为考核者的领导的个人好恶在很大程度上决定着考核的结果，不公正的考核结果甚至会导致上下级之间关系的紧张。现代企业的绩效考核主体应该包括上级、下属、被考核者以及客户，由此得出公正客观的考核结果。此外，很多企业绩效考核的方法是引用书本或者是其他企业的考核方法，考核技术和本企业的实际情况不相符合。
4.考核结果未能及时利用。绩效考核的目的是将考核结果及时的反馈给员工，使员工根据考核结果来做出工作上的改进。但是很多考核者因为害怕引起被考核者的不满而不能将考核结果及时的反馈给下属，考核者在不能做出改进方案的情况下也忽视了考核结果的作用，考核结果与奖惩脱节，绩效考核只能流于形式。
三、企业绩效考核存在问题的优化对策
1.加强对绩效考核意义的认识。无论是企业领导、考核人员还是被考核人员，都要对企业发展所需要的绩效考核的意义进行充分的认识。首先，现代企业的领导要为绩效考核的组织创造良好的环境，从战略高度来展开企业的绩效考核，通过考核来选拔企业人才，实现对企业的管理以及对市场竞争态势的动态分析。其次，员工要充分认识企业绩效考核的思想，积极主动的配合考核人员完成绩效的考核。考核者还要加强对考核工作的发动和宣传，提高员工认可度，达到良好的考核效果。
2.制定科学的考核标准和考核工具。现代企业绩效考核主管人员要将考核标准与员工的工作职责和工作目标相结合，实现基础指标和创新指标的结合。其中基础指标是员工的工作能力、工作业绩、工作态度和知识能力，而创新指标要结合现实的要求进行及时的更新。此外，企业还要选择正确的考核工具，在对岗位进行认真分析的基础上制定科学的考核方案，针对不同的员工阶层选择不同的考核办法，客观反映员工工作绩效。
3.加强考核结果的及时反馈。企业管理人员要按照员工的工作目标来和员工进行持续的辅导和沟通，对影响员工工作绩效的工作流程、作业方法以及绩效考核指标进行改进。在绩效评估结果生效后，管理人员还要和员工进行面对面的反馈，听取员工的意见，对考评错误结果进行及时的纠正，帮助员工自觉接受评价结果。此外，管理人员还要根据考核成果来制定下一步的培训计划和激励计划，发挥现代企业绩效考核应有的作用。
结语
新时期，企业之间的竞争已经逐渐转变为人才的竞争，企业要采取有效的绩效考核办法，激发员工的工作积极性和创造性，增强企业的核心竞争力。目前我国很多企业还没有认识到绩效考核的重要性，相关的考核标准和考核方法还存在一定的缺陷，绩效考核的作用还未能真正的发挥。因此，现代企业要加强对企业绩效考核的认识，结合本企业的实际情况制定合适的绩效考核目标，实现员工潜力的最大发挥和企业的进一步发展。
参考文献：
关键词：国有企业 绩效考核 改进
一、我国国有企业绩效考核的含义及作用
1.企业绩效考核的含义
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，应用各种科学的定性和定量方法，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。企业进行绩效考核有以下三层含义：
第一，绩效考核是对企业员工在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
第二，绩效考核是人力资源管理的组成部分，它是运用一套系统的制度规范、程度和方法进行的考评。
第三，绩效考核是从企业经营目标出发对员工进行考评，并使考评结果与其他管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。
2.企业绩效考核的重要作用
绩效考核具有引导激励作用，通过绩效考核对员工行为做出的评价，可以让职工了解成绩与不足，了解在企业贡献中的位置，从而提高整体工作绩效；具有选人用人作用，通过绩效考核，可以对员工的知识、能力、态度和关键绩效维度尽心客观评价，为人员调配、晋升、培训、奖惩提供依据；具有沟通提高作用，绩效考核为企业的员工、各级管理者提供了一个交流沟通的机会，有利于组织成员之间信息的传递和感情的融合。
二、我国国有企业绩效考核中存在的问题
1.对绩效考核的认识存在偏差，考核认同度低
对绩效考核的本质认识不全面，绩效考核的目的有失片面。绩效考核的最终目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。然而，由于国有企业的历史原因和自身特点，对绩效考核的理解不深，绩效考核被简单地视为利益分配的工具。
2.绩效考核的内容指标建构不够完善
一是考核内容缺乏针对性，定性过多，定量指标偏少，无法避免在实际考核过程中出现考核者的主观判断。二是指标内容过多、过细，面面俱到、细枝末节的衡量指标加大了管理成本，分散了管理人员和员工的注意力，使绩效考核费力费时。
3.绩效考核标准设计不科学
一是标准不全面。只是对岗位的关键指标或显性指标给予考虑，却没有考虑到相关因素或潜在成绩，造成绩效考核结果片面。二是针对性不强。目前国企的绩效考核往往按职务分级制定考核办法，对相同级别的不同职位，指标的设计缺乏针对性。三是操作性差。一些企业的绩效考核标准准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而形成考核结果无可比性和可用性。
4.忽略绩效反馈在绩效考核过程中的作用
绩效考核应该是一个管理者与被管理者双向沟通的过程。通过对绩效考核过程中发现的问题进行反馈沟通，寻找问题根源，寻求解决办法，使绩效得到改善和提高。而国有企业往往仅停留在考核上，而忽略了对考核结果的反馈，管理者没有对员工进行绩效辅导，员工只是被动参与，体会不到绩效考核的价值。
三、我国国有企业绩效考核的对策
1.从人力资源管理的战略角度理解绩效考核
企业实施绩效考核，首先要深入理解绩效考核作为一种先进管理方法的内涵，要把绩效考核与传统的人事考核区别开来，全面认识实施绩效考核的战略目的、管理目的和开发目的，不能把绩效考核仅定位于奖金分配。
2.设定科学的绩效考核指标
企业要根据企业的性质、规模、运营成本、管理目标、企业文化等因素综合考虑，科学地设定绩效指标。一是进行工作分析，根据考核目的，对被考核者岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。二是从企业发展战略以及相应的战略目标来提取具体指标。三是量化、细化，提取指标后，要进一步对指标进行过程分析，尽量量化、细化，使指标有较高的清晰度。
3.重视绩效结果的沟通与反馈
绩效考核不应终止于考核结果，它应是新的绩效考核的开始。一个完整的绩效考核体系有四个环节：确定绩效衡量标准、执行、考核与反馈，其中，绩效反馈就是在分析考核结果基础上，通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，使企业绩效考核步入考核提高再考核再提高的正确循环中。
4.充分发挥绩效激励作用
关键词：煤矿企业 绩效考核 企业管理 对策
煤矿企业由于具有地下作业、地质条件复杂、生产工艺复杂、突发事故多等特征，因此绩效考核工作是非常复杂的，既要加强对企业经济效益、安全生产和生产效率的考核，又不能忽视员工素质、人才流失率等非经营性指标的考核。因此，煤矿企业需要重视自身绩效考核中存在的各种问题，及时采取有针对性的改进对策，逐步建立起科学规范、切实可行的绩效考核体系，这样才能对员工实现最好的激励，最大限度的发挥员工的潜能，理顺企业生产经营中的各种问题和矛盾，促进煤矿企业生产效率和经济效益的不断提升。
1.煤矿企业绩效考核中存在的问题
1.1对绩效考核存在管理上阻力
煤矿企业在实施绩效考核时，由于在考核指标设计上的缺陷，很难兼顾到企业每个员工的利益，加上有的领导或员工对绩效考核的指标不重视、不理解、不接受，尤其是在绩效考核力度相对较大时，有的员工甚至认为是领导跟自己过不去，导致很多绩效考核措施无法得到真正的贯彻与落实。
1.2将绩效考核与绩效管理混为一谈
有的煤矿企业认为，绩效考核就是绩效管理，这显然是不合理的，因为绩效管理还应当包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈等内容，绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节。由于有的煤矿企业并没有理清绩效考核与绩效管理之间的关系，将绩效考核同其他的绩效管理内容割裂开来，在很大程度上限制了绩效考核职能的发挥。
1.3绩效考核的指标体系不合理
由于煤矿企业生产经营的特殊性，在制定绩效考核指标时，将考核的重点主要放在了生产效率、安全生产、经济效益等方面，而没有从战略上对员工管理等非经营性指标的考核给予重视，导致企业制定的绩效考核的指标体系存在很多不合理的环节，不利于煤矿企业的长远发展。
1.4重考核、轻沟通与反馈
煤矿企业绩效考核的根本目标就是要提高员工工作和企业管理的效率，不断提高企业的竞争力。但是有的煤矿企业在制定考核指标时，却忽视了同员工之间的沟通，导致员工不了解考核的实际内容。此外，有的企业往往将考核结果作为最终目的，而忽视了绩效结果反馈的重要性，缺少对绩效考核数据的分析，没能对绩效考核方案进行持续的改进，从而在很大程度上影响了企业绩效管理的水平。
2.煤矿企业加强绩效考核的有效对策
2.1重视对员工的培训
为了提高煤矿企业绩效考核工作的顺利执行，提高绩效管理的可行度，煤矿企业的绩效考核部门应当重视对员工的培训，提高员工的整体文化素质，提高员工对绩效考核的认识程度，让员工能够积极、主动的配合企业的绩效考核工作，提高煤矿企业绩效考核工作的可行度。例如，有的煤矿企业的员工中存在小学学历甚至文盲员工，他们的工作环境比较辛苦，对绩效考核工作常常抱有抵触情绪，企业只有对他们多加强培训与教育，才能更好的推行绩效考核工作。
2.2加强沟通与交流
煤矿企业绩效考核工作的过程实际上也是员工与领导不断沟通的过程，当企业制定好绩效考核指标和绩效考核计划后，应当及时针对员工进行宣传和沟通，降低管员工的戒备心理，为绩效考核工作的开展营造一个和谐的内部环境。同时，绩效考核工作的顺利进行离不开员工的积极参与，因此企业在制定整体战略时，一定要保证员工考核目标与企业发展目标的一致性，提高员工工作的积极性和主动性。此外，绩效考核的目的之一是要激励员工，让员工及时发现自身存在的缺陷和不足，提高员工的自我管理能力，而为了避免绩效考核的负面影响，需要同员工加强沟通与交流，对企业员工进行正确的引导。
2.3制定科学的绩效考核指标，重视考核结果的应用
煤矿企业在制定绩效考核指标时，应当在安全生产、经济效益等指标的基础上，加大管理指标等非经营性指标的考核力度，要根据不同的岗位和职责制定不同的考核指标，并将定量考核与定性考核充分结合起来，尽量减少主观因素对考核结果的影响，确保绩效考核过程的科学性、合理性、公平性。同时，要重视绩效考核结果的反馈与应用，可以将其与企业的薪酬体系相挂钩，进一步提高绩效管理的效果。
2.4严格绩效考核制度的贯彻与实施
绩效考核作为绩效管理中最关键、最核心的环节，需要有严格的绩效考核制度作保证，但仅仅有参考依据还是远远不够的，必须保障绩效考核制度的深入贯彻与执行。首先，要收集足够具有有效性与可靠性的信息，并积累一定的资料，以备对考核指标和考核制度进行完善。同时，在对员工的行为与表现进行考核时，也应该尽可能地对其行为过程、具体的发生环境与行为结果全面考核。此外，还必须制定严格的绩效考核程序，尽量将绩效考核工作进行全方位的量化、细化，落实到各个部门、各个单位和每一个职工。
3.总结
综上所述，煤矿企业绩效考核制度的建立与完善，需要煤矿企业的领导给予足够的重视，在科学发展观的指导下，对绩效考核制度进行不断的完善，并在实践中对其进行不断改进，确保绩效考核职能和作用的充分发挥，更好地服务于企业经营战略的贯彻与执行。
参考文献：
[1]蒋中民.煤矿企业绩效管理探讨[J].现代经济信息，2009，（10）.
[2]常志勇.煤炭生产企业绩效管理的误区和对策[J].煤矿现代化，2008，（06）.
一、国有企业绩效考核存在的问题
(一)考核办法不灵活目前，有很多国有企业的绩效考核办法制度都非常单一，不灵活，工作很不到位，企业的绩效考核制度根本不能够对员工的工作情况进行全面的考核，更有甚者，有很多国企为了应付上级领导的检查，整个公司的绩效考核都只是做做样子根本起不到本质性的作用。
(二)考核宣传不到位实行绩效考核制度是需要一定的宣传动员力度的，但是我国国有企业的领导阶层的领导观念普遍比较落后，传统，他们还没有意识到绩效考核对企业管理工作的重要性，即使有的国企重视到了绩效考核的重要性，也没有很大的改革创新，对别人的绩效考核体系照搬照抄，没有属于自己的新意，更没有将绩效考核对员工以及企业的发展意义宣传到位，导致企业绩效考核的管理工作发挥不到它应该发挥的作用和效果。
二、国有企业绩效考核的提升策略
(一)加强考核制度的激励性国有企业要想提高绩效考核的力度，就得加强考核制度的积极性，首先应该从领导阶层下手，领导阶层一定要严格遵守绩效考核结果实行的规章制度，严格按照绩效考核的结果对员工实行相应的奖惩，员工该加薪，该升职，该领奖金，还是该惩罚，领导一定要严格按照绩效考核的结果相应的实行应有的处理结果。而且严格使用绩效考核有助于我们发展员工在工作中出现的困惑和问题，有助于我们可以及时去解决问题，并且制定出实用可行的措施来提升员工的工作质量和工作效率。有效使用绩效考核不仅有利于对员工积极工作的激励和鼓励，而且能够有效保障企业员工的跳槽和流失。
(二)建立完善的考核体系绩效考核制度应该细化到每一个员工的工作情况，国有企业应该建立完善的绩效考核制度，切实根据企业的实际情况，将整个企业的绩效考核制度统一化，绩效考核的指标应该最大限度的具体化，而且绩效考核制度的实行本来就是为了能够发现每一个员工在工作中存在的问题各困惑，并且有效帮他们改进，从而提升自我，促进企业和个人的共同发展。
(三)采用灵活的考核办法国有企业应该将企业的绩效考核工作重视起来，以高度负责的态度做好绩效考核的每一项工作。我们应该根据企业的实际情况采用适应自我发展的方式，尽量采用灵活得手段，将绩效考核的结果实行到最有效的结果。
(四)加大考核的宣传动员力度国有企业从领导就应该将企业绩效考核的管理工作重视起来，勇于革新自己的管理思想，建立完善的绩效考核制度，并且有效的将绩效考核的有关内容和制度宣传到位，最重要的是要将绩效考核对于企业和员工自身的发展的积极意义宣传到位，从而大力动员员工积极的投身于工作。
三、结束语
总之，企业绩效考核管理工作对于国有企业的整体的管理工作有着非常重要的作用，它对企业经济效益的发展也有着无可替代的意义。所以，企业要想加强自己的管理工作，提升自己的综合实力，就必须将企业绩效考核的管理工作重视起来，正视绩效考核管理工作中存在的问题，并且采取有效的措施去解决这些问题，以强化企业绩效考核管理工作，从而加强企业的整体管理工作，增强企业的核心竞争力。
作者：文晓华单位：西南药业股份有限公司
