时间：2023-06-21 08:56:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇机关绩效考核管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：绩效考核 工资 人事管理
1.营管部绩效考核主要做法
2011年7月营管部出台《营管部机关工作人员绩效考核管理办法》，此办法是继2011年初人民银行分支机构工资改进完善之后，对营管部绩效考核管理办法的修订。进一步体现了人民银行加大绩效考核力度，将工资收入与绩效考核更紧密的结合起来，树立起业绩与收入相适应、奖励与惩罚相结合的激励机制，以达到合理配置人力资源的目的。
1.1部门考核与人事处考核相结合
各部门主要领导负责本部门绩效考核工作，人事处全面负责全行的绩效考核实施。绩效主要由用人单位考核，提高了工作情况与考核结果的相关度。考核的目的并非是将职工分成三六九等，而是将绩效考核作为促进工作的一种手段，形成工作绩效考核改进工作的良性循环过程。各部门对职工进行绩效考核将更加有利于提高工作效率和工作质量。
1.2日常考核与年度考核相结合
考核分为月度考核、季度考核和年度考核。月度考核主要本部门实施，重点是考核完成本岗位工作任务，工作敬业态度的情况，是对职工最基本的要求，月度考核也是季度考核和年度考核的基础。季度考核及年度考核由本部门和人事处共同组织实施考核，是职工一段时间的表现考核，是职工的德能勤绩廉的考核，避免考核中的近因效应，多时期考核更有利于客观公正的评价职工。
1.3立足本职与努力创新相结合
绩效考核是以岗位胜任情况、工作敬业精神、工作完成效率、合作与沟通、适应变化与创新五个方面的情况进行考核。不局限于完成本岗位工作的完成情况，还对工作能力，组织协调能力，和创新能力提出要求。
2.营管部绩效考核的主要成效
实施《营管部机关工作人员绩效考核管理办法》已经近一年的时间，在部领导的支持及全体职工的努力下，已经初见成效。《绩效考核管理办法》从一定上解决了以往绩效考核形式化的问题，将考核责任主要落实到各部门，从实际情况出发考核职工的工作表现。同时，采用月度、季度、年度三个区间的考核模式，解决了以往考核区间过于松散，容易造成主观主义凭印象考核的误区。改变了以往单纯考核岗位任职情况。从根本上讲，《绩效考核管理办法》从全方位、立体化对人员进行考核。
2.1进一步捋顺收入分配关系
《绩效考核管理办法》适应了总行建立激励性工资制度的要求，进一步发挥工资收入的激励作用，从制度上确保了总分行收入政策的实施。兼顾公平和效率，明确奖优罚劣，激励先进，督促后进的管理原则。
2.2强化发挥收入分配的激励作用
绩效考核在收入上体现了奖优罚劣，逐渐改变了以往平均主义，吃大锅饭的思维方式，使职工在收入分配差异化面前更进一步的认识到自己的不足，成为自身的一面镜子，完善自我的优质工具。同时，激发了前进的动力，促进职工更加努力的工作。
2.3加强领导与职工间沟通反馈
绩效考核的目标是为了提高工作效率和质量，因此绩效考核后的沟通反馈显得尤为重要。《绩效考核管理办法》强化了考核后的沟通反馈，使得考核人员了解了自身表现与单位期望之间的差距，同时也给职工申辩说明或补充的机会，从而是绩效考核真正起到激励和鞭策的作用。同时，沟通是理解的桥梁，通过沟通，消除了考核中产生的误解，建立良好的工作关系。
2.4合理配置人员的依据
通过绩效考核结果，给人事部门提供了配置人员的依据，可以更加清楚人员的岗位适用性情况，将人员放在适合的地方，提高了用人的质量，优化了人员结构。同时，为选拔任用人才，交流人员提供了有效的依据。
2.5促进干部队伍的建设和发展
绩效考核办法的不断完善，激发了干部职工的工作积极性，起到鼓励先进、鞭策后进的作用，进一步提升了全职职工的个人素质和工作能力，促进了干部队伍的建设和发展。
3.营管部绩效考核存在的问题及建议
3.1部分人员对绩效考核的认识不足，应更进一步强化绩效考核认识
绩效考核对提高工作质量和工作效率，提升职工的素质和工作能力起着重要的作用。但部分人员对绩效考核缺乏科学的认识，认为是可有可无的流程性工作，严重影响了绩效考核的质量，也对单位的人事管理产生了不良的影响。人事部门应尽一步加强绩效考核宣传，使考核的观念深入人心，切实考核，全体职工也应将考核作为自己的一面镜子，看到自身的不足并以考核作为提升自身及工作的一种手段。
3.2工作难以量化及不同岗位横向难以比较，应进一步加快人民银行职位分类工作
人民银行开展职位分类工作已经近八个年头，建立标准化职位体系是人事管理中起着基础性作用。人民银行的三大职能是制定和执行国家金融货币政策，对金融活动实施监管，提供支付清算服务，而这三项工作的在人事管理上的主要特点是劳动量难以量化，职工在不同岗位上的工作质量难以横向比较，这就决定了职位分类工作的重要性和迫切性。建立人民银行标准化职位分类体系，明确每个职位工作责任权利，对开展绩效考核体系起着至关重要的作用，应加快建立职位标准化分类，更深层次的发挥绩效考核的管理性作用。
参考文献：
[1]李庆亮《金融发展研究》2009年11期《当前绩效工资考核分配中存在的问题及对策》
[关键词]企业；人力资源管理；绩效考核
1.引言
面对经济信息化、全球化的迅猛发展，人力资源在企业中的作用越来越重要，大量研究表明，企业若想要保持社会效益和经济效益的可持续发展，那么就必须要有高素质人力资源。企业必须借鉴国内外现代企业的人力资源管理方法和理论来建立起能够参与外部人才竞争、高绩效、以人为本的人力资源管理模式，而绩效考核是企业人力资源管理中的重要组成部分，能够全面、综合、系统地评价、考察企业干部职工的工作成果、行为能力、业务表现、政治素质等方面，并可将其作为其辞退、培训、工资增减、职务变动、奖惩等管理活动的客观依据。本文就企业人力资源管理与绩效考核进行探讨。
2.企业绩效考核的改革思路
绩效考核是企业人力资源管理中的重要环节，能够起到较为重要的作用，但是现行的企业绩效考核体系却存在着一些问题，如绩效考核缺乏可操作性和科学性，考核过于笼统和简单，缺少量化指标，考核重视程度不够，流于形式。同时，绩效考评流于形式，没有与奖惩、职位变动、职称晋升、工资分配直接挂钩。因此，对企业绩效考核进行改革就显得尤为重要。
2.1建立具体化的考核指标体系。现行的企业绩效考核的一些指标不能紧密联系当前工作，笔者认为应该根据不同地区、不同层次、不同部门的实际情况来建立具体化的考核指标体系，增加相关评估维度，每个维度都要有二级或者三级指标，还可增加用于考察临时性、机动性任务的动态评价指标。指标权重设置方法要科学合理，确定一级指标权重时要多考虑企业的价值取向和组织目标，而二级指标权重要以员工的职位分析为依据，与其岗位特点和职位高低相挂钩。
2.2加强交流与沟通，健全评估反馈体系。我国企业人力资源管理通常不重视绩效评估的反馈与沟通工作，而绩效评估实际上是信息的沟通与交流。只有充分与被评估者进行交流和沟通，才可以对被评估者的工作情况进行全面的了解和掌握，才能够指导他们不断地提高绩效、改进工作。企业人力资源管理部门可建立面谈机制来与被评估人面对面地协商、沟通，同时还应该建立评估补救程序，允许认为绩效评估结果不公平、不真实的员工申诉。
2.3实行分类评估。我国企业有130万个，工作人员达到了2900多万，涉及到各行各业，再加上不同类别、不同层级企业干部职工的工作职责、工作重点、工作内容都存在着差异，因此，应该采用不同的分类评估方法来进行绩效评估、科学考核。为了扩大信息来源，应该坚持以群众参与与领导考核并重的评估方法；而为了大幅度降低绩效考核中的主观人为性，应该坚持以定性为辅、定量为主的考核方法，且可采用平衡记分卡法或者模糊综合评价法来判定评估等次。
2.4运用评估结果。绩效考核重在落实，应该将其与组织发展、个人发展、培训、任职、奖惩、升迁等挂钩。
3.企业人力资源管理与绩效考核措施
3.1注重企业员工的业务素质培训。随着社会的不断发展，对于企业员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让企业员工的业务素质上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，细化人才培养计划。企业应该结合员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对员工进行培训和指导，全面提高企业员工的综合素质。
3.2加强制度建设规范人力资源管理机制。企业应该从健全各项规章制度入手，全力加强制度建设，并在强化执行力上下功夫，进一步规范了企业人力资源管理秩序，健全组织机构，进行定岗定编定员的“三定”工作，形成岗责分明、在人才引进、薪酬调配、考核培训、劳动合同以及各项福利制度上有章可循、有据可查的人力资源管理机制。例如某企业人力资源管理部门就先后制定了《劳动合同实施细则》、《员工医疗费用管理办法》、《电话费用报销规定》、《夏季降温费、冬季取暖费发放规定》、《劳保费发放规定》、《机关交通补贴暂行规定》、《员工试用期考核办法》、《薪酬管理办法》、《管理人员考核办法》、《操作人员考核办法》、《员工考勤请销假制度》、《员工教育培训奖惩办法》等多个人事规章制度。
3.3建立科学的员工激励和评价考核机制。从目前来看，绝大多数的企业现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对员工的工作业绩进行正确评价。笔者认为定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等；第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准；第四，根据员工不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的员工，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰。扣发绩效房子。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。
3.4树立为员工服务的工作理念。人力资源管理是以人为核心的管理，当员工受到尊重时，他们就能体会到自己是企业的一份子，这样有利于他们产生对企业的责任感和归属感。例如某企业为了充分体现对职工的关爱，每年都组织为职工体检，让职工了解自己的身体状况，防患于未然；为解决离家远的职工吃住问题，该单位还特意开办了员工食堂、宿舍；为了丰富员工的业余生活，在办公环境相对紧张的情况下，开辟了图书室、健身房等活动场所，还定了扶危济困帮扶制度，对单位内排查的重病困难家庭进行走访慰问。这列为员工谋福利的措施不仅强化了员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作，充分调动了员工的积极性、主动性，为企业的内部团结打下了坚实的基础。
4.结语
总之，企业要想不断地发展壮大，就要建立完善的人力资源绩效管理系统，努力让绩效考核成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。
参考文献
青岛市城阳区积极探索，通过“四个抓实”推进基层医疗卫生机构绩效考核。
一是抓实制度建设，明确考核导向。根据实际需要及时调整区事业单位绩效考核委员会成员组成；会同区医改办等部门修订事业单位绩效考核试点实施方案及实施细则，其中重点提高群众满意度测评在绩效考核中所占比值，丰富群众满意度测评取样方式；完善《事业单位绩效考核专业委员会管理办法》等配套文件。通过进一步完善制度建设，夯实考核基础，明确最大限度激发事业单位公益服务属性的考核导向。
二是抓实过程管理，规范考核流程。明确考核方式，考核采取综合指标与专项指标相结合，年度考核与季度考核相结合的方式。原则上综合指标年度考核，专项指标季度考核，季度考核中已涉及的考核内容，年度考核不再组织考核，季度考核得分按比例计入年度考核总成绩；明确职责分工，通过实施方案、实施细则等制度文件明确区编办、监察、财政、人社、卫生等相关部门职责分工，将责任主体落实到位。
三是抓实结果使用，树立考核权威。季度考核结果主要与绩效工资挂钩：考核结果分为一、二、三级，区相关部门在核定任务、核定收支的基础上，将基层医疗卫生机构经常性收支差额补助纳入财政预算并及时足额落实到位，实行先预拨后结算。绩效工资总量分为基础性绩效和奖励性绩效两部分，其中，基础性绩效每月定额发放，奖励性绩效依据每季度考核结果发放，二级单位按核定的奖励性绩效进行发放，三级单位扣减的奖励性绩效数额用于奖励一级单位。年度考核结果分为A、B、C三个等级，实行四挂钩：与单位评先树优结合，考核结果直接与单位年终考核等次挂钩；与年度奖励性绩效工资分配挂钩，根据绩效考核结果，发放年终绩效考核工资；与工作人员年度考核和干部使用挂钩，将年终考核优秀比例和干部使用向绩效考核为A级的单位倾斜；与机构编制调整挂钩，评为C级的单位，由区事业单位监督管理机关发出整改通知，限期整改。在规定期限整改仍不到位的，视情核减编制、降低规格，直至撤销建制、注销法人资格。
四是抓实责任监督，确保考核公平。实行部门监督。区编办、监察、财政、人社等部门联合或单独开展对绩效考核工作的专项检查并对发现的问题进行通报。实行外部监督。要求被考核单位的主管部门聘请部分人大代表、政协委员作为监督员，对存在问题随时提出意见。设立投诉举报电话，接受社会群众监督。凡是双重监督渠道获得的投诉举报以及违规行为，作为考核的主要指标，一旦查实，绩效考核成绩一次扣5分。同时，要求主管部门及各被考核单位要正确对待考核工作，如实汇报和客观反映情况。对弄虚作假或者采取不正当手段影响考核工作的，一经查实，严肃处理。
关键词：事业单位 医疗机构 绩效考核
一、全员绩效考核总体实施情况
（一）公司全员绩效考核体系的建立
2014年年初，企管部根据生产经营的实际情况，按照科学规范、职能清晰、权责明确的原则，重新进行了职能的划分和岗位设置，重新明晰了岗位的隶属关系、目标责任、工作内容、主要权限、工作流程及各岗位之间的干系，避免了职能交叉、权责不清的问题。
建立了“全员绩效考核领导小组”：矿长、党委书记任组长；生产副矿长、安全副矿长、机电副矿长、总工程师、党委副书记、经营副矿长任副组长；各副总工程师、各部（室）负责人、各基层队负责人担任小组成员。全员绩效考核领导小组负责全矿业绩考核管理办法的制定，负责对全矿业绩考核工作进行指导，负责对各部（队）相关人员实施考核。办公室设在企业管理部，负责业绩考核资料收集、汇总、公示等日常事务工作。
另外，还成立了“业绩管理仲裁小组”：矿工会主席任组长；矿工会副主席、人力资源部部长、组织纪监审计部部长、企业管理部部长及员工代表担任成员。仲裁小组负责处理业绩考核管理工作过程中的申诉和仲裁，由矿工会负责日常事务。
企管部按照岗位职责要求，设立完善的绩效考评体系。设定科学合理有效的考核指标体系；确定重点突出、涵盖全面的考核内容；划定因时而定、张弛有致的考核周期。形成了公司领导、中层部门领导、一般员工分别进行的三级考核机制。建立了矿级领导对分管部（室）负责人和基层队负责人进行评价考核，各部（队）主要负责人对本部（队）其他员工进行评价考核的分级考核体系。构建了“考核责任层层落实，绩效高低人人有关”的考核环境，使绩效考核切实提高了日常管理水平，促进生产经营发展。
另外，我们还对绩效体系进行了再造，作为对管理体系的支撑。打破了“不患寡而患不均”的思想，突出“多劳多得、科技有限”原则，管理人员业绩的优劣与效益分配相挂钩、增产增效，成本费用的节余与效益分配挂钩、基础管理工作与效益分配挂钩的全员的量化考核。
（二）绩效管理相关制度建设及具体做法
1、按工作职责任务与业绩相结合定酬，实行全员分级量化考核。
对部（队）级管理人员，实行以岗位责任制和业绩考核指标为主要内容的业绩考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和业绩考核指标的完成情况；对一般管理和专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的业绩考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况；对技能操作人员，根据计时和计件的工作性质，实行以岗位职责和劳动定额等业绩考核办法，做到量化考核。
2、业绩考核指标按权重百分制设置。
根据各级人员的岗位职责所体现的经济、技术和工作标准，设置基本指标、工作指标和辅助指标三类，权重分别占40%、50%和10%。
3、业绩考核流程包括业绩计划、监控与辅导、考核评价、反馈与沟通等四个必要环节。
（1）业绩计划：根据业绩考核指标体系，将业绩目标进行分解，结合员工岗位说明书，按业绩考核层次，评价人下达工作计划和工作任务，管理人员在《管理人员工作日志簿》上做好记录，机关操作员工在《机关操作员工工作日志簿》上做好记录，基层队操作员工在《班组管理手册》上做好记录。
（2）业绩监控与辅导：按照层级管理原则，评价人必须全程追踪业绩计划进展情况，及时纠正被评价人行为与目标之间可能出现的偏差，寻找问题与原因，探求调整方法，并对被评价人进行必要的辅导，及时填写《管理人员工作日志簿》和《班组管理手册》，促进业绩计划的实现。
（3）业绩评价与考核：按照业绩计划确定的工作任务与目标、评价标准与办法，从数量、质量、效益和效果等方面进行每月评价，建立个人业绩考核记录。
（4）沟通与考核：每月业绩评价完成后，被评价人有权了解自己的考核结果，评价人必须与被评价人进行面谈沟通，填写《打通一矿业绩考核沟通表》。被评价人对考核结果有异议，可以按渠道申诉。
4、业绩考核结果的应用。
（1）业绩考核结果与薪酬分配挂钩
除执行计件（分）制的员工外，个人业绩考核分与员工当月工资挂钩。计算公式为：
（a）副矿级绩效预支季薪=正矿级预支绩效季薪×0.9×（正矿级季度绩效即季度组织绩效得分×0.8+副矿级季度个人绩效得分×0.2），其它年薪按照或参照公司有关规定执行；
（b）部级月薪＝(岗位工资+业绩系数×业绩基数)×个人业绩考核分+津补贴+特殊薪酬+假工工资-缺勤工资-处罚
（c）队级月薪（含副队级、技术员）＝系数×队人均工资×个人业绩考核分+生产性津贴+特殊薪酬+假工工资-缺勤工资-处罚
（d）其它员工月薪＝(岗位工资+业绩系数×业绩基数)×个人业绩考核分+津补贴+特殊薪酬+假工工资-缺勤工资-处罚
（2）业绩考核结果分类
全员业绩考核结果等级划分：每月员工业绩考核结果原则上设立A、B、C、D、E五个等级。个人业绩考核分在95分及其以上为A级，个人业绩考核分在90分（含90分）～95分为B级，个人业绩考核分在85分（含85分）～90分为C级，个人业绩考核分在80分（含80分）～85分为D级,80分以下为E级；
（3）业绩考核结果与员工奖励、福利挂钩
(a)矿将根据业绩考核结果评定各类先进；
(b)矿每年将按比例组织各部（队）个人业绩优秀的员工外出旅游、参观或疗养；
(c)矿将为业绩考核优秀者提供学历教育和岗位培训机会；
(d)管理人员业绩考核等级奖罚：A级奖励150元/人•月；B级奖励100元/人•月；D级处罚100元/人•月；E级处罚150元/人•月；
(e)机关享受岗位绩效系数的操作员工（部带队除外）业绩考核等级奖罚：A级奖励100元/人•月；B级奖励60元/人•月；D级处罚60元/人•月；E级处罚100元/人•月；
(f)业绩考核加分只能当月兑现，考核得分与加分之和最高不超过110分；
(g)副矿级领导奖罚按月考核，季度兑现；其余人员奖罚按月考核，月度兑现。对基本指标实行适时考核，全年完成公司下达指标，可适度返还考核扣款；
(h)其余操作员工业绩考核等级奖罚由各部（队）根据实际情况自行规定。
5、实行个人业绩考核申诉制。
员工对考核结果不服，可在考核结果公布后5日内，在本部（队）工会主席处填写申诉表，提请民管会讨论；如对民管会考核结果仍不服，可在民管会决定后5日内，到矿工会向业绩管理仲裁小组提请仲裁。部（队）级管理人员和机关部室员工直接到矿工会向业绩管理仲裁小组提请仲裁。
二、全员业绩考核工作中存在的问题与不足
虽然全员业绩考核工作实施以来切实推动了企业日常管理工作，对企业的发展起到了重要的积极作用，但其中也有一些问题和不足存在，主要有一下几点：
1、考核的标准及方式单一，员工对考核体系缺乏理解，考核过程形式化、核敷衍了事，搞平均主义、绩效考核结果没有合理利用、绩效考核重考核、轻反馈等，这对企业今后发展对绩效考核要求还有一定的差距。
2、对各部门、各单位的履职情况考核时，定性的多，定量的少，在执行中，人为因素多，客观因素少，使考核对管理人员的约束力度较小，对改善提高公司整体管理水平的促进左右，哈体现不够，有待进一步加强。
三、下一步开展并完善全员绩效考核工作的总体思路和改进计划
1、在集团的领导下，进一步开展全员绩效考核工作，深入贯彻集团的全员业绩考核办法，推动矿公司可持续发展。
2、进一步完善全员绩效考核体系建设，真正实现“考核责任层层落实，绩效高低人人有关”的考核环境，使考核切实促进企业管理水平的提高，推动企业快速稳步的发展。
做好公务用车管理的调研报告
2017年12月，新修订的《党政机关公务用车管理办法》(中办发〔2017〕71号，以下简称《办法》)在车辆编制和标准两个主要问题上做出了相应的制度设计，并着力构建公务用车管理新制度。目前我区公务用车管理与党的新要求尚有较大差距。随着xx主题教育的深入，为了进一步加强公务用车管理，我们围绕这一课题，先后深入机关、基层单位，采取座谈、访谈、实地走访等方式进行调研，现将调研情况报告如下：
一、公务用车管理背景
公车改革的方向无疑是正确的，公车平台通过公车改革减少了机关车辆购置、运营和维护方面的经费开支，降低了公共机构运行成本，顺应了民意，促进了党风廉政建设，维护了党和政府的良好形象。但同时我们也看到公车管理过程中暴露出的一些问题。我们需要认真梳理总结公车管理中存在的问题，及时提出解决问题的思路和办法。除了鼓励提倡步行、骑车等绿色出行方式，或乘坐公交、地铁、出租车等公共交通出行，还可以依托广泛的社会资源为机关工作人员提供种类丰富、出行快捷的交通方式，从而保障公车改革的成果得以长效落实。
二、
公务用车管理中存在的问题
1、公务用车管理部门工作人员在工作作风，部门工作效能上面临的问题；
2、公务用车管理部门在提高业务水平，监督、管理公务人员违规使用公车上面临的问题。
3、公务用车管理部门在如何提高绿色环保工作水平上面临的问题。
三、针对以上问题的解决建议
1、在调查过程中发现大多数同志能够在岗位上兢兢业业、勤勤恳恳的工作。也发现了一些工作人员不重视政治和业务的学习、素质提高、纪律散漫、绩效考核不到位等相对精细化管理有偏差的现象。要想打破这一现象就需要全体工作人员要统一思想，树立服务意识，勤俭节约，实施精细化管理。
作风建设，必须有过硬的思想作风。思想作风看似抽象，其实很具体，直接决定了工作作风的形成。要牢固树立全心全意为人民服务的宗旨，围绕为各部门提供优质、快捷、高效的服务。努力创造高效便民的公务用车管理环境，努力提高使用满意度，有效纠正“服务差、效率低”和“门难进、脸难看、话难听、事难办”的现象。通过精细化管理，使工作人员进一步增强服务意识，进一步改善服务态度，进一步改进服务方式，进一步提高服务质量，努力当好服务者的角色。
2、健全公车管理使用规章制度。对公车管理平台车辆，实行集中管理。规范公车编制管理、配备标准、政府采购、统一标识、定点维修、日常保养、统一停放、加油管理、司机聘用、事故处置、派车登记等日常管理措施。
关键词：设计 绩效指标体系 电网企业
一、绩效指标体系设计流程
绩效指标体系设计程序一般可分为以下四个步骤：一是岗位分析；二是理论验证；三是指标调查，确定指标；四是指标修改和调整。
二、绩效指标体系制订方法
电网企业全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。即企业负责人、管理机关和一线员工。
1.企业负责人业绩考核指标制订
按照企业负责人年度业绩考核管理办法有关规定，各级单位企业负责人业绩考核指标由上级制定下达。各单位根据上级下达业绩考核指标和本单位重点工作等事项，分解制定下级单位企业负责人业绩考核指标。
2.管理机关绩效考核指标制订
管理机关绩效考核是指对各级单位的管理部门和员工进行考核。其中，部门主要负责人与所在部门一并考核。管理机关实行“目标任务制”考核，考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分，其中，目标任务指标又包括关键业绩指标和重点工作任务指标。管理机关绩效指标制订方法如下：
（1）指标来源。通过查阅公司绩效管理相关规章制度等，梳理、汇总上级组织下达的企业负责人业绩考核指标、同业对标指标、上级和本单位年度重点工作任务、部门及岗位职责指标等。
（2）指标分解。按层层分解原则，采取平衡计分卡（BSC）、鱼骨图法、关键绩效指标法（KPI）、目标任务法（MBO）等方法，将梳理汇总得到的指标分解落责到各部门，形成部门考核指标和重点工作任务分类落责表。
（3）指标提取。在分解得到的部门指标的基础上，提取关键业绩和重点工作任务指标。在关键业绩指标上，一是上级下达的业绩考核指标，按部门职责直接列入；二是上级下达的同业对标指标，可选择列为关键业绩指标；三是上级和本单位重点工作任务，可量化后作为关键业绩指标。
（4）指标提炼筛选。按照SMART（明确性、衡量性、可接受性、相关性、时限性）原则对关键业绩指标进行筛选提炼，提炼后指标原则上总数不超过8个。
（5）指标完善。一是明确指标名称、定义或计算公式、考核周期、数据来源等属性。二是制订指标评价标准。评价标准可考虑上级下达目标值、历史完成值、同行业基准值等，综合采用目标比较法、历史比较法、标杆比较法等方法进行设定。
（6）指标权重确定。根据部门关键业绩指标和重点工作任务指标两类指标数量的多少，确定关键业绩指标和重点工作任务指标的权重。两类指标内部分指标权重。可采取两种方法：一是按上级下达业绩考核指标或同业对标指标原始分值同比例确定；二是使用排序比较法或权值因子法，将各类指标按重要性、难度等因素排序，按因素计分确定指标权重。
（7）减项指标及评价标准。参照上级下达的企业负责人业绩考核减项指标，结合本单位工作实际，制订管理机关通用的减项指标及评价标准。减项指标无基础分，部门员工发生负面事件，按减项指标评价标准规定扣分。
（8）上级单位（部门）审定。主要审核格式是否规范，内容是否完整，标准是否明确等，最终形成科学、规范、合理的绩效指标体系。
3.一线班组员工绩效指标制订
（1）班组工作任务分析。梳理分析班组核心业务工作，进行工作类别和工作项的划分。首先确定工作分类，再确定具体的工作项。如配电电缆运检班工作分类可以划分为巡视、缺陷处理两类，巡视可以再划分为定期巡视、特巡与夜巡，缺陷处理也可以划分为重大缺陷处理、危急缺陷处理等。
（2）制订工作数量积分标准。通过分析工作量、工作难度及角色分工，采取工时转换工分等方法，合理制订工作数量积分标准。
（3）制订工作质量积分标准。工作质量积分一般采取扣分形式进行。扣分标准主要考虑两方面内容：一是根据行业标准或者历史数据确定目标值，比较完成值与目标值差异确定是否扣分；二是根据指标重要性设置加扣分区间，把握好加扣分尺度标准。
（4）制订班组通用积分标准。对于各班组一些通用工作，如安全生产、劳动纪律、培训、优质服务及班组建设等一些基础工作等，统一制订各班组通用积分标准。
（5）班组讨论校正。工作积分标准一般需经班组全体成员讨论，在实际工作中验证修改完善，报上级审定。
（6）单位（部门）审定。主要审核格式是否规范，内容是否完整，标准是否明确等，形成全面的工作积分制标准。
三、绩效指标体系的动态调整完善
绩效指标体系需要根据企业年度考核指标和重点工作任务的变化等情况进行动态调整完善。一般来讲，动态调整完善需要考虑以下几方面：一是根据企业年度业绩考核指标和重点工作任务的变化而调整；二是根据企业组织机构变革，部门调整、岗位职责变化而调整；三是根据实际考评及其他情况调整。
参考文献
经过多年的探索和实践，特别是“集中征收、属地管理、一级稽查”的新税收征管格局形成以后，各级税务部门已初步建立了岗位职责、执法责任、廉政责任“三位一体”的考核体系。通过考核体系的建立和考核制度的实施，进一步理顺了税收岗位职责，规范了税收执法行为，税收的职能得到加强，在提升税收管理质量和效率方面取得了明显成效。但通过对现行考核体系的审视和思索，我们发现在考核工作仍然存在许多不尽人意的地方，在考核诸环节中存在的不足还比较集中，较为突出的是反映在考核项目权数和分值设置不合理，单纯以扣分法为主的考核评价体系导致了税务机关内部各部门横向比较不公平，业务部门工作越多扣分机率越大，不利于调动干部工作的主观能动性。这些现象的存在带有一定的普遍性，如果不加以重视，会导致考核的触角出现盲区，干部工作的积极性得不到保护。同时由于前述因素的存在而造成工作中的扯皮、推诿可能会加剧目标与执行、结果与责任之间的脱节。因此，在建立税收“三位一体”考核体系的基础上，进一步建立和完善规范、科学、全面的税务税收绩效管理评价系统显得尤为重要。
一、税收考核评价体系现状
新的征管模式建立后，纳税人与税务机关工作人员的直接接触明显减少，税务机关的管理方式发生了深刻变革，传统征管体制下的大包大揽“保姆式”粗放型管理逐步向以专业化、信息化为特征的集约型管理转变。在新旧征管模式的转轨完成后，如何解决税收管理外延的“真空”和税收管理内涵的“断档”问题，其中很重要的一点就是要求我们加强税收工作的内外考核和监督，也就是必须建立税务税收绩效管理评价系统。
(一)税收岗位、执法、廉政考核体系已经逐步建立，但税收绩效管理评价系统却亟待完善
近年来，在各级税务部门中，已经初步建立了岗位职责、执法责任、廉政责任“三位一体”的考核体系。积极探索或实施了“派工制度”、“主辅稽查（片管、评估）员制度”、“责任追究制度”、税收“两权”监督责任制等等，但按照以人为本、效能优先的要求，虽然在开发人力资源效能方面作了一些努力，但是尚未真正形成“岗责体系健全、评估标准科学、过程监控严密、绩效链接对称”的考核机制，特别是税收绩效管理评价系统有待建立和完善，以激发人力资源的内在活力，促进了各项工作任务的完成。
(二)税收考核评价体系中存在的问题
税收考核体系实施以来，税务人员的法制观念有所确立，服务意识有所增强，依法行政水平有所提高，促进了规范执法和依法治税工作，取得了一定的成绩。但与新形势下的税收税收工作要求相比，和推行绩效评价体系还有一定的差距，主要表现在以下几个方面：
1．考核评价不够务实。存在着上面布置什么，就机械地照搬照抄，使考核评价缺乏实际操作性；有时好高鹜远，追求不切实际的“时髦”，未能根据本单位实际清况，制定出行之有效的考核制度，使之流于一种形式，不能解决实际问题。
2．考核机制不够健全。虽制定了考核评价制度，但缺乏针对性和可操作性，没有对每个岗位在执法依据、执法程序、执法责任、违规责任追究方面做出具体的规定，以致出现规范约束不到位、监督弱化的现象。
3．岗位职责划分不够具体。在考核评价的具体实施过程中，没有进一步分解和量化指标，所以不能具体落实到每个执法岗位，也就不能明确人员的具体行为责任，使考核评价没有落脚点，造成一些工作环节脱节，当出现执法不到位时，亦因责任不明而无法追究。
4．考核评价管理手段不够规范。由于一些考核手段还依靠手工操作，没有完全依托计算机进行科学管理，使税收工作的目标管理考核、过错追究未能融入一套系统的质量管理体系。
5．考核工作形式存在偏差。虽然制定了较完善的制度和考核机制，但考核工作有时流于表面，没有深入每个人每个岗位的工作全过程，使考核工作没有真正起到奖优罚劣、促进工作的目的，在考核指标的制定上侧重于对税收执法的考核，考核指标和考核程序较为规范，但以扣分制为主，存在多做多扣，少做少扣的现象。
二、建立和完善税收考核评价体系的思考
要建立和完善税收考核评价体系，当务之急的问题是要引导广大干部树立绩效管理的理念。所谓绩效管理，就是以信息化技术为依托，以岗位目标考核责任制、税收“两权”监督责任制和干部全员评价制度等为平台，以明确岗责、分解责任、过程控制、考核奖惩、实施评价为重点环节，以落实管理责任和提高管理绩效为目标，对税收管理的事前、事中、事后进行全面、高效、科学监管的管理运行机制。通过推行绩效管理系统，建立对税收管理全过程的监控，最大限度地提高税收管理质量和效率。绩效考核是一种先进的管理理念，必须主动地接受，积极地适应，在思想上接受越早、越快，在工作上就会越超前、越主动。绩效考核是一种科学的管理机制，是提高税务行政效率和效能的助力器，要走出目前税收工作日益繁杂的困境，必须引入绩效考核机制。绩效考核的实施会起到传递压力、驱动内力、激发活力的作用。
(一)建立完善税收绩效考核评价体系的方法
为全面提高税务税收工作质量和水平，我们首先要建立分类考核、科学量化、重奖重罚、责任追究的工作目标管理办法。对系统内各部门各岗位工作目标和责任进行细化，确定出具体的量化指标，每个指标给予一定的分值，按得分多少界定具体的奖惩标准。考核内容按税收工作的类别分类，确定粗项和细目，采用得分与扣分相结合的方法。按月进行考核，按季进行奖惩兑现，年终按累积得分排名选优评差。在具体实施中，我们可以采用“三表一案”和“1234”考核评分制的绩效考核办法，可有效避免工作做的越多，扣分越多的现象。“三表一案”是指自我测评表、群众考评表、分局考核表和考核的总体方案。考核总体方案每人一份，并根据该方案组织实施月度或季度考核。“群众考评表”可以分政治思想、遵章守纪、工作表现、工作业绩和行为规范等几部分，由群众评出相应的个人得分。“自我测评表”是分局根据硬性指标和各岗位工作的不同设计的岗位目标管理测评表。“分局考核表”是分局考评小组根据个人的自我测评进行的客观公正的考评。在季度考核时，该表应包括上级单位考核过程中相应的扣分因素。“1234”考核评分制是指个人的考核得分由四个部分组成：个人每月（季）的总分中自我测评占比10%，群众打分占比20%，分局考评占比30%，上级单位考核占比40%。四个部分每项100分，前三个部分按月考核季度平均，第四部分按上级单位季度考核进行评分。季度末综合四项得分，就可以得出个人的季度得分，并据此确定季度末位和示范岗位。另外在考核方式上可采取平时考核与不定期检查、抽查相结合，内考与外评相结合。将政务工作同具体业务工作、单位领导同各自分管部门的工作实行“捆绑式”考核与连带责任追究。另外应适时开发专用的考核软件，把各项工作设置成可具体量化的数据指标，建立数据库，达到科学衡量各项工作的目的。
(二)建立完善税收绩效考核评价体系应把握的几个重点
税收绩效考核评价体系在税收工作中的运用是一种全新尝试，在实践中需要不断总结、改进和完善。量化管理是动态管理，不论是组织体制，还是具体的运行方式，都没有一成不变的固定模式。当前，在全面推进税收工作跨越式发展的进程中，要善于发现新问题，拓宽思路，以改革的精神和办法不断进行探索和创新，促进量化管理运行机制不断得到完善提高。我们认为在实践中要抓住几个重点：
1．目标编制必须科学合理。制定考核目标和分值权数时，应该自下而上，经过全体人员自下而上充分地酝酿讨论，取得大家的认可，才能使制定的考核体系真正体现科学实用的原则，为实施行之有效的考核打下基础。
一、现状和问题
我国的收费公路分为政府还贷公路和经营性公路两类。开放式二级收费公路由于其技术等级较低，大多是政府还贷公路并由政府相关部门负责管理，因此在管理体制机制方面主要参照和沿用行政事业单位的相关管理办法，收费职工的工资制度也不例外。相比企业化运营的经营性公路，在工资设计上存在较多不同。目前开放式二级收费公路的工资制度，大多参照行政事业单位工资制度设计而成，以甘肃省为例，收费职工的基本工资由基础工资、岗位工资和年龄工资三部分组成，另有年终一次性奖金，作为绩效考核基金，考核后发放。
存在的主要问题是仍没有彻底摆脱平均主义大锅饭的若干弊端。发放到手的工资对职工的收费管理工作业绩没有起到很好的考核激励作用，收多收少一个样，管好管差一个样的问题没有从根本上得到解决，工资制度没能很好的起到激发收费职工工作积极性的作用。
二、分析
影响开放式二级收费公路职工绩效工资设计的主要因素，不能仅仅停留在工资层面进行分析，而是应该追根溯源，从收费运营的业务流程中去寻找和分析。首先应该分析开放式二级收费公路运营模式的整体逻辑。开放式二级收费公路作为收费公路的一种类型，其运营模式的整体逻辑和所有收费公路一致，即在政府财政资金投入有限的情况下，通过贷款或其他融资形式获得资金并修建公路，公路建成之后对行驶其上的车辆征收通行费用于还贷，还贷完毕后取消收费，公路继续服务社会。因此，对于已经建成并收费的收费公路而言，对于收费工作的总体要求应该是收费期尽可能短，收费尽可能公平公正。要达到这些要求，主要取决于全体收费人员的工作效率和水平。因此，收费职工绩效工资的设计，要以实现上述工作要求为根本指导原则。
其次应该分析开放式二级收费公路收费运营的业务特点及其对绩效工资的影响。开放式二级收费公路的收费运营中影响职工工作积极性和业绩的因素有以下几个：一是开放式道路造成收费的非精确性。不同于高速公路严格按照车型和行驶里程计收通行费，开放式二级收费公路实行过站收费。这是由于开放式二级收费公路不是全封闭式，与周边的非收费公路经由平交道口形成天然路网，最终使得收费公路与周边非收费公路无法从外观上进行区别，无法对过往车辆在收费公路上的行驶里程进行有效计量，只能采用过站收费的收费方式。
二是收费金额由人工判定带来的操作误差。例如甘肃省开放式二级收费公路制定的收费标准中，对于载货汽车按核载吨位进行收费。由于行驶在收费公路上的载货汽车型号众多且频繁变化，因此准确判断每一辆载货汽车的核载吨位需要投入大量精力进行持续学习，并在实际收费过程中耗费较多精力，而核载吨位的准确判定直接关系到收费额的大小。
三是各类政策性免费车辆影响收费额的大小。开放式二级收费公路上的政策性免费车辆种类较多，情况较复杂。主要的政策性免费车辆包括鲜活农产品“绿色通道”车辆、执行任务的制式军警车辆、运输化肥和某些农机的车辆、各类救灾车辆、农忙时节用于农业生产的车辆和农机、重大节假日期间的七座以下小型客车等。另外，对于频繁过往车辆实行月票制度，也会影响到收费额的大小。
四是征缴矛盾增加了收费工作的难度。开放式二级收费公路由于多方面的社会、经济和技术原因，存在较多的征缴矛盾，并在不同地区以多种形式表现出来，有些地方收费站附近群众围堵收费站、逃费、抗费，有些地方的个别货运车队进行有组织的团伙冲卡逃费、恐吓殴打收费工作人员等。这些矛盾都对收费管理和通行费收入产生影响。收费人员在处理此类矛盾时，需要耗费大量的时间和精力。
上述因素从不同层面和不同方面对收费公路的运营起着决定作用，从而也对收费职工的绩效工资的设计产生影响。影响的基本路径是：工资制度影响收费人员的工作积极性和业绩，工作积极性和业绩一方面影响通行费收入，通行费收入影响公路建设的融资，融资影响公路基础设施的建设速度。另一方面影响到收费管理水平及社会效益。
三、对若干问题的思考
（一）考核内容的构成及占比
绩效工资考核体系由收费额考核和规范化管理考核两部分构成。两者在考核中的的占比是长期以来争论的焦点。收费额考核本身是非常好的考核方式，但是收费额取决于交通量，而二级收费公路的交通量受到多方面因素的影响而经常大幅波动，因此简单的收费额考核是行不通的，必须综合考虑收费单位的规范化管理水平，应征不漏，应免不征，规范管理，公平收费也是衡量收费单位业绩的重要内容。
（二）考核层级的划分
由于开放式二级收费公路是以贷款项目为单位进行运营，大体上一个贷款项目对应一个收费单位，因此职工绩效工资的考核适宜分为单位和个人两个层级来进行。首先是对各个收费项目的绩效考核，这是由每个收费项目是一个独立的核算单位决定的。其次是在某个收费项目内部对全职职工的绩效考核。
（三）考核指标的选择
目前的收费公路考核体系中，收费任务完成情况是十分重要的一个考核指标，这是由预算管理体制决定的。但是站在收费绩效考核的立场上，则收费任务不宜作为绩效考核的指标，而应代之以实际收费额及其增长率。这主要是因为收费任务容易受到外部因素的影响，而且与收费职工的工作业绩没有直接必然联系。
（四）考核单元的确定
绩效考核以班组为单元还是以个人为单元，也是一个长期争论的问题。收费工作是以班组为单位进行的，绩效考核以个人为单位会遇到两大问题。一是会产生反向激励，收费员只关注自身业绩而不关注相互配合和班组整体业绩，造成班组整体业绩下滑，最终导致个人业绩下滑。二是非收费岗位人员的业绩无法以收费额计量，由于收费岗位只是收费单位全部岗位中的一部分，以个人为单元会导致类似票务、监控等非收费岗位的职工的考核无法以收费额计量，从而影响到绩效考核的整体合理性和公平性。
（五）考核的技术方案
绩效工资考核每季度考评一次，实行评分制，总分满分为100分，其中收费额考评占30分，规范化管理考评占70分，两项得分相加为综合得分。绩效工资由单位绩效和个人绩效两部分构成，其中单位绩效部分对应各收费单位，个人绩效部分对应收费人员。
单位绩效的分配。各收费单位每季度的单位绩效计算式为：
单位绩效=本季度全省单位绩效总额*单位分配系数
一、工资、费用
1、工资结算组成：固定工资、公司绩效工资和供电所效益工资构成，与公司经营管理、经济效益全面挂钩，按效益获取报酬。
①工资组成=现有劳资档案工资（岗位）+绩效工资（280元）+供电所完成公司指标后的绩效返还。
②经考核绩效拿保底工资的服务部人员工资按480元/人·月，完不成工作任务及指标的员工交通费均减半发放。
③各服务部对工资发放必须严格考核后造表上报公司统一发放，人平均分配的服务部工资一律停发，杜绝供电所的平均主义分配。
④完成公司指标后的效益各所按员工各项指标完成情况按利润的40%发给员工做效益工资，10%为供电所发展基金（完成公司指标后的效益，40%的发放必须参照绩效考核发放。
2、工资结算来源：为*电力局提供抄表、收费、10KV及以下线路设备代维、代管的劳务费和考核绩效收益。
3、工资发放要求：管理人员、维护抢修人员和台区管理员分别按工作任务由供电所分解到每个员工，根据分管的个人任务完成情况、抄表户数、抄表率、高低压线损、砍清扫障、安全用电、优质服务、设备的运行维护、基础资料的整理，进行考核后发放。台区管理员工资由户数工资和效益工资组成，各服务部根据工资总额、营业区用户数确定户数工资，并实行多劳多得的工资分配原则来进行绩效考核。效益工资根据服务部的考核利润按公司要求，根据员工工作完成情况进行考核，报公司审批后发放。
4、交通费按外勤200元/月，内勤80元/月发放。
5、电话费、手机费按公司财务管理试行办法执行（已在费用中给了计划）。
6、供电所在双休日加班，原则上安排调休。供电所在国家法定节假日加班，加班费按国家规定执行。但各供电所要严格控制加班人员，采取加班人数包干的形式，公司按管辖二个乡镇的供电所4人/天，管辖三个乡镇的供电所5人/天、管辖三个乡镇以上的供电所6人/天。
7、供电所所长的考核由公司统一实行绩效考核，工资统一发放。
二、线损考核
1、服务部高压线损率分线路考核到人。高压线损率指标由各服务部根据公司下达给服务部的指标并结合本服务部具体情况来确定，高压线损率指标服务部没有根据公司下达给服务部的指标确定责任人的，公司直接考核到该所所长。
2、低压线损率指标结合理论线损和实际完成情况核定到各台区，实行指标公开，投标公开，考核公开的原则，增加透明度。
3、高、低压线损率的考核金额由各服务部根据考核利润完成情况确定。高压线损率按照完成情况与指标相比上升或下降的百分点考核，低压线损率按照完成情况与指标相比多损或节余的电量考核，具体的考核标准由各服务部根据经济效益情况制定。每月考核时，应根据责任人指标完成情况实施考核，应根据多劳多得的原则（即户数管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下岗与淘汰）。
三、业务管理
1、所有业务必须走业务流程严格办理，严禁先装表送电后补办业务流程与手续。
2、所有现场无表，系统里无户的一律按窃电处理，任何人无权不走业务流程与手续为客户办理业务。
四、营销抄、核、收考核
1、抄表纪律：严格遵守台区关口表与客户表抄表时间同步的规定，一般为月初1-4日完成，特殊情况听从通知，服从调度，保证抄表到位率100%，抄表差错率控制在1‰。严禁找抄、估抄、漏抄。严禁人为抬高和压减电量及其他造假行为，否则按该电费1-5倍进行经济处罚，并通报批评，性质严重的并处下岗1-3个月的处罚。高压线损超过下达指标、低压线损低于5%和高于25%必须写出书面分析报告，并上报服务部和农电公司。进行营业普查时，窃电与违章用电务必两人到场，并向服务经理报告，得到批准后按相关程序办好笔录手续，严禁以个人行为补收电量电费。
2、核票：每抄完一个台区速交微现室开票，不得积压，各服务部必须在当月7日前交将表码输入完毕并拖出电费电量清单进行复核，并做到差错不出门，经复核无误后打出电费收据，由台区责任人到电费专责人办理领票手续，原则上不得随意改票，已实行一点座收的电费座收乡镇，客户交费时打票；未经复核或复核不认真造成差错的，每次不少于50元的处罚。
3、收费：实行抄收分离，全面执行一点座收制，全面推广购电制，当月及全年电费回收率必须保证100%，往年陈欠电费回收率必须保证完成公司下达的回收任务。
4、结算：每月20日为电费专责人对收费人员的电费结零日，每天收取的电费必须缴入指定的银行或信用社，不得存入个人银行帐户，否则按有关规定处理，未结零的按电费回收率在当月工资中考核兑现。凡未电费结零的员工，必须向服务部上报客户欠费明细报表，服务部必须建立电费收取日记帐、总帐和欠费明细帐。具体的电费回收率考核标准帐中服务部确定。
5、对服务部的电费考核按公司电费考核办法予以考核。
五、各供电所结算考
核注明（单月考核、双月兑现）
①结算电量=10KV关口电量-营销系统内专变电量*（1+6%）-指标线损电量。
②结算电费=①*公司指标均价。
③盈亏情况=服务部应收电费-②
盈利部分50%返回给供电所使用（其中40%为绩效发放、10%为发展基金）；亏损部分，亏购电费（关口电费）的实行全赔。对照公司考核指标亏损在2万元以下的按5%扣工资，2万元及以上5万元以下的按10%扣工资，5万元及以上按20%扣工资。
A、高压线损的处罚：
线损为12%-14%的每条每月扣500元
线损为15%-16%的每条每月扣1000元
线损为17-18%的每条每月扣1500元
线损为19%-20%的每条每月扣2000元
线损为21%-22%的每条每月扣2500元
线损为23%-25%的每条每月扣3000元
线损为26%及以上的每条每月扣5000元
线损为负值按每条每月1000元考核（特殊原因的除外）
B、高压线损的奖励：
线损低于指标10%-20%的每条每月奖300元（含20%）
线损低于指标20%-30%的每条每月奖400元（含30%）
线损低于指标30%-40%的每条每月奖500元（含40%）
线损低于指标40%-50%的每条每月奖600元（含50%）
线损低于指标50%以上的每条每月奖800元
C、低压线损的处罚：
线损为20%-22%的每台每月扣30元
线损为23%-24%的每台每月扣40元
线损为25%-26%的每台每月扣50元
线损为27%-29%的每台每月扣80元
线损为30%-35%的每台每月扣200元
线损为36%-40%的每台每月扣300元
线损为41%-49%的每台每月扣400元
线损为50%及以上的台区（无特殊理由与原因）台区营销员实行工资保底。
线损为负值按每台每月50元予以考核（特殊原因除外）
D、低压线损的奖励：
线损为10%-15%的每台每月奖励20元
线损为10%以下的每台每月奖励30元
六、安全考核
按上级与公司的安全相关考核办法与规定执行，故障处理和网改施工必须严格按照省公司标准化作业指导书的要求作业，外协队伍必须签订安全协议书，化解企业安全风险。
七、网改工作，各所批了网改计划后，必须保质保量按时完成，奖罚按网改有关规定执行。
八、优质服务
1、服务范围与内容
按照国家电网公司《供电服务规范》执行。
2、考核标准：根据上级及农电公司有关制度考核。
九、用工管理。随着农电员工待遇逐步提高，各所必须实行全日制的用工管理，员工有事，必须执行请销假制度，所长批假权限为1天，所有请假1天以上的请假批准必须写出请假条，由农电公司审核，主管局长审批，报劳资备案，否则按旷工对待。
2、严禁工作期间喝酒，违者下岗1个月。
3、所长与考勤员对旷工人员不按时按要求填写考勤或不及时上交考勤视为所长与考勤员旷工处理。
十、其它规定：
1、在机关工作的农电工，从*年5月份起执行80元\月的交通费津贴;
2、在机关工作的农电工按绩效考核原标准不变,各部门考核、劳资造表发放；
3、各所20*年1-4月份的绩效考核按*年年初经营考核办法考核兑现；
4、从20*年5月份开始返回给所里的计划，按20%添置有形资产并要求书面报告，待审批后方可使用；80%用于员工效益工资，并严格考核；
5、*年1-4月份有亏损的供电所，5月份后有效益的，返回的计划40%弥补亏损、60%作效益工资；
6、返回给各所的计划不低于70%的效益工资，由公司转到员工的工资卡上，审批手续不变。
十一、其他未尽事项按《*省电力公司员工奖惩办法》和公司的其它规定执行，如本考核方案规定与《*电力公司员工奖惩办法》冲突，则以《*电力公司员工奖惩办法》为准。
【摘要】近年来，皖西日报社在人事制度、分配制度和管理制度的改革上取得了实质性突破，为皖西日报社在向集团化迈进的过程中打下了坚实的基础。
【关键词】《皖西日报》 三项制度改革 报业发展近年来，皖西日报社以改革创新为动力，不断推进文化体制改革，使报社综合实力有了明显提高，广告、发行等收入已跻身全省地市级党报社前列，报业发展各方面都取得了明显进步。特别是在人事制度、分配制度和管理制度的改革上取得实质性突破，为皖西日报社在向集团化迈进的过程中打下了坚实的基础。
一、打破身份界限，改革人事制度
2009年初，皖西日报社在充分酝酿、反复讨论的基础上，制订了《皖西日报社内设机构调整及第二轮公开竞聘上岗实施方案》。依据这个方案报社进行了内设机构调整及第二轮公开竞聘上岗工作，彻底打破编制内和编制外的身份界限，竞聘上岗双向选择涉及报社所有部室和全体工作人员。一是严格聘任条件，无论是竞聘中层干部还是选择普通岗位，都必须要体现工作能力和业务实绩；二是打破论资排辈和平衡照顾观念，该上的上，该下的下，实行优胜劣汰；三是建立待岗制度，两轮未聘用即视为落聘人员。经过动员部署、自主报名、资格审查、竞聘演讲、民主测评、拟任考察、党组决定等程序后，34名年富力强的员工竞岗成功，其中11位聘用制员工意气风发地走上了中层领导岗位，一个才能得到充分尊重、价值得到充分承认、创新得到有力支持、成就得到合理回报的人才成长环境正在形成。同时竞聘上岗双向选择工作使每个干部职工都感到了一种危机感和紧迫感，从而激发了干部职工敬业爱岗激情。
二、改革分配制度和经营体制
随着报业发展步伐加快，原来旧的分配制度和经营体制已经远不能够适应。为此，2009年7月份，报社进行了工资制度改革，引入竞争、淘汰、奖惩和绩效考核机制，对员工实行动态管理，实行绩效工资制，工资与业绩挂钩，与报社整体经营收入挂钩，并向采编一线、经营岗位和重要岗位倾斜，让水平高、业绩优、贡献大的部门和人员得实惠。并通过绩效考核通报的形式对每月绩效考核得分、A稿前3名给予通报表扬，对连续3个月完不成任务的人员，实行待岗，年度绩效考核结果作为评先评优重要参考依据。逐步创造出员工能者上、庸者让、劣者汰，优秀人才脱颖而出的用人环境和管理体制。
同时，报社进一步深化改革，以转变报社广告增长方式和提高广告经营效益为目标，对现行广告经营体制进行改革并重新设置，成立经营管理办公室和广告经营中心，进一步理顺广告经营体制机制，使报社广告经营形成合力，逐步实现广告的集约化经营，为推动报社广告经营做大做强，实现良性循环和可持续发展提供了机制保障。
三、改革机关管理体制和机制，提高工作效能
皖西日报社在“三定”基础上，根据形势需要，对内部机构设置进行了较大调整，专门成立了人力资源部，组建了新媒体事业部。调整了采编体制，实行全媒体互动，进一步建立健全编辑、采访、财务管理、行政后勤、考核、车辆、接待等报社各项规章制度，规范了工作流程，提倡高效办事、勤俭办事，建立靠责任保证、靠制度规范、靠程序约束的系统完善的管理、监督、服务和考核运转机制，成立了督查组，对工作进行实时督查。组织审计部门对印务公司资产和经营状况进行了全面审计，在报社对内部小金库情况进行了全面清查，加强了对广告实物串换的审核管理，引导报社上下走集约化经营之路，铺张浪费的现象得到有效遏制，机关开支大大压缩，管理更加严格规范。报社为推进全员聘用制，按《劳动法》规定，进一步规范健全聘用制员工管理办法，为聘用制员工购买劳动、医疗等社会保险的同时，为在报社工作达到规定年限的聘用制员工购买了住房公积金，解除了聘用制员工的后顾之忧。
（作者单位：皖西日报社人力资源部）
责编：刘冰石
力争实现新突破：抓住一个重点，镇认真制定新一年经济工作思路。即以狠抓现有骨干企业服务、促进骨干企业改造升级为重点，实现经济形势好转。打造两个增长点，即民营经济生长示范基地和创意中心，通过强化招商工作，形成多业并举、多点支撑格局。发挥一个优势，即充分发挥“地处滨海新区的区位、交通、产业以及政策”优势。实现三个突破，即老企业改造提升有突破，招入企业数量和质量以及引进外资有突破，实现税收总量有突破。具体工作措施如下：
一）加快民营经济示范基地基础设施建设
明年6月底完成二期路网、排水泵站、供热站、天燃气、自来水、通讯入园及绿化等配套工程，年内完成一期主干道路修建及二期造湖、土地平整。使起步区具备示范园区形象。
二）抓好重点项目落地
使之尽快投产。一是积极推进在建项目如荣钢集团第二条高线、链篦机回转窑、转底炉直接还原装置、立林集团汽车动力系统零部件机加工项目建设。
对签约项目倒排工期，二是对在谈幼稚项目抓紧签约及后续工作。完善用地、建设手续，争取早日开工建设，争取明年3月份4个项目同时开工。
三）继续强化招商引资工作
打造招商主力军。采取以局部机关精干为班底，一是抓队伍建设。同时向社会公开招聘有志之士的方式组成招商团队。完善《招商办考核管理方法》明确责任分工和年度目标，实行绩效考核，优胜劣汰。同时强化培训，增强技能。
扩大招商影响。完善葛沽招商网，二是抓宣传推介。精编滨海民营经济生长示范基地和创意中心招商手册，增设创意中心和示范基地大型户外广告牌；加强与国内外大型中介咨询服务公司的接触，建立合作关系；积极参与外省市项目洽谈会等各类推介会，主动上门宣传政策。
2007年上半年行政部工作大体上可分为以下三个方面：
一、人事管理方面
1、根据各市场部人员的实际需要，有针对性、合理地招聘一批员工，配备到各岗位。目前，已在重点市场广东、云南、某、成都、武汉、南京等地招聘员工共计90余人，已转正员工50多人。
2、较好完成各市场部人员的入职、转正、离职、调岗等人事审批工作，并即时上报集团公司人力资源部；
3、规范了各部门的人员档案并建立电子档案，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐。
4、强化内部管理与考核：完善公司员工绩效考核办法，为每个员工建立了员工绩效考核管理档案；
5、岗位职责：对各岗位职责进行了明确分工，编写了公司员工职位说明书，使每位员工明确自己的岗位职责；
6、与集团总部沟通，确定员工劳动合同签定及社保办理事宜。
二、行政工作方面
1、成功组织营销中心开业庆典：根据工作情况的需要，营销中心拟订将于12月底开业。行政部打好提前战,打扫新办公区卫生,开通新办公区的电脑、电话、网线，采购办公用品等，使营销中心顺利开业。
2、证照办理工作：集团公司驻广州办事处证照的办理如期完成，保证营销中心工作的正常开展；并与各市场部沟通协调，各市场的证照办理工作正在进行。
3、和相关职能机关如工商做好沟通工作，以使公司对外工作通畅。
4、对内严格审查各部门的办公用品的使用情况，并做好物品领用登记，合理地采购办公用品。
5、严格控制各项办公费用开支，以节约降低成本为第一原则。
6、做好公司各部门后勤管理保障工作：机车票预定、食宿安排等，及时、主动的完成日常管理工作中的各项工作。
三、公司管理运作方面
1、根据市场发展情况及结合集团公司相关制度，制定相应的管理制度，使各项工作有章可寻，为强化内部管理提供了制度保证。行政部出台了《行政部管理手册》，内含《固定资产管理办法》、《办公用品管理办法》、《传真收发管理》、《电子文件管理》、《档案管理》、《打印复印管理》等，并制定《公司假日值班制度》、《卫生轮值制》等多项规章制度,通过落实各项规章制度,规范了工作程序。
2、逐步完善公司监督机制，加强了对员工的监督管理力度。
3、充分引导员工勇于承担责任。逐步理清各部门工作职责，并要求各人主动承担责任。
4、加强对全国各市场部的管理：统一实施各项制度管理制度，统一使用日常工作表格，要求各市场部每月上报有关统计数据。
2007年上半年工作尚存不足之处：
1、作为公司的综合管理部门，在对各市场部的管理、协调方面还有很多的欠缺，对各市场部工作情况、人员纪律的检查力度还不够；
2、对公司内部的监督、管理（如环境、卫生的检查等）不力；
3、缺乏对公司企业文化及工作氛围的建设；
4、员工培训机制有待完善和加强；
5、人事工作还处于传统的劳动人事管理，应从传统的劳动人事管理逐步向现代人力资源管理过渡。
下半年，行政部的工作重点将从以下几个方面着手工作：
1、继续完善公司制度建设。
特别是在日常行政管理和劳动人事管理方面加大制度建设的力度。修订和完善奖惩规定、激励机制等制度。
2、加强培训力度，完善培训机制。
企业的竞争，最终归于人才的竞争。目前公司各市场部人员的综合素质普遍有待提高，尤其是各市场部负责人，需根据实际情况制定培训计划，使培训工作能起到切实的效果。
3、协助各市场工作，加强与员工沟通，加强团结，迅速营造良好办公环境
4、加强公司档案的管理，强化保密管理工作。
行政部将着重加强档案现代化管理，对档案进行计算机管理，争取早日实现档案管理电子化；强化保密文件管理工作，加强机要文件的取送、传阅和保管工作。
5、加强劳动人事管理工作：
劳动人事管理工作实现规范化管理方面仍有待加强，提升管理水平，完善人事档案管理，从单纯的事务性工作向现代人力资源管理过渡。
6、推行网络，提高公司办公效率水平，逐步向无纸化办公目标迈进。
