时间：2023-06-12 14:46:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务报价流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：国有中小企业 项目财务管控模式 构建方案
（一）研究背景
2015年国务院的《关于深化国有企业改革的指导意见》，作为国企改革的顶层设计，是指导和推进国企改革的纲领性文件。《指导意见》在强调资本重要性的同时，指出发展混合所有制、推进股份制改革、鼓励员工持股、建立激励约束长效机制、建立差异化薪酬体系是国企市场化的有力手段。国企面对日益复杂的市场环境和竞争形势，受到原材料价格上涨、能源紧缺、人力资源成本提升等各种成本要素的不利影响，抓住改革的契机，优化企业财务管控模式，提升企业盈利水平，是国企抓住机遇、迎接挑战的必由之路。
J公司是某国有中小型企业，主要经营电抗器、变压器、特种电机、高低压开关柜等产品的开发、设计、生产和销售，产品具有多样性、非标准化特征。近两年，公司产业规模快速增长，企业经济运行中库存材料出现积压、应收款项上升、流动资金紧张、成本费用上升、盈利水平下滑等问题尤为凸显。为提高产品成本优势和市场竞争能力，提升企业盈利能力及经济运行质量，增强核心竞争力，公司大力推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，开展全流程降本增效工作。公司对整个工作的推进采用项目管理的模式，在项目推行期间，通过项目总方案明确整体思路、评价原则、责任设置及目标考核；同时制定了项目实施管理制度，明确了组织管理、过程管控、文档管理、流程管控的细则，从组织和制度上确保项目按要求运行；项目执行过程中，通过对立项与评审、执行、给题、考核与激励的细节出发，从过程上确保项目执行到位。
但全流程降本工作仍未达到最理想的成本管控效果，主要体现在以下四个方面：①部分降本项点（如采购、设计）的降本仅与历史成本挂钩，未直接对应项目目标效益，也与公司预算管理脱节；②财务管理目标仅分解至职能部门考核主体，而未分解到独立的经营项目，财务管理与项目经营管理脱节；③项目经理未能享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，使之不能有效地支配反馈资源水平，项目资源分配权与绩效考核权脱节；④各业务单元是根据财务分析结果进行事后追踪不利于及时反馈问题，业务对项目的参与度与指导性不足。鉴于以上问题，结合公司产品特性和管理状态，公司经审慎研究，着手推行针对市场项目的财务管控模式，按项目对项目成本利润进行管控。项目控制的各责任主体以项目团队的形式存在，具有自主的绩效分配权限。在其权责范围内，于生产经营发生之前和企业成本利润形成过程之中，对各种影响因素和条件采取主动及时的预防和调节措施，以保证项目目标的实现。从项目管理的角度看，公司已具备了相应的项目管理经验；从成本管控的角度看，全流程降本工作夯实了财务成本管理基础，对项目全过程实行财务管控势在必行。
（二）研究目的
公司在面对市场项目时，往往因为项目交期紧急、管理流程复杂等问题，在项目立项时，关注与项目相关的市场、技术评审，而容易忽略财务可行性评审，造成无项目预算可执行；在项目的执行过程中，关注项目技术、市场、质量指标是否达成，而忽视相关项目财务成本控制，造成项目支出失控；在项目执行完成后，有一套比较健全的技术指标体系，对项目执行情况进行评价，而缺乏相关的财务指标评价，导致无法准确评估项目的经济贡献。
因此，笔者建议以项目财务管理理念为基础，引用目标成本管理方法，制定一套适合本企业自身发展的项目财务管控模式和方法，对市场项目进行全过程跟踪，准确提供项目经济贡献，激发企业项目管理活力，在企业项目财务管理水平和核心竞争力得到提升的同时，也为相关同类型企业提供参考。二、项目成本管控相关理论
项目成本主要包括确定性成本、风险性成本和不确定性成本。项目成本控制是指企业为了保证项目的经济效益而实施的对项目执行全过程的成本控制。从项目筹备到项目收尾结束，包括项目过程控制，人员控制以及要素控制。通过对项目事前的预防控制、事中的执行成本控制以及事后的实际变动成本控制，对项目进行综合管理，从而达到项目财务预算的目标，以确保项目整体的经济效益符合财务预期，为企业创造价值。
从对公司项目全过程财务管控情况看，财务管控是以项目团队为核心，将重点放在了项目成本控制上，主要包括五个方面：资源计划、成本估算、成本策划、成本控制、项目评价与考核（参见图1）。这五项内容是保证项目按照管理要求，实现预算目标必不可少的过程。资源计划决定了整个项目资源使用类型和数量的情况，同时也对项目执行过程中资源的使用情况起到限制和约束的作用，这有利于提升资源的利用率，节约企业资源；成本估算是在市场项目报价过程中，在资源计划的基础上对项目整个执行过程所需各项资源包括人工、材料及其他消耗的成本进行大致估算，结合企业项目的预期目标进一步评估项目的可行性；成本策划是将成本进行具体化，详细划分到项目的每一项工作每一项成本单元中，这更有利于进行项目成本控制以及绩效考核；成本控制是指对项目成本策划进行偏差控制；项目评估与考核则是对项目整体执行过程中经验教训的总结和执行结果的评价考核，这有利于指导企业后期项目的实施与执行，使企业项目管理逐步走向成熟。
三、公司项目财务管控模式构建
（一）财务管控模式构建基础
J公司全力推行项目成本管控模式，从组织架构、项目绩效激励与资源配给方式三方面保障该成本管控模式的运行。
1.组织架构转变
原全流程降本管控工作组织架构是以职能部门为核心的管理项目组织架构，公司评价降本工作绩效考核主要是以部门为考核单元，部门再将评价结果和考核激励结果配给参与项目的员工个人，弊端是容易出现平均主义――部门内部吃大锅饭的现象，不利于激发员工创造力，调动员工积极性实现优胜劣汰。（见图2）
优化后项目成本管控架构，在市场项目管理模式下，各业务代表以项目经理为核心，通过各体系和职能部门充分授权，代表相关部门参与本次项目各项计划活动，并能代表做出相关承诺，调用相关资源完成计划，通过制度约定的分配机制实现多劳多得。（见图3）
2.项目绩效激励方式转变
原绩效分配方式主要以职能或业务部门为主体，整体绩效分配主要分为60%的月度绩效和40%的年度绩效两部分。月度绩效通过《月度绩效考核》评分结果进行分配；年度绩效通过《员工年度绩效协议卡》对年度重点工作、关键指标及日常工作打分进行考核激励，分配年终绩效奖励。
优化后公司，整体绩效分配分为三个部分：以月度绩效考核形式存在的职能绩效分配30%；职能和业务部门配给各市场项目40%的绩效额度，员工通过参与各市场项目对该部分激励额度进行分配，获取项目绩效奖励；以年度绩效考核形式存在的年终奖金分配30%。
3.资源配给方式的转变
原市场项目资源配给方式为职能部门单向配给，由职能部门单向给与至市场业务，项目对人员、战略资金、奖励资源无选择权。优化后资源分配方式将实现双向选择，职能部门能选择投入到合适的市场项目，市场项目也可以选择合适的参与人，这样更有利于实现资源的有效配置，双方进行充分的比较和选择，也可以促进对公司职员的优胜劣汰。
（二）项目成本管控方案
通过以上组织架构、绩效激励及资源配给方式三个方面的转变和配合，建立了适合公司现阶段成本管理的具体方案，该方案对项目建立到项目完成之后的评价和经验总结都做出了详细的规划，对公司项目财务管控具有重要的指导意义。该方案主要包括以下几方面的内容。
1.资源计划阶段
首先需成立项目组，项目经理与各业务体系和职能部门进行双向选择，从相关部门选取代表构成项目组成员，同时也从业务部门转移了与项目相匹配日的奖金绩效基数。
其次进行资源配置，争取内部优势资源：根据年度预算资源的约束，通过对项目战略需求和投入产出配比情况分析，争取必要的资源。例如，使人力资源、项目奖惩方案、奖惩额度、战略资金资源等达到项目目标的必要配置。
2.成本估算、成本策划阶段
根据所配给资源，进行项目目标成本估算用于市场项目初步报价，待项目中标后由事业部设计经过设计优化后进行详细的成本策划，对项目各使用资源进行详细策划，并通过表1分层考核模式制定目标成本管控指标。
3.成本控制阶段
公司通过ERP系统开发，从软件上保证项目财务管理模式的系统构建，推行了成本策划管理系统，实现预算成本、报价成本、策划成本、标准BOM采购成本、实际生产使用材料成本五大成本体系对标，同时通过报价管理系统实现项目报价材料相关费用、项目净利润与项目实际执行结果对标。这些财务系统信息的实现为项目财务管控模式的构建创造了财务信息化基础。
（a）材料成本管理体系
材料成本管理系统主要包括报价材料成本、策划材料成本、标准BOM采购成本、实际材料成本，通过比较策划成本与报价成本可以实现对设计成本的控制；通过比较标准BOM采购成本与策划成本的差异，可以实现采购降本；通过比较标准BOM采购成本与实际生产成本之间的差异，可以控制生产成本管控。通过上述几个方面的比较，明确企业成本管控的重要节点，将企业成本控制具体、清晰化，使其有章可循，更具有针对性。（见图4）
（b）项目可控利润管控体系
项目可控利润管控系统主要包括产品预算、合同报价、项目执行对标，通过比较合同报价与事业部产品预算可以控制报价利润；通过比较项目执行对标和合同报价可以控制整体执行偏差。（见图5）
项目执行过程中通过对执行结果与已分解的目标成本对标，并进行差异控制与预警考核，跟踪到项目执行的每一关键管控点，进行全流程的成本管控。
4.项目评价与考核阶段
益；②财务管理目标不仅分解至职能部门考核主体，同时也分解到独立的市场经营项目，财务管理与项目经营管理联系更为紧密；③项目经理部分享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，能有效地支配资源，项目资源分配权与绩效考核权得以统一；④各业务单元是能及时跟踪项目执行，各支持部门对项目的参与度与指导性进一步加强。
以上方案虽然解决了目前财务管控模式的几个关键问题，但同时也存在一定的实现难度和不足之处：①覆盖面广、资源调动难度大，公司相应的营销政策和绩效激励政策都应随方案进行调整；②财务和其他评价指标的设置、评价体系的构成需要不断调整和优化，使之更具科学性和合理性，是一个长期的过程；③跨年度市场项目评价效果滞后体现，相反售后等费用在市场项目完成结题评价和奖励分配后才体现，这些都对项目评价执行效果有影响。
五、结语
综上所述，企业项目财务管理工作是企业项目管理中的关键组成部分，它贯穿于整个项目管理的各个阶段，要做好项目财务管理，必须做好项目策划、跟踪以及项目财务评价工作。项目成本管控是结合项目管理周期各阶段特点所运用的财务管理方法，能准确反应项目给公司带来的经济效益，为企业精细化管理提供很好的决策支持，对提高企业管理水平具有十分重要的意义。
参考文献：
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（作者单位：株洲南车机电科技有限公司）
项目执行整体利润偏差由项目经理和事业部责任人负责，事业部可通过对调增新的市场份额或对增加既有市场项目的盈利能力来补充原项目的利润缺失。
项目完成后，按目标成本和利润进行项目执行对比、成本总结并进行绩效评估与分析、提交评审、总结推广相关经验，并进行遗留事项交接与归档。
四、项目财务管理经验总结
J公司项目财务管理方案的重置解决了公司原财务成本管控模式的不足，主要体现在：①市场项目成本对标不仅与历史成本挂钩体现降本成效，也与公司预算紧密联系，直接对应项目目标估算和成本策划，对标最终项目的可控效
图4 项目系统成本管控流程图
注：
策划成本――来源于产品BOM的策划成本，该策划成本是报价成本工艺改良或设计优化后的成本，可用于考核设计降本力度。
摘 要 本文主要针对ERP系统的特点及含义进行研究，对基于ERP采购管理的内容、业务流程、特点进行详细全面的论述，重点阐释了ERP系统下采购管理与传统采购管理之间的不同与存在的优势。
关键词 ERP系统 ERP系统下的采购管理 传统采购管理
Enterprise Resource Planning（企业资源计划）是ERP的全称，指在信息技术基础上建立的，企业决策层作为系统化管理思想的，为员工提供决策运行手段的管理运营平台。 ERP是在MRP（物料需求计划）的基础上发展形成的新一代集成化信息管理系统，ERP在一定程度上扩展了MRP的使用功能，它的供应链管理作为它的主要内容和核心思想。ERP系统主要包涵财务、物流、人力资源等核心内容模块。
ERP系统具有如下特征：（1）各业务系统间数据的高度共享性，源数据在某一系统中单次输入便可永久使用。（2）信息技术和先进管理思想的结合体，对企业业务流程进行了有力的完善与优化。现今90%的国有企业都在实施ERP系统管理，它的应用方面具体有：采购管理方面，利用ERP对信息强有力的处理能力，实现优化采购流程，降低运营成本的目的。
一、采购以ERP系统为基础的管理方式
用大型国有上市公司的ERP系统进行举例， 对以ERP系统为基础的采购管理模式进行大致论述。管理采购模块的内容有：管理需求计划、管理询/报价、管理合同、管理采购订单、管理采购接收和验收、管理采购付款、管理供应商评价等七个部分。采购管理业务流程的内容有：编制生产部门制定的物料需求计划与物资采购与物料需求计划综合性达到平衡;物资库存领用，无库存物资编制采购的计划申请单、编制询价单，上传至网上的报价平台让供应商网上报价并接收报价，编制报价单，确定供应商之后签订详细的供货合同，对采购订单进行编制，确定物资的到货验收部分，若验收不合格的予以办理退货手续，若验收合格的订单，仓库应该办理接收手续，对付款申请单进行准确的编制，包括发票接收单、物资验收单、合同、付款申请单等送交财务处办理结算手续，最后予以供应商评估管理。
ERP系统结合采购管理模式内容和周密的业务流程，可对该系统平台下采购管理模式的特点进行归纳整理：
（一）以计算机系统为主体的管理系统，既定流程的严格遵循，保证系统的正常运行。按照设定的采购流程进行采购是采购人员执行工作时要掌握的要点，采购完成后要提交审批，审批合格后整个业务才能全部完成。
（二）ERP系统是以计算机为媒介的，物料采购数据的统计、汇总、对比分析、都可以通过它掌握其具体规律，以便对物料采购价格的趋势进行全面的把握与趋势， 更深层次的为中化采购，集约化管理奠定稳固的基础。
（三）每一种物料在系统中都要限定最大的储存量和最长的储存期限。 当库存超越最大值时，提示信号就会在系统中发出并提示，这样就能让采购人员及时的采取纠正措施，明确经济订货量。
（四）采购时间在网上报价系统中有了明确的缩短，采购成本明显降低，网络评估机制完善的内置，便于收集与保存采购信息。
（五）订立采购合同，制作完成采购订单之后，查询途径在系统中方法多样，便于跟踪采购合同执行。
（六）物料的入网供应商在ERP系统内的都需经过准确的认证，建档品质要审查合格，若条件不符，ERP系统将拒绝执行。
（七）付款程序的严格控制。系统将在付款前自动进行相关的对比，对物料规格、合格数量、交货日期与采购单进行详细对照。必须各个方面都符合后付款程序才能执行，对不良资金流出进行严格控制。
二、传统采购管理的模式特点
传统采购管理模式一般以人为主体，采购计划的申请与执行过程都由采购人员负责全部完成。主要特点有：按需要的量采购。采购人员询、报价一般用电话、 传真等通讯方式与供应商进行沟通交流，有时进行上门采购。采购过程中，采购人员可任意选取物料供应商，较自由与随意。采购信息和原始采购记录信息保存较为困难，信息透明度低，人为操作业务因素影响较大。
三、ERP系统的采购管理模式与传统采购管理模式的对比
ERP系统下采购管理模式和传统采购管理模式对比后，ERP系统的采购管理模式更加完备，可以对现代化管理的要求进行满足，主要表现在：管理流程的改进，标准化运作的实现
ERP系统是管理软件中的先驱，也是现代化管理理念的体现。在控制库存方面，传统的采购行为要按量采购，在ERP系统平台管理下，由于安全库存量已经在系统内设定，采购人员按照系统提供的参考数据执行采购工作便能万无一失。应用ERP系统，企业的整个采购过程都在不断规范化和标准化。ERP系统下，基础数据只需单次录入便可全过程的实现共享，对保证数据的一致性、 及时性和真实性起到了很大影响。
结束语：
引进ERP管理系统，对现代企业管理来说是一个重大的变革，它对企业管理的理念进行了整合，再生了业务流程，对资源配置进行全面的优化，实现过程的规范化标准化与合理化。
参考文献：
【关键词】餐饮业 采购成本 控制
酒店餐饮业的成本构成较为复杂，对其成本进行有效控制，是实现经济利益的重要因素。采购成本是其成本的主要构成部分，而餐饮企业的采购环节又存在着很多的问题，对其成本控制是十分必要的。
一、餐饮业采购成本控制的必要性
采购环节可以说是每一个服务和销售类企业从事经营活动的起点，其成本的高低直接影响着企业的营利水平，酒店餐饮业也不例外。良好的、科学高效的采购计划和采购制度对于企业成本的节约、利润的增加具有重要的意义。所以餐饮业的采购成本控制是十分必要的，也是必须要加以重视的。
目前来看，我国的很多酒店餐饮企业都是家族式私营企业，企业以营利为最终的目标，且管理层和关键岗位都由与企业主有“关系”的人员来担任。采购员历来被人们称之为“肥活”，因为采购部门往往涉及到对企业所需的材料的采购，而材料采购过程中，因为缺乏必要的监管，其中可操作的空间较大，吃回扣、擅自降低材料质量、虚报材料价格等几乎已经成为常态。企业主自然也对这一岗位的特殊性有所重视，所以将自己的亲信来担任采购的岗位，认为既然是自己人，行事起来也不会太过分，对于其吃回扣等不良现象也是睁一只眼闭一只眼，这种认识也使得一些企业的采购人员越来越不重视产品的质量和价格，从而导致材料的成本虚高、质量难以保证。
在一些监管力度较差的企业，其对材料采购方面缺乏一定的制度约束，材料采购人员难免会钻制度孔子，为企业带来损失。比如一些企业的采购人员，在对材料进行采购时，往往是其自行采购，这种状况因缺乏监督，十分容易出现采购人员与货主勾结，在产品的质量和价格上做小动作，而采购人员从中赚取差价，收取回扣。
综上，餐饮业的采购成本的控制对于企业的利润实现和规范管理具有重要意义，材料的成本、质量和数量，将直接影响企业的利润、服务质量，因此，对其进行完善和健全是十分必要的。
二、采购成本控制的具体措施
（一）建立严格、完善的采购和审批流程
（1）确定需要采购的材料数量。厨房负责人应当每天对企业所消耗的原材料的数量和种类进行统计，然后根据统计的数据，对次日的材料需求进行估计，在估计时应当对特殊的日期的材料需求（如节假日或婚宴等）进行考虑，最后对库存的材料进行查询，进而制定准确详实的材料采购量计划。在材料的种类和使用数量确定完毕后，填制每日采购单，厨房的主要负责人需要做好签字盖章，然后将其交由采购部门来进行采购。另外。财务部也应该对采购单进行记录和备案。
（2）对于不需要经常采购的原材料，应当严格对其储藏进行控制。仓库管理部门和采购部门互相监督，仓库管理人员需要对库存材料的数量进行实时的检查和管理，当发现这类的材料数量不多时，需要及时上报，并有采购部门来进行采购。采购人员在采购前需要做好材料的检查工作，避免库管谎报、瞒报等，从而导致材料采购数量不合理，产生浪费的情况。另外，在对有长期合作关系的供应商，应当重点监督，防止其缺斤少两、产品质量不合格等情况的发生，在采购时，财务人员应当做好监督和记录工作。
（3）规范审批程序。在采购计划的制定上，一定要确保审批严格，保证由厨房负责人到财务部门再到总经理每一个审批流程，对于较为贵重的材料和计划外的材料需要财务部门进行专门核算和记录，并由总经理进行审批。
（二）制定和完善采购询价报价体系
餐饮业涉及的材料种类较多，其价格又浮动不定，十分容易出现采购人员谎报价格，从中谋取利益的情况发生。针对这一问题，需要企业制定严格的询价报价制度和体系。首先，应当对价格稳定和价格浮动不定的价格进行分类，对于价格浮动不定的材料可以采用短期的价格进行定价，而对于较稳定的材料则可以按照其每月的价格来进行定价。于此同时，财务人员应当定期的对市场材料价格进行调查和询问，对材料的平均价格有一定的了解，然后据此与采购部门的报价进行对比，对于较大差异的应予以监督和纠正。另外，酒店经营过程中，急需的物资或者新增的物资采购，必须要经过财务部门审批才能进行。采购部门对较常见的材料的报价应当定期公开，然后经过各个部门的讨论和研究，来选择合适的供应商。
（三）制定严格的验收制度
（1）做好验收准备工作。布置专门的材料验收场地，准备好相关验收设备、验收单据的准备工作。选择有丰富经验、对验收种类和流程较为熟练的专业验收检查人员，对采购来的材料进行一一的核对和检测，保证材料的质量和数量。
（2）做好材料清点工作。在验收过程中，至少需要三个人对货物进行数量清点，对于采购量较大的材料，应当做好重点清查，避免出现缺斤少两的情况发生。另外，对于价格或数量与订单不符时，应当积极查明原因，遇到差异较大的需要上报。
（3）在验收结束后，验收人员需要做好验收单的填制工作。验收单通常为三联式，验收完毕后需要送货人员和验收人员签章，在单据填写时，需要注意金额清晰、金额数量明确，填制结束后，交由财务进行付款工作。
三、结语
餐饮业在采购环节上，往往问题很多，十分容易出现成本虚高的情况，因此加强采购成本控制，对于企业的利润的实现具有重要的意义。建立严格完善的采购和审批流程、制定和完善采购询价报价体系、制定严格的验收制度能够有助于成本控制的实现，为企业利润的实现做出保障。
参考文献：
恩科凭借其十年的国际市场运作经验，强大的研发制造实力和完善的质量管理体系，与世界500强企业成功合作，产品畅销世界60多个国家和地区。然而，快速的发展给恩科带来喜悦的同时，管理问题也井喷式的冒出。
管理升级势在必行
恩科电子原先的信息化管理体系，只用来录入凭证，部分采购入库，已远远不能满足企业快速发展需求。随着公司发展不断壮大，公司决策层所需数据却完全依赖于人工搜集与加工，虽组织了专门的信息化管理人员进行生产进度的追踪与分析、销售分析数据、存货分析数据，但由于没有统一的信息化平台和数据交流平台，导致公司内部、公司关联业务往来、生产工厂内部的信息不准确、不及时，严重影响及时的决策分析。
其次，目前公司处在市场发展膨胀期，订单较多，一天多达50张订单，并且一张单有几百套，且客户个性化需求较多，导致音响机型变化多端，翻单率不足30%。且一款音响至少有300个以上物料，工程部制作料号和BOM的压力很大，订单评审周期长，计划、采购、生产数据不协同，内控机制非常欠缺，导致内部沟通成本高。正因为这样，客户投诉很多，被客户投诉比率高达50%。
最后，工厂内部管理也陷入困境：无完整编码体系，BOM清单、工艺信息、 产品图纸、文档等依靠手工excel管理，数据混乱； 机型变化多端，导致翻单率不足30%，基本都要根据客户合同来制作BOM，ECN较多，且需要配合客户外包装材料图案等信息，导致建制BOM周期长，最长20天，平均7天； 无替代料管理，导致齐套性差，生产周期隐形拉长；财务BOM清单版本不准，技术不知道材料价格，有限时间内无法提供准确成本，销售部门无法提升报价准确度与报价速度或是无法确定出货日期，导致一部门客户的订单分流到其他同行业企业；订单新品技术研发评审，交期评审，价格、付款条件付款方式评审等使用手工纸质传递，评审确认周期长工作量大，信息单通道传递不对称； 无统筹PMC，组装、各自半成品车间主任、采购主管依据订单自行排计划；物料齐套性差，且车间用料随意，超领多领不退仓，设有“小金库”，采购进货直接入车间，仓库形同虚设；技术变更频繁，生产反复确认图纸和工艺以及材料，版本不同导致反复生产、反复采购；物料种类多，采购计划制定和物料跟催能力差核心材料迟交，经常导致停工待料。
作为一家快速发展的现代管理模式的企业，恩科电子决策层及管理层一直希望能借助健全、完善的控制体系，以及数据管控平台，来助力恩科的成长与进一步的发展。经过认真慎重的筛选，恩科决策层最终选择在制造业有30余年行业经验的鼎捷软件，并迅速成立内部项目组织及制度，全力配合ERP项目的实施上线。
信息化带动管理再升级
鼎捷项目团队针对恩科内部现有的业务流程和需求进行了深入分析及充分研讨后，将信息化目标聚焦在“订单交付”和“财务管控”两个管理议题，并针对此提供完整的信息化解决方案：
订单交付：梳理订单处理流程，缩短订单处理周期，为订单交付赢在起跑线；透过高效的产销规划体系，制定有效的生产计划排程、采购计划的策略，加强物料齐套性的管控，计划与生产管理的透明度，提供数据分析与过程监控，建立实时有效的计划跟踪体系，综合提升PMC计划效率；加强生产一体化的控制，订立合理的备货与备料计划，以流程管理为基础，数据分析为依据，逐步加强对库存现况的管理，减少或避免超耗，少用，多买，少买，早交，迟交的现象，提升生产效率；重点治理仓库管理，全面使用信息化管理，为企业运营提供准确的库存数据，提升运营效能。
恩科原有的手工记录各生产数据、仓库数据，在系统上线后，全厂三个半成品车间，三个成品组装车间全部纳入ERP生产管理范畴，实现生产进度可视化，几分钟内不仅知道车间的在制总数，也可以知道各车间分别的在制数。正因为这样，恩科的订单交付情况大大改善，而且处理客诉很快就能解决，并有系统有数据支撑。恩科生产从以前疲于统计生产进度到现在预防和调配各车间产能，达到更高的管理要求。并在一定程度上减少了重复工作量，全力投入到E10ERP系统的应用之中，从而使恩科生产体系从手工记录困难走向精细化管理的跨时代步伐。
财务管控：全面提升财务人员专业素质。利用信息化平台提供恩科真实财务报表； 优化应收应付流程，减少对账周期，以应对优质供应商流失，恶性循环。期望打造企业供应链管理、生产管理、财务管理一体化流程，让财务成本管理前移至生产制程、库存管理的前端，从事前预防、事中控制、事后分析，实现从成本核算到成本管理与分析的转变，打造成本管理控制的一体化平台。在提升各部门效能的同时，恩科通过对E10数据的深度挖掘与利用，各部门运作成效、业绩考核均与ERP运作密切相关，大大提高作业效率与准确性，也保证了系统运行的完整性。
智慧管理凸显数字化效益
E10 ERP管理软件的成功上线，给恩科带来的变化不止一点点，从数据的统一，订单达交直至企业内部的管理，都发生了质的改变，从以下一串串的数字中，可以看到信息化上线前后恩科已发生天翻地覆的变化。
订单交付能力提升：项目实施前订单评审需要5天，建立BOM周期至少5天；客户要求交期和行业标准都是30天，但恩科准时交付率不足20%，因交期纠纷月达10次以上，月平均罚款近万元；生产、仓库体系几乎全手工作业，工作量大，且库存准确率不足20%。E10管理件成功上线后，整个订单处理周期缩短至5～7天，订单接受能力提升30%；准时交付率提升至60%，目前还在上升趋势中；生产、仓库全信息化作业，完全颠覆以往守旧的工作模式，大大降低沟通成本，库存准确率目前达到90%以上。
财务管控能力提升：项目实施前，应收应付全手工作业，每天核对单据、EXCEL录入对账单就需要5～6小时，错误率达20%，工作强度大，并且对账天数需要40多天； 总账独自靠人工出报表，2014年总账与应收应付从未对账过；无成本体系，报价靠经验，每个月都有将近10万元金额的订单无法确定能否接。E10管理软件成功上线后，减少1个验单人员，1个录到货单人员，1个应付人员，目前每月7号前就能应收应付对完账，为此每月直接减少人工上万元； 总账每月20号正常月结结束；目前成本体系逐步完善中，报价依据BOM成本、产品成本等报表，接单更具确定性。
产品简介
作为外贸企业的一项商业策略，按照客户的细分情况，有效组织规划公司的业务资源。突出以客户为中心，在有效组织管理、维护老客户的基础上，不断获取新的客户，并保持发展和增加可获利客户。建立学习型和增值型的经营模式。
Trade CRM是一整套企业级的CRM管理解决方案，涉及邮件管理、传真管理、公司文档、客户关系、产品开发、外贸单证、库存管理、财务管理、员工考核、领导决策等外贸企业运行和管理的各个方面，为企业提供了一个畅通的以数据为基础的工作和管理平台。各个模块的无缝连接大大提高了企业工作和沟通协作的效率，让企业管理者可以有的放矢地对企业各个方面进行管理和协调，并且可以成为企业规范管理的有效工具。
Trade CRM是一套以客户为核心的管理系统，从线索客户的寻找，到意向客户的跟进及产品开发，到成交客户的订单及出货跟踪，以至到客户服务，形成了一套对客户挖掘及维护的完整的解决方案。
Trade CRM从设计上十分注重客户感受，追求简单、全面、实用的目标。客户可以从自己最关心的管理问题入手，并可以随着自身需要逐步实现企业的全面信息化。
产品特色
机会管理把握客户意向，抓住机会，创造生意。
对外报价外贸流程中对外报价是必不可少的重要环节。在Trade CRM中制作报价单，数据导入快捷方便，并可以查询商品历史报价和销售合同的价格情况，也可以根据成本价批量自动计算出给客户的报价。
利润预测在客户询价时或制作合同前，对该笔业务的利润进行事先预测，确保该笔业务的盈利。
进度监控不要事后亡羊补牢，而要做到及时监控过程。
审核管理关键环节，轻松把握。
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财务处理控制费用，保证公司资金良好的运作，用准确的数据展示公司的效益。
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用户应用体会
上海申宏凯林进出口有限公司总裁助理、信息中心经理徐颖表示，公司多年前购买了孚盟Trade CRM产品，使用情况一直非常好。此外，孚盟公司高效和专业的实施级服务也使系统在短时间内成功实施完毕，保证了使用团队都能熟练使用该系统，特别是将公司以前的各种基础数据整理和导入到了新系统中，迅速完成了公司系统的更新。
同时，申请股份挂牌报价转让，需履行以下程序：董事会、股东大会决议，申请股份报价转让试点企业资格，签订推荐挂牌报价转让协议，配合推荐主办券商尽职调查，推荐主办券商向协会报送推荐挂牌备案文件，协会备案确认，股份集中登记，披露股份报价转让说明书。各程序的具体内容介绍如下：
（一）公司董事会、股东大会决议。
公司申请股份到代办股份转让系统挂牌报价转让，应由公司董事会就申请股份挂牌报价转让事项形成决议，并提请股东大会审议，同时提请股东大会授权董事会办理相关事宜。
（二）申请股份报价转让试点企业资格。
公司要进行股份挂牌报价转让，须向北京市人民政府申请股份报价转让试点企业的资格。中关村科技园区管理委员会具体负责受理试点企业资格的申请。根据北京市《中关村科技园区非上市股份有限公司申请股份报价转让试点资格确认办法》规定，公司申请时要提交如下文件：
1.公司进入代办股份转让系统的申请；
2.股东大会（临时股东大会）作出同意公司进入代办股份转让系统的决议，附会议记录及出席股东（包括股东人）签字；
3.企业法人营业执照（副本）及公司章程；
4.经律师事务所确认的合法有效的股东名册。股东名册应当包括以下内容：股份总额、股东姓名或名称、持股数量及质押状况、居民身份证号或工商营业执照代码；
5.公司及全体股东进入代办股份转让系统承诺书；
6.中关村高新技术企业证书；
7.有关部门要求的其他文件。
同意申请的，中关村科技园区管理委员会在五个工作日内出具试点资格确认函，确认函有效期为一年。
(三)签订推荐挂牌报价转让协议。
公司需联系一家具有股份报价转让业务资格的证券公司，作为股份报价转让的推荐主办券商，委托其推荐股份挂牌。此外，公司还应联系另一家具有股份报价转让业务资格的证券公司，作为副主办券商，当推荐主办券商丧失报价转让业务资格时，由其担任推荐主办券商，以免影响公司股份的报价转让。公司应与推荐主办券商和副主办券商签订推荐挂牌报价转让协议，明确三方的权利与义务。
根据协议，推荐主办券商主要负责为公司尽职调查、制作推荐挂牌备案文件、向协会推荐挂牌、督导公司挂牌后的信息披露等。
（四）配合推荐主办券商尽职调查。
为使股份顺利地进入代办股份转让系统挂牌报价转让，公司须积极配合主办券商的尽职调查工作。主办券商要成立专门的项目小组，对公司进行尽职调查，全面、客观、真实地了解公司的财务状况、内控制度、公司治理、主营业务等事项，起草尽职调查报告并制作备案文件。
项目小组完成尽职调查后，提请推荐主办券商的内核机构审核。主办券商同时需成立内核小组，负责备案文件的审核，并对以下事项发表审核意见：项目小组是否对拟推荐公司进行了尽职调查；拟推荐公司拟披露信息是否符合规则要求；是否同意推荐挂牌。
内核是新三板挂牌的重要环节，主办券商内核委员会同意推荐目标公司挂牌的，向协会出具《推荐报告》。
（五）由主办券商向协会报送推荐挂牌备案文件。
推荐主办券商对拟挂牌公司尽职调查后，同意推荐挂牌的，出具推荐报告，并向协会报送推荐挂牌备案文件。
（六）协会备案。
协会在受理之日起五十个工作日内，对备案文件进行审查。审查的主要内容有：
1.备案文件是否齐备；
2.主办券商是否已按照尽职调查工作指引的要求，对所推荐的公司进行了尽职调查；
3.该公司拟披露的信息是否符合信息披露规则的要求；
4.主办券商对备案文件是否履行了内核程序。
审查无异议的，向主办券商出具备案确认函。有异议而决定不予备案的，应向主办券商出具书面通知并说明原因。协会对备案文件进行严格的书面审查，承担主要的监管职责，对拟上市公司无疑义才可完成备案程序在代办系统挂牌上市进行交易。协会认为必要时，可对主办报价券商的尽职调查工作进行现场复核。
(七)股份集中登记。
取得协会备案确认函后，公司需与中国证券登记结算有限责任公司深圳分公司签订证券登记服务协议，办理全部股份的集中登记。
投资者持有股份应托管在主办券商处。主办券商应将所托管股份存管在证券登记结算机构。公司可要求推荐主办券商协助办理上述事项。公司控股股东及实际控制人挂牌前直接或间接持有的股份分三批进入系统转让，每批进入的数量均为其所持股份的三分之一。 进入的时间分别为挂牌之日、挂牌期满一年和两年。
(八)披露股份报价转让说明书。
办理好股份的集中登记后，公司与主办券商券商协商，确定股份挂牌日期。在股份挂牌前，公司应在代办股份转让信息披露平台上股份报价转让说明书。说明书应包括以下内容：
1.风险及重大事项提示；
2.批准试点和推荐备案情况；
3.股份挂牌情况；
4.公司基本情况；
5.公司董事、监事、高级管理人员及核心技术人员；
6.公司业务和技术情况；
7.公司业务发展目标及其风险因素；
8.公司治理；
9.公司财务会计信息；
10.北京市政府批准公司进行试点的情况。
公司挂牌报价后，应履行持续信息披露义务，披露年度报告、半年度报告和临时报告。推荐主办券商对所推荐的公司信息披露负有督导的职责。
目前，在新三板上市依据是《证券公司代办股份转让系统中关村科技园区非上市股份有限公司股份报价转让试点办法（暂行）》第二章股份挂牌的规定，挂牌过程中主办券商享有主导权和判断权。拟挂牌公司自身的质地是否优良、行业发展前景、科技创新性、成长性和盈利能力的强弱是决定主办券商愿不愿意向协会推荐的主因。
一、基本情况
此次调研中通过现场考察工，我们发现，系统各个单位在建工程项目管理上，各个方面做得基本到位，主要表现如下
——领导重视，组织到位。市局（公司）始终把工程项目工作作为单位一件大事来抓，主要领导亲自抓，分管领导经常抓，职能部门重点抓。严把质量和安全关，重点工程项目推进较为顺利。
——强化审计，监督到位。审计部门充分发挥审计监督的职能作用，围绕工程的招投标管理、工程质量管理、工程造价管理和工程财务管理，对建设项目前移监督关口，实行跟踪审计。从招投标到合同签订，从施工现场、变更签证的发生到工程量核定等进行全程监督，从而更加有效和完整地把握整个项目建设情况。
——管理规范，资料完整。资料保存情况看，从初步规划到招投标再到施工监督相关资料完整。系统各个建设单位设置了档案室，指定了档案管理人员；负责档案的立卷、归档、保管和利用工作。建立、健全了档案管理制度，提供了必要的保管条件，保证档案管理工作正常开展。并依照有关法律规章，维护档案的完整、准确与安全。
二、主要特点
项目建设主要呈现以下几个特点：
（一）高度重视，投入加大。各级、各单位对工程项目建设管理的重视程度越来越高，投入的财力、物力、人力和精力逐年加大。建立健全项目实施的监督管理机制，。责成专机构专人具体负责项目前期、工程建设、建后管理等具体工作。
（二）标准较高，战线较长。首先，项目的建设标准高、规模大、投资多，包含的单项工程多。其次，建设项目时间跨度长、外界影响因素多，受到政策、投资、时间、质量、建材、人工、工艺等多种约束条件的严格限制，增加项目管理的不确定性。再次，要求较严，面临挑战。建设项目防火、防潮、保温等安全系数要求高，许多新技术、新材料和新工艺不断出现，工程技术的复杂性不断提高。
（三）单位众多，协调困难。建设项目参建单位和涉及的外部单位多，包括设计、施工、监理、设备安装、材料供应和中介机构等，各单位之间关系协调的难度和工作量大。同时，项目管理人员构成复杂，需要多方面的人员临时组织成一个团队，要求全体人员能够综合运用包括专业技术、经济、法律、法规等多种学科知识，步调一致地进行工作。
三、存在的主要问题
近期，省局（公司）审计处对基建工程项目跟踪审计情况进行调研，发现建设过程中存在如下问题：
（一）报价问题。中标施工单位未严格按照清单报价形式投标，而是对机械费、措施费等单项费用一次性报价，并明确约定这些费用不予调整。但施工过程中，施工单位发现实际发生的机械费、措施费等将超过投标时的报价，便向建设单位提出增加机械费用的要求，给工程项目建设进度造成了延期风险。
（二）程序问题。项目建设规划和初步设计未经第三方审核论证，忽视工程建设决策、实施阶段的投资控制，项目建设普遍存在超预算现象，个别单位存在拆单分批申报现象。
（三）采购问题。个别建设单位工程项目施工主材招标采购少，自行比价采购较普遍。市局（公司）物流配送中心和邹平营销部周转库两个项目，甲方自行采购建材金额占工程总造价的比重较大（50%左右），金额涉及4000多万元，且多采用比价方式进行采购，甲方工作人员无经验、重经济、轻技术，存在工程质量和廉政风险。
（四）配合问题。项目建设、施工、监理“三大主体”间相互配合、相互制约的管理机制尚不健全，工程施工期间部分环节不畅通的情况时有发生，从而延误工期影响工程进度。
（五）资金管理问题，建设单位工程项目三方共管帐户和履约保证金关口控制执行不到位，未与工程项目设计、监理、施工单位签订廉政责任书。
四、几点建议
（一）在解决报价问题上，要按有关规定报价。中标施工单位要严格按照清单报价形式投标，投标报价书要严格按照“规范”明确要求的“四统一”原则进行编制。即必须严格按照“规范”的项目编码、项目名称、计量单位和计算规则，无条件使用招标人提供的工程量清单格式和工程量，完整计算和填写报价表。
（二）在解决程序问题上，加强项目立项管理。项目立项要坚持实事求是，避免项目拆单分批申报现象；项目总体规划设计及概算必须组织第三方审核。工程竣工结算是确定施工单位收入和建设单位成本的最终依据，直接关系到建设单位与施工单位的经济利益,所以一般情况下都是由第三方进行审核的。设计概算要严格按照批复所要求的建设标准及定额规定编制，不得擅自提高装备标准和投资规模，力争从源头解决预算执行不力问题。
（三）在解决采购问题上，加强工程建设监管。进一步建立切实有效的监督管理机制，规范流程，健全制度。
1、加强设备材料采购环节管理，建立公开招标、择优选用机制。对大宗物资采购实行专项监察，严格采购中各项技术指标的综合评审和采购后的质量监管，实行施工单位采购审核和采购失范责任追究制；
2、加强质量监理环节管理，建立有效监督制约机制。严格工程质量监理，强化工程监理机构的管理职责和专业监督作用，建立全过程监理公开机制；实行工程监理招投标和公示制度，推行监理职责、监理办事程序及时限、投诉方式与内容、安全质量监测、工程进度、监督检查结果等事项的公开。
当前我国施工企业管理已由施工项目管理代替传统的生产队式管理，从生产型向经营型转变，逐步形成以经济效益为中心的经营理念。实现经济效益最重要的途径有两条就是“开源”和“节流”。所谓“开谓”主要是指项目工程价款的结算;“节流”主要是指项目工程成本的控制。项目总经济师在这两方面中都起着不可替代的作用。因此，从实现项目经济效益的角度来看，设置项目总经济师是必然的。要实现项目管理由粗放型向集约型转变，就必须重视项目业务管理。项目经营管理的主要业务是:计划经营业务、工程技术业务和财务会计业务，而计划经营业务是一个边缘型业务，与其他业务都有密切关系，同时又起到龙头作用。只有搞好计划经营业务，才能使整个项目的业务管理体系协调顺畅，才能使业务对经营管理起到细化、量化、控制、分析、总结的作用。因此，从提高项目业务管理总体水平的角度来看，设置项目总经济师是非常必要的。项目计划经营业务管理的内容、形式和重点，应随着企业经营模式的转变而转变。其业务开展必须围绕成本和效益这个环节，重点应突出事前控制而不是事后分析，如:生产计划的制定和调整、工程直接成本的控制、分包控制、工程价款结算控制、投标管理等。这些业务已不是一般业务人员所能进行的，只有将项目预算工程师提升为总经济师，进人项目领导层，才能搞好项目计划经营业务。因此从更好地搞好项目计划经营业务的角度来看，设置项目总经济师是必需的。
二、项目总经济师的业务职能
1.计划业务职能。项目总经济师是项目计划应负责项目工程施工计划的制定、调整和考核，参与计划的实施。计划的制定必须满足合同工期及业主提出的阶段性控制目标的要求，同时要从工程成本的角度考虑施工计划安排的均衡性，提出确实可行的计划保证措施。由于施工中存在许多不确定因素，影响计划的实施完成，计划必然会进行必要的调整。计划的调整必须体现旬保月、月保季、季保年、年保总体的特点，并对计划进行动态控制，计划调整后应及时报业主及监理审批，并报公司备案，下发到工段认真实施。计划的实施必须保证其严肃性，并进行考核。项目总经济师应制定本项目施工计划考核办法，并严格执行，这样才能使施工计划安排落到实处。计划的实施由项目生产副经理来负责，项目总经济师应积极参与，提供足够的业务支持，同时加强对分包队伍和外租机械的控制，确保计划的完成。
2.统计业务职能。统计业务是项目经营核算的基础，对于项目总经济师来讲，统计业务不再是工程量、工作量等简单的业务统计，而应侧重于项目经营成果的全面统计分析和统计核算，在保证统计数据真实准确及时的基础上，要充分考虑“统计工作量与计量支付的统一，成本归集与统计产值的统一”的因素。统计分析与统计核算主要内容包括:(l)组织有关部门进行未完施工盘点，为财务部门提供可靠的核算数据。(2)对本期上报的产值进行分析，主要是本期计划完成情况分析，工作量、工程量与形象进度完成情况分析，统计产值与计量支付的对比分析，自行完成与分包产值的分析。(3)分析本期发生的变更索赔项目的工作量完成情况及实际成本支出情况。(4)定期向财务部门提供分包结算分析汇总资料，以便财务部门进行分包成本分析。
3.预算业务职能。预算的本质就是为成本和效益提供预控和核算的数据，主要内容包括:参与投标预算及清单报价;中标后编制施工预算对中标价进行成本和效益分析;施工中分项、分部工程开工前编制切实可行的施工预算以预控成本;分包单价的确定;施工中发生的变更单价及索赔费用的计算等。
4.定额业务职能。随着项目施工管理模式的改变，施工定额管理不再是纯工序管理，定额管理已逐步渗透到合同管理、预算管理和工程成本管理之中。项目总经济师应根据本项目施工组织特点，制定定额管理实施细则，明确定额管理的重点，对定额管理进行监控。主要内容包括:(l)定额测定。对施工中出现的新工艺、新材料、新设备进行定额测定，对本项目的重点工序工料机消耗进行测定，积累工程估价方面的资料。(2)定额核算。对工段班组承包结算、分包结算、机械租赁结算、施工任务单结算进行核算，对合同管理进行信息反馈，并提出修正意见。(3)限额领料单的管理和控制。它是定额控制材料量差消耗的最主要手段。(4)定额内业资料的整理和上报。因此，从项目经营角度来看，应设置专职定额核算员是非常必要的，其业务由项目总经济师监控。
5.合同业务职能。合同管理是项目经营管理中最重要的一个环节，也是项目总经济师应重点控制的业务之一。主要内容包括:项目与业主间建筑承包合同管理、项目经理部内部经营承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。项目合同管理应采用归口管理的方法，各部门归口拟定合同条款，征求有关部门意见，报项目总经济师审查，最后由项目经理审定和签字。合同归口部门对合同执行过程进行控制和管理，并定期将合同结算资料报计划经营部门核定，最后交财务部门结算及进行财务核算。
三、项目总经济师的管理职能
项目总经济师是项目经理的助手，在开展工作时要站在项目经营的高度上，综合考虑其他方面的因素，把自身的业务管理融人项目经营管理中，这样才能真正提高项目的管理水平及经济效益。
1.投标开发管理。项目总经济师应全过程参与投标开发工作。主要内容包括:(l)在与业主、监理及外界的接触中多注意搜集有关的投标信息，及时向项目经理及公司汇报，从项目经营的角度对是否参加投标进行论证。(2)积极协助项目经理和公司进行投标前的公关开发工作，协助公司及总公司搞好投标资格预审工作。(3)参与投标报价工作。项目总经济师应从项目经营管理的角度出发，结合本项目实际情况，在投标过程中为报价决策提供可靠的依据。这能否中标或中标后项目能否盈利起着至关重要的作用。(4)在工程实施过程中，将投标报价中存在的漏洞及差错认真加以分析，努力寻找补救的措施，并将情况及时向公司、总公司业务开发部门汇报，以利以后的投标报价。
2.工程结算管理。包括项目与业主的工程款结算和对外合同结算两方面。(l)项目与业主间工程价款结算管理。项目总经济师要透彻理解和掌据合同协议、合同条件、工程量清单、技术规范等与工程价款结算有关的文件和资料，同时对与工程价款结算有关的部门工作人员进行培训，使他们了解业主及监理对工程价款结算的要求和规定，以及经理部的具体要求，使业务管理形成体系。这是开展结算业务的先决条件。要高度重视工程价款结算资料的及时、准确和完整性。要制定项目经理部工程价款结算管理实施细则，明确资料管理流程，确定各种资料整理上报的时间和其他具体要求，制定奖罚措施，这样才能保证计量支付资料、变更索赔的原始记录报告及时准确上报业主和监理。在生产计划的安排中，要充分考虑到工程款计量支付工作开展的要求，按清单中能划分的可独立进行支付的工程细目要尽快完成到可支付的程度，出现质量问题的工程项目要尽快返工，同时不能一次全部计量的项目要能做到分次计量，努力做到形成工作量尽快拿回工程款。在非清单内支付项目中，要注意材料预付款的支付(及时收集已购到施工现场主材的发票)、工程变更索赔款项的支付(尽量使索赔项目通过工程变更的方式得到业主及监理的确认及支付)和计日工(暂定金额)的支付。在做好工程价款结算业务的同时，要注意处理好同业主及监理之间的关系，尽量避免在工程结算过程中出现人为因素的不利影响。(2)项目对外价款结算。项目经理部对外的合同结算均应由总经济师进行业务控制，项目总经济师应制定明确的书面性的合同结算流程，如分包合同结算管理流程、外租机械结算管理流程、劳务合同结算管理流程及其他对外合同结算流程。在合同结算流程中，项目总经济师的业务审核应是对外结算最后环节。项目总经济师要重视合同结算资料的整理和分析，尤其是结算原始计算资料、结算单、结算台帐和合同文本等。这些都是在处理合同纠纷的重要辅证材料，也是项目严格控制合同结算业务的有效手段。
3.成本控制管理。由项目总经济师负责编制的施工预算是制定工程项目目标成本计划及进行成本分析和核算的依据。项目总经济师还应负责制定项目经理部施工中与工程成本有关的管理实施细则，如:经济活动分析管理实施细则、机械租赁管理细则、限额领料管理细则、民工及零用工管理细则、分包工程材料控制管理细则、班组承包管理细则、质量奖罚管理实施细则、大宗材料采购管理实施细则等，进一步明确各部门、工段的成本职责，并定期对施工现场成本管理状况进行检查和考核。
关键词:博弈论;综合评分法;合成标底
中图分类号:F27文献标识码:A
引言
建设工程投标报价既是一门科学,也是一门艺术,要讲究方法和策略,要研究在投标竞争中如何运用有效报价方法及采取有利的投标对策,以达到投标制胜,即实现中标的目的,并获得较高的收益。从博弈论的角度来说,整个招投标过程其实是投标人与投标人之间的博弈过程,各个投标方代表不同的利益主体,他们之间的投标决策相互作用和影响,从而形成了博弈的各方。由于各个投标方对对手的消息和决策不是足够的了解,只能靠预测来决定自己的投标策略,所以投标报价属于典型的不完全信息静态博弈。
一、综合评分法
综合评分法是指在最大限度地满足招标文件实质性要求的前提下,按照招标文件中规定的各项因素进行综合评审和量化打分,以评标总得分最高的投标人作为中标候选人的评标方法。综合评分的主要因素有:投标报价、施工技术、财务状况、信誉、业绩、服务、对招标文件的响应程度,以及相应的比重或者权值等,以全面评估投标人的整体实力。综合评分法是目前我国工程界,尤其是规模大、技术难度大、施工条件复杂的大型工程普遍采用的评标方法。本文根据综合评标法中对商务标的评标原理,进行投标报价的博弈分析,建立一个合成标底评标方法的投标报价博弈模型,以帮助投标者科学地制定自己的投标报价策略。
二、建立合成标底的博弈模型
1、博弈规则:也就是招标人的评标方法,采用综合评标法评标。
2、合成标底公式:假设甲方给定一个标底价Y,并给定甲方标底权重为λ1;为其他投标方有效报价的平均值,亦即博弈的另一方,且=X,n为有效报价的投标方数;W为局中人,即我方的投标报价;给定λ为所有有效报价平均值的权重,H为合成标底。
则:H=λ1Y+λ2W+λ2
3、博弈原则:即得益最大原则。得益即参加博弈的各方从博弈中所获得的利益,同时也是博弈各方追求的根本目标。根据综合评分法对商务标的评标原理,通常在有效报价的范围内,若局中人的报价W与合成标底H之间产生误差,必然会出现不同程度的扣分。在规定的范围内,每高于或低于一定的比例,就扣一定的分值,扣完为止。因此,投标方所追求的利益是扣分尽可能的少,而报价尽可能的高一些,并且能够中标。
三、实例应用分析
某市一工业用房施工招标项目,采用综合评分法评分。商务标评分方法为:甲方给定一个标底价,权重为60%,投标方的有效报价平均值的权重为40%,有效报价的范围为合成标底的90%～103%。商务标的得分与报价和合成标底之间的误差相关:当报价在合成标底的98%～100%时为满分;低于98%,每低于1个百分点,扣5分;高于100%,每超过1个百分点,扣15分。
1、合成标底:
H=0.6Y+0.4W+0.4
2、甲方标底Y,可以用绝对数表示,也可以用相对数表示,为简化计算,在本文中,取Y=1。
3、根据以往的投标经验,可以估计其余投标人的报价范围,本文假设在(0.96Y,1.00Y)的可能性最大。因此,每隔0.5个百分点取一次算点。己方报价的取值范围暂定为(0.96Y,1.00Y),每隔0.1个百分点取值一次。则:
H=0.6+0.4wi+0.4
4、扣分矩阵:基于以上背景,若局中人的报价与合成标底之间产生一定的误差,必然有不同程度的扣分。设扣分矩阵为L,即:
L=l…l………l …l
其中,lij的计算方法为:
lij=(0.98-)×100×5,100%
根据博弈原则,选择使lij尽可能小,而wi尽可能大的报价作为己方的最佳报价。
5、计算局中人的最佳报价区间:投标前,不能确切的知道具体有几家投标企业,也不知道其中有几家投标企业报价有效。根据以往投标经验,可以假设有3～6家投标企业报价有效。因此,取n=3,n=4,n=5,n=6。经计算,能使局中人报价得满分的报价区间为
当n=3时,0.9770Y≤wi≤0.9870Y;
当n=4时,0.9780Y≤wi≤0.9860Y;
当n=5时,0.9790Y≤wi≤0.9860Y;
当n=6时,0.9790Y≤wi≤0.9850Y。
因此,满分报价的公共区域为:0.9790Y≤wi≤0.9850Y。根据博弈原则,我方可以在报价满分区域内,选择一个利益最高的报价wi=0.9850Y。已知甲方标底为842.23万元,则我方报价为:842.23×0.9850=829.60万元。
6、开标后得知,本次投标有效报价的人数为4家,报价情况如表1,除我方外其余投标方的平均报价为824.27万元,合成标底为835.58万元,我方商务标得分为满分,由于我方在其他方面,如施工技术、财务状况、信誉、业绩等得分均较高,因此我方投标获胜。(表1)
四、结语
在经济全球化的今天,综合评标法在我国工程招投标中的应用越来越广泛。整个招投标的报价过程,都围绕着一个问题,那就是怎样才能使己方的报价得最高分。本文应用不完全信息静态博弈理论,在深入了解综合评标法评分流程的基础上,针对商务标的评分方法构建了综合评价博弈模型。模型的假设和招投标实际情况基本吻合,且模型的提出有经济学的理论依据,模型简洁明确,具有较好的可操作性和实用性。但是,本文的报价模型是在对竞争对手有一定了解的基础上推导出来的,因此在投标过程中,必须认真仔细地研究本次投标的竞争对手,有意识地搜集各方面的信息,尽可能做到对各个竞争对手更加准确的估计,以使分析更加科学,从而使本企业能以压倒众多竞争对手的高分中标。
(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)
主要参考文献:
[1]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:上海人民出版社,1996.
关键词：总承包项目；费用控制；预算
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）15-0132-03
以AP1000系列核电建设工程为代表的第三代核电，突破了传统PMC发包模式，以工程项目总承包管理模式为主体。在保证项目质量、项目进度、实现客户满意的前提下，如何建立费用控制，进行成本管理，获得利润最大化，是企业获得经济效益的重要管理问题。
总承包合同层面的成本管理则是总承包方全部负责的重点工作，不仅直接影响项目成本控制目标的实现，还直接影响到总承包企业的经营业绩。总承包商需要对总承包价进行分解，编制详细费用控制预算，控制立项、承诺、变更、和支付，把总承包合同范围内的成本控制在合同总价以内，并实现盈利。
1 项目费用控制基本理论
一般会计学原理将控制分为事前、事中、事后控制，对于项目工程来说就是项目实施前、实施中、实施后，也即项目的承接、策划、实施和收尾几个阶段。费用控制是指对现金流、资金平衡、费用偏差的计量分析，提前预测可能发生的各项费用，并分析影响这些费用的主要因素，主次分明，同时抓大不放小，在可控制的范围之内，建立项目全周期费用控制预算。
项目全周期预算是根据总承包合同编制本项目的各类费用预算，有效地进行成本控制，包括：项目控制预算、公司控制预算、项目执行预算。
项目控制预算是为了保证项目有效地实施，经总承包公司批准的项目资金使用或项目成本控制预测额度，是项目全周期预算的重要组成部分，是项目部编制项目执行预算的基础。包括：建安预算、采购预算、调试预算、管理预算、风险预算等。
公司控制预算是指项目总承包合同签订后，由公司进行资金控制或费用控制的部分，是全周期预算的重要组成部分。包括公司管理费预算、公司利润、项目风险费、公司统筹基金。
项目执行预算是项目部为了进行项目成本控制，细化公司的项目控制预算目标，编制具体的、可操作的并经公司批准的控制费用预测。
2 项目承接阶段费用控制预算的建立
项目承接阶段是项目的起始阶段，是关系项目能否成功拿到手的关键环节，也是费用控制的起点，主要包括项目的协商谈判以及合同文件的订立。称为项目报价预算，即根据招标文件或业主要求，结合本项目工程范围、所在地区的自然、工程计划进度、施工组织方案及公司资源配置等情况，完成本项目合同范围的收入预测，是承包合同价格洽谈的基础。
2.1 项目报价预算的构成
根据国际原子能机构（IAEA）推出了一套标准的核电总投资成本账户系统。核电工程预算一般参照IAEA的成本账户系统设置预算科目体系。预算科目大致分为三级。其中，一级科目清单及各部分成本比重见表1。报价预算的构成根据合同范围的不同，对科目名称进行调整。
2.2 编制项目报价预算的程序
①熟悉合同范围，确定报价科目及依据《核电建设项目费用项目划分表》明确报价项目名称，规范明确的报价范围。
②根据预算资料深度，选择预算方法，进行成本预算。
③根据投标环境，决策报价方案。
④依据报价方案在预算成本的基础上进行报价计价，形成最终报价。
2.3 报价预算的编制方法及成果文件
在报价预算阶段，一般有别于估算阶段选择确定性费用预算法。该方法的详细程度会因提供数据的详细程度不同而有所不同，通常会根据设计图纸和设计信息进行详细的工程量清单统计并预算。完整的详细费用估算会详细界定所有费用，包括现场直接费、现场间接费、企业管理费以及设备费。因核电项目报价内容繁多，一般报价预算除编制说明外还形成以下附表：
A.核电工程EPC报价汇总表
B.核电工程核岛建筑工程报价表
C.核电工程核岛结构模块报价表
D.核电工程核岛安装工程费分系统报价
E.核电工程核岛安装工程主材费报价表
F.核电工程核岛设备购置费报价汇总表
G.核电工程核岛设备购置费分系统报价表
H.核电工程核岛主设备价格表
I.核电工程核岛开口项设备价格表
J.核电工程核岛BOP工程报价表
K.核电工程工程其它费报价表
L.核电工程项目管理费明细表
M.核电工程项目其它费用明细表
N.核电工程项目风险费计算表
3 项目策划阶段项目全周期预算的建立
项目策划阶段是影响项目费用的主要方面，主要是在签订项目框架协议或总承包合同后，项目控制对框架协议或合同价格进行分解，决定以后的费用花费在哪里，也是总承包项目费用控制预算建立的重点。但由于项目管理费涉及费用多且分散主要由财务部牵头编制本项目的管理费预算，组织人力资源部、安全质量部、计划发展部、建造中心、办公室、信息文档部等相关部门进行编制，并将结果报项目控制部。项目控制部建立项目预算执行台帐，实时监控项目预算执行情况。如项目执行预算已经调整，且已严重影响项目控制预算，项目控制部应及时组织编制项目全周期预算调整方案，并按照项目预算上报的规定审批进行调整。
项目全周期预算由项目控制预算、公司控制预算、项目执行预算组成。且项目控制预算包含公司控制预算、项目执行预算。
3.1 项目控制预算编制流程
根据项目控制的组织结构以及全周期预算的编制原则要求，项目控制预算编制流程主要包括：制定计划、申报审查、协调平衡、审核批准、分解下达5个阶段，如图1所示。
3.2 项目全周期预算编制方法
按照工程总预算以及年度预算的特点，考虑到项目建设的连续性，一般采用滚动计划的方式进行编制，在核电工程全周期预算编制过程中，主要采用以下方法：
①关键路径法，是应用网络模型描述工程项目所有活动的内容和顺序关系，据此选择最优方案的一种计划管理方法。利用关键路线法能在网络模型上直观地分析大型工程项目所需时间和费用的关系，找到缩短工程时间节约费用的关键所在。利用关键路径法进行投资安排，主要是通过关键路径分析，安排工程预算。
②相关回归法，是建立项目投资与相关工程计划数据（如工程量）的相关关系，从而进行投资安排的一种方法。如对于某些人力消耗为主的项目，其投资于人力需求之间存在较强的线性关系，可以通过人力需求的相关回归求出投资需求。
③价格计划网络法，是因为核电工程在正式编制工程总预算时，主要设计、设备供应合同均已经签订或谈判结束。按照上述主合同确定的资金需求计划是编制工程预算的重要参考。在编制合同预计支付曲线时，除了参考合同的资金需求流程外，还要重点关注合同支付条件以及合同执行风险等因素，以提高投资需求预测的准确性。
3.3 公司控制预算、项目执行预算的作用及操作
在明确项目控制预算后，相关指标的控制责任要落实到对应的业务团队和项目团队，落实的过程是指标分解的过程。项目控制预算分解过程，如图2所示。
合同执行往往会影响总承包商的利润。如果项目控制预算指标无法调整，风险损失成本将首先用风险准备金补偿。若不够，再用利润补偿，风险损失过高，则造成亏损。
4 项目实施阶段费用控制预算的建立
在项目实施阶段，项目控制预算一经批复下达，项目部就必须认真组织实施，并将指标层层分解成项目执行预算，从纵向、横向落实到所属单位各部门、各环节。项目部定期将项目预算执行情况以报告的形式向项目控制部报告，对于预算执行中存在偏差较大的项目，要作特别说明。而且项目控制部对项目部预算执行情况进行监控，对于异常情况，应及时向项目部核实，必要时向预算实施细则委员会汇报，并采取相应措施，以确保项目预算指标的实现。
在AP1000依托项目是通过PTN及赢得值技术的运用来实现对项目实施阶段的费用控制。
4.1 PTN技术在项目实施阶段费用控制的运用
PTN（Potential Trend Notice）潜在趋势通知。AP1000核电项目管理PTN技术是项目费用系统建立一个与项目执行预算相匹配的项目费用基准、项目进度基准，任何与之偏差引起的工程量、费用、进度和和合同条款的变更，都将发起PTN，并且PTN发起人可以是项目管理部门的任何工程管理人员。通过发起PTN预警，并登录至台账中心统一跟踪管理。PTN经过专业的合同、费用及进度的影响的专项措施，以支持费用控制，以及后续商务问题的处理方案。
为了更有效的进行项目控制，及时预警项目进度/费用偏差，快速制定纠正方案，PTN尽可能及时、快速。因此PTN发起可分为两个阶段，第一阶段，PTN分析根据掌握的信息，粗略估算费用影响，一般仅为数量级估算，此阶段的PTN关键在于其时效性，“鸣叫预警”。第二阶段的PTN最重要的是分析偏差并提供详尽的支持性资料提供相应的缓解计划建议，以支持项目决策并解决问题。故PTN提前发现项目进展过程中的潜在问题，收集汇总各种信息，提供索赔依据，是预算控制的预警及记录工具，实现从微观事件上监控预算管理。
4.2 赢得值技术在项目实施阶段费用控制的运用
AP1000核电工程项目建设管理基于赢得值原理和PRISM-Project Mananger软件赢得值管理功能，结合AP1000核电工程建设的特点，根据项目费用分解结构（Cost Breakdown Structure，简称CBS），主要按照以下思路实现对设计者阶段、采购阶段、以及施工阶段的全过程项目赢得值进行分析。
PRISM Project Mananger―当前全球领先的企业级项目管理软件引入到工程项目管理工作中，以实现对项目进展状况的及时跟踪和有效控制。PRISM系统易与其他软件例如进度控制软件P6、物料管理软件ShawTrac、合同管理软件。以及财务管理软件等进行数据交互和数据集成，从而实时跟踪、识别工程项目建设过程中潜在的费用超支、工期滞后等问题，从而有利于项目管理组织及时采取纠偏，实现从宏观数据上监控预算管理。
5 结 语
综上所述，核电总承包项目费用控制预算的建立需要贯穿整个工程的始终，随着新技术及管理方式的不断深化，必将对核电工程建设领域以及中国电力工程建设领域整体项目管理思路的提升、管理方法的发展以及管理能力的提高起到积极的推动作用。
参考文献：
[1] 张伟.EPC工程总承包项目费用控制[J].工程设计与研究，2013，（6）.
【关键词】 费用预算管理； 财务共享服务模式； 大数据； 云会计
【中图分类号】 F232 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）22-0128-04
一、引言
大数据、云会计等信息新技术促进了企业财务管理模式的变革，财务共享服务模式得到了大型集团企业的普遍认可和积极采用。财务共享服务模式是一种基于大数据、云会计等现代信息技术，通过财务业务的流程再造实现组织结构优化、业务流程标准化和人员工作量饱和化的分布式管理模式，以达成降低财务核算成本、为企业创造价值的目的。目前在建成的财务共享服务中心之中有83%的企业将费用报销系统作为建设财务共享服务中心的重要内容，可见费用报销系统是财务共享中心系统的重要组成部分，这就使得企业的费用预算管理显得愈发重要。财务共享服务模式下的费用预算管理可以借助大数据、云会计等技术实现流程再造，并通过对大数据的分析运用使其管理更加精细、评价更加准确、调整更加可靠。
闫瑞忠（2012）[ 1 ]以山西四建集团有限公司为例，在阐述企业费用管理信息化发展过程的基础上，提出了信息高度集中、动态考核、培养员工预算管理理念等启示与建议。在费用预算管理的实施与控制方面，王峰等（2010）[ 2 ]以用友NC和WPS软件为例，通过建立预算跟踪表、数据导出与导入、设置费用跟踪表函数、设置预警、对已设置公式和格式的工作簿进行保护以及后续工作等详细阐述了费用预算的跟踪控制。邓明然等（2007）[ 3 ]在评价量力而行法、随行就市法和市场机会分析法等传统营销费用预算方法的基础上提出了改进营销费用预算编制的思路，并对具体的费用预算编制方法进行了详细阐述。余爱华（2012）[ 4 ]以中小型寿险公司为例，从ERP实施的角度对费用预算项目化管理的必要性进行了分析，并在此基础上对费用预算项目化管理的准备工作、注意事项进行了分析。
纵观上述文献研究，目前费用预算管理的相关文献大多是基于传统财务管理模式对费用预算管理的框架体系、编制方法和应用实施进行研究，很少涉及财务共享服务模式下的费用预算管理研究。实际上，基于财务共享服务模式的费用预算管理与传统财务管理模式下的费用预算管理有较大区别，而财务共享服务模式下的费用预算管理能够实现集团企业数据的统一存储、管理和运用。有鉴于此，本文构建了大数据时代基于财务共享服务模式的费用预算管理框架模型，并在此基础上对其具体业务管理流程进行详细阐述。
二、大数据时代财务共享服务的费用预算管理框架模型
随着企业规模的增大和业务量的增加，企业在日常运营过程中所产生和需要采集的数据量也越来越庞大，形成了具有数据量大、数据种类多、产生和传输速度快以及数据价值密度低4V特点的集团企业大数据。集团企业大数据包括下属各分子公司的历史生产经营数据、历史预算数据、供应商数据以及同行业对标数据等企业内外部数据，在进行下一年度费用预算编制时，对这些大数据进行分析处理后能够为预算编制提供数据参考，并为集团预算管理委员会审核预算、平衡预算提供决策支持。本文构建了大数据时代基于财务共享服务模式的费用预算管理框架模型，包含基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层和用户层六个层次，如图1所示。
其中，基础设施层包括智能终端、服务器等硬件设备和环境，为集团大数据的产生、传递和存储创造条件；业务层由分子公司在生产经营过程中所运用到的所有业务信息化系统组成，分子公司的生产经营状况能够通过业务层形成可以支持费用预算决策的数据；数据层通过业务同步复制数据库（ODS）从业务层获取数据后，再由Hadoop等大数据技术建立数据仓库，形成财务共享服务中心；服务层包含两部分内容，一部分是对大数据进行数据清洗，另一部分是对用户、访问权限等进行管理以确保数据安全；应用层是对集团大数据进行分析，进而向费用预算决策提供决策支持的技术层面；用户层则包含了在费用预算管理过程中将会涉及的集团财务部预算组、集团预算管理委员会以及分子公司业务部等，即集团大数据所服务的对象。
三、大数据时代基于云会计的财务共享中心费用预算管理流程
非财务共享服务模式下的费用预算管理在集团公司与下属分子公司之间容易形成“信息孤岛”，预算编制周期长且精细程度低，费用预算实施过程缺乏监督与管理，费用预算管理的效果并不理想。财务共享服务模式下的费用预算管理可以采用滚动预算方法，形成一个集团费用预算管理委员会、集团财务部预算组、财务共享服务中心和分子公司业务部门充分参与且包含目标预算制定、预算编制、预算执行以及预算考核评价四个主要流程的闭环系统，该闭环系统的运转都将基于大数据的产生、传递、处理和运用，如图2所示。
财务共享服务模式下的费用预算管理能够实现集团预算管理委员会、集团预算部门、各分子公司和财务共享服务中心四方主体的信息沟通与交互，有效解决传统财务管理模式下费用预算管理存在的问题，大数据时代基于财务共享服务模式的费用预算管理流程如图3所示。
（一）制定预算目标
集团预算管理委员会制定费用预算目标时需要对集团下属各个子公司上一年度产生的费用有所了解，并参照上一年度的费用预算评价结果、本年度业务规模变化程度进行费用预算的编制。将同行业对标数据、相关行业数据以及政策信息、供应方市场等外部数据与企业内部数据的大数据融合分析，这是企业制定总体费用预算目标的重要基础工作，以便让费用预算目标服务于集团战略目标。
在财务共享服务模式下，集团企业所有分子公司的业务数据和财务数据等内部数据都汇集到财务共享服务中心，集团企业的外部数据可以运用爬虫技术进行采集，通过大数据技术实现内部数据和外部数据的融合，这样集团预算管理委员会在制定预算目标时，可以充分利用集团各分子公司上一年度产生的费用、费用预算执行评价结果数据，以及同行业预算对标数据、供应商报价等集团外部数据。
通过大数据分析，再结合集团的战略目标就可以通过财务共享云平台制定并下达下一年度的费用预算目标，包括间接材料费预算、直接人工费预算等制造费用预算目标、技术转让费预算等管理费用预算目标以及广告费预算、包装费预算等销售费用预算目标，并确定预算编制政策。
（二）预算编制
在财务共享服务模式下，如果采用滚动预算方法，集团预算部门在编制费用预算时，不仅需要符合预算管理委员会制定的费用预算目标和预算编制政策，而且需要随时从财务共享服务中心查询集团下属所有分子公司上一年度同期的费用数据、上一月份的费用数据以及费用预算评价结果，并且能够通过大数据爬虫技术采集市场波动等外部数据，还需要结合“以销定产”原则、企业当月的生产目标等按月进行预算编制，使得编制的费用预算在满足集团战略目标的同时更加符合集团下属分子公司的生产经营情况和同行业竞争现状，能够显著提高预算编制的质量。
和传统财务管理模式下的预算编制相比，财务共享服务模式下统一的预算编制能够更好地利用集团大数据，例如通过K-means等聚类算法对大数据进行分析可以获得集团所有低值消耗品的种类、消耗量，并以此为依据选择最优的供应商，以集团统一采购的方式进行事前预算控制，为集团创造价值。
（三）预算执行
1.预算审批
预算在执行前需要由预算管理委员会对预算进行审批，确认编制的下一年度预算符合集团战略目标和总体费用预算目标。预算审批通过后交由相应分子公司业务部门执行，开始生产经营活动。
2.预算控制
分子公司相关业务部门在执行预算时，即费用报销时通过传递原始凭证的电子件将相关数据由移动互联网等通道传输到财务共享服务中心，然后采用一些人工智能方法比对预算指标和实际业务数据的差异、设置报警阈值以实现预算管理的事中控制。例如，可以将预算金额的90%设定为报警阈值，当业务实际报价达到预算金额的90%时触发报警，费用预算管理系统可以自动实时向费用报销的审批领导和财务共享中心稽核组分别示警，审批领导根据该业务的实际情况选择是否批准该项费用报销申请，财务共享中心稽核组则通过双屏稽核的方式对原始凭证扫描件和费用报销申请单进行再次稽核，只有当审批与稽核均通过后才能通过银企互联系统进行资金结算。
需要注意的是，费用预算的事中控制并不是对所有细节进行监管，而是对风险较高且预算目标不容易达成的关键风险点进行控制，例如费用报销中的审批权限等。在预算控制过程中需要财务共享服务中心提供历史数据以设置有效的报警阈值，同时采用的人工智能方法往往也需要学习由历史数据形成的预算知识库以更加胜任该工作。
3.预算调整与分析
预算调整一般包括两层含义，一是通常采用的滚动预算需要按月调整，二是费用报销超预算时需要进行合理调整。滚动预算由集团预算部门根据市场波动情况按月进行调整，而不合理预算指标则需要其按照业务的实际情况进行实时调整，并通过差异分析和反馈模块对该项业务的实际报价与预算金额之间的差异进行分析。在财务共享服务模式下集团预算部门还可以根据差异节点对直接责任人进行追踪，为预算管理绩效评价提供依据，优化费用预算编制质量。
（四）预算考核评价
预算执行之后，分子公司相关业务部门能够得到财务共享中心资金结算组拨付的相应资金。集团预算部门编制的预算表和财务共享中心资金结算组生成的支付凭证数据最后都要归档，交由财务共享服务中心统一存储以形成历史数据，然后根据该年度的预算相关数据对费用预算管理进行评价。评价的结果也将反馈到共享中心建立的费用预算管理知识库，为下一年度费用预算管理提供决策支持，从而形成费用预算管理闭环。
费用预算管理考核与评价的核心是建立一套科学的评价体系，比如平衡计分法或绩效棱柱模型等[ 5 ]，该评价体系应由预算管理委员会完成并以此为依据对该年度费用预算管理的全流程进行评价。在评价的过程中，预算管理委员会不仅需要对集团企业不同会计期间的费用预算管理实施情况进行纵向对比，还需要运用大数据爬虫技术从外部采集销售费用率、综合成本费用率、库存周转率等外部数据对同行业大型集团企业的费用预算管理实施成果进行分析，并与本集团企业的费用预算管理进行横向对比，查漏补缺，优化集团企业费用预算管理流程。费用预算管理的考核与评价结果应当与员工绩效挂钩，对员工实施激励制度，有利于让大多数员工参与费用预算控制，降低业务相关费用。
四、结束语
在财务共享服务模式下，集团企业能够运用大数据使其在进行费用预算管理时具有更强的决策力、洞察力和流程优化能力。本文基于大数据构建了财务共享服务模式下的费用预算管理框架，并从大数据的产生、传递和运用角度对其管理流程进行了分析，以期对集团企业进行财务共享服务模式下的费用预算管理提供理论指导。
【参考文献】
[1] 闫瑞忠.费用预算管理信息化在企业中的作用[J].山西财经大学学报，2012（3）：186.
[2] 王峰，王亚东，朱同明.用友NC携手WPS表格实现费用预算跟踪控制[J].会计之友，2010（5）：49-51.
[3] 邓明然，戴胜利.谈企业营销费用预算编制的改进[J].财会月刊，2007（8）：13-15.
关键词 询价采购 生产制造型企业 采购流程
一、前言
企业采购是指[1]企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证其生产及经营活动正常开展的一项经营活动，包括原材料采购、技术劳务采购、设备用品采购等。原材料采购是现代生产型企业的重要职能活动，它的成功与否将直接关系到以后战略和营销战略能否顺利实施和战略目标能否实现。采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，制造型企业的采购成本占平均总成本的56%。[2]
设备的询价采购仍然没有形成一套成熟的理论和程序，没有相应的规范和标准可依，许多相关的书籍和资料中，也只是对其定义简单的介绍，并没有详细论述。全球制造业竞争日趋激烈，用户需求也逐渐多样化。现代生产制造型企业生产的标准化，必然要求原材料采购方面形成一个统一的标准流程。
（一）生产制造型企业特点
制造业传统的采购目标是“以最优性价比及时为企业提供满足其需要的输入”，此目标以当期成本为主，要控制权重，进一步被Mandal和Deshmuk定义[3]为R系列指标，即“The key objective of the purchase department is to purchase the right quality of material in the right quantity from the right source at the right time”。
在生产制造型企业中，生产性原材料要在物质转换和使用过程中改变其物理特性和化学特性，消耗量巨大，故其在企业采购活动中占有相当大的比重。从生产企业来看，各类物料转移的价值构成产品价值的主要部分，一般而言，制造业中产品成本中的30%～80%是由采购成本构成的，一些特殊行业甚至占到90%以上。[4]因此，控制采购成本是降低产品成本的主要途径。
（二）生产制造型企业原材料采购现状概括
国内外对生产型企业的原材料采购主要集中在采购模式、供应商管理等方面的研究。F.J.Cunningham（1980）提出，[5]采购不能仅被认为是孤立的职能，而应作为企业管理战略不可分割的一部分。Richard Laming 和 Andrew Cox（1995）首次提出[6]了“网络采购”的概念。20世纪90年代以前，企业控制采购成本只是从单一环节出发，美国CFO杂志指出[7]“降低1%的采购成本等于增加了营业收入的2.3%”。之后，出现了供应链管理（Supply Chain Management）的概念。
我国[8]很多企业普遍认为采购只是一种辅的、服务性的工作，不是企业的核心管理业务内容，这就造成企业对采购方面缺乏重视，对其投入力度不大，造成采购观念落后、采购流程不规范、采购管理水平低下、采购人员素质低等问题，严重制约了企业运营的整体优化和成本潜力的挖掘。
（三）企业原材料采购模式分析
生产制造型企业采购生产性原材料时候，通常有以下三种采购模式：招标采购、询价采购、直接订购
1.招标采购。招标采购[9]（purchasing by invitation to tender）是国际通用的采购方式之一，是以采购方作为招标方，事先提出采购条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定程序和标准择优选择投标方，签订协议等过程。招标采购具有公开性、公平性、竞争性、广泛性和时间性强等特点。
2.询价采购。询价采购[10]（request for quotation），又称“货比三家”，是对几家国内外厂家（通常至少三家）就采购的标的物询价，将他们的报价加以比较后，选择其中一家签订供货合同。询价采购不需要正式的招标文件，无须复杂的招标程序，只需向有关的供货厂家发出询价单，只允许供应商提供一个报价。询价采购方式只适用于采购容易买到的现货或价值较小的标准规格设备货物，不适用于工程和服务领域采购项目。目前，比较流行的是竞争性询价采购，[11]即采购企业对初步符合要求的一系列物资供应商发出采购邀请，然后让各个供应商报价，最后采购企业针对各个供应商提供的报价进行择优选择。
3.直接订购。直接订购最为简单，即指采购人员向单一供应商直接购买的采购方式。
二、询价采购方式研究
（一）询价采购方式原则
比较有名的是5R采购原则：以适当的价格（right price），于适当的时间（right time），在确保适当的品质（right quality）下，从适合的地点（right place），获得适当数量（right quantity）的物料或服务所采取的一系列管理活动。对于询价采购来说，为了有效地开展采购工作，实现采购目标，在采购过程中既要遵循5R采购原则，也要遵循其特有的原则：
1.采用竞争性询价，由供应商之间的销售竞争，取得价格、质量和服务的优势。
2.在询价之前要充分了解对方报价的全部内容，准确了解对方提出条件的真实意图，设法摸清对方报价中的条件哪些是关键的、主要的，哪些是附加的、次要的，哪些是虚设的或诱惑性的，甚至有的条件的提出，仅仅是交换性的筹码。
（二）以某公司为例分析询价采购工作流程
采购工作流程是指由制造需求的企业选择与购买生产所需的各种原材料的全过程。某公司主要从事机电一体化的新型钢结构建筑、建材专用设备、太阳能光伏专用装备、轻纺专用设备、特种专用汽车、环保专用设备等高新技术产品的科研开发、生产制造、经营销售和技术服务，属于生产制造型企业类型。将企业向外界的一切采购活动（包括原材料采购）都纳入了采购询价活动进行管理，其采购工作流程：首先，物资需求部门填写《物资采购需求申请表》确定采购计划书。其次选择供应商，重点审核这些材料的真实性、可靠性。再次签订合同，在采购合同的签订过程中，要以公平、公正、公开为基本原则，在质量得到保证的前提下，优先选择那些成本较低的供应商作为企业的战略合作伙伴。最后进行合同管理，即跟踪执行合同、验收货物、结算货款等环节。
该公司为加强物资的采购管理，规范公司物资需求申请、采购询价行为，应建立内部审核、审批牵制监督机制，并对询价做了如下规定：
1.采购物资包括：固定资产、低值易耗品、办公用品、生产原材料、外协件、机物料等。以上物资的归口管理部门为：公司办公室负责非生产用固定资产、低值易耗品、办公用品和其他物料用品的管理；设备部负责机器设备的管理；质检部负责计量器具的管理；采购部负责生产用材、机物料和生产用低值易耗品的管理；生产部负责外协件的管理。
2.公司各有关部门因生产经营和办公需要，需求上述物资的，应坚持必须、合理、节约的原则正确估计用量，填写《物资需求申请表》（正常生产用料凭生产计划），按规定程序进行需求审批。
3.若上报的需求物资可通过内部调剂解决的，则根据物资性质，由物资归口管理部门负责解决，并办理《内部物资转移交接单》手续。物资归口管理部门根据交接单登记台账，财务部门根据交换单调整账户，变更资产保管责任人。若所调剂的是存货物资，则以出入库形式处理。
4.建立定期询价制度。（1）物资采购执行部门在接到经审批同意后的《物资需求审批单》必须进行询价。（2）正常生产物资在第一次采购时，填写《物资采购协作询价审批表》，按规定程序进行询价审批，批准后的价格财务将作为下次询价前的基准价，以后一般为每隔一个季度询价一次。（3）每一品种物资的询价单位不少于二家。询价员应将每一征询单位的报价情况记录于表内。询价完成后，采购执行部门负责人根据询价情况分析市场行情，综合各方利弊，提出确定供应单位和采购价格的意向和建议，并按规定程序和权限进行审批。
5.规定询价审批权限，建立比质比价制度，加强采购费用的管理制度，其主要内容根据所采购的物资的批量和金额大小不同分为： （1）所有固定资产和单件价格在***元以上或一次性购入金额在***元以上的低值易耗品、办公用品的采购价格由采购执行部门负责人提出审核意见，报主管经理审批后报总经理批准。单件价格在***元以下或合计购入金额在***元以下的低值易耗品、办公用品的采购价格由采购执行部门负责人批准确定。（2）单件价格在***元（含***元）以上或一次性购入金额在***元以上的外协件的价格由外协执行部门负责人签署意见，直接上级审批后报总经理批准；单件价格在***元以下的或一次性购入金额在***元以下的外协件价格由外协执行部门负责人审批后报直接上级批准。（3）单件价格在***元（含***元）以上的标准件、***元（含***元）以上的机物料、每吨单位价格在***元（含***元）以上的原材料或一次性购入金额标准件***元、机物料***元、原材料***元以上的其采购价格由采购部负责人签署意见后，报直接上级批准，上述标准以下的由采购执行部负责人审批确定。
6.采购询价过程结束后，采购执行部门凭借经审批同意后的《物资需求申请表》和《物资采购询价表》办理采购业务和付款结算手续（付款手续按原规定程序办理）。财务部门必须做好采购价格原始登记工作。
7.物资采购工作完成后，属于是生产用材、外协件和机物料类的，应按照材料入库程序办理入库手续，需求部门按手续领用；属于是机器设备的，由设备科进行验收登记台账，与需求部门办理保管使用手续；属于是非生产用固定资产和低值易耗品的，有办公室验收、登记台账、办理保管使用手续；属于是办公用品由办公室办理入库手续。财务按照固定资产保管使用登记表，入固定资产科目，按低值易耗品领用手续和按办公用品的领用清单记入有关部门和个人的成本和费用。
8.对在物资需求申请、询价采购过程中，弄虚作假、损害公司利益的行为，公司将严肃处理。
由此可见，规范的询价采购流程是询价采购健康发展的关键所在，只有询价采购流程实现了规范化、制度化，才能有效提高采购效益。
（三）询价采购方式优缺点
竞争性询价采购能够在价格优势的同时保证质量，具有方便、简单、灵活、效率高等特点，通过各个供应商之间面对面的竞争，避免了暗箱操作与不正当竞争行为，保证了企业与市场的良好运行状态。
询价采购目前还没有明确的程序、组织管理及参与人员，采购权利集中在少数人手中，特别是雇主手中，带有较浓的雇主直接选定设备供应商的色彩，采购者只是按照自己的意愿安排采购工作，造成整个采购过程的不流畅。在采购询价过程中，企业采购部门往往忽视对物资供应商信息的调查，只是在供应商提供的确认信息基础上进行适当的选择。同时，被询价的供应商所在的地域相对集中，相互之间常有调剂产品的现象发生，某些供应商之间会达成一定的策略同盟，在回应采购机构的询价时会私下达成协议，造成企业无法获得满意价格的产品。
（四）询价采购方式改进措施
1.企业物资采购询价不够全面，难以确保采购货物的质量，也不利于最终确定哪些供应商能够提供最低价格而又优质的物资。因此，在采购询价过程中，企业可以利用网络收集供应商信息，从而提高议价能力。互联网询价在很短时间内收集到比以前更广泛、更全面、更准确的采购资料，工作效率大大提高。
2.建立供应链管理思路，将供应商管理和询价制度结合在一起，使得供应商利益和企业利益捆绑在一起，最大限度地降低生产成本，提高采购的意义。
三、结论
第一，确定询价对象是询价采购的首要环节，也是影响询价采购效益的重要因素。应在今后的询价采购中加强对供应商管理制度的建立，完善供应商信息档案。
第二，询价过程中，每一个企业会制定相关成交规则，编制物资采购计划，选择供应商，并对采购物资的名称、型号规格、质量等级、单价、数量、计划到货日期等信息进行确认。
第三，逐步建立询价团队，由专业询价员、审核人员组成，使得询价过程能逐步标准化、规范化。
第四，适用询价采购方式的项目主要是那些对现货或标准规格的商品的采购，或投标文件的审查需要很长时间才能完成，供应商准备投标文件需要更高额费用以及供应商资格审查条件过于复杂的采购。
（作者单位为浙江精功科技股份有限公司）
参考文献
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