时间：2023-06-07 09:39:33
关键词：城市轨道交通 设计施工总承包 可行性 必要性 思路
一、我国城市轨道交通建设模式的变革与发展
从1965年北京建设我国第一条地铁线开始，我国城市轨道交通事业已走过了近40年的历程。目前我国已建成通车的地铁线路主要集中在北京、上海、广州。因而，这三个城市的轨道交通的改革与发展，在我国具有一定的代表性。
(1) 北京地铁
1969年建成通车的北京地铁一期工程及1984年建成的北京地铁环线，其建设模式是20世纪70年代所广泛采用的“建设指挥部制”。
1989年，北京地铁复八线动工，1999年9月28日建成通车。
2001年以前，北京地铁建设运营的特点是：国有独资、政企不分；建设和运营合一，高度集中；执行低票价政策，运营亏损政策补贴。
2002年初，北京市对地铁建设与运营体制进行了改革，同时成立了“北京地铁集团有限责任公司” －负责北京地铁规划及建设资金筹措；“ 北京地铁建设管理有限责任公司”－ 负责北京全部城市轨道交通线的建设；“ 北京地铁运营有限责任公司”－ 负责建成后的城市轨道交通的运营管理。
2003年11月，为更加适用社会主义市场经济体制的要求，适用北京市基础设施领域不断发展的需要，北京城市轨道交通领域又进行了改革。原“北京地铁集团有限责任公司”，转制变更成“北京市基础设施投资公司”，其主要职责为：承担包括城市轨道交通在内的市重大基础设施的融资还贷，并参与市重大基础设施规划。相应地，“ 北京地铁建设管理有限责任公司”变更为“北京市轨道交通建设管理有限公司”，与基础设施投资公司的关系为合同契约关系，具体负责轨道交通新建线路的初步设计、施工设计、施工队伍、车辆设备的招标、评标和决标；组织轨道交通新建线路的土建结构、建筑装修和设备安装工程的实施；组织轨道交通新建线路的系统调试、开通、验收直至交付运营。而“北京地铁运营有限责任公司”则变更为“北京市地铁运营有限公司”，根据与基础设施投资公司所签订的委托运营协议及相关合同，具体负责对北京地铁线路进行运营管理。基础设施投资公司与“城铁公司”、“八通公司”等新线项目公司的关系是：基础设施投资公司作为市一级重大基础设施投资平台，为新线项目公司的主要股东，依股权对新线项目公司实施管理。
(2) 上海地铁
1990年1月，上海地铁一号线开始建设，历时5年，1995年4月上海地铁一号线建成。该工程主要利用外国政府贷款和商业贷款，市政府委托政府投资公司负责借债、投资和还贷。该项目因使用国外贷款而采用了国外设备，相应地，车辆等机电系统采用了由国外公司提供的类似于“交钥匙”的承包建设模式。
1999年9月，上海地铁二号线建成。该项目按照市区两级财政、两级事权，由市、区两级投资主体承担，并各自负责借债和还贷。
1997年，上海地铁明珠一期工程开始施工，2000年建成通车。这条线的建设是按照项目法人要求，组建了多元化的项目公司－“上海久事公司”，资本金外部分通过利用外资和向银行贷款解决。这是国家实行项目法人责任制，在轨道交通建设领域引起的变化。另外，业主采取了“设备供货”与“施工安装”分别总承包方式，并通过招标选择了“设备集成商”。
上述3条线，虽然在投融资模式上有所不同，但基本上还没有脱离计划经济下建设模式的束缚。
针对上述情况，上海市政府于2000年对城市轨道交通建设进行了投融资体制改革，建立了“投资、建设、运营、监管”四分开的新体制。
目前，上海新建线路(莘闵轻轨工程、共和新路高架工程、明珠二期工程、杨浦线工程、申松线等)的建设体制是：上海申通集团有限公司做为项目投资主体(业主)，建设管理公司(上海地铁建设有限公司、上海久创建设管理有限公司、上海港铁建设管理有限公司、中铁建)则接受委托(作为“业主代表”)负责建设，运营公司(上海地铁运营有限公司、上海现代轨道交通运营有限公司)接管建成项目负责运营管理，而市政府则对项目建设实施监管。
上海市推行“四分开”投融资体制改革的意义在于：政企分开；产权清晰，出资人到位；投融资良性循环；契约经济关系；项目管理走向社会化、专业化。
另外，上海市根据城市轨道交通建设周期长、投资大、综合性强的特点，以杨浦线工程为契机，以“两站两区间”实行大标段“设计＋施工”总承包招标，并通过邀标形式选择投资监理单位，探索投资控制办法，目的在于充分发挥“设计＋施工”总承包在项目成本、工期、施工质量等方面具有的独特优势。目前2号线西延伸线又准备由“中铁建”实施设计施工总承包。
(3) 广州地铁
1993年12月，在经过多年的筹建工作之后，广州地铁一号线顺利开工建设，并于1999年6月建成通车。广州地铁一号线的建设模式与上海一号线基本相同，对机电系统也是采用了由国外公司提供的类似于“交钥匙”的承包建设模式。而且，在国内城市轨道建设中首次引入了国外咨询公司。
广州地铁二号线工程：通过招标选择了供电系统与信号系统的“项目管理服务PM”。目前，广州地铁三号线工程、四号线大学城专线段工程也正在紧锣密鼓地进行。
这些年来，广州地铁根据自身独有的地域特色、经济氛围、人文环境、市场条件，正在致力于探索和尝试一体化经营模式－建设、运营、资源开发三位一体。
(4) 其他
1970年，天津地铁一期工程开始建设，后因某些原因而缓建，1983年工程正式复工，1984年12月建成通车。该工程的建设模式与北京地铁一期工程基本一致。现正在建设中的“天津滨海轻轨工程”，引入了“设计监理工程师”及“设备集成商”。
2001年底，长春轨道交通一期工程建成通车。在目前的二期工程建设中，对供电“接触网系统”拟采用“设计＋施工DB”总承包模式。
深圳地铁一期工程：设计、采购、施工分别通过招标进行。
南京地铁南北线一期工程：通过招标选择了供电系统“项目管理服务PM”。
武汉轨道交通一期工程：通过招标选择了供电系统“项目管理服务PM”。
重庆单轨交通工程：通过招标选择车辆及各机电系统的“设备采购＋施工安装＋试车服务PC” 承包商，(注：设计已经完成)。
大连轨道交通3号线工程：项目管理全部由业主自己负责。
(5) 小结
通过对以上我国城市轨道交通项目管理模式的变革历程回顾，可以看出：作为城市基础设施重要组成部分的城市轨道交通行业，与其他行业一样，其建设管理模式，也在随着国家经济及基本建设模式的发展而发展。上海、广州、南京、武汉的业主已经引入了“项目管理服务PM”；重庆业主采用了“设备采购＋施工安装＋试车服务PC”总承包；长春二期工程及上海杨浦线及2号线西延伸线，将部分采用“设计＋施工DB” 总承包。可以说，我国城市轨道交通工程建设管理模式，已经从适应单一计划经济的管理模式，目前已发展到基本适应社会主义市场经济的管理模式，并将进一步走向发达国家普遍采用的国际模式。相应地，其工程项目管理模式正逐渐从由业主自身进行管理向委托他人进行管理转变，即工程项目管理逐步由非专业化向专业化和社会化转变。
这种转变，为在我国城市轨道交通领域推行设计施工总承包创造了有利条件。
转贴于 二、设计施工总承包建设模式的优点
在这里设计施工总承包建设模式，既包括“设计采购施工(EPC)总承包”方式，也包括“设计施工(D－B)总承包”方式。
设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
从事工程总承包建设的工程公司，是专营工程建设的专业化公司，它是独立的企业法人。
在设计施工总承包建设模式下，工程公司能为业主提供从项目立项到建成的全过程服务。
设计施工总承包建设模式的优点如下：
(1)避免了设计、采购、施工、试车分别由不同的组织来管理和操作，而造成相互脱节、相互制约的现象；
(2)有利于设计、采购、施工的整体方案优化；
(3)有利于设计、采购、施工的合理交叉、动态连续、缩短建设周期；
(4)有利于实现项目目标，能有效地对项目全过程进行进度、费用和质量的综合控制；
(5)有利于积累工程建设经验，不断提高项目管理水平，为业主和社会创造更好的效益。
总之，设计施工总承包建设模式在节省投资、缩短工期和保证质量方面具有明显优点。
三、我国城市轨道交通领域采用设计施工总承包的必要性
(1)为降低工程造价，城市轨道交通项目有必要尝试采用工程总承包建设模式
影响城市轨道交通发展的主要原因是高昂的工程造价。从建设管理这个角度，采用工程总承包建设模式，最有利于降低工程造价。北京城建集团作为最大的分包商，参加了伊朗德黑兰地铁一、二号线工程建设，该工程是由中方按国际工程总承包模式承建的，其造价指标与国内某些工程相比降低许多，其中一个重要原因，就是得益于国际工程总承包模式。目前城市轨道交通建设急需采取措施降低工程造价，那么做为一种有效手段，对城市轨道交通项目有必要尝试采用工程总承包建设模式。
(2)为与国际经济接轨，城市轨道交通项目需要采用工程总承包建设模式
随着经济的发展、技术的进步、项目规模的扩大、业主对项目整体管理的需求，由工程公司实施工程总承包，已成为项目管理发展的必然趋势。EPC全功能工程公司，在国外已经有上百年历史。由工程公司实施工程总承包，也是目前国外所广泛采用的项目管理模式。我国已经正式加入WTO，对城市轨道交通项目采用工程总承包建设模式，是向国际模式靠拢、与国际经济接轨的需要。
(3)化工石化行业为城市轨道交通行业采用工程总承包建设模式提供了借鉴
我国化工石化设计系统，从80年代开始，通过对国外著名工程公司考察和进一步合作设计，了解了当前国际上通用的设计体制、程序和方法，在主管部门的领导和支持下，在国内率先进行了设计体制改革，并组建了工程公司，现取得十分宝贵的经验，已得到了建设部的称赞。城市轨道交通行业与化工石化行业是两个工艺要求完全不同的行业，但都属于“涉及工艺设计的建设工程”， 因而，化工石化行业组建工程公司的经验教训，可为我们城市轨道交通行业提供良好的借鉴作用。另外，电力行业也有许多工程总承包的成功案例。
(4)国家政府部门支持培育工程公司，为城市轨道交通行业采用工程总承包建设模式创造了条件
2003年2月，建设部颁发了30号文件《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，该“指导意见”对我国城市轨道交通领域采用工程总承包建设模式，将起到重要的促进作用。
(5)城市轨道交通项目管理模式的改革与发展趋势，正逐步向工程总承包模式迈进
前面已经说过，“项目管理服务PM”、“设备采购＋施工安装＋试车服务PC” 总承包、 “(详细)设计＋施工DB” (部分工程)总承包，已经在我国城市轨道交通领域有所尝试。在不远的将来，随着城市轨道交通项目建设体制的不断改革与完善，业主建设观念的转变，代表发展方向的高度社会化的工程总承包建设模式，一定会被城市轨道交通行业所广泛采用。
总之，工程总承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。
四、国内企业以设计施工总承包承建城市轨道交通的的可行性
如何使城市轨道交通建设真正进入工程总承包模式，除了城市轨道交通建设管理模式彻底改变之外，社会上必须拥有多家从事工程总承包的工程公司。目前，活跃于我国城市轨道交通建设领域，从事项目管理、设计、采购、施工、调试等工作的大型企业，有近百家。这其中许多企业正在积极运作城市轨道交通工程总承包事宜。
北京城建集团有限责任公司，是承担包括工业与民用建筑、城市轨道交通(地铁与轻轨)、市政工程规划、勘测设计、咨询监理、施工和设备安装等综合性大型企业集团，是国际225家大型承包商之一。
北京城建集团，以设计施工总承包模式承建城市轨道交通工程，是有条件也是有优势的，这主要表现在以下几个方面：
北京城建集团是国内第一家从事地铁设计施工的企业，历史久远，经验丰富；
集团拥有自己的设计力量与施工队伍；
作为德黑兰地铁工程最大的分包商，承担了整个工程70％以上的设计与施工任务；
拥有工业与民用建筑等工程总承包的建设业绩；
拥有丰富的地铁行业人才资源库；
与各城市轨道交通项目业主建立了友好关系。
因而，可以说诸如北京城建集团这一类的国内大型企业，以设计施工总承包承建城市轨道交通是完全有条件也是完全可行的。目前“中铁建”已作为“业主代表”负责“上海地铁2号线西延伸线工程”的建设管理。这意味着国内大型企业在推动城市轨道交通工程实施设计施工总承包的道路上，又前进了一步。
五、关于城市轨道交通领域推行设计施工总承包的思路
加强行业内部的研讨；
加强与化工石化等行业的经验交流；
加强与国外大型工程公司的经验交流；
提出组建EPC全功能工程公司的可行性报告(含实施工程总承包计划)
适当时候向政府有关部门汇报；
在国家有关部门的支持下进行试点；
先在某个大型企业试点，再在多个大型企业试点；
先在某个项目中某个相对独立的土建标段试点，再在某些相对简单的机电系统试点，然后再在比较复杂的机电系统试点；试点成功，全面推广。 参考文献：
关键词:管理模式管理原则管理方式配合措施
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
论文摘要:近几年随看城市化的进程，快速发展，带动了墓拙产业的兴起，时我们建筑产业是一个机遇也足一个挑战，要求我们要有断的总承包管理模式，运用及推广总承包管理模式。总承包施工管理中，将充分总结本会司与借鉴国外总承包会司的成功经脸，并形成一套朴学合理的管理方式，发挥总承包商服务、协调、管理和技制职能，就工程的质量、工期、投资、安全、文明施工等对业主总负责。使施工企业更能适应现代市场的需求。
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
关键词：设计施工总承包，DB，公路
中图分类号：X734文献标识码： A 文章编号：
1 概述
“设计-施工总承包模式”(Design-Build，以下简称 DB 模式)自 20 世纪 80年代初开始在西方国家出现以来，因其在世界范围内的高速发展以及本身特有的一些优势，已经引起我国政府有关主管部门以及业内的密切关注。
公路工程设计—施工总承包是指在工程可行性研究报告或初步设计批复之后，根据工程的不同性质和复杂程度，将工程的设计以及施工一起委托给具有相应资质的设计、施工承包商或联合体。工程总承包商按照合同约定，承担工程项目设计和施工，按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包商可依法将所承包的工程中的部分工作分包给具有相应资质的企业，分包商按照分包合同的约定向承包商负责。
目前我省杭金衢高速公路拓宽段等项目均采用了DB模式。
2公路DB模式的优点
2.1. 减轻业主负担
承包商负责协调项目的设计、施工，大大减轻了项目业主在项目微观执行层面的管理负担，减少协调费用和时间，有利于业主集中精力解决项目执行的核心问题。
2.2 缩短建设周期
传统项目管理模式下必须按设计—招标—施工的顺序进行，项目实施周期长，而DB模式实现了设计、采购、施工、试运行的合理搭接和交叉，可缩短项目建设周期。
2.3 降低造价
在传统模式下，公路项目分多个标段招标，不利于土石方跨标段调配，难以实现工厂化、大规模作业的优势，材料采购成本也较高。DB模式可充分考虑土石方调配、桥梁集中预制等优势，提高劳动生产率，降低工程造价。
2.4 保证设计方案的合理性
由于设计和施工是一家单位或利益共同体，消除了可能因设计和施工职能分离而导致的冲突，施工与设计的沟通协调更为顺畅。可充分挖掘设计、施工协作潜力，有效解决设计与施工脱节问题，有利于资源的优化和配置，更好地保证设计与施工质量。
2.5 减少管理费用
业主方主要负责协调管理和征地拆迁等事宜，单一承包商减少了推诿扯皮现象。
2.6 减少索赔
DB模式一般采用总价合同，大大降低了因设计变更、地质条件变化等因素引起的索赔，有利于费用控制。
3 公路DB模式的缺点
国内公路建设中，DB模式尚处于探索阶段，存在一定风险，主要表现为：
3.1 发包人对最终设计和细节控制能力较低。据研究, DB 模式是发包人对设计最缺乏控制能力的模式。
3.2 承包人的设计对工程经济性有很大影响,在 DB 模式下承包人承担了更大的风险。
3.3 管理体系的障碍：现行设计图纸审查制度、质量监督、开工许可等方面，与DB模式存在一定差异。
3.4 潜在投标单位较少：高速公路DB模式一般都由甲级设计院和总承包企业联合投标，潜在投标单位较少。
3.5 投标控制价较难确定：传统模式下招标时以施工图预算为基础，而DB模式下仅有投资估算或初步设计概算，其投标控制价较难确定。
4 公路DB模式问题探讨
4.1 公路DB模式应采取的形式
理论上，根据发包时所包括的内容不同，DB 模式可细分为施工图设计-施工、初步设计-施工、方案设计-施工等几种类型。不同形式间的差异主要体现在承包范围所包含的设计内容的多少。
“方案设计-施工”形式是国际上盛行的 DB 模式，包范围包括了全部的设计内容，充分体现了 DB 模式的优势，也是未来我国 DB 模式的发展方向。其运用的条件是建筑市场成熟，发承包双方讲究诚信、管理到位、具有丰富的综合管理经验。
“施工图设计-施工”总承包形式是目前内地 DB 模式的主要形式，该形式下，发包人完成初步设计后进行工程发包，其需求通过设计成果明确，施工图设计则纳入承包范围，由承包人负责完成。此形式给承包人增加的设计管理工作最少，最接近原有DBB 模式。从发包人角度，初步设计对项目的线路走向、 建设标准等大方向、大原则都已确定，防止了承包人完成的设计不符合发包人预期的不良后果。从承包人角度看，发包人的需求表达比较明确，有利于明确和控制自身的风险范围，避免在合同执行和结算中过多的争议。
对技术难度要求不大的公路工程项目，可采用“初步设计—施工”形式；对于技术难度较大的项目，采取“施工图设计—施工”形式，由上级主管部门对初步设计严格把关。
4.2 风险划分
与传统承包模式相比，DB总承包模式下合同风险分担发生了很大变化。DB总承包商除了要承担合同明示的风险以外，还要承担一些隐藏在合同条款中的潜在风险。这为承包商的风险管理带来了很大的挑战。
传统承包模式下，业主风险主要包括政治风险、经济风险、社会风险、法律风险等。承包商需要承担的风险主要包括成本上涨、不可预见因素等风险。不可抗力风险事件发生时，业主和承包商承担相应的风险。而在DB总承包模式下，设计风险、外部自然风险、物价上涨风险、项目实施风险，以及其他不可预见的风险大都由总承包商来承担。由此，总承包商的风险范围大大增加了。
而目前总承包商的抗风险能力往往达不到业主的预期。公路项目投资巨大，实施DB后一旦出现问题，其社会影响和经济影响十分巨大。因此，在招标文件合同条款中设置好风险划分原则，选择优秀的总承包商就十分必要。
4.3 施工图设计优化
DB 模式下承包人承担项目的工程设计任务，设计阶段的造价控制自然成了承包人的核心工作之一。因此，承包人追求概算造价目标控制，是实现总承包项目经营预期效益目标的重要途径。总承包商出于对经济利益的诉求，必然会对工程项目进行设计优化与变更，从而节约造价，调动总承包商的积极性。
然而，部分施工图设计优化后，从指标来看，均满足了项目的技术标准，但从长远看，其后续养护成本可能提高，其长期经济性、合理性值得商榷。
交通主管部门应制定相应的管理措施和监督管理机制，使施工图的优化符合长远利益。
4.4 计价模式
按照计价形式的不同，工程合同主要可分为固定总价合同、成本加酬金合同和单价合同。
目前，DB 总承包工程通常采用竞争性招标采购形式，一般不采用成本加酬金的合同形式，而通常表现为固定总价合同和单价合同。
(1)固定总价合同
固定总价合同指 DB 承包人在投标时，同意以固定价格按照合同要求向发包人提供服务，无论在实际产生的费用是多少，DB 承包人只能依此固定价格完成项目全部内容的合同。正式由于其简单易行，发包人通常在 DB 工程的采购中选择固定总价合同。
若发包人选择固定总价合同形式，DB 承包人将承担较大的风险。
(2)单价合同
单价合同是指 DB 承包人在投标时，按估计的工程量清单确定合同价的合同。
若选择单价合同，发包人需提供工程量清单或单价细目表。但工程量清单的编制前提是设计达到一定深度。
单价合同可以作为固定总价合同的补充，对于工程的专项部分进行补偿。
4.5 控制价的确定
施工图设计-施工总承包形式下，发包人完成初步设计，并以初步设计概算为基础编制招标控制价、工程量清单。控制价可以按照现行概算及标底的方法编制，有比较充分的设计及费用划分依据。投标报价应包含建安工程费和施工图设计费、由此引起的设计-施工协调管理费用、以及招标文件可能规定的其他工作内容的相应费用，报价应充分考虑依据初步勘测及初步设计进行报价所包含的风险。
4.6 承包商内部责权利划分
目前具备设计与施工总承包双重资质的单位较少，一般均采用“设计单位+施工单位”联合体形式投标，设计单位获得的设计费较少，承担的风险也小，缺少设计变更的主动性，联合体内设计单位与施工单位利益风险不平衡，设计单位处于相对弱势地位，导致施工单位将自身意愿强加给设计单位，影响设计质量。因此，设计单位与施工单位应就设计变更后产生的利益合理分配，从而调动设计单位的积极性。主管部门应加强行业指导，对设计和施工单位就产生的利益和成本进行合理的划分。
5. 结束语
从国际工程承包市场的发展来看， DB 总承包和其他工程总承包模式是工程承包业的重要发展方向。交通运输部也已于2006年交公路发[2006]702号《 关于开展公路工程项目设计施工总承包试点工作的通知》要求部分省市试行设计施工总承包 ，目前也有多个DB总承包项目成功案例。从传统承包模式向工程总承包模式发展，推行 DB 模式是关键环节之一。在工程建设领域推行工程总承包，是我国工程承包业与国际接轨，实现建筑业增长形式转变的必然选择。
参考文献
[1] 标准设计施工总承包招标文件2012年版，中国计划出版社,2012
1.工程总承包管理的概念、模式
1.1工程总承包管理的概念
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
1.2工程总承包管理的模式
工程总承包主要模式有设计—采购—施工（EPC）和设计—施工总承包（D-B）。另外还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包（P-C）等方式。
2.钢渣综合加工生产线工程总承包管理的模式及特点
2.1钢渣综合加工生产线工程概况
钢厂炼钢配置为5座转炉，转炉钢渣产量约120万t/年。拟在炼钢厂旧有炉区新建钢渣加工生产线。
总投资约7千万元。整个钢渣综合加工生产线工程由新烨公司总承包，
2.2钢渣生产线工程总承包管理的模式
钢渣生产线工程采用EPC的工程总承包模式。我院作为总承包方，承担着全部施工管理任务、设计任务及设备采购任务，并对整个工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
2.3钢渣综合加工生产线工程总承包管理的特点
（1）工期特点：本工程主体为冬季施工，工程进度的控制难度非常大。
（2）质量控制特点：总承包质量管理工作量大，涉及专业面多，管理难度大，要求质量管理人员知识全面，经验丰富。
（3）组织协调特点：本工程工艺方案由新烨公司完成，由钢厂相关处室及二级单位共同审定，新烨公司要负责对所有分包商的施工管理及组织协调，组织协调任务繁重，难度大。
3.钢渣综合加工生产线工程总承包管理的基本方法
3.1组建项目部，将各专业分包单位纳入总承包管理部统一管理
工程开工后，公司成立了钢渣工程总承包管理部，任命总承包管理部总负责人、项目经理。项目总承包管理部分别成立土建钢结构部、工艺部、电气自动化部、能源管道等部门，并设置相应专业项目负责人，统一由项目总负责人及项目经理负责，实行统一管理。
3.2树立总承包管理意识，制定总承包管理制度，履行总承包管理职责
总承包管理部成立后，确保组织机构的高效运作，履行项目总承包管理是项目部的首要问题。
项目部通过会议等多种形式，不断灌输总承包管理的理念，树立全体员工总承包管理的团队意识。
3.3加强组织协调，强化过程控制，推行总承包技术管理
钢渣生产线工程工艺方案设计均由我公司自行设计，由于施工图设计周期太短，施工期间设计方案仍需反复修改，增加了新烨公司对业主及监理单位的沟通协调难度。同时，本工程主厂房为钢厂旧有厂房改造在施工上难度相当大，这些特点大大增加了新烨公司技术协调和管理的难度。
3.4统一标准，统一要求，统一行动，推行总承包施工现场管理
钢渣综合加工生产线工程现场出现的任何问题，责任都在总承包方，总承包管理部必须对施工现场进行强有力的管理。项目专业队伍多，施工生产过程中组织协调稍微不力，就可能造成互打乱战，相互妨碍的局面，只有各专业单位按照总承包部的统一部署和安排，相互配合，相互协作，才能使项目成为一个整体，使整个现场忙而不乱。
4.设计院进行工程总承包的思考
钢渣综合加工生产线工程目前己投产，针对整个钢渣工程总承包的管理，暴露出了一些在工程总承包上管理上的问题，根据设计院的具体情况和现存几种项目总承包模式的特点，结合现在实行的一些操作模式，对设计院如何实施项目总承包提出以下几点看法。
4.1项目总承包模式
设计院的工作主要是针对其所依托企业的大、中、小型技术扩建项目，具有承接大（中）型冶金及民用工程的设计、研究和新技术开发工作的技术储备，与一些设备制造商也建立了一定的联系，初步具备了一定的资源储备。因此，在这个基础上，通过调整组织管理体系，完善报价、设备采购运输等业务体系，可以初步采用EP的模式进行工程总承包的摸索，并在这个过程中逐渐探索出一套切合本院实际的操作体系，为进下一步进行全方位、全过程的工程总承包奠定坚实的基础。
4.2建立相适应的组织机构和管理体系
设计院传统的生产管理模式通常有2种，一是事业部式的综合生产部门，这种模式除行政职能外以生产管理为主，受生产任务和收益的双重作用，使职能管理和项目管理工作不同程度地受到影响。二是以各个专业为单位的科室，这是一种以项目负责人为基础，横向穿插到各个专业科室的管理模式，项目由经营计划部门组织指挥，各生产单位共同完成。工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，利润高，可变因素多，风险大，需要采用与之相适应的管理方法进行全方位的宏观管理和控制，并建立高效的信息沟通体系。项目管理要求组织结构扁平化，减少管理层级，因此，组织机构和生产管理模式的重新设计，将是企业设计院实施工程总承包的一个重要环节。
4.3建立与工程总承包相匹配的业务体系
1）设计院走工程总承包的路子，就要参与项目的投标，而其中关键的一条就是能够做出既能保证设计院的期望利润，又能中标的投标价格，因此建立一个较为完善的，适应于工程总承包的招、投标报价运作体系就显得极为重要。
2）建立一个完善的网络，对合格的设备供货商和施工分包商进行动态管理，定期跟踪记录，适时评定，优胜劣汰。与优秀分承包商保持长期良好的合作关系，并与重要设备供应商结成战略联盟，有利于提高工程总承包整体水平，为下步工作做好资源储备。
4.4加强对外宣传
经过多年的努力，设计院已具备了一定的知名度和影响力，但是面临严峻市场的要求，还差距较大。因此，除了考虑印制宣传画册，加强与社会各界广泛的联络等方式外，还要充分利用如互联网等信息手段，建立本院的网页，将技术实力、工作业绩、发明专利公布，也是加强市场竞争力的内在需要。
我国在1999年4月，专务项目管理的上海浦东咨询公司受上海市计委委托组建上海市收教收治综合基地筹建处，全过程项目实施，开始了上海市财政投资项目运用代建制的试点。2000年3月，上海重大市政工程代建制项目管理研究通过鉴定。2001年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建设工程管理有限公司组建上海大连路隧道发展有限公司，按照BOT的方式负责对大连路隧道项目的实施。2000年上海市正式向境内外投资人开放高速公路投资领域，到目前已完成招商项目11个，总投资达268亿元，其中民营企业投资占50％左右，这些高速公路项目的实施管理运用代建制，由上海市市政工程建设发展有限公司等项目公司承担，大大提高了建设管理水平，有力地保证了投资人的利益和项目效益的充分发挥。2002年5月，宁波市政府公布了《宁波市关于政府投资项目实行代建制的暂行规定》。2003年2月，重庆市人民政府印发了《重庆市政府公益性项目建设管理制暂行办法》。由此可见，项目代建制在我国作为工程建设管理改革的新起点，已经经历了起步探索阶段，正在不断完善，逐步推广。
项目代建制在工程建设管理中的主要应用模式为工程总承包和工程项目委托管理两种。
发达国家工程总承包的主要方式有：
1、设计—建造总承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商负责工程项目的设计和建造，对工程质量、安全、工期、造价全面负责。D—B模式是一种项目组织方式。业主和设计—建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
2、设计—采购—施工／交钥匙总承包 (Engineering Procurement Construction／Turnkey，即EPC／Turnkey)：EPC／Turnkey方式是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不象交钥匙总承包(Turnkey)那样对试运行承担全部责任。
设计—建造或EPC交钥匙的合同结构是业主首先招聘一家专业咨询公司研究拟建项目的基本要求，业主只需以总价合同为基础，选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他选择咨询设计公司和分包商。如果是政府的公共项目，则必须采用资格预审，用公开竞争性招标办法。
采用设计—建造或EPC交钥匙承发包模式的优点是：使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，减少项目的成本和工期。在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，保证业主得到高质量的工程项目。业主可得到早期的成本保证。其缺点是：业主无法选择设计人员；设计可能会受到施工者利益的影响，由于主要风险均由承包商承担，因而可能工程的造价较高。
第二种模式为工程项目委托管理(托管)，指工程项目管理企业受业主委托，按合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理与服务。工程项目委托管理的主要方式有：
1、项目管理服务(PM)，即工程项目公司按合同约定，在项目的决策、实施阶段为业主编制相关文件，提供招标、设计、采购、施工、试运行的管理和服务。
英国建筑师协会将项目管理(PM)的定义为“从项目的开始到项目的完成，通过项目策划(PP)和项目控制(PC)以达到项目的费用目标(投资目标、成本目标)、质量目标和进度目标”。即PM=PP+PC。项目管理(PM)分为业主方的PM、设计方的PM、承包方的PM和供货方的PM四种类型。其中业主方的PM起主导作用，本文所指为业主方的PM。
项目策划(PP)从内容上来说主要包括目标论证、目标分解、组织结构策划、工作流程策划、合同结构策划、风险管理策划等。项目策划以时间划分包括决策期的策划、实施期的策划(又分为进度策划、投资策划、质量策划)及经营策划。策划的目的是为了控制，项目控制(PC)的主要措施包括：组织措施、合同措施、经济措施、技术措施。
具体来说，项目管理服务(PM)是指工程咨询公司按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告；在工程实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按照合同约定收取一定的报酬和承担一定管理责任的服务方式。
2、项目管理承包(PMC)，即项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的总体规划、项目定义、工程招标，选择设计、采购、施工承包商，并对设计、采购、施工进行全面管理。
PMC是受业主委托对项目进行全面的管理的项目管理承包商，PMC管理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第二阶段为执行阶段。在定义阶段，PMC要负责组织设计单位完成初步设计和技术设计，提出一定的合理化建议；根据有关标准、类似项目的成本资料与经验做出投资预算作为工程造价控制的参考；在此基础上，编制出工程设计、采购和建造的招标书，确定工程中各个项目的总承包商，视不同的项目总承包商可以是EPC或设计—建造。在执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，PMC在业主的委托管理合同授权下，进行全部项目的管理协调工作，直到项目完成。在PMC介入的各阶段，PMC要及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
PMC的报价组成多数为工时费用部分、利润部分和风险金部分之和。项目的最终决算要同在定义阶段结束时批准的预算相比较，若节约了则按PMC约定的分成办法就节约部分初步计算，再按项目的可用性、性能、工期三个方面的指标考核而得最终奖励额；若超支了，则要按协议约定承担罚款，直至罚没PMC的全部担保金。
【关键词】公路工程；设计施工；总承包模式；设计对策
1引言
设计施工总承包模式起源于欧洲，其目的在于将建筑项目的设计与招标衔接起来，形成一种综合性的设计施工模式。设计施工总承包模式着力实现了工程项目组织的集成化，借助于这种运行模式，避免出现工程设计与施工环节相互分离的情况，控制工程成本与施工周期，避免工程设计与施工不协调导致的一系列问题。从权威机构公布的数据来看，西方国家约有50%的建筑项目采取设计施工总承包模式来完成。近年来，随着我国经济体量的增加，区域开发的深入开展，公路工程设计建设工作取得了长足发展，但是旧有的设计方案与施工模式越来越难以满足实际的使用需求，基于这种情况，部分地区有步骤、有计划地引入设计施工总承包模式，优化设计流程，借此提升设计效能，确保公路工程设计、施工活动有序开展。
2设计施工总承包模式定义与优势分析
与传统的建筑项目设计、施工模式有所不同，设计施工总承包模式是在工程可行性研究报告得到批复之后，施工主体单位将设计与施工任务共同委托给具有合法资质的设计、施工承包商。其具体结构如图1所示。这种资质委托实现了工程项目设计与施工环节的高效衔接，为项目施工质量、施工周期、工程造价、施工安全提供保障。设计施工总承包模式借助于良好的运营管理模式，可以有效应对建筑工程设计、施工脱节的情况，实现了设计、施工的一体化，形成整体性的设计施工方案，增强建筑工程的可控性[1]。同时设计施工总承包模式实现了设计的动态化与施工的动态化，形成了设计与施工的合理交叉与动态链接，这种模式有助于控制建设周期，构建起施工进度、成本投入以及施工质量综合控制机制，实现了资源配置的最优化。同时工程设计施工总承包模式下，建筑项目业主管理工作开展难度相对较低，对于设计、施工环节进行协调管理，实现建筑项目经济效益与社会效益的统一。
3初步设计阶段控制工程规模与设计质量
在公路工程设计施工总承包模式下，为了确保设计活动的稳步开展，设计单位有必要在初步设计阶段入手，从多个维度出发，构建起全面的公路工程设计模式，增强设计活动的针对性和有效性。
3.1公路工程前期勘察设计的完善
地质勘察是公路工程前期设计工作的基础。为了强化施工区域不良地质、特殊路基、水文环境等环境因素的勘察效果，设计单位需要根据公路工程的实际需求，组织专业勘察人员，对施工区域进行切实可靠的调查工作，借助于行之有效的勘察工作，为设计方案的制定、调整以及变更提供必要的信息支持。同时在公路工程设计方案论证评估的过程中，要以“地质选线、生态环保选线”的原则为指导，在相关国家技术参数的框架下，使得公路设计线路与沿途地形密切结合起来，实现公路线路绕过不良施工区域，同时减少施工活动对生态环境的不利影响。
3.2概算编制全面统筹
设计施工总承包模式的特殊性，要求设计环节，要逐步重视起设计概算外业调查工作，与此同时通过举行多层次的验收会议，对评价编制依据的可靠性进行评估。在设计施工总承包协议签订之后，为了保证概算编制的有效性与科学性，设计单位应依托于设计需求以及施工环节，理清设计方案之中存在的不确定性因素，同时与建设单位协定公路工程暂定资金，这种概算编制操作方式，大大简化了操作流程，增强了设计环节概算编制工作的有效性。
3.3设计与施工的衔接
在公路工程设计施工总承包模式下，设计单位与施工单位应组建高效的沟通交互平台。在交互平台上，对公路工程设计方案、建筑材料、施工组织、人员配置等进行讨论交流。同时设计单位也应充分配合施工单位的施工组织计划以及施工工艺确定工作。
4公路工程设计采取动态设计
公路工程设计施工总承包模式的最大特点就在于设计与施工的相互统一，只有在二者相互关联的情况下，才能够确保公路工程设计方与施工方之间的联动，实现动态设计的目标要求。基于这种认知，在实际操作环节，设计方与施工方应积极配合，充分发挥自身的优势，根据施工进度以及施工组织计划，构建起系统化的动态设计、动态施工，形成设计与施工的有效交叉。同时动态设计也实现了公路工程的有益补充，借助于良性的交流沟通机制，对于设计、施工环节出现的问题，能够及时反馈，实时调整设计方案，促进公路工程施工的稳步进行。
5公路工程设计变更监督方式
为了确保公路工程设计监督工作的有序开展，在实际操作的过程中，设计单位要着眼于实际，明确公路工程设计变更监督的重要性。在此基础上，采取多种监督方式，避免公路工程设计方案变更的无效性。对于一部分正在进行的设计进行认真的监督检查，并逐步建立和完善质量信息反馈体系。设计单位可成立专业的设计方案变更监督和检查小组，检查的内容包括重要的工作环节和施工程序，借助于这种方式构建起良性的公路工程设计变更方式。
6结语
【关键词】总包模式；完善管理；分析
1 总包方和分包方的现状
我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的工程总承包模式。
在总承包模式下，发包方与总承包方签订总承包合同，由总承包方向业主负责对工程项目的安全、质量、进度、费用等进行全面管理和控制，并完成合同规定的项目目标。工程总承包方依法将所承包的部分专项工作发包给具有相应专业资质的分包方；分包方按照分包合同的约定对总承包方负责。
目前建筑市场除少部分专业程度较高或发包方在“总承包合同”中明确指定的分部、分项工程必须由专业分包企业来完成外，大部分具体的施工任务还是由总承包方组织劳务队和自有的机械设备、自供材料来完成。随着建筑市场的开放，城市建设规模不断扩大，农民工已成为建筑市场的主力军，他们的技术水平、基本素质受文化水平和地域范围的影响，使劳务队伍专业化程度较低，管理落后，素质参差不齐，给总承包企业管理带来很大压力，须投入大量的人力、物力和资源来加强对劳务队的管理。因此，总包方选择更多合适的分包方成为必然趋势。
从工程实践来看，工程总分包单位之间往往容易产生矛盾，有了问题往往相互扯皮、相互推诿。对总承包企业来说，选择合适的分包企业，与分包企业之间建立长期的联盟合作伙伴关系，提高总体协调能力、项目运作和管理能力以及有效地对分包方进行控制和管理，是实现企业经济效益的重要手段，也是总承包企业核心竞争能力的体现。
2 项目经理要具有较高的素质和意识
2.1 项目经理要具备较高的组织、协调能力、善于谋断、思维敏锐，自觉维护企业、国家利益、正确管理、勇于负责、有较强的事业心，要精通专业知识，有较强的实践经验，对工程技术、施工工艺、技术管理等有一定的了解或熟悉，能进一步推进新技术、新工艺、新设备、新材料的应用，相应积累专业技术储备或节约工程成本。
2.2 项目经理要具有现场意识。施工现场是企业外在的一面镜子、一个窗口。施工现场管理的好坏，从一个侧面体现着企业管理的好坏，从某一个侧面也可以决定今后市场所占有的份额，从另一方面讲现场管理工作搞好了，安全管理也就搞好了，安全管理不善，势必造成安全事故，会给个人、家庭、企业均带来不同程度的影响和经济损失。现场管理不仅是社会的需要，企业发展的要求，更是体现项目经理是否称职的一个必备的条件。
3 总包公司要具有较强的服务控制职能
在市场经济条件下，企业内部必须实行严格的管理和高度的集权，才能将有限的生产要素资源科学地组织起来，形成强大的竞争力。必须适度调整内部的权力分配结构，实施集中控制。
3.1 资金控制权。项目的工程款由公司集中管理和调配使用，项目经理的资金使用权由公司总经理授与一定的限额，不允许资金在项目部呆滞和体外循环，资金开支执行严格的计划管理。即使在业主资金未有到位的情况下，总包公司也要按合同计划支付工程款。否则将会产生不良影响。
3.2 项目成本控制权。项目部实施由公司制定的以工程成本为限额的成本管理，分包单位执行公司制定的专业成本管理，项目所需的费用由公司直接控制，按性质、用途、工期拨付。
3.3 人事管理权。根据项目的实际要求调配各方面的专业人员，使项目部成员技术过硬、互相信任、精诚团结、大事讲原则、小事讲风格、办事讲方法，从而形成坚强的领导核心，形成强大的凝聚力和战斗力。
3.4 加强安全管理。完善和补充适合本公司生产管理工作实际的标准和制度，建立科学的安全规章制度，使之与新的施工技术相配套。
3.5 严格分包方准入制度。审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力，签订和履行规范合法的分包合同。
4 完善项目部的管理方式
项目部是完成工程施工所需的一切资源进行合理配置而建立的组织，是具体的执行单位。
4.1 项目部是工程项目管理的中心，所有的管理工作效果都在工程项目上体现出来，项目的各项管理工作都要统一按公司的要求实施。项目部以降低成本为目标，积极开展成本管理活动，以求以最小的投入，获取最大的利润。
4.2 以人为本，实行人性化管理，保障项目经理个人的合法收益，引入竞争机制，完善激励考核机制。充分调动努力发挥其积极能动性，借鉴使用年薪制等等，使其收益水平高于社会平均水平，并控制在公司制定的额度范围内。
4.3 强化项目经理的管理责任。包括监理方和业主的协调以及对分承包方的控制。使得项目经理的行为都代表了公司的行为，都代表了公司的实力和水平，而不是项目经理个人行为和水平。
通过改变对项目部的管理方式，把项目经理从繁杂的事务纠纷中解放出来，用更多的时间和精力，全面履行合同，抓好项目管理工作、提高项目管理水平。
4.4 制定施工组织设计、施工方案时，必须结合工程实际，能解决施工难题，从技术、组织、管理、经济等方面进行全面分析，综合考虑，以确保施工方案在技术上可行，有利于提高工程质量，减少失误造成的质量问题，从而有利于保证质量、加快速度、降低成本。
4.5 加强对分包工程质量管理，不能以包代管。工程质量的好坏，直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量，项目部设立专职的现场施工员，负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查和安全管理。不合格的还有安全隐患的工程不得进入下道工序施工，并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。
5 加强外部联系和劳务管理
作为向项目管理要效益的重要路径，外部劳务工的雇用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当招聘外部劳务工，做到养在社会、用在企业。施工企业应积极主动地同企业周围地区的社会劳动力市场接轨，同劳务公司或相关企业经常保持联系，有效避免市场的风险，保持企业的稳定发展。
总之，总承包模式下项目管理的实施并不简单是一套管理系统的引入，也不仅仅是一套量身打造的管理信息软件，而是一套全新管理思想的注入，一种崭新企业文化的革命，这是一个不断探索、不断学习、不断创新的过程。项目管理系统的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。
参考文献
[1]刘润新，郝春生.工程分包是双赢的博弈[J].施工企业管理,2006,(07).
上午好！今天商务部和建设部在这里联合举办推动工程总承包与对外工程承包高峰论坛，总结交流近年来开展工程总承包和对外承包的经验体会，研究探讨今后工作的方针政策，这对深化我国工程建设管理体制改革，贯彻党中央、国务院实施“走出去”的战略，推动工程总承包和对外承包事业的发展，将起到非常重要的推动作用。借此机会，我就工程总承包发展的有关情况谈几点看法，供大家研讨参考。
一、我国工程总承包发展的基本情况
（一）我国开展工程总承包的历程回顾
我国建设领域工程总承包是伴随着改革开放的进程产生和发展起来的。为适应市场经济的要求，20多年来，国家有关部门先后出台了一系列深化基本建设管理体制改革的政策措施，有力地推动了工程总承包的开展。
早在1982年，化工部对江西氨厂改尿素工程实行第一个以设计为主体的工程总承包试点，中国武汉化工工程公司（现五环科技股份有限公司）为工程总承包商，该项目建设工期28个月，有效地控制了工程进度、质量和费用，一次开车成功，生产出了合格尿素，受到了国家计委和化工部的表扬。*年，原国家计委在总结化工部工程总承包经验的基础上，将工程总承包纳入了国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》(国发[*]123号)，明确提出了对项目建设实行全过程的总承包的要求。从此，原国家计委、建设部等部委相继下发文件，要求在设计、施工企业组建开展工程总承包试点，并先后批准了94家工程总承包试点企业，指出“试点企业可对工程项目实行设计、采购、施工全过程的总承包”。*年11月，我国颁布了《中华人民共和国建筑法》，提倡对建筑工程进行总承包。*年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设[*]218号）。先后有560家设计单位领取了甲级工程总承包资格证书。
在国家政策的推动下，化工、石化等行业的勘察设计、施工企业积极开展工程总承包，成效显著。*年～*年，中国石化工程建设公司先后开展了燕山石化公司苯乙烯、长岭炼化总厂聚丙烯、天津石化公司芳烃联合装置等22个项目的EPC工程总承包，总承包合同额达72亿元。*年，中建八局对天津环美家具工业厂房二期工程实行了勘察、设计、材料采购和施工全过程的总承包，也取得了良好的效果。
*年3月，建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[*]30号文），明确了工程总承包的基本概念和主要方式，规定凡是具有勘察、设计资质或施工总承包资质的企业都可以在企业资质等级许可的范围内开展工程总承包业务。文件的出台，为企业开展工程总承包指明了方向。此后，*年建设部印发《工程项目管理试行办法》（建市[*]200号文），*年颁布《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质[*]119号文），提出要进一步加快建筑业产业结构调整，大力推行工程总承包建设方式。建设行政主管部门、行业协会多次召开经验交流及研讨会，采取多种方式加大工程总承包推进力度。从此，我国工程总承包已经进入了一个新的发展时期。
（二）我国开展工程总承包取得的主要成效
我国开展工程总承包，不但是可行的，也是建筑市场与国际接轨的必然要求。20年来，我国开展工程总承包，取得了明显的成效，主要体现在以下5个方面。
1、工程总承包市场开始形成，行业推广面不断扩大
20世纪80年代初，我国化工、石化行业就开始认识到我国建设工程组织实施方式与国际接轨的必要性，大力推行工程总承包，使得许多项目节省了投资，缩短了工期，工程一次投料试车成功。近几年来，随着我国加入WTO和经济建设的快速发展，工程总承包从化工、石化行业逐步推广到冶金、电力、纺织、铁道、机械、电子、石油天然气、建材、市政、兵器、轻工、地铁等行业。房屋建筑工程项目的工程总承包也在不断增加，取得了明显的进展。
在行业推广面扩大的同时，工程总承包合同额在不断增加。根据中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会开展的工程总承包企业营业额排序调查结果，*年、*年、*年，参加排序的前100名勘察设计企业完成工程总承包合同额分别为376.4亿元、544.0亿元、769.9亿元，分别比上年增加25.2%、44.5%、41.5%。*年完成工程总承包合同额超亿元的勘察设计企业达到82家，其中，中国石化工程建设公司完成工程总承包合同额达63.9亿元；中冶赛迪工程技术股份有限公司、中材国际工程股份有限公司、中国石化集团上海工程有限公司、中冶京诚工程技术有限公司、中冶南方工程技术有限公司、中国成达工程公司等22家企业完成工程总承包合同额均在10亿元以上。
建筑业企业的工程承包合同额中每年约30%的合同额具备采购（或部分采购）—施工总承包模式。EPC总承包在部分大型建筑业企业所占的比例也越来越大。如中国冶金科工集团公司的EPC总承包业务已成为该公司的第一大主业，*年公司完成建筑业产值386亿元，其中EPC工程总承包业务占80%。中建总公司和上海建工集团组成的联合体总承包的“世界第一高楼”——上海环球金融中心主体工程，合同额达39亿元。*年中国化学工程集团公司EPC总承包的神华煤制油项目，首批合同金额达到46亿元。
2、境外工程总承包营业额大幅增长。
我国对外承包工程快速发展的同时，境外工程总承包营业额的也有大幅增长。根据中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会开展的工程总承包企业营业额排序调查结果，*年、*年、*年，参加排序的前100名勘察设计企业中，分别有20家、27家、38家企业承担了境外工程总承包，完成境外工程总承包合同额分别为35.3亿元、47.4亿元、99.5亿元，分别比上年增加13.9%、34%、110%。*年，中国成达工程公司、中石化集团上海工程有限公司等17家勘察设计单位完成境外工程总承包合同额超亿元。中国成达工程公司连续4年获得境外工程总承包排名第一，年完成境外工程总承包合同额最高达26.6亿元。
据统计，从*到*年的五年期间，我国对外承包工程营业额翻了一番还多。*年我国对外承包工程完成营业额217.6亿美元，同比增长24.6%，这其中很大一部分为工程总承包项目。目前，我国对外承包工程项目日趋大型化，部分大型对外企业积极进入高端市场，不但在国外承担了不少EPC总承包项目，而且总承包合同额大幅度增长。在水电、火电、石化、公路、有色金属等行业建成了一批具有可观盈利前景的工程总承包项目。如中国土木工程集团公司，先后完成了尼日利亚铁路修复改造工程、博茨瓦纳铁路更新改造、澳门莲花大桥等项目的总承包，10年来对外工程总承包合同额达到30多亿美元。特别值得一提的是，今年6月，中信-中铁建联合体一举中标合同额为62.5亿美元的阿尔及利亚高速公路“交钥匙”工程，成为我国迄今为止承揽的对外工程总承包合同额最大的项目，也是迄今为止世界工程承包市场中同类项目单项合同额最大的项目之一。今年7月，中国石化工程建设公司又签订了伊朗ARAK炼厂扩建和产品升级项目总承包合同，EPC合同总价为21.68亿欧元。
3、促进了企业生产组织方式的变革和产业结构的调整
20多年来，我国勘察设计和施工企业从单一功能的设计、施工逐步向工程总承包发展，并根据业主的不同需要，以多种方式开展工程总承包和项目管理服务。通过开展工程总承包，使企业的生产组织方式发生了深刻的变化，并带动了建筑业产业结构的调整。中国石化工程建设公司、中国成达工程公司、中国寰球工程公司等一批智力密集型企业通过开展工程总承包，已将单一功能的设计院改造成为具备设计、采购、施工、试运行等多功能的国际型工程公司。中国冶金科工集团公司、中国机械工程总公司、上海建工集团、北京城建集团等大型建筑业企业（集团）通过改革和发展，调整组织结构，完善服务功能，工程总承包业务大大增加。
为适应国际承包工程的形势需要，我国工程承包企业不断创新承包模式，积极向高端市场迈进。如中国建筑工程总公司、中国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司、中国石化工程建设公司近几年来充分发挥品牌、技术、资金和集团优势，积极探索EPC、BOT、PMC等经营方式，大力拓展建筑业产业链上游的设计、咨询和项目开发和投融资业务，下游的维修、养护和委托管理，打破单一的经营模式，企业得到了快速发展。*年，分别进入世界500强。
为提高企业工程总承包能力，促进企业做强做大，近年来，在政府的引导下，一部分企业在优势互补的原则下展开了兼并重组活动，如中国铁道建筑总公司兼并中国土木工程集团公司，中国石化兰州设计院与中国石化第三建设公司重组为中国石化宁波工程公司等等。这些兼并重组活动，加快了建筑业产业结构的调整。
4、提升了企业的核心竞争力
业主之所以选择某个工程公司作为项目承包商，其重要原因之一就是该公司在某方面具有别人短期内无法替代的东西，这种东西就是“核心竞争力”。作为服务型的工程公司的核心竞争力主要是“技术创新能力”和公司的“项目执行能力”。工程总承包不单是要求承包商能够承担项目的设计、采购和施工工作，关键是要求承包商作为总包方要具有管理优势、技术优势和品牌优势。在多年的工程总承包探索和实践中，一批勘察设计、施工企业通过工程总承包市场的开拓，提高了项目管理水平，完善了技术创新机制，逐步形成了自己的品牌，提升了企业的核心竞争力。
中国石化工程建设公司加强技术创新的力度，每年投入资金数千万元，技术开发项目近百项，开发了一大批专有技术和专利技术，为赢得工程总承包任务奠定了坚实的技术基础，连续四年名列工程总承包企业百强第一。中材国际以其完整的工程服务和研发技术优势，在与国际水泥工程巨头同台竞技中接连胜出，EPC业务收入占公司总业务收入的比例逐年提高，由*年的30%上升到*年的64%。中国成达工程公司依靠自身工程总承包的实力和融资能力以卖方信贷方式承包建设了印尼2X300MW燃煤电站项目。
5、取得了显著的经济效益和社会效益
实践证明，推进工程总承包，可将设计、采购、施工成为一个有机总体，避免三者间的相互脱节，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、降低工程投资，实现社会效益、经济效益和环境效益的最佳统一。
由中国石化工程建设公司承接的长岭石化公司、福建石化公司、大连石化公司等六套聚丙烯工程总承包项目，将设计、采购、施工三个方面紧密地融为一体，大大缩短了这六套聚丙烯装置建设周期。国内前几套同规模的聚丙烯装置的建设周期大都在40个月左右，而这六套装置的建设周期平均在24－26月之间。和以往同类项目比，每套装置建设节省投资在2亿元以上，工程质量达到设计要求，受到业主的一致好评。
中建一局建设发展有限公司总承包的LG大厦项目，通过精心优化设计，以深化施工图设计为切入点，努力减少消耗，降低成本，取得了明显的成效。整个工程中，他们完成深化施工图设计4802张，为业主节约了大量投资。同时，他们还通过材料采购和系统优化，为业主节省投资1300万元。做到如此大的优化设计，降低投资，这在以往的设计、施工脱节的情况下，是难以想象的。
二、我国工程总承包的面临的形势
近十几年来，工程总承包在国际工程中发展十分迅速，已成为工程承包的主要实施模式。根据美国设计-建造学会（DesignBuildInstitutionofAmerica）的报告，国际上“设计-建造”总承包（D-B）比例，1995年就已达到25%，*年上升到30%，*年上升到45%。目前有近一半的工程采用工程总承包的方式建造。
虽然我国工程总承包发展也比较快，但由于起步较晚，与国际工程相比较，目前我国的工程总承包在量和质两方面都有很大差距。到目前为止，在我国的对外承包工程中总承包仅占国际建筑市场总额的1％不到。在国内的工程承包市场中总承包也仅为10％左右，而且主要集中在几个专业工程领域，如石化、化工、电力、冶金等，房屋建筑工程实施总承包项目的份额虽然也在不断扩大，但其内容的完整性不足，对整个工程承包市场的影响也较小。因此，在目前情况下，进一步推行工程总承包具有更为重大的现实意义。
（一）国家投资体制改革将成为推动工程总承包发展的原动力
随着我国投资体制改革的进一步深入，国务院了《关于投资体制改革的决定》，放宽社会资本投资领域的限制，允许各类企业以股权融资方式筹集资金。社会固定资产投资呈多元化趋势。国际知名企业凭借技术力量雄厚、管理水平高、融资能力强的优势进入我国市场。全球最大的500家跨国公司已有近450家在华投资。大量国际资本的引进为我们大力推进和发展工程总承包带来新的契机。另一方面，业主自主决策、自担风险的意识也在增强，随着高新技术的应用和工程项目的大型化、复杂化程度的增高，业主自身管理能力难以适应项目要求，对工程总承包等高端市场的需求会逐步增大。
正是鉴于上述原因，近几年来，我国许多业主已经从工程实践中逐渐认识到总承包对工程最终综合效益的好处，不少项目开始采用EPC工程总承包方式，也有一些项目采用BOT、PPP、PMC方式。这在很大程度上改变了我国传统的工程承包方式，更有力地推动工程总承包市场的发展。
（二）建筑业在加入WTO过渡期结束后面临的新挑战
按照我国加入WTO时的承诺，建筑工程承包领域的过渡期已结束，我国的建筑工程市场将按承诺对外开放。国际工程中最大的承包商都会利用工程总承包方面的优势，与国际投资者一起进入我国工程总承包市场，以取得更大的市场份额。这对进一步促进我国的工程总承包管理方法和管理技术水平的提高、加快与国际接轨将会产生重要影响，但同时也将使我国企业面临与国际跨国公司在国际、国内两个市场上同台竞争的严峻挑战。
另外，按照建筑工程的市场分布，规划和设计是上游市场，工程总承包是高端市场。最近十几年来，国外许多工程总承包企业和设计事务所在我国建筑工程的上游市场和高端市场赢得了许多项目。我国许多大型工程项目和标志性建筑由国外公司负责工程总承包，或者承担规划设计。他们在上游市场和高端市场上取得了丰厚的利润，而低端市场（包括工程施工图设计和专业工程的施工）还是由我国企业完成，但我们却获得很少的费用。比如：20世纪90年代的“北京十大建筑”，中外合作建设的只占4项。但是进入21世纪以后，北京的标志性建筑中，外国建筑师参与设计的约占了九成。北京目前的超高层办公楼：京广中心、京城大厦、国贸中心，以及国家大剧院、中央电视台新址等，均采用境外建筑师的方案。如果我国大的标志性的工程都采用外国的方案，都为外国企业总承包，这不仅导致我国工程承包市场被严重瓜分，危及我国建筑业在国民经济中的支柱产业地位，而且还会直接导致我国建筑文化的危机。所以我国工程承包企业必须迎接这种挑战，既要采取强有力措施抢占工程的高端市场，又要下气力抢占工程总承包的上游市场。否则，将造成我们这代人历史责任的缺失！
（三）建筑业实施“走出去”战略的迫切需要
我国的对外工程承包企业担负着实施中央“走出去”战略的重要任务。工程总承包是国际工程最常见的承发包方式，而且能够比专业施工承包和劳务承包取得更大的经济效益。我们要“走出去”，提高我国对外承包的经济效益，就必须在国际工程总承包市场上有所作为。
如果我国承包商不能进行工程总承包和参与项目融资，不仅不能在国际工程承包市场上扩大规模，占有更大的份额，而且也无法把我国的资金、设备、材料、咨询服务带出国。这已经被我国几十年国际工程承包经验教训所证明。中建总公司上世纪的对外工程多是援外项目和劳务分包，经济效益极低。进入新世纪后，他们为适应国际工程项目日益大型化、复杂化和国际化的发展趋势，组建了中建国际工程公司，坚持一手抓总承包，一手抓总承包带动物资贸易出口。比如他们在承建阿尔及利亚军官俱乐部工程中，在做好项目总承包的同时，主动与业主友好协商，大力宣传和推荐中国建材产品，并采取价格优惠和优质服务的商贸技巧，动员和鼓励业主来中国采购，积极拓展对外贸易。经过艰辛的工作，改变了业主原准备在西欧采购建材、家具的计划，为中国出口创汇5000万元人民币。
（四）创建节约型和创新型社会对勘察设计和施工企业提出了新的要求
当前，我国正处在大规模经济建设时期，大量的能源、自然资源、资金消耗在建设过程中。我国GDP不到世界5%，但其主要能耗如煤炭消耗占世界的38%，电力占13%，其中建筑业占全社会总能耗的46%。为了改变这种高消耗、低效益的经济增长方式，党和国家作出了建立资源节约型和创新型社会的战略决策，而在建设工程领域推广工程总承包建设方式正是落实创建节约型社会发展战略的最有效的举措。
工程总承包克服了设计、采购、施工责任分离，相互制约和脱节的矛盾，能够最大限度地发挥承包商在设计、采购、施工技术和组织方面不断优化的积极性和创造性，促进新技术、新工艺、新方法的应用，进而促进建筑工程科技进步，节约使用资源，更有效保护环境；能够有效地进行工程质量、工期、投资的综合控制；能够有效的避免因设计、施工、供应等不协调造成工期拖延、投资增加、质量事故和合同纠纷等问题。总承包还能够有效地减少招标次数，大大降低工程的社会成本。
三、我国工程总承包存在的主要问题
当前在推行工程总承包中主要存在三个方面的问题：
（一）业主认可程度还比较低，市场发育不完善
目前从总体上说，我国总承包市场需求不太旺盛。业主对工程总承包方式的认可度低，缺乏总承包意识，大多数项目业主仍然习惯于传统的设计、施工分别招标。目前一些外资和民营项目的业主更多认同工程总承包方式，相反以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著效益。其原因是多方面的：由于传统观念的影响，我国业主在工程中都希望管得很细、很具体；由于投资主体和管理体制问题，国内的许多业主缺少工程总承包的内在动力；我国业主对承包商的能力和资信缺乏信心，信任程度不够；由于企业资质壁垒、条块分割，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善等原因，使工程总承包存在严重的市场准入障碍。
（二）实行总承包的法律、法规和政策不完善
虽然从上世纪80年代开始，国家建设行政主管部门就在许多文件中提倡工程总承包，并逐渐在一些建设法律法规中明确规定。但工程总承包的法律、法规、政策体系不完善、不健全，仍然是我国推广工程总承包的障碍。
首先，虽然《建筑法》提到“提倡对建筑工程实行工程总承包”，但是对如何开展总承包没有配套法规文件，可操作性不强，难以实施。
其次，建设部颁布的建市[*]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，对广大企业推进工程总承包和项目管理起到非常重要的促进作用，但仍然存在法律效力和实际推进力度不够，影响范围不大的问题。
三是我国建筑业现有的企业资质不适应工程总承包市场的实际要求。工程监理、咨询、设计、施工企业资质条块分割，各自管理，而且我国建筑市场存在比较严格的政策性壁垒，承包企业按照工程专业类别隶属于不同的行政主管部门，各部门政令又不统一，分开进行市场准入。而工程总承包位于提倡层面，在资质序列中没有明确标准和定位，游离于工程承包市场之外。这在较大程度上影响了我国工程总承包企业的培育和发展。
四是在招标投标法和工程招标投标管理办法中，对设计、施工、监理等分别招标投标都作了详细规定，而对工程总承包招标投标却没有规定。
五是对业主招标方式和行为要求缺乏具体的法律法规约束。虽然制定了工程总承包规范，但缺少总承包的招标文件范本和合同范本。
由于上述种种原因，导致工程总承包的法律推动力和保证不足，难以在我国成为工程承发包的主流方式。
（三）工程承包企业自身能力存在问题
从总体上说，我国缺少一批具有国际竞争实力，资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的工程总承包企业。
我国设计、施工企业的规模都很大，其专业能力也很强。所以，在我国以施工为主体的总承包和以设计为主体的总承包都有特色，但在总承包方面的核心竞争力都不强。而由于管理体制、文化、市场诚信、管理能力和方法等问题，我国设计、施工单位之间在工程总承包项目中联合经营，优势互补，强强联合也往往难以实现。
科技创新机制不健全，技术开发与应用能力不足。我国一些大型设计、施工企业没有建立其技术开发机构，科技创新机制不健全。普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，具有独立知识产权的专利技术和专有技术较少。
融资困难，是我国企业开展工程总承包业务的又一重大难题。国际上许多项目要求承包商参与融资、前期投入、带资承包。这需要总承包企业具备很强的融资能力。而我国银行对工程承包企业的信贷额度较低，国家控制外汇信贷规模，贷款审核时间长、审批程序复杂。在国际工程中，我国承包企业曾为此丧失了许多承包商机。
我国总承包企业的项目管理理念、方法、手段、组织模式、人才结构还不能满足工程总承包的要求。企业的智力密集程度不够，缺乏总承包所需要的精通项目经营和管理，精通商务和法律，具有实际工程经验的复合型管理人才。
四、进一步推进和发展工程总承包的几点意见
刚才建设部黄卫副部长以及商务部部长助理陈健同志在致词中分别就推行工程总承包和对外工程承包的重要性做了指示。我们一定要认真贯彻落实两位部长的讲话精神，进一步统一思想，提高认识，从科学发展战略和国际化的高度来推进和发展工程总承包。下一步主要从以下六个方面重点推进：
（一）政府引导，行业推动，各方协作，齐抓共促，全面推进和发展工程总承包
工程总承包是一个系统工程，涉及到政府、协会、企业、社会等方方面面。首先要打破部门、行业、地区、所有制的界限，按照“市场需求、政府引导、行业推动、企业自愿、各方协作、齐抓共促”的原则，鼓励具有较强竞争力和综合实力的大型建筑业企业实行优势互补，联合、兼并科研、设计、施工等企业，实行跨专业、跨地区重组，建立和形成一批资金雄厚、人才密集、技术先进，具有科研、设计、采购、施工管理和融资等能力的大型工程公司和“龙头”企业。但是，我们反对采用行政手段强制对设计和施工企业实行捆绑式重组，有设计能力同时又有施工队伍的工程公司可以搞工程总承包，有设计能力但没有施工队伍的工程公司也能搞工程总承包；其次是要根据资源密集型工业，如煤炭开采、钢铁和有色金属冶炼与压延、石油化工、火力发电、建筑材料等行业的生产能力向大企业集中的趋势，积极发挥对应上述领域具有设计、采购、施工管理、试车考核等工程建设全过程服务能力的总承包企业的作用；三是构建完善建筑市场供应链体系，大力推进建筑业社会化和专业化分工，推进“龙头”企业外部的专业化分工，培育发展区域专业承包企业集群和建筑部件生产制造企业集群，发展劳务公司，构筑以总承包企业为龙头，专业承包企业为骨干，劳务分包企业为基础，层次清晰，结构合理，分工明确、配套协作、整体优势明显的供应链体系。
（二）进一步健全完善法律法规体系，为培育和发展工程总承包市场提供政策保障
推行工程总承包，光靠认识和宣传是远远不够的，必须有法律、政策的保障。去年以来，我们先后出台了《建设项目工程总承包管理规范》，《建设工程项目管理规范》，这两个规范的制订都立足于推进工程总承包方式，有利于实现工程项目设计、施工、采购全过程的一体化管理。下一步，我们将进一步完善相关的法规政策。一是在修改《建筑法》时，增加有关工程总承包实施条款，进一步确立工程总承包的法律地位。二是研究出台符合国际惯例的《工程总承包管理办法》，规范对工程总承包的市场管理；三是与有关部门一起抓紧研究、制定《建设项目工程总承包招标投标管理办法》，积极培育工程总承包招投标市场。四是组织制定以FIDIC条件为基础，与国际接轨的总承包合同范本。目前这项工作也在进行中。
为了促进工程总承包的发展，在资质管理上，我们将在现有资质序列中考虑增加有利于促进工程总承包发展的序列，对有总承包实力的大型企业，资质上逐步给予放开。前不久我们下发了建筑智能化等四个专业设计施工一体化资质办法，同时在修订《施工总承包特级资质标准》（征求意见稿）和工程设计综合资质标准时，增加了有关管理技术和国家工法或专利、专有技术的内容，充实设计或施工管理力量，扩大业务范围。下一步，我们还要结合贯彻《行政许可法》，在修订《工程设计企业资质管理规定》、《建设工程企业资质管理规定》时，将增加有关工程总承包管理的内容。各地各级建设主管部门都要加大对工程总承包发育的支持力度，积极帮助企业解决存在的困难和问题，切实解决工程总承包的市场准入问题。
（三）建立和完善融资、保险服务体系，为企业推进和发展工程总承包市场主体提供经济支撑
针对我国工程总承包企业融资能力不足的实际，我们将和有关部门一起，积极推动金融部门完善金融服务的产品和程序，建立适合国际市场的融资渠道和国际工程承包市场所通行的项目融资方式，满足企业开拓国内外市场的需要；积极推动工程总承包企业与国内外金融机构的合作，扩大企业的融资渠道；积极推动国内商业银行、信用保险机构，尽快建立和完善我国企业海外投资风险评估体系，进一步完善工程信用担保制度，为我国企业推进发展工程总承包市场主体提供经济支撑创造良好社会环境。
（四）重点培育扶持一批具有综合实力和较高服务水平的工程总承包企业
《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》强调：“大型设计、施工企业要通过兼并重组等多种形式，拓展企业功能，完善项目管理体制，发展成为具有设计、采购、施工管理、试车考核等工程建设全过程服务能力的综合型工程公司”。要按照意见的要求，从现有条件较好、实力较强的设计、施工企业中，重点确定扶持一批资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的企业，跻身于国内外工程总承包市场竞争中。
针对我国设计、施工企业的现状，我们要采取以下措施，加快改造和培育一批具有国际竞争实力的工程公司。一是加强大型设计单位、施工企业创建国际型工程公司的指导和培训。对设计企业已出台了一个指导意见，近期要研究出台对施工企业开展工程总承包的指导意见；二是制定支持企业“走出去”的政策意见，帮助企业在国际竞争中，按照国际通行的模式，制定创建国际型工程公司的实施计划，推动它们率先建设成为具有国际竞争实力的工程总承包企业。目前，商务部和我部等八部委联合上报国务院的《关于进一步推进对外承包工程发展的意见》即将出台，文件在信贷、保函等方面对“走出去”的企业给予政策扶持，必将进一步促进对外工程承包和对外工程总承包企业的发展。
（五）加强自身建设，努力提升工程总承包企业的核心竞争力
搞好工程总承包，企业自身要做出不懈的努力。一是坚持人才竞争战略，加强人才培养。培养一大批企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理以及合同、商务管理等方面的人才，以适应国内外工程建设市场的需要；二是创造条件，拓展服务功能。具有大型设计、施工资质的企业要发挥功能优势，不断开拓服务领域，起“龙头”作用；三是坚持自主创新，加快技术进步，提高管理水平。要建立健全与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系，积极推广、开发应用具有国际先进水平的工程项目管理软件，重点开发具有自主知识产权的专有技术和专利技术，依靠技术占领市场。从而全面促进企业工程总承包整体水平和核心竞争力的提高。四是大力提高项目管理的计算机应用水平。引进、开发、应用国际先进水平的项目管理软件，提高项目管理软件的集成化水平，对工程建设的全过程实施动态、量化、科学的系统管理和控制。
（六）充分发挥行业协会、高校和大型企业的作用
在推行我国工程总承包的过程中，要充分发挥行业协会、高校和大型企业的特殊作用。有条件的行业协会、高等院校、大型企业等机构要加强对工程总承包和项目管理的理论研究，抓紧制定有关管理规范，开发先进的项目管理软件，提高项目管理水平；要加强同国际项目管理和工程承包有关协会、学会等行业机构的联系与协作，对国内外项目管理与工程总承包的最新动态和科技成果，中外项目管理与工程总承包的发展趋势和成功经验，最新项目管理方法和技术等方面进行研究，并及时组织交流和推广；要建立和健全我国工程总承包的教学和学术研究机构，进行项目管理的学术研究和项目管理人才的培养。要继续发挥行业协会、高校等机构的培训作用，加强对企业需求的工程总承包复合型人才和专业人才的培训，为企业人才需求搞好服务。
关键词转包内部承包劳务分包实际施工人工程款
前言
工程转包一直是建设工程实务中比较普遍的现象，但建设工程实务中对于任何认定工程转包以及任何区分工程转包与劳务分包、内部承包却一直缺乏明确的认识和深入的分析。虽然我国《建筑法》、《合同法》及《建设工程质量管理条例》等法律法规对于工程转包的效力及处理原则也作出了相应规定，但对于工程转包，转包合同无效的情况下，转承包人完成的工程建设工程价款任何计取，转包人因转包获取的非法所得如何处理却一直没有明确得规定，各地的各级法院在处理上述这些问题时也是尺度不一，造成了执法的不统一，一定程度上影响了法律及人民法院审判的严肃性。20__年1月1日颁布施行了《最高人民法院关于审理建设工程合同纠纷案件适用法律问题的解释》(下称《司法解释》)，司法解释对转包、非法分包、劳务分包的合同效力、工程价款的计取及处理原则都作出了新的规定。但是在具体适用《司法解释》及对具体条款的理解上，在司法实务中，当事人、律师甚至法官都有不同的理解。
本文主要从工程转包的概念、法律特征及本质属性；工程转包的形态；工程转包的构成要件及司法实践中任何认定工程转包；工程转包的法律处理原则等几个方面进行讨论来尝试对上述问题进行分析。
一、转包的定义及法律特征
（一）转包的定义
关于对转包的界定，我国法律、法规及部门规章中均有涉及，早在建设部1992年颁发的建施（1992）第189号《工程总承包企业资质管理暂行规定》第十六条规定：“工程总承包企业不得倒手转包建设工程项目。前款所称倒手转包，是指将建设项目转包给其他单位承包，只收取管理费，不派项目管理班子对建设项目进行管理，不承担技术经济责任的行为。”这里的倒手转包就是建设工程实务中的转包行为。1998年颁布施行的《建筑法》第二十八条规定：“禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。”1999年颁布施行的《合同法》第二百七十二条第二款进一步规定：“承包人不得将其承包的全部建设工程转包给第三人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转包给第三人。《建筑法》《合同法》虽然没有明确规定转包的定义，但却明确规定了法律禁止的两种转包行为。根据《建筑法》制定的《建设工程质量管理条例》，在《建筑法》及《合同法》对转包行为界定的基础上明确对转包的定义作出了界定，20__年1月30日，国务院颁布施行的《建设工程质量管理条例》第七十八条第三款规定：“本条例所称转包，是指承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转给他人承包的行为。”
因此转包的定义可以概括为，承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给第三人或者将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转给第三人承包的行为。
（二）转包的法律特征及本质属性
1．转包的法律特征
根据转包的概念并结合建设部体改法规司1996年颁发的（96）建法法字第14号《关于如何界定工程转包和分包问题的复函》的相关规定，笔者认为转包具有下列法律特征：
（1）转包人不履行建设工程合同全部义务，不履行施工、管理、技术指导等技术经济责任。转包人在承包工程后，并不成立项目经理部，也不委派技术人员和管理人员对工程建设进行管理和技术指导，往往以收取总包管理费的方式，将全部工程转让给转承包人，转包人不履行建设工程合同中应由承包人（转包人）履行的全部义务。
（2）转包人将合同权利与义务全部转让给转承包人，转承包人与原合同发包人之间建立了新的事实合同关系（原合同指发包人或总包人与转包人之间的建设工程合同，下同）。转包后，转包人不履行原合同约定的全部建设工程任务，全部的建设工程均由转承包人完成，这样在转承包人与原合同发包人之间建立了新的事实合同关系。
（3）转包人对转承包人的履行行为承担连带责任。工程转包后，在转包人并不退出原合同关系的前提下，转承包人与原合同发包人建立了新的事实合同关系，转承包人应就建设工程的质量、工期、安全对原合同发包人承担责任。同时，转包人也应按照原合同就建设工程的质量、工期、安全对原合同发包人承担责任。这里要特别指出的是，按照法律规定，承担连带责任必须有法律定规定或合同的约定，《建筑法》第六十七条第二款规定：“承包单位有前款规定的违法行为的，对因转包工程或者违法分包的工程不符合规定的质量标准造成的损失，与接受转包或者分包的单位承担连带赔偿责任。”因此转包人与转承包人应就建设工程的质量对原合同发包人承担连带责任。
2．转包的本质属性
要分析转包的本质属性，首先要搞清楚两个问题，第一，转包后，转包人是否退出了原合同关系，原合同关系是否终止？第二，转包后，转承包人是否取代了原合同中承包人的当事人的地位，如果不是，转承包人与原合同的发包人之间建立了什么样的合同关系？
有观点认为，转包的情况下，转包人退出原合同关系，转承包人取得了原合同中转包人的当事人地位。笔者认为，这种观点值得商榷，因为转包虽然在理论可归属于为合同的转让范畴即权利与义务的概括转让，但是由于我国《合同法》第二百七十条、《建筑法》第二十八条及建设部颁布施行的《建设工程质量管理条例》均禁止转包行为，即转包为我国法律法规所禁止，转包因违反法律、法规的强制性规定而无效，所以转包并不适用于我国《合同法》关于权利与义务转让的规定。在转包的情况下，无论转包人是否取得原合同发包
人或承包人的同意，转包行为均是无效的，但依法定程序进行的合同转让却是合法有效的，只要转让方取得合同相对方的同意，转让行为就是有效的。
笔者认为，转包后，转包人并未退出原合同关系，转承包人也未取代转包人而取的原合同中转包人当事人的地位。
第一个问题，转包后，转包人是否退出了原合同关系，原合同关系是否终止？
转包后，转包人不履行原合同约定的全部建设工程任务即不履行全部的合同义务，但这并不等同转包人退出了原合同关系，简单地说，转包人不履行合同义务不一定表示转包人退出合同关系。退出合同关系从法律上分析就是解除合同的行为，但当事人不履行合同约定的义务并不必定导致合同的解除，按照我国《合同法》的规定，合同解除有两种方式，约定解除与法定解除。转包人转包工程不履行合同的主要义务，按照我国《合同法》九十四条规定，原合同发包人或承包人有权要求解除合同，我国《合同法》第九十四条第一款及第（二）项规定：“有下列情形之一的，当事人可以解除合同：（二）在履行期限届满之前，当事人一方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务”。同时我国《合同法》对解除合同的程序进行了规定，我国《合同法》第九十六条规定：“当事人一方依照本法第九十三条第二款、第九十四条的规定主张解除合同的，应当通知对方。合同自通知到达对方时解除。对方有异议的，可以请求人民法院或者仲裁机构确认解除合同的效力。 法律、行政法规规定解除合同应当办理批准、登记等手续的，依照其规定。”因此，在转包的情况下，因转包人不履行合同主要义务，原合同发包人或承包人拥有合同解除权，但是由于合同解除必须通知对方，在原合同发包人或承包人并未通知转包人解除合同的情况下，原合同并不因转包人转包工程而自然解除。如果转包人与发包人或承包人在原合同中并没有约定又没有在事后一致同意：转包人转包工程的，合同关系就即时解除，那么转包并不会导致原合同解除。
同理，转包也不会导致合同关系的终止。我国《合同法》第九十一条规定了导致合同终止的几种情形，我国《合同法》第九十一条规定：“有下列情形之一的，合同的权利义务终止：（一）债务已经按照约定履行；（二）合同解除；（三）债务相互抵销；（四）债务人依法将标的物提存；（五）债权人免除债务；（六）债权债务同归于一人；（七）法律规定或者当事人约定终止的其他情形。”显然，转包不属于上述规定其中的任何一种情形即转包也不必定导致原合同关系的终止。
因此，转包后，转包人并没有退出原合同关系，转包人在原合同中的当事人地位并没有改变，发包人或承包人仍然可以要求转包人按照原合同的约定履行义务。
第二个问题，转包后，转承包人是否取代了原合同中转包人的当事人的地位，如果不是，转承包人与原合同的发包人或承包人之间建立了什么样的合同关系？
如前文所分析，转包行为因违反我国法律、法规的强制性规定而无效，所以，转包关系中，转包人将原合同中权利与义务概括转让给转承包人即变更合同主体的行为无效，也就是说，将转包人与发包人或承包人原合同关系中的转包人变更为转承包人的这个变更合同主体的行为因违反法律法规的强制性规定而无效，所以转承包人根本不可能取代转包人在原合同中的当事人地位。转包后，转承包人与原合同发包人或承包人之间并不是按照原合同的约定来履行权利与义务的，转承包人也无权要求按照原合同中约定价款的计价方式及支付方式来向发包人主张工程价款。
综上，转包的本质属性就是，转包人不履行原合同中全部的建设工程任务，而由转承包人完成原合同中约定的全部建设工程任务，在转包人不退出原合同关系的前提下，转承包人与原合同的发包人建立了新的事实合同关系。
二、转包的形态
转包在建设工程实务中具有多种形态，根据不同的标准可以进行不同的分类：
1.依据转包的方式及转承包人的人数，转包的形态可分为：直接转包与变相转包。
所谓直接转包是指承包单位将其承包的全部建筑工程直接转包给某一施工人；所谓变相转包是指承包单位将其承包的全部工程通过肢解后，以分包的名义转包给他人即变相的转包。直接转包与变相转包两者只是形式的不同，并无实质的区别，其本质均是转包人不履行原合同中全部的建设工程任务，而由转承包人实际完成全部的建设工程任务。因此，建设部明确规定，承包单位在承接工程后，对该工程不派驻项目经理管理，不进行质量、安全、进度管理，不依照合同约定履行承包义务，无论将工程全部转包给他人，还是以分包的名义将工程肢解后分别转包给他人的，均属转包行为。
2.依据转包的次数，转包的形态可分为：一次转包与层层转包。所谓一次转包是指承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转给他人承包后不再转让的行为；所谓层层转包是指承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转给他人承包后工程被再次或数次转让的行为。
3.依据转包的对象，转包的形态可分为：工程总承包（包括勘察、设计、施工）转包，施工转包，勘察转包、设计转包；施工转包又可以分为施工总承包转包，专业工程转包。工程总承包转包是指工程总承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转给他人承包的行为；施工转包是指施工承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程施工义务转给他人或者将其承包的全部工程施工义务肢解以后以分包的名义分别转给他人。相应的施工总承包人转让全部工程施工义务的属于施工总承包转包，专业承包人转包全部的专业工程施工义务的属于专业工程转包；勘察转包是指勘察承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程勘察转给他人或者将其承包的全部工程勘察肢解以后以分包的名义分别转给他人承包的行为；设计转包是指设计承包单位承包建设工程设计任务后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程设计任务转给他人或者将其承包的全部工程设计任务肢解以后以分包的名义分别转给他人承包的行为。
三、转包的认定（构成要件）及司法实践中任何认定转包
1.转包的认定（构成要件）
根据转包的定义，转包是指承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转给他人承包的行为。因此构成转包必须具有以下两个要件：
（1）首先转包人与转承包人必须是两个没有隶属关系的独立法人或其他组织或个人。如前文所述所谓转包是承包人将其承包建设工程直接或变相转让给第三人，也就是说转承包人对于转包人来说必须是第三人而不能是转包人的分公司或内部机构；笔者认为，承包人将其承包的建设工程“转给”其分公司或内部机构的行为，属于承包人的内部分工即经营策略的范畴。
（2）其次承包人必须将全部建设工程任务转给第三人。承包人必须是将其承包的全部建设工程任务直接或变相转让给第三人才构成转包，而不是将其承包的全部建设工程任务中的分部分项工程或某一部分转让给第三人，承包人只是将其承包的全部建设工程任务中的分部分项或某一部分转让给第三人，应构成分包或非法分包而不是转包。
2.转包与内部承包、劳务分包的关系及司法实践中任何认定转包
（1）转包与内部承包的联系与区别
内部承包据笔者掌握的资料最早是从浙江发 展起来的，所以内部承包也称“浙江模式”，一般表现为以总公司或母公司的名义对外承揽工程，但总公司或母公司只收取管理费，并不直接参与工程项目的实际施工和对质量、安全生产进行统一管理，具体施工和管理由下属的分公司或子公司来负责。笔者将其归纳为两种具体的模式：
第一，总公司和分公司之间的内部承包模式
所谓总公司和分公司之间的内部承包模式就是指总公司承包建设工程后，并不实际履行建设工程合同的权利与义务，而是将承包的全部建设工程任务转给下属的分公司承包的行为。
笔者认为要界定总公司与分公司之间的这种内部承包方式是否属于转包，关键要看分公司相对于母公司是否属于“第三人”或他人。也就是说分公司是否能视为总公司之外独立人格。答案是明显的，依照我国《公司法》的规定，分公司是总公司的一个分支机构，没有独立的法人资格，其权利与义务均为总公司来承担。我国新《公司法》第十四条第一款规定：“公司可以设立分公司，设立分公司应向公司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。”因此，我认为总公司和分公司之间这种内部承包方式，因不具备前文所述转包的构成要件，并不是《合同法》和《建筑法》意义上的转包，只是公司内部的分工属于公司经营策略的范畴。
第二，母公司与子公司之间的内部承包模式
所谓母公司与子公司之间的内部承包模式就是指母公司承包建设工程后，并不实际履行建设工程合同的权利与义务，而是将承包的全部建设工程任务转给下属的子公司承包的行为。
同理，笔者认为要界定母公司与子公司之间的这种内部承包方式是否属于转包，关键还是要看子公司相对于母公司是否属于“第三人”或他人。我国新《公司法》第十四条第二款规定：“公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。”因此子公司相对于母公司来说具有独立的法人人格，子公司可以视为独立为母公司之外的第三人。根据上述同样的分析，我们不难得出母公司与子公司之间的所谓内部承包实际上属于转包。如果，子公司本身也有承揽该工程的资质，这种所谓的内部承包就完全属于转包；如果子本身没有承揽该工程的资质，那么子公司的行为同时也属于《司法解释》第一条第二款规定的借用资质的情况。
因此，笔者认为总公司与分公司的这种内部承包的方式不属于转包，从法律上来讲不存在违法问题。就总公司而言，分公司的民事责任由总公司承担，这在管理上存在风险。由于总公司完全将工程的施工和管理交给分公司做，而分公司不一定完全具备相应的施工技术和管理能力，因此很可能导致出现工程质量问题或者其他问题。而这种责任最后还是要由总公司来承担，因此，在分包司不完全具备相应的施工技术和管理能力的情况下，这种做法并不十分可取。而母公司与子公司之间的所谓内部承包即使子公司具有相应的资质，也属于转包，为法律所禁止；同时在子公司没有承揽工程相应资质的时候则属于《司法解释》第一条第二款借用资质的情况，这种母公司和子公司之间以内部承包转让工程承包权方式完全为法律所禁止，应该完全摈弃。
（2）转包与劳务分包的区别
所谓劳务分包，按照建设部颁布施行的《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》的规定，是指施工总承包企业或者专业承包企业（以下简称劳务作业发包人）将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业（以下简称劳务作业承包人）完成的活动。《司法解释》第四条明确规定转包无效而《司法解释》第七条明确规定：“具有劳务作业法定资质的承包人与总承包人、分包人签订的劳务分包合同，当事人以转包建设工程违反法律规定为由请求确认无效的，不予支持。”因此转包与劳务分包存在着显著的区别：
①转包与劳务分包指向的对象不同。转包的对象是工程或分部分项的工程；而劳务分包仅指向工程中的劳务。在转包的情况下，转包人是将承包的全部建设工程任务转让给转承包人，包括建设工程任务中的经济技术责任，管理责任及劳务作业任务；而劳务分包的情况下，劳务作业发包人仅将其承包建设工程任务中的劳务作业任务分包给劳务作业承包人。
②合同效力不同。转包属于法律法规所明确禁止的无效行为；而劳务分包属合法行为，法律对劳务分包并不禁止。如前文所述《司法解释》第七条明确规定依法进行的劳务分包合法有效，不同于转包，只要认定为转包行为均无效。
③法律后果不同。如前文所述按照我国《建筑法》第六十七条规定，转包的双方对因此造成的质量或其它问题要对发包人承担连带责任；劳务分包双方互相按合同承担相应责任，并不共同向发包人承担连带责任。
因此，按照《司法解释》的规定，只要劳务作业承包人具备《建筑业企业资质管理规定》规定的相应的劳务作业承包资质，劳务作业发包人将建设工程中的劳务作业任务发包给劳务作业承包人是合法有效的，劳务分包不属于工程转包，两者在指向的对象、法律效力及法律后果等方面均不相同。
3）司法实践中如何认定转包
转包在建设工程实务中及司法实践中的表现是形形的，因此要在司法实践中认定转包首先要具备一定的建设工程实务经验。
例如，建设工程实务中经常出现承包人（总包方）将某建筑工程公司编入承包人（总包方）项目经理部下的土方一队、隧道一队等，承包人（总包方）与该某建筑工程公司签订工程承包合同，将其承包的全部建设工程任务转交给某建筑工程公司来施工，该行为属于转包还是内部承包呢？
根据笔者建设工程案件及在建筑企业从业的经验，这种情况通常属于转包行为，其理由是：被编入项目经理部下的土方一队、隧道一队的施工队伍隶属于工程总承包人之外的其他建筑公司，虽然在表面上以总承包人的项目经理部的土方一队、隧道一队的名义施工，但实际上土方一队、隧道一队的编制并不属于承包人（总包方），也未在工商登记中登记到承包人（总包方）的名下，也就是说，法律上并未成为承包人（总包方）的内部机构，实践中经常表现为，还要看土方一队、隧道一队的负责人即项目经理并未注册在承包人（总包方）的名下。即本质上还是两个独立法人之间形成的工程转包关系而不属于内部承包的关系。
既然转包是转包人不履行合同义务，那么在建设工程实务中就往往表现为，转包人在承接建设工程后并不成立项目部，也不派驻管理人员和技术人员在施工现场进行管理和技术指导。因此要认定是否存在转包，可以从以下几个方面进行核实：（1）核实承包合同的主体是否实际上已变更；（2）检查现场管理人员的隶属关系，与申报质量监督时是否一致；（3）核查承包人行为（包括组织机构、工作协调、技术措施、方案、质量、安全责任等）的落实情况；（4）核查承包人管理人员的实际到位情况；（5）在由承包人供应材料时，核查工程项目的原材料是否由承包人供应；（6）核查用于工程施工的大型机具、设备、设施是否为承包人所有。如果，核实查清进行实际工程建设的单位不是承包人而是承包以外的第三人，承包人也没有为工程项目成立项目部，也未在施工现场派驻管理人员和技术人员进行现场管理和技术指导，施工现场的管理人员和技术人员均隶属于承包人以外的第三人，则基本可以认定为承包人的行为转包。
当然，要在司法实践中认定转包行为，除了具备一定的建设工程实务经验外，关键的还是要看所发生的行为是否具备转包的构成要件及是否符合转包的法律特征。
四、转包合同价款的计取及支付
转包合同无效，那么对于转包关系中转承包人即《司法解释》中所称的实际施工人完成工程建设价款如何来计取呢？是按照一般的无效合同的处理原则，还是按照《司法解释》第二条规定的无效的合同，建设工程质量合格，工程价款参照无效合同的约定来计取呢？
《司法解释》第二条规定“建设工程施工合同无效，但建设工程经竣工验收合格，承包人请求参照合同约定支付工程价款的，应予支持。”很明确，按照《司法解释》第二条的规定，转包合同无 效，作为实际施工人的转承包人如果承建的建设工程质量合格就可以参照无效的转包合同的约定来向转包人主张工程价款。
笔者想重点讨论的一个问题是，就是转承包人作为实际施工人根据《司法解释》第二十六条向发包人主张价款的范围或额度。举例，发包人将建设工程的施工发包给一个总承包企业进行施工总承包，总承包企业又将整个工程转包给转承包人。用图例表示为：发包人——施工总承包（转包人）——实际施工人（转承包人）。在这样一个法律关系中，笔者认为，因为发包人与施工总承包之间的施工总承包合同有效，因此，施工总承包人可以依据施工总承包合同约定的计价方式和标准向发包人主张工程价款。而如果是实际施工人直接向发包人主张工程价款时，则实际施工人只能根据与发包人之间的事实合同按实结算或者参考实际施工人与施工总承包人之间的无效转包合同约定的计价方式和标准来结算，发包人在欠付施工总承包人即转包人价款的额度内承担责任。因为总承包合同约定的价款往往高于转包合同约定的价款，所以，超出部分应作为施工总承包人即转包人的非法所得予以没收。
但是，有人认为这样理解存在一个障碍：就是实际施工人与发包人之间除了事实合同外，根本没有书面的合同，连无效的书面合同也没有，无效的转包合同是存在于施工总承包即转包人与实际施工人之间，而不是存在于发包人与实际施工人即转承包人之间，也就是实际施工人与发包人之间根本没有书面的具体约定的合同，如何根据《司法解释》第二条的规定来参照，要参照只能参照发包人与实际施工人之间的事实合同，而事实合同对价款又没有具体的约定，因此只能按实结算，而无权要求参照转包合同约定来向发包人主张工程价款。但是，实际施工人向施工总承包人主张时却可以参照无效的转包合同来向施工总承包人即转包人来主张工程价款，而按实结算的工程价款有时高于无效转包合同约定的工程价款。这不就存在一个问题：即实际施工人直接向发包人主张工程价款与实际施工人向施工总承包人主张工程价款时所主张的价款额度可能不一样吗，并且如果万一施工总承包人与转承包人恶意约定转包合同的价款比施工总承包合同的价款还要高，那么实际施工人直接向发包人主张工程价款时参照无效转包合同计取工程价款不是损害了发包人的利益吗？
笔者认为，这是一种误解，问题在那里？问题在于，存在误解的人没有准确理解《司法解释》第二条及第二十六的规定。无效的转包合同虽然存在于施工总承包人与实转承包人之间，但是按照《司法解释》第二条的规定原则，建设工程质量合格的，无论是实际施工人是向施工总承包人主张还是直接向发包人主张，工程价款都可以参照无效的转包合同的约定来计取。当然，笔者认为《司法解释》第二条用的关键词是“可以参照”而不是“应当参照”，如前文所分析，根据无效合同的理论，实践施工人在向施工总承包人或直接向发包人主张工程价款时也可以要求按实结算。但是，在转包的情况下，根据笔者案件所了解的情况，《司法解释》颁布施行后，目前司法实践中一般还是以参照无效的转包合同的作为工程价款结算的依据。
如果万一施工总承包人与转承包人恶意约定转包合同的价款比施工总承包合同的价款还要高，那么实际施工人直接向发包人主张工程价款时参照无效转包合同计取工程价款是否损害了发包人的利益呢？这要准确理解《司法解释》第二十六，《司法解释》第二十六条规定：“实际施工人以转包人、违法分包人为被告的，人民法院应当依法受理。”实际施工人以发包人为被告主张权利的，人民法院可以追加转包人或者违法分包人为本案当事人。发包人只在欠付工程价款范围内对实际施工人承担责任。”即实际施工人向发包人主张价款时，发包人是在欠付工程款的范围内承担责任，这里的欠付工程款，应指发包人依据总承包合同而欠付施工总承包人的工程价款。也就是说，实际施工人向发包人主张工程价款时，发包人在欠付施工总承包人价款的范围内，把本应直接支付给施工总承包人的价款直接支付给了实际施工人，前提有两个，第一，发包人欠付施工总承包人的价款，第二，施工总承包人欠付实际施工人的价款。笔者认为，此时，实际施工人直接向发包人主张工程价款的权利类似于行使债权代位权，即实际施工人主张价款的额度只能在发包人欠付施工总承包价款的额度内来向发包人主张。当然，实际施工人直接向发包人主张工程价款与《合同法》里规定的代位权还是不同的，具体区别在这里就不展开了。因此，在实际施工人直接向发包人主张工程价款时，无论是参照无效的转包合同还是要求按实结算，发包人只在欠付施工总承包人价款的额度内承担责任，如果转包合同的价款比施工总承包合同的价款还要高，那么高出的部分应由签订无效转包合同的施工总承包人来承担。五、转包的危害
如前文所述，我国《合同法》、《建筑法》及《建设工程质量管理条例》等法律法规均明确规定禁止建设工程的转包。禁止工程转包在国际上也是通例，不少国家都对建设工程的转包作了禁止性规定。因此关于禁止转包的规定，既符合我国的实际情况，也与国际通行作法相一致。在我国目前的建设工程实务中，转包行为具有很大的危害性，转包可能导致工程质量，工期延误，工程款拖欠等问题。
转包过程中，一些单位为了获取非法利益，将其承包的工程压价转包给他人，从中牟取不正当利益，形成“层层转包、层层扒皮”的现象，导致最后可用于工程建设的资金大大减少，转承包人即实际施工人在能获得的工程价款实际上已经不满足按设计要求和技术规范和标准进行工程建设的情况下，为了自己的利益和赚取一定的利润，就采用偷工减料，使得实际工程施工标准远远低于设计要求和国家有关技术规范和标准，留下严重的工程质量隐患；同时，一些建设工程转包后往往落入不具备相应资质条件和相应施工技术和管理水平的包工队中，一方面可能造成工程质量不合格，另一方面因缺乏相应的施工技术和管理水平导致工期延误。同时，转包还往往带来工程款拖欠，前手的转包人在收取相应的管理费和工程款后并不能及时支付给转承包人，这样往往会发生发包人拖欠转包人工程款，转包人拖欠转承包人工程款，转承包人拖欠农民工工资即所谓的层层转包层层拖欠。
除转包带来的质量，工期延误，工程款拖欠等问题外，承包人擅自将其承包的工程项目转包，破坏了合同关系应有的稳定性和严肃性。在建设工程合同订立过程中，发包人往往经过慎重选择，确定与其所信任并具有相应资质条件的承包人订立合同，承包人将其所承包的工程转包给他人，擅自变更合同，违背了发包人的意志，损害发包人的利益，违背了诚实信用原则。
六、转包的法律处理原则
我国法律、法规及《司法解释》均明确禁止转包并对转包的处理作出了明确的规定。首先，转包行为无效。如前文所述我国《合同法》、《建筑法》及《建设工程质量管理条例》均明确禁止转包行为，我国《合同法》第五十二条明确规定违反法律法规的强制性规定无效，《司法解释》第四条更是进一步明确规定承包人非法转包建设工程的行为无效。
其次，转包人因非法转包建设工程所获取的非法所得要予以没收。《司法解释》第四条规定：“承包人非法转包、违法分包建设工程或者没有资质的实际施工人借用有资质的建筑施工企业名义与他人签订建设工程施工合同的行为无效。人民法院可以根据民法通则第一百三十四条规定，收缴当事人已经取得的非法所得。”在建设工程实务中，转包人的非法所得通常表现为管理费，因此，在转包的情况下，转包人实际并没有对转承包人的建设工程建设活动进行管理，转包人所收取的管理费就应作为非法所得予以没收。
再次，建设工程质量合格的，转承包人可以直接向发包人主张工程价款。按照《司法解释》第二条规定，虽然在转包的情况下，转包合同无效，但如果转承包人（实际施工人）承建的建设工程质量合格的，转承包人仍然可以主张工程价款，并且按照《司法解释》第二十六的规定，作为实际施工人的转承包人可以直接向发包人主张工程价款，发包人在欠付承包人（转包人）价款的范围内承担责任。
施工现场对外是建设项目进行项目宣传和展示的主要对象，对内是进行建筑施工的主要场所，因此对施工现场进行合理的规划与布置，做好各方面的规制与管理，对项目起着至关重要的作用。归结其主要工作，可以概括为以下几点。（1）做好施工总平面的管理工作。要根据整个施工现场的实际情况，如工程规模的大小、各施工单位的用地平面等因素，综合考虑位置和时间进行合理的施工临时用地的分配，项目负责人和主任工程师要按照现场的实际情况，根据统筹兼顾、合理调整的原则进行管理和协调。（2）做好施工现场的标识管理。总包工程中的施工现场地势环境比较复杂，人员也相对复杂，不但有各施工单位的施工人员、管理人员，还经常有建设单位、监理单位或其他部门的工作人员来进行检查监督工作，因此做好施工标识，将有利于各项工作的开展和进行。如，要求管理人员与作业人员区分着配备服装、安全帽和和胸卡，各办公室配发统一的标志。（3）严格管理现场材料的“进、存、用”。材料的进场要根据各项工程的施工进度和施工计划的合理安排，避免过早进场造成材料存放空间紧张，材料的存放要合理，便于搬运和使用，并根据材料的特性配备相应的辅助设备，材料的搬用和使用要制定专人进行检查，避免材料滥用的现象发生。
二、技术与经济一体化是总承包单位成本控制系统的基础
人类通过技术向自然界进行物质和能量的交换，是需要技术这个媒介作为手段的，它包括了劳动工具和对象以及劳动者的技能，是所有因素组合起来的整体。因此，高端的技术是总承包单位实现经济效益最大化的重要因素，而这种技术并不是无条件使用的，必须耗费为此付出的人力、物力以及财力，所以这种技术的本身就是一种经济问题。技术与经济存在的关系主要是在于技术与经济是不可分割、相互促进的。人类为了发展生产力就会促进经济效益，这就必须需要技术的支持。既然经济离不开技术，那么技术对经济的发展也是不可分割的统一体。在技术与经济的关系中，技术是手段，经济是目的。发展经济是需要技术的支持，一项新技术的产生既需要经济的补给，又会推动技术自身的进步。经济发展为技术进步提供经济后盾，技术的进步促进了经济的进一步发展。技术的先进性与经济性是一致的，这就是技术与经济的统一性。从项目工程的角度看，任何一项技术的推广和应用必须首先考虑其经济问题，即技术的经济性。一般而言，技术越进步，项目工程中的人力、物力和财力的耗费就越少，工程就越能满足社会的需求，所以先进的技术能够带来较好的经济效益，技术进步的过程就是总承包单位经济效益提高的过程，这就是技术与经济的一致性。技术与经济也存在相互对立的关系。虽然技术与经济存在统一性，但是，在某些情况下，它们也存在对立关系。在实践上，有些技术相当先进，如太阳能发电，但是，由于社会条件的限制，成本太高，经济效益不好，从而不能广泛地推广和应用，而有些技术并不怎么先进，如半机械化，然而，由于它实用、可行，经济效益却很好，从而被广泛推广和应用。还有些技术本身很先进，耗费和占用的人力、物力和财力也较少，但是，不适合该工程项目实际实施而不能采用。
三、价值工程是实现技术经济一体化成本控制系统的桥梁
在确保工质量成本的同时，也需要保证工程的各项功能的实现，因此，质量成本是技术与经济相互协调的目标要求。“功能”指工程所担负的职能或所起的作用，它实际上就是工程的使用价值，相当于前述的“质量”。“成本”指为实现工程的必要功能所发生的全部成本，而不是一般的工程生产成本。“价值”指工程功能与成本的比值。它们三者之间的关系为“价值=功能÷成本”，即工程的价值与其功能成正比，与其成本成反比。工程造价确定与控制是实施建设工程全过程造价控制的重要组成部分。首先，应认真做好建设工程招投标工作，完善招投标制度，优选施工队伍，实行工程总承包；对施工单位的施工组织设计进行审核，选择技术上可行，经济上合理的施工方案进行施工；严格执行建筑市场管理条例，选用合理的建筑材料及制品，加强施工管理；加强对隐蔽工程的验收，合理组织施工，是控制工程造价的关键。促使施工单位采取措施精打细算，压缩各项费用开支，降低成本，提高市场竞争力，为施工企业健康发展，增添压力和活力。其次，严格按规定和合同拨付工程进度款，严格控制工程变更。施工过程中对于签证事项必须对其合法性、有效性进行充分的阐述，规范签证，严格控制签证造价。最后，加强工程索赔管理，必须加强对合同的管理，招标文件应尽可能明确各种情况的控制措施，还应根据实际发生的变化，充分深入施工现场，争取第一手资料（隐蔽工程资料、实际施工记录等），为日后的索赔处理、结算决算提供依据。这样，才能够使工程更顺利地进行，降低工程投资，减少施工工期。
四、提高建筑工程总承包项目管理水平的措施
1.选择科学合理的施工方案和组织设计及加强合同管理
施工方案和施工组织设计科学合理与否直接影响着工程质量的好坏和工程造价的高低，施工准备时要认真审核施工单位的施工方案和组织设计的科学性、合理性和经济性，正确处理工期、质量与造价之间的关系，防止施工过程中各种矛盾的出现以及施工周期的延长，有效控制工程造价。合同签订是施工阶段工程造价控制的法律保障，签订合理可靠的合同，明晰责任权利关系，根据合同条款进行规范执行管理，能从根本上防范合同方面的风险，有效控制施工阶段的工程造价。施工过程中，建设单位管理人员应充分理解和熟悉合同条款并认真执行，要利用合同条款随时解决工程造价方面的纠纷，将施工中存在的问题根据合同条款控制在可控的范围之内，以免问题扩大造成工程造价过多地偏离预算价格。同时，做到充分考虑风险因素，合理规避风险，防范不可预见的经济损失和索赔发生。
2.做好工程变更的控制，规范材料、设备的采购和管理
在施工过程中，经常会导致工程量的变化和一些施工做法的变化，从而影响工程造价，所以建设单位造价控制人员要深入工程现场，随时查看工程实施情况，严格核实，尤其做好隐蔽工程的核实，严控工程变更，对于实际发生的工程变更要认真核实，严防过多的工程变更带来工程造价的难以控制。工程建设中影响因素较多，在施工过程中难以避免会出现一些图纸以外的工程内容，影响着工程造价。为此，建设单位要做好施工记录，为工程结算提供可靠的依据，避免施工单位提出不合理的工程索赔。建设单位要严格要求施工单位按照施工组织设计和施工方案进行施工，保证施工进度和施工质量，加强材料、设备的管理，减少不必要的支出。
3.建立和健全总承包市场的法律、法规，使工程总承包项目管理有法可依
为促进我国工程建设市场健康发展，我国的立法机关要尽快出台有关工程总承包项目管理的法律、法规，充分发挥和运用法律、法规手段，使工程总承包项目管理有法可依。即：（1）在工程项目融资、财务担保以及税收等方面进行立法；（2）对工程项目管理市场准入、国外工程公司进入我国工程总承包和项目管理市场的准入、工程总承包资质、工程总承包项目经理管理、工程总承包市场的管理、工程承包公司等方面进行规范等，使工程总承包项目管理有法可依。另外，在项目管理资质颁发和工程总承包资质年检之前，建议建设部行文各地方政府主管部门，准许国内工程公司和项目管理公司参与国内工程建设市场的投标竞争。
4.理顺总承包管理机制，明确总分包责任
专业分包是总承包管理的重难点，对实施工程总承包管理时首先需要明确管理机制和总包、分包的责任。总承包机制是：集团公司是总包决策中心，总承包部门是总包经营中心，项目承包部门是生产管理中心，各专业分包是生产实施中心，主要承担单位和各专业分包队伍的竞标，并以合同的形式明确总、分包中的责任、权利和利益。对于实施工程总承包管理的总包企业，应重点做好以下四个方面的协调工作。（1）与设计单位做好沟通与协调工作。总承包单位对整个工程设计的进展情况做全面的了解，总承包单位就应该主动沟通、了解设计单位对工程提供多需的基础资料以及各种必要的技术参数、数据，保证工程的合理性，避免设计中各个分包商之间的矛盾，需要统一管理。（2）与监理单位之间的协调沟通。在开工前需要及时向监理提供开工报告以及相应的资料证明等文件信息，在施工的过程中要支持监理的工作，听取监理的意见，保证工程的质量。（3）与业主的沟通协调。项目前期，对业主的要求做明确的分析；项目中期，根据实际情况，协助业主对工程进度计划已经材料采购等工作中遇到的问题提供帮助；项目后期，整理资料等档案，主动对工程中出现的一系列缺陷和质量问题做好修补。（4）与施工环境的沟通协调.在项目前期，协助业主与当地公安、城管、交通、环保、市政、消防、档案等部门取得联系，做好工程规划、设计、报批等手续。5.提高工程总承包项目管理者的素质，为工程总承包项目管理提供合格的人才高素质、高水平的人才是提高建筑工程总承包项目管理水平的重要因素。因此，要提高工程总承包项目管理水平，应加大对项目管理人员的培训力度，采取多种培养方式，如把相关的总承包项目管理者选送到管理水平较高的国外工程公司进行定期培训、专项培训，参加政府部门组织的管理人员培训班等，使其能精通项目管理软件知识和技能，能适应进度、质量、费用、材料、安全五大控制的管理需求，从而成为工程总承包项目管理所需的高素质、复合型的高级项目管理人才。6.加强信息化在总承包项目管理中的应用近几年来，信息化手段开始在项目管理中得到应用。进一步推进工程总承包信息化建设，可以帮助企业不断积累知识、技术和经验；可以促进企业管理的标准化、程序化、规范化和精细化；可以提升工程总承包能力，扩大市场规模；可以推动企业人才队伍和企业自身快速发展。因此，建筑施工企业应把企业信息化建设作为一把手工程来抓，并结合企业发展规划和实际需求，逐步建立以电子计算技术为基础的信息系统，并形成全国性的网络，以期把工程总承包信息化建设提高到一个新的水平。
五、结语
关键词：园林总承包 设计 施工
1 传统的“设计--招标--施工”模式存在的弊病
高速公路与其他的工程建设程序类似,高速公路绿化工程的实施一般可分为规划、设计、施工、验收等环节。传统的模式是在设计和施工前甲方分别对设计、施工两阶段进行招标,审查投标单位标书,评估判断其资质和能力,确定设计和施工单位的程序,称为设计-招标-施工模式。认真分析一下时下通用的这种模式,会发现它存在着一些自身无法克服的弊病，主要体现在以下几点：
1.1 管理层级过多，程序过于复杂，影响工程进度
传统的管理模式需要业主、监理、设计和施工单位共同参与项目管理，业主或监理常周旋于设计和施工单位之间,协调设计和施工两方面的工作,解决出现的矛盾。首先,业主要对设计和施工分别组织招标,也就是两次招标,花钱耗时。而且,高速公路的绿化工程一般要与高速公路主体工程进行总体规划、同步设计、同步施工和验收,方能保证整个工程的全面完成,一旦主体工程出现设计或施工变更,就要求绿化工程能采取相应的措施,迅速应变,以免影响工期。业主又要在设计单位修改了设计,拿出了相应的变更后,重新组织设计、施工以及监理三方进行交底,如果频繁地出现修改、变更,将使业主和施工、监理这三方都疲惫不堪。而且设计单位的施工图修改又有一套管理程序，而且又要重新组织人员进行现场勘查，这必然会影响工程进度。
1.2 设计图纸的可行性无法保证，不利于成本控制
设计单位在进行工程设计时,对现场的情况及市场苗木情况并不十分了解，因此在进行详图设计时只能根据过去的经验或通常状况进行。如果其业务范围仅限于当地,问题可能还不突出,但如果扩展到更大范围,设计师的经验及对通常状况的估计就可能发生偏差,结果可能是设计人员经过详细考虑的施工详图却不符合工程实际,从而造成大量的工程变更。此外设计单位对市场苗木情况了解不全面，导致设计出来的苗木市场上找不到或者数量不够，又要进行设计变更，这样就无法保证原来想要的设计效果。这些因素都不利于项目的成本控制，增加了工程造价和管理成本。
1.3 设计服务不到位，容易造成设计和施工脱节
设计单位往往出完施工图后进行一次技术交底，基本上就完成了设计任务，他们由于工作关系，很难做到派设计师常驻工地进行设计服务。施工单位在施工过程中发现问题后，再打报告给监理和业主单位，然后他们再通知设计单位到现场勘查确认后再出图，这一来一往浪费时间不说，还造成了施工单位因为误工而增加了管理成本。
既然发现了存在的问题,改革创新就刻不容缓了。压缩中间环节,将设计和施工企业合而为一是一条行之有效、立竿见影的解决方法,也就是实行高速公路绿化设计、施工的总承包,即将设计和施工交由一家企业完成，工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，以下简称设计施工总承包模式。
2 高速公路绿化工程采用设计施工总承包模式的优势
2.1 有利于理清工程建设中业主与承包商、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系
在总承包项目中,业主仅提出业主要求,主要针对工程要达到的目标,如实现的功能、技术标准、总工期等。对工程项目的实施过程,业主仅着眼总体的、宏观的、有限度的控制,给总承包商以充分的自由完成项目,最大限度地发挥其在设计、采购、施工、项目管理方面的创造性和创新精神,业主就可以在很大程度上省时、省力、省心。在工程总承包条件下,业主选定总承包商后,勘察、设计以及采购、工程施工等环节直接由总承包确定,业主不必再实行平行发包,避免了发包主体主次不分的混乱状态,设计、施工、供应之间和各专业工程之间的责任盲区也不再存在。也可避免执法机构过去在一个工程中要对多个市场主体实施监管的复杂关系。
2.2 有利于优化资源配置
设计施工总承包模式并非我国首创,在这方面西方发达国家已经走过几十年的道路,事实也证明,此模式对促进经济发展作出了积极的贡献。国外经验证明,实行设计施工总承包减少了资源占用与管理成本。
2.3 有利于提高全面履约能力,并确保质量和工期
设计施工总承包最便于充分发挥承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时,由于各建设环节均置于总承包商的指挥下,因此各环节的综合协调余地大大增强,这对于确保工程质量和进度是十分有利的。
2.4 有利于降低成本
“设计节约是最大的节约” 。在设计施工总承包模式下,施工承包商可在设计早期阶段介入,能够把自身在施工方法、降低成本、缩短工期以及设计是否能在施工中实现等方面的知识、专业技能和经验体现在设计之中,使得许多施工阶段可能遇到的问题在开工之前就得到解决。带来项目建造过程的优化以及工作效率的提高，进而达成降低工程造价的目标。
2.5 设计变更更加便捷
设计和施工人员由于在设计阶段能够经常接触和交流,共同攻关,克服诸多施工技术难题，避免设计、施工脱节的现象。另外,由于设计和施工均由一个单位负责，故还可边设计边施工，随时从容应对高速公路主体工程设计或施工的变更。
可见,在高速公路绿化工程中,采用设计施工总承包模式在成本、工期、施工质量以及便于业主方管理等方面都有其独特的优势,完全可以使业主与总承包方达到“双赢”的目的。
3 企业践行科学发展观，启动部门联动机制，开创景观设计施工总承包新模式
践行科学发展观，第一要义是发展，必须要树立创新的观念和思维。在确定中标后立即召开项目筹备会议，并迅速启动联动机制，公司各部门密切配合，形成利益的共同体。为保证完成任务，具体做到以下几点：
3.1 设计理念新颖、设计服务到位
项目招标时设计部分占的比分较大，所以在前期方案设计时就非常重视，设计前派五名设计组成员到现场进行仔细的勘查，包括当地气候条件、周围环境、当地乡土树种、现场土质情况等等。
贵州省麻尾至驾欧高速公路作为进入世遗风景区的主要门户通道，道路沿途的山川秀美，自然风光旖旎而神奇，麻驾高速不仅要考虑公路的实际功能需求，更应考虑公路沿线自然生态环境的保护，怀着对脚下土地和生活在这片土地上的人们的挚爱，我们以“绿廊、金带、新黔南”的理念为主题，用虔诚的态度审视周边地理地貌、规划设计黔南州美好的未来。打造一条集生态景观和人文景观为一体的绿色长廊，由景观的发展性、开放性和连续性带动经济发展，沿线采用樱花为主要树种，使麻驾高速成为黔南州的极具特色的景观大道，更使其成为黔南州的经济腾飞的金丝带。
3.2 加强项目管理，做到“确保安全、和谐施工、快速反应”。
(1)做好安全管理
对于安全管理在总承包中的难度，项目部有一个非常清晰的全面认识。要树立安全管理“零隐患、零事故”的理念和务期必成的坚定信心。
(2)做到和谐施工
在总承包项目管理中，要构建好项目领导班子之间，项目部与施工队，项目部与当地群众，项目部与业主监理之间的和谐关系，这几个方面处理好了，才能构建和谐的施工环境，创造良好的氛围，从而保证项目的顺利实施。
(3)加强快速反应
对文明施工突发事件的发现处置效率，要制定并启动了文明施工快速反应机制，为快速有效处置文明施工突发事件打开了一条“绿色通道”。
3.3 后台支持，提供保障
项目部作为前线部门，但是他们并不是在孤军奋战，公司总部和各部门作为二线部门，做他们的坚强后盾。不能到现场的，通过互联网等现代通讯积极参与麻驾高速的设计和施工。在设计方面，由于施工图工作量较大，现场设计师很难在较短时间内完成，那么公司设计部全体人员都将参与进来，根据现场设计师反馈回来的信息，迅速组织人员加班加点绘制施工图；人事部负责配合组建项目部人员，做好人力资源保障工作；采购部负责针对施工图上苗木进行审核，采购部在全国范围内进行市场调查，如果某个品种市场上苗源紧张或价格偏离较大，超出工程中标造价，就要及时反馈给设计部更换苗木品种。
由于该项目道路全长28.733公里，品种较集中，特别是樱花，需要对市场上现有的樱花品种和数量作一个全面的调查，确保苗源供应；财务部主要是保障项目部资金运作，特别是项目工期紧，更应该提前做好资金计划，保证项目正常运行；工程部负责施工工程队伍的选择和调配，根据项目大小、工期长短合理安排施工人员，做好科学调度工作。
风潮汹涌，自当杨帆破浪；任重道远，更需策马加鞭。新的形势催使我们加速发展，团结一致，开拓创新，努力践行科学发展观，勇当设计施工总承包新模式下实践者的排头兵。把贵州省麻尾至驾欧高速的环境保护与景观工程建设成为一条景观、生态、经济的高速公路。
4 结语
