时间：2023-05-30 09:05:20
【关键词】动态成本控制；技改项目；成本差异分析；财务评价
一、技改项目与新建项目的区别
PMI将项目定义为：为了提供某种特定的产业与服务而进行的临时性的努力与试验。其中“临时性”是指每个项目是有其阶段性的，它们都具有固定的开始以及结束的时间。而“特定的产业与服务”是指其独立并且区别于其他一般的项目。因此，企业的技改工程项目是企业为了提高其产能，减低能耗，通过可行性分析以及自身的定位，为获得特定的产业与服务而展开的临时性的尝试。
企业的技改项目除了具有与一般的新建项目所具有的共性之外，具有不同于一般新建项目的独特性，例如费用上的节约，建设期的缩短，手续上的减少，在一定时期内能够尽快达到效益以及投资目标。
二、将动态成本控制方法与技改项目的独特性相结合
基于1955年由经济学家筱原三代平提出的“动态比较成本说”中可以得到动态成本区别于历史成本，严格上来说，动态成本应该定义为一种即刻可以进行重置的成本，也就是随着市场环境的变化而动态变化的，按当前市场的材料实际价格与当前的工费成本核定的非静态不变的成本。而技改项目作为一种需要通过投资而得到收益的临时性活动，需要企业采用更为科学的评价评估方法进行全方位决策，特别是贯通于技术改造项目的全寿命周期中的连贯性控制，而对于成本进行动态控制是全寿命周期项目管理需要应用的重要方式，也是全寿命周期项目进行整体优化的核心内容。动态成本控制流程能够大致地反映各个项目的动态成本控制的情况，其包括：
1.目的。指导技改项目工程开发成本控制，明确技改醒目成本控制目标，建立成本控制预警机制，降低成本经营风险。
2.术语与定义。动态成本：指项目在实施过程中体现的预期成本的结果。
3.职责。明确成本管理总部、技术管理总部、招标采购总部、各总监的成本控制职责。
4.工作流程。首先进行技改项目工程目标成本的制定，然后再对全寿命周期的技改项目工程成本进行动态成本控制，最后再进行项目工程目标成本调整。
三、成本差异模型的基本思想
成本差异是在实际成本与标准成本进行对比的过程中产生的，而成本差异分析是将实际成本与预先确定的标准成本进行比较，接着对于两者是否存在差异进行分析，机动地通过成本差异分析寻找出实际成本与标准成本产生差异的直接原因并及时进行改正，对于成本的差异进行分析，能够为成本改善和控制指明方向，有效地降低企业生产运行成本，提高企业在本行业内的核心竞争力。
系统的成本差异计算与分析包含了以下四个步骤：
1.制定标准成本。标准成本是根据企业的标准耗费和标准价格制定的。
2.及时收集施工企业的实际成本信息，例如月季度成本报表、周成本报表等。分析比较标准成本与实际成本产生差异的具体数额，得出直接成本差异值。
3.由此基础而对导致差异的成本因素进行差异分析调
查，找出产生差异的根本原因。
4.明确差异产生的责任，采取行之有效的措施，对成本差异进行改正。下图所示为成本差异分析的具体过程：
四、基于贝叶斯网络和动态规划在成本差异模型中的运用
针对技改工程项目成本差异分析，由于其目前的分析方法简单，需要考虑的因素较少，一般设定在技改项目全寿命周期中很多影响因素是固定数值，其是稳定不变的；并将其当作一个静态的过程，其变量因素之间是独立、互相没有影响的，没有涉及其中的互相影响及反馈作用。
通过分析以后沿用系统动力学方法，可以对技改项目全寿命周期的政府安全、环保许可，土地规划，设计审核，工程配套，设备采购，合同谈判，施工管理，开车等一系列，以全局的系统视野对技改项目进行研究调查和分析比较，基于贝叶斯网络和动态规划以建立技改项目处理项目成本差异模型。
贝叶斯网络：贝叶斯网络是基于后验概率贝叶斯定理而形成的，其以数理统计的方式处理已知数据为基础的方法。贝叶斯网络将不确定的事件连接起来，用以预估与其他影响关联的事件，其在这样的过程中，充分发挥了贝叶斯网络的分类、聚类、预测和因果关联关系分析的功能，为决策者带来指导意见，并且通俗易懂，在预测功能中得到广泛运用，但是贝叶斯网络也具有其一定的弱点例如在预测频率很低的概率事件中所起的作用不够理想。
贝叶斯预测运行如图所示：
动态规划：一般情况下将动态规划的基本原理归于一个常态的递推的关系表达式，将其用于描述多个阶段的决策过程的状态转移。经常使用的方法为逆序法或者顺序求法来解决这类问题，也就是以最终状态为出发点，由后向前逐步推导到初始的状态，由此而得到一个最优的决策序列。
动态规划与其他的优化技术相比较可以发现其能够得到一个整体的多阶段的最优解。由于时间参数在决策过程中呈现为可连续或者离散特征，所以决策过程可据此分为可连续决策过程以及离散性决策过程。从另个方向来考虑，根据决策的演变过程是确定性的或者是随机性的可以具体划分为确定性决策过程和随机性决策过程。综合以上分析，决策过程模型分为离散确定性、离散随机性、连续确定性、连续随机性共四种不同的决策过程模型。
将成本差异控制方法运用于技术改造项目的动态成本控制的过程之中，其数据采集过程较其他方法来说更为繁琐，当n∞时决策人员进行成本控制时会发现由于数据处理却缺乏相应的计算机计算程序的模块，而使得这种决策的过程更为困难。但此种方法有其可取的地方，比如可以在特定的时间点为成本管理以及项目决策人员提供良好的宜于进行解决成本差异调查决策的量化模型和固定思维。
通过将成本差异动态控制模型与成本自身的独立特点以及项目管理人员的经验做法相结合，决策人可以高效地将该决策做到合理的范围。
参 考 文 献
[1]许珂.基于贝叶斯和动态规划的成本差异控制模型及应用研究
[D].天津：天津大学.2011
关键词：石油企业；成本管理；控制；长效；动态；机制
石油企业在现代化竞争态势下，要用前瞻的、经济的、全程的眼光进行优化分析，思考当前石油企业优势及生产特点，对企业成本管理与控制采用长效的、动态的监控手段，制止各种短视的行为和活动，为了石油企业的长远发展，寻求企业成本之中的动态平衡点，在石油企业变幻的竞争环境中，完成成本管理的长效机制控制，并根据企业的现状进行优化和动态调整，进行成本预警控制、过程控制和反馈控制等措施，完善石油企业成本管理的全面构建。
一、石油企业构建成本管理控制长效、动态机制的研究背景及思路
全球经济一体化态势加剧了国际竞争，对企业的生存和发展带来重大挑战，在强强竞争的国际形势下，企业为了自身的生存和长远发展，必须与时代相适应，进行动态的、长效的战略经营管理和全面成本管理。我国的石油企业要依据石油资源“隐蔽、复杂、动态、耗竭”的特点，摆脱旧有的财务简单成本核算管理，根据不同主体的差异化和多样化特点，进行成本管理的全程动态控制，尤其是在当前经济形势波涛汹涌的状态下，要及时调整石油企业战略，在价格优势不再的条件下，重新审视自身的成本管理与控制，建立全维度的石油成本管理体系，通过低成本战略和可持续发展战略，制订长效的成本管理机制，对各项资源进行优化配置，提升石油企业的核心竞争力。
随着我国石油行业的市场化机制的改革以及石油市场价格机制作用的充分发挥，石油企业对于相关生产经营环节的成本控制的关注和投入也得到了逐步提高，并且取得了一定的成绩，相关调查资料显示，2005-2010年间石油企业对于成本控制的投入以每年平均5.8%的幅度增加，石油企业来自成本控制的经济效益增加值实现了每年13.5%的幅度增长。
二、石油企业成本管理长效机制下的全面成本管理控制体系构建
石油企业涉及油气产品的勘探、开发、生产过程，并对原油进行炼化和经销，提供油气田地面工程技术服务及建设等不同领域，在石油企业之中，包括有费用性支出和资本性支出两大部分，涵盖有勘探成本、开发成本、生产成本、销售成本等内容，在对油田企业的成本构成分析中，进行全面成本管理的动态控制理论分析：全面成本管理以现代科技为手段，注重基本的作业成本管理与控制，并以目标责任成本管理为中心线，进行资源的优化配置，从而降低成本，提升企业的核心竞争力。全面成本管理体现出在全员、全过程、全方位的显著特点，并以系统而动态的持续控制为特色，采用作业成本法和目标成本法，实现企业的良好、持续发展。在长效机制下的全面成本管理控制体系构建思路和流程如下：
1、构建思路。以战略导向和全面管理为体系构建原则，注重不同管理主体的成本管理责权利相统一的状态，根据石油企业的不同情况，进行全方位、全过程的体系构建，实现油气产量、工作量、油气质量、成本控制与员工绩效相挂钩的激励机制，用可操作的约束机制，引导全员参与成本控制与管理。
2、构建流程。首先，要从战略筹谋和规划的角度对石油企业的成本进行定位，采用价值链的分析方法，对成本影响要素和价值链之间的联系进行分析，明确油田企业的战略方向，进行成本控制。其次，分解目标成本。石油企业要兼顾目前和长远规则，根据内部系统的经验数据，进行目标成本的细化和优化，遵循上下结合、纵横贯通的原则，实现成本管理责任的细化与优化过程。再次，实现全过程成本控制。石油企业系统内部各部门要以分解的目标成本为导向，对细化的节点进行归口管理，体现全程优化的特点，并进行差异化调整和分析。最后，实施全员成本考核评价。这是基于全员性质的绩效考核方式，它以不同部门、不同生产板块的成本管理责任为切点，进行成本信息的反馈，加强对影响因素的全过程管控，消除无效或不增值的作业成本，杜绝成本浪费。同时，对各部门完成的实际情况与计划成本指标相对照，评价其成本管理责任的实现情况。
三、石油企业成本管理长效机制下的动态成本管理控制机制构建
石油企业为了构建其长效的成本管理体系，还要实施动态的成本管理，用严格的动态成本管理机制，实现对现行成本管理控制的有效优化和长效。
1、动态成本管理机制下的激励约束机制
首先，要执行物质激励和精神激励相结合的制度，使员工感觉其付出与报酬相适应，从而增强员工的积极性；其次，要执行激励与负激励相结合的制度，充分发挥其监督效用。根据“双因素”理论可知，激励因素要激发人的潜能，而在现有的石油企业中，激励因素如奖金的差距较小或分配不合理，导致激励因素应有的效应无法充分发挥，扭曲成了保健因素，这不利于潜能的发挥和创新，因此，要建立完善的激励约束机制，实行成本一票否决制度，推动石油企业成本效益的实现。再次，构建科学的绩效考核制度。绩效考核要采用科学而合理的原则，要注重客观考核、法定考核、差别化考核、沟通与反馈考核，只有在这些合理要素的正确参与下，才能组建石油企业长效、富于生命力的激励机制。
2、动态成本管理机制下的弹性预算机制
由于石油企业情况各不相同，较为复杂，如在一些油井开采过程中的老化现象下，效益风险增大，成本增加，这就使实际成本与预算的成本有较大的差异，可以引入“成本动因预算法”，将石油企业的作业要素与成本相联系，进行成本动因分析，针对油田作业中的油气资产、设备状况及成本支出等因素，建立他们与成本之间的函数关系，克服原有的“水平预算法”的弊端，实现成本动因分析与零基预算思想的融合，在此基础上有效地控制成本。
3、动态成本管理机制下的实时监控机制
对石油企业的成本管理还要采取成本预警、精细化核算和反馈控制的手段，进行实时的监控。石油企业成本预警的依据是油田的资金与生产之间的关系，根据石油企业生产过程中的相关数据指标，进行及时、同步的预警，实现主辅指标相配合的油田成本预警体系。同时，石油企业还要加强同步的成本反馈机制，注重生产过程的变化特性，分析实际运行结果与预期目标之间的差异，并进行成本预算的及时调整和修正。
4、动态成本管理机制下的比较考评机制
考评机制是成本管理的事后分析，它以成本控制为目标，对各个相关部门诸如：工程地质、技术部门、财务、计划、质量等进行协调，考察各部门的综合指标完成情况，并最后加以评判。这一考评机制要围绕作业效果指标体系进行考评，要分析作业效果与作业效益之间的差异状况，通过对作业效益指标体系进行科学合理的评价，可以揭示出石油企业成本差异的内在关联，并在责任预算报告书和管理建议书的基础上，强化其动态考评成本管理与控制。
四、结束语
综上所述，石油企业在面临激烈的市场竞争态势下，要以成本管理的长效机制为目标，进行战略的调整和部署，以经济性、前瞻性的战略眼光，分析石油企业作业生产全过程的成本管理与控制，并分析各部门成本管理要素之间的关联，在全面成本管理和动态管理的策略下，实现石油企业自我成本功能完善的长效管理机制。（作者单位：辽河油田分公司高升采油厂）
参考文献：
[1] 张强德，谢雁，李铁兵，张海霞.浅谈油气长输管道设备管理与维护[J].中国石油和化工标准与质量.2013（04）
关键词:项目管理;动态成本控制;企业定额
1引言
工程项目管理中的核心为成本管理,成本管理是企业获取 经济 效益的源泉。工程项目成本管理一般包括五大环节,即成木的预测、控制、核算、分析和考核,而成本的控制是五大环节中的重中之重,只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制,才能最终使工程项目成本获得好的效果。工程项目成本控制是指:为实现工程项目的成本目标在工程项目成本形成的过程中对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差,把各项费用控制在规定的范围内,即实施成本的动态控制。成本目标是成本控制的基本,成本目标来源于工程项目成本的测算。
2工程项目成本控制的方法及其不足
一般的工程项目成本控制方法主要有制度控制、定额控制、合同控制。
(1)制度控制。主要是建立健全项目各种责任制度的实施办法、项目成本管理实施细则、材料进出管理实施细则、项目结算审计细则、机械及周转性材料租赁管理细则等等,是企业实施成本动态控制的前提和保障。虽然各种成本控制的规章制度齐全了,但项目实施过程中不按章办事,在很多项目中还普遍存在,特别是中小型及私有企业,以包代管、不重视管理的现象是建设领域中依然存在的弊端。
(2)合同控制。主要是签订好项目经理部与公司管理部门、公司智能部门、项目部管理班组成员之间的承包合同和岗位责任合同。明确双方的责任与权限、考核与奖罚等细则,解决双方之间监督与被监督、指导与被指导、协调与被协调、服务与被服务的关系问题,实现效益共享、风险共担。
(3)定额控制。是企业根据自己的企业定额进行人、材、机消耗指标的计划、核算、和控制。企业应当编制的定额与费用指标主要有:施工定额(含人工费、材料费、机械使用费)、其它直接费定额、现场经费定额、周转材料维修保养定额及其它定额等。
在这三种控制方法中,制度与合同控制法,主要是管理手法上的控制,定额控制法与项目成本测算大小密切相关,定额控制法是项目成本控制的基础核心,直接关系到项目成本控制的实际效益。
3定额控制法存在的问题
据调查,现在大多数建筑业企业对成本控制采用的基本做法是:工程开工前,按照施工图预算制定成本计划;工程实施过程中,根据经验概算值对成本进行控制;工程完工后,汇总完成的数据。具体表现为:采用计划报表、统计报表的形式作为未发生及以完成工程成本的计划控制数据和核算控制数据。这些数据的采集周期一般为一个月,由于周期过长,无法及时反映工程实施过程中成本的计划值与控制值之间的偏差,成本动态控制的意义丧失;其次成本计划值的编制大多数企业没有按照自己的企业定额来编制,而是在预算定额的基础上下浮若干百分点,这样编制的成本控制指标从一开始就已失真,那么对实施过程中的成本进行动态控制就成为空话;再者,计划成本与统计成本报表的编制均为项目的预算员、成本核算员、 会计 员等完成的,而实际的施工管理人员参与的过少,对于每天完成的工程量和工程资源的消耗几乎没有详细的日志记录,造成报表中工程成本信息严重失真。
成本动态控制中之所以出现这些缺陷,其根源在于项目管理者对企业定额的认识不够,对成本控制只看表面,控制的深度不够,控制的周期过长,缺乏将企业定额运作在项目管理的意识,不能将本企业的生产力水平用定额的形式准确地表现出来。在工程量清单计价模式下,推行“市场形成价格,企业自主报价”是市场经济 发展 的内在的、必然的要求。企业自主报价的基本要求就是进行成本测算,没有成本测算就没有自主报价,所以企业定额也是企业进行成本测算的先决条件。建设部关于《建设工程施工发包与承包计价管理办法》(建设部107号令)第三条规定“建筑工程施工发包和承包价在政府宏观调控下,由市场竞争形成”。这种指导思想与美国计价模式基本接近:即以大型承包商的实际资料为依据,《建筑工程费用文件》(定额、指标、费用标准等),并提供给各承包商作为投标报价的依据。承包商根据自己的经营情况和市场情况进行报价,然后再竞标。美国的工程价格是自由市场价格。而英国则是承包商根据政府颁发的标准工程量 计算 办法及其定期的各种价格指数,结合企业内部的估价标准和对风险的预测进行报价,英国没有统一的定额。
总之,企业定额是工程项目成本测算的核心,成本测算的精确与否对项目成本控制起到至关重要的地位,没有初期的成本真实的测算,项目成本控制就无从谈起。因此工程项目成本动态控制的关键问题是:编制属于本企业自己的企业定额。
4企业定额的编制
4.1企业定额章节的划分
可 参考 地方预算定额章节,结合本企业常用的施工工艺、施工机械、施工手段等进行适当增减。划分的原则:一定要适合本企业的实际情况,充分体现企业施工技术的特色、管理的特色,这步的关键是:除了划分出一般大众章节外,还要能列出和企业自己管理水平相符合的特殊章节,要能真正为项目成本动态控制服务。
4.2确定企业定额编制的方法
统计分析法、经验估计法、比较类推法和计算法是定额编制的常用方法。在编制定额时注意以下几点:一是对相关的国家、行业和地方定额进行研究,摸清企业定额编制原则、方法,包含的内容和定额水平;二是对相关国家、行业和地方劳动定额、预算定额进行比较,确定之间的水平相差幅度,然后根据企业历年已完工程的成本数据资料进行统计分析处理,确定各个分项子目企业定额消耗水平;三是以初步确定的企业定额框架和内容,通过反复征求意见和试点运行,验证定额水平的合理性和 科学 性,及时收集整理,逐步形成定额系统和完善定额子目内容。
4.3人工、材料、机械消耗量指标的确定
4.3.1人工消耗量的标准确定
(1)计时测定法。从研究时间消耗的基本工作开始,以研究工时消耗为对象,以观察测试为手段,通过密集抽样和粗放抽样等技术进行直接的时间研究,确定人工消耗量。首先确定企业实际和正常施工条件,确定施工过程每一工序的工时消耗,然后再综合工作过程的工时消耗。对所得数据与现场工时消耗情况和施工组织设计条件联合起来进行整理、分析研究,以获得可靠的、有技术根据的基础资料。这是一种准确程度较高、比较科学的方法。
(2)经验统计法。运用统计分析的原理,把过去一段时期内企业同类工程实际消耗的统计资料(如施工任务书、考勤表等与之相关的资料)和原始记录,经过整理,结合当前生产技术组织条件的变化,进行分析研究,得出所需的数据。此方法包括常规标准和新技术、新工法、新工艺两个面层,主要对项目工程现场进行实际测定,对已完工程可以参考结算资料,将收集到的各种类型工程相关的消耗指标数据,进行必要的数理统计处理,条件允许时可以建立一些主要消耗指标的数学模型以便为成本动态控制所用。这种方法比较简便易行,根据这种方法编制的定额消耗量接近实际的消耗水平,但是需要搜集大量的工程结算资料,所选项目要有代表性,并且要其资料齐全。对于还不存在企业定额的企业来说,这是一条编制企业定额的捷径。
4.3.2材料消耗量的标准确定
常规材料消耗量按实际消耗测定,并测定其损耗系数;对采用新工艺、新材料因素的材料,可以调查其他专业施工队伍的含量作为标准,待完工核算盈亏,调整含量标准。
(1)观察法。通过对施工现场的实地考察,在施工技术、组织及产品质量均符合技术规范的要求,材料的品种型号、质量也符合设计要求,操作工人能合理使用材料和保证产品质量时,测定完成某一合格单位产品的施工过程所需的材料消耗量。在该方法中,所选定的观察对象须符合下列要求:建筑结构典型、施工符合技术规范的要求、材料品种和质量应符合设计要求、被测定工人应节约使用材料并保证产品质量。
观测成果中包括必要的材料消耗量和不可避免的材料消耗量,但是只有必要的材料消耗量才可以用于定额的编制中,并且要对其进行分析整理,以确定较为准确的材料消耗量。
(2)试验法。在实验室通过专门的仪器设备确定材料消耗量比施工现场测定的数据要精确,这是因为实验室的条件比施工现场的工作设备条件好。但是对于从实验室取得的数据并不能直接用于定额的编制,因为实际的施工现场的条件与实验室还是有一定的差别的,因此所取得的数据要与施工现场的条件相结合,考虑在施工现场的影响因素。
(3)统计法。指根据分部分项工程材料的发、退料数量和完成产品数量以及本 企业 已完工程的 历史 材料进行统计和 计算 来编制材料消耗量的方法。这种方法比较简单,不需要组织专人测定或试验。但是这种方法依赖于公司的历史数据和在建工程,因此,对于常见的项目准确性可能会较高,对于不常见的项目或是变化较多的项目,因为样本数据有限,其准确性程度可能会较低。
4.3.3机械台班消耗量的标准确定
首先应该区分开是自有机械还是租赁机械。在施工中确定采用哪些机械方式,需要企业根据自身的历史资料测定临界值,在实际操作中可根据具体情况进行调整。定机械台班的小时生产率是测定机械台班消耗量的基础.首先根据企业机械装备实际和正常施工条件,在施工现场测定机械的小时生产率,再根据小时生产率和利用系数确定出机械台班消耗量。个别项目由于机械和操作方法不同水平出入较大时,可以经过测定进行调整,缺项部分进行补充。这种现场测定的方法是我国多年来专业测定定额的方法,技术简便,应用面比较广。
4.3.4其他费用的确定
施工组织及施工技术措施费的确定可 参考 已完工程历史资料确定其临界值,再定出不同规模工程的取定系数,采用宏观计划指标控制和完工后核算相结合模式。项目部管理费的确定,按配备人员工资、保险、办公及招待费等子目消耗内容进行测定。其他相关税费按当地收取标准计算。
4.3.5企业定额编制应注意的问题
企业定额作为企业的内部资料,在其编制过程中会受到许多来自企业自身条件和招标人要求以及工程现场 自然 环境的限制和影响。
(1)工程项目质量要求的影响,不同的工程项目质量对消耗量的要求是不一样的,项目部应根据招标人的要求调整企业定额水平进行报价,实现真正意义上的动态控制。
(2)施工方案的影响。
不同的施工方案和措施对人工、机械的配置、进场先后顺序、工作时间、使用数量等方面都有不同的要求,从而导致完成相同的工作量可能会有不同的资源配置要求,不同的资源配置可能引起企业定额相应部分的消耗量的变化。项目部因根据本项目的施工方案的特点及时将企业定额的相关消耗做一调整,然后再进行报价和成本测算。
(3)施工企业自身条件的影响。
企业等级的差距、员工素质的差距、企业机械装备的差距直接影响企业的管理水平,也影响到企业定额编制水平,影响到企业定额消耗量的多少,这些来自企业自身条件的影响会直接关联到企业定额的编制水平和准确度上。
(4)施工季节、环境和条件的影响。
施工季节不同对施工过程的要求不同。比如在北方进行冬季施工时,就要考虑防冻保温的问题,混凝土中要加防冻剂,现浇混凝土构件外要加草袋等。雨季施工时要考虑从施工现场抽排水的问题。不同的施工环境和条件对人工、机械、现场的安全防护措施、资源调配等有不同的要求。因此不同的施工环境与条件也会引起企业定额相应部分消耗量的变化,每个项目应充分考虑季节、环境、施工条件对项目成本的影响。
(5)工程项目特征的影响。
建筑物的高低、外形形状的复杂性、项目的大小都会对产生不同的消耗水平,项目报价时应考虑这些差异在项目成本中的影响,对企业定额做及时的调整,完善本项目成本测算工作。
编制企业定额时要考虑来自各方面的影响因素,每一个因素都有可能引起企业定额中的变化,消耗量是为编制企业定额服务的,所以消耗量的变化会引起投标报价时综合单价的变化。但每个企业不可能将所有的影响因素都反映到定额中,所以在编制企业定额时应留出一定的空间,允许项目管理者随时根据实际的影响调整企业定额的消耗,使项目上能及时进行成本测算和投标报价。
5建立动态成本控制信息系统
动态成本管理是指企业在变化多端的竞争环境下,通过快速的成本信息传输和成本决策机制,实现既定的经营目标并管理未来的经营目标,促使企业保持经营成本与风险成本的相对优势、战略地位相对提高的一种创新成本管理系统。这个系统的建立需要计算机 网络 系统的支持。
(1)建立项目部与企业局域网络办公一体化网络系统。网络时代给当今社会的进步带来了极大的促进作用,网络已成为 经济 发展 的一种工具。对建设工程而言,应抛弃其粗放式的管理模式,向精细管理迈进,办公自动化网络系统的建立是提高项目管理水平,获取效益的必要途径和手段。目前建筑企业公司一级网络管理基本都能部署,但到项目一级,企业的管理基本局限于一般文件的下载和传递,与项目成本控制的衔接还停留在数据的查看,功能的延伸性缺乏,应该开发适合本企业的项目管理软件,使之与企业管理软件能有机衔接,达到企业管理与项目管理的融合,实现全部管理信息的动态化。
(2)实现预算软件与企业定额库的共享。目前各种概预算、投标报价均实现了计算机化,企业可以利用这些概预算软件,将本企业定额库与概预算软件实现共享,同时建立企业自己的人工、材料、机械的即时价格系统,各项目部可随时对当天完成的工程进行成本计算,与计划成本进行对比核算,及时进行纠偏,及时发现问题,及时解决问题,将成本的控制实现真正的动态化。
(3)实现项目管理资料网络化。项目施工管理人员每天记录的施工日志,除了记录工程进度完成情况、质量安全隐患与事故、检查验收等内容外,应将每日实际完成的工程量和与之对应的资源消耗量准确记录,并将其日志发于企业局域网上,供成本核算人员使用,解决施工管理人员不参与成本控制的弊端,使收集到的实际工程数据不再失真。
(4)配备专职网络数据维护人员,配备专职企业定额修订人员。动态成本控制就在于其及时性,只有成本控制所需的各种数据信息能做到及时采集、及时更新、及时修订、及时增减,才能保证动态成本控制的实现。因此专职的网络数据维护人员和企业定额修订人员的配备是必要的,这些工作人员必须要懂相关的技术知识。
6结语
工程项目动态成本控制在企业的内部管理中是一个综合的系统工程,要想取得好的效果,就必须按系统工程的思维方式去抓落实,特别是企业定额的编制,需要有大量的人力和物力为依托,而编制过程的严肃性和 科学 性,是整个编制过程的不能忽视的问题,要做好这项工作,必须企业一把手挂帅,层层落实、层层核查,踏踏实实地做好每一个环节的工作,万事开头难,只有付出艰辛的劳动,就会有收获,只有这样企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考 文献
[1]田冠军.动态成本管理:理论基础与概念界定[j].石家庄经济学院学报,2006,(2):2527.
关键词： 建筑工程 项目成本 动态控制 管理
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
前言
我国在今些年的经济建设中取得了卓有成效的进步，尤其是建筑行业发展势头迅猛，究其原因是因为经济的发展促进了我国城市基础设施建设发展的脚步，这也为我国建筑工程建设施工企业提供了广阔的发展空间。在这样的背景环境下，建筑工程施工企业如何以管理工作的细化实现企业经济效益的最大化成为了影响企业生存与发展的关键问题。为了实现建筑工程施工企业成本控制工作目标、指导施工成本管理工作的开展，现代建筑工程施工企业应针对工程造价管理工作的重要性强化工程造价管理工作。随着建筑工程施工管理研究与应用的不断发展，现代工程造价管理中动态管理方式的应用成为工程造价管理发展的主要方向。通过动态工程造价管理使建筑工程造价管理工作能够根据工程进展实际情况进行相应的调节，实现科学的工程造价管理。
一、关于我国建筑工程造价管理工作现状的分析
在建筑工程中, 造价管理与控制工作企业的生存发展至关重要, 造价管理工作是对企业的成本进行的控制策略, 投资商可以通过造价对工程的成本投人有一个清晰的了解, 以便做出更好的决策和应对措施。在建筑工程招投标工作中, 对于投标企业来讲, 造价工作是对企业的成本控制, 企业的技术和管理工作的一个体现,通过造价的制定可以反映出企业的发展状况, 对于招投标工作意义重大。随着建筑市场的发展, 对于企业的造价管理工作可以对企业的成本进行很好的控制, 促进企业经济效益的进步, 提高企业的市场竞争力。在近段时间以来, 在施工企业中已经实行了造价控制动态管理的模式, 经过试用, 动态管理工作可以根据企业发展的实际状况来对其进行策略的制定, 可以将质量, 进度和造价有机的协调, 对于企业的经济效益有很好的控制效果。但是由于动态管理的工作方式还是处于理论研究的阶段, 所以在实际的应用中还是存在着一些问题的,那么在以后的工作中就需要对这些问题制定妥善的处理措施。
二、建筑工程造价的动态管理与控制
1认识动态工程造价管理的重要性，促进建筑工程造价的动态管理实施
受传统建筑工程粗放型管理影响，我国建筑工程施工企业中仍存在相当一部分企业缺乏对工程造价管理工作的足够认识。而且，对动态工程造价管理更是缺乏了解。这也造成了动态工程造价管理应用与推官受到了影响、工程建设施工企业市场竞争力与经济效益受到了影响。针对这样的情况，现代建筑工程施工企业应从自身认识的提高入手，加强对动态工程造价管理理论与效果的了解、认识。通过对动态工程造价管理认识的提高促进动态工程造价管理理论的应用、促进企业工程造价管理工作的开展。
2建立完善的动态工程造价管理体系，促进动态工程造价管理工作的实施
为了能够贯彻执行动态工程造价管理理论，促进企业经济效益与市场竞争力的提高，现代建筑工程施工企业应以动态工程造价管理理论为基础构建完善的工程造价管理体系。以完善的工程造价管理体系规范建筑工程施工过程的工程造价管理工作、规范施工过程中各部门与人员的工作，以此实现建筑工程造价管理的目的。
3关于建筑工程造价动态管理与控制要点的分析
市场经济环境下, 建筑工程造价受多种因素影响不可避免的发生着变化。为了有效的实施工程造价管理工作, 实现工程造价管理的最终目的。现代建筑工程施工企业应针对动态工程造价管理特点对材料、人工、工期奖金等因素进行相应的动态管理, 以此实现动态工程造价管理的最终目的, 实现工程造价与实际造价控制的目的。
首先,工程建设施工企业应针对工程造价编制过程中材料价格与施工采购过程中的材料价差进行动态处理。在造价编制阶段即加强对材料价格的了解。同时根据不同时期材料价格情况制定相应的系数与调整价差。以定额材料用量补差、价格补差等动态管理方式实现对建筑工程材料价格的有效控制。在现代市场经济条件下, 物价的变化会造成人工费用差额的出现。作为工程造价的重要组成部分, 人工差额的产生将直接影响工程的总造价。
为了实现动态工程造价管理, 建筑工程施工企业应根据市场物价情况以及行业薪资情况制定相应的管理办法, 将人工费用的差额、物价情况变化对人工费用的影响等进行科学的调整。采用基本工资、工资津贴以及福利等方式实现不同情况下过渡性调整, 以此避免施工过程中薪资调整对工程造价的影响、避免薪资情况对工程建设施工的影响。动态工程造价的实施中, 土建工程也是动态管理中的重要内容之一。在工程造价编制过程中即应注重工程量核算与实际工程量的差异。同时在工程造价管理与实施中根据工程实际情况进行相应的动态调整。通过动态工程造价管理的实施, 是工程造价能够根据工程实际情况进行调整, 实现工程造价对施工成本的指导作用。
三、针对工程设计变更进行动态造价管理
施工企业在制定工程造价工作的时候, 是以企业的设计工作为基础依据来实行的, 在设计工作中, 对企业的整个程序进行合理的控制和设计,关于施工中所要应用的材料, 人员机械的部署,工期进度的控制等都需要有合理的制定, 所以根据设计制定出来的造价可以对企业的成本进行有利的控制。但是在实际的工作过程中, 会经常的发生设计的变更, 这是在所难免的, 那么造价控制工作也就需要进行相应的改变,以便适应企业发展的实际状况。这就需要企业实行动态的造价控制管理工作, 以设计的变更为基础依据来对造价管理工作进行及时的调整,通过这种动态的管理模式可以灵活的控制造价策略,更加有利于对施工企业的成本控制, 创造更大的经济效益。科学合理的动态造价控制可以促进施工企业更加灵活的管理, 为企业创造更大的经济效益, 具有实际的应用意义。
结束语
项目成本控制是一项复杂的系统工程, 在适用方面需要灵活运用, 实际操作应因地制宜, 不同的工程规模, 不同的建筑企业, 不同的管理体制都有差别。但不管怎么说, 实现全方位的动态成本控制是将来的一个发展方向, 而且也有一部分企业已经建立起了这样一套动态成本控制体系, 并且取得了很好的效果。随着我国社会主义市场经济发展的不断深入, 建筑市场的不断完善和成熟, 建筑企业面临着激烈的市场竞争, 企业能否在市场竞争中立于不败之地, 能否在加入WTO 以后还能找到自己的位置, 关键在于企业能否提高企业自身的核心竞争力, 能否为社会提供质量好, 工期短, 造价低的建筑产品。其中, 搞好工程项目的成本控制是提高建筑企业核心竞争力的关键因素, 为社会提供质量好, 工期短, 造价低的建筑产品, 能够提升建筑企业的核心竞争力。所以,进行建筑工程项目成本控制研究, 具有积极的现实意义和应用价值。
参考文献
[1] 胡举印,唐军,阎国平,袁剑波.浅议工程项目的动态成本管理[J]. 交通科技与经济. 2003(04)
[2] 吴燕玲.试论施工企业项目成本的动态管理[J]. 广西梧州师范高等专科学校学报. 2006(03)
关键词：赢得值法；工程成本（进度）；动态控制
Abstract: cost (progress) as a key target in project management, throughout the course of project implementation. Elaborated the engineering cost (progress) dynamic control principle, introduces the basic parameters of earned value method and evaluation index, through, for example, further elaborated the earned value method in engineering cost (schedule), the application of dynamic control.
Key words: earned value method; Engineering cost (progress); Dynamic control
中图分类号：F285文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
工程项目建设周期长，在计划工期内，由于不可控因素的影响，许多影响工程成本（进度）的动态因素会发生变化，这种变化必然影响到成本（进度）的变动。赢得值法就是一种将“干完再算”变为“边干边算边改进”，及时分析、采取对策与措施，真正实现工程成本（进度）动态控制的有效方法。
一 工程成本（进度）动态控制
工程成本（进度）动态控制就是将项目的成本（进度）目标进行分解并确定成本（进度）控制的计划值，在项目实施过程中收集项目成本（进度）的实际值，定期（如每两周或每月）进行项目成本（进度）的计划值和实际值的比较，通过项目成本（进度）的计划值和实际值的比较，若出现偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。如有必要，则应进行项目成本（进度）的调整，成本（进度）调整后再回复到成本（进度）目标的分解。
二 赢得值法
1 赢得值法简述
赢得值分析法是一种能全面衡量工程进度、费用状况的整体方法,基本要素是用货币量或资源消耗量代替工程量来测量工程的进度,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
赢得值法作为一项先进的项目管理技术，起源于美国，随着赢得值法在应用中不断取得经验，逐步显示了它的有效性。赢得值法逐步成为国际上工程公司普遍采用的较成熟的的项目管理方法之一，通过对项目进行效果分析，从而对项目费用和进度进行综合控制。目前，许多国家制定的工程项目管理标准中，都采用了这一原理作为项目控制的基本方法。
赢得值原理就是通过引进已完工作预算费用、计划工作预算费用以及已完工作实际费用三个基本参数，计算得出费用偏差和进度偏差，用货币量代替工程量来测量工程进度，以三个基本参数来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时可能的费用的一种方法。
2 赢得值的基本参数
赢得值原理的三个基本参数：已完工作预算费用（BCWP,即赢得值）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作实际费用（ACWP）。
（1）已完工作预算费用（Budgeted Cost Of Work Performed，简称BCWP）,即项目实施过程中，某一时刻已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。
已完工作预算费用（BCWP）= 已完工作量×预算（计划）单价
（2）计划工作预算费用（Budgeted Cost Of Work Scheeduled，简称BCWS）,即根据项目进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算（计划）单价
（3）已完工作实际费用（Actual Cost Of Work Performed，简称ACWP）,即到工程项目实施某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。
已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价
上述三个基本指标的对比分析是进行成本集成控制的基础，可以对工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，反映工程管理和工程技术水平的高低。
3 赢得值的评价指标
通过对不同时间点的实际数据与基准数据的比较，反映实际完成情况和计划的差异，其评价指标有进度偏差、费用偏差、进度绩效指数和费用绩效指数。
（1）进度偏差（Scheeduled Variance,简称SV）。
进度偏差（SV）= 已完工作预算费用（BCWP）–计划工作预算费用（BCWS）
当SV>0时，表示实际进度快于计划进度；当SV=0时，表示实际进度等于计划进度；当SV
（2）费用偏差（Cost Variance,简称CV）。
费用偏差（CV）= 已完工作预算费用（BCWP）–已完工作实际费用（ACWP）
当CV>0时，表示实际费用超出预算费用；当CV=0时，表示实际费用等于预算费用；当CV
（3）进度绩效指数（SPI）
进度绩效指数（SPI）表明实际进度与计划进度之间的偏离程度，计算公式为：
SPI= 已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）
当SPI>1时，表示进度提前；当SPI=1时，表示进度既不提前也不落后，即实际进度等于计划进度；当SPI
（4）费用绩效指数（CPI）
CPI= 已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）
当CPI>1时，表示节支；当CPI=1时，表示实际费用等于预算费用；当CPI
三、赢得值法的应用
案例：某工程项目有2000㎡缸砖面层地面施工任务，交由某分包商承担，计划于6个月内完成，计划的各工作项目单价和计划完成的工作量如表1所示，该工程进行了3个月以后，发现某些工作项目实际已完成的工作量及实际单价与原计划有偏差，其值见表1。
问题：用赢得值法分析该工程的偏差情况（各项工作在三个月内均是以等速、等值进行的）。
表1工 作 量 表
解析：
该工程项目的成本目标被分为平整场地、室内夯填土、垫层、刚转面砂浆结合、踢脚五个工作项目，在项目实施到第三个月底时，收集到的各工作项目实际发生的数值见表1。比较项目目标的计划值与实际值，见表2。
表2 各工作项目计划值与实际值
根据表2得到如下结论：
费用偏差（CV）：平整场地、室内夯填土及垫层三个工作项目费用偏差均为零，既不超支也不节支，即此三个工作项目的实际费用等于计划费用；缸砖面砂浆结合和踢脚两个工作项目费用偏差均为负数，项目运行超支，即实际费用超出预算费用。
进度偏差（SV）：平整场地进度偏差为零，表示进度既不延误也不提前，即实际进度等于计划进度；其余四个工作项目进度偏差均为负数，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度。
利用费用、进度绩效指数同样得到此结论。
该工程项目在第3个月底的费用、进度累计偏差均为负数，说明该项目整体费用超支，进度落后。通过分析发现该项目效率较低、进度慢、投入延后，管理人员应采取相应的纠偏措施（如增加高效人员的投入）进行纠偏。
四、结论
在保证工程质量的前提下，把影响工程成本和进度的因素结合起来，对工程的成本（进度）进行动态控制，运用赢得值法对工程成本（进度）进行跟踪调查，可以随时对成本（进度）进行偏差分析，大致预测后期成本的发展趋势，做到事先控制或预防，以实现工程成本的动态控制。
参考文献：
徐勇戈编.施工项目管理.科学出版社.2012
金同华编.施工项目管理.机械工业出版社.2011
关键词:高速公路;作业成本;动态控制;应用研究
中图分类号:F23文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)19-0082-02
一、高速公路项目作业成本控制原则
在进行作业成本控制时应该遵循以下原则:
1.全过程作业成本控制原则。作业成本管理追求的是企业中作业链的效能最优化,企业最终成本的高低与每个作业环节的成本高低密切相关,只有使每个作业的成本降低,都比各自的目标成本为低,才能确保总目标成本的顺利实现。
2.作业人行为约束原则。参与作业活动的单位、个人统称为作业人,他们既是受控对象,又是降低作业成本的能动力量,忽视作业人行为因素来谈作业成本管理是不行的。作业人行为受多种因素影响,会发生一些冲突,我们合理制定约束机制,确保二者目标一致。
3.作业成本与财务会计接轨的原则。实践中,我们一般同时需要掌握对内、对外报告两套成本数据,如果分别采用两套完全独立的体系来采集加工成本数据,将是一项耗费大、信息通用性差的工作,不利于动态管理。要解决好两个问题:一是成本核算,二是数据转换。
二、作业成本的计算步骤
作业成本计算具体步骤如下:
1.确定作业,进行作业整合并建立作业中心成本库产品的生产过程或者项目的完成过程是由一系列作业组成的,在进行作业成本计算时首先要根据实际计算的需要确定这些作业。在作业成本法中,将每一个作业中心所耗费的资源归集起来作为一个成本库。
2.资源费用的归集:对间接费用的处理上,建筑施工项目的间接费用主要指施工项目的现场管理费、企业管理费、劳动保险费和财务费用等。作业成本计算法要求把间接费用首先根据资源动因分配到不同的作业中,以使成本控制深入到作业层次进行成本控制。
3.计算作业成本和产品成本:首先选择作业动因(成本动因),确定成本库作业动因消耗量,然后计算成本动因率。
三、高速公路项目作业成本的全过程动态控制
1.施工准备阶段的成本控制。(1)项目经理实行竞争上岗:加强成本控制,最重要的一项措施是要对企业所承揽的每个工程实行项目经理承包制,项目经理实行竞争上岗。(2)由项目经理与公司签订工程承包责任书,明确自己在施工过程中应承担的责任和责任成本及奖罚规定;同时确定工程成本目标、安全、质量、环保目标、成本计划、上缴指标及奖罚标准。(3)以项目经理为核心,组建精干高效的项目经理部,在项目部内部实行责任层层分解,成本控制目标层层分解,并与经济效益挂钩,层层签订责任书,以明确经理部各成员的责任和责任成本,做到谁负责、谁负担。(4)在项目开工前,项目部应做好施工前准备工作。
2.施工期间的成本控制。这期间的成本控制重点是材料费用的控制。在建筑工程中,材料费约占工程成本的60%左右,因此要控制工程成本,就必须强化材料的管理,减少材料在施工过程中不必要的损耗。首先做好材料采购前的基础工作,其次合理组织材料进场,然后在施工过程中要加强材料的现场管理。
项目施工时,要根据实施性施工组织设计预算实际应投人的机械费用,核定机械台班定额产量,制定合理的机械使用计划,避免机械设备的闲置,也是降低机械成本的有效途径。
四、实例分析
(一)工程概况
G高速公路4合同段为一隧道标,全长410米。沿线穿越的地貌单元复杂,为中低山及丘陵地貌,间夹高差及范围不等的山间盆地及狭长河谷,地形起伏较大。下面就以本工程的施工项目为例进行研究,工程数量为380延长米,本工程主要施工手段采取凿岩台架配合人工手持风钻钻孔,光面爆破。
(二)作业成本计算
按照本文介绍的作业成本计算的步骤,我们对本工程进行作业成本核算:
1.确定作业。作业的确定主要根据施工工艺流程进行划分。隧道开挖的主要工作过程为:测量布孔一钻孔一装药一爆破一出渣。以工序“台阶法开挖单线隧道≤1Km,机械施工H类围岩(进口端)”爆破施工为例,各作业的作业性质如下:(1)炸药及其他火供品批量检验;(2)炸药安放准备;(3)炸药安放;(4)炸药安放检查;(5)爆破。类似的,对本工程项目建立了总共27个作业。
2.作业整合、建立同质作业成本库。如果我们按27个作业进行作业计算,由于作业项目较多而使得计算过程较为复杂。因此,必须将其进一步合并,合并思路是确定主要作业,并以其为作业中心,吸收其施工生产流程前后的小作业,并考虑作业的相关程度予以合并,建立同质作业成本库。所谓同质作业是指具有相同属性的若干作业。
3.资源耗费统计。本工程主要耗用“岩石硝馁炸药2号、乳胶炸药RJ-2、抗水硝按炸药4号,每包150g~200g等各类炸药及其他火供品、钢材为业主提供。工程所消耗的资源共计24.4吨;导爆索(爆速6 000~7 000 m/s)18 714米;非电毫秒雷管(导爆管长4 m)29 310发;指挥部管理费为220 000元。
4.资源的分配。本工程各成本库的资源动因按经验法确定。(1)人工工资的分配。人工工资以消耗的工日为资源动因进行分配。(2)机械使用费及专属费用的归集(如表1所示)。(3)水电资源价值分配。水资源消耗用水表度量,每立方米水0.7元。电力资源消耗数量由电表计量的度数来衡量,每度电0.55元。水、电消耗均可分为生活耗用和施工耗用。作业成本库归集的专属费用直接计入作业库成本。
5.作业成本计算。(1)对施工作业库成本进行分配。计算施工作业成本动因分配率、汇总工程作业成本。(2)对管理作业库成本进行分配。1)对现场管理作业库成本在工程实耗成本和不增值工程耗用成本之间进行分配。工程耗用成本: 119 037元;不增值工程耗用成本1 747元。2)对指挥部管理作业库成本在工程耗用成本和不增值工程耗用成本之间进行分配。工程耗用成本216 933元;不增值工程耗用成本:31.35元;工程耗用管理成本合计335 970元;不增值工程耗用管理成本合计3 362元;管理作业库成本合计332 608元。
6.工程成本汇总。直接材料成本直接计入工程成本,工程总成本为直接材料成本、普通作业成本库成本、管理作业库成本三者之和:1 006 973+2 447 597+332 608=3 787 178元。其中,不增值工程成本为:35 440+3 362=38 808元,平均单位工程成本:3 787 178/410=9 237.02元/延长米。
(三)结果分析
本工程预算值为3 680 989元(直接工程费与间接费之和),而通过作业成本计算得出的工程成本为3 787 178元,其中不增值工程成本为38 808元。由此可以看出,本工程的成本水平低于社会平均水平106 189元,平均每单位工程(延长米)造价低于定额造价259元。因此,施工单位完成此类工程的真实成本为6 314.56元/延长米。此外,由于该工程还存在一些因作业效率低产生的不增值作业成本,企业可以根据作业成本计算提供的信息采取措施消除这些不增值作业成本,并优化增值作业,使其作业效率进一步提高,以达到降低成本的目的。
五、结语
作业成本法作为一种更先进的成本计算和成本管理的理念,有助于施工企业对项目施工成本的准确核算,优化施工业务流程,减少资源的浪费,从而达到降低施工成本,增强企业竞争力,实现企业的经营发展战略等目标。同时,由本文实例分析可见,作业成本计算比较准确的揭示了工程的真实成本。企业掌握了这一信息,在以后类似工程项目的投标报价过程,中就可以清楚的知道工程的让利空间,并可据此制定相对灵活的竞争策略,增大项目中标的可能性,同时也可以明确项目承包中应该注重哪些方面的成本管理工作,提高企业的经营管理水平。
参考文献:
[1]姚庆芳,林琳.谈工程项目成本控制[J].煤炭经济,2002,(8).
摘要：成本控制对建筑企业的资金安全及利润起着决定作用，工程项目的整个过程都离不开成本控制。本文从工程项目成本控制的涵义及意义出发，分析了当前我国建筑企业在成本动态控制中存在的问题，并提出了一系列提高项目成本动态监控效果的建议。
关键词：建筑企业；成本动态监控；问题；建议
Abstract: the cost control of the construction enterprises of funds for safety and plays a decisive role profits, project the whole process is inseparable from the cost control. This paper, from the engineering project cost control of the meaning and the meaning of ", analyzed the current situation of China"s construction enterprise in the cost of dynamic control and existing problems, and puts forward a series of improving project cost dynamic monitoring effect Suggestions.
Keywords: building enterprise; Cost dynamic monitoring; Problem; suggest
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
引言
随着城市化进程的加快，建筑行业将面临更加严峻的市场竞争。建筑施工企业想要在市场竞争中长久立于不败之地，势必要加强成本控制以培育企业的核心竞争力。然而，我国施工企业成本控制存在诸多的局限性，因此，研究工程项目成本动态监控以应对工程项目内容和施工环境的复杂多变，具有重要意义。
项目成本动态监控概述
工程项目成本动态监控的涵义
工程项目成本动态监控是根据工程项目成本测算特点，结合管理能力和施工过程中可能遇到的风险，建立工程项目成本动态测算模型，形成的一种动态全面的工程项目成本控制模式。简而言之，就是指为实现最佳财务成本目标，而对项目施工过程中发生的资本运动及其结果进行动态的全方位控制。
实施工程项目成本动态监控的意义
一方面，成本的动态监控强调了项目成本控制的过程性、及时性、动态性和综合性。使工程项目的成本控制更有操作性，促使了企业降低成本，达到低于行业平均水平的个别生产成本新水平，形成强有力的市场竞争力。
另一方面，动态监控克服了传统的静态成本控制在实施过程中出现的成本超额却不能被及时发现而导致严重后果的缺点，可以及时把握成本偏差和进度偏差，分析并采取措施给予纠正，使成本始终处于可控之中。
当前我国建筑企业成本动态监控过程中存在的问题
成本控制理念不强，静态成本控制制度占主导
首先，我国部分建筑企业的成本控制始终是处于“静止”状态的，忽略了成本控制方式的改进，使企业在成本处于一种只核算不控制的状态之下，内部各个部门也对成本监控的问题漠不关心，导致成本的控制标准缺乏可比性和操作性，造成企业项目成本的偏离。
其次，静态的成本控制制度让企业在工程项目管理过程中丧失了成本控制的最佳机遇，例如：让成本控制标准在原点停滞不前，让成本控制的管理者和实施者丧失了执行和改进的热情等等，这严重抑制了企业实施成本动态监控的动力
缺乏及时有效的动态过程控制，成本控制不力
一方面，由于大部分建筑企业的项目进度控制和成本控制由不同部门负责，而部门之间又是分开的。例如，工程技术部门只负责抓施工的进度及质量，对成本关注不足。测算成本的预算人又不掌握工程的进度情况。这种各干各的工作方式，起不到动态的成本监控作用，往往是项目结束后才能够核算。
另一方面，由于成本测算工作量很大，要细化到每个成本项，各个项目又是分开的，导致数据难以统计，造成成本核算不及时。经常是事后算账才发现亏损，又于事无补。因此，项目成本的监控缺乏有效的动态过程监控，具有严重滞后性。
成本控制职责不清，单一化现象严重
在建筑企业的大多数员工心里，成本监控只能由财务部门负责。因而就出现了项目成本控制职责划分不清的现象，这势必造成项目业绩考核中奖罚不明。缺少必要的激励与约束，没有开展全员、全过程成本监控，就很难发挥出成本动态监控的优势，导致项目成本失控。
另外，项目成本、安全、质量、进度四大控制间又矛盾重重，缺乏系统观念。没有其他阶段成本控制的配合，得不到其他部门的有利支持和配合，若单靠施工阶段的成本控制，就无法体现成本全程动态控制的优势和作用。这种成本控制环节的单一，也不利于企业成本控制水平的提升及成本控制效果的体现。
缺乏成本动态监控方法与手段，执行力度不够
目前大多数建筑企业的成本动态监控方法也仅是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的资源和费用开支，进行简单的记录、核算和上报，以达到项目成本控制的目的。成本控制过程中并不注重利用先进的管理方法，项目运作过程中也不善于总结经验，缺少一套系统的成本动态控制方法和先进的手段。
同时，受传统的管理方式和习惯的影响，很多建筑企业的成本管理人员的责任心不强，导致企业尽管实施了成本动态控制，却执行不力，有些环节把关不严、控制不到位，成本控制仍然比较粗放，不能使企业提高预期收益。
提高建筑企业成本动态监控效果的建议
（一）加强成本动态监控意识的培养，实行成本控制责任制
首先，要对企业员工进行成本意识教育，强化建筑企业全体员工的成本动态监控意识，并制订出一套符合企业特点的动态成本监控办法，使之贯穿于企业的整个工作之中。例如，对员工进行成本控制方面的知识培训，使其掌握成本动态监控的基本原则与方法，在实际工作中加以运用。
其次，坚决落实成本控制责任制度，将企业项目的成本控制目标分解落实到部门和个人，明确各个岗位的责任。同时要加强对项目成本控制的监督，定期召开成本控制研讨会，针对成本动态监控过程中出现的问题进行及时的纠正和处理。
（二）建立动态成本监控体系，实施全过程的成本控制
企业在项目成本控制过程中应通过动态数据表和动态曲线图来发现偏差，分析原因，然后有针对性的采取措施来加以控制。应用动态成本监控体系实施项目成本的全过程监控。
首先，在决策、设计及招投标阶段，要统筹规划，控制风险。在做好充分调研的基础上，全面准确地估算建设项目的工程成本造价，编制工程项目的成本计划，并确定工程项目成本控制方法。成本控制人员要加强技术沟通、实行限额设计。积极加强对投标单位的资格审查及标底的审核，避免标底偏差所产生的成本提高。
其次，在施工阶段要动态分析，实时控制。施工过程要保证目标成本与施工项目的实际情况一致，及时纠正新出现的问题，确保目标成本的最终实现。例如，要做好生产要素、施工现场的管理工作，做好收人与支出管理，建立成本报表报送制度和成本管理奖惩制度。
最后，在竣工验收阶段。要合理控制工程变更，严格审核承包商的索赔要求，并搞好材料、设备的品质与价格管理，合适控制好项目的成本超支情况。同时要总结项目的成本控制经验，以备后续项目的成本控制所需。
（三）加强各部门间的协作，积极推行全面的成本预算管理
一方面，建筑企业员工如果能根据工程项目进度的不同进行有效的沟通与协作，不仅可以打破各部门之间的隔阂、形成良好的工作氛围，有利于工程项目的进行，还可以为企业全面实行成本动态监控打下基础。
另一方面，全面的成本预算可以使各部门根据生产成本预算来确定采购预算，避免了盲目采购造成资金的浪费。同时也促进了产供销等环节的有序运行，使成本动态监控能更为有效的实施。
五、结论
总之，建筑企业项目成本的动态监控涉及到诸多环节，是一项复杂的系统工程。因此，只有结合企业自身实际，针对当前成本控制中的问题，通过成本动态控制意识的培养，加强部门协作，推行全过程的成本控制及预算，才能提高并强化成本动态监控的效果，以保证建筑企业的资金安全与经济效益。
参考文献
[1]李柯.建筑工程项目全过程管理中的动态控制[J].财务与会计，2010，（8）：60
【关键词】电力企业；人工成本；动态管理；分级预警
一、人工成本动态管理的内涵
人工成本管理作为现阶段电力企业经营管理过程当中最为关键的组成部分之一，从电力企业人工成本效率的实现角度上来说，人工成本管理所发挥的重要意义是毋庸置疑的。然而当前的实际情况在于：受管理观念、市场调节、成本支付以及管理体系缺失等诸多因素的影响，电力企业人工成本管理工作的开展始终处于较为尴尬的局面当中，进而也就无法充分发挥人工成本管理在提升人工成本效率中的重要作用，亟待改进。
通过对人工成本指标进行科学分析，以人工成本增长状态与水平状态相结合的综合评价指标为量化指标，建立人工成本分析控制模型，客观评价人工成本增长与经济效益之间合理的投入产出关系，并建立分级预警机制，控制人工成本支出，实现对人工成本的计划、核算、预警、调控等各环节的动态管控。
二、人工成本分析控制模型
人工成本动态管理体系由四部分组成：基础体系、监控体系、分析体系、调控体系。如图1所示。
1.基础体系
基础体系的内容主要包括组织机构设置、人员配备、权责关系、信息系统、管理目标等。
（1）组织机构及人员设置
按照人工成本动态管理四大体系的划分，基础体系的设计与运行由企业战略规划部负责，监控体系由财务资产部负责，而分析体系、执行体系则由人力资源部及各直线部门负责。尤其是财务部与人力资源部，承担着人工成本日常管理的绝大部分责任，因此，在人工成本动态管理上需要加强沟通，以确保企业人工成本动态管理不脱节。
（2）确立动态管理目标
在确定人工成本动态管理目标时，应强调三点：1）成本投入是约束条件下的最优化问题，人工成本的投入总量受制量本利分析确定的盈亏平衡点；2）人工成本总额上升并不可怕，关键是要通过有效的管理使企业的经济效益与人工成本同比例提高；3）人工成本的水平、结构和产出三者之间的关系变动是绝对的，不变是相对的，要根据市场需要、技术创新等多方面因素进行有机协调。
2.监控体系
监控体系是人工成本信息数据采集、衡量、判断和评价的综合性技术环节，主要由人工成本分析指标、人工成本衡量标准和动态控制区间构成。
（1）明确分析指标
常用的人工成本分析指标主要有：人工成本总额、人均人工成本、人工成本工资含量、人工成本占总成本的比重、人事费用率、人工成本利润率等。可以将人工成本分析指标按照总量指标、结构指标、比率型指标进行分类。企业可以根据实际情况进行取舍。
（2）确定衡量标准
建立人工成本衡量标准的方法主要有两个：会议研讨法和专家咨询法。人工成本衡量标准是人工成本动态管理的关键，直接关系到企业对自身人工成本状况的理解和判断。在建立人工成本衡量标准时，要根据企业经营战略、历史数据进行分析，结合市场和电力行业特点来确定。
（3）设定控制区间
在明确人工成本分析指标和人工成本衡量标准的基础上，结合公司发展战略，结合财务实际状况，建立人工成本动态控制区间。
3.分析体系
分析体系主要是通过计算监控体系中的指标，建立分析控制模型，对照衡量标准，判断企业人工成本所处的状况，分析人工成本动态变化的趋势，建立分级预警机制。
（1）建立分析模型
从增长状态建立企业人工成本的弹性控制模型；从水平状态建立企业人工成本的比率控制模型。然后将两方面进行综合考虑，形成综合控制评价体系，建立分析模型。如图2所示。
①弹性控制模型
通过人均人工成本增长率与人均增加值增长率、与人均销售收入增长率、与人均总成本增长率的比值，来评价人工成本投入的经济效益，通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值进行弹性控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内，实现公司人工成本的综合弹性控制。具体公式如下：
人工成本综合弹性计算公式：
X=0.4E1+O.4E2+0.2E3；
E1=（L-L0）/（V-V0）；
E2=（L-L0）/（S-S0）；
E3=（L-L0）/（C-C0）；
式中：X表示人工成本的综合弹性；
E1平均人工成本的利润弹性；
E2平均人工成本的销售收入弹性；
E3平均人工成本的总成本弹性；
L、L0分别表示当年、去年人均人工成本；
V、V0分别表示当年、去年人均利润值；
S、S0分别表示当年、去年人均销售收入；
C、C0分别表示当年、去年人均总成本。
②水平控制模型
以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量分公司与行业对应比率指标的偏差程度，实现从分配水平的角度控制人工成本，保证企业的持续、稳定发展。具体公式如下：
人工成本综合偏差率计算公式： （下转第129页）（上接第127页）
Y=O.4Dv+0.4Ds+0.2Dc；
Dv=（rv-r1）/rv；
Ds=（rs-r2）/rs；
Dc=（rc-r3）/rc；
式中：Y表示企业、行业人工成本综合偏差率；
Dv表示企业劳动分配率与行业劳动分配率的偏差率：
Ds表示企业人事费用率与行业人事费用率的偏差率：
Dc表示企业人工成本含量与行业人工成本含量的偏差率；
r1、r2、r3分别为企业当年平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本含量；
rv、rs、rc分别为行业当年平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本含量。
③综合控制评价体系
从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制。在进行人工成本动态分析时，将弹性控制指标和比率控制指标进行综合考虑，建立了人工成本指标分析与控制模型，分析人工成本变化趋势。
（2）实行分级预警
在动态控制区间内，依据人工成本分析控制模型，参照动态管理衡量标准，建立人工成本动态管理分级预警机制（分为良好状态、一级预警、二级预警、三级预警），通过分级预警机制，及时采取相应调控措施对人工成本支出进行调控，实现人工成本的动态调控。
双向控制型：O
比率控制型：x>1，0
弹性控制型：O
双向失控型：x>1，y
4.调控体系
调控人工成本是一项系统工程，贯穿于电力企业经营管理和人力资源管理全过程，调控人工成本的具体途径有：
（1）优化组织管理模式
以业务流程为主导，建立公司的组织架构，明确各部门职能。
（2）梳理和精简业务流程
通过对业务流程进行全面梳理，明确业务流程存在的问题，并进行优化调整。
（3）合理定员定岗定编
合理定岗定编是优化人力资源配置工作的重中之重，是节约活劳动、降低人工成本的基础工作，有利于调动广大员工积极性，提高企业的整体效益。
（4）严把员工入口管理
实行人员需求计划统一审批，统一组织招聘制度，严把人员入口关。同时，将用工总量控制目标纳入绩效考核，并把人均劳动生产率作为主要考核指标。
（5）建立最优用工模型
在进行岗位分析的基础上，根据每个岗位的不同性质，明确各岗位的任职资格，包括专业知识、工作能力、人格特质等多方面的内容，建立最有用工模型。
（6）建立健全培训体系
结合公司改革发展、职工队伍建设和能力素质提升需要，建立全方位、多层次的培训体系。一是全员培训，请知名专家学者现场讲座、视频宣传新知识、新理念；二是领导干部培训，新提拔领导干部培训班和行政主要领导干部培训班等，提升领导干部能力素质；三是各种取证培训，结合企业需求和资质需要，举办各种取证的考前培训体系；四是管理培训、岗位培训、技能人才培训的培训体系，全方位提高各类管理人员和技能人员的工作素质和业务能力。
（7）动态调控岗位薪酬水平
建立以效益为导向的薪酬分配动态调整机制，采用员工个人薪酬与绩效结果挂钩，动态调控岗位收入水平，优化人工成本结构。一是制定关键岗位人员最低收入参考标准，指导薪酬分配向关键岗位倾斜，确保薪酬增长向骨干人才和一线职工倾斜，增加人工成本投入的有效性。二是制定公司内部岗位收入指导标准，指导公司内部收入分配，调整各类岗位收入分配关系，避免个别岗位分配比例失控。三是实现薪酬与绩效结果挂钩。公司制订绩效考核相关文件，根据工作内容设置关键绩效指标、考核分值。对于能量化的岗位工作指标全部予以量化，以当月完成的工作量确定当月的绩效奖金，充分发挥绩效奖金的调节作用。四是建立内部薪酬数据分析制度，建立典型岗位薪酬数据库，定期对数据进行分析，通过分析及时进行调控，避免各类人员收入比例不合理，人工成本支出不合理。
参考文献：
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“动态风险控制”是相对静态风险控制而提出的。在企业并购过程中，伴随并购的推进，风险来源不断发展、变化，即使在同一阶段也存在着由于并购双方决策互动而产生的决策风险。
动态风险控制包括两层含义：一是从并购流程上看，动态风险控制必须贯穿于并购规划设计——交易执行——并购整合三个阶段，尤其是要贯穿于并购定价、融资和支付等交易执行阶段的三个环节，以此实现动态控制过程；二是从交易决策上看，动态风险控制必须以信息传递为基础，并根据双方的行为信号来不断调整自己的行动战略，实现动态决策控制。动态风险控制既体现在过程中又体现在决策上，是动态控制与动态决策控制的统一。
动态风险控制理论的实施具有条件：首先，完全的市场机制是动态风险控制理论实施的市场条件。动态风险控制理论是建立在现代企业财务理论基础上的理论，因此，现代财务理论的应用条件在动态风险控制理论实施时也必须具备。无论是现代财务理论还是实施动态风险控制理论，有一些基本的条件不可忽视，即完全竞争机制和自由价格机制。如果没有完全的竞争机制和市场价格机制，那么一切不确定性因素在本质上就不可能用概率或其他方式加以量化，风险控制就丧失了量化的基础；且一切的不确定因素在本质上可以全部归结到人的因素中，财务学的研究工具就可以全部被心理学的描述所取代。所以完全的市场机制是动态风险控制理论的市场条件。其次，私有产权的明确界定是动态风险控制理论实施的制度条件。动态风险控制里引入了不对称信息博弈理论的信号传递思想，而信号传递的基本假设包含了风险回避、效应最大化等目标，同时还隐含了市场的有效性假设等。这些假设概括起来反映了决策主体的自利主义动机，而自利主义动机的制度条件是产权或所有权的私有。从制度从层面上讲，动态风险控制理论实施的制度条件是私有产权明确界定，决策主体之间存在着明确的反向利益。
企业的动态并购风险控制主要包括以下几个方面：
第一，企业并购的定价风险控制。在企业并购中，定价包含两个基本步骤：一是对目标企业进行价值评估；二是在评估价值基础上进行谈判。由于评估价值是价格谈判的主要依据，因此，能否客观、公正地评估目标企业的价值是定价风险控制的关键。在通常情况下，目标企业价值评估聘请中介机构进行，因为中介机构专业化的评估知识和丰富的经验能够提供相对较为客观的价值判断，不过，其前提是中介机构本身客观公正，具有中间立场。即便如此，在目标企业价值评估中仍然存在两个方面的风险来源：一是来自目标企业的财务报表；二是来自评估过程和评估方法的采用。目标企业的财务报表之所以存在风险，是因为企业可能利用会计政策和会计方法进行财务欺诈；评估过程和评估方法之所以存在风险，是因为中介机构可能在利益驱动下进行虚假评估，或者采用了不恰当的评估方法和技术路径导致评估结果失真。
针对定价过程的两种风险来源，动态风险控制需要采取两个层次的风险控制策略：一是在目标企业的评估过程中进行不确定风险控制；二是在价格谈判过程进行信息不对称风险控制。目标企业价值评估中不确定性风险控制的基本途径是运用资本资产定价模型进行资产定价，具体表现为风险贴现率的确定。即在有效假设条件下通过股东要求的收益率与风险之间的正相关关系来估计股权资本成本，从而确定不同财务杠杆企业的加权平均资本成本并以此作为风险贴现系数。由于风险贴现系数的变化会导致评估价值的较大波动，因此风险贴现系数的确定便成为评估风险控制的着力点。而风险贴现系数的确定又集中体现在对β系数的估计上，这就使反映资产收益水平对市场平均收益水平变化敏感性程度的β系数成为评估风险控制的关键。β系数是一个衡量资产承担系统性风险水平并受资本市场完善程度影响的指标，这就决定了资本市场完善程度直接影响到β系数的估计和风险价格的大小，从而影响到风险——收益——价值的配比关系，并进而影响到评估价值的风险。所以，在一定程度上，目标企业价值评估中进行不确定风险评估的关键取决于是否具有一个完善的资本市场环境。
由于评估价值只是并购定价的依据而不是最终的交易价格（最终交易价格还需要经过价格谈判），所以，动态风险控制还必须包含以信号博弈为手段的价格谈判过程中的不对称信息风险控制。在正常情况下，价格谈判是以评估价值下为下限的空间中进行的。由于被并购方知道自己企业的真实价值而不会让评估价值低于真实价值，因此评估价值是真实价值的上限，成为被并购方讨价还价的底线；另一方面，收购方以协同效应为依据确定了一个预期价值并以此为价格谈判的上限。这样，价格谈判的空间就在评估价值与预期价值之间。但在信号定价博弈条件下，处于信息劣势的收购方会根据拥有信息优势的被并购方所发出的信号不断调整自己的还价策略，使得价格谈判的空间变到真实价值与预期价值之间，价格谈判的底线变为真实价值。因为真实价值一定低于评估价值，所以，信号定价博弈的底线低于正常谈判条件下的底线，起到了定价风险控制的作用。
第二，企业并购的融资风险控制。企业并购是一次性资金需要量很大的企业投资行为。为取得并购成功，收购方通常需要的资金不仅包括定价所决定的购买价格，还包括债务成本、中间费用、税收成本、意外成本、整合与运营成本和并购机会成本等。对于任何企业都要借助外部融资支持企业资金并购资金来源。实践中收购方如何选择并购融资工具通常需要做两个方面的考虑：一是现有融资环境和融资工具能否为企业提供及时、足额的资金保证；二是哪一种融资方式的融资成本最低而风险最小，同时有利于资本结构优化。这两个方面的考虑实际上是企业基于市场现实的风险回避途径。在成熟和发达的资本市场条件下，融资环境的便利性和融资工具的多样性为企业灵活选择融资方式创造了有利空间，融资成本表现为市场机制硬约束条件下的显性成本，因此企业融资依据融资成本而遵循内源融资——债券融资——信贷融资——股权融资的顺序选择融资方式，融资风险表现为债务风险。根据现代财务理论，对债务风险控制的主要方法是在成本——收益均衡分析框架内进行最优资本结构决策。成本分析侧重于债务融资的利息成本和破产成本，收益分析侧重于债务融资的节税价值，利息成本和破产成本与节税价值两者的均衡点即为最优资本结构的债务比例。
不过从本质上讲，以利息和破产成本与节税价值两者的权衡所决定的资本结构事实上只基于不确定性风险控制问题，而对于并购融资实践中存在的由于不对称信息所产生的风险却无能为力。动态风险控制理论认为，不对称信息理论条件下的最优资本结构决策逻辑地表现为股权成本与债务成本的均衡决定，风险控制的途径应以最大化地减少成本为依据。在成熟的市场条件下，成本最小化可以利用融资信号博弈在达到市场信号均衡条件下得以实现。因此，收购方减少融资成本从而实现融资风险控制的途径是对融资信号的选择和传递。对于处于信息优势方和融资方的收购方来说，信号选择同样框定在负债比例，通过负债比例的选择来向出资者传递有关企业获利能力和质量的信息，从而减少出资人的逆向选择行为，降低融资成本。不过，由于受市场和企业自身条件的约束，在信号选择和传递中，收购方还需进一步考虑企业的自有资金、成本和并购方案的成功概率等因素，从而使融资风险控制落脚于自有资金约束条件下的最优融资结构设计。所以从根本上讲，融资风险控制最终表现为以融资成本为主题、以债务杠杆为标尺的资金来源数量结构和期限结构的匹配关系。
第三，企业并购的支付风险控制。在企业并购活动中，支付方式是其中十分重要的一个环节。不同的支付方式会影响到收购价格，导致收购公司与目标公司股东的效益水平不同，能否采取合理的支付方式关系到公司并购的成败。这里的支付风险主要是指与资金流动性和股权稀释有关的并购资金使用风险，主要表现在两个方面：一是现金支付产生的资金流动性风险，以及由此最终导致的债务风险；二是股权支付产生的股权稀释风险。不同支付方式选择带来的支付风险最终表现为支付结构不合理。
公路工程项目复杂且投资大,其施工阶段的造价控制难度大,常用造价控制措施难以达到预想目标。鉴于公路工程施工阶段的不确定因素众多,文中通过动态的观点分析影响造价管理的因素,建立动态控制流程来解决公路工程施工阶段的造价控制问题。
关键词:
工程管理;公路;造价管理;施工阶段;动态控制
随着经济的快速发展,国家逐步重视基础设施建设,公路工程项目投资额度逐步增加,一是公路建设项目总投资增加,二是单位里程的造价增加。同时公路项目的复杂程度也加大。信息的不对称、内外环境交错、工程变更、合同变更等均对公路工程施工阶段的造价控制造成影响,需采取有效措施管理和控制影响施工阶段造价的各种因素,控制施工阶段的成本投入,提高项目效率。
1施工阶段影响工程造价的因素
施工阶段的造价控制是工程造价全过程控制管理中的最难部分,这是由于项目施工繁琐,施工阶段造价影响因素多且具有动态变化特性。
1.1按照人为是否可控划分的造价影响因素在众多影响造价控制的因素中,从人为是否可控的角度出发,可分为人为可控因素和人为不可控因素(见图1)。人为可控因素是指可通过人为调整或管理等手段进行造价控制和管理的因素。如在施工阶段可通过加强施工质量管理,提高施工质量,避免后期验收过程中出现质量加固、返工等现象,从而减少工程造价。其次在公路工程设计阶段,通过设计单位、业主等相关单位的全面沟通,提高设计质量,避免后期施工过程中的工程变更等。中国现阶段工程变更因素造成工程造价增加的现象屡见不鲜,通过控制变更来控制项目的造价已成为控制工程造价的基本手段。再就是编制合理的施工组织设计和加强工程进度控制,避免工程延期造成工人工资、管理人员管理费的不必要支出及工程延期而支付的违约金。人为不可控因素相对来说较单一,主要受国家法律、法规等因素的影响,如工人工资的调增、设备和材料价格的上涨、利率和外汇的升高及其他政策等因素,其变化不受人为活动的影响。
1.2按照时间因素划分的造价影响因素公路施工阶段造价管理的任务就是控制其总体投资。施工阶段的造价按照时间因素划分为静态部分和动态部分,其中静态部分主要包括设备等购置费、工程建设其他费用、建安工程费用、基本预备费用,该部分的费用价值不受时间因素的影响,在造价动态控制中可考虑适度放松;动态投资部分如涨价预备费、建设期贷款利息、固定资产投资方向调节税等直接受时间因素的影响,对该阶段的工程造价具有直接影响(见图2)。
1.3不可预见的造价影响因素公路工程施工的特点是施工环境艰苦、持续周期长、不可预测性大,除上述因素影响施工阶段造价外,还有诸多不可预见的因素。首先是不可抗力的影响,不可抗力的出现直接导致造价变化,甚至会影响项目的实现。由于不可抗力的不可预见性,在造价控制中,在出现不可抗力时只能积极采取措施来减少损失。其次是不可预测的地质灾害。公路施工项目占地广,其中不乏大量桥梁、隧道等项目,其造价控制对地质勘探方面的依赖更大,不可预测的地质灾害对公路工程施工阶段的造价控制影响重大。对于不可预测的因素,可通过采取积极的预防措施及不可预测因素出现后采取补救措施等防止损失扩大。
2造价动态控制的主要原则
造价影响因素确定后,需采取有针对性的措施加以控制和管理。公路施工相对复杂,在进行动态管理过程中要有统一的规则和方法,以达到事半功倍的效果。动态控制过程中主要遵循以下原则:(1)经济性原则。造价动态控制的目的是在不影响安全施工和质量的原则下降低工程成本投入,其首要原则就是经济性原则。(2)科学性原则。降低工程造价是动态管理的目标,然而在降低造价的过程中要保证项目质量和施工过程中的安全,不能为了降低成本而忽略项目的最基本要求。(3)动态原则。在影响施工阶段造价的因素中,大部分因素变化直接与时间有关。因此,在管理过程中要充分考虑因素的动态变化,及时收集目标实际值,通过分析因素的变化量和变化趋势及时作出合理的管理决策。(4)目标控制原则。在基于目标管理理论的前提下,通过细化分解实现多层次的目标,结合动态因素进行控制和管理。
3造价动态控制的主要措施
为避免出现施工阶段工程造价失控现象,在分析影响工程造价失控因素的前提下,及时采取合理的管理措施来减少损失的发生。在采取控制措施时,要充分考虑影响因素的动态性,采用非常规的控制措施控制工程造价。
3.1及时完成经济性核算经济性核算主要是指进行材料、人工、机械设备等实际消耗量和计划量的对比分析,及时发现各阶段存在的问题,并针对实际问题选择合适的解决方法,达到节约的目的,从实际资源消耗量上控制整个过程中的成本投入。经济性核算从两个角度进行:一是进行动态的两算对比分析。两算对比分析主要是通过投标报价与实际施工预算进行对比分析,主要分析工程量、人工、机械、材料等消耗量的差异,及时发现问题并加以解决,避免出现预算偏差大的现象,如多算、漏算等。该方法广泛用于项目经济管理方面,也是一项重要的成本管理措施。二是及时进行成本分析和核算。成本分析和核算的主要对象还是人工、机械、材料等,在两算对比的基础上,在实际施工过程中进行动态核算。如在工程施工过程中,按照周、旬、月等进度计划进行各项消耗量的分析核算,通过每阶段的分析核算来控制人、材、机的消耗量,控制成本。
3.2及时调整施工组织计划,控制人为可控因素公路工程施工组织设计在投标阶段完成,然而在后续的施工过程中,施工情况、资金因素等相关条件并不是一成不变的,同时实际施工过程中的情况与确定施工组织设计依靠的投标阶段的理论情况有较大出入,在施工阶段应及时发现实际情况和原施工组织设计的不符合情况并作出调整。动态控制人为可控因素主要表现在施工质量管理、进度管理、严控工程变更三方面。1)施工质量是造价控制的首要影响因素,影响后期的工程验收,若工程因施工质量原因不能顺利验收而出现返工、维修、加固等现象,对造价控制将产生很大的不利影响。为此,施工中应时刻把握质量关,通过分级、动态监督管理,严格控制从检验批到单位工程的质量监督和检查,保证整体工程质量。2)施工进度对管理费用和人工费用有重大影响,工期拖延越久,人工费、管理费的支出就越大。应通过计划进度和实际进度对比分析,针对进度偏差的产生原因采取进度调整措施。3)工程变更因素是导致现阶段公路工程施工阶段造价失控的主要原因,也最难解决,主要是因为工程变更涉及到多阶段、多参与方(包括施工单位、设计单位、业主、监理等)。在施工阶段,施工方主要通过严格按图施工、按照变更程序变更、合理变更等进行自控。
3.3考虑资金时间价值在施工阶段造价组成中,动态投资部分的资金价值受时间因素的影响,在动态投资过程中应尽可能全方面考虑时间因素对该部分的影响。如尽量在期末进行资金投入,同时根据实时公布的通货膨胀因素对动态投资部分的投资量进行适度调整,在最大程度上控制工程造价。
4建立造价动态控制流程
在分析确定造价影响因素和造价控制原则的基础上,采取合适的措施,按照科学的流程控制施工阶段的工程造价(见图3)。(1)在确定影响造价因素和遵循动态控制原则的基础上,收集、整理实时数据,这是动态控制的基础。动态控制对数据的时效性要求严格,要积极采集实时有效数据,为后期的决策提供可靠基础。(2)进行动态测算。其主要任务是通过工程技术和测算相结合,计算实体的理论消耗量,通过理论消耗量和实际消耗量对比,分析两者的差异,寻找施工阶段存在的问题并及时作出调整。(3)分析动态决策措施对造价控制的实际效果,如果能控制造价则加以执行,如果不能则进行调整直至作出合理有效的决策。决策措施执行后对其效果进行记录,为下一阶段的数据收集提供参考。
5结语
对于公路工程项目,施工阶段的造价控制极其复杂,主要体现在影响因素多而复杂,且诸多因素随时间、项目进展动态变化。因此,对于施工阶段的造价控制应充分考虑动态的因素。该文在确定影响造价动态控制因素的基础上,提出了动态控制造价的原则及措施,并依据PDCA原理构建了施工阶段造价动态控制流程。随着工程施工技术的进步、科技信息手段的发展、流程组织的完善,相信施工阶段的工程造价将得到有效控制。
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关键词：成本管控；意识管理；过程管理；作为管理
国企改革呼声以及市场低油价，国有油企市场的地位在发生变化，各种竞争纷至沓来，严峻的经济现实，促使油企要谋出路、谋发展，突出质量，降低成本，练好“内功”是企业站稳市场、突出形象的关键因素。业态发展良好环境下，采用低成本发展战略会使企业进入一个良性循环的经营链中，因此成本管控是任何一个企业都应该关注的问题。
一、成本管控概念
成本管控是企业根据一定时期结合生产经营形势预先建立的成本管理目标，由成本控制单元在其管辖范围内，对生产消耗发生以前和发生过程中，对各种影响成本的因素、环节和条件采取的一系列预防和调节措施，确保成本管理目标实现的行为过程。
该过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行集合、计算、分析、调节和监督的过程，同时也是一个发现管控缺陷，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地、全面地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理方式，转变经营管理机制，全面提高企业经营素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
二、成本管控存在的问题
（一）历史遗留问题。国有油企在“大会战”结束后，承担了太多社会责任，加重了企业成本的负担，虽然对一些社会责任在逐渐剥离，但是对于老一代石油人仍不想脱离这个“油集体”，导致国内“油老大”很难在国际市场中占据优势。
（二）思想意识问题。成本管控执行过程中参与者意识不到位，存在懈怠思想，未树立国有企业主人翁地位，对成本的消耗随意性较大，未将企业的事情看成自己家的事情，对制度建立和制度执行存在人情在上、制度在下的思想，未真正做到依法合规。
（三）激励机制问题。各个油企在制定考核评价指标时，过分追求绝对指标的考核，而忽略相对指标对比，从长远来看，就会形成“摁下葫芦起了瓢”等一系列问题的凸显，相对指标控制在绩效考核管理未得到重视，未形成针对性的奖惩激励机制。
三、成本管控的意识管理
为了解决以上难题，树立思想是关键，宣传引导是手段，企业文化是摇篮，员工参与是本质。
（一）管理层的重视。只有经过基层锻炼的管理层，了解生产经营的管理者，才能从成本的点滴上加强控制管理，制定出一系列可行的控本增效措施。管理者高屋建瓴、统筹全局，把成本控制从方位、角度、过程等方面进行协调和统筹。制定出全年各个生产环节的成本目标、预算支出，并将其与全年绩效考核挂钩，使执行者能够在绩效考核的激励下发挥出更大的潜能，创造出更大的企业效益。
（二）员工意识和参与。企业就是一个大家庭，对于成本的节约意识，就像是员工在管理经营自己的家庭一样，每个人都树立主人翁思想、勤俭节约的思想，并付诸行动，才能达到全员节支降耗。一些油企的员工，思想意识比较狭隘，总觉得企业都是国家的，跟自身没有多大关系，只是做好交给我的就可以，对于企业的经营管理置若罔闻，不参与其中。不管我发生什么样的费用，都要单位报销就可以。其实不然，员工对发生的消耗只要每人节支一点，就会达到众人拾柴火焰高的效果。所以企业员工的成本管理意识、行动起着基础性作用。
四、成本管控的过程管理
在成本的过程管控上要从源头出发，加强生产经营的过程管理，从生产或者产品的预算开始，制定一个控制目标。以战略规划目标、指导预算编制、开展生产活动、控制生产消耗、实现控制目标，形成一个以目标――选择――实施――控制――目标闭合的成本控制模式。以下从生产、资金、信息、效益四种动态流进行成本过程管理。
闭合的成本控制模式
（一）生产动态流。生产动态流是指在生产流程中做到人尽其才、物尽其用，通过对人、对物挖掘潜能，以较小的投入实现较大的产出。重点突出在业务开展过程中，人的积极主观能动性的发挥，小到一个螺丝钉大到一个投资项目，都需要员工发挥才智将物料消耗、时间分配、人工分配等做到统筹安排、合理运用、各部门协调顺畅，避免物料浪费、人员闲置、停工等待、工作推诿等事项的发生。
（二）资金动态流。资金动态流是资金回笼、使用、筹措等要以降低财务费用为前提，通过制度和措施，确保资金足额及时回笼；通过现金浮游量，合理安排资金支出；通过资本成本最小，合理安排债务筹资和权益筹资；通过招投标途径，降低采购成本；通过纳税筹划，降低税收负担。财务作为归集成本费用的部门，要及时将账目进行公开，通过财务分析提醒员工哪些项目超支、为什么超支、哪些节约、为什么节约、哪些是可以节约而未节约等等，将员工看到这些后，对照自己的工作进行自省、创新等，同时结合奖惩机制进行考核评比。
（三）信息动态流。信息动态流是指生产过程中使用系统、网络、通信等方式将各种有用管理信息成本进行计量、分析和控制。通过这种信息动态流将各种成本消耗能第一时间反映给管理者，结合经营形势对成本消耗环节进行协调或调整，将产出以低成本、高姿态呈现出来。
（四）效益动态流。效益动态流是指按照闭合的成本管理模式，将生产经营过程中的生产动态流、资金动态流、信息动态流实现的经济效益进行分析、总结、考评，小到一个班组大到一个企业整体，都要进行效益流的评价。通过考、评、比、奖、惩将企业的成本管控取得的效益体现在明处。
企业在成本管控的过程中要做到“两手抓”、“两手硬”，一手抓质量、一手抓成本，通过对以上四种动态管理，确保质量过硬、成本过低，在市场中凸显企业的竞争优势。
五、成本管控的作为管理
（一）成本管理的措施。该措施一般是根据企业生产经营的特点制定的，从战略角度确定工作目标，制定出成本目标、节支目标，确保层层有目标、环环有措施，措施有落地。材料方面从材料的采购、运输、保管、领用等环节层层制定管控细则，条件允许的可以采用直达料的模式；人工方面选人、用人采用人尽其才、奖惩并举政策提高工作效率。费用方面按照信息化和合并处理原则管理。
（二）成本管理的提升。成本管理的提升可以通过信息系统的优化、技术革新、改进管理模式、库存管理、通过标准化程序操作、保养护理、人员调配、精细化管理、对标、树标管理，来降低成本支出。
（三）成本管理的评价。通过制定每月、每季、每年的成本管控的考核评价制度，奖惩措施合理，评价细则可行，将成本管理的成果阳光下运行，激励员工看到成本管理的时效，为更好的成本管控奠定基础。
六、总结
成本管控目的是提高企业效益、对外竞争力、市场占有率、可持续发展力，促进企业良性成长的基础。成本管控是全员、全方位、全产业链齐心协力的一个过程，促进经营管理无漏洞、制度落实无偏差、检查整改无死角的一个因素。
（作者单位：中国石油集团渤海钻探工程有限公司）
参考文献：
[1] 龙涛.关于工业企业成本管控的探讨[J].会计师.2010年
关键词：成本控制 港航水工工程 动态管理
港口是我国海洋运输的起点和终点，同时也是各种运输方式的汇集点，是我国运输行业的重要支撑。同时港口航道作为水路运输中一个重要的物质条件，是水资源利用和综合开发的主要组成部分。目前，很多港航水工项目都没有建立和市场相适应的成本控制体系，无法科学有效的对成本项目成本进行控制，责、权、利不清晰的情况普遍存在，很容易导致项目成本失控。为了提升港航水工企业的竞争力，需要做好项目的动态成本控制和管理。
1.港航水工企业成本管理的行业实际现状
现阶段，大部分港航水工企业的经营效益主要是依靠扩张施工规模和增加施工产值来提升规模效益。此种方法只能适当降低管理成本，而不能真正控制项目的直接成本。港航水工企业未能建立完善的成本管理体系，因此也难以有效控制项目的成本，公司只有采用经济承包的形式对项目进行指标考核。这种方式很容易造成权、责、利不明晰的弊端，从而使管理中出现较多的漏洞，继而造成项目成本失控，项目部与公司扯皮的现象，该方法不利于提升企业的生产率平均水平和市场竞争力，在招标过程中只能用竣工工程成本作参考，因此风险系数极大。
2.港航水工企业成本管理的特点和难点
由于施工企业绝大多数是从事房屋建筑、城市基础设施建设等建筑物类的施工，此类工程与生产活动均具有显著的行业技术经济特征：
（1）工程的投资量大、周转期长。
（2）工程的产销关系具有明显的定向性，如果工程一旦投产，则供需方关系就此确立。
（3）工程的结算通常按照前期预付备料款或者垫资，施工过程中根据进度进行中间结算，施工竣工后进行决算的方式运行。
而港航水工企业所从事的是港口航道工程的建设施工，其中主要包括地基处理、填筑围堰和码头建设等施工。该工程除具有上述三点共同行业特点外，同时由于其独特的施工环境，所以在进行工程成本管理时还应考虑到有别于其他施工企业特点的因素影响，即受工况条件复杂多变而带来的施工工艺变化，从而造成成本上涨的影响。
此处的工况条件是指水文、地质与气候等自然性条件。也正是由于港航水工企业这种与众不同的特点，从而给项目在成本管理方面增加了难度，企业只有先将这些项目编成成本预算，然后根据预算进行成本控制，只有这样才能确保各项成本指标要求的顺利实现。因此编制成本预算开展动态成本控制，对于港航水工企业来说具有非常重要的意x。
3.港航水工项目成本控制中存在的具体问题
现阶段，港航水工项目在成本控制中还存在的较多问题，具体表现在以下几方面：
3.1未能构建成本预算数据平台
在港航水工项目开展时，项目经理一般重视局部的成本预算，而由于港航水工项目具有多样性特点，所以各类项目经理绝大多数只掌握了局部的预算指标，从而造成项目预算指标呈现零散化状态，很难形成标准化预算和共享化的管理资源，此已成为现阶段急待解决的问题之一。
3.2缺少动态化的成本管理体系
现阶段，虽部分港航水工企业已初步形成动态成本管理意识，然而更多的成本控制工作只是流于形式，没有能充分反映出成本的客观变化，缺乏成本动态管理体系的支持。在成本预算过程中，较难结合项目的实际情况开展工作，造成成本控制存在很大偏差，不利于做出满足实际情况需要的分析，同时由于很难找出问题的根源，因此也无法从根本上解决成本控制的问题，导致成本控制水平持续在低位徘徊。
3.3专职性的组织机构明显缺失
当前港航水工项目中多数都未设立专职的组织机构来负责成本的编制和管理等有关成本控制工作，导致多项工作开展受限，很多预算编制形同虚设，具体的成本控制缺乏科学依据。多数项目都是依据投标预算方式对施工预算进行确认，造成亏损等问题得到掩饰，使得施工利润未能客观的得到反映，所谓的考核也只是走个过程。
3.4缺乏成本控制信息系统的构建
动态成本管理实际是指在不断变换的竞争环境中进行企业动态成本控制体系的构建，借此加强针对成本控制资料的收集、分析和检测等，建成满足港行水工项目要求的信息管理系统。这种系统的构建必须借助计算机网络系统和信息通讯技术等的支持。在现阶段大多数港航水工企业还没有构建这种成本控制信息系统，因而无法借助信息化方式进行成本控制。
3.5成本的核算缺乏科学性与合理性
在实际工作行水工企业是按照业务种类的不同而进行收入和成本的划分，如堆存收入和堆存成本等，此外还有装卸收入和装卸成本。举一个简单例子：针对装卸收入与装卸成本的会计核算过程中，把全部与装卸相关的成本或支出项目均列入装卸成本科目之中，且统一进行核算。如此一来在很大程度上降低了会计的工作量，然而，此也有不足之处，如不能准确的了解某一种货物或者某一批次货物的单位成本；而在当前市场经济竞争异常激烈的特殊时期，此将会使港航企业难以确定对货主装卸费的优惠程度。
4.在动态管理的前提下针对项目成本控制的方法
4.1建立动态化的管理体系
以动态成本管理方法为基础进行动态成本管理体系的构建，动态成本管理方法属于一种建立在统计评估前提下的方法，这种方法能够有效控制在生产过程中出现的成本漏洞，从而减少工程成本管理风险的出现，使项目成本得到有效控制，同时也提升了业主的满意度。利用动态成本管理方法，构建具有个性化特点的港航水工项目成本控制系统，即包含成本预算、成本控制和成本的审计考核等环节的封闭式动态循环管理体系。
4.2加强对成本的预算和控制
当项目中标后需按照成本控制水平要求，针对港航水工项目的成本预算进行编制，同时与有关的项目经理部签订目标成本责任书，在正式授权过程中需对项目成本开支做有效约束。项目经理部需按照责任书中要求的目标成本和施工组织的具体情况，进行成本控制技术方案的制定并且召开有关的目标成本预测会，在成本控制的前提下编制更加精确和具体的项目成本预算，且落实相应的成本控制措施。
4.3强化核算和审计考核
成本的核算需按照月度、季度和年度进行，若条件允许的情况下可按照旬或日核算具体成本。成本核算的明细项目是指将发生的成本费用根据经济用途作分类，但要和项目成本的预算项目保持一致，以便进行分析比较。
成本项目一般包括人工费、材料费等。公司组成考核小组执行相关的审计工作，并根据公司与项目部签订的目标成本要求，定期对项目部的有关执行情况进行考核，具体考核如下：
（1）施工项目的成本考核所采用的是评分制。具体方法是先根据考核内容进行评分，之后可按照七和三的比例加权进行平均。即责任成本完成情况的量在评分中占到七成，而成本管理业绩评分只占三成。
（2）施工项目的成本考核必须和有关的指标完成情况结合起来，成本考核的评分属于进行奖惩的重要依据，而有关指标的完成情况又是进行奖惩的前提条件。
（3）重视针对项目成本的中期考核。中期成本考核主要包括：月度成本考核、阶段性成本考核。月度成本考核通常是在月度成本报表编制完成之后，根据月度成本报表内容进行的考核。另外，在进行月度成本考核时只有将报表数据、成本分析资料和成本管理的具体情况结合起来，才能够得到更准确的评价；阶段成本考核是根据项目的形象进度而对划分的项目施工阶段，并对其进行阶段竣工后的考核。
4.4健全成本预算
借助项目成本控制不同环节的配套运行机制，进行成本预算编制标准的完善，利用成本预算数据平台具备的动态化能力所提供的实时成本管理信息，对项目成本的管理水平进行明确，并利用港航水工项目的具体要求进行预算数据的修订。采用严禁的方法和非常栏竦氖凳┎街瑁并结合动态管理方法，建成先进的动态成本控制系统，从而为港航水工项目的发展提供成本控制体系的保障。
5.结束语
综上所述，港航水工工程项目成本管理过程中，需要建立完善的成本控制体系，要以动态成本管理的思想为基础，做好成本预算数据的收集工作，并建立完善的项目成本管理体系，对组织机构运行机制进行完善，建立动态化的成本控制信息系统，降低港航水工工程项目施工成本，提高企业的经济效益。
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