时间：2023-05-30 09:02:53
工程项目管理中的核心为成本管理,成本管理是企业获取经济效益的源泉。工程项目成本管理一般包括五大环节,即成木的预测、控制、核算、分析和考核,而成本的控制是五大环节中的重中之重,只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制,才能最终使工程项目成本获得好的效果。工程项目成本控制是指:为实现工程项目的成本目标在工程项目成本形成的过程中对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差,把各项费用控制在规定的范围内,即实施成本的动态控制。成本目标是成本控制的基本,成本目标来源于工程项目成本的测算。
2工程项目成本控制的方法及其不足
一般的工程项目成本控制方法主要有制度控制、定额控制、合同控制。
(1)制度控制。主要是建立健全项目各种责任制度的实施办法、项目成本管理实施细则、材料进出管理实施细则、项目结算审计细则、机械及周转性材料租赁管理细则等等,是企业实施成本动态控制的前提和保障。虽然各种成本控制的规章制度齐全了,但项目实施过程中不按章办事,在很多项目中还普遍存在,特别是中小型及私有企业,以包代管、不重视管理的现象是建设领域中依然存在的弊端。
(2)合同控制。主要是签订好项目经理部与公司管理部门、公司智能部门、项目部管理班组成员之间的承包合同和岗位责任合同。明确双方的责任与权限、考核与奖罚等细则,解决双方之间监督与被监督、指导与被指导、协调与被协调、服务与被服务的关系问题,实现效益共享、风险共担。
(3)定额控制。是企业根据自己的企业定额进行人、材、机消耗指标的计划、核算、和控制。企业应当编制的定额与费用指标主要有:施工定额(含人工费、材料费、机械使用费)、其它直接费定额、现场经费定额、周转材料维修保养定额及其它定额等。
在这三种控制方法中,制度与合同控制法,主要是管理手法上的控制,定额控制法与项目成本测算大小密切相关,定额控制法是项目成本控制的基础核心,直接关系到项目成本控制的实际效益。
3定额控制法存在的问题
据调查,现在大多数建筑业企业对成本控制采用的基本做法是:工程开工前,按照施工图预算制定成本计划;工程实施过程中,根据经验概算值对成本进行控制;工程完工后,汇总完成的数据。具体表现为:采用计划报表、统计报表的形式作为未发生及以完成工程成本的计划控制数据和核算控制数据。这些数据的采集周期一般为一个月,由于周期过长,无法及时反映工程实施过程中成本的计划值与控制值之间的偏差,成本动态控制的意义丧失;其次成本计划值的编制大多数企业没有按照自己的企业定额来编制,而是在预算定额的基础上下浮若干百分点,这样编制的成本控制指标从一开始就已失真,那么对实施过程中的成本进行动态控制就成为空话;再者,计划成本与统计成本报表的编制均为项目的预算员、成本核算员、会计员等完成的,而实际的施工管理人员参与的过少,对于每天完成的工程量和工程资源的消耗几乎没有详细的日志记录,造成报表中工程成本信息严重失真。
成本动态控制中之所以出现这些缺陷,其根源在于项目管理者对企业定额的认识不够,对成本控制只看表面,控制的深度不够,控制的周期过长,缺乏将企业定额运作在项目管理的意识,不能将本企业的生产力水平用定额的形式准确地表现出来。在工程量清单计价模式下,推行“市场形成价格,企业自主报价”是市场经济发展的内在的、必然的要求。企业自主报价的基本要求就是进行成本测算,没有成本测算就没有自主报价,所以企业定额也是企业进行成本测算的先决条件。建设部关于《建设工程施工发包与承包计价管理办法》(建设部107号令)第三条规定“建筑工程施工发包和承包价在政府宏观调控下,由市场竞争形成”。这种指导思想与美国计价模式基本接近:即以大型承包商的实际资料为依据,《建筑工程费用文件》(定额、指标、费用标准等),并提供给各承包商作为投标报价的依据。承包商根据自己的经营情况和市场情况进行报价,然后再竞标。美国的工程价格是自由市场价格。而英国则是承包商根据政府颁发的标准工程量计算办法及其定期的各种价格指数,结合企业内部的估价标准和对风险的预测进行报价,英国没有统一的定额。
总之,企业定额是工程项目成本测算的核心,成本测算的精确与否对项目成本控制起到至关重要的地位,没有初期的成本真实的测算,项目成本控制就无从谈起。因此工程项目成本动态控制的关键问题是:编制属于本企业自己的企业定额。
4企业定额的编制
4.1企业定额章节的划分
可参考地方预算定额章节,结合本企业常用的施工工艺、施工机械、施工手段等进行适当增减。划分的原则:一定要适合本企业的实际情况,充分体现企业施工技术的特色、管理的特色,这步的关键是:除了划分出一般大众章节外,还要能列出和企业自己管理水平相符合的特殊章节,要能真正为项目成本动态控制服务。
4.2确定企业定额编制的方法
统计分析法、经验估计法、比较类推法和计算法是定额编制的常用方法。在编制定额时注意以下几点:一是对相关的国家、行业和地方定额进行研究,摸清企业定额编制原则、方法,包含的内容和定额水平;二是对相关国家、行业和地方劳动定额、预算定额进行比较,确定之间的水平相差幅度,然后根据企业历年已完工程的成本数据资料进行统计分析处理,确定各个分项子目企业定额消耗水平;三是以初步确定的企业定额框架和内容,通过反复征求意见和试点运行,验证定额水平的合理性和科学性,及时收集整理,逐步形成定额系统和完善定额子目内容。
4.3人工、材料、机械消耗量指标的确定
4.3.1人工消耗量的标准确定
(1)计时测定法。从研究时间消耗的基本工作开始,以研究工时消耗为对象,以观察测试为手段,通过密集抽样和粗放抽样等技术进行直接的时间研究,确定人工消耗量。首先确定企业实际和正常施工条件,确定施工过程每一工序的工时消耗,然后再综合工作过程的工时消耗。对所得数据与现场工时消耗情况和施工组织设计条件联合起来进行整理、分析研究,以获得可靠的、有技术根据的基础资料。这是一种准确程度较高、比较科学的方法。
(2)经验统计法。运用统计分析的原理,把过去一段时期内企业同类工程实际消耗的统计资料(如施工任务书、考勤表等与之相关的资料)和原始记录,经过整理,结合当前生产技术组织条件的变化,进行分析研究,得出所需的数据。此方法包括常规标准和新技术、新工法、新工艺两个面层,主要对项目工程现场进行实际测定,对已完工程可以参考结算资料,将收集到的各种类型工程相关的消耗指标数据,进行必要的数理统计处理,条件允许时可以建立一些主要消耗指标的数学模型以便为成本动态控制所用。这种方法比较简便易行,根据这种方法编制的定额消耗量接近实际的消耗水平,但是需要搜集大量的工程结算资料,所选项目要有代表性,并且要其资料齐全。对于还不存在企业定额的企业来说,这是一条编制企业定额的捷径。
4.3.2材料消耗量的标准确定
常规材料消耗量按实际消耗测定,并测定其损耗系数;对采用新工艺、新材料因素的材料,可以调查其他专业施工队伍的含量作为标准,待完工核算盈亏,调整含量标准。
(1)观察法。通过对施工现场的实地考察,在施工技术、组织及产品质量均符合技术规范的要求,材料的品种型号、质量也符合设计要求,操作工人能合理使用材料和保证产品质量时,测定完成某一合格单位产品的施工过程所需的材料消耗量。在该方法中,所选定的观察对象须符合下列要求:建筑结构典型、施工符合技术规范的要求、材料品种和质量应符合设计要求、被测定工人应节约使用材料并保证产品质量。
观测成果中包括必要的材料消耗量和不可避免的材料消耗量,但是只有必要的材料消耗量才可以用于定额的编制中,并且要对其进行分析整理,以确定较为准确的材料消耗量。
(2)试验法。在实验室通过专门的仪器设备确定材料消耗量比施工现场测定的数据要精确,这是因为实验室的条件比施工现场的工作设备条件好。但是对于从实验室取得的数据并不能直接用于定额的编制,因为实际的施工现场的条件与实验室还是有一定的差别的,因此所取得的数据要与施工现场的条件相结合,考虑在施工现场的影响因素。
(3)统计法。指根据分部分项工程材料的发、退料数量和完成产品数量以及本企业已完工程的历史材料进行统计和计算来编制材料消耗量的方法。这种方法比较简单,不需要组织专人测定或试验。但是这种方法依赖于公司的历史数据和在建工程,因此,对于常见的项目准确性可能会较高,对于不常见的项目或是变化较多的项目,因为样本数据有限,其准确性程度可能会较低。
4.3.3机械台班消耗量的标准确定
首先应该区分开是自有机械还是租赁机械。在施工中确定采用哪些机械方式,需要企业根据自身的历史资料测定临界值,在实际操作中可根据具体情况进行调整。定机械台班的小时生产率是测定机械台班消耗量的基础.首先根据企业机械装备实际和正常施工条件,在施工现场测定机械的小时生产率,再根据小时生产率和利用系数确定出机械台班消耗量。个别项目由于机械和操作方法不同水平出入较大时,可以经过测定进行调整,缺项部分进行补充。这种现场测定的方法是我国多年来专业测定定额的方法,技术简便,应用面比较广。
4.3.4其他费用的确定
施工组织及施工技术措施费的确定可参考已完工程历史资料确定其临界值,再定出不同规模工程的取定系数,采用宏观计划指标控制和完工后核算相结合模式。项目部管理费的确定,按配备人员工资、保险、办公及招待费等子目消耗内容进行测定。其他相关税费按当地收取标准计算。
4.3.5企业定额编制应注意的问题
企业定额作为企业的内部资料,在其编制过程中会受到许多来自企业自身条件和招标人要求以及工程现场自然环境的限制和影响。
(1)工程项目质量要求的影响,不同的工程项目质量对消耗量的要求是不一样的,项目部应根据招标人的要求调整企业定额水平进行报价,实现真正意义上的动态控制。
(2)施工方案的影响。
不同的施工方案和措施对人工、机械的配置、进场先后顺序、工作时间、使用数量等方面都有不同的要求,从而导致完成相同的工作量可能会有不同的资源配置要求,不同的资源配置可能引起企业定额相应部分的消耗量的变化。项目部因根据本项目的施工方案的特点及时将企业定额的相关消耗做一调整,然后再进行报价和成本测算。
(3)施工企业自身条件的影响。
企业等级的差距、员工素质的差距、企业机械装备的差距直接影响企业的管理水平,也影响到企业定额编制水平,影响到企业定额消耗量的多少,这些来自企业自身条件的影响会直接关联到企业定额的编制水平和准确度上。
(4)施工季节、环境和条件的影响。
施工季节不同对施工过程的要求不同。比如在北方进行冬季施工时,就要考虑防冻保温的问题,混凝土中要加防冻剂,现浇混凝土构件外要加草袋等。雨季施工时要考虑从施工现场抽排水的问题。不同的施工环境和条件对人工、机械、现场的安全防护措施、资源调配等有不同的要求。因此不同的施工环境与条件也会引起企业定额相应部分消耗量的变化,每个项目应充分考虑季节、环境、施工条件对项目成本的影响。
(5)工程项目特征的影响。
建筑物的高低、外形形状的复杂性、项目的大小都会对产生不同的消耗水平,项目报价时应考虑这些差异在项目成本中的影响,对企业定额做及时的调整,完善本项目成本测算工作。
编制企业定额时要考虑来自各方面的影响因素,每一个因素都有可能引起企业定额中的变化,消耗量是为编制企业定额服务的,所以消耗量的变化会引起投标报价时综合单价的变化。但每个企业不可能将所有的影响因素都反映到定额中,所以在编制企业定额时应留出一定的空间,允许项目管理者随时根据实际的影响调整企业定额的消耗,使项目上能及时进行成本测算和投标报价。
5建立动态成本控制信息系统
动态成本管理是指企业在变化多端的竞争环境下,通过快速的成本信息传输和成本决策机制,实现既定的经营目标并管理未来的经营目标,促使企业保持经营成本与风险成本的相对优势、战略地位相对提高的一种创新成本管理系统。这个系统的建立需要计算机网络系统的支持。
(1)建立项目部与企业局域网络办公一体化网络系统。网络时代给当今社会的进步带来了极大的促进作用,网络已成为经济发展的一种工具。对建设工程而言,应抛弃其粗放式的管理模式,向精细管理迈进,办公自动化网络系统的建立是提高项目管理水平,获取效益的必要途径和手段。目前建筑企业公司一级网络管理基本都能部署,但到项目一级,企业的管理基本局限于一般文件的下载和传递,与项目成本控制的衔接还停留在数据的查看,功能的延伸性缺乏,应该开发适合本企业的项目管理软件,使之与企业管理软件能有机衔接,达到企业管理与项目管理的融合,实现全部管理信息的动态化。
(2)实现预算软件与企业定额库的共享。目前各种概预算、投标报价均实现了计算机化,企业可以利用这些概预算软件,将本企业定额库与概预算软件实现共享,同时建立企业自己的人工、材料、机械的即时价格系统,各项目部可随时对当天完成的工程进行成本计算,与计划成本进行对比核算,及时进行纠偏,及时发现问题,及时解决问题,将成本的控制实现真正的动态化。
(3)实现项目管理资料网络化。项目施工管理人员每天记录的施工日志,除了记录工程进度完成情况、质量安全隐患与事故、检查验收等内容外,应将每日实际完成的工程量和与之对应的资源消耗量准确记录,并将其日志发于企业局域网上,供成本核算人员使用,解决施工管理人员不参与成本控制的弊端,使收集到的实际工程数据不再失真。
(4)配备专职网络数据维护人员,配备专职企业定额修订人员。动态成本控制就在于其及时性,只有成本控制所需的各种数据信息能做到及时采集、及时更新、及时修订、及时增减,才能保证动态成本控制的实现。因此专职的网络数据维护人员和企业定额修订人员的配备是必要的,这些工作人员必须要懂相关的技术知识。
关键词:生产成本 动态管理 控制
企业利润的实现主要有两种途径：增加收入或减少成本，很多企业往往选择后者。而降低成本就需要建立成本核算的体系，对成本进行有效的管理与严密的控制。从当前企业成本管理的实际情况来看，尽管重视程度不同，成本核算与管理已经成为多数企业日常财务管理活动的内容，对企业经营的效益起到了一定程度的促进作用。但随着社会经济环境的不断变化和企业经营的发展，越来越多的企业开始发现成本控制难度逐渐增加，从而成本管理的效率越来越低，因而对成本核算与管理产生了质疑的态度。而实际上，这只是说企业以往的成本管理方法和思路已经出现了不适宜的地方，从而限制了管理效率。其中很重要的一个方面就是成本管理跟不上环境变化的速度，即缺少动态性，环境的快速变化是有目共睹的，动是自然界的定律，因此企业成本管理也要紧随经营环境的变化进行动态的调整，实现成本控制在企业各个经营过程和经营阶段随时随地发挥有效的作用。
一、企业加强生产成本动态管理与控制的必要性
(一)只有加强生产成本动态管理与控制才能更好的应对内外部环境变化
首先，企业经营的自主性和自由性的提高，使得企业可以通过直接或间接的中介与更多的社会经济活动相联系。社会经济的发展日新月异，经济活动的交际网络变得更加错综复杂，并且超越了国界地域的限制，从而使企业的生产经营活动越来越多的受到各种宏观和微观因素的影响，而企业管理能力的限制使其不可能穷尽所有因素做到充分的识别与管理，因此成本管理难度增加。其次，经济波动性已然成为常态，而且波动的幅度和频率愈来愈难以捉摸，比如经济周期的变化、市场需求的转变、甚至自然灾害的突发，因此，外部不确定性成分的存在客观上也需要企业随时观测和分析出现的波动，加强经营管理的动态调整能力。第三，资源短缺造成的原材料成本上涨及费用开支的增加、通货膨胀的持续引起的人工成本的增加在未来短期内很难出现扭转，因此企业未来生产成本的不断增加趋势已经比较明显，要降低成本变得更加艰难，企业最优的做法就是做好应对准备，通过调整产品价格、扩大市场销售等经营策略补偿成本增加，所以有必要及时掌握成本变化的时点，进行动态的成本管理是必然。
(二)进一步提高生产成本管理与控制的动态性是企业成本管理进步的需要
动态管理与控制并不是一个新的概念，管理会计早就提出在企业建立动态成本管理的思想，而且在很多企业也建立了具有动态管理特性的成本核算控制系统，特别以施工企业为首，成本动态管理很受重视。但动态成本管理对企业各方面要求比较高，实施起来也比较繁琐，因此，大部分企业成本动态管理体系建立不完善、不能有效地执行，或者有些企业还是侧重定额管理等静态的生产成本核算与管理，因而对生产成本发生过程的控制力较差，滞后管理严重的影响企业经营活动及产品结构的调整，财务效果并不尽如人意，所以企业要进一步提高成本管理的水平，就必须切实的建立健全成本动态核算管理的体系，提高成本控制的及时性。
二、企业如何强化生产成本的动态管理及控制
企业生产成本的动态管理简单的来讲就是要从动态的角度对生产活动中的各项成本要素进行实时的控制与监督，它突出强调成本信息对于生产决策的时效性，即时获得成本发生的资料信息，即所谓的动态成本，以求以最少的投入获取最佳的产出效果，从而实现企业利润最大化的经营目标，根据很多企业的实践来看，动态管理所创造的效益远远超出静态管理。企业要在外部市场不确定和波动极大的情形下提高抵御变化因素的消极影响，保持稳定的生产经营，就必须形成生产成本的动态管理与控制。
(一)转变成本观念，完善生产成本动态管理基础环境
首先，在企业内部形成生产成本动态管理的观念与意识是全面开展生产成本动态管理的前提。企业各级管理者要重视成本动态管理，充分认识到做好生产成本动态控制的重要作用，并能将生产成本动态控制纳入日常工作日程。其次，要积极向全体员工宣传动态成本的理念，解放其成本思想，让他们了解动态成本管理对于自身利益及企业经营效益实现的作用，从而在开展业务工作中量入为出、精打细算，及时为成本管控者提供实时的成本信息。第三，建立企业生产成本管理控制的体系，要制定相关的制度办法，使管理与控制工作有章可循，明确各部门、各级人员的成本管理职责权限，然后是制定详细的生产成本动态管理与控制的执行程序，为企业人员履行生产成本动态管理职责提供指导，有清晰的工作目标。
(二)突出管理与控制的重点，把握具体细节
企业经营的业务越复杂，生产成本项目分类就越多，为提高管理效率，必须实施重点项目管理为主、具体细节项目全面把握的管理思路。首先，成本管理人员要根据企业经营管理的需要和生产实际，对各个车间、部门的生产成本项目进行综合分类，按照在总成本中所占的比重进行排列，分出主次轻重。其次，将成本项目分类下达到各车间、部门，由直接负责人负责监控成本大项的动态变化情况，做好市场调研和企业信息搜集，及时对成本的资金变化进行报告分析。第三，注重细节，抓好资产具体管理，包括材料采购的中间环节控制及库存管理的效率，注重物资的质变而不仅是量变，提高采购信息与库存信息的透明度，特别对间接的成本项目进行严格的登记管理，认真审查相关资产实际去向，考核成本是否符合规定限额，层层量化到具体人员，避免支出的随意性。
【关键词】目标成本 动态规划模型 顾客满意度
供应链成本管理引入目标成本，旨在控制供应链单个节点企业在满足目标成本约束的前提下为顾客提供满意度最高的商品，这是供应链成本控制关注的核心问题，而目前国内外关于供应链成本控制的研究大多集中在供应链目标成本法，供应链利润最大化和供应链成本缩减等方面，很少考虑到顾客的满意度是否达到最大。本文试图在供应链目标成本已经分解的前提下，用动态规划模型控制供应链单个节点企业内部目标成本的达成过程，使其成本控制在目标成本以内的同时，实现最大化顾客满意度以及最大化企业输出价值（徐龙秀，2010）。
一、 目标成本达成的动态规划模型
动态规划主要用于求解以时间划分阶段的动态过程的优化问题，但是一些与时间无关的静态规划（如线性规划、非线性规划），只要人为地引进时间因素，把它视为多阶段决策过程，也可以用动态规划方法方便地求解（刘博，2004）。它是一种逆向求解方法，即从最后状态出发，在目标的约束下，逐步转移到最初状态，逐级地选择最优控制，并逐级计算最优性能指标，适用于求解多阶段最优决策。动态规划模型的五要素包括：状态集、决策集、状态转移方程、报酬函数和指标函数（汪颖，2007；徐龙秀，2010）。
而目标成本的达成过程存在不同的阶段，每个阶段又有不同的状态，这要求企业在动态的目标成本达成过程中进行多阶段决策，依次采取一系列措施来解决整个过程的最优化问题，所以，在目标成本的达成过程中引入动态规划方法是可行且必要的。
（一）动态规划模型建立的基础
供应链成本控制系统的概念模型已经建立，如图1所示，共分为四个层次：第一层，供应链总成本分解到各节点企业；第二层，企业内部总成本分为管理费用（）、销售费用（）、制造总成本（）和财务费用（）；第三层，把第二层中的制造总成本分解为工料成本（）和制造费用（）；第四层，把第三层中的工料成本分解为材料成本（）和工资成本（）。其中， 至 仅指企业参与本条供应链所产生的费用，而不是企业内部产生的所有费用。具体的供应链成本控制系统自上而下是目标成本分解的过程，自下而上是目标成本达成的过程。
动态规划模型的前提还有，供应链的总目标成本已经根据顾客愿意支付的产品价格和行业目标利润确定，供应链总成本也已经根据目标成本法完成了从第一层到第四层的逐层分解，设要控制的节点企业分解得到的目标成本为。动态规划模型的目的是使节点企业在达成目标成本的前提下，实现顾客满意度的最大化，也就是节点企业输出的最大化。
（二）动态规划模型的建立
为提供顾客满意的产品，多个节点企业共同构成供应链，供应链上承载着一系列的价值活动，每项价值活动都由特定的节点企业完成，而完成价值活动会产生一定的成本费用，最终输出令顾客满意的产品或服务（徐龙秀，2010）。由于考虑的是单个供应链节点企业的成本控制问题，即该企业在满足目标成本约束的条件下，输出最大化顾客满意度的产品，因此该动态规划模型只需要考虑供应链控制系统的第二至第四层。
当逆推到k=1时，指标函数是和的函数，由于节点企业分解得到的目标成本为，在目标成本的约束下，即，，可首先求得决策变量，然后再根据状态转移方程可求得决策变量和，这样就可得到各层的最优费用分配，以使单个节点企业在满足目标成本约束的前提下，达到输出顾客满意度最大的产品。如果把该模型用于供应链的所有节点企业，就可使得整个供应链输出值最大化，使顾客满意度最大化。
二、 实例应用
企业A作为供应链的核心企业经过市场调查，欲开发一款新产品，供应链结构已经用TOPSIS方法构建完成，共由五个节点企业组成。新产品的目标成本已经根据供应链成本控制系统层层分解，分解得到的目标成本值如图2所示。
由上表可知，为了使该节点企业在满足目标成本约束条件下实现最大化输出、最大化顾客满意度，需要继续投入制造费用259.25元，同时应当缩减期间费用1 013.75元。
三、结论
本文在供应链成本控制模型的基础上，分析供应链单个节点企业内部的成本费用与企业输出质量――顾客满意度之间的关系，用动态规划模型控制供应链节点企业内部目标成本的达成过程，使单个节点企业的输出达到最优，也就是顾客的满意度最大。动态规划模型可以使节点企业在达成目标成本的同时，实现顾客的满意度最大，可以实现供应链降低成本和提高顾客满意度的双重目的。但在量化输出质量函数时存在一定的困难，有待进一步研究。
（韩庆兰教授系博士生导师；黄凤为硕士研究生）
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一、动态成本管理的含义与特点
（一）动态成本管理的含义
动态成本区别于历史成本，是一种即时重置成本，是按照当前市场预测材料实际价格与当前的公费成本所核定的，随着市场环境的变化而发生变化。动态成本控制以实时指导生产的技术资料为依据，对实际成本进行实时的归集分配，通过建立的目标成本与实际成本的勾稽关系实现动态成本的控制。
（二）动态成本管理的特点
动态成本管理的特点包括：一）基于生产周期。普通产品在生产时一般要进行生产周期间的成本控制，较复杂的产品则在生产周期内进行成本控制；二）强调供需协调。为了以最低的成本进行生产和以最快的速度投入市场，制造型企业在进行动态成本管理时应注意供需链上客户、企业与供应商三者之间的协调，尤其是敏捷地进行科学的资源配置和迅速掌握技术和市场信息；三）前馈控制。动态成本管理突破了以往事后控制的成本管理习惯，致力于通过对成本控制流程的优化和通过科学的管理模式将成本控制由事后管理转移到事前管理和事中控制。
二、制造型企业动态成本管理对策
结合制造型企业成本管理的特点与现状，笔者认为在今后的动态成本管理中，制造型企业应采取的对策包括以下几方面：
（一）优化经营报价
所谓经营报价是根据历史工艺资料，以零部件为基本对象进行，其报价的主要因素包括产品设计资料、设备及材料当前的价格信息、工时费率，利润和税金等。
（二）优化目标成本的制定及分解
目标成本=合同价一目标利润一税金，根据合同价、预期利润、税金，来安排管理费的分摊，根据企业中间产品制造资源数据库，来制定目标成本，之后，
要分解目标执行，目标成本按照成本控制对象，分解为订单目标成本、工艺目标成本、采购目标成本、制造目标成本、最终所体现的实际成本，这是为了有利于目标成本的执行而进行的。
（三）强化工艺设计阶段模块成本控制
基于成本分析进行产品设计。完成产品的工艺和数据后，根据生成的物料清单、工艺线路及工时定额，计算产品工艺成本需根据企业当前各类费率标准，工艺成本超过工艺目标成本的情况下，则不需重新设计，或者重新调整设计，把工艺成本的控制实施在问题发生之处，保证工艺目标成本的控制范围，计算中间产品的设计成本，依据工艺线路的物料消耗定额和工时定额，并与设计目标成本进行对比分析，如果超过设计目标成本的线路，在技术主管审批通过的情况下才能下达，设计调整，对中间产品目标成本和工艺成本的差异，做适时的分析比较，可以通过建立工艺成本与目标成本之间的勾稽关系，通过优化设计，实现降低成本，使工艺成本控制在目标成本以内。
（四）强化采购阶段模块成本控制
财务部门在采购过程中，根据企业采购实际成本进行核算，把购入材料的买价和材料采购附加费，与采购目标成本进行比较，出现差异，迅速分析问题，找出解决方法，保证采购成本的控制及时高效，在通货膨胀、原材料价格上扬、工艺设计的要求特种材料短缺等情况下，会产生采购成本的刚性超支，通过采购反馈给工艺设计模块更改设计，或考虑是否更改目标成本。对于采购实际成本控制要从外部供应商和内部采购部加以控制。外部供应商要合理选择，利用层次分析法有效解决，实现对单一供应商的优化，管理中通过作业成本管理，有利于进一步降低成本；内部采购部门控制成本的主要措施是要通过规范采购程序、采购前实行审价机制、建立监控和奖惩机制等，只有这样，才能在材料采购价格和数量上控制采购实际成本。
（五）强化制造阶段成本控制
根据产品设计模块提供的生产工艺流程、加工路线等工艺成本，结合产品实际加工过程来计算考核成本，这要作为考核实际成本的标准，将实际成本与定额成本比较，发现问题及时解决，实现及时控制实际成本。
总而言之，科学有效的动态成本控制管理，可以对制造业起到十分显著的控制成本、降低成本以及增加利润的作用，制造性企业往往具有大型单件小批，和建造的周期长，订单生产，投资巨大等等特点，因而要想提高制造业的企业经济实力和竞争能力，从而使企业发展进入良性的健康发展的轨道，优化企业成本管理，尤其是实施企业项目的动态成本管理有着很强的现实性意义。
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所谓“全过程”，即对煤矿设计、采购、生产、销售、质量等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益；“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制；“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系，促使企业全体员工特别是管理干部形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将增加产出、减少投入、提高经济效益的思想，自觉地贯彻到全体员工的日常经济活动中去。在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，正确从事成本决策，有效地实施成本控制，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，主动参与成本管理活动。
二、健全成本管理基础工作
完善各项消耗定额。特别是物资消耗定额、电力消耗定额、劳动定额、资金占用定额、费用定额等要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。同时要加强定额统一管理，统一定额编码，规范定额标准，保持单位间的公平合理。制定技术工艺标准。对支护形式、操作工艺、操作流程、使用材料、设备配置等做出统一规定，防止标准不一、各行其是。建立健全成本管理制度。要做好工序管理、物资管理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理办法，按照精细化、全面化、过程化的原则，根据成本动态管理的要求对现有制度进行梳理、补充、完善，形成系统化的制度体系，从源头上控制成本费用。夯实基础信息数据。原始记录、会计凭证、统计资料等基本信息数据必须完整、准确，能够及时、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。建立和运行与成本管理有关的煤炭生产、物资采购、煤炭销售、劳动工资等管理信息系统，实现与成本管理系统无缝对接和信息共享，综合各项成本管理信息，为成本动态管理提供信息支持。
三、引入作业成本法
作业成本法是以作业为核算对象，而不是以产品为核算对象，依照资源耗费的因果关系进行核算和分析。企业生产产品或者商品要消耗作业，作业要消耗企业资源，资源耗费构成费用支出，支出归集到某项作业上就构成作业成本。因此，企业产品或商品成本是各项作业成本的最后集成，作业是成本发生的直接动因，抓住了作业成本也就抓住了成本管理的根本。从煤炭企业生产经营的特点看，实施作业成本首先要划分作业单元，而成本作业单元可以分层次进行，从煤矿主要生产经营过程细分到具体作业环节。煤炭成本动态管理是以不同的作业为区分标准的，管理重点以作业的不同而不同，抓好关键作业。对煤炭企业而言，物资采购供应、煤炭生产、煤炭销售、辅助管理、维简工程、基本建设六大方面都有各自的重点作业，对此要加以区分。如物资采购供应环节，主要作业有招议标、洽谈及订立合同、运输、装卸、验收、保管、配送等环节，物资采购价格以及运输、装卸、保管、配送等费用作为其作业成本管理的重点。
四、健全完善区队班组三级核算，发挥现场管理职能
区队班组核算是促进区队班组主动自主管理的有效手段。要结合内部市场化、信息化建设，不断完善区队班组核算。要配备专职或兼职核算员，按照“干什么、管什么、算什么”的原则规范操作，提高班组区队核算的及时性、准确性，并结合成本管理的要求，严格成本考核。建立劳动工时、设备运行、材料与电力消耗等各种支出统计台帐，为成本管理提供基础资料。班组是管理的“细胞核”，处在生产第一线，是成本现场管理的最佳承担者。要建立完善基层单位的约束与激励机制，促进其进行自主管理。结合内部市场化，加强班组建设，抓好领头人，树立先进班组，开展班组综合管理达标，创建争优创优的竞争机制，促进管理与技术创新，提高效率，促进节支降耗、减少损失浪费，把班组建成成本现场管理的主体。班组、区队要实行“日清日结”，促进建立成本管理组织体系、成本指标分解体系、成本考核体系、成本动态控制体系，完善统计台账、做好原始记录、健全核算制度、加强班组分析。
五、开展责任成本动态管理
重点把好“六关”。一是制定生产技术标准，对照抓好生产技术的日常管理。对技术设计要建立事前评估、事中跟踪管理、事后考评的动态管理机制，促进经济技术一体化进程。二是要以劳动定额为依据，把好分配关，真正建立多劳多得、按劳分配的激励机制。三是强化材料的采购和保管，把好材料消耗关，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。四是要建立健全设备的保管和维修保养制度，努力提高机械设备的完好率、利用率，把住设备维修费用关。五是把好质量关，质量是关键，要建立健全煤质管理保障体系，将质量控制落实到每个环节、岗位。六是严格控制非生产性开支，把住费用支出关。要把成本管理责任落到实处，通过在企业内部形成企业与员工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”
六、建立预算制度，加强预算管理
改变作业无成本预算的现状，制定预算管理制度，确定作业成本目标，作业必须先预算、后实施，改变“只干不算，先干后算”的传统，并不断调整成本控制目标，使成本目标能随着作业的开展而不断跟进，形成滚动目标；同时加强预算分析，定期比较作业成本完成情况，揭示差异，分析原因，改进提高。
七、完善成本考核指标体系
目前，煤炭企业实施的考核指标是以利润、可控成本等财务指标为主，这些财务指标的最大缺点是对过去的反映，没有反映各单位未来的管理能力，也没有真实反映单位成本管理的努力程度。应在目前这些指标的基础上加入非财务指标，如管理创新改进、员工素质提升、市场开拓、用户满意度等，特别是管理创新改进情况。加入非财务考核指标，以便更全面、客观地对其成本管理进行综合评价。在财务指标设计方面实行可控成本费用与工资总额“捆绑制”，以激励各单位降低物耗，提高工资收入。
八、加强成本分析，推行成本报告制度
[关键词]工期成本；工期；成本；动态管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201537083
现在建筑业蓬勃发展，施工企业的成本控制也日趋规范化，但是在目前的管理工作中，大多数的项目只注重成本本身，而忽视全面成本、资金成本、工期成本。我国的施工企业在工程项目中对工期成本方面的管理和控制不够重视甚至是忽视，本文就工期成本的动态管理展开论述。
1施工项目工期与成本间的关系
施工工期是指施工的工程从开工起到完成承包合同规定的全部内容达到竣工验收标准所经历的时间（以天数表示）。施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的综合，包括人工费、材料费、机械费、为施工组织和管理所发生的全部费用支出。
工期成本是指按照在施工组织设计及施工方案所确定工程进度工程进度要求的时间完成指定工程所需的工程费用。我们现下所追求的在工程总成本最低时的工作安排或者是在满足合同要求工期的情况下最低成本计划安排的过程，就是最优的工期成本。
2工期成本的动态管理方法及步骤
21确定职能及分工
工期成本动态管理的职能系统分为决策层、管理层和实施层。决策层主要负责整体控制及管理整个项目的工期成本，参与制订整个项目的工期成本计划，对工期成本影响加大的情况做出决策。管理层是对整个项目的工期成本按照既定的计划进行管理，及时处理现场出现的突发状况，对影响工期成本较大的情况及时反映到管理层，对工期成本影响不大可以解决的给予妥善的解决。实施层要按照工期成本计划施工，服从管理，认真施工。三层人员，相互独立，各司其职，责任分明，以确保整个项目的顺利开展和经济利益。
22工期成本动态管理的组织模式
工期成本的动态管理组织形式可以分为事前管理、事中管理和事后管理。在整个工期成本管理过程中，需要对所发生事件做事前的分析预测及预防，对已发生事件的处理及事后的分析及警示作用。
整个工期成本管理模式是一个横向工作推进的过程，决策层对项目的全面管理及管理层对相互对接的管理。纵向是各管理层对各自负责工作的管理，业务指导及工作调配等。具体如下图所示。
工期成本管理模式
23工期成本的事前控制
在工程投标结束后，对整个项目的施工图预算的核算和成本测算工作开展的同时就应对整个工程的工期成本计划进行编制。提出这个工期成本计划的前提条件是整个工程的工程进度计划已经有方案出来，我们按照施工组织设计中的进度计划进行编制，在编制好后按照工序先后和成本最优来调整施工进度计划。把既可以满足工期要求又可以达到成本最优的工期成本定为目标，并编制为实现此目标的计划，为项目创造良好的利润空间。
24工期成本的事中控制
工期成本可以分为直接成本和间接成本两个部分，直接成本就是指因工期延长或者缩短而引起的直接费用，比如人工费、机械费、材料费等。间接成本指的是由于工期延长或缩短引起的间接费用，比如由于工期索赔、信誉度降低而引起的办公费、差旅费的增加等。
由此可见，工期的变动必将引起成本的变动，而施工过程中由于工期变动而引起的成本变动是否能及时控制及处理便显得尤为重要。这就需要在施工过程中准确地收集现场的工程量、工程用工、工程用机械情况及工作进行程度，方便对比分析。
25工期成本的事后控制
过程控制的要点是依据所编制的工期成本计划，每隔一段时间查看是否是按计划实施的，若没有按计划实施将引起怎样的成本变动。对整个项目的成本将产生什么样的影响进行分析，并为及时恰当地采取处理措施提供有力的依据。
每隔一段时间，最好是一周对项目的工期成本进行一次考核。对工程进度和成本进行分析，为及时调整工期目标作出参考，保证工程顺利良好地进行。
3动态控制工期成本存在的问题
31对合同工期要求不严格现在许多业主为了让项目尽快完工，在确定了施工企业后在没有开工令甚至没有图纸的时候就已经进入施工现场进行施工。但是进入现场之后又在施工质量和造价上过于关注从而忽视了工期。而施工企业对工期成本的概念淡薄，在施工过程中就造成了工作目标混乱，工期不达标，重新调整工期。
32没有检验工期成本的机制现在的施工企业对于成本的控制还停留在成本测算及过程成本控制的层面，对于工期成本没有做单独的检查和编制相应的文件。更加没有项目编制工期成本计划，检查和纠偏更是无从做起。
33施工工期延长
在我国现在的建筑市场由于资金短缺、材料供应不当、现场人员能动性不足、机械故障等主客观原因造成的工期延长现象非常普遍，而由此带来的成本增加并没有引起施工单位和业主单位的重视。
34施工工期由业主确定由于现在建筑行业竞争激烈，导致施工工期由业主主导的现象。有时候业主为了利益要求施工单位赶工，有时候业主为了提高建筑质量要求施工单位放慢工期。而这些要求施工单位也只能遵循。
35对工期成本的认识不够许多的施工企业从未对工期成本进行深入的思考，更不用说是在项目开始前编制工期成本计划及在施工过程中对工期成本进行控制。
4针对实际工作中存在问题，如何使用工期成本的动态管理方法
41对工期成本的重视程度
把工期成本所体现的项目细分，做成报表，然后每个月检查。这样就可以把工期成本量化，也方便所有人一目了然地了解工期成本。
42为确保工期成本控制在可控范围内应做的准备工作
421技术准备
现在企业的前期准备大多是为了应付检查，很多项目在没有施工组织设计甚至没有施工图纸的情况下就已经开始进场施工。成本的控制就更加谈不上了，待到结算时就会发生很多情况无法给予解决，这是许多烂尾工程及无法结算工程的通病。
422物资准备
为了保证工程的物资准备是必需的，在工程开工前应就整个工程要用到的机械、材料、人员等进行统计，并分批次有序地进场。
423其他准备
在开工前应对所有参加人员进行集中培训和讲解，对所有工作进行分工然后进驻现场。培训和讲解主要是为了以后工作可以更加顺利，管理可以有章可循。也让参建的管理人员心中有自己的打算，然后每个参建人员针对自己所负责的工作配合施工管理计划写一份针对本项目的工作计划。
43工程施工的科学管理和人情管理
工期成本在项目上能否顺利进行的一个重要因素是工程的整个施工管理体系是否完善，在与甲方、监理及造价咨询单位对接时可否顺畅完成工作，这里就涉及了人情管理的事情。做好这两项工作对工期成本的管理乃至整个项目的管理工作都会起到事半功倍的效果。
5结论
本文在工期成本动态管理方法和步骤的基础上进行研究，对实际施工中工期成本管理遇到的问题及解决这些问题的建议进行了阐述。随着建筑业的日益规范，对工期成本也必将越来越重视。通过有序的工程管理方法使工期成本得到良好的管理和控制，最终使整个工程在合同工期内顺利完成，提高企业的社会信誉和经济效益。
参考文献：
[1]孙伟峰，董福全，吴新辉浅谈工程管理中的工期成本优化[J].价值工程，2011：25-26
一、企业动态战略意义：柔性战略对成本管理的启示
战略理论的发展中，众多学者提出了“柔性战略”的概念。汪应洛（1998）认为，所谓柔性战略，是指企业为更有效地实现企业目标，在动态的环境下，主动适应变化、利用变化和制造变化以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则和相应方案。据不完全统计，国内外有关柔性的定义有40多种，众多的专家学者从各自的专业学科角度对此进行了研究。最具代表性的有适应性、再适应、风险规避、组织柔性、学习与创新等。
柔性管理是指企业管理的方法或方法组合，它使企业能对瞬息万变和剧烈波动的市场做出灵活、迅速、及时的动态反应，以达到保持和获得竞争优势的目的。柔性管理的任务是，在混沌纷杂的表面现象中看出事物演化的规律，识别出未来和潜在的未知需要，进而预见到变化并自如地应付变化。现实生活中的柔性管理，往往很难严格的加以区分，可能是多角度、多类型的柔性的组合。按管理职能和竞争的重要性划分，把柔性管理划分为战略柔性管理、生产柔性管理、物流柔性管理、技术柔性管理、人力资源柔性管理、组织柔性管理、制度柔性管理，甚至还包括产品设计柔性管理、公共关系柔性管理、证券柔性管理、并购柔性管理等。
二、环境扫描：劳动力紧缺环境对企业成本管理的冲击
民工荒现象自2004年出现以后，就受到学术以及实践领域各个方面的关注，因为这预示着我国的人口福利正在逐渐减少。学术界的研究表明，民工荒现象的出现，表明在我国的劳动力市场中已经出现了结构性的劳动力短缺问题。当然，2008年的金融危机，使得经济发展速度减缓，在一定程度上掩盖了民工荒的问题，但是其本质没有得到解决。金融危机之后，经济各方面的发展，急切需要大量的劳动力，这一问题得以凸显。物价上涨、劳动力工资增加，劳动力紧缩带来的不良影响都对企业成本管理产生着强烈的冲击。这些环境因素的变化、市场供求的变化需要企业应用环境扫描动态跟踪这些趋势及变化。
PEST法是企业用来分析其所处宏观环境最基本的工具。企业面临的宏观环境包括政治、经济、社会和技术四个方面，PEST正是从这四个方面进行分析的。政治角度主要考虑当前一国的政治体制、政局稳定状况以及政府态度对具体某一行业带来的影响，政治角度的另外一面重点考虑的是国家对行业的具体的法律法规。经济环境则主要是市场经济条件下反映市场经济运行的一系列指标：利率、通货膨胀率、失业率、汇率、居民消费水平指数等等。社会这一层面最主要的影响因素是人口和文化，人口涉及到基数大小、内部年龄结构、人口地区分布、民族区域分布等因素。技术角度重点考虑的是具体行业中目前已经开发利用的新技术、新工艺、新材料。
（一）从政治法律角度看 世界科学技术迅猛发展，企业竞争日益激烈，各个国家加入到国家市场的竞争的趋势及速度迅猛加快。同时，为了支持企业融入国家竞争，政府在这些方面的监管也呈现出宽松的局面。但是国际市场上面临着更大的经济波动、通货膨胀、国际垄断等问题，并且随着关联机制影响到国内经济，随着而来的是涉及到经济、政治、社会、文化方方面面的问题。
（二）从全球经济角度看 市场竞争日益激烈，劳动力紧缩造成劳动力供给减少，工资水平自然上升，企业成本也随之上升。资源配置的范围随着经济全球化的发展得以在更大的区域得到分配，流向具有更高盈利的地点，而较少受到体制、区域的制约。与之同时发生的是一系列新型产业的兴起，知识、资本密集型企业的不断增加对传统劳动密集型的企业带来了巨大的冲击。由这些新型企业所创造的行业规则、用工标准使得劳动力市场的改变前所未有，并且还在不断发生变化。总体而言，市场在全球范围下面临更大的不确定以及更高的人力成本，迫使企业改善自身经营模式即管理手段，加大对客户需求的关注，通过技术的改进进一步压缩产品成本，从而增强市场竞争力。
（三）从社会文化角度看 一个地区的社会文化对于企业而言具有非常重要的影响。社会文化本身是一个综合性的概念，包含了道德风尚、文化习俗、文化的培训教育、地域社会结构因素。社会文化对于企业而言，是一种潜移默化的影响。首先是我国居民消费观念、健康观念的改变。虽然我国西北部分地区居民的恩格尔系数还处于温饱向小康过渡的阶段，但是在我国的大部分地区，居民已经开始注重自身的保健以及更好的文化需求；其次是居民生活状态的变化，市场竞争的加剧带来工作强度和压力的增大，对居民的生理和心理造成巨大的冲击，其心理状况也是值得企业进行关注的。
（四）从技术角度看 由于劳动力紧缩，企业不得不加快技术设备的引进。通过把发展的网络电子通讯信息技术大量应用到企业管理和信息化运营，可以极大的提高企业的劳动效率，催动生产率的提升和工作方式的革新，也不断的改变着人们的生活和工作方式。网络的发展使得人们可以通过网络来进行消费和购物，还可以进行移动办公和现场化操作，实现了自动化灵活化。
三、价值链创造：构建动态竞争优势价值链模式
美国管理会计教授John K.Shank在波特所著的《竞争优势》一书的基础上创建了一种模式，这种模式的核心是对成本的管制，通过对公司上下流产业链的分析，确定在组织战略中成本管理的重要性。运用成本分析的关键点在于准确的战略地位、整个产业链条的把握、成本的动态监控。而本文主要的关注点是对组织上下流产业链条的把握。动态战略成本管理本身是一个综合的研究框架，包含了企业成本的各个方面：环境，包含企业多处的国家宏观环境、企业内外部所处的竞争环境，并且关注这两个方面的动态变化；综合分析，需要从公司战略定位、企业成本动态变化、企业所处产业链层级等角度进行相应考虑；组织内部的结构变化，包含如何通过整合资源形成企业竞争优势、战略的变化、市场敏感性度量等方面；最后是对企业所面临风险的实时监控，包含风险的实时监控以及危机的预防等等。
（一）价值链分解外包 在急剧变动的商业环境下，价值链的增值环节越来越多，结构也更复杂，企业某种或某类产品价值链的形成过程已无法由一家企业来完成（这种“无法”有两层含义，一是能力达不到，二是能力可达到但不经济），如图1。因此企业的价值链开始分解，企业把一些不具有优势、非核心、创利不多的环节分解出来，而保留那些具有比较优势、战略意义以及创造利润多的核心环节。分解和外包的过程是一种竞争合作过程，既通过合作降低成本，又有所保留而保持竞争地位。
（二）价值链集成整合 随着分工的细化，整个的产业链条中开始出现一些相互独立的环节，而这些环节正是产业链条中会实现增值的环节。这些环节从原来的价值链中分立出来，通过重新整合形成多条更具有竞争力的新的价值链。通过集成整合专注于自己的细分市场与战略目标。企业通过这种方法，能够在整个产业链条中综合性全面利用各项资源，从而能使成本得到最大限度的降低，实现增值效益的最大化。
（三）价值链界面动态协调 在信息时代，企业需要重新设计价值链，通过信息网络技术实现各环节间的动态无缝联结。借助信息网络，企业实现了如下竞争优势：一是效率上，通过实现内部价值链的灵活与流畅，保障整个通路对顾客需求的快速协调反应来提高沟通协调效率。二是经济上，联盟中企业由于经营业务上存在着一定程度的差异，则资源和经济活动也会存在不同，这些企业之间相互的组合和搭配，能够在更大程度上降低各个企业的成本，有利于获得潜在利润和超额利润。三则表现在风险控制上，不同的企业在风险控制中会采用不同的方法，相互之间学习，有利于掌握更多的风险控制技术，加强研发、生产、供销等值链间的薄弱环节，同时借助于互联网大大降低了搜寻成本和交易风险。
（四）价值链融入价值网络 价值链分解外包和价值链集成整合的缺陷是缺乏成员间的信息交流和跨级别的信息流动，这样一种模式导致供应商和合作伙伴和客户需求市场的分离。鉴于这一缺点，价值网将这三者联系在一起，同时价值网络是基于合作伙伴之间的整体利益。在这个价值网中，核心企业的作用尤为突出，它将各个企业整合在一起，共同追求最大的价值，并通过实际行动，影响企业之间的价值创造、传递的运动机制。除了核心企业之外的合作成员通过上下流的产业链条结点联系在一起，使整体的布局实现从线性到网络化的变化。在这种网络模式下，各个企业的产品和服务相互结合，呈现网络化，需求信息在最快的时间内得到响应，这样一种具有高度敏感性的价值网络，能够最大可能把握顾客。
四、结构重整与选择：战略资源整合与战略转化
企业通过价值链模式构建了动态成本管理体系后，更主要是对其目前拥有的战略资源进行整合和转化，从而形成新的成本结构，以达到降低成本的作用。战略结构的重整与选择主要体现在以下几个方面：
（一）战略资源整合 当前，许多企业尤其是跨国集团都实施多元化战略。企业通过企业合并、股权收购、构建战略联盟等方式来获取更多的外部资源，企业的要素，如机器设备、专利技术、人才储备以及资金等，都需要在战略的指导下进行匹配。但很多企业存在资源浪费的情况，例如，有些企业建立知识管理体制，但各要素之间无法及时流通；有些企业努力构建战略联盟，但却没有好好利用其它战略合作伙伴的各种资源。
（二）竞争战略整合 企业战略作为一个完整体系，必须目标原则一致，相互促进，竞争战略作为企业战略体系当中必不可少的重要环节，其在内容体系上应该保持和整体战略的一致性。此外，不同层次的战略目标也需要融合，不同层次战略目标融合的难度也不一样。针对不同产品不同市场，进行市场细分，采用差异化战略。那么对于当前业务比较分散的综合型公司，可以更具企业不同业务单元的具体特点选择不同的竞争战略。戴姆勒-克莱斯勒公司与奔驰公司进行合并之后，就针对其不同业务单元的不同特点，采取不同的战略：汽车、金融等行业由于市场容量以及发展政策实施继续扩大规模的战略；航空业务则相应实施维持乃至紧缩的战略。在使用竞争战略时，应灵活运用波特的三种基本竞争战略：低成本、差异化和聚焦战略，这三种基本竞争战略既可以单独使用，也可以针对业务的需要相互结合使用，例如按照消费者性别以及不同级别的市场进行区分，则会对顾客的区分产业很大程度的重合，所以需要将这两种组合进行一定的联系，做到针对同一款商品在不同的市场上也要给与适度差异化的定价。
（三）战略转化 Jim Hatch 和 Jeffery Zweig（2001）指出，只有极少数的高成长企业具有独特的竞争地位，或构建起难于复制的、一套复杂的相互关联的能力。通过对 50 家高速成长的企业的深入研究，他们发现，企业实现超高速成长的最终驱动力归根到底是其适应能力，特别是通过适时改变自己的竞争定位、调整企业的价值假设和定位于不同的目标市场而实现的快速适应能力。企业要增强快速适应能力，必须克服“战略惯性”的影响。
战略转化的理论依据来源于 Grove（1990）提出的战略转折点（Strategic inflection point，SIP）理论。战略转折点是企业从量变到质变的关键点。数学意义上转折点是指当曲线斜率变化比率开始改变的时候（比如由负变正或由正变负）所出现的拐点。而在物理学意义上转折点是指曲线由凸面线转化为凹面线或由凹面线转化为凸面线的那一点。转折点的含义说明当曲线经过转折点之后就开始改变原来的方向而向另一方向弯曲，出现较大变化的这个转折点非常重要，但事实上这个转折点很难量化、明确化。企业发展到一定阶段就会遇到转折点，从企业生命周期曲线上看到这样的点发生在两个阶段交替的时刻（每个阶段临界状态的转化叫战略转折）。战略转折点是企业生死存亡的关键，在转折点上如果企业能清醒地知道自己所处的生命阶段，抓住机遇，采取新的管理方式和手段，平稳地实现新战略对旧战略的突破，就会不断创造业绩，健康成长。但是如果依然采用旧的战略应对转折点则可能先惯性上升然后不可避免地滑向低谷。
（四）企业竞争力衡量 企业竞争力衡量是战略管理实施的一种重要的工具，它是将企业纳入到整个市场汇总，将其和竞争对手做一个对比，衡量其能力。笔者主要论述企业竞争力评价的焦点问题――评价指标体系的建立。国内外机构和学者纷纷构建了企业竞争力评价指标体系，从目前已有的指标体系来看，企业绩效（尤其是财务数据）评价是企业竞争力评价体系的重要组成部分，所有的评价指标体系都包含有一定数量的财务指标。财务指标最大的优点在于其可以量化，且操作方便、可信性高，能够对企业战略和经营策略的结果进行量化而总括地评价，评价结果具有较强的公信力。但财务指标存在过分地注重短期财务成果、急功近利思想、短期投机行为、弱化了追求长期战略目标的动力等局限性。所以，必须要设计相应的非财务指标与之相匹配，才能全面、系统地对企业竞争力做出正确的评价。平衡计分卡较好地实现了财务指标和非财务指标的结合。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）由美国哈佛大学 Robert Kaplan 和复兴方案公司总裁 David Norton 在总结了 12 家大型企业业绩评价体系成功经验的基础上提出的战略管理业绩评价工具。传统的财务指标描述的是已产生结果的事实，主要反映公司过去做了什么，是什么状况，并不能反映公司业务将来将会如何发展。BSC 将长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素等多方面引入业绩评价体系。平衡计分卡是一种综合性的绩效考评方法，不在单纯考虑财务的因素，而是将财务作为最后的目的，构造战略地图，将财务、客户、内部流程以及员工成长纳入到整个的考核体系。平衡计分卡不在单纯讲关注点落到最后的利润，但是却实施动态的管理，最后保障财务指标的完成。也就是在客户、内部流程以及员工成长中寻求关键驱动因素。这种方法为企业提供了一种动态的监控手段，有利于为企业提炼关键控制性因素。
五、结论
本文从战略成本管理的概念出发，从柔性战略对成本管理的启示角度介绍了实施动态战略成本管理的意义，通过分析劳动力紧缩环境对企业成本管理的冲击，通过战略资源整合与战略转化来对战略结构进行重组，研究了企业动态战略成本管理的应用性。通过对劳动力紧缩这一市场变化的分析，引出企业成本管理实施战略动态战略的必要性，企业可以通过将成本在价值链上进行传递、外包或重组的方式来进行动态成本管理，通过战略资源整合以及战略转换等来实现低成本战略，从而更好的实现企业战略目标。
参考文献：
一、修改的原因及修改工作的进展情况
日本现行的关于未成年人与“禁治产”（为日文中汉字，意思是无行为能力）和“准禁治产”（即限制行为能力）的成年人的法律保护制度是规定在日本民法典第一编总则第一章“人的能力”中，由家庭法院根据家事审判法采取相应的具体监护措施。日本现行成年人的监护制度是把判断能力不健全的成年人分为“禁治产人”（即无行为能力人）和“准禁治产人”（即限制行为能力人），并与此相适应设监护人和“保佐人”两种类型的成年人保护制度。但现行成年人监护制度只注意到被保护人的利益，而没有考虑到尊重他们自己决定的权利。这种只以保护本人为理念的制度已经不适应日本步入高龄化社会的现状。在高龄化社会里，成年人监护制度不仅需要以往的保护本人的理念，而且要尊重本人决定的权利，利用老年人残存的能力，使他们过正常生活的新理念，因此把这两种理念融合在一起，制定新的更灵活的成年人监护制度，已迫在眉睫。
根据上述情况，1995年6月， 日本法务省决定修改成年人监护制度，并在法务省民事局内成立由民法学者、法官及律师组成的成年人监护制度研究会。1997年9月30日， 日本法务省民事局公布成年人监护制度研究会经过两年多时间调查研究后提出的报告《成年人监护问题研究报告书》；1998年4月14日， 日本法务省又公布《关于修改成年人监护制度纲要试行方案及补充说明》。现在日本各界正在讨论该方案，准备在1999年向日本国会提出修改日本民法有关成年人监护制度的正式法案。
二、日本修改成年人监护制度纲要试行方案的基本构想及其主要内容
从日本法务省公布的《关于修改成年人监护制度纲要试行方案》来看，此次修改的基本构想是，除与“禁治产人”和“准禁治产人”相对应设立的原来“监护人”和“保佐人”制度之外，新增设以保护轻度的痴呆、智力障碍、精神障碍为目的的“辅助人”制度，从而使日本成年人监护制度成为辅助人、保佐人及监护人这三级监护制度。
（一）辅助类型（新设）
1、辅助开始的决定。对轻度的痴呆、智力障碍或精神障碍的人，其判断能力虽然未达到精神耗弱的严重程度，但是需要保护的，根据本人、配偶、四亲等以内的亲属、保佐人、监护人或检察官的请求，家庭法院可以作出辅助开始的决定。此种类型的保护人称为“辅助人”，被保护人称为“被辅助人”。
2、同意权和撤销权。（1）在家庭法院作出辅助开始的决定之时或之后，根据前款1所列的请求权人或辅助人的请求， 家庭法院可以在其请求范围之内对特定的法律行为作出必须经过辅助人同意的决定。在此种情况下，如果是根据本人以外的人的请求作出决定，必须经过本人的同意。（2）在作出前项（1）的决定之后，根据前款1 所列的请求权人或辅助人的请求，家庭法院可以撤销或者变更所作出的必须经过辅助人同意的行为范围。在此种情况下，如果是根据本人之外的人的请求作出，必须经过本人的同意。（3）对根据前项（1）或（2 ）的决定必须经过辅助人同意的行为，如果辅助人没有正当的理由拒绝同意时，家庭法院根据被辅助人的请求，可以以被辅助人的请求替代辅助人同意的许可。（4）被辅助人未经辅助人同意所为的前项（1）或（2 ）所决定的必须经过辅助人同意的行为，被辅助人可以撤销该行为。
在《关于修改成年人监护制度纲要试行方案》中，提到对辅助人赋予撤销权是否妥当值得探讨。
3、权。（1）在作出辅助开始决定之时或之后，根据前款1 所列的请求权人或者辅助人的请求，对其在请求范围之内的特定的法律行为，家庭法院可以对辅助人赋予权。在此种情况下，如果是根据本人以外的人的请求作出此项决定，必须经过本人的同意。（2 ）根据前项（1）对辅助人赋予权之后，如果前款1所列的请求权人或辅助人请求时，家庭法院可以撤销对辅助人赋予权的决定或者变更其权的范围。在此种情况下，如果是根据被辅助人以外的人的请求扩大辅助人权的范围，必须经过被辅助人的同意。
4、撤销辅助开始的决定。当辅助的原因消失时，根据前款1所列的请求权人或辅助人的请求，家庭法院应当撤销辅助开始的决定。
（二）保佐类型
1.保佐开始的决定。根据本人、配偶、四亲等之内的亲属辅助人、监护人或者检察官请求，家庭法院可以对精神耗弱者作出保佐开始的决定。此种类型的保护人称为“保佐人”，被保护人称为“被保佐人”。
在《关于修改成年人监护制度纲要试行方案》中，提到对浪费人不再作为保佐类型的保护对象。
2.同意权和撤销权。（1）被保佐人为下列行为， 必须经过保佐人的同意：①受领或者利用本金；②借贷财产或担保行为；③为以取得或丧失有关不动产或重要的动产及其他财产为标的的行为；④诉讼行为；⑤缔结赠与、和解或仲裁的契约；⑥承认或放弃继承的行为；⑦分割遗产的行为；⑧拒绝赠与或申请，或者放弃遗赠，或者承诺附有义务的赠与或申请，或者承诺附有义务的遗赠的行为；⑨签订新建、改建或增建或者大修缮的契约；⑩超过日本民法第602 条所规定的期限的租赁行为。（2）对除前项（1）规定之外的行为，家庭法院可以决定必须经过保佐人同意的行为。（3）在作出前项（2）的决定之后，根据前款1 所列的请求权人或保佐人的请求，家庭法院可以撤销或变更所决定的必须经过保佐人同意的行为范围。（4）对根据前项（1）至（3 ）必须经过保佐人同意的行为，如果保佐人无正当理由拒绝同意时，家庭法院根据被保佐人的请求，可以作出替代保佐人同意的许可。（5 ）如果被保佐人未经保佐人的同意为前项（1）至（3）规定的必须经过保佐人同意的行为时，被保佐人或保佐人可以撤销该行为。
3.（新设）。（1）在作出保佐开始的决定时或者之后， 根据前款1所列的请求权人或保佐人的请求，对前款2的（1）至（3）必须经过保佐人同意的行为全部或一部分，家庭法院可以向保佐人赋予。在此种情况下，如果是根据本人之外的人的请求向保佐人赋予权时，必须经过本人同意。（2）根据前项（1）的保佐人赋予权之后，根据前款1所列的请求权人或保佐人的请求， 家庭法院可以撤销所赋予的权或者变更权的范围。在此种情况下，如果是根据被保护人之外的人的请求扩大权的范围时，必须经过被保佐人的同意。
4.撤销保佐开始的决定。当保佐的原因消失时，根据前款1 所列的请求权人或保佐人的请求，家庭法院应作出撤销保佐开始的决定。
（三）监护类型
1.监护开始的决定。对处于精神丧失状态的人，根据本人、配偶、四亲等以内亲属、辅助人、保佐人、未成年人监护人或检察官的请求，家庭法院可以作出监护开始的决定。监护开始决定后的保护人称为“监护人”，被保护人称为“被监护人”。
2.撤销权。被监护人所为的行为，可以由被监护人或监护人撤销。但是，在日常生活所必需的范围之内的行为，不在此限。
3.权。监护人对被监护人与财产有关的所有行为，可以被监护人。
关键词：建筑企业；成本动态监控；问题；建议
Abstract: the cost control of the construction enterprises of funds for safety and plays a decisive role profits, project the whole process is inseparable from the cost control. This paper, from the engineering project cost control of the meaning and the meaning of ", analyzed the current situation of China's construction enterprise in the cost of dynamic control and existing problems, and puts forward a series of improving project cost dynamic monitoring effect Suggestions.
Keywords: building enterprise; Cost dynamic monitoring; Problem; suggest
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
引言
随着城市化进程的加快，建筑行业将面临更加严峻的市场竞争。建筑施工企业想要在市场竞争中长久立于不败之地，势必要加强成本控制以培育企业的核心竞争力。然而，我国施工企业成本控制存在诸多的局限性，因此，研究工程项目成本动态监控以应对工程项目内容和施工环境的复杂多变，具有重要意义。
项目成本动态监控概述
工程项目成本动态监控的涵义
工程项目成本动态监控是根据工程项目成本测算特点，结合管理能力和施工过程中可能遇到的风险，建立工程项目成本动态测算模型，形成的一种动态全面的工程项目成本控制模式。简而言之，就是指为实现最佳财务成本目标，而对项目施工过程中发生的资本运动及其结果进行动态的全方位控制。
实施工程项目成本动态监控的意义
一方面，成本的动态监控强调了项目成本控制的过程性、及时性、动态性和综合性。使工程项目的成本控制更有操作性，促使了企业降低成本，达到低于行业平均水平的个别生产成本新水平，形成强有力的市场竞争力。
另一方面，动态监控克服了传统的静态成本控制在实施过程中出现的成本超额却不能被及时发现而导致严重后果的缺点，可以及时把握成本偏差和进度偏差，分析并采取措施给予纠正，使成本始终处于可控之中。
当前我国建筑企业成本动态监控过程中存在的问题
成本控制理念不强，静态成本控制制度占主导
首先，我国部分建筑企业的成本控制始终是处于“静止”状态的，忽略了成本控制方式的改进，使企业在成本处于一种只核算不控制的状态之下，内部各个部门也对成本监控的问题漠不关心，导致成本的控制标准缺乏可比性和操作性，造成企业项目成本的偏离。
其次，静态的成本控制制度让企业在工程项目管理过程中丧失了成本控制的最佳机遇，例如：让成本控制标准在原点停滞不前，让成本控制的管理者和实施者丧失了执行和改进的热情等等，这严重抑制了企业实施成本动态监控的动力
缺乏及时有效的动态过程控制，成本控制不力
一方面，由于大部分建筑企业的项目进度控制和成本控制由不同部门负责，而部门之间又是分开的。例如，工程技术部门只负责抓施工的进度及质量，对成本关注不足。测算成本的预算人又不掌握工程的进度情况。这种各干各的工作方式，起不到动态的成本监控作用，往往是项目结束后才能够核算。
另一方面，由于成本测算工作量很大，要细化到每个成本项，各个项目又是分开的，导致数据难以统计，造成成本核算不及时。经常是事后算账才发现亏损，又于事无补。因此，项目成本的监控缺乏有效的动态过程监控，具有严重滞后性。
成本控制职责不清，单一化现象严重
在建筑企业的大多数员工心里，成本监控只能由财务部门负责。因而就出现了项目成本控制职责划分不清的现象，这势必造成项目业绩考核中奖罚不明。缺少必要的激励与约束，没有开展全员、全过程成本监控，就很难发挥出成本动态监控的优势，导致项目成本失控。
另外，项目成本、安全、质量、进度四大控制间又矛盾重重，缺乏系统观念。没有其他阶段成本控制的配合，得不到其他部门的有利支持和配合，若单靠施工阶段的成本控制，就无法体现成本全程动态控制的优势和作用。这种成本控制环节的单一，也不利于企业成本控制水平的提升及成本控制效果的体现。
缺乏成本动态监控方法与手段，执行力度不够
目前大多数建筑企业的成本动态监控方法也仅是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的资源和费用开支，进行简单的记录、核算和上报，以达到项目成本控制的目的。成本控制过程中并不注重利用先进的管理方法，项目运作过程中也不善于总结经验，缺少一套系统的成本动态控制方法和先进的手段。
同时，受传统的管理方式和习惯的影响，很多建筑企业的成本管理人员的责任心不强，导致企业尽管实施了成本动态控制，却执行不力，有些环节把关不严、控制不到位，成本控制仍然比较粗放，不能使企业提高预期收益。
提高建筑企业成本动态监控效果的建议
（一）加强成本动态监控意识的培养，实行成本控制责任制
首先，要对企业员工进行成本意识教育，强化建筑企业全体员工的成本动态监控意识，并制订出一套符合企业特点的动态成本监控办法，使之贯穿于企业的整个工作之中。例如，对员工进行成本控制方面的知识培训，使其掌握成本动态监控的基本原则与方法，在实际工作中加以运用。
其次，坚决落实成本控制责任制度，将企业项目的成本控制目标分解落实到部门和个人，明确各个岗位的责任。同时要加强对项目成本控制的监督，定期召开成本控制研讨会，针对成本动态监控过程中出现的问题进行及时的纠正和处理。
（二）建立动态成本监控体系，实施全过程的成本控制
企业在项目成本控制过程中应通过动态数据表和动态曲线图来发现偏差，分析原因，然后有针对性的采取措施来加以控制。应用动态成本监控体系实施项目成本的全过程监控。
首先，在决策、设计及招投标阶段，要统筹规划，控制风险。在做好充分调研的基础上，全面准确地估算建设项目的工程成本造价，编制工程项目的成本计划，并确定工程项目成本控制方法。成本控制人员要加强技术沟通、实行限额设计。积极加强对投标单位的资格审查及标底的审核，避免标底偏差所产生的成本提高。
其次，在施工阶段要动态分析，实时控制。施工过程要保证目标成本与施工项目的实际情况一致，及时纠正新出现的问题，确保目标成本的最终实现。例如，要做好生产要素、施工现场的管理工作，做好收人与支出管理，建立成本报表报送制度和成本管理奖惩制度。
最后，在竣工验收阶段。要合理控制工程变更，严格审核承包商的索赔要求，并搞好材料、设备的品质与价格管理，合适控制好项目的成本超支情况。同时要总结项目的成本控制经验，以备后续项目的成本控制所需。
（三）加强各部门间的协作，积极推行全面的成本预算管理
一方面，建筑企业员工如果能根据工程项目进度的不同进行有效的沟通与协作，不仅可以打破各部门之间的隔阂、形成良好的工作氛围，有利于工程项目的进行，还可以为企业全面实行成本动态监控打下基础。
另一方面，全面的成本预算可以使各部门根据生产成本预算来确定采购预算，避免了盲目采购造成资金的浪费。同时也促进了产供销等环节的有序运行，使成本动态监控能更为有效的实施。
五、结论
总之，建筑企业项目成本的动态监控涉及到诸多环节，是一项复杂的系统工程。因此，只有结合企业自身实际，针对当前成本控制中的问题，通过成本动态控制意识的培养，加强部门协作，推行全过程的成本控制及预算，才能提高并强化成本动态监控的效果，以保证建筑企业的资金安全与经济效益。
参考文献
[1]李柯.建筑工程项目全过程管理中的动态控制[J].财务与会计，2010，（8）：60
【关键词】 动态型； 目标成本管理； 系统构建
国际金融危机对我国实体经济的影响日益加深，其显见的影响是市场需求萎缩，企业面临营业收入下滑、成本费用刚性支出、盈利能力下降等多重困难。对集输总厂而言，在工艺技术无重大突破的前提下，严格控制成本是应对国际金融危机冲击的重要举措。一方面是石油单位普遍效益不佳的现实压力，另一方面传统的成本管理模式表现出了成本预算不科学、成本控制不完善、成本管理信息滞后等问题。有鉴于此，集输总厂发展迫切需要改进现有成本管理体系，设计新型成本管理模式，构建动态型目标成本管理系统，对目标成本进行动态的管理和控制，实现成本效益最大化的基本目标。
一、集输总厂动态型目标成本管理系统的内涵和特征
（一）内涵和内容框架
目前，理论界和企业界所认同的成本控制原则可以归纳为成本控制的两个基本原则：全面性和动态性。全面性体现在控制主体的全员性、控制对象的全方位和控制环节的全过程；动态性体现在对内外环境的适应性，即成本控制的目标和手段要有一定的弹性，既要随着生产经营过程的推进而不断变化，又要顺应外部环境的动态变化。所谓动态型目标成本管理，其基本理念就是要在全面动态成本控制理念的基础上，将目标成本作为一种意识，内置于企业所有活动之中，使之成为“沉默的企业宪法”。
依据上述思想，动态型目标成本管理系统旨在根据企业自身的生产经营管理特点将全年资金费用进行动态化的全面管理，在实施目标成本管理的过程中强调与战略的一致、与业务计划、业务目标的衔接以及配套的跟踪、考核、预测和调整的闭环管理，将动态化原则贯穿于目标成本管理的全过程。具体来讲，动态型目标成本管理的动态性体现在目标成本管理过程中，以预定的成本效益为目标，又以效益目标达成程度作为评价工作绩效的依据，“确定目标，层层分解”，“实施目标，监控考核”，“评定目标，反馈信息”，这三大环节形成一个复式循环成本管理体系。即动态型目标成本管理更注重事物变化发展的客观性，更强调成本管理过程的动态性，从而使目标更实际、更科学，使管理更具体、更现实。
集输总厂动态型目标成本管理系统的内容框架，如图1所示。
（二）主要特征
集输总厂动态型目标成本管理系统具有以下特征：
1.以成本效益最大化为基本目标。现实中，集输总厂迫于成本压力，往往着眼于当期利益，认为最少成本就是“合理”成本，造成油气集输设施年久失修，老化严重，严重影响生产的安全正常运行，使得总厂的持续发展能力前景堪忧。如果在成本上投入不足，就无法保证正常生产，还会刺激投资的增加；一旦投资上去了，新设备的维护又会增加成本的压力，这样“此涨彼涨”，结果是一味地追求投入，抛开了效益，损害总厂的盈利能力。所以，要想有效地管理集输总厂的成本，协调投入和效益之间的矛盾应该是一个基本的着眼点。
2.以目标成本管理为轴心。目标成本管理不仅仅是企业控制支出的工具，而且被越来越多的企业看成是“使企业资源获得最佳生产率的一种方法”，“通过目标成本管理，可以使管理者发现未来的问题，并及早采取应对措施”。事实上，有效的目标成本管理也是国外石油公司在国际油价的起伏动荡中始终保持较高盈利水平的主要原因。作为油田分公司的成本中心，集输总厂的目标成本管理主要就是有关成本的目标管理。目标成本管理以成本目标的编制为基础，重在管理应用。与企业管理所具有的计划、组织、执行、控制、考评等职能相对应，目标成本管理包括目标编制、目标执行、目标控制、目标考评和反馈等环节和职能，并形成一个典型的复式循环。
3.以建立长效机制及成本控制精细化为重心。通过对集输总厂近几年成本控制工作现状的分析可以发现，集输总厂的成本管理存在的问题主要表现在成本目标编制方法不够科学，不能反映生产的实际需要；动态成本控制不够精细，管理能力较弱；考核制度不够完善，使目标考核流于形式等。因此，动态型目标成本管理系统将运用企业预算管理等理论知识，对目标成本的制定、监控及考核体系进行改善，建立起精细化全面预算机制、动态监控机制以及综合长效的考评机制等。
4.以现代成本管理理论、国内外成功做法和自身的实践总结为支撑。近年来，随着管理实践的不断深入，全面成本管理、全面预算管理、作业成本管理等成本管理理论不断发展，另外中外企业越来越重视成本管理工作，形成了一系列有效的做法，而且集输总厂在多年来的实践探索中也积累了一些成本管理的先进经验，这些为构建集输总厂的动态型目标成本管理系统提供了理论支撑和实践基础。
二、油气集输总厂动态型目标成本管理系统的基本内容
（一）强化成本目标的科学性，引入动因为基础的弹性预算
多年来，总厂下达给各三级单位的成本预算指标，都是以上年的预算水平为基数，加减一些变动因素而得出的。在以往成本相对宽松的情况下，是一种简便易行、矛盾小的办法，但这种“水平法”也就等于承认了各单位之间一些不合理的因素。经过多年的滚动，单位之间的差异越来越大，无法体现各单位真实的成本水平。为了改进成本预算管理中“水平法”的不足，增强成本指标的可比性和透明度，减少各单位之间相互攀比、苦乐不均的现象，实现各单位投入与产出的合理配比并合理确定成本投向和科学控制点，加强成本的精细化管理，总厂提出用以成本动因为基础的弹性预算方法来核定成本指标。
弹性预算是指企业按照预算期内可预见的多种生产经营活动业务量水平分别确定相应数据而编制的预算。由于客观环境变化比较复杂，企业可以待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观可比的基础上，从而更好地发挥预算的控制作用。
以成本动因为基础的弹性预算方法，是通过对企业生产经营的调查与分析，确定决定企业成本支出的因素即成本动因有哪些，并且针对这些因素分别做出数量描述，然后根据生产工艺流程，针对不同责任主体和不同的成本项目建立起成本发生与成本动因之间的函数关系。企业可以根据这些函数关系来核定下属单位的目标成本，也可以用这些函数关系来分析目标执行情况的差异，确定成本的挖潜方向。
集输总厂结合实际，运用以成本动因为基础的弹性预算方法，制定科学有效的目标成本，实现了工作量与价值量的双向管理，变“先干后算、边干边算”为“先算后干、算了再干”，有效解决了生产、成本“两张皮”问题。例如，各项目在运行的过程中，严格按照三结合小组制度，在每一个项目立项之初，就明确责任科室和项目负责人，同时明确工程定额工作的负责人，作为项目负责人的副手，此外，还在财务资产管理中心明确一名责任会计共同参与。这样就有效地解决了以前项目管理过程中存在的现场负责人不懂定额、审计、核算等管理制度，管理部门不懂现场业务流程的弊端，最大限度地发挥业务部门、计划、财务等各个职能科室的协同效应，为制定科学有效的目标成本创造了条件。
（二）强化成本预警和动态跟踪，实行全过程监控
目标的执行过程涉及整个企业的各个环节、部门及全体成员，因此有效的过程控制应该借助各部门、各成员的共同努力，明确各部门、各成员的管理责任。例如总厂检测费包括产品质量检测费、储罐检测费、设备检测费、锅炉、压力容器、压力管道、起重机械等特种设备检测费，可燃气报警器、安全阀、呼吸阀、阻火器等安全防护设备检测费，环保检测费等。这里牵涉到很多业务部门和人员的互相配合和沟通，有些检测费甚至涉及到与外部单位的协调和沟通。总厂成功地做到了成本管理的全员性，取得了良好的目标执行效果。
此外，各部门应对本单位的成本不定期进行追踪，检查成本执行情况，分析问题出现的原因，提出改进措施，然后应定期向企业财务、策划等部门报告各项成本的执行情况。在定期报告中，要尽可能掌握实际与目标成本的差异，并做出详细分析，提出具体可行的策略。集输总厂为加强动态监控，确保目标成本均衡实现，把各项经济活动纳入到成本管理与控制之中，对成本费用全过程进行控制。全面实施成本预警制度，增强成本控制的针对性。坚持经济活动分析制度，对大额和非生产性费用打开分析，对重点费用专题分析，对变动异常的费用跟踪分析，发现问题，解决问题。比如总厂创建了动态成本运行系统，针对电费、水费、材料费等重要的成本项目绘制动态成本曲线图，同时做出相应的对比分析材料，综合运用多种分析方法和手段，规范月度、季度、年度分析，加强日常的动态分析，从而为提高降本增效措施的针对性、及时性和效益性奠定基础。
（三）强化目标成本考核，建立综合长效的考评机制
任何形式的管理，如果没有考核评价，就会流于形式失去控制力。在新型目标成本管理模式中，为了促进成本管理过程中各方面努力的协同性，应该建立综合投入产出绩效评价机制。综合评价指标体系不仅包含传统的财务指标，还纳入许多非财务信息，通过对非财务指标的考评，可以避免各部门、各单位单纯地追求低成本而刻意压低成本的消极管理态度，有效促进精细管理、科学管理，从而减少责任中心的短期行为，维持长期发展的动力，实现成本效益最大化的基本目标。此外，成本考核是否严格直接关系到目标成本管理的成效。企业在推行目标成本管理过程中，必须建立科学、有效的经济责任考核制度、奖励分配制度。职工工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩，使职工利益与企业利益相结合，以调动职工的积极性和创造性。在考核时，要做到雷厉风行，赏罚分明。
基于以上认识，首先，总厂成立了预算考核委员会，将各科室业务预算指标完成情况与承包奖金挂钩20％，对各科室进行考核并兑现。其次，实行总厂对三级、三级对基层、基层对班组的三级内部经营承包管理模式，并逐级签订内部经营承包责任书，形成垂直负责式承包指标保证体系。为了保证总厂经营机制的有效运行，总厂与三级单位签订的承包责任中，对有关问题事先明确，承包责任书无特殊情况不作调整。在相对合理核定承包基数和进一步完善分配机制的基础上，对承包责任书真正做到了严考核、硬兑现。
为进一步增强考核的针对性和实效性，总厂加强了月度考核的力度。月度考核采取由月度安全值班领导带队，经营管理科及相关考核部门人员参加，组成月度综合检查考核小组，采取随机抽查的方式，深入基层岗位运用看现场、查资料、岗位测试等形式进行检查考核。考核内容即包括经营指标完成情况、阶段性重点工作完成情况等财务信息，也包含安全生产考核情况、岗位责任制的落实情况、干部职工对应知应会的掌握情况、各单位基础资料管理工作和其他经济责任制落实情况等非财物信息，实现了对各单位生产经营的综合考评。
三、油气集输总厂实施动态型目标成本管理系统的保障措施
（一）树立正确的经营理念，培育良好的企业文化
所谓经营理念，就是企业的经营哲学、市场意识、价值观念的实际表现，是管理者处理企业、顾客和社会利益三者利益方面所持的态度、思想和观念。为此，在总厂内部树立起“全员参与管理”的理念，目的在于使动态型目标成本管理集中全体员工的智慧，充分发挥企业员工的主观能动性。成本管理涉及了企业生产经营活动的每一个环节，需要得到全体职工的配合和支持。全体员工参与成本管理，能够集中管理人员的智慧，考虑问题也比较周到，同时还能使管理人员产生一种“参与感”，因而推行起来比较容易，产生的实际效果也比较好，所以应当重视全员参与管理观念的培养。
（二）分系统推行量化管理，不断提升集输成本管理整体水平
针对传统目标成本管理中存在的要求不具体、不量化的各项管理制度和措施，新型目标成本管理模式从时间要求以及各项标准的精确度上进一步量化、细化，明确该干什么、怎么干，避免管理工作标准弹性过大、执行不到位的现象。围绕集输总厂生产经营管理的发展目标，运用量化管理理念，结合总厂工作实际分系统建立起目标、责任、措施、考核管理体系，做到层层细化，逐级推进，形成全方位渗透、全员参与的管理格局。以分系统、分单位、分阶段的量化管理为总厂量化管理的主要模式。各系统负责人根据本系统情况，按照总厂生产经营指标、降本增效指标，制定系统量化管理工作目标值，做到责任到人、措施工作量化、考核项目分值量化，制定分系统量化管理实施方案。各系统分工明确，各负其责。在量化管理中，各部门之间相互依存，环环相扣，需要密切配合，共同实现总厂的量化管理目标。
（三）建好台账，全面掌握成本信息，搞好分析统计工作
台账是成本管理工作的重要辅助工具，是归集成本基础资料的载体、进行统计分析的重要信息来源。总厂按照财务部门核算工作的要求、充分考虑各业务部门的信息需求，逐步完善了各项业务台账的内容。比如就基建投资项目而言，通过从项目立项之初，就与计划部门结合，取得投资项目的可行性研究报告、项目可行研究报告的批复、项目的初步设计、以及项目初步设计的批复等四个材料并据以登记台账，并且在项目实施的全过程中将搜集到的信息序时登记，为全面反映投资项目、领导决策提供了有力的资料。
（四）加强对会计人员的培训
成本核算、分析等岗位要求会计人员必须对单位的生产经营知识比较了解，对油气井产能建设、地面建设等工程知识比较熟悉，但是由于历史的原因，目前会计人员普遍缺乏这些方面的知识。集输总厂2008年度安排会计人员参加了油田举办的生产经营知识培训班，使会计人员对油田的生产经营状况有了大致的了解，以更进一步的提高会计人员的专业水平。
四、结论
处在新经济时代的企业，面临的是全球化的市场和竞争对手，企业无论采取何种形式的竞争战略，降低成本已成为企业竞争中最关键的环节之一。为了应付挑战，化解矛盾，增强实力，提高效益，对原有成本管理模式的创新势在必行。本文以成本效益最大化为目标、以目标成本管理为轴心、以建立长效机制和精细化管理为重心、以最新理论和成功经验为支撑，结合油气集输总厂的生产实际，构建起符合市场经济要求和企业改革取向，具有科学性、系统性和可操作性的动态型目标成本管理系统。该系统提出了企业成本管理模式创新的方向和内容框架，并配以相关的保障措施，为集输总厂实现降本增效、增强核心竞争力提供了一个高效的操作平台。
【参考文献】
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［3］ 牛守红.浅谈如何强化目标成本管理［J］.淮北职业技术学院学报，2008（3）.
同时，也有学者从关系资本的形成路径及其专用性投资的角度出发，进一步探析关系资本的内涵特征。从关系资本形成路径角度出发的，主要认为关系资本是企业与关系商进行长期互动合作形成的。Johnson[6]认为关系资本包括社会利害人关系、顾客关系、供应商关系，公司与一些外部机构的互动关系。常荔等[7]提出关系资本的形成是一个动态而复杂的过程。汪涛等[8]把关系资本的投资分为关系开始阶段和关系维持阶段，企业应当随着时间的推移不断地对合同进行协调和修订，以适应环境的不确定性。殷茗等[9]认为在复杂不确定的供应链环境下，供应链的协作即信任关系的建立是一个动态发展的过程，是分阶段性进行的。叶飞等[10]认为关系资本是指人们经过一段时间互动而发展出来的人际关系，如尊重与友谊关系，包括信任、关系承诺、义务等内容。而包凤耐等[11]则认为企业的关系资本是指建立在企业组织层面的相互之间的信任、承诺和专用性投资等独特的关系资源。
关系专用性投资，是指企业用来改进与关系商之间的关系以提高交易效率的人力、物力、技术等方面的投资[12]。Dyer et al.[13]、陈莹等[14]均提出，要进行专用性投资才能形成关系资本并使其存量不断增加。HEide et al.[15]发现，OEM（代工生产）供应商的专用性投资能够提高原始设备制造商对双边关系持续性的预期。关系专用性投资可使双方有效整合企业内外部资源，实现各自甚至整体的竞争优势和战略目标，但是其转换和放弃成本将非常高昂[16]。袁业虎[17-18]将关系资本作为智力资本的组成部分，从知识动态形成的角度出发，认为关系资本是由人力资本随着知识的获取和形成逐步演化发展到组织资本，再由组织资本转化演变而来的，是与组织内外关系协作的知识，从而在信任与合作的基础上进行彼此间的交易、生产协作和投资，且这种投资具有不可逆性和专用性。
由此可以认为，企业的关系资本是指：企业与其利益相关者（客户、供应商、竞争者、政府、社会公众、院校单位等），经过长期互动合作、进行专用性投资等形成的信任、默契、声誉等属于企业的独特关系资源。但目前学术界尚缺乏与此内涵相对应的投资决策模型。因此，本文试图通过深入挖掘关系资本的动态形成路径及其投资决策特征，引入多阶段二项式实物期权模型，为企业关系资本的投资决策提供帮助。
二、关系资本动态形成路径及其投资决策方法选择
（一）关系资本的动态形成路径
学者从不同的角度对关系资本的建立和形成进行了研究。方兴等[19]把两个战略联盟成员间关系资本的形成划分为寻找合作伙伴、联盟建立和联盟正式合作三個阶段，并对其在各阶段的不同特点提出有效管理策略。宝贡敏等[20]对关系资本建立的基础、起点、内容以及形成后的维护进行了相关研究。常荔等[7]则认为企业的关系资本是在合作过程中随着对彼此行为的观察和了解而逐渐形成，并且需要四个前提条件：频繁的相互作用、组织适应性、特定资产投资、知识与信息的共享。由于知识的获取与形成这一动态过程具有路径依赖性知识在原有基础上积累而进一步增强知识沿着最初的轨迹发展，所以知识的积累既有正面效应，又有负面效应，即知识的积累有可能带来经济的持续增长或企业的不断扩张，也有可能走向停滞、僵化而锁定在无效状态[21]。而关系资本的动态形成也具有类似的特征，企业与关系商可能因为合作成功而给企业带来价值的增长（即产生正面效应，投资继续），也可能因合作失败而造成经济亏损（即负面效应，企业进行灵活性处置），判断依据是关系专用性投资的收益是否大于成本。结合众多学者的研究成果，本文认为关系资本的形成历经三个阶段：关系资本初步形成阶段、加强阶段和高度异质化阶段（如图1）。
第一阶段，企业结合自身的经营规模和范围，进行相关调研和评估，选定潜在目标关系商，进行关系建立的初步测试
尝试通过一些简单的可行性项目与对方合作互动。此阶段企业与关系商相互不甚了解，需要不断的磨合以实现组织适应性和资源的互补性。同时，合作中存在因不信任而单方或双方相互背叛的风险，为消除这一顾虑，企业进行初始关系资本的投资，例如主动解决合作中存在的问题、不断显示出合作的诚意等，降低关系商的投机行为。通过投资成本与收益的配比，可粗略衡量出关系资本投资第一阶段的结果，正面效应表明企业与对方建立了较为薄弱的关系，预示着关系资本的初步形成，合作应继续，投资进入第二阶段。而对产生负面效应的情况应选择停止或放弃此项关系资本投资。
第二阶段，企业与关系商在频繁互动和观察对方履行责任的过程中，已经建立了一定程度上的相互了解、信任和默契。为进一步降低交易成本和潜在的机会主义行为，双方合作内容会在深度和广度上有所加强，投资成本也随之增加（例如增加研发投入）。同时，由于规模效应的存在，企业对合作的收益等预期会相应提升，但投资结果仍然是动态、不确定的。经过成本收益的配比，当出现正面效应，表明企业达到了这一阶段的投资目的，与合作方的关系得到进一步的加强稳固，投资继续。而对于负面效应的情况，企业应当灵活性处置收缩（降低投资成本和规模）或选择放弃。
第三阶段，属于最终的锁定阶段。企业为使之前形成的关系资本更加稳定和异质化，需继续投资。双方应增强自身的行为管理，利用有效沟通来解决合作中的各种冲突，不断寻找恰当的合作方式，缩小两者从合作中实现的收益差距。经成本与收益的配比，当产生正面效应时，表明此项关系资本高度异质化，投资形成的关系网在今后的长期合作中能够为企业带来持续不断的價值，成为企业一项包含信任、默契、声誉等的独特关系资源。而负面效应部分则进入无效状态，应当及时重组清算或放弃终止。
（二）关系资本投资决策方法选择
自Fisher[22]创立未来现金流折现项目价值评估模型以来，基于DCF的净现值（NPV）法就成为传统投资项目决策的主流方法。Dean，Hayes and Abernathy较早认识到DCF方法会低估投资机会，从而导致决策的短视、投资的不足甚至是竞争性的丧失。Myers[23]在1977年提出实物期权概念，对传统投资项目决策的主流方法将投资过程中的未来变量简化为与现时瞬间的确定性等值进行批评。因此，传统投资决策方法只能是针对完全确定情况下的投资项目，或是在完全确定的假设条件下。但由于客观环境的复杂多变，现实中任何的投资项目都不可能发生在完全确定的条件下。特别是随着经济形势由传统工业经济时代向知识经济时展，大部分项目投资内含技术创新，关系资本投资中的关系专用性投资更是面临着巨大的不确定性，以及由此而内生出项目投资的不可逆性、时机选择性与动态多阶段性。
Arrow最早在政府投资的分析中提出了不确定性投资下投资具有不可逆的特点，即项目投资容易形成专用性投资，一旦投入资本下去容易形成沉没成本，从而投资具有不可逆性。同时，在不可逆情况下项目投资就具有投资时机选择性，如投资者可以将投资推迟，等到新的信息到来时再做决定。关系资本项目投资的不确定性及其不可逆性、时机选择性，会产生投资的动态多阶段性，如关系初步建立阶段的专用性投资，会带来后阶段的未来增长（扩张与成长）机会。Myers将这种增长机会称为增长期权，并由此而系统提出了实物期权的概念。Myers将实物资产投资者在进行项目投资的整个未来过程中所拥有或创造出来的选择权定义为实物期权，这种选择权是指决策者拥有的根据新信息的产生而动态相机决策的权利[23]。Dixit[24]认为，实物期权方法是一种考虑到企业资产的未来收益不确定性、投资成本不可逆性以及投资时机可变性的资产定价与投资决策方法。目前，该方法已广泛应用于众多经济及非经济活动中，如矿产资源开发、房地产投资决策、个人生活决策等领域[25]，但迄今为止尚缺乏运用于企业关系资本投资决策的实物期权模型。
根据实物期权理论，一个项目的价值=项目NPV+灵活性价值，其中灵活性价值可用灵活性期权分析，如延迟期权、转换期权、放弃期权等。该方法在投资决策中的应用体现的是一种高风险、不确定环境下的动态优化思想，目的是为了跟踪不确定事件的发展适时管理投资活动，尽可能地增加获益机会的价值，减少风险和损失[26]。实物期权定价一般有B-S连续模型和二项式离散模型两种方法。连续时间状态下，一般假定标的资产价格服从几何布朗运动，建立随机走动模型，进而推导出实物期权价值运动所遵循的偏微分方程求解（大多数情况下，不存在解析解，只能得到数值解），得出实物期权定价模型。在离散时间状态下，假设标的资产价格只有上升和下降两种情况，且发生波动的幅度及其对应的可能性保持稳定，期权有效期划分为若干阶段，根据标的资产的历史波动率模拟其在有效期内的发展路径，利用风险中性定理将实物期权在期末的可能取值向前贴现，得实物期权的当前价值[26-27]。
关系资本的投资是一个多阶段、循序渐进的过程，企业在各阶段有不同的决策权，须兼顾决策灵活性产生的价值，动态而综合地把握收入成本的权衡与决策；每个阶段会产生正面和负面效应两种可能的结果，正如企业拥有的两种期权。考虑到关系资本投资不确定、不可逆、动态多阶段等特征，实物期权二项式模型是与之最为匹配的投资决策方法，它能够给出随标的资产变动路径的各阶段最优投资决策[27]。因此，构建一个相应的多阶段二项式实物期权模型对解决关系资本的投资决策问题具有重要意义。
三、多阶段二项式实物期权的关系资本投资决策模型构建及求解
在已有的关于实物期权二项式模型的现实应用中，都是采用倒推法计算，因为在大多数情况下，项目的前几个阶段属于纯投资，最后是得到回报（即有现金流入）的阶段。而关系资本的投资过程略显不同，当企业选择与关系商合作时，是立刻能从合作项目中受益的，但是企业决定向关系商进行关系资本专用性投资时，一般达不到立竿见影的效果，需经过一段时间才有明显改观。利用前文所述的关系资本形成路径来分析，假设投资处于初始和加强阶段时，企业从合作项目中所得利益和不进行关系资本专用性投资的情况下是等同的，而进入第三阶段后，两者会产生明显的收益差，这就形成了关系资本投资项目的现金流入（即项目预期未来的收益）来源。假设该项关系资本投资属于企业对客户的投资，下面简要介绍关系资本多阶段二项式实物期权投资决策模型的构建及求解过程。
设A公司经过一段时间的市场调查，计划与客户B建立长期的友好合作关系。A企业制定了一项关系资本投资计划（此处的关系资本是指供应商A与客户B之间形成的、能够为企业带来价值的、属于A甚至是两者共同拥有的独特资本）。在此类关系资本投资中，除了生产产品必须的原材料、人工费用等变动成本和固定资产折旧等固定成本，关系专用性投资的内容可分为两大类：（1）人力、物力投资。主要包括生产产品时按照客户B要求的产品规格等进行生产，从而需要对原生产线进行改装等投入的费用及售后的指导服务等。（2）技术投资。为达成长期信任的合作，企业提升产品的质量和性能、增加企业的信誉等需要增加的研发投入。假设各时间间隔均为t，上升因子为u（u1），下降因子为d（d1），为项目价值波动率，企业供给客户的产品初始价格为P。
（一）建立价格树
（1）项目无风险利率的确定。根据财政部公布发行的相应年限的凭证式国债，将其票面利率作为项目的无风险利率r。（2）项目中产品价格波动率的确定。某一年度产品价格变动率=Ln（上年价格/本年价格）100%，由此计算出各年的产品价格变动率及变动率的标准差，即所求的价格波动率。（3）产品价格的上升因子u=e■，下降因子d=1/u，风险中性概率为p=（ert-d）/（u-d）。（4）模拟价格的不确定性（如图2）。
（二）DCF法计算项目的净现值
最后一期每个时点现金流入量的一般公式为：现金流入量=价格毛利率供货量差额-固定成本，Pu3、Pu2d、Pud2、Pd3对应的项目价值依次为V41、V42、V43、V44。其他各期的现金流入使用倒推法由Excel得出，例如V31=[V41p+V42（1-p）]/（1+r）；V32=[V42p+V43（1-p）]/（1+r）以此类推（如图3），关系资本投资项目净现值NPV=V11-各阶段计划投资额的现值。按照传统投资决策方法，当NPV0时，企业才会进行此项目的投资。
（三）考虑管理柔性下的实物期权分析
在实物期权方法下，当NPV0时还需识别出企业在不同阶段拥有的期权，计算出包含实物期权的项目价值，对比分析后给出不同时点的最优决策。设C■■、C■■、C■■、C■■分别表示企业在投资过程中拥有的放弃期权、转换期权、扩张期权和收缩期权时的项目价值，Ci，j表示每个决策时点包含实物期权的最大价值（如图4），Ii为第i阶段的投资额，应该将各种期权选择情况进行比较，以得出最优决策，企业拥有放弃价值小于0的权利，于是该点最优决策的一般表达式为：Ci，j=max{e-rt[pCi+1，j+（1-p）Ci+1，j+1]-Ii，C■■，C■■，C■■，C■■，0}，灵活性管理的实物期权价值=C11-项目净现值NPV，并以此建立实物期权决策树。
工程项目管理中的核心为成本管理，成本管理是企业获取经济效益的源泉，工程项目成本管理一般包括五大环节，即成木的预测、控制、核算、分析和考核，而成本的控制是五大环节中的重中之重，只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制，才能最终使工程项目成本获得好的效果。工程项目成本控制是指：为实现工程项目的成本目标在工程项目成本形成的过程中对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内，即实施成本的动态控制。
二、成本控制的方法及其不足：
一般的成本控制方法主要有制度控制、定额控制、合同控制。
1、制度控制主要是建立健全项目各种责任制度的实施办法、项目成本管理实施细则、材料进出管理实施细则、项目结算审计细则、机械及周转性材料租赁管理细则等等，是企业实施成本动态控制的前提和保障。虽然各种成本控制的规章制度齐全了，但项目实施过程中不按章办事，在很多项目中还普遍存在，特别是中小型及私有企业，以包代管、不重视管理的现象是建设领域中依然存在的弊端。
2、合同控制主要是签订好项目经理部与公司管理部门、公司智能部门、项目部管理班组成员之间的承包合同和岗位责任合同。明确双方的责任与权限、考核与奖罚等细则，解决双方之间监督与被监督、指导与被指导、协调与被协调、服务与被服务的关系问题，实现效益共享、风险共担。
3、定额控制是企业根据自己的企业定额进行人、材、机消耗指标的计划、核算、和控制。企业应当编制的定额与费用指标主要有：施工定额(含人工费、材料费、机械使用费)、其它直接费定额、现场经费定额、周转材料维修保养定额及其它定额等。在这三种控制方法中，定额控制法是核心，直接关系到项目实际效益的结果。
具统计调查，现在大多数建筑业企业对成本控制采用的基本做法是一――工程开工前，按照施工图预算制定成本计划；工程实施过程中，根据经验概算值对成本进行控制；工程完工后，汇总完成的数据。具体表现为：采用计划报表、统计报表的形式作为未发生及以完成工程成本的计划控制数据和核算控制数据。这些数据的采集周期一般为一个月，由于周期过长，无法及时反映工程实施过程中成本的计划值与控制值之间的偏差，成本动态控制的意义丧失；其次成本计划值的编制大多数企业没有按照自己的企业定额来编制，而是在预算定额的基础上下浮若干百分点，这样编制的成本控制指标从一开始就已失真，那么对实施过程中的成本进行动态控制就成为空话；再者，计划成本与统计成本报表的编制均为项目的预算员、成本核算员、会计员等完成的，而实际的施工管理人员参与的过少，对于每天完成的工程量和工程资源的消耗几乎没有详细的日志记录，造成报表中工程成本信息严重失真。
综上所述，在成本动态控制中只所以出现这些缺陷，其根源在于项目管理者对企业定额的认识不够，对成本控制只看表面，控制的深度不够，控制的周期过长，缺乏将企业定额运作在项目管理的意识，不能将本企业的生产力水平用定额的形式准确地表现出来，因此工程项目成本动态控制的关键问题是：编制属于本企业自己的企业定额。
三 企业定额的编制
企业定额的编制具体分以下几个步骤完成：
1、确定企业定额章节的划分。可参考地方预算定额章节，结合本企业常用的施工工艺、施工机械、施工手段等进行适当增减。划分的原则：一定要适合本企业的实际情况，要为项目成本动态控制服务。
2、确定企业定额编制的方法
常用的定额编制方法有统计分析法、经验估计法、比较类推法和计算法。一是对相关的国家、行业和地方定额进行研究，摸清企业定额编制原则、方法，包含的内容和定额水平：二是对相关国家、行业和地方劳动定额、预算定额进行比较，确定之间的水平相差幅度，然后根据企业历年已完工程的成本数据资料进行统计分析处理，确定各个分项子目企业定额消耗水平；三是以初步确定的企业定额框架和内容，通过反复征求意见和试点运行，验证定额水平的合理性和科学性，及时收集整理，逐步形成定额系统和完善定额子目内容。
3、确定工、料、机消耗的指标
(1)人工消耗量的标准确定。包括常规标准和新技术、新工法、新工艺两个面，主要对项目工程现场进行实际测定，对已完工程可以参考结算资料，将收集到的各种类型工程相关的消耗指标数据，进行必要的数理统计处理，条件允许时可以建立一些主要消耗指标的数学模型以便为成本动态控制所用。
(2)材料消耗量的标准确定。常规材料消耗量按实际消耗测定，并测定其损耗系数：对采用新工艺、新材料因素的材料，可以调查其他专业施工队伍的含量作为标准，待完工核算盈亏，调整含量标准。
(3)机械台班消耗量的标准确定。首先应该区分开是自有机械还是租赁机械。在施工中确定采用哪些机械方式，需要企业根据自身的历史资料测定临界值，在实际操作中可根据具体情况进行调整。
(4)其他费用的确定。施工组织及施工技术措施费的确定可参考已完工程历史资料确定其临界值，再定出不同规模工程的取定系数，采用宏观计划指标控制和完工后核算相结合模式。项目部管理费的确定，按配备人员工资、保险、办公及招待费等子目消耗内容进行测定。其他相关税费按当地收取标准计算。
四、建立动态成本控制信息系统
动态成本管理是指企业在变化多端的竞争环境下，通过快速的成本信息传输和成本决策机制，实现既定的经营目标并管理未来的经营目标，促使企业保持经营成本与风险成本的相对优势、战略地位相对提高的一种创新成本管理系统。这个系统的建立需要计算机网络系统的支持。
1、建立项目部与企业局域网络办公系统。网络时代给当今社会的进步带来了极大的促进作用，网络已成为经济发展的一种工具。对建设工程而言，应抛弃其粗放式的管理模式，向精细管理迈进，办公自动化网络系统的建立是提高项目管理水平，获取效益的必要途径和手段。
2、实现概预算软件与企业定额库的共享。目前各种概预算、投标报价均实现了计算机化，企业可以利用这些概预算软件，将本企业的定额库与概预算软件实现共享，同时建立企业自己的人工、材料、机械的即时价格系统，各项目部可以随时对当天完成的工程进行成本计算，与计划成本进行对比核算，及时进行纠偏，及时发现问题，及时解决问题，将成本的控制实现真正的动态化。
3、建立网络施工日志。项目施工管理人员每天记录的施工日志，除了记录工程进度完成情况、质量安全隐患与事故、检查验收等内容外，应将每日实际完成的工程量和与之对应的资源消耗量准确记录，并将其日志发于企业局域网上，供成本核算人员使用，解决施工管理人员不参与成本控制的弊端，使收集到的实际工程数据不再失真。
4、配备专职网络数据维护人员，配备专职企业定额修订人员。动态成本控制就在于其及时性，只有成本控制所需的各种数据信息能做到及时采集、及时更新、及时修订、及时增减，才能保证动态成本控制的实现。因此专职的网络数据维护人员和企业定额修订人员的配备是必要的，这些工作人员必须要懂相关的技术知识。
五．结语
