时间：2023-05-29 18:22:59
关键词：服务营销；服务质量管理；顾客满意
前言：在当前的服务营销当中，一个重点的研究内容就是服务质量和顾客满意。顾客对于服务质量的感知和满意与否，都是其主观感觉和心理状态，因此，在评价服务质量和顾客满意的过程中，顾客对服务的期望和感知之间的差异，是一个重要的影响因素。在企业的发展中，提高服务质量有助于提升顾客满意，顾客更加接受和认可企业的产品与服务，对于企业的良好发展十分有利。
一、服务质量和顾客满意的概述
（一）服务质量和顾客满意的概念
服务质量这一理念最早产生于格罗鲁斯在瑞士杂志上发表的文章，他首次在服务领域中引入了质量的概念，同时提出了顾客对服务质量的感知。他对感知服务质量的定义是由功能质量、技术质量组成的，顾客对服务质量的期望与感受之间的差异。顾客满意则是市场营销领域当中的一个重要的概念，对此主要有两个方面的概念[1]。一种是从过程角度进行定义的，认为顾客满意主要反映在顾客在事后对消费行为的评价。另一种是从状态角度进行定义的，认为顾客满意主要是顾客在发生购买行为之后产生的感受，是由消费经历得到的结果。
（二）服务质量和顾客满意的关系
通常来说，在服务质量和顾客满意之间，存在着直接的正相关关系。顾客将其对服务质量的期望和实际的感受进行对比，从而得出二者之间的差距。如果顾客的实际感受超过了期望值，顾客就会对感到惊喜，能够极大的刺激顾客的消费行为[2]。如果顾客的实际感受与期望值基本相同，顾客会感到满意，对其消费行为也能产生一定的刺激。但是，如果顾客的实际感受低于期望值，顾客就会感到失望或不满，从而可能终止或改变其消费行为。
二、服务质量差距模型分析
对于服务质量差距的分析，目前较为常用的是“服务质量5大差距分析模型”，该模型能够较为直观的体现出服务质量的形成及其与顾客满意之间的差距。顾客的口碑沟通、个人需求、以往经历等会对其期望的服务质量产生影响。此外，企业的营销宣传也会对其造成一定的影响。其中，服务质量差距是其它各个环节质量差距的总和[3]。具体来说，模型中主要包括管理层认知差距，指的是企业管理者不能对顾客服务预期进行准确的感知；服务传递差距，指的是没有根据企业设定的标准来生产和传递服务；质量标准差距，指的是制定的具体质量标准与企业管理者对顾客质量期望的认识之间存在的差距；市场营销传播差距，指的是企业实际提供的服务没有达到市场宣传中所给出的服务质量承诺。这些方面的差距综合在一起，就产生了服务质量差距，指的是顾客与其的服务质量与实际感受到的服务质量之间的差距。
针对模型分析中体现出的各种差距，企业应当根据不同的原因，分别采取相应的措施加以解决。从服务质量差距分析模型中能够看出，企业要想提高顾客满意程度，就应当尽量缩小服务质量差距。为了达到这一目的，就应当对其它环节的质量差距同时进行缩小。具体来说，企业应当对顾客的实际期望进行更为准确的了解和掌握，确保实际能够满足服务标准的要求。对于顾客的期望，要在指定的服务标准中加以体现，并且一定要遵守面向公众做出的承诺。这样，才能够有效的缩小和消除服务质量差距，实现顾客满意的提升。
三、服务质量和顾客满意的提升
（一）树立顾客满意的经营理念
在企业的发展当中，顾客是重要的源泉。因此在企业的所有经营活动中，应当将顾客满意作为基本的目标。在分析顾客需求的过程中，不应站在企业自身利益角度，而是应当站在顾客的角度上来考虑和分析。对于企业的经营发展来说，顾客满意具有十分重要的意义[4]。尤其是在当前社会中，随着市场竞争的日益激烈，提升顾客满意已经成为企业提高竞争力的重要条件。企业应当从顾客的角度出发来进行生产经营活动，努力为顾客提供需要的产品和服务，满足顾客的合理需求，从而达到顾客满意。因此，企业应当树立顾客满意的经营理念，不断提高服务质量，从而促进企业自身的良好发展。
（二）推行全面服务质量管理
全面服务质量管理是由美国经济学家费根堡姆提出，其指的是在企业中，以服务质量为核心，全体企业员工共同参与，基于顾客服务的思想，利用现代化的管理方法和管理手段，建立完善的服务质量体系，为顾客提供全过程的优质服务，满足顾客的需求，从而实现顾客满意。具体来说，全面服务质量管理主要包括全企业的服务质量管理、全员性的服务质量管理、全过程的服务质量管理等。通过从各个方面和角度入手，推行全面服务质量管理，从而不断提升企业的服务质量。
（三）分析和缩小差距，提高服务质量
在企业服务质量管理中，应当分析造成服务质量差距的原因，了解为什么会产生这些差距，从而有针对性的缩小差距。在具体的工作中，可以根据服务质量差异分析模型中体现的几个方面的质量差距入手，对顾客期望和管理者认知、服务质量标准和实际服务、管理者对期望的认知和服务质量标准以及实际服务与顾客感知等方面之间的差距进行控制[5]。在这些不同的方面，分别采取相应的措施，例如市场调查、组织优化、员工培训、监督管理、目标设定、信息流通、全员协调等。通过这些方式，不断缩小差距，提高服务质量，促进顾客满意。
（四）强化服务管理工作
在服务营销当中，要想切实的提高服务质量，实现顾客满意，就应当不断强化各项服务管理工作。具体来说，应当首先建立服务质量责任制，确保服务质量管理中的各项职责和任务能够落实到个人。同时要明确各个部门和人员之间的职责范围，调动员工的工作积极性。其次要制定服务工作的具体标准，并以此对服务工作的质量进行考核，确定相应的奖惩措施。再次，应当建立服务信息管理制度，加大力度收集和反馈顾客的意见和建议，为服务质量的提高提供依据。然后，应当强化服务决策工作，在制定服务形式、服务水平、服务项目等决策的过程中，应当更加严谨和慎重。最后，还应当对营销服务组织进行完善和优化，不断提高其工作能力，使其能够更加熟练、迅速的为顾客提供服务。
结论：在当前社会中，随着经济发展速度的加快，企业间的市场竞争愈加激烈。在此环境下，企业要想得到更为良好的发展，必须深刻认识到服务质量和顾客满意重要性。在企业的服务营销中，要认识到服务质量差距，采取适当的措施加以提升，从而实现顾客满意。
（作者单位：内蒙古农业大学职业技术学院）
参考文献：
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[2]张洪双，朱彦方.基于服务营销视角的顾客满意度问题研究[J].民营科技，2012，06：100.
[3]徐娴英，马钦海.基于期望视角的感知服务质量与顾客满意度区别研究[J].数理统计与管理，2012，05：863-870.
关键词：服务创新 企业员工 顾客 有效管理
企业员工和顾客在企业服务创新中的作用
服务创新的一大特征是服务提供者与顾客的紧密结合，绝大多数服务的提供过程中，顾客必须与服务提供者发生有序和持续的相互作用，这种交互作用是创新顺利进行的必要前提。因此，服务性企业应正确分析员工和顾客在创新过程各阶段中所起的重要作用，并对其应具备的技能进行有效管理。
企业员工在创新各阶段的作用
创新的初始阶段 创新的初始阶段是创新概念和思想产生的阶段。在服务创新的初始阶段，员工都是最重要的创新思想来源之一。绝大多数服务的生产和传递过程不可分割，因此参与服务提供的一线员工既是生产者，也是营销者，他们与顾客有着最直接的接触，并深入了解顾客的需求和特性，因此最有可能根据新出现的技术机会和市场机会产生创新思想，提出创新概念。因此，符合创新条件的员工就成为创新顺利进行的必要条件之一，而缺乏合格的员工则会成为主要的创新障碍。
新服务的开发和生产阶段 员工不仅在创新初始阶段发挥着重要作用，在新服务的开发和生产过程中也扮演着重要角色。生产一项服务的本质就是运用一系列资源、能力和其他必要条件为顾客提供一种解决方法，因此员工自身的能力和经验在开发和生产服务的过程中就显得异常重要。员工在该阶段的能力包括员工自身的技能素质和开发经验、与顾客接触和交流的能力、员工之间的沟通与合作能力。
创新的传递阶段 在创新的传递阶段，员工的专业知识和交往、沟通能力以及在传递过程中进行学习的能力非常重要。首先员工要有足够的专业知识，这样才能让顾客更好的理解创新服务的特性及其价值，提高顾客对新服务质量的感知。其次，员工必须具有良好的人际交往和沟通能力，才能与顾客顺利交流和达成共识把新服务最终传递给顾客。最后，员工在传递过程中的学习能力也相当重要，学习是知识和经验积累的根本途径，同时也是将传递过程中获取的暗默知识转变为明晰知识的重要机制。员工学习能力的强弱直接关系到企业创新的效果。
顾客在创新中的作用
服务创新的整个过程都包含有顾客的参与，顾客的态度、行为及能力对创新有显著影响，因此必须准确识别顾客在各阶段的作用。在创新的初始阶段，顾客和服务员工一样，也是重要的创新思想和概念来源。虽然顾客不像员工那样主动、积极的参与创新思想和概念的产生，但其不同需求和特性会使员工获得充分的信息来源而产生创新概念。另一方面，某些顾客自身确实可以提供很有价值的创新概念，甚至有些顾客不愿意接受服务企业提供的服务产品而愿意自己开发新服务。服务企业应充分利用顾客的需求和行为产生创新概念。在大多数新服务的开发和生产阶段，顾客都是重要的“合作生产者”；或者说顾客是服务企业创新必需的生产资源。在创新传递阶段，顾客既是服务的接受者，又是服务质量的影响者和评价者。需要注意，顾客在传递过程中的表现会对其感知的服务质量有较大影响。如果顾客积极配合新服务的传递，那么感知的服务质量就高，反之则低。因此，顾客本身也是服务质量和满意的贡献者。在顾客参与创新的过程中，顾客能力对创新的顺利进行也有重要影响，具体包括顾客的专业知识和技能；顾客的交流和合作能力等。这与员工的能力有很强的对应性。
在服务创新过程中对员工和顾客的有效管理
员工和顾客在服务创新过程中扮演着重要的多重角色，对员工和顾客进行有目的的开发并在创新过程中实施有效管理对服务性企业意义重大。对员工的开发主要通过招聘或对企业现有员工进行培训，使其具备创新所必需的条件，并能胜任新服务开发的工作；对顾客的开发则是通过教育和培训使其有效地完成各种角色。
员工的开发和管理
员工的招聘、培训、考核与奖励 发现、培训和激励员工并使之在创新过程中出色完成任务，是一项重要的工作内容。为此，服务性企业应在以下三方面投入更多精力：员工招聘，员工培训，考核与奖励。
员工招聘。首先，要根据企业创新的要求和周围的环境特点设定恰当的标准和要求；其次要采用科学的面试、分析、筛选方法判定应聘者是否具备所要求的各种素质。其中要特别注意应聘者是否能适应组织的服务文化，还要区分对前台和后台员工的招聘。为满足与顾客发生直接接触的前台角色的需要，只有那些符合前台要求的人员方能被聘用（同时也要对后台员工进行深度考察）。为吸引高素质员工的加入，服务企业还必须通过提供一些竞争性的优厚条件吸引应聘者。
员工培训。对员工的培训包括两个层面，首先应对员工的业务技能进行培训，其次应对员工的社交技巧进行培训。企业可以通过多种手段为员工提供学习和发展以及提高自身技能的机会。此外，企业还应对员工进行交叉换岗培训，使员工能从事多项工作。员工通过交叉换岗培训所获得的经验、知识与技能具有多重作用，首先它可以提高组织在人员短缺时的柔性；其次它可以使员工充分认识到成功完成一项服务提供所需要的不同角色分工及角色间的合作；更为重要的是，通过交叉换岗培训，企业还避免了让毫无准备的员工与顾客进行直接接触。
考核与奖励。除了招聘与培训，服务性企业还要对员工的行为和表现进行考核。对员工行为的监督和评价可根据顾客的评估、服务人员的相互评估和管理人员的现场观察三方面进行综合考核。此外企业应将考核结果及时地向员工反馈，引导员工不断地提高服务质量。
员工的授权 为激励员工更好的进行新服务的开发和提供，许多服务性企业都对员工进行授权，给予员工对顾客需求做出立即反应的权力。
顾客的开发和管理
顾客在服务创新过程中扮演着独特角色，要使顾客正常发挥作用，企业就必须对顾客进行适当的开发和管理。
协调顾客间互动关系 顾客间的互动关系对创新的顺利进行以及顾客对创新的评价都有较大影响。某一顾客的不同行为和观点会很快影响其他顾客的行为和对服务的感知，并因此影响到创新质量。因此服务企业还要对顾客间的互动关系进行有效管理，制定相应规则，采取相应措施，使顾客间的行为趋于一致或相近，避免冲突的发生。具体说来，服务性企业可以在一开始就通过认真的市场定位和细分，尽量吸引相似的顾客组成顾客群，或将具有一致特征的顾客安排在一起，减少顾客群之间的直接接触和影响。
顾客的开发和管理 在创新过程中对顾客进行管理和开发对服务性企业而言是一项挑战，管理人员必须引起充分注意。
帮助顾客理解其角色。为使顾客能有效完成其角色，服务性企业首先要让顾客明确自身的角色定位及角色要求。服务性企业应努力吸引那些和角色要求相符的顾客。为帮助顾客理解其角色，企业应在广告、人员推销和企业信息资料库中，清楚的描述期望顾客应扮演的角色、要求和责任。企业应通过多种形式的教育和培训增强顾客的各种能力，包括专业技能和知识、与员工和其他顾客交互作用的技能和知识等。顾客可以根据角色要求确认自己是否胜任，而该过程也可以增强顾客对新服务的理解和对质量的感知。
鼓励顾客投诉。顾客投诉可使服务性企业发现新的营销机会。任何营销调研都不可能象顾客投诉那样为服务性企业提供大量针对性极强的信息。从顾客投诉中，企业员工往往可发现未满足的市场需要，形成新的产品构思和服务设计思想。
给顾客适当的激励和回报。如果顾客在参与创新的过程中有效和出色完成了自身的角色任务，服务企业就应给予顾客适当的激励和回报，这样可以促使顾客更好地参与创新。服务企业对顾客的激励必须是明显的，否则顾客就可能意识不到有效参与创新过程的好处，因此服务企业必须清楚阐明对顾客积极参与和完成角色任务带来的回报和利益。此外，不同顾客需要的回报和激励也有所不同，因此应根据顾客特点采取适当的方式。
参考资料：
1.汪纯孝、蔡浩然，服务营销与服务质量管理[M]，中山大学出版社，2002
关键词：顾客感知；服务质量；质量管理；服务改进
服务质量与实物产品的不同之处在于其无法借助一系列数量指标来进行质量判断。营销学专家Gronroos提出基于顾客感知的服务质量概念，认为服务质量由功能质量和技术质量两个方面构成：功能质量指的是提供服务的方式以及顾客得到服务的方式，强调接触过程中得到的服务水平；而技术质量强调结束后得到的服务结果。服务质量存在功能性、安全性、主观差异性等特点，所以机制形成应包括两个条件：一是感知服务质量的主观形成机制，二是以服务交互管理和服务系统改进为基础的服务质量评价。据此我们可以引入服务质量管理模型。（如图1）
图1
一、服务质量形成机理
服务质量机制建立的关键是顾客对服务预期效果和实际体验到的服务效果之间的差距，显而易见，不同顾客由于个性不同对服务的预期效果不同，对实际得到的服务的评价也不同，这会影响顾客对服务的评价，亦即服务质量。
（一）服务质量差距模型。服务质量差距模型是大部分学者在研究服务质量形成机理过程中使用的模型，其中出现频率较高的是顾客感知服务质量模型和五差距模型。
1、顾客感知服务质量模型。Gronroos提出“顾客感知服务质量模型”，指出服务质量的两个要素是功能质量和技术质量。该模型的出发点是：顾客对服务质量的评价活动本质上就是将自身在服务交互行为中的实际感觉与他接受服务之前的心理预期进行比较的结果，而服务质量就是他们之间的差距。其中顾客期望质量就是顾客在头脑中所想象的或期待的服务质量，这主要受营销宣传、形象、顾客需求、以往经历和口碑等因素的影响。服务通过技术质量和功能质量的结合最终产生了顾客的实际感知质量。
2、五差距模型。服务质量差距模型将顾客感知和期望差距细分为四个维度的差距，从而建立五差距模型，该模型专门探究质量问题的根本。通过差异分析，我们得出服务质量差距是服务质量的自变量，服务质量差距能显著作用于服务质量，服务质量差距越大，顾客就越不满意于企业的服务质量。
（二）交互过程中服务质量的影响要素
1、员工特征的影响，服务业是高度接触性的行业，顾客对于服务质量的评价在很大程度上取决于与其交互的员工的特征。
2、顾客特征的影响，不同的顾客特征造成了服务质量的差异性。
3、服务环境的影响，服务的发生必然受到服务环境的影响。
二、服务质量管理改进方法
服务质量的改进主要在于提升功能质量和技术质量，从而提升总体的顾客感知服务质量，在顾客预期效果不变的情况下，缩小顾客感知差距，从而提升顾客满意度。
（一）全面质量管理（TQM）。对于服务企业而言，全面质量管理体系（TQM）的构建，是提升服务质量管理水平，培养企业核心竞争力的重要举措。在构建之前，可以通过仿真分析进行相关需求分析，与服务系统结合进行服务质量分析，为服务质量改进提供决策支持和管理建议。在进行全面质量管理的执行过程中，坚持成本控制及时全面化、持续改进自动化。注重高层管理的直接参与，打造全体员工上下一心，群策群力的良好氛围，从而更好地根据制度规范，提供高品质的产品及服务。
（二）人力资源管理（HRM）。对于服务型企业而言，员工往往是产品服务的直接提供者，其工作态度及形象表现对于顾客的服务感知及满意度有着直接影响。对服务企业的员工进行有效的人力资源管理（HRM）显得尤为重要。
除了传统的工作分析、员工招聘、培训开发等模块外，服务型企业还需要建立上下统一的目标价值体系，将公司利益与员工利益紧密结合，营造服务至上、上下同心的氛围，增强员工提升服务质量的意识。并对员工表现通过量表评估等方法及时考核与反馈，进行合理的薪酬分配与福利奖励，激发员工的工作积极性。通过培训长期化、员工队伍梯次化、岗位等级化、分配层次化等方面的改进，进行更加合理有效的人力资源管理，使提高服务质量的意识深入人心，将无形化的理念转为有形化的行动，切实改进服务质量管理。
（三）客户关系管理（CRM）。客户关系管理系统（CRM）能提高顾客满意度、盈利性、忠诚度，按照顾客的分类情况更加有效地协调企业与顾客在服务上的交互，培养“客户为中心”为核心理念的经营行为，满足顾客的个性化需求，管理有价值客户、最终实现吸引新客户，保留旧客户并将客户转化为忠实客户。
（四）企业资源管理（ERP）。企业资源计划系统（ERP）是曾经服务于制造业和资源计划应用，其基于供应链管理思维，涵盖供应链上全部主导和支持功能。如今，ERP已经跳出传统企业范围，现在已扩展到政府机关和服务业。
ERP管控完整供应链，通过对增加与服务企业与供应商实现信息共享和数据交流能力，强化企业间的联系，通过服务企业总生产计划，经过系统层层细分，有效提高企业各环节效率，降低采购及生产成本，将企业的资源合理配置，实现事先计划和事前控制，促进业务流程合理化，减少采购成本、管理改善持续化。通过企业资源管理，提升进货产品质量，有效提高服务质量。
最终，通过以上四种方法改进技术质量和功能质量，降低顾客感知差距，提高顾客满意度。（作者单位：山东大学）
参考文献：
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[5]Yahyaoui H，Own H S，Malik Z.Modeling and classification of service behaviors[J].Expert Systems with Applications.2015，42（21）：7610-7619.
医患关系已经成为当前的社会热点问题,医患矛盾屡见不鲜,主要是患者对医疗技术医疗服务的日渐增长,而相对应的医疗技术服务资源的稀缺导致的矛盾。面对这些矛盾以及医院未来长远发展,医方应该采取主动,将医患关系引入和谐,医院也需要持续改进,创新思维模式,逐渐向服务型医院过渡,因此,建立顾客服务中心是一个极其迫切的需求。
2.顾客服务中心的职能
顾客服务中心首先应该是一个综合的职能部门,能够及时、准确、方便、快捷的为患者提供各方位的需求,满足日益增长的患者的需求。
2.1在院内为患者提供医疗全程指导服务
现在各个科室的主要职能是为患者提供一系列的诊疗服务,相对来说较为单一,在这个过程中患者还需要24小时照顾,或者小时工,等等一系列的服务,这需要我们把患者的需求放在第一位,真真正正的急患者所急,想患者所想,转变现在的工作方式,成立患者服务中心其中一个很重要的职能就是为患者提供全方位服务。这包括从患者到医院就医,到患者治愈出院的一系列指导,主要涉及的服务有用药指导,为患者提供陪护服务,尽量将医院的各项服务做到细致周到,让患者在医院真正有宾至如归的感觉。
2.2建立患者回访机制
医学是一个很专业的领域,而就医患者来自社会的各个层次,这样对就医以后的持续治疗有很大的影响,特别是对手术患者,在术后的恢复对今后的生活质量会有很大影响,但是现医院就医对患者的回访基本为零,这样患者就医完毕以后,特别是对手术患者,在今后存在吃药等等一系列的问题,还有需要医生在康复期需要一些医生指导,特别是外地患者,电话,或者是远程会诊就能为患者解决难题,之后又可以把诊疗放在下一级的医疗机构,使医疗资源得到合理充分的利用,顾客回访中心,顾客在此环节引入追踪方法学,对患者就医的整个环节都进行追踪,为患者提供全面周到的服务。
2.3为患者提供各项便民服务
小的细节可以让患者感觉温暖,建立顾客服务中心,就是要将服务做细做周到,“患者永远是第一位”,从患者的实际需求出发,为患者提供真正有价值的服务,帮助患者更好地诊疗。
践行“良好的客服形象、良好的技术、良好的医患关系、良好的品牌”的核心服务理念,以最专业性的人员,及时和全方位地关注患者的每一个服务需求,并通过提供广泛、全面和快捷的服务,使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。在这个中间可以建立如下服务,包括了患者各种报告的领取,免费借用轮椅,雨伞等服务,电话预约挂号服务。
3.顾客服务中心的作用
3.1有助于建立方便快捷的就医环境
医院的发展必须用发展的眼光来看,医院要发展就必须改革,转变思路,建立客服中心就是适应新形势下的一个很重要的举措之一。
顾客服务中心的宗旨就是为患者提供方便快捷的服务,为患者指导全程就医,这就避免了患者因为不熟悉医院的就医流程而走的冤枉路,缩短了病人等待的时间。
3.2有助于构建新型医疗环境
据麦肯锡顾问公司的统计显示:有了大问题但没有提出抱怨的顾客,有再来惠顾意愿的占9%;会提出抱怨,但不管结果如何,愿意再度惠顾的占19%;提出抱怨并获得圆满解决,有再度惠意愿的占54%;提出抱怨并快速获得圆满解决的顾客,愿意再度惠顾则占82%。所以,医疗机构必须根据自己的业务目标,针对顾客关注的问题,进行规划、调查、衡量、分析顾客满意度,努力满足顾客个性化的需求,建立相互信任的、延续未来长期交易的、和谐的医患关系。同时,医院的就医流程应该随着信息技术的不断变革更新不断向前发展,不发展就会滞后,建立顾客服务中心就是一个不断变革的过程,将医院由单纯的诊疗推入一个新阶段,把服务也放在了一个同样重要的位置。
3.3提高医院的经营绩效
医院对自身服务质量的改善可以看作是对以后长期生存和发展的一种投资。使用低成本的质量改进技术,,患者诊疗的时间缩短了,程序完善了使患者感知质量的改进,最终能提升经济收益,使医院得到一个长期持续发展。
医院建立一个为患者提供全方位的服务机构是志在必行,而且要将此建成一个一种长效机制,不单是解决医患矛盾的重要手段,也是医院长期发展的一个长远方式,要立足于“推动科学发展、促进社会和谐、服务人民群众、推动医院发展”这个总体目标,建立完善创先进、争优秀、群众得实惠的长效机制,从而形成促进医院长远发展的长效机制,形成推动科学发展的长效机制,形成服务人民群众的长效机制,不断提高医院的凝聚力和战斗力,使医院综合水平上一个新台阶。
总之,在当今激烈竞争的环境中,只有不断改进,不断创新,才能立于不败之地。
参考文献:
[1]李勇、姬军生.审视新形势下的医患关系[J].重庆医学2007,36(1):19-22.
[关键词] 顾客满意；顾客期望；顾客期望管理；服务承诺管理；服务流程设计
[中图分类号] F713.50 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)12-0052-03
[作者简介] 黄 琳，广东金融学院工商管理系教师，经济师，工商管理硕士，研究方向为服务营销、金融营销。
(广东 广州 510521)
顾客对服务质量的期望极大地影响着顾客满意度，只有当顾客对服务质量的感知超越了他对服务质量的期望时，才会使他感到满意。在竞争日益激烈的市场中，追求顾客满意已成为众多企业竞争制胜的关键，它决定着企业的生存、发展。因此，掌握顾客期望的类型、顾客期望形成的影响因素，对企业成功进行顾客期望管理是十分重要的。
一、顾客期望的定义及类型
顾客期望是顾客用来与服务体验相比较的绩效标准和参考点。而顾客期望管理不是企业被动地由顾客要求去做什么，而是主动地采取一系列行动以影响、改变并满足顾客的期望。
根据Jukka Ojasalo对顾客期望动态性的研究，顾客期望可以分为三类(见图1)：1.模糊期望(fuzzy expectation)――顾客无法清楚表白的期望。尽管说不出来，但这些期望仍然对顾客的服务质量感知产生影响，决定他们对服务质量是否满意。企业应认识到顾客模糊期望的存在并努力使其显性化，如果企业能够将顾客的模糊期望显性化并予以满足，就可以使顾客感到更满意。否则，顾客就可能不满意甚至感到受挫。2.显性期望(explicit expec-tation)――顾客主动、有意识地表达出的、认为可以而且能够实现的期望，显性期望包括现实期望和非现实期望。企业必须帮助顾客将非现实期望转化为现实期望，如果能做到这一点，顾客所感知的服务就可能超过他的期望。但如果企业的承诺越模糊，顾客产生非现实期望的可能性就越大，这是十分危险的，它使顾客有可能被误导。3.隐性期望(implicit expec-tation)――顾客认为是非常明确的、没有必要再加以表达的、企业一定会实现的期望。如果这些期望被满足了，顾客会认为是理所当然的。但是，如果这些期望没有被满足或者当顾客处于不满意状态时，就会影响顾客对服务的感知。
而根据Berry，Parasuraman和 Zeithaml的研究结果，顾客的服务期望可以分为两个层次(见图2)：理想的期望(desired expectation)和可接受的期望(adequate expectation)。理想期望是指顾客希望得到的服务质量，是一种较高的期望，服务质量越趋近于它，顾客的满意度就越高。可接受的期望是顾客在接受服务的过程中对服务质量的容忍底线，是一种较低的期望。处于两者之间的是容忍区域(zone of tolerance)，也就是顾客承认并愿意接受服务质量差异的范围。容忍区域对于顾客来说是可变的，既可以扩大也可以缩小，容忍区域扩大，意味着顾客期望相应降低了，而缩小则意味着顾客期望相应提高了。顾客容忍区域扩大或缩小依赖于许多因素，其中包括企业可以控制的因素。企业不仅要理解容忍区域的大小和界限，还要知道顾客的容忍区域何时以及怎样发生变化。
二、顾客期望形成的影响因素
顾客期望是动态变化的。顾客期望受到许多关键因素的影响，管理顾客期望，可以为企业带来一系列营销效应。顾客期望虽然是顾客主观意识的产物，但它的形成受到以下诸多外界因素的影响：
1.企业公开的承诺。企业通过广告、宣传、推销员等市场沟通方式向顾客公开提出的承诺，会直接影响着顾客心目中服务期望的形成。如某银行公开承诺业务办理的时限，这可能会成为顾客相应的期望。
2.企业暗示的承诺。通过定价和服务环境等向顾客暗示对服务质量的某种承诺。如价格，一般情况下，企业所提供的服务价格越高，顾客对服务的期望就越高。
3.口碑沟通。顾客从专家、朋友、家庭成员那里所获得的关于服务的信息。在购买和直接体验之前难以评价的服务中，口碑十分重要，是形成顾客期望的重要因素。
4.顾客以往的服务体验。顾客过去的服务接触。顾客对企业所提供服务积累的经验越多，对服务的期望就可能越清晰。
值得注意的是，在影响顾客期望的形成因素中，包括了企业可以控制的因素，如适当的媒体广告、有形展示、宣传材料和信息咨询、服务表现、服务定价等来自企业公开的、暗示的承诺，这使企业主动对顾客进行期望管理具有可能。
三、顾客期望管理的意义
Philip Kotler认为，满意是指一个人对一个产品和服务的可感知的效果与他的期望值相比较所形成的感觉状态。也就是说，顾客满意是顾客对企业和员工提供服务的直接性综合评价，是一种心理反应，而不是一种行为。顾客满意与否取决于顾客接受产品或服务的感知同顾客在接受之前的期望相比较后的体验。因此，满意水平是可感知的服务质量和期望值之间的差异函数。即：顾客满意=顾客感知/顾客期望。由此可见，顾客期望对顾客感知服务质量具有决定性影响，当顾客感知高于顾客期望的服务质量时，顾客将感到满意；当顾客感知等于顾客期望的服务质量时，顾客将不会感到不满意；当顾客感知低于顾客期望的服务质量时，顾客将感到不满意。
而企业必须注意，由于顾客的期望受许多内外部因素的影响，它是动态可变的，因此，企业在提供服务时，了解并成功管理，最终超越顾客期望是关键的一步。
顾客期望管理具有以下重要的意义：
1.如果顾客的期望高于企业的服务标准，那么，即使服务实绩达标，也会使企业难以达到顾客的“预期水平”，最终破坏企业在顾客心目中的形象。如果顾客的期望低于企业的服务标准，一方面可能说明顾客对企业服务质量的信心不足；另一方面，企业可能因服务标准过高而浪费服务成本，或不自觉地进入另一市场，渐渐远离已选择的目标市场。企业对顾客期望进行管理，可以使企业通过各种方式及时了解并纠正顾客过高、过低的期望，帮助顾客树立起对企业比较客观、公平的期望水平，以有效提高顾客满意度，使企业能够从顾客那里获得各种回报，并产生积极的市场效应，如顾客重复购买、正面口碑传播效应、提升企业市场份额等。
2.企业要对顾客期望进行成功的管理，就必须与顾客进行广泛的交流沟通，了解和掌握他们的需求，最终积累并形成顾客与企业之间的相互关系，这不仅可以使企业更有效地协助顾客界定所期望的服务水平及更合理地评价服务质量，还可以使顾客感受到企业对他们的关注，使顾客相信企业在努力兑现他的承诺，从而有效提高顾客对企业的服务感知。
四、顾客期望管理的原因及方法
(一)顾客期望管理的原因
1.顾客期望是可以管理的。根据上文，Jukka Ojasalo把顾客期望分为模糊期望、显性期望和隐性期望，而Berry，Para-suraman和 Zeithaml则把其分为理想的期望、容忍区域和可接受的期望。图1的实线箭头表示“有意识的动态过程”，即企业应当而且能够主动对顾客期望进行管理的过程，使顾客模糊期望的模糊程度降低，并尽量使其显性化；对顾客的显性期望中的非现实期望向现实期望转化；并及时发现顾客的隐性期望，促使其显性化。而图2中顾客对服务期望的容忍区域不是一个点，而是一个可变的区间，区间的上下限的变化也受到各种因素的影响。这两种分类的共同特点是：顾客期望是动态的，是可以改变的，因此是可以管理的。
由于影响顾客期望的形成因素中包括了明确的、暗示的承诺等来自企业的所能够控制的因素，例如，企业可以利用不同的价格使顾客对服务产生不同的期望，因此，从这个角度分析，顾客期望也是可以管理的。
2.顾客期望是必须管理的。顾客期望对于顾客满意度的影响是举足轻重的，顾客期望的高低决定了顾客满意度的高低，而且他们是呈反比例关系：在感受值不变的情况下，期望值越高，满意度则越低；相反，期望值越低，满意度则越高。如果顾客的期望是过高的、不切实际的，尽管从客观角度来看服务质量是好的，但由于他们的期望更高，两者就形成差距，从而降低了顾客感知服务质量的水平，所以，顾客所感知的质量仍然是低下的。可见，管理好顾客期望，将其控制在一个相对较低的水平来相应提高顾客感知服务质量水平，是提高顾客满意度的一个重要途径。
另外，顾客期望是一把“双刃剑”，它一方面是吸引顾客的动力；另一方面又给服务企业的经营行为建立了一个最低标准。顾客期望的形成受企业承诺等因素的影响，期望的高低很大程度上是由企业承诺确定的。如果企业过度承诺、过早承诺，给顾客设立了很高期望，顾客的期望就会被抬得过高，但企业却无法满足，肯定会使顾客失望，起的作用就适得其反，从而降低了顾客感知服务质量的水平。而且，顾客期望如果过高，为了顾客满意，导致企业需要提供相应高质量的服务，服务生产的成本也会过高，收益就会减少甚至变成负收益。因此，通过做出切合实际的承诺，甚至适当将承诺定得低一些，可以很好地控制顾客期望，这样，企业就可以根据具体情况来超越顾客期望，使顾客产生愉悦感，这对于提高顾客满意度甚至忠诚度都可以起到事半功倍的作用。从这个角度来说，通过对承诺的控制来管理顾客期望也是十分必要的。
(二)顾客期望管理的方法
1.服务承诺管理。由上文可知，与顾客期望密切相关的是企业的承诺，明确的服务承诺对服务期望有直接的效应。成功的企业不承诺办不到的事，而是致力于实现他们在顾客心中业已形成的期望值，并在此基础上努力去超越，使顾客满意、欣喜，以至忠诚。一种有效的战略是低承诺、高超越。美国一家著名餐饮连锁店的座右铭是：承诺好的，提供更好的。这道出了承诺管理的精髓所在。迪斯尼乐园也是这方面的典范，他从低起点开始承诺，努力提供高标准的服务。例如，园中很多游戏都需要排队等待，在队伍旁，每隔一段距离，就会有牌子提示需等待的时间，而结果是排队的游客往往能够提早结束排队。迪斯尼乐园用承诺确定了顾客期望的同时又超越了这些期望值，这既提高了顾客满意度，又减轻了迪斯尼的管理压力，一举两得。
2.服务流程设计。企业对顾客进行期望管理的最终目的是希望提高顾客满意度，而提高顾客满意度的方法之一就是将顾客期望控制在一个较低的水平，进行有效的服务流程设计将可以达到这个效果。在进行服务流程设计时，服务蓝图最为有效。如图3所示，服务蓝图由三线四区(互动分界线、可视分界线、内部互动分界线；顾客行为区、前台员工行为区、后台员工行为区、支持行为区)构成，其中极为关键的是可视分界线，它把顾客能看到的服务行为与看不到的分开，由于顾客无法知道在可视分界线后面发生了什么，因此，在可视分界线之前的服务活动对顾客有至关重要的影响。当顾客看到可视分界线之前的服务提供者都很忙碌、很尽力地工作，服务过程很专业化、很复杂时，他原来对等待时间、服务质量等的容忍区域将会扩大，期望也将相应降低；而当顾客看到可视分界线之前的服务提供者很清闲、服务过程很简单、技术含量很低时，他对诸如等待时间、服务质量等的容忍区域将会缩小，期望也将相应提高。企业通过服务流程设计，将可以有效控制顾客期望，通过合理划定可视分界线，将能降低顾客期望的部分尽量展示在顾客面前，而将可能提高顾客期望的部分尽量设计在可视分界线之后，以控制顾客的期望。如饭店设置开放式厨房，使顾客能看到精美而复杂菜肴的制作过程，这样，顾客将不会期望在很短的时间内就能享用到精美的菜肴。银行将后台人员设置在可视分界线之后，使顾客只看到紧张忙碌的前台工作人员，从而相应降低了顾客对等待时间的期望，都是为了达到这样的效果。
五、结论
顾客期望对于顾客满意有极大的影响力，合理的顾客期望管理可以使顾客增强对企业服务的满意度和忠诚度，对顾客期望进行有效管理将有助于企业实现顾客满意战略。顾客期望不仅是可以管理的，也是必须管理的。企业通过对影响顾客期望形成的、自身能够控制的因素进行分析并有效管理，如服务承诺管理、服务流程设计等，可以使企业采取主动的战略和行动去影响、改变、满足和超越顾客期望，提高顾客对服务质量的感知和满意度，为企业在激烈的市场竞争中获得良好的绩效打下坚实的基础。
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关系质量指顾客对服务性企业及其员工的信任感和满意程度。为顾客提供专业服务(例如会计服务)、金融服务(例如保险服务)和商业服务(例如广告服务)的服务性企业应重视关系质量。这些企业有以下三个共同的特点：(I)服务人员为顾客提供复杂、持续的定制化服务；(2)许多顾客对这些服务不够了解，缺乏专业知识，往往无法正确评估服务实绩；(3)市场环境和供求关系经常变化。要有效地影响顾客的购买行为，服务人员不仅应为顾客提供优质的服务，而且应做好关系管理工作，使顾客成为本企业的忠诚者。
在不少服务性企业里，顾客需长期接受无形、复杂、持续性服务，却因缺乏足够的知识而无法正确地评估服务质量，也无法在购买之前预见服务质量。因此，顾客感觉中的购买风险较大。如果顾客信任服务人员，相信他们能为自己提供始终如一的优质服务，顾客感觉中的关系质量就高，感觉中的购买风险就会减少。
社会心理学家认为信任感是影响人际关系的一个极为重要的因素。许多营销学家认为：如果顾客信任服务性企业，就更能预见服务人员的行为，相信他们会履行诺言，使自己获得应有的消费价值。
顾客信任感指顾客深信服务性企业会为自己的长期利益着想，尽力满足自己的需要。如果顾客感觉中的购买风险较大，买卖双方又未签订书面合同或保单，服务性企业就更应提高顾客的信任感。
顾客的满意程度指顾客评估服务经历之后产生的情感。顾客的满意程度是由顾客的期望和服务实绩决定的。服务实绩符合或超过顾客的期望，顾客就会满意；服务实绩达不到顾客的要求，顾客就必然会不满。在双方长期交往过程中，如果服务性企业不能始终如一地满足顾客的期望，顾客就无法预料今后的服务实绩。如果服务的企业能始终为顾客提供无差错的个性化服务，顾客才会相信服务性企业今后也能为自己提供优质服务。要增强双方之间的关系，提高顾客的满意程度，服务人员必须扮演好自己的角色，尽力做好服务工作和关系管理工作。
二、关系质量模式
美国营销学家克劳斯比(LawrenceA．Crosby)、伊万思(KennethR．Evans)和考里丝(DeborahCowles)提出的关系质量模式见附图。这个模式从顾客的角度研究影响关系质量的因素及关系质量的重要性。
1．影响关系质量的主要因素
服务质量是影响关系质量的重要因素。但是，优质服务只是提高关系质量的必要条件，而不是充分条件。关系销售行为、交往双方相似性、服务人员的专业知识和技能也是影响关系质量的主要因素。
(l)关系销售行为
关系销售行为指服务人员为建立、保持并发展买卖双方之间的关系而采取的行为方式。关系销售行为对双方关系的影响取决于顾客对服务人员角色行为的期望。在相互沟通过程中，双方仪式化行为方式对相互交往结果有极大的影响。交往双方都应根据对方的行为方式，调整自己的行为方式：使自己的角色行为符合对方的期望。
要建立、保持并发展合作关系，买卖双方都必须坦诚相待。服务人员应为顾客提供真实、可靠的信息，增强顾客的信任感。顾客也应向服务人员提供各种信息，以便服务人员了解自己的需要，更好地解决自己面临的问题。
合作态度是影响信任感的一个重要因素。在不少服务工作中，买卖双方相互合作，才能有效地解决顾客面临的问题。服务人员希望与顾客建立长期合作关系；乐意帮助顾客；无论顾客是否购买，都愿意热情地为顾客服务；在服务过程中，与顾客共同研究服务方案，解决复杂的服务问题；都能向顾客表明自己的合作意愿。
服务人员应与顾客保持密切的联系。接触密度指服务人员与顾客沟通频率，反映服务人员对双方关系重视程度。服务人员应经常了解顾客的满意程度、需求变化情况，对本企业服务工作的意见，主动介绍本企业新服务项目，使顾客了解本企业服务工作变化情况，宣传本企业服务的消费价值，向顾客表示衷心的感谢。买卖双方保持密切联系，经常沟通，是增强相互信任感、保持双方合作关系的重要途径。
高度重视买卖双方合作关系的服务人员既善于向顾客提供服务信息，又善于获取顾客需求信息。他们与顾客保持密切的联系，定期分析顾客需求变化，善于强化顾客购买意向，并通过礼品和贺卡，向顾客表示友谊和感谢，与顾客保持社交性联系。他们善于向顾客表示合作意愿，乐于花费时间和精力，增强双方合作关系。
(2)服务人员特点
营销学家认为服务人员的一系列特点，特别是服务人员的专长、服务人员与顾客的相似性，会影响服务人员的销售效率。
l)相似性
服务人员与顾客的相似性主要指双方在外表、行为方式、个性、语言能力、生活方式、社会经济地位等方面的相似性。许多营销学家认为：在其他条件相同的条件下，服务人员与顾客越相似，销售效率就越高。
“物以类聚，人以群分”。在社会心理学和大众传播学文献中，许多调研结果表明：在人们相互交往过程中，相似性是影响相互关系的一个重要因素。因此，关系质量模式假定服务人员和顾客相似性会影响关系质量。
2)服务专长
服务人员的市场知识、服务技能和服务经验是影响销售效率和关系质量的一个重要因素。服务人员的专业知识和技能是决定顾客满意程度的主要因素之一。顾客更容易信任知识丰富、服务技能高超的服务人员。从顾客的角度来看，服务人员的能力越强，关系质量就越高。
2，关系质量的重要性
在关系质量模式中，销售效率指服务人员向每位顾客销售的服务项目数量的总销售额。在许多服务性企业里，与保持目前顾客所需的费用相比较，招徕新顾客，往往需花费更多费用。服务性企业与顾客保持长期合作关系，不仅可增加每名顾客购买量，而且可降低成本费用。
顾客与服务性企业保持良好的合作关系，可节省购买时间和费用，降低购买风险，获得更多利益(例如，从服务性企业获得咨询服务)。可见，良好的关系对双方都是有利的。如果双方预计的利益超过预计的代价，就会不断地增强合作关系。
顾客预期的服务质量和满意程度是影响顾客今后购买决策的重要因素。顾客对双方目前的关系感到满意，对将来的服务质量的期望较高，就会继续购买；双方目前的关系存在问题，顾客对将来的服务质量的期望较低，就会改购竞争对手的服务。因此，顾客今后是否会与服务人员再次接触，是由买卖双方至今为止的关系质量决定的。
服务人员提高销售效率，增加顾客购买数额和服务项目数量，可增加顾客“跳槽”的代价，防止顾客改购竞争对手的服务。因此，在长期销售关系中，提高销售效率可在一定程度上增加顾客今后购买本企业服务的可能性。
三、关系质量管理
克劳斯比、伊万思和考里丝在保险业进行了大量实证研究。他们的调研结果表明：关系质量是影响顾客今后购买意向的重要因素。然而，关系质量对销售效率却并没有明显的影响。他们认为，在复杂的服务过程中，顾客面临较多不确定因素，良好的合作关系可使顾客相信服务人员今后会继续尽力满足自己的期望，不会故意提供错误的信息，损害自己的利益。服务人员与顾客保持持久的合作关系，就更能发现顾客未满足的需要，更有效地向顾客介绍新的服务项目。然而，服务人员是否能有效地提高销售效率，却主要是由双方相似性和服务人员的专业知识的技能决定的。
关系销售行为会影响关系质量。服务人员的合作态度、买卖双方的接触密度、买卖双方之间的透明度，都会影响顾客感觉中的关系质量。
克劳斯比、伊万思和考里丝的调研结果还表明：买卖双方相似性和服务人员的专业知识和技能会直接影响销售效率。然而，只有服务专长直接影响关系质量，间接影响双方长期交往可能性。服务人员的特点和销售效率对顾客今后购买意向并没有直接的影响。可见，要获得长期销售机会．服务人员应尽力提高顾客感觉中的关系质量，以往成功的销售并不能保证今后销售成功。
要提高关系质量，服务性企业应做好一系列管理工作。在招聘工作中，管理人员应根据应聘人员的经历和交际能力，选聘优秀的销售人员和服务人员。在培训工作中，管理人员应使全体员工掌握关系销售行为方式。在日常管理工作中，管理人员应奖励关系销售行为，鼓励员工既重视销售和服务细节，又重视关系质量，尽力增强顾客信任感，提高顾客满意程度。在员工考核工作中，管理人员不仅应考核销售实绩和服务实绩，而且应考核员工与顾客之间的关系。
管理人员应通过培训工作，使服务人员了解买卖双方交往过程，掌握增强人际关系的技巧。例如，要正确理解并充分满足顾客的需要，服务人员应引导顾客提供服务工作必需的各类信息。然而，顾客也要求服务人员提供充实、具体的信息，以便了解服务的真实情况。管理人员应向员工强调：顾客会根据服务人员的“透明度”，判断服务人员的动机和可信性。管理人员应分析服务人员应提供哪些信息，并通过培训，使服务人员了解应如何提供信息。例如，医护人员如何向病人说明病情，应该是医院培训工作的重要内容。
要与顾客保持长期合作关系，服务人员必须有丰富的知识和高超的技能。顾客经常会同时购买多项服务，希望服务人员理解各项服务之间的联系。例如，物业购买者往往要求房地产中介公司服务人员提供“一条龙”服务。然而，不少服务性企业管理人员只重视核心服务技能(例如物业中介服务技能)的培训，却忽视辅助性服务技能(例如物业抵押借款和物业保险服务技能)的培训。这些服务性企业管理人员应增补培训内容，培养复合型人材，要求服务人员掌握相关的专业知识和技能。管理人员也可组织由各种专长的员工组成的服务小组，为顾客提供整套服务。
关键词零售业;服务质量;实证研究;影响因素
近几年,我国零售业市场规模持续扩大,我国的中小零售企业在市场中的地位日益凸显。但是,随着中国对外开放的不断进行,家乐福、沃尔玛等国外零售巨头相继涌入我国大中城市,给我国中小零售业带来了很大的冲击。我国零售业由于发展历史较短,企业规模小,各方面与国外零售巨头有着很大的差距,金融危机的发生更是给零售业带来了一定的影响。如何在竞争如此激烈的市场中争得一席之地,改进服务质量,完善企业管理将成为我国零售业发展的必由之路。如何提高顾客感知服务质量已成为各企业关注的重点。
一、调查研究思路和方法
研究中,我们通过问卷调查顾客满意度的方法,来考察零售业的整体服务水平,为了进一步发现问题产生的根源,我们与零售业管理人员、员工以及顾客进行了交流,对一些问题深入探讨,力求寻找科学合理的解决方案。
为保证调研的可信度,我们发放问卷2135份,选取山东省内较大的5家零售企业进行调查,每家平均发放427份。为保证问卷的回收率和调查质量,主要通过现场指导顾客填写来完成,同时随机选择部分顾客进行开放式调查。
评价模型采用美国学者A.parasuraman、Valarie A.Zeithamal、Leonard L.Berry提出的SERVQUAL服务质量评价模型,并根据实际情况进行了适当修正。根据影响服务质量的影响因素,问卷设计从有形性、信赖性、便利性、互动性等方面进行调查(结果见附表1)。问卷量表采用5个选项,即非常满意、较满意、一般、较不满意、非常不满意,分别赋予分值为5、4、3、2、1。
二、零售业基层服务质量管理实证分析
(一)数据分析
从上表可以看出,有形性中的第3项,信赖性的第6、7、9、10项,便利性中的第11项及人员互动性的所有问项的平均得分都未达到4分,也就是说,未达到让顾客满意的程度,这些方面将成为今后零售业改进的重点。
从表格中还可以直接看出,调查问卷有形性中的第3项、信赖性的第7-10项、人员互动中16-18项的不满意率较高,尤其是第7项商品价格和第17项推销产品时方法的不满意率超过了20%,这对零售企业的销售额将产生较大的影响。
(二)问题分析
在调查中发现,零售业在基层管理中存在标准差距,部分管理人员认为通过实践,企业的服务质量规范并不完全具有可行性,所以也并不重视企业的服务规范,造成组织中缺乏明确的服务目标设置,服务质量管理和控制不严格。这种做法无益于企业的服务质量的长期稳定和提高,所以基层管理者应修正原来服务规范的不足。
服务人员素质不高,并且基层管理人员与员工沟通不畅,企业内部缺乏凝聚力,员工缺乏归属感,自身满意度不高,不良的情绪带到工作中,导致服务质量的人员互动方面顾客满意度不高。
不但调查问卷中显示零售业服务的人员互动方面不令人满意,在做顾客满意度问卷调查时,还随机抽取了一些顾客进行开放式问卷调查,了解他们对零售业服务人员服务方式的看法。根据顾客反映,多数零售业服务人员微笑服务不自然,如在说“欢迎光临”时显得程序化,并不是发自内心的,表情做作,使一些顾客产生反感,未能达到提高顾客满意度的目的。要想以此提高服务质量,基层管理人员不仅要使服务人员具备全心全意为顾客服务的意识,提高服务人员的服务技能更是关键。
有形性前两项不错,但休息设施满意度较低。得分最低的两个零售业是银座、利群,这两家零售业有餐饮服务,但餐饮服务质量不高,餐饮服务人员态度不好,服务效率低。零售业设置餐饮服务是为顾客着想的措施,但对餐饮服务管理不严,导致顾客满意度降低,反而使服务质量大打折扣。所以,企业有利于顾客的支持服务,也要严格管理,以免弄巧成拙。
由于中、高层管理人员决策上的问题,导致成本过高,企业整体赢利能力欠佳,员工收入不高,又致使员工工作积极性下降,进而影响服务质量;并且也影响了商品价格,顾客感觉商品价格虚高,不太合理。顾客感觉商品价格过高,也从侧面反映出零售业服务质量不能令人满意,商品的让渡价值远低于顾客预期。
三、提高基层服务质量管理的有效策略
(一)建立服务规范提高人员服务技能
1.重视关键时刻的管理
诺曼(Normann,1984)曾把顾客同企业进行服务接触的过程比喻为“关键时刻”。关键时刻是企业向顾客展示自己的服务质量的最佳时刻,也是顾客最能切身感受到企业服务质量的时刻。一旦时机过去,顾客也就离开了,企业很难再用其它的方法来改变顾客对服务质量的感知;而如果在这一时刻内,服务质量出现了问题,企业想补救也来不及。如果真想补救,也只能等下一个关键时刻了。关键时刻影响着顾客感知的服务质量。
2.严密设计服务过程
服务的生产和销售过程必须要有严密的计划、设计、控制和管理,以免负面性的关键时刻发生,如果设计和安排不当,就会存在难以预料的质量问题风险,在某些情况下,服务过程的功能质量将被损坏并引起质量滑坡。
服务规范的设计,应建立在市场调研的基础上,从顾客角度出发,根据顾客一次成功的购物步骤进行服务标准设计,重视关键时刻的管理。长期顾客购物行为的调查研究发现,每个顾客在零售业购物至少要经历的四个关键时刻,这四个关键时刻是留意顾客需要、介绍商品、某些商品的试用、收银服务。这四个关键时刻是服务人员对顾客介绍、引导顾客最终发生购买行为的最有效的地方。根据这四个关键时刻对顾客的购买行为全面分解,针对每一个关键时刻制定服务标准,可以将服务管理细化、具体化。同时删除不必要的制度和程序,将服务工作决策权转移到服务第一线,授予员工必要的服务决策权,以便员工创造性地、主动地、灵活地为顾客提供优质服务。
3.进行大力培训,提高服务人员的人际技能
在销售服务规范建立之后,为了最快地将该规范实施,首先应制定一个相应的培训计划。培训计划应得到上级领导层的重视和认同。对销售人员的培训,可以适当地采用实地培训的方式,这样可以指导销售人员如何为顾客提供个性化服务,满足顾客需求。
调查数据显示,零售业服务质量的人员互动方面亟待改进。所以,通过培训最重要的是确保提高人员的服务技能,尤其是人际接触技能和控制局面的能力。特别要指出的是,超市员工在向顾客推荐或介绍商品时,应该选定合适的顾客,找准时机;推荐时也不要过于热情,而是要将选择权留给顾客。做到既不干扰顾客又随时随地在顾客需要时上前解答,既了解顾客心理又掌握了商品的相关知识,既介绍商品,又从顾客的角度考虑帮顾客节省每笔开支。
(二)提高企业内部沟通质量
1.提高员工满意度
重视服务质量的企业在经营管理中都极其重视员工,认为一个企业的命运掌握在每一个员工手中。一个零售业可以建立严密的服务标准,通过培训员工使员工具备执行标准的能力,但如果本零售业员工满意度不高,不愿严格贯彻执行,零售业为提高服务质量做的努力都会变为无用功。所以基层管理人员应设法提高员工满意度和工作积极性。例如,许多服务人员在长时间做那些重复性的服务工作,会产生枯燥感而不愿意尽力将工作做好。这时,基层管理人员可以通过适当的岗位轮换解决这一问题。员工与领导沟通不畅也会使员工满意度下降,例如,员工需要解决的问题领导未及时答复,员工的建议未被重视;管理人员总放不下领导架子,缺乏亲和力,使员工产生畏惧感,这些表现,都是不利于员工工作积极性的,而基层管理人员应主动与员工交流。
2.后台职能部门的支持
基层管理人员应在员工当中树立包括内部服务在内的全面服务的质量观念,为不论是内部顾客还是外部顾客都给予最优的服务。也就是说,第一线的服务人员得到后台只能部门的支持,才能为顾客提供优质的服务。例如,质检和仓储部门保证商品质量,才能使一线服务人员的销售工作顺利进行;财务部门做好企业财务分析,对销售部门的工作具有指导性意义。后台职能部门的员工把第一线服务人员当成内部顾客,不但能让企业运转流畅,还是企业具有优秀企业文化和凝聚力的体现。在这样的企业工作,同样能使第一线服务人员具有成就感和满足感。
3.建立员工授权奖酬机制
在调查的几家零售业中,都有相应的员工授权,但对提高顾客满意度的效果并不明显。这与员工的积极性有一定的关系,仅仅授予员工按自己认为好的方式从事日常工作和处理意外情况的自由是不够的。最重要的是建立有效的奖酬机制,将员工的工作业绩与奖酬紧密联系起来。如果管理人员已经将企业服务质量观念以及问题解决方法传授给员工,那么就不要去干扰和批评他们。通过奖酬来激励他们,肯定他们的服务能力,对提高员工自信心和工作积极性有重要作用。
另外,授权也要视员工而定,对某些员工授权可能比较困难,他们宁愿服从上级的指挥也不愿花时间决策或承担犯错的风险。只有这样,才能迅速、及时地为顾客提供所需服务及解决顾客遇到的问题,真正做到随时为顾客服务,提高顾客对一线服务人员的信任度。
(三)服务补救
1.认真倾听顾客抱怨,真诚地向顾客道歉
不满的甚至是愤怒的顾客经常情绪激动,甚至不讲理,通常让一吐为快可以减轻他们激烈的反应。所以有效地处理顾客的投诉,要设身处地地为顾客着想,耐心听取他们的抱怨,真诚地承认服务工作中的差错,以此来平息其怒火。即使问题不完全是由零售业造成的,服务人员也应首先向其表示道歉,对顾客表示理解和同情。此举动虽小,但显示了企业对顾客的关心和重视,为重新赢得顾客好感的后续工作铺平了道路。
2.及时处理顾客投诉
研究表明,如果立刻处理顾客的投诉,及时解决服务工作中出现的问题,企业可以留驻95%的顾客,相反,如果处理不及时,会有50%的顾客离去。反应速度和时间是挽回失败的关键。服务人员必须能主动、灵活地处理好顾客的投诉。有时管理人员应亲自处理顾客投诉,听取顾客意见,详细了解投诉的原因,向顾客表示歉意或做出必要的解释,及时解决好顾客提出的问题,恢复顾客对本企业的信任感。
3.分清责任,确认问题所在
在解决完顾客投诉后,还应该分析谁对服务失败负主要责任,弄清产生问题的原因,有助于企业改进服务规范,避免将来出现类似的问题。
4.跟踪调查
企业可以采用口头询问、电话回访的手段对接受顾客投诉处理的顾客进行跟踪调查,了解处理的效果如何。这种方法不一定仅用于跟踪顾客投诉,如向顾客发放会员卡,将顾客信息输入零售业的顾客信息系统,对那些很少及长时间未光顾本零售业的会员进行跟踪调查,了解不去本零售业消费的原因,是不是服务质量有问题,听取顾客意见。
(四)加强商品管理
商品质量是商业企业的立店之本,是企业实现利润的前提条件。调查中发现,虽然对商品质量不满的顾客不到1%,但还是有将近20%的顾客购买的商品出现过质量问题,所以商品质量仍不能忽视。
商品质量虽然与供应商有一定的责任,但对于零售业也应严把质检关。同时,零售业还应加强对仓储的管理,根据商品的特性储存商品,以免商品在仓储时发生损坏。而对于质量问题相对突出的商品,基层管理人员应及时通知上级管理层,让其与供应商联系。
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本研究的目的是对已有顾客服务质量感知的前因和结果变量进行定量总结，旨在发现已有定量研究的不足，指明未来学术研究的方向，并为管理者提供提高顾客服务质量感知、感知价值、满意度、购买率和企业绩效的有效手段。以下两方面原因促使本研究采用Meta分析，首先，现有的服务质量定量研究在数量和研究结果方面足以支撑本次Meta分析。其次，Meta分析能够综合单个实证研究的样本和结果，得到更为综合、广泛适用的顾客服务质量感知的前因、后果模型。
二、 服务质量与其前因和结果变量关系的概念模型
最早对服务质量进行研究的是格罗鲁斯（Gronroos），他认为顾客感知服务质量与顾客“期望的服务”和“感知到的服务”相关，并认为期望和实际感知间的差距是决定顾客服务质量评价的主要因素。多服务质量研究贡献卓越的是Parasuraman，Berry和Zeithaml（1988），他们认为顾客服务质量感知是顾客对服务提供商普遍水平的服务期望和其对该行业中某个具体企业真实服务水平的感知差距，并认为这一总体差距是由一些具体差距所引发的，他们还开发了衡量顾客服务质量感知的方法——SERVQUAL。Zeithaml（1987）进一步将顾客服务质量感知定义为顾客对某个实体整体优越性的评判，它是一种态度，源于顾客期望和顾客感知之间的比较。
1. 服务质量的前置因素——顾客因素。由学者们对服务质量的定义可知，服务质量受到顾客对服务的期望以及其实际感受与期望的一致程度的直接影响，即顾客期望和期望一致是影响服务质量的前置因素。
顾客服务质量感知是顾客对服务提供商普遍水平的服务期望和其对该行业中某个具体企业真实服务水平的感知差距。“期望”是“顾客的渴望和向往，即顾客认为服务提供者应该达到的服务水平，而不是其愿意提供的水平”。“感知”是“顾客对其所接受服务的判断”，顾客对期望和实际感知进行比较产生了期望一致或不一致。著名的服务差距模型认为顾客期望、顾客期望与感知是否一致在服务质量感知中发挥着重要作用。
2. 服务质量的前置因素——员工因素。组织内部的人力资源管理影响着顾客对服务的质量感知。对服务组织而言，员工，特别是一线服务员工是影响服务提供的关键因素。员工的成就动机、工作满意度、组织承诺和组织公民行为都会对顾客服务质量感知产生重要影响。
员工的动机和行为意愿能够影响顾客服务质量感知。能够确定的知晓服务质量重要性的员工、有明确工作动机的员工将提供更优秀的服务，当然其顾客服务质量感知也较好。学者们用服务利润链理论和员工工作满意度影响员工绩效两个路径来解释工作满意度对顾客服务质量感知产生的积极影响。实证研究表明：工作满意度积极影响着顾客对服务质量的评价。员工的组织承诺是其对于特定组织和组织目标的认同，并希望维持成员身份的一种状态。研究表明：一线服务员工的组织承诺会影响他们的质量提供水平，并且情感承诺的影响程度最大，其次是规范承诺和持续承诺。Yoon 和 Suh（2003）从内部营销、组织效力和溢出效应三个角度来解释了员工组织公民行为对顾客服务质量感知的影响，并采用实证研究证明了它们之间存在正向关系。
3. 服务质量的前置因素——组织因素。许多管理行为和组织因素对服务质量存在影响，这些管理行为和组织因素被称为“正式的控制举措”，是能够对员工或群体施加影响力的、正式的管理机制，它能够支持组织实现营销目标。据此，组织授权、组织的顾客导向、组织文化和组织反馈都是影响顾客服务质量感知这一营销目标的组织管理机制。
组织授权是否对顾客服务质量感知存在影响，至今没有形成学术共识。对员工授权可以提高其工作满意度，进而提高员工对顾客的热情和响应速度；允许员工在服务过程中使用判断力会积极影响服务的响应性和服务过程；员工的授权感知为其提供了改变服务的机会，这些都将直接提升顾客的服务质量感知。另一方面，学者们又认识到被授权的员工会感觉到责任的增加以及处理大批量信息的威胁；授权并非适合每个工作岗位，所以授权妨碍了顾客服务质量感知的提升。
顾客导向是组织强调满足顾客的服务质量需求和期望的程度，它会导致一个由顾客驱动的公司，因此顾客导向与服务质量相联系。组织文化直接正向影响员工的工作满意度，进而影响组织的服务质量水平，因此，组织文化间接影响组织的服务质量。组织对员工做出的及时反馈会传递给员工一种管理信念和价值观，这将强化组织内部的学习氛围，有利于提高工作绩效；而且还传达并强化了组织文化。通过组织氛围和组织文化，组织反馈对员工的工作满意度和所提供的服务质量产生间接效应。
4. 服务质量的结果变量——对顾客情感态度的影响。服务质量直接影响着顾客对服务的态度和情感。顾客感知价值通常是顾客服务质量感知和顾客付出的函数，实证研究证明了服务质量影响顾客感知价值。顾客满意与服务质量密不可分，且学界逐步形成共识：顾客服务质量感知是顾客满意的前因变量。交易双方间的情感纽带就是情感承诺。在劳动密集型服务中，顾客与服务员工之间的互动发挥着重要作用，所以顾客服务质量感知显著影响顾客情感承诺。Hennig-Thurau 和 Klee（1997）理论推演了总体感知质量驱动在线交易双方的信任。Ruyter， Moorman和 Lemmink（2001）研究了三个特殊的服务质量维度对高科技产品买卖双方信任关系的影响，结果发现产品可靠性和服务质量决定双方的信任水平。Gounaris（2005）在B-to-B环境发现了服务质量与信任之间的联系。所以，服务质量影响顾客感知价值、顾客满意度、顾客情感承诺和顾客信任。
5. 服务质量的结果变量——对顾客行为的影响。服务质量是较为简单、首发的认知概念，而顾客满意是同时包括认知和情感在内的较为复杂、更为核心的概念，它是顾客服务质量感知与行为意愿等结果因素间的中介变量。所以，顾客服务质量感知影响顾客的购买意愿、行为意愿、口碑和忠诚。
众多研究都证明顾客服务质量感知积极影响其购买意愿。根据顾客是否继续购买产品或服务，行动意愿区分为保留和退出。顾客是保留还是退出，取决于顾客的服务质量感知和满意度，顾客服务质量感知与行为意愿存在相关关系。顾客的口碑是在体验过整个服务、并对服务质量做出是否满意的评价后形成的。顾客服务质量感知与顾客推荐相联系，服务质量影响着顾客满意度，满意的顾客会主动为公司服务进行宣传，形成良好的口碑，退款愿意与服务提供者保持良好的关系，这种关系会促进顾客忠诚。顾客服务质量感知与忠诚间的关系是通过满意度和情感承诺实现的。高水平的顾客满意将增加顾客忠诚度，并减少顾客转换。而顾客的情感承诺实质上是顾客忠诚的组织部分。所以，顾客服务质量感知影响其满意度和情感态度，从而影响顾客忠诚。
6. 服务质量的结果变量——对企业绩效的影响。在美国领先的服务企业都是服务卓越的企业，优质的服务是差异化、高产、高效和高回报的关键。质量和收益率之间的关系是一系列PIMS实证研究所公认的，是企业提高质量的原动力。提供优秀品质可以使企业具有如下三种竞争优势：溢价、研发的资源、更高的顾客价值。
7. Meta分析的概念性模型。通过对顾客服务质量感知与其前因变量和结果变量间关系的深入分析，认为顾客期望、顾客期望的一致性、员工成就动机、员工工作满意度、员工组织承诺、员工组织公民行为、组织授权、顾客导向、组织文化能够影响服务质量；而顾客服务质量感知对顾客感知价值、顾客满意度、顾客对组织的情感承诺、顾客信任、顾客的购买意愿、顾客的行为意愿、顾客口碑、顾客忠诚、组织运营绩效发挥着影响作用。因此，Meta分析概念性模型如图1所示：
Meta分析的数据库建立方法和过程，诸如文献的搜集、Meta分析的纳入和排除标准，以及具体效应值的计算方法等请详见研究曹花蕊、范秀成、王莹（2008）。
三、 Meta分析的结果
搜集到的89个研究中包括了138个子研究，共包括45 678个样本，每个子研究的样本均值为374.41，共包括57个服务质量与其前置因素间的效应值，229个服务质量与其结果变量间的效应值。表1详细总结了服务质量与其前置因素和结果变量之间的两变量相关系数和其它统计量。
根据模型，得到了顾客服务质量感知与各前置因素，以及各结果变量间经过样本量加权、信度修正、显著的平均相关系数，如表1和图1所示。
在服务质量的前置因素中，顾客期望、顾客期望一致、员工成就动机、组织文化与服务质量间正向相关系数均值很高，分别为r=0.537（P
在服务质量的结果变量中，已有的实证研究更为关注服务质量与顾客满意度、服务质量与顾客行为之间的关系，而服务质量与顾客信任、服务质量与顾客对组织情感承诺、以及服务质量与组织财务绩效之间关系的研究较少。服务质量与顾客情感态度间关系包括：服务质量与顾客价值、顾客满意度、顾客情感承诺、顾客信任间正向相关系数均值分别为r=0.546（P
总之，以上关于顾客服务质量感知与其前置因素和结果变量间关系的结果与研究预想相符。已有的研究中大部分都对服务质量与其结果变量间的关系给予高度关注，特别是服务质量与顾客满意度和顾客行为间的关系。研究结果显示，表示各个关系（除组织授权与服务质量间关系）需要得出相悖结论的新研究或者未发表研究数量的失安全系数都很高，这表明以上各变量与服务质量关系受发表偏差的影响非常之小，这些关系非常可信。
四、 结论与讨论
1. 研究结论。研究结果发现：顾客期望、顾客期望一致、员工成就动机和组织文化与服务质量之间的关系较强（相关系数都超过了0.3），员工满意度、员工组织承诺、员工组织公民行为、组织反馈和顾客导向对服务质量的影响程度处于中等水平（相关系数都介于0.2和0.3之间），而在学术界倍受争议的组织授权与服务质量之间的关系非常小，相关系数只有0.016。服务质量与顾客价值、顾客满意度、顾客对组织的情感承诺、顾客信任、顾客的购买意愿、顾客的行为意愿、顾客口碑、顾客忠诚之间的关系都非常强（相关系数都超过0.5），而与企业绩效的关系相对较弱，但两者的相关系数也达到了0.218。
研究结果对未来服务质量研究具有指导作用。首先，经过Meta分析方法得到了上述变量与服务质量之间稳定、可信的关系。这些稳定、可信的关系已经得到充分研究，再研究的价值较小。其次，Meta分析结果（相关系数）可以取代各研究中假设关系为0的结果（Farley et al.， 1995）。再次，研究发现，关于服务质量与各个结果变量间关系的研究较多，而且结果稳定可信，而关于影响服务质量前置因素的研究较为分散，且各研究之间存在较大分歧，例如组织授权对服务质量的影响；另一方面，影响服务质量的因素非常多，学者们主要研究了顾客、服务员工、组织等因素对服务质量的影响，而针对管理者态度、行为、管理举措等因素对服务质量影响的实证研究较为缺乏。最后，随着科技进步和人们生活方式的快速变化，应当注重研究新兴服务业（如电子商务的服务质量）和社会经济快速变化的发展中国家的服务质量。（下转第89页）
2. 管理启示。管理者普遍关心以下四个关于服务质量的问题：为什么提高服务质量；什么因素影响服务质量；文化、服务行业、服务类型等因素如何影响服务质量与其它因素间的关系；提高服务质量的途径是怎样的。本研究是服务质量Meta分析的一部分，其研究结论可以回答前两个问题，另外两个问题有待进一步Meta分析来解决。本研究结果显示：卓越的服务质量能够稳定、普遍的提升顾客价值、顾客满意度、顾客情感承诺、顾客信任、顾客购买意愿、顾客行为意愿、口碑、顾客忠诚和企业绩效，所以管理者必须不断提高企业的服务质量。企业管理者应当清楚的看到服务质量对企业绩效、顾客态度和行为所发挥的重要作用，从而坚定通过改善服务质量来提高企业业绩的战略思路。本研究结果显示：顾客期望、顾客期望一致、员工成就动机和组织文化强烈的影响着服务质量，员工工作满意度、员工组织承诺、员工组织公民行为、组织反馈和顾客导向对服务质量的影响程度也很大。所以管理者应当运用上述因素中企业可控因素，控制和改善服务质量。例如通过外部宣传等调节、控制顾客期望，通过各种激励措施调动员工成就动机、提高员工工作满意度和组织承诺、激发员工组织公民行为，通过建立良好的组织文化和顾客导向的服务氛围，以及完善组织的反馈机制，都可以提升企业的服务质量。
参考文献：
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3. Kirca， A.H.， Jayachandran， S.， & Beard- en， W. O.Market orientation： a Meta-analytic re- view and assessment of its antecedents and impact on performance.Journal of Marketing，2005，（69）： 24-41.
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7. 曹花蕊，范秀成，王莹.文化对服务质量与顾客感知价值关系的影响——一个Meta分析.山西财经大学学报，2008，（10）：69-75.
基金项目：国家自然科学基金项目（项目号：71102032，70972044，70972095）；中国博士后科学基金（项目号：2013M 531127）。
[关键词] 酒店服务 质量管理 理论
一、我国酒店业服务质量现状
我国加入WTO后，旅游市场开始全方位对外开放、旅游消费趋于成熟，市场竞争也越来越激烈，不少企业力图通过增加服务项目和提高服务质量来改善酒店经营绩效。随着《中国旅游饭店行业规范》的出台，以及旅游局相应的星级酒店评定标准，许多酒店都制定了规范的服务操作程序，有不少高星级酒店还通过了ISO9000质量管理认证，在服务质量上有了长足的进步。但与国外酒店业相比，国内酒店服务质量在服务态度、工作效率、服务技巧等方面在竞争优势上落下了一段距离。例如，服务人员缺乏热情，不积极主动，表现为“机械”式的微笑和“无感情”化的言谈；客房服务不及时，餐厅就餐等待时间长；员工无法识别个别客人的特别需要（如客人对所提供香水过敏）造成服务缺陷。而我国历来就有轻视服务工作的传统思想，很少有人把“服务”当作自己的“事业”，甚至有些管理人员都不能以正确态度看待员工，这也导致我国酒店服务总是不尽如人意。
二、全面质量管理的核心及其相关重要理论
1.全面质量管理的核心原则
最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理菲根堡姆，他给全面质量管理所下的定义：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一套有效的体系。至20世纪90年代末，全面质量管理（TQM）成为许多“世界级”企业获得核心竞争力的管理战略，质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标，它更集中反映了现代经济生活中人们所追求的价值观，通过以下三个原则可以体会到全面质量管理的精髓：
(1)以顾客为导向。任何组织都要依存于他们的顾客，管理必须始于识别顾客的需求，满足并超越他们的需求，才能获得继续发展下去的动力和源泉。与过去相比，顾客们有更明确的质量期望值，正确理解顾客需要和识别潜在的顾客需要成为搞好质量管理的关键。
(2)全员参与。一个酒店的运作相当于一部机器的运转，任何一个零件出现质量问题，都会影响到产品整体的质量输出。组织内全体员工，从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中来，其中，最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视。
(3)持续改进。这是全面质量管理的核心思想和目标。顾客需求的迅速变化，酒店必须要持续改进才能持续获得顾客的支持，才能获得不断的利润进而持续发展。全面质量管理不只是一种管理方法，更是一种主动寻求不断和系统融合的改进理念。
2.顾客价值和顾客感知价值
全面质量管理的最终目标是通过顾客满意使该组织全体成员和社会受益，以达到长远成功。对顾客价值的研究是从最初的以产品为中心，单纯注重产品质量，到以顾客为导向争取顾客满意和忠诚的新发展。
伍德洛夫从顾客的角度对顾客价值定义如下：顾客价值是顾客对产品属性、属性效能以及使用结果的感知偏好和评价。载瑟摩尔认为，在企业为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素。他通过调查总结出四种感知价值的涵义，全面概括为：顾客感知价值就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。
很多酒店经理已经认识到，酒店从固定顾客获得的收入和利润远远高于首次和一次性光顾的顾客，且获取一个新顾客的成本是保留一个老顾客成本的5倍。而顾客购买你的服务并再次光临的真正原因，不是因为你提供了优质服务，而是因为顾客感知到了这种优质服务。一旦他感知到了，才会真正认可他的付出是物有所值，从而认可酒店，才能走向每个酒店所期待的忠诚之路。反之，若顾客感知不到这种优质服务，或甚至感知到的是一种劣质服务，酒店的代价可想而知，酒店声誉受损，失去一大笔未来的生意，给竞争对手送去了一批原本可以属于自己的顾客。
3.员工价值和员工不满意代价
酒店的服务过程和消费过程基本是同时发生的，酒店的员工作为服务的生产者和传递者，在决定服务质量高低上起着决定性作用。从优质服务的角度，员工在工作中的工作绩效决定了酒店业员工的价值。酒店的组织资源本身不能为顾客创造价值，能否利用这些资源给顾客创造价值的决定因素是员工的工作绩效。
越来越多的企业已把企业员工纳入到“内部顾客”之列，要取得顾客忠诚，员工也必须忠诚于企业。研究者已经多次证明，服务人员的工作满意度与顾客的满意度成正比关系。酒店业中顾客与员工有着大量的直接接触，顾客对服务质量的感知往往首先来源于对这种接触的感知，员工不满意，第一个代价就是损失生意，不满意的员工无法提供达到顾客期望值的服务，甚至于顾客发生服务方面的纠纷，从而导致顾客不再光顾。第二个代价便是员工的离职成本。员工不满意的最终表现便是离职，其个人的解雇费、招募费、培训费等直接成本，对每个企业都会是不小的损失。而离职带来的附加成本或间接成本，也不容忽视，如新员工的工作效率通常很低，使浪费增加，还会增加工作中的事故等。
三、新型全面质量管理之路
1.满足顾客需求，提高顾客感知价值
面对顾客不断成熟的消费观念和需求，只有及时了解顾客的需求变化，才能在目标中有的放矢，针对顾客的需求，开发出符合市场和顾客满意的服务项目。比如在客房中增加网络设备，以提高顾客对信息需求的方便性。酒店业中顾客的消费习惯和消费心理千变万化、各有不同，要求有更多个性化的服务，在满足顾客多层次的需求的基础上，提高顾客感知价值，提高顾客满意度。针对酒店服务，在伍德洛夫的顾客层次模型基础上可建立顾客价值的层次模型。顾客在入住酒店之前对自己即将享受的服务都会有一定的期望，在接收服务之中或之后，顾客往往把自己感知到的服务与期望的服务作比较，只有当感知的服务达到或超过期望的服务时，顾客才会满意。
2.加强员工质量教育，培养员工忠诚
要想提高员工的价值，就必须在提高员工个人能力的基础上让员工的个人资源被充分利用。对员工的质量教育，主要包括意识教育和技能教育。通过意识教育，让员工了解熟悉酒店的质量管理政策和具体做法，使他们掌握酒店服务的深层知识，以更好地提供个性化、多样化服务，使顾客对服务质量形成正确的期望，甚至可以帮助顾客购买和消费服务，指导顾客配合服务工作，同时提高顾客价值和酒店价值。技能的加强，可以使员工准确熟练地提供和传递服务，随着酒店越来越多地采用高科技的发展成果，很多酒店服务也需要专业的技术人员。此外，技能教育可以提高员工自身能力和价值，让员工对工作本身有一种满意感而对企业忠诚。
3.采用目标管理，实行团队合作
目标管理的实质是强调组织成员亲自参与目标计划，实现自我控制，围绕目标展开工作。目标管理还能促使下放过程管理的权力，使员工在独立解决顾客的问题时不会有所顾忌，从而在保持整体有效控制的前提下，把酒店服务搞得更加人性化和个性化。由于酒店组织都划分了部门界限，严格规定了标准的操作程序，餐厅和厨房之间、会议销售部和客房部之间、客房部和工程部之间等都存在一种潜在的权责的竞争，传统的等级管理制度限制了酒店组织的决策能力，利用团队合作，如部门工作队、跨职能工作队、特派工作队等，打破了传统等级制度对决策能力的限制，能根据顾客不断变化的需要和期望快速反应，制定出有效的绩效目标，并达成目标。
4.控制关键时刻，持续改进
“关键时刻”是由斯堪的纳维亚航空公司总裁简・卡尔莱首次提出，而后卡尔・奥尔布雷克特和罗恩・泽门克将其定义为“顾客与组织的任何方面进行接触并对其服务质量产生一定印象的任何时刻”。如果“关键时刻”顾客的需求没有得到满足，酒店的服务得分就会大打折扣，即便别的方面都很好。为避免关键失误，林恩・舒期塔克提出使用“服务蓝图”的管理来解决。“服务蓝图”通过描绘出服务流程中的关键时刻，如客人登记入住、客人点餐、询问信息等步骤，现实动态的展现过程的瞬间状况，使管理人员直观地了解顾客的总体需求，以及酒店应该在时间和地点方面做出哪些安排来满足这些需求。对关键时刻的控制，可以促使酒店体系不断改进，日臻完善。
参考文献：
[1]贾依・坎达姆普利．服务管理――酒店管理新模式[M]．旅游教育出版社．2006年
[2]何健民:提高我国饭店企业顾客价值与利润的方式[J]．旅游科学．2004年1月
〔论文摘要企业的生存和发展离不开顾客。企业只有不断地了解顾客需求、满足顾客需求，做到令顾客满意，才能创造和保持顾客，最终赢得更多的顾客。世界已经进入服务经济时代，如何实施基于顾客满意的服务营销战略，成为现代企业市场竞争的一个重要课题。企业应该从服务战略、服务程序、人员管理和持续改进四个方面来构建顾客满意的服务营销战略。
在市场竞争日益加剧的今天，任何企业的生存和发展都离不开顾客，市场竞争的本质在于企业间对顾客的争夺。企业要赢得顾客，就必须明了顾客的期望并通过自身的经营活动来满足甚至超越顾客的期望。随着产品质量、价格方面的趋同性越来越高，企业在竞争中的差别优势已很难建立，而富有人J清、极具个性的服务却能给消费者带来持久的愉悦，进而占领消费者的心智，因而服务因素在市场竞争中继产品质量和价格成为竞争新焦点，世界经济开始进人服务经济时代。为此企业必须建立服务导向的经营观，不断创新服务理念、服务方式和服务技术，不断提高服务水平，构建基于顾客满意的服务营销战略。
一、顾客满意在服务营销中的重要意义
(一)顾客满意的涵义
顾客满意(Customer Satisfaction，简称CS)的概念是20世纪80年代由美国消费心理学家提出来的，其指导思想是组织的经营活动要以顾客的满意为指针，从顾客的角度而不是从组织的角度来分析考虑需求，尽可能全面尊重和维护顾客的利益。在整个经营过程中，组织要及时跟踪研究顾客的满意度，并依此确立改进目标，通过不断地巩固和提高顾客满意度，保证组织在激烈的竞争中占据有利的地位。这里“顾客满意”中的“顾客”有两层意思:第一层意思是指企业外部的顾客，即购买企业产品的个人或团体;第二层意思是指企业内部的顾客，即企业中产、供、销及其他职能部门之间，“下一道工序”是“上一道工序”的顾客。
(二)顾客满意在服务营销中的重要意义
顾客满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的偷悦或失望的感觉状态有关。这可能会产生三种情况:当感知效果低于顾客期望值时，就会产生不满意;当感知效果与顾客期望值基本吻合时，就会有一定程度的满意度;当感知效果高于顾客期望值时，就会达到惊喜和非常高的满意度。
1.外部顾客满意对企业发展的意义
(1)有助于培养顾客忠诚，增加收人
顾客通过广告媒体、企业宣传品及他人介绍等各种渠道获取信息，对企业产品或服务产生一种抽象的心理预期，当企业提供的产品或服务达到和超过了顾客事先的期望值，顾客就会满意;如果企业能持续不断地令顾客满意，就会形成顾客忠诚。忠诚的顾客会经常性地重复购买，而且还会购买企业其他相关的产品或服务，增加企业的收人。
(2)可以减少价格波动和不可预知风险，节约销售成本
忠诚的顾客更注重产品的内在价值，对自身喜爱依赖的产品或服务价格变动敏感度低，承受力强，对质量事故等不可预知风险多采取宽容态度。企业拥有一个忠诚的顾客群体，还可以节约获得新客户的营销成本和服务成本，据美国管理学会分析，维持一个老顾客的成本仅相当于赢得一个新顾客成本的1/6。同时按照顾客生顾客的法则，企业如果让老顾客满意了，自然也就带来了新顾客。
(3)形成良好的形象效应和口碑效应
服务是无形的，服务不方便展览和传播，服务质量是人们的一种主观感受。企业服务形象的建立基本上是靠消费者的口碑宣传而形成的。满意的顾客是企业的免费广告资源，他们往往会将消费感受通过口碑传播给其他顾客，这比花钱广告宣传更加有效，可以迅速扩大企业知名度，提升企业形象。
2.内部顾客满意对企业发展的意义
(1)内部顾客满意是保证外部顾客满意的前提和基础
根据服务营销“价值链”理论:利润的增长主要是由顾客的忠诚度刺激的;忠诚是顾客满意的直接结果;满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响;价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的。可见，员工满意，其在经营中的参与程度和积极性，在很大程度上影响着顾客满意度。
(2)节省内部支出，保持稳定高效的员工队伍
员工对企业各方面满意度高，就会大大降低跳槽现象的发生，可以保持稳定而高效的员工队伍，从而减少企业为招收、雇佣和培训新的替代员工而增加的成本，减少生产力损失，保证实施企业“外部顾客满意”战略的连续性，避免企业为重新建立被打破或割裂的顾客关系而付出高昂的代价。
(3)保持员工的忠诚，增强企业向心力
内部顾客概念在企业的建立，激活了员工的主观能动性，使他们一切都为企业着想，对企业高度忠诚，会形成企业独特的文化氛围，增强企业的向心力和凝聚力，造就企业无可衡量的无形资产，为企业进一步实施外部顾客满意战略，发展壮大自己的实力奠定了坚实的内在基础。
二、构建基于顾客满意的服务营销战略
在服务经济社会，顾客的消费行为日趋成熟，平庸的服务已不能赢得顾客手中的货币选票，优质的、让顾客满意的服务正成为企业走向成功的一把金钥匙。现代企业应该将顾客满意的理念引人整个经营管理的过程中，将顾客满意策划的方法运用到服务的全寿命周期中，同时坚持全过程、始终面向顾客、持续改进的原则，构建顾客满意的服务营销战略。
(一)建立明确的顾客服务战略
1.进行服务营销的战略规划
服务首先必须成为企业的一项战略，要站在战略的高度建立全方位的顾客服务体系。要在了解顾客需求的基础上，对服务工作的程序、规则提出一个系统化的解决方案，然后对服务提供者进行全面的管理、培训和激励，同时结合顾客满意度和投诉制度等有效的监控手段，达到服务水平的持续改进，以成为企业参与市场竞争的利器，
2.牢固树立顾客满意的服务经营理念
企业在实施顾客满意的服务营销战略时，需要重新明确经营理念，建立令内外顾客都满意的服务经营理念。这应该成为企业诸多经营观念的中心，成为指导企业经营行为的总纲。缺乏这一指导，顾客服务战略就是无本之木、无源之水，不是流于形式就是毫无特色可言。这要求企业从上到下的全体员工都要牢固树立“顾客至上”的服务经营理念，树立“使自己服务的对象感到满意”的服务意识，一切从顾客的利益出发，围绕顾客的满意开展各项经营活动。这里的顾客既包括外部顾客又包括内部顾客。
3.建设以顾客为导向的企业服务文化
企业必须把顾客置于企业价值和文化的核心，建立以顾客为导向的企业服务文化。要将企业目标与员工的追求联系起来，充分发挥员工的积极性和创造力，同时以人为本，树立管理服务化的意识，首先管理者要将被管理者看成自己的顾客，为他们提供最好的服务，促使被管理者自觉践行使“顾客满意”的服务经营理念，并渗透到服务工作的每一个细节，真正地时时、事事、处处以顾客为中心来解决实际工作中遇到的问题。另外，企业还应通过各种公关手段宣传企业的文化理念，让外部顾客了解、认同企业的价值观和经营理念。
(二)设计好服务的流程和操作规范
为了成功地实施服务战略，有效地开展服务营销活动，给客户提供优质而满意的服务，应对所有的顾客服务活动进行全面系统的安排和有效的管理。为此，企业必须做好以下几方面的工作:
1.找准顾客，探求顾客期望
为了从顾客角度来安排企业的服务活动，保证在服务的每一环节、每一步骤都能增加顾客享受和体验服务时的价值，企业必须充分识别顾客的需求特征，这是成功进行服务营销的前提。为更好地集中企业的营销资源服务目标市场，首先要进行市场分析，找准顾客，要寻找出对企业有价值、能让企业盈利的顾客;然后要站在顾客的立场上，使用最直接深人顾客内心的方法，找出顾客对企业提供服务的期望，以准确地选择服务的具体内容和重点对象，设计出满足目标市场需求和欲望的服务。
2.站在顾客角度，设计服务流程
与有形产品相比较，服务是一项活动，是一系列的过程，因此，服务产品或顾客服务的全部营销活动集中表现在服务流程和各个环节上。要使各个环节都能有条不紊地进行，不出差错或少出差错，就必须对服务流程进行精心设计。
企业在进行服务流程设计时，可以采用制定服务蓝图的方法。服务蓝图是一种准确地描述服务体系的工具，它借助于流程图，将服务提供过程、员工和顾客的角色以及服务的有形证据直观地展示出来。经过服务蓝图的描述，服务被合理地分解成服务的提供步骤、任务和方法，使服务提供过程中所涉及的人都能客观地理解和处理它。它提供一个全局的观点，让员工把服务视为一个不可分割的系统，并与“我要做什么”关联起来，从而在员工中加强以顾客为导向的意识和团队合作精神。
在服务流程各环节的设计中，企业要站在顾客的角度，考虑顾客的参与程度、需要偏好和特点;为提高服务质量，要制定服务的标准规范，但针对顾客个性化需求，需要服务提供者灵活掌握和变通运用;为提高服务效率，企业要保持精干的组织结构、科学的分权管理，让下属承担更多的职责，相对独立地完成他们的任务，让接近顾客的员工作出决策。
3.把握住关键时刻，提高服务质量
“关键时刻”是一个重要的服务管理学术语，是顾客对于服务投人大量情感投资时与服务提供人员进行的简短互动时刻。顾客服务并不是一个连续不断的真实景象，而是由众多“关键时刻”的真实感觉组成的，“关键时刻”存在于顾客购买的时刻、服务台咨询的时刻、顾客抱怨的时刻，存在于任何与顾客打交道的时刻。大多数人凭借这种“关键时刻”的感受来评价一个企业的服务水平和服务质量，企业文化、企业形象、企业信誉也在许许多多的关键时刻中形成和显现。
要把握住关键时刻，企业首先要在服务流程中注意对服务接触点的设计，建立关键时刻的服务标准;其次，在与顾客接触的“关键时刻”，把握好一线员工的言行，对员工要进行沟通技巧的培训，使员工能通过有效的沟通和互动，了解顾客对于服务的期望，也要进行解决问题技巧的培训，提高员工综合应变和现场处理问题的能力;再次，要对一线员工充分授权，并在企业内部建立跨部门的合作机制，减少顾客与解决顾客问题的员工之间的层级，促使企业对顾客需求和顾客问题做出迅速反应。
4.处理好顾客投诉，变不满为满意
每个重视服务的企业都愿为顾客满意作出积极努力，但对于任何一个企业来说，服务过程的完美无缺是一种理想的境界。研究表明，大约有25%的顾客会产生不同程度的不满，这时企业要鼓励不满的顾客积极向公司投诉，进行服务补救，最终变顾客不满为满意。如果顾客不满却又不告诉企业，他们可能会直接转向企业的竞争对手，并传播对企业不利的信息，严重影响企业的形象和口碑。
企业要采取积极措施，扫除顾客投诉障碍，处理好顾客投诉。第一，要鼓励顾客投诉。企业应该制定明确的产品和服务标准及补救措施，通过顾客能够接触到的各种媒体清楚地告诉顾客如何进行投诉及可能获得什么结果。第二，方便顾客投诉。企业应尽可能降低顾客投诉的成本，建立方便、省时、省力的信息接收渠道，使顾客投诉变得容易。如可以在产品销售地点等能够最大限度接触目标顾客的地方设立意见箱，或通过免费电话800接受顾客意见，设立网上投诉等。第三，迅速处理顾客投诉。企业要形成完整专业的处理顾客投诉的工作流程，顾客投诉后，要立即做出富有人情味的明确反应，并将信息及时传递给解决此问题涉及到的每一个部门和员工。要尽快认清事实，在第一时间处理，并在处理的过程中，及时与顾客进行沟通，回复处理的结果。
(三)有效地管理和教育服务人员
要实现外部顾客的满意，关键还在企业内部的基础管理。提高服务水准的首要条件是:企业要有高素质的员工队伍来负责为顾客提供服务的工作，这些员工必须具备为顾客服务的意识和责任感，同时应该具备相当水准的专业知识，然后才有可能为终端顾客提供全方位的、满意的服务。为此，企业要做好以下几方面的工作:
1.教育培训员工，提高员工素质
服务过程中员工是使顾客满意和忠诚的关键人员，企业必须将顾客满意的经营理念渗透于员工的头脑中，体现在管理中。要让企业每一个员工都认识到使顾客满意是其工作的最高目标。同时要建立企业与员工共同利益点，使员工对企业目标充分理解，这样员工的责任感就会大大增强，每个部门每个人都会为服务对象提供高质量的服务，为外部顾客满意创造良好的基础。
针对服务的特点，企业还要重视对员工从事各项服务工作技能的培训。企业要将培训看作是一项长期战略投资，要设计与企业特点相适应的合理的培训计划，将培训计划作为系统的一个整体部分。特别要重视员工沟通技巧与解决问题技巧的培训，使员工能够充分了解顾客需求，及时解决顾客问题，最终通过保证工作质量，实现优质服务。
2.重视内部顾客，满足员工需求
企业要想让顾客感到满意，首先必须让自己的员工感到满意。当员工感到满意，就会在与顾客接触中以极大的热情投人自己的智力资本，及时发现顾客需求动向，及时提升产品和服务的附加值，紧紧抓住顾客的心，令其满意。
企业员工同顾客一样也有其生理及心理的需求，管理者要把员工看作是自己的顾客，通过各种渠道与员工沟通，了解员工的需求，充分满足员工需求。管理者要从员工的所思所想做起，实实在在做点儿实事。首先，生活上多关心，解决好员工食宿问题;其次，要维护员工的合法权益，如按时发放工资、保证休假等;第三，为员工创造学习的机会，增长员工的才智。另外，还要特别注意满足员工发挥才能的需要、实现自我价值的需要，通过关心和爱护员工，激发员工的奉献精神。
3.充分激励员工，调动员工积极性
企业还要建立完善的激励体系，通过多种激励方法，充分调动员工的积极性。常用的激励因素有:金钱、荣誉、晋升、休假、被尊重、挑战性的工作、融洽的工作环境等。企业在进行具体激励时，要因人而异，根据员工的不同需要进行激励，要坚持公开、公正、适度的原则，提高员工的满意度。
要建立管理者与员工双向交流的渠道，让员工及时了解企业的最新变化和各方面的信息，并真诚地征求员工的意见和建议，对能提出改善工作进程良好建议的员工给予重奖。同时在服务工作中管理者要善于将特定的权力授予员工，以激发员工的积极性和主动性，创造性地为顾客服务。
4.培养团队精神，形成合力效应
高质量的服务要求高质量的合作伙伴。一个公.司所提供的服务的质量，只有当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺、作出努力时，才有保证。因而企业要注意创造团队合作和团队精神，使员工为共同的目标一起努力，让每一个人都成为问题的解决者，形成合力效应，赢得顾客满意。
打造团队精神，企业应该做到以下几点:一是营造相互信任的组织氛围，增加员工对组织的情感认可;二是建立有效的沟通机制，使个人目标与团队目标一致，激发团队成员较强的事业心和责任感;三是逐渐形成团队自身的行为习惯和行事规范，形成团队合作良好的风气和氛围;四是进行人性化管理，对员工要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重。
(四)制定持续的服务改进措施
1.进行顾客满意度调查，完善服务体系
顾客满意度调查是用来测量一家企业在满足或超过顾客购买产品的期望方面所达到的程度的，它可以找出那些与顾客满意或不满意直接有关的关键因素。对企业而言，顾客满意度调查的关键是要让顾客有良好的条件与渠道来提出真实意见，使企业知道在哪些方面急需行动，最终使失望的顾客获得满意。
企业可以自己或委托专业的调查咨询公司进行顾客满意度调查。在调查中要注意以下几个方面:一是根据本企业提供服务的特殊性，建立合适的调查指标体系，这些指标对顾客是重要的、具有普遍意义的、企业可以控制改进的。二是为避免信息失真，取样要广泛而有代表性，如有可能，尽量使用随机取样方法，以减少人为因素的影响。三是重点对调研结果进行研究和分析，及时了解顾客满意战略实施过程中的“短木条”，以顾客为导向不断改进产品和服务的质量以期得到顾客满意和赢得顾客忠诚。
引起顾客不满的具体原因有两种:一是企业提供的价值确实低于顾客的期望;二是顾客对企业提供的价值认识不足。由于转移成本的存在，顾客不会因为有了不满意而马上离开。这就为企业进行改进产品、服务、与顾客沟通、修复顾客感觉赢得了转机。对于第一种情况，企业要提高为顾客提供的价值;第二种情况是要与顾客进行沟通，让顾客认识到企业所提供价值的份量。
顾客满意是一个动态的过程，这次交易的满意并不意味着下一次的交易也满意;过去的顾客满意并不意味着将来的顾客满意。企业要想达到持续的顾客满意，就要持续、定期地进行顾客满意度调查和分析，以便了解顾客对企业的期望及满意程度，持续改进，培养忠诚顾客。
2.实施客户关系管理，打造忠诚顾客群
企业与顾客保持良好的关系是实施顾客满意战略的重要保证。企业可以推行客户关系管理
[关键词]零售商 顾客服务 顾客期望 顾客满意
零售业是一个与顾客“高接触”的行业,以顾客为导向的经营观念决定了顾客服务是零售经营活动的基本职能,而且,即使商品是商店经营的基础,但在信息产业高度发达的今天,各商店经营的商品同质化现象很普遍的情况下,零售商要保持显著的商品差别优势是十分困难的。因此,零售商只有在拥有竞争力强的商品基础上,以完善周到的或独具特色的服务来满足顾客的需要,才能形成自己的竞争优势。零售商建立服务优势的关键就是必须使自己提供的服务一贯满足或超过目标顾客的预期,也就是使顾客满意或高度满意。然而现实中,有的零售商虽费尽心思向顾客提供服务,但最后顾客对服务的感受还是低于顾客的期望,即存在服务差距,从而导致顾客对零售服务的不满。引发服务差距的原因很多,归纳起来主要是零售商在服务管理中存在一些问题:曲解顾客期望、缺乏明确具体的服务标准和操作规范、服务标准执行不严格、对外沟通中服务承诺过度。零售商要缩小服务差距,提高顾客对服务的满意度,就应采取切实可行的措施解决上述问题。
一、重视顾客需求调研,正确认识顾客期望
有的零售商不设身处地为顾客着想,而是凭想当然开展服务工作。当零售商不能正确认识顾客期望时,就会产生一系列适得其反的举动。如,顾客进店后可能更想自由自在地浏览、选购商品,但零售商却认为顾客需要贴身服务(一些专卖店表现最为突出),于是,当顾客一进店,总有服务人员徘徊于顾客身边,这让顾客有一种当贼对待的感觉,有的服务员还不时问这问那:“您需要点什么?” “有什么可以帮您的吗?” 这又让顾客有一种被催促购买的感觉,还有的服务员甚至会迫不及待地向顾客进行产品信息的“大轰炸”,这样一来,顾客逛店、购物的兴致荡然无存。一笔生意就因为服务人员的过分热情给勾销了。因此零售商应重视顾客需求调研,通过建立顾客投诉系统、向顾客发放调查问卷、开展定期或不定期的顾客座谈、鼓励员工进行信息反馈等多种渠道和方式真正了解顾客需求,正确理解顾客期望。
二、针对顾客期望,制定明确、具体、可行的服务标准和操作规范
有的零售商虽然正确认识了顾客期望,但认为顾客的期望并不合理或者在商店现有条件下是不能满足的,因而在设计的服务标准中未涉及到;或者认为服务本身所固有的可变性特征可能会使标准成为空中楼阁,因而在制定服务标准时,用一些抽象、笼统的措辞,使标准不明确、具体、可行。如,很多零售商也认识到,顾客有被尊重、被重视的需要,但在服务标准中并没有得到具体充分的体现,因而服务员在向顾客提供服务时,说出伤害顾客自尊心的话或做出有损顾客尊严的事赶跑了顾客自己却全然不知。其实,许多服务工作都是常规性的,零售商很容易确定这类服务的具体质量标准和行为规范,包括对营业前的准备、等待顾客光临、判断顾客来意、介绍拿递并演示商品、消除顾客异议、促成交易、介绍关联商品、合同评审、开售货小票、收款、交货、道别、售后服务等过程中各个环节都可以详细地逐一制定明确具体的服务标准和操作规范。对于零售商不能满足的顾客期望,应在服务标准中明确提出让顾客得到补偿(至少应该在心理上得到安慰)的对策。即使顾客的期望不合理,但在制定的服务标准中,也应有一套处理类似问题的具体标准,以便与顾客进行有效沟通,让顾客意识到他的期望过高了,以求得顾客的理解,寻求更好的令顾客满意的方法。
三、强化服务过程监管,严格执行服务标准
零售商建立了能准确反映顾客期望的标准和规范,但并不意味着就有了让顾客满意的服务。服务标准只有严格执行才能发挥应有的效用。为此,零售商应对服务过程进行全面监管。具体措施有:
1. 加强员工管理
对员工的管理主要包括:(1)合理确定工作岗位,努力做到人与事的有机匹配;(2)加强对员工的培训,强化员工的服务意识,提高其服务技能;(3)信任并授权于员工,以激发他们为顾客服务的积极性、创造性和责任感;(4)制定公正的考核标准,不仅要考核员工的工作结果,还应考核员工的工作态度和行为。
2. 监控服务过程
对服务过程的具体监控方式有:一是服务人员自查,即服务人员对其所提供的服务活动的定期自我检查;二是企业管理部门督查,即服务管理部门对其所属服务组织单位的服务工作进行定期的巡检或专项检查评定;三是外部人员监督,即聘请顾客和其他外部人员对零售商的服务随时进行监督检查。
3. 确保相关资源的支持
服务标准的实施还需要有资金、技术、设备、管理系统等相关资源的支持。
四、适度承诺,控制顾客期望
顾客期望的形成,取决于顾客以往的购买经验、朋友和同事的影响以及零售商和竞争者的服务承诺。其中,零售商的承诺借助于招贴、手册、广告、口头宣传、商店布局、店员着装等,时时处处展现在顾客面前。承诺对于零售商而言是一种自律,对于顾客则是零售商服务质量的显示。零售商的承诺是买卖双方互利交换的保证,能够影响顾客产生“可实现”的期望,促使顾客做出决定。若零售商的承诺不到位,使顾客的期望过低,就难以吸引足够的购买者;但如果零售商的承诺过度,使顾客的期望过高,而实际提供的服务又无法兑现服务的承诺,顾客感知服务质量的水平就会下降,从而导致顾客的失望和不满。而今,由于零售竞争的加剧,零售商为吸引大量购买者,过度承诺的情况较多。比如,本来第二天才能送到的货,却向顾客保证今天一定送到,结果未兑现自己的承诺,令顾客不满。因此,零售商的服务承诺必须适度,既吸引顾客使其产生强烈购买欲望;又要保证能够兑现使顾客满意。从营销实践来看,如果每项服务承诺都低于实际服务传递,将顾客期望控制在一个相对较低的水平,顾客就会在接受服务的过程中不断地获得惊喜(高度满意)。为达到这种效果,零售商在对外沟通中承诺的服务,可适当留有余地。
参考文献:
[1]肖怡:零售学(第二版)[M]. 北京:高等教育出版社,2007
神秘顾客调查法源于20世纪中后期的美国零售行为的“模拟购物”，即是一种全真模仿顾客到服务现场去体验真实服务，并对服务现场进行打分的调查方式，可以从整个购物或接受服务的过程、每一个细节接触点了解客人的感受或想法。神秘顾客调查法是由神秘顾客，一般情况下，通过雇佣独立的第三方担任，如经验丰富的顾客或研究员，借助现场参与观察的方法，到一线服务场所进行全真的体验活动的方法。在准备好要调查问题的问题之后，神秘顾客就可以对酒店服务现场进行细心地观察、申请服务活动，创设相关服务问题，以取得有关现场服务的基本信息，如服务员的应急能力、酒店的服务环境、一线员工的服务表现、服务人员仪容仪态、员工的业务素质和职业素质等。
二、神秘顾客调查法在酒店管理应用中的现状和问题
作为各大星级酒店进行星级评定的工作方法之一，对酒店进行评定的机构在调查的时间里，重点调查酒店客房、餐饮、前厅等核心产品并打分，然后在调查结束后的大约7个工作日内对调查的相关情况进行整理，写出调查报告，并向相应的酒店评定机构汇报此次调查的相关情况，酒店评定机构根据此次调查，在30个工作日内对相应的酒店写出整改意见或建议，并做出相应的处罚与奖励措施。各大酒店在收到相关通知后，必须认真地处理并且在规定的时间内将最后的处理情况报告给星级酒店的评定机构。
（一）目前采用神秘顾客调查法检测的内容
在酒店中采用神秘顾客调查法对其现场服务质量进行监督，将对酒店的服务现场、服务过程、外部环境、员工的业务和现场服务的指导五大部分进行检测，目的是提高一线员工的服务质量，为酒店的管理者进行决策提供更有效地参考依据。
（二）目前采用神秘顾客调查法一般操作流程
神秘顾客调查法，是一种完整的、固定的工作方法，神秘顾客假扮成消费者去感受酒店现场的服务，并以普通顾客的感知对所要检测的重点给出评价，对酒店的整体服务状况提出建设性的建议或意见。针对神秘顾客的意见或建议，可以明确地掌握酒店对其指定的规章制度的执行情况；可以了解顾客需要哪些服务；哪些举措有利于提高顾客的满意度，从而增加顾客对酒店的满意度和忠诚度。通过对以神秘顾客为代表的顾客的意见的分析，各大酒店应制定出相应的整顿措施，经过一段时间，再次由神秘顾客有针对性对酒店的相关内容进行重新检测与打分，最终实现酒店整体服务水平的提高，其操作步骤包括：客户体验——提出建议或建议——酒店管理者决策——制定方法——检测评分。
（三）目前采用神秘顾客调查法应坚持的原则
酒店的神秘顾客调查可以由酒店自己组织建建神秘顾客团队、制定相应的实施方案或委托给专业服务公司，坚持一切从酒店的实际出发，使酒店的服务质量永远保持在一个更高的水平，以提高管理水平，因此实施神秘顾客调查法应坚持以下原则：
1、公正性原则
与传统的调查法相比，神秘顾客调查方法最大的特点是这种方法具有公平公正性，所以应设立相应的执行机构且该机构应具有约束性和保护性的功能，有利于树立执行机构的权威性。
2、筛选性原则
神秘顾客应满足以下条件：敏锐的观察能力、健康的心理状态、高水平的理解力、端正的态度和综合素质。神秘顾客不应该故意去检查酒店在服务、环境、人员等方面的不足，要如实记录服务现场的情况。神秘顾客要以纯粹普通客户的眼光来评价，始终保持一种普通顾客的心态，又要经过严格的培训，其调查的结果应不以调查者的主观意志为转移，做到公正、客观。
3、激励性原则
一线服务人员的服务质量有利于提高顾客的满意度，因此，酒店的管理者应树立把酒店的员工当成企业的第二顾客，注重内部营销，可以采取一些激励性，有助于提高员工工作的积极性和主人翁意识。神秘顾客要将全部的调查的结果及时地反馈到酒店的管理者和服务人员身上，并按酒店的规章制度来进行奖惩，培养服务人员良好的服务意识。
4、服务性原则
酒店对一线服务人员的服务质量的监督需要神秘顾客调查方法，但是这种方法的根本目的在于促进酒店服务质量的不断提高，为酒店服务管理进行正确的方向指引，在酒店中形成以顾客为导向的文化氛围，从而为顾客提供优质的服务，所以，酒店服务管理者通过对详实的数据进行分析，以提供专业性的报告结果和改正建议，目的是提高各大酒店整体服务水平。
（四）神秘顾客调查法在酒店管理应用中现存的问题
1、雇佣神秘顾客的成本较高
一些知名酒店集团旗下的酒店，集团总部组织神秘顾客进行调查，并将调查结果作为集团内部评价的内容之一。虽然神秘顾客调查法在酒店行业中得到普遍应用，但是其使用频率并不高，一般是每年进行一次到两次，主要在于酒店为此投入的成本较高。
2、酒店定制双重标准
为了应对管理者的检查，某些酒店专门定制了针对普通顾客服务和神秘顾客的双重服务标准。一旦一线服务人员辨别出神秘顾客，被调查的酒店立刻会提高自己的服务水平，开启针对神秘顾客的服务流程。例如在有些调查中，调查部门在调查之前，会先发通知告知检查的地点、时间、内容等等，当然，被检查的酒店早就做好了应对检查的准备。当检查完之后，酒店又开启对普通顾客的额服务流程，一切照旧，使检查流于形式。
3、检查结果主观化
一方面，感情的亲疏的文化心理会在一定程度上影响神秘顾客对酒店调查结果的的公平正正的判断。梁先生说过：“儒家学说的特色不是从社会本位或个人本位出发，而是从人与人的关系着眼，重在交换”。另一方面神秘顾客的价值观、个人偏好甚至情感体验也会对调查结果产生一定影响。
4、调查结果运用简单化
目前，各大酒店对调查结果的利用并未形成成熟的机制，就整体看，对调查结果的运用呈现简单化，出现两个极端：一是直接利用结果进行奖惩；二是对结果熟视无睹、依然“我行我素”，违背了神秘顾客调查法的最终目的。
三、神秘顾客调查法在酒店管理应用中应采取的措施
（一）采用全面的调查方法
由于传统顾客调查法往往采用访谈的方式，包括非面对面的访谈（电话调查）或者面对面的访谈（家庭调查）。在传统顾客调查法中，由于被访谈者知道自己在接受访谈，所以可能会受社会赞许反应影响调查结果的公正性。但是传统顾客调查法也有其优点，它调查的范围是很广的而且成本也不高，所以被采用的频率较大；而神秘顾客调查法虽然能更有效的控制与监督服务现场的质量，保证结果的客观性，但是由于其成本太高，目前在酒店中被采用的频率并不高，所以我们有必要把传统顾客调查法与神秘顾客调查法相结合，采用全面的调查方法，真正地提高酒店的服务质量和管理水平。
（二）制定统一的服务标准
调查研究表明：80%左右的工作人员认为需要建立神秘顾客的服务标准，而酒店的管理者却认为把神秘顾客作为普通顾客来对待，更能体现该酒店的服务质量。原因在于酒店应对全体顾客提供最优质的服务，而不是仅仅对少数与酒店有密切关系的客人提供最优质的服务；
（三）确保结果的公正客观
在筛选神秘顾客时，应该避免人情因素的干扰，建议建立不同城市不同酒店轮流调查制度，尽量减少神秘顾客的主观因素，目的是使神秘顾客不能被酒店一线员工及管理者轻易察觉，应该像摄影头一样客观而又如实地对酒店服务质量好水平进行记录。
（四）建立多层次的整改体制
对于被调查酒店出现的问题，酒店管理者应进行深刻地反思，从文化、组织、环境、制度等方面努力探寻问题产生的原因，建立多层次整改体制。如当酒店员工用为服务态度不好而遭顾客投诉，酒店管理者对酒店员工开罚单并不能从根本上改变员工的服务态度。而是要追寻酒店的一线员工“为什么态度会出现服务态度不好”的问题，可能是员工的积极性没有被有效的调动，也可能是员工对酒店的管理存在意见等等。换位思考，酒店管理者就会发现很多令人意想不到的问题。因此酒店的管理者可以成立专门服务质量整改小组，并由大堂经理、各部门经理和部分员工代表多方组成，通过访谈、问卷或讨论等形式对酒店服务现场出现的问题进行深入探索，最终找到产生问题的根源，进而有针对性地下药。
（五）创造良好的沟通渠道
