时间：2023-05-29 17:58:59
金星――平民英雄
25年前，濒临倒闭的郑州市东风啤酒厂被张铁山承包，改名为金星啤酒厂。金星的传奇就此拉开帷幕。在张铁山的指挥下，硬是冲出了河南市场的小圈圈，率先在全国市场布局。
20世纪90年代初，河南啤酒市场可以用“散、小、弱”来形容。虽然金星已经在郑州市场立足，但张铁山前瞻性地提出，金星必须走出河南这一战略性思维，让金星走在了河南啤酒业的最前面。就在青岛、燕京等向外跑马圈地的同时，金星敏锐地察觉到西部市场的机遇，并走出了一条与青岛、燕京所不同的“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张模式，先后在全国10个省份建设了17个啤酒生产基地，年产突破200万吨，位列中国啤酒市场四强。
2009年年初，就在全球金融危机最恐慌的时候，金星集团宣布在云南西双版纳设立生产基地。再加上2008年年底宣布投建的蒙自生产基地，金星在云南“三角形布局”构筑了稳健的市场网络，金星力图把云南与河南市场打造成全国的样板市场。
在布点的同时，2009年金星啤酒对产品进行了升级，“新一代”升级为“精品新一代”，该产品上市以来销售状况良好。如今，新一代、精品新一代、纯生三个主打产品担负了金星全国市场的竞争重担。
金星在河南市场占有40％的市场份额，在豫南、豫北、豫西、豫东、豫中等重要城市都建立了自己的营销网络和分公司。金星正在计划利用融资、收购形式，实现更快速发展。可以预期，金星作为河南啤酒市场的领头羊，为了巩固大本营，必将在河南本土市场实现并购以应对未来啤酒大鳄进入河南市场。金星在中西部地区的一些二三级市场拥有主导地位，不同于雪花的“蘑菇战术”，金星在这些二三级市场的布点并不是追求战略台围，而是坚定做区域强势性品牌。
然而，青岛、雪花、燕京三巨头在的迫近也给了金星莫大的压力，一旦三巨头进入河南，金星的大本营将直接受到冲击，届时与三大巨头的真正过招将考验金星河南啤市霸主的成色。
维雪――创新崛起
2009年8月7日晚，河南电视台都市频道《你最有才》节目落下帷幕，这个在河南“火热一夏”的奇异真人秀节目，令电视台收视飘红，也令赞助商一一维雪啤酒大大提高了一把知名度和美誉度。
维雪啤酒主要销售市场在河南，通过河南18地市的节目海选和巡回演出，维雪啤酒600万箱啤酒箱体包装传播，7200万瓶瓶体包装以及50万张节目海报的地面张贴和宣传，大大提升和强化了维雪品牌。
维雪的攻势似乎让人摆脱了对这家来自豫南的啤酒厂的固有认知，在各方割据的河南啤酒市场，维雪一跃成为省内的强势品牌，其快速崛起也成为了河南众多中小企业励志榜样。
河南维雪啤酒有限公司前身是信阳啤酒集团有限公司，始建于1982年，生产鸡公山啤酒，销售范围仅局限于信阳市当地农村市场。经过近20年的发展，至2003年维雪啤酒的生产量仍然不足10万千升。
但随着金星啤酒集团在信阳市投资建厂，一向偏安一隅的鸡公山啤酒的生存受到极大的挑战。从2004年开始，维雪啤酒与咨询管理公司进行深度合作，战略定位走出信阳小区域市场，推行大品牌、进行全省乃至全国的大品牌战略，结合“直分销模式”战术的品牌运作。通过对产品线的重新梳理，对品牌重新定位，在深度导人直分销模式之后短短几年间，维雪由一个寂寂无名的小品牌一跃成为河南中高档啤酒代表品牌，不仅如此，随着企业的快速崛起，几年间又先后在河南固始、湖北咸宁、河南郑州扩建了三个分厂。成为河南啤酒市场一颗耀眼的新星。
奥克――求变求新
2009年7月6日，奥克啤酒公司和河南关山太行旅游管理有限公司正式签署战略合作协议，按照协议规定，7月15日开始，关山太行景区实行奥克啤酒独家专销，双方将联手斥资打造啤酒文化风情游和啤酒文化活动。奥克啤酒已由品牌营销进入到体验营销的时代。不只在营销上动作升级，在产品开发上更是先人一步。
就在3月下旬，奥克啤酒集团与美国奥巴酿酒公司合作生产的PET塑料瓶啤酒正式下线。虽然塑料瓶啤酒在国内市场刚刚起步，但塑料瓶啤酒的利润比普通玻璃瓶啤酒高出20％以上，奥克冀望通过特色啤酒丰富产品组合，开辟出一片蓝海。作为2009年主打产品，“奥巴纯生”采用PET包装，走差异化路线，获得了一部分特定消费者的目光。虽然PET瓶啤酒在国外市场销售增速非常快，但在中国市场成为流行产品还有很长的路要走。
奥克的发展之路，又不同于其他啤酒企业。奥克在众多河南中小啤酒企业中，对技术的偏爱令其在市场竞争中拥有较稳固的基础，虽然啤酒行业产品同质化比较严重，但是，产品的品质始终是打动消费者的最核心因素。或许是因为奥克集团总经理孙治广本人就是啤酒酿造专家的缘故，奥克始终坚持专家治厂的路子。
光有技术还不能建立一方霸业，营销才是制胜利器。在维雪的示范作用下，奥克也引进了新的咨询机构，以提升品牌形象和加强营销创新。
自2006年以来，奥克一直在致力于打造具有人文精神的新型夜市美食消费场所“奥克啤酒花园”。奥巴啤酒诞生后，打造奥巴样板店的工作迅速跟进。
与此同时，奥克大型KA店进驻家乐福、世纪联华、北京华联等大型商超内。事实上，奥克已不单是从营销上动作频频，奥克更大的计划是借力奥巴图谋全国市场。奥克今年已在旅游业发达的广东、辽宁、浙江等省区进行广泛考察洽谈，希望通过沿海旅游城市打开高端啤酒销路。
奥克打出的一系列组合拳，虽然吸引不少媒体的眼球，在公众面前风光了一把，但是市场是无情的，现如今郑州市场已经被金星所垄断，原来的强势区域随着竞争的加剧，战线吃紧，走差异化的路线，打奥巴牌，走出河南市场，这或许是现实的无奈。
月山――且战且行
河南啤酒企业仍处于战国纷争时代，新一轮的行业洗牌正在悄悄进行。走过28年历史的月山啤酒同样也要面对这个问题，处于第二集团的月山在河南设有 两个生产基地，但是并不能形成很好的呼应。
月山啤酒的快速发展是在1998年到2005年这7年间，随后由于市场饱和，企业间恶性竞争泛滥，企业的利润大幅下滑，在此情形下，月山调整产品结构，上市中高档价位产品，推出了走高端路线的新狮品牌。自2008年月山啤酒集团与营销咨询公司合作以来，引入深度分销模式，实施精细化管理，加强品牌知名度和美誉度建设。今年上半年，月山啤酒中档产品的销量大幅增加，月山啤酒“品牌、利润双提升”的战略目标实现在望。
月山啤酒围绕焦作和驻马店两个生产基地市场，进行精耕细作，同时强化全省市场网络的精细化运作管理。月山的战略是立足区域市场，适当的时机会考虑并购一些啤酒生产企业，成为区域强势品牌。不过，月山集团在保障啤酒主业的同时，选择性地进行多元化发展。2008年，月山集团就与河南中轴集团有限公司合资兴建300万件轿车发动机凸轮轴项目，另外，公司还计划投资10亿元，上马太阳能电池项目。
啤酒行业的恶性竞争几乎耗掉了企业的全部利润，微薄的利润还要面对未来更加激烈的竞争状况，选择性地进入其他行业也就不难理解了。但是就目前的情况来看，河南的酒类企业整体实力还没达到进行多元化发展的程度，之前就有很多失败的先例。月山啤酒公司在主业并不强大的情况下贸然进入全新的产业领域，对其资金、管理都将是一次重大考验。
蓝牌――走出困境
作为河南的老啤酒品牌，蓝牌啤酒有过辉煌，也经历过衰落，如今又扮演着强者欲归来的角色。
蓝牌啤酒厂的始建源于国家计划，初始时期，在中国啤酒鼻祖之称的张志强教授的指导下，蓝牌啤酒迅速得到了消费者的青睐，产品多次获奖。十几年前，蓝牌啤酒在豫东、豫北、豫南及山东、安徽、江苏等地有着广阔的市场，而且广告做到了中央电视台，当年的盛景可见一斑。
良好的经济效益吸引了大批资金进入，各地啤酒厂纷纷上马，到1995年前后，河南啤酒生产企业达到了四五十家。随着竞争加剧，河南啤酒企业们选择了没有技术含量的价格战，豫啤就此整体走向没落。
此后几年，蓝牌啤酒的发展陷入困境，1998年底，蓝牌啤酒已经处于半停产状态。翌年3月，屠令臣被“空降”到蓝啤，经过几年的休整，蓝牌啤酒的生产基本全面恢复。2004年，蓝牌啤酒改制，成立股份制企业，变身为河南府泉酒业有限公司。从2005年开始，蓝牌向中高档转型，蓝牌啤酒系列有计划地涨价。2007年底，蓝牌啤酒又推出了3～10元之间的箱装酒――心爽、心畅、心自由系列，2008年又推出了纯生啤酒。蓝牌啤酒正因为对价格战深有感触，所以决定要逐渐升级，彻底摆脱低价。
很明显，蓝牌啤酒在走打造区域强势品牌的路子，从2006年开始就与营销咨询公司进行合作，一系列改革为蓝牌啤酒注入了生机。不过，新的问题又出现了，华润雪花在商丘、周口等地的渗透已经对蓝牌啤酒形成了冲击，与高手过招才能验证强者的成色。
蓝牌，你准备好了没有?
其他中小企业当中，有的独霸一方，有的日益艰难，各家的故事情节都跌宕起伏，不知道结局会不会一样。
洛阳官啤酒在地方政府的保护下，在多个强势品牌的围剿中强势生存。并且，洛阳亚洲啤酒有限公司是洛阳市政府重点上市后备对象企业中的第一梯队，趁此机会，洛阳亚啤加紧时间扩大生产规模。不过，随着啤酒巨头们的慢慢渗透，在强大的资金支持下，洛阳宫的生存空间必定受到限制。
“百威”这个名字不但与原来洋文谐音，而且中文的发音也响亮，翻译功力决不在“可口可乐”之下。但为国人不知的是，“百威”啤酒为了维护“巴德威泽”这块牌子，打了几十年的海外官司，至今战火硝烟未散。
“巴德威泽”商标之争
美国的“巴德威泽”是安海斯-布希啤酒厂酿制的王牌啤酒。安海斯-布希啤酒厂的创始人阿多尔夫斯·布希出身于一个德国酿酒世家，1857年移民美国。后来他与早年移居美国的艾哈特·安海斯的女儿结婚，翁婿二人联手开创了安海斯-布希啤酒厂，选中了“巴德威泽”这个名字作啤酒的品牌。
“巴德威泽”在德文里面是“巴德威斯”这个地名的形容词，所以“巴德威泽啤酒”就有“产自巴德威斯地方的啤酒”的意思在里面。
当年巴德威斯隶属奥匈帝国，也曾经归入德意志联盟，历史上就以酿造啤酒著称。“巴德威泽”这个名字一来让布希忆起自己的故国，二来他也决心要在美国酿造出地道的德国口味啤酒。1876年他们开始和另外一位德国移民卡尔·康拉德合作，安海斯-布希啤酒厂负责酿造，康拉德负责包装销售。1878年康拉德注册了“巴德威泽”的商标，1883年，安海斯-布希啤酒厂将这个品牌的商标买了下来。
“巴德威泽”啤酒很快就在美国大受欢迎，销量大增，生意也迅速扩张，但从一开始就受到品牌商标的困扰。因为这时美国市场上已经有几家以“巴德威泽”为品牌的啤酒。
1894年，第一场关于“巴德威泽”商标的官司就开始对簿公堂，其后又是接二连三的诉讼。好在安海斯-布希啤酒厂一路胜诉，但在宾夕法尼亚州杜波依斯有家小酒厂一直生产自产的“巴德威泽”，坚持挑战安海斯-布希啤酒厂，直到1972年杜波依斯酒厂被另外一家匹兹堡酒厂买下，安海斯-布希啤酒厂这才算是最终贏了美国境内所有的“巴德威泽”商标官司。
然而，安海斯-布希啤酒厂的“巴德威泽”品牌在海外的官司更加不顺，挑战它霸主地位的对手是来自巴德威斯本地的“巴德威泽”酒厂。酿酒业涉及水质、酿造原料、发酵配方等一系列特殊的地方因素，因此以地名作为品牌是酒界约定俗成的规矩，像法国的香槟、中国的茅台都是这个道理。这家酒厂就叫“巴德威泽啤酒厂”，按说是相当名正言顺的。
这家酒厂是在1895年由当地的捷克人开办的，比安海斯-布希啤酒厂的“巴德威泽”注册商标晚了10多年。1911年双方达成协议，各自可以在世界各地分别销售“巴德威泽”啤酒。
两个国家的啤酒之争
第一次世界大战结束之后，紧接着是美国的“禁酒令”和“大萧条”，商标之争告一段落。到了1937年，这时的巴德威泽啤酒厂已经处于独立后的捷克，在捷克大行“去日耳曼化”运动中，巴德威斯城改称捷克·布杰约维采，酒厂也改成捷克文的“布杰约维采啤酒厂”。该酒厂试图卷土重来，在美国取得“巴德威泽”啤酒的专利，安海斯-布希啤酒厂当然不能坐视不管，大家谈来谈去，到了1939年双方终于达成协议。
根据协议，布杰约维采啤酒厂同意接受一笔相当少的款项放弃在北美的所有权利。但协定签订后一个星期，德国军队开进捷克，从此捷克亡国5年。
1945年5月，苏联军队解放了捷克，也就控制了捷克。在社会主义制度下，布杰约维采啤酒厂也成为国有企业。尽管此时铁幕降临，但“巴德威泽”啤酒的品牌之争并没有因为彼此隔离在两个世界而停止。眼下布杰约维采啤酒厂的“巴德威泽”已经可以在美国销售，但只能采用“捷克啤酒”（Czechvar）的品牌商标，而安海斯-布希啤酒厂的“巴德威泽”在海外一些国家也只能称作“巴德”（Bud）。
2008年11月，安海斯-布希啤酒厂以每股70美元，总价约520亿美元的价格卖给了比利时的英博集团。英博集团为全球第二大酿酒公司，从而使具有130多年历史的“巴德威泽”另择新主。不过“巴德威泽”的品牌之争仍然没有结束。
巴德威斯酿酒溯源
不过，巴德威斯酿造啤酒的历史远比捷克布杰约维采啤酒厂为早。公元1265年，波希米亚国王普烈米索·奥塔卡二世就给“巴德威斯”颁发了酿酒的敕令，1351年，神圣罗马帝国的皇帝査理四世还特别颁布了有名的“一里令”，就是只准此城方圆一里之内酿酒，从而保护其垄断的地位。
1795年，有两家德裔人创办的与另外一家德裔啤酒厂合并，创建“公民啤酒厂”，注册“巴德威泽”的啤酒品牌，并早在1802年就出口到美国，1876年在费城举办的百年博览会上出尽风头，并且还是巴登浮腾堡皇家的御用啤酒商。值得注意的是，两年之后，美国的“巴德威泽”才问世，更值得注意的是，如今与美国“巴德威泽”打得不亦乐乎的这家捷克“巴德威泽”酒厂是1895年才成立的，比美国的“巴德威泽”还要晚10多年。
这就出现了一个有趣的问题。捷克布杰约维采酒厂眼下的总经理吉里·博切克曾经振振有词地说：“安海斯-布希在19世纪后半叶寻找啤酒名称的时候，他们没有用‘巴德威泽’，而是用‘巴德威泽啤酒’。要知道，他们在这里所说的‘巴德威泽’不是个名词，是德语里的形容词，和捷克语‘布杰约维采啤酒’中的‘布杰约维采’一样，是用来修饰名词‘啤酒’用的。”
但美国人在打官司的时候并不买他语言学的账，而就时间来说，如今的捷克布杰约维采酒厂比安海斯-布希注册的“巴德威泽”商标要晚；假如以地为酒名的惯例来说，既然捷克人称其地为“捷克布杰约维采”，啤酒当称“布杰约维采”才对，与“巴德威泽”应无牵涉。
人们不免会想，捷克方面何不让年代早于安海斯-布希的“巴德威泽”，且地名又叫“巴德威斯”的德裔“公民啤酒厂”出来和美国人对簿公堂，那上述的两条道理岂不都能占到上风，官司也就稳操胜券了么？这其中就有捷克方面的难言之隐了。
捷克斯洛伐克在1918年从奥匈帝国里独立出来之前是个多民族混居的地区，境内有许多几代世居的德裔人口。有些地区，当地德裔甚至大大超过捷克人的数量，靠近苏台德地区的巴德威斯就是如此。而且这些德裔人家一般掌握了经济和技术上的实力，许多企业实际上是掌握在德裔手中。当初捷克人的布杰约维采酒厂在1896年单独筹资成立就是为了力图摆脱德裔企业控制的局面。为了进一步消除德国文化和经济的影响，捷克在独立之后将巴德威斯正式改称捷克-布杰约维采，捷克人的啤酒也就叫“布杰约维采啤酒”。
“二战”过后，所有德裔人口都被驱逐，所有德裔企业都抄没充公。随着苏联控制下的社会主义全民化浪潮，“公民啤酒厂”当然也不例外，只是除了充公之外，生产的啤酒名称也要“去日耳曼化”，不允许再使用充满德语意味的“巴德威泽”，而是换成面目全非的品牌“参孙”（Samson）和“水晶”（Crystal）。
在这样的情势下，那40多年跟安海斯-布希打的官司只好由国营的捷克“布杰约维采啤酒”和美国人叫阵开打，但自家的牌号已经改过，时间又晚了些年，其中的委屈自是难以启齿，底气总是先输了一筹。
“公民啤酒厂”复出
1989年的“”后，早先德裔的“公民啤酒厂”终于复出，正宗的德裔老牌“巴德威泽”也能重见天日了。正如行家所料，一旦德裔老牌的“巴德威泽”重新正名，它也要参加“巴德威泽”品牌大战。
2005年8月，捷克布拉格电台报道了一则消息：“在美国市场上出现了一种捷克啤酒，它有几百年的历史，也有很著名的牌号：巴德威泽啤酒。而它的啤酒一词的拼法是德文的‘B-I-E-R’，而不是圣路易斯市的安海斯-布希啤酒厂巴德威泽啤酒的拼法‘B-E-E-R’。像捷克的巴德威泽在美国要用‘捷克啤酒’的商标一样，这种啤酒在美国也要另用―个商标‘B·B·公民啤酒’，不过在市场上销售还是叫作‘来自捷克巴德威斯城的啤酒’”。
在中国啤酒市场国际品牌、资本品牌、全国性品牌和区域品牌四方军团鏖战正酣、拼个你死我活之际，金星啤酒由1985年兴建的一个当时产量不足2000吨的小厂，饱经中国啤酒最激烈价格恶性竞争，目前年啤酒生产能力高达150万吨，成为名列青岛、燕京和华润啤酒之后的第四大规模的啤酒企业，2004年成为全国啤酒行业首批八大名牌之一。
金星啤酒的成功，得益于金星啤酒结合企业实际的超强策略思考能力，选择了一个既不同于青啤收购式的扩张模式，又不同于燕京强强联合式的扩张模式，更不同于华润区域性多品牌的“蘑菇状发展”模式，而是确立了“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张战略。如果金星也象青啤一样去收购兼并那些濒临破产的中小企业，则难以承担巨额的收购资金和后继用于技术改造、设备引进、物资购进、渠道建设和品牌推广等方面的发展资金，不但难以救活被兼并企业，而且还可能使金星本身背上难以卸下的包袱；如果像燕京啤酒那样走强强联合之路，联合双方实力差距不大，缺乏互补的因素，而且将来容易出现利益纷争，如果不能实现绝对的控股，就难以对企业拥有绝对的控制权，容易受制于人。
金星选择了异地独资建厂，看似投资成本高、风险大，却被金星人灵活地化解为低成本扩张模式。从1998年开始，金星先后选择了贵州安顺、河南郸城、山西洪洞、陕西咸阳四个啤酒工业发展水平相对落后、市场前景广阔、竞争企业较少而且有利于金星从四个方位向全国发起进攻的市场，先后斥资1.5亿元投资建厂，四个分公司相继建成投产后均实现了当年投产当年见效的良好效果，2000年金星集团产量已达51.84万吨，四个分公司二期工程又相继实施、投产，使金星啤酒产量逼近100万吨目标。2004年，金星“面向全国”的东部战役因南京分公司的投资而拉开战幕。金星的全国性布局，14家分公司宛如一条“巨龙”，龙头在江苏南京，龙身在豫、山、陕、川、甘等处形成“几”字形，龙尾扫向云贵。
2005年4月30日，金星啤酒在上海奉贤庄行镇举行签约仪式。金星啤酒实施品牌化扩张战略进军“长三角”迈出了关键一步。金星将在上海投资4亿元，占地100多亩，设计年产量30万吨。金星看中上海的两个优势：一是上海是长江三角洲之牛耳，对于金星啤酒掌握中国最活跃地区的啤酒市场有着巨大的发展空间；二是上海是国际大都市，日销售啤酒1500吨中高档啤酒，是中国啤酒企业乃至世界啤酒巨头争夺的主战场。金星啤酒总经理王智说：“今年我们还要在广东建厂，届时金星啤酒的产能将达到200多万吨。”
全国性布局≠全国性品牌
从严格意义上来说，目前中国啤酒市场上真正能够称得上是全国性品牌的，除了青岛啤酒、燕京啤酒以外没有第三家。因为目前无论是哈啤、华润还是钱江、重啤都还是生产或销售规模上的领先，而没有能够做到“品牌制高点”和“区域核心点”市场上的品牌领先。
所谓“品牌制高点”市场，指的是北京、上海、广州、深圳、武汉、重庆、成都、西安、沈阳、哈尔滨10个特大型城市，这些市场属于消费水平较高、啤酒现有规模和增长潜力较大的市场，也是最难攻、最难进入、最难维持的市场。只有在这些“品牌制高点”市场上的综合市场占有率达到甚至超过30%，才能够称得上名符其实的全国性品牌。
所谓“区域核心点”市场，指的是“品牌制高点”市场以外的省会及直辖市市场。这些地区属于政治、经济、文化、教育的中心，更是一个省份区域文化的中心，对全省各地具有消费引导和示范作用。这些城市则属于难攻易入型，全国性品牌要在这些市场取得30%以上的份额，才算是确立了全国性品牌在该省市场的地位。
金星啤酒的“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张战略，前期主要是为了避开实力强大的全国性品牌和区域强势品牌，而处心积虑地选择了一些地处偏远、啤酒工业发展水平相对落后、市场前景广阔、竞争企业较少的非核心城市。金星啤酒也正是按照这样的战略进行有条不紊的实施的，它先期选择了贵州安顺、河南郸城、山西洪洞、陕西咸阳四个城市进行规模化扩张，就是为了避开以上省份主流市场激烈的市场竞争，叫做“打不过你我躲得起”！在接下来至2004年间，金星啤酒又先后将河南漯河、三门峡、甘肃镇原三地的啤酒厂收归麾下，都是“避强击虚”的极好例证。
在这种战略指引下，本着有所为有所不为的原则，再加上受制于异地扩张战略快速实施所带来的资本、人力资源、管理等的局限，金星啤酒放慢和减少了对“品牌制高点”市场和“区域核心点”市场的开发和进攻的速度与资源投入。比如，2003年以前金星啤酒在其大本营也是河南省的省会——郑州市的营销策略和力度明显不够，造成郑州市的大中型饭买不到金星啤酒，而充斥消费者眼球的则是其对手奥克啤酒，甚至给消费造成金星啤酒不如奥克的假象！因此，2004年以前的金星啤酒，无论在“品牌制高点”市场还是“区域核心点”市场，都还是一个远离这些市场主流消费的“异乡客”，对这些市场的消费者来说，无论对品牌形象还是品牌知名度来说，都还没有形成深刻的印象，在这些市场的占有份额还比较低，离全国性品牌在“品牌制高点”市场和“区域核心点”市场的领先占有份额有着较大的差距。
纵观啤酒行业和金星啤酒的发展，我们只能这么说，金星啤酒2004年以前，驰骋大江南北、纵横神州东西不停的跑马圈地、投资设厂，已经基本上完成了全国市场的战略性布局，企业整体生产规模达到了中国啤酒行业的前四强。但是，规模不等于市场，更不等于品牌，金星啤酒离一个真正的全国性品牌还有着非常大的距离！
金星啤酒双品牌战略的得与失
金星啤酒的双品牌战略，源自金星与美国明尼苏达啤酒酿造有限公司的战略合作，后者是美国较大、历史较悠久的啤酒企业之一，拥有160多年啤酒研发、酿造的历史。1993年双方在郑州设立河南蓝马啤酒有限公司，引进明尼苏达啤酒酿造公司先进的啤酒生产工艺、配方和新鲜度管理方法，生产美国名牌啤酒——“蓝马”啤酒，着力打造河南省区域内的第一高档啤酒品牌。
1、高档“蓝马”拉升低档“金星”：金星啤酒双品牌战略的最初战略意图，主要是考虑到当时的河南高档啤酒市场被青岛、嘉士伯、蓝带、百威等外来品牌所瓜分，而这个市场却有着极其广阔的前景和增长潜力。金星需要打造一个高档的品牌来提升自己的品牌形象，以及在河南高档啤酒市场的份额和创造整体利润回报。但诞生于1985年的“金星”品牌一直走优质低价的路线，在消费者心目中形成了清晰、稳固的大众化的平民形象。如果丢开品牌形象的大众化，极力拔高金星品牌的档次，极有可能丢掉份额相对更大的大众化啤酒市场。因此，金星啤酒想出了借牌上市、靠引进美国蓝马提升本土金星品牌的策略。可以说，引入“蓝马”品牌，战略上既有一高一低各就各位、抢占各自市场的意图，又有靠蓝马来提升金星乃至整个集团形象的目的。在蓝马啤酒上市的前几年内，蓝马着实凭着美国的工艺配方、先进技术、进口麦芽和酒花及异型瓶包装，及其上乘质量、独特口味、典雅外观，深受消费者喜爱。蓝马啤酒的上市，从一定程度上提升了金星啤酒的品牌知名度、好感和忠诚度。
2、蓝马陷入品牌管理迷途：蓝马啤酒的最初定位是高档啤酒，在双品牌战略中的角色也是起着拉升整个集团形象的高档战略性品牌。蓝马早期曾经凭借其精美的包装、来自美国的独特风味、优良的品质、浓郁的美国文化塑造出了个性鲜明的品牌形象，受到了消费水平较高的白领人士和成功人士的青睐。在河南的高档宾馆、酒店、酒吧、迪厅等高档消费场所占有很高的市场份额。然而扩张之后的蓝马，在各自的区域目标市场却以大众消费品的面目出现。首先蓝马走入了定价误区，郑州355ml的售价为18元，而西安市场640ml装零售价仅为4元人民币左右；其次是销售场所的混乱，在郑州只在高档宾馆、酒店、酒吧才能买到的蓝马啤酒，在其它市场却在一般性的中小酒店、餐馆甚至夫妻老婆店都能买到，品牌的形象大打折扣；再次是目标对象的定位反差，蓝马前期的主要消费对象为白领人士和其他高收入群体，而后期则转变为企事业单位一般工作人员、产业工人，甚至大量的农村消费者。品牌定位的游移使蓝马从“贵族”跌落成“平民”。
从蓝马的品牌形象管理上来说，更是犯了前后不一、反差甚巨的错误。蓝马曾经用腾格尔做形象代言人，腾格尔来自内蒙大草原的粗犷外形与激越高昂的歌声，让人体会到的是纵马飞驰、豪情盖天的热血男儿，蓝马啤酒通过腾格尔建立的是粗犷、豪爽、沧桑的品牌形象。2004年，蓝马启用胡兵为新的形象代言人，胡兵俊朗的外形与阳光男孩的气质，让人感受到的是健康、明朗、时尚的气息。这与蓝马从前建立的形象大不相同，不仅导致以前的广告浪费不说，还使蓝马啤酒的既有形象模糊，“说也说不清楚”。
全国性品牌雄关漫道从头越
在中国啤酒市场屡屡创造兼并、收购惊人之举的华润啤酒，多年来苦于一直没能建立一个真正的全国性品牌。2004年1月，华润啤酒重金聘请营销大师科特勒营销集团，为把“雪花”打造成一个全国性品牌提供全面的诊断和解决方案。纵观中国啤酒行业发展和行业巨头的战略轨迹，无论是青啤的收购式扩张，燕京啤酒的强强联合，还是华润的区域性多品牌“蘑菇状发展”模式，无不是希望在全国啤酒市场建立超强的市场掌控能力，从规模优势走向市场优势，最终以成就超级全国性品牌占据行业领导地位，尽管道不同，但最终的目标都是一致的，可谓殊途同归！
1、金星首要战略：打造集团品牌为高价值的全国性品牌
金星欲成就中国啤酒行业的领导位置，无论是自身的社会和公众形象，还是提供跨区域的整合，还是为延伸产品提供高品质的担保，都必须要有一个高端形象的集团品牌出现，也就是说把集团品牌“金星”打造成一个高价值的全国性品牌。金星、蓝马共存的双品牌战略只能是金星啤酒品牌整体战略中的阶段性战略，而不是永久战略，积极实施金星啤酒的名牌战略，精心塑造和培育金星啤酒品牌，倾力打造、全面提升金星啤酒形象，才是金星啤酒树立百年品牌的唯一之路。因此，把集团品牌金星打造成高价值的全国性品牌则是金星未来3至5年的重要战略。
2、战略布局设点向“战略制高点”城市转移
金星以往选择在县城或经济欠发达的中小城市建厂给品牌形象带来了伤害，而且随着啤酒竞争的加剧越来越大。农村啤酒市场受天气影响较大，城市啤酒市场季节性却不太明显。另外，啤酒行业准入门槛低，很多县城都有啤酒生产企业，在市场消费定量、僧多粥少的情况下，恶性价格竞争愈演愈烈，导致金星啤酒不仅价格上不去，品牌形象也大打折扣。
因此，一个高价值的全国性品牌打造，就必须改变金星以往的优质低价的大众化形象，首先要求金星啤酒的战略布点从农村走向城市，从落后城市向“战略制高点”城市进行转移。2004年9月3日，投资四亿元年产30万吨啤酒的南京分公司奠基；9月底，同样投资同样规模的成都分公司破土动工。2005年4月22日金星啤酒上海分公司签约仪式在上海市奉贤区庄行镇举行，金星啤酒计划在上海奉贤投资四亿元，占地100多亩，设计年产量30万吨，一期工程5月份动工，产量为10万吨。金星啤酒集团迈出了品牌化扩张战略进军“长三角”的关键一步。
3、品牌的战略规划与整合传播提上议事日程
上世纪90年代以来，全球啤酒企业并购浪潮随着经济全球化的到来而汹涌澎湃。中国啤酒引进外资最早是在1984年，在江苏成立中外合资江苏三得利啤酒有限公司，这是外资进入中国啤酒产业的序曲。到了20世纪90年代初，喜力、生力、科罗娜等世界啤酒巨头陆续来中国市场报到。1995年5月，英国巴斯啤酒集团联姻吉林金士佰，随后，世界第一大啤酒商AB公司登陆武汉建立百威啤酒厂。1997年，嘉士伯啤酒投资上海滩。不久，一些大大小小洋酒商纷纷来中国淘金。进入到2005年以来，美国AB公司在青啤的股权比例，已从当初的5％达到了现在的28％左右，成为除国有资本外的第二大股东；而我国酝酿多时的股权分置改革终于启动，其主流就是非流通股大股东向少数A股流通股东以送股或现金的方式支付对价，以换取原本非流通股的全流通地位。在股权分置改革的变局下，青啤面临的尴尬是，战略投资者兼对手AB有可能控股青啤。AB公司与第一大股东――青岛市国资委30.56%的股权相比，只有3.56%微弱差距。即使按照很低的10送2.5的方案，都可能直接影响实际第一大股东的变动。从青啤最新的股本结构中可以看到，第一大股东青岛国资委持39982万股国有法人股（占总股本30.56%）；而身为第二大股东的AB公司持有35321.92万股流通H股（占总股本27%），两者仅相差4660万股。非流通股在对价后往往会出现不同程度的持股比例下降。这也就意味着，青啤的国资大股东仅有的3.56%微弱持股优势，很可能将化为乌有。其实，没有资本就没有了企业控制权和市场话语权，原有品牌就会成为外资啤酒品牌做中国市场的跳板，在外资品牌成长成熟后，丧失了话语权的中资品牌的自然结局就是淘汰、消逝。民族品牌难保，危机迫在眉睫。“这已经不只是一个产权博弈的问题，而是民族品牌的问题。我们正在为寻找新的股改模式而努力，努力保护我们的民族品牌。”青岛啤酒股份有限公司总裁金志国非常焦急，中国民族啤酒品牌危在旦夕！然而，又有谁能够站出来保护诸如青岛啤酒这样的中国民族啤酒品牌？
企业并购作为企业资本增长和社会资源有效配置的重要方式，具有使企业资本快速增长、降低进入和退出市场壁垒、提高资源配置效率等优势。特别是跨国并购对我国啤酒企业的发展产生一定的积极作用，其主要作用表现在有利于打破国内啤酒企业发展的资金、技术瓶颈，优化我国啤酒产业结构，提高国内啤酒企业的管理水平等。然而，在看到这些有利因素的同时，我们也应理智地看到弊端与风险所在。为什么许多原为大家所熟悉的国内名牌在被外资参股并购之后逐渐从市场上销声匿迹，难觅其踪；有的即使在市场上抛头露面，也是名存实亡，其状岌岌可危。透过表面看本质，我们不难得到答案。外资并购的真正意图是什么？要么外企在并购中方企业时会力争取得对企业的控股，然后在制定公司发展战略时往往做出对中方品牌不利的决策，如减少对中方品牌的投资和技术革新，压缩中方品牌产品的产量，对自己的品牌则全力支持。缺乏创新的中方品牌会渐渐失去生命力并最终陨落。要么外企控制中方企业销售渠道，利用被并购企业的营销网络和资源，推出自己的啤酒品牌产品，而将中方啤酒品牌搁置一边，并逐步实现自有品牌地产化。这样，中国本土啤酒品牌就会日益弱化，直至在地平线上消失。要么全资收购并购企业，没有资本就没有了企业控制权和市场话语权，还谈什么中资民族啤酒品牌的保护？面对更加激烈的全球一体化的市场竞争，如何在外资的并购中保卫我国的民族啤酒品牌并积极参与国际间的反并购？笔者认为必须采取如下对策：
一是重新审视我国民族啤酒工业的生存环境，及早制定并实施我国的反垄断法，维护我国啤酒产业安全。外资企业并购已给我国啤酒市场竞争带来负面影响，它阻碍竞争并制造垄断势力。特别是同行业企业并购会导致特定市场竞争加剧，企业数量锐减，市场集中度提高，甚至出现少数跨国公司把持市场、垄断市场的局面，从而威胁到我国国家经济安全。但是，目前，跨国公司并购对我国啤酒产业的消极影响，尚未引起我国政府有关部门和啤酒企业的足够重视。因此，重新审视我国民族啤酒工业的生存环境，深刻认识跨国公司对我国市场和产业发展带来的负面影响，提高民族啤酒品牌保护意识，迫在眉睫！为此，我国政府要及早制定并实施我国的反垄断法，维护我国啤酒产业安全，行业协会要制定我国啤酒行业反购并的办法，这将是保卫我国的民族啤酒品牌的重要措施。
二是实施名牌战略，狠抓品牌“三度”建设，提升中国民族啤酒的品牌力。21世纪是品牌竞争的时代，谁没有世界级的品牌，谁就将面临着被外资参股并购和民族啤酒品牌消失的危险。目前，按国际流行的对品牌竞争地位的评价，中国企业只有在全国市场占有25%的份额，才能称为中国具有稳定竞争地位的名牌。按这个标准，我国啤酒企业在国内真正能称为具有稳定竞争地位的品牌还几乎没有，实施名牌战略是我国啤酒工业参与国际经济竞争和反购并的迫切要求。众所周知，啤酒是一个品牌区域化非常明显的行业，我国啤酒品牌虽然多达1500多个，但除了青岛、燕京，珠江、哈啤、雪花等品牌在全国具有较高的知名度外，其它的区域性品牌只是在本省市的区域市场具有较高的知名度，在全国范围内的知名度还较低。又由于我国啤酒企业的企业文化发展水平和企业文化的对外传播度还不高，使得啤酒品牌缺乏深厚的文化做支撑，因而品牌内涵显得较为单薄；各种广告资源的诉求点不同，造成品牌个性的多角化，主体形象不突出，缺乏个性；在啤酒质量同质化的今天，过分强调品牌的质量形象，不能创造出更多的品牌形象差异。品牌形象的相对模糊，给消费者留下的品牌印象就不深刻，造成品牌美誉度还不是非常高，品牌的竞争优势不能得到有效的发挥。总之，我国啤酒工业实施名牌战略之路任重而道远。从一定意义上说，较高的知名度和品牌美誉度取决于品牌的形象，而企业文化发展水平和企业文化对外传播效率又从根本上决定了品牌形象。忠诚度是消费者对品牌重复购买度，是品牌三度中最重要的部分，也是三度中的最高层次。品牌的忠诚度是最有价值的，也是最难培育的，是在品牌较高的知名度和美誉度的基础上产生的。因此，必须狠抓品牌“三度”建设，提升中国民族啤酒的品牌力。
三是强身健体，与狼共舞，打造我国啤酒企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力，即是企业独有的、别的企业无法模仿和无法超越的能力。核心竞争力包括三个方面即创新力、学习力和文化力。与狼共舞，首先自己要变成狼。所以民族啤酒工业还要脚踏实地壮大自身。不论合资与否，快速提升自身的学习和创新能力，缩短与国际品牌的差距，创造竞争对手难以超越的竞争优势最重要。因此，强身健体，打造我国啤酒企业的核心竞争力，是提高我国民族啤酒品牌管理创新能力，不让民族啤酒品牌受损受伤而最后夭折的根本途径。
四是实施企业集团化战略，增强抵御外资并购和维护民族啤酒品牌的能力。我国啤酒工业企业规模存在着极不经济的问题，数量多，分布面广，但规模小，缺乏抵御外资并购和维护民族啤酒品牌的能力以及参与国际竞争的能力。目前360家啤酒企业大多数是“小、散、弱、差”的啤酒企业。国内排名第一的青岛啤酒公司去年的总产量才300万吨，而美国AB啤酒公司的年产量就是1400万吨，相当于近5个青啤公司的年产量。面对洋品牌进一步扩大市场份额的严峻挑战的现实，亟须加速扶持和壮大我国大企业啤酒集团，发挥资源优势，提高竞争能力。特别是目前要加大这方面的力度，通过国内啤酒企业的兼并、联合与收购等低成本扩张的手段形成几家和外资相抗衡的中国民族啤酒企业集团，如果这个目标能尽快实现，就会大大增强我国啤酒企业抵御外资并购和维护民族啤酒品牌的能力。
（作者单位：山东省蓬莱市经贸局）
中国是一个啤酒生产大国，也是一个消费大国。全国啤酒年产量3000万吨，实际消费量2200万吨，规模以上的啤酒厂有500多家，60%的产量在10万吨以下，真正的全国性啤酒品牌只有5家，分别是青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒、珠江啤酒、哈尔滨啤酒。即便是全国性品牌，在进军区域市场也是强龙不压地头蛇，啤酒的区域性特点尤其明显。而由于受到品牌本身、渠道因素以及消费者不同口感需求的限制，同样注定了地方啤酒品牌的全国化历程困难重重。那么，地方啤酒如何走出地方，走向全国？本文主要将从以下三个方面进行探讨：
针对性的地方品牌传播策略
和饮料不同，啤酒的全国化战略总是受到区域性的限制，一方面，是啤酒本身的特点所限制，啤酒是一种挥发性饮料，存放时间越长，口感越差，因此限制了啤酒的跨区销售，另一方面，每个地方的消费者口感都各有不同，就象四川湖南人吃辣，福建广东人喜欢清淡的道理一样，口感的差异的问题同样限制了啤酒全国化的实现。2002年，福建惠泉啤酒在中央电视台大手笔轰炸了一段时间的广告，号称开始了全国化的进程，实际上惠泉啤酒并没有实现它的野心，才刚走出福建，来到江西，各种管理和运做就出了问题，结果，不久以后就被燕京啤酒购并。我们依然可以记住那支曾经在央视5套播出的广告片，在所有大哥大的面前，声称：“有实力，当然有魅力！”也许这句话是站在全国的平台对同是福建的另一个品牌雪津啤酒发出的声音，但这样的品牌呼声未免太过自大。就在2年以后，雪津啤酒终于厚积薄发，一时间通过产品创新和市场化运作，称霸了福建啤酒市场。这是地方品牌走出地方的一个败局。啤酒品牌的全国化是困难的。这让我们想起了雪花啤酒的一个全国化战略的例子。2002年，我们还沉醉对青岛啤酒、燕京啤酒这些全国性品牌的羡慕中，华润收购了东北的雪花啤酒，借助奥运会一举打开了雪花啤酒的全国化版图。我们不得不承认华润集团的市场运作水平的高超，且看雪花啤酒是怎样进军重庆市场的，2004年夏天，所有的重庆人被开了一个这样的玩笑。《重庆晚报》一个整版，人们同时看到了这样的一个信息。“重庆，明天有雪。”第二天，雪花啤酒在重庆遍地铺货。我们不得不承认雪花啤酒的创意能力，这是啤酒营销史上的一个经典案例。
品牌的全国化战略，不是一触而蹴的，它是一个阶段性的动作，应该是从地方走向另一个地方，它不同于普通饮料，可以迅速进入，而是一个从区域战略到全国战略的过程。传播的全国化，必然造成资源的浪费。
打破区域壁垒，进行渠道扩张
啤酒全国化，实际上从某种意义上看是资本的运作，并购与设厂是直接进入区域的一个方法。我们都知道青岛啤酒的全国化进程，实际上就是低成本并购的一个过程，以较低的成本吞并当地的一些濒临倒闭的啤酒后，带来新的技术和管理团队，打开当地市场，这是青啤一贯的做法。啤酒的区域性，来自地方政策的保护，这是一个问题。因此，并购和在当地设厂，向当地政府纳税，这种方式直接打破了区域的壁垒。比如：1998年，青岛啤酒进军深圳市场，选择在宝安设立啤酒厂；进入广西市场，选择的是并购万力啤酒；进入福建市场，选择的是并购银城啤酒；进入广东粤西市场，选择的是并购三水啤酒。这是进入当地市场的一个捷径，直接利用了原有品牌的渠道通路，对自身品牌进行渗透，最终取代当地的品牌。浙江的红石梁啤酒的渠道扩张模式是一种创新，在开创了低度淡爽新品类之后，红石梁在进入杭州市场时采取了前期自营渠道，直接供货给终端，省略中间商环节，后期待市场相对成熟再委托经销商经营的做法。这种做法，是靠强势终端拉动，相对忽略渠道推力，短期来看，这不失为一种打开市场的高招。在渠道扩张中，对经销商的选择是很重要的，选择一家具有规模的经验丰富的啤酒经销商是直接打开渠道通路的一种最快捷的方法。2001年，青岛啤酒进军深圳夜场，直接将小瓶的权全部交给一家当地的商，直接占领了整个夜场80%的销量。不管是采取自营渠道，还是一级商，都是开发一个新市场的手段。对市场的精细化耕作，才是现在啤酒进入当地市场决胜的关键。
量身定制本地化产品
全国性啤酒品牌在进入当地市场，常常遇到所谓“水土不服”的尴尬，就是当地消费者喝不惯来自外地品牌的啤酒，口感上存在差别。比如，江浙人喜欢淡的，北方人喜欢浓烈的，两广人又喜欢清爽口味的。那么，选择合适的产品进入当地市场这也是很多啤酒企业应该考虑的问题。实际上，很多啤酒企业在进入一个市场，总是认为消费者的习惯是可以改变的。但这样的市场培育代价是很高的。众所周知，可口可乐花了5年的时间，才改变了中国人的口感习惯。一般啤酒有浓烈和清淡之分，同样在一个地方，这个标准又不相同，比如在广西，青岛啤酒就偏浓烈，相对于口感重的北方人，青岛啤酒又是属于清淡的。因此，产品口味的本地化，是敲开当地市场的一个最快的方法。在这里，产品策略在进入一个市场前就显得相当重要。笔者认为，直接简单的方法就是，以当地竞争对手为参考，以自身的品牌选择或开发一种符合当地人饮用习惯的啤酒，迅速获得消费者的口感认同，等慢慢占有市场以后，再通过产品的创新，来改变消费者的饮用习惯。金威啤酒走出深圳市场，是一个典型。除在东莞设厂，还直接把厂房设在天津，而为何不设立在浙江或者福建这样一些邻近的啤酒消费大省呢？其实，这跟天津人的口感是有关系的，金威啤酒的产品口味是适合天津人的。再看看浙江红石梁进军杭州市场的成功也是应证了这一点，江浙人口感偏淡，红石梁低度淡爽正好迎合了这一市场的需求，因此，创造了走出地方的奇迹。我们想想红石梁要走出浙江，今后的目标必定是江西和福建两个市场，因为这两个地方的口感也是偏淡的。因此，瞄准一个市场或者进入一个市场前，为当地消费者量身定制一种符合当地口感习惯的产品又是一大关键。
啤酒不象饮料，王老吉可以创造红遍华南的奇迹，红牛也迅速可以红遍整个中国，但啤酒不行，啤酒的全国化战略要走的路更远，时间更长。啤酒的区域性特点、口感的差异、地方政府的保护等等，注定了地方啤酒品牌走出地方，困难重重。
面对这种严峻的竞争形式，地产啤酒是不是只有坐以待毙，是不是就没有作为了呢？
北京精准企划凭借16年来为各类中小食品企业成功营销策划的实战经验为依据，我们认为
强势啤酒品牌确实有许多优势，比如品牌知名度高，有精准的品牌定位，产品线规划的清晰，
传播力度大以及产能优势等。但多数强势啤酒品牌也有明显的不足，比如品牌形象老化，传播口号针对性不强，产品很难做进一步细分，销售通路太长，渠道不能做到精耕细作，品牌和产品规划的机动性差等等。强势啤酒品牌的这些营销弱势为地产啤酒留下了生存和发展的机会。
当然如果地产啤酒依然停留在仅仅是推销产品的阶段，没有专业的市场调研数据的支持，营销决策还是靠拍脑子，强势啤酒品牌留下的市场机会你也把握不住，而且产品的市场空间会越来越小，企业的利润也会越来越少。反之如果地产啤酒能通过专业消费者需求、经销商和竞争对手市场调研的基础上，进行精准的品牌规划，产品线规划，传播规划，招商和渠道规划等等，完全可以在一个或几个地方市场取得竞争优势。毕竟做符合消费者需求的品牌和产品才是硬道理。
整合营销策划是一个完整的规划体系，对于地产啤酒企业需要一个较长的接受和转变过程。精准企划认为地产啤酒只要能首先在以下几个关键营销环节实现转变，必定能够突出强势啤酒品牌的重重包围，打出属于自己的一片天地。
别再靠拍脑袋决策了
如果您是地产啤酒的老板或高管，如果您还是凭经验和感觉做企业的营销决策，请你赶快打住。因为浪费的毕竟是您自己口袋里的钱，能不心疼吗？
不要说青岛、燕京、华润，就连许多区域强势啤酒品牌也是依靠调研数据做营销决策。只有通过专业、科学的消费者需求市场调研，销售渠道调研以及竞争对手调研，才能做到准确了解市场状况和消费者的真实需求。其它方式的信息来源都是不可靠的，哪怕你在啤酒行业有30年以上的工作经验。因为消费者需求在不断变化，仅靠经验很难判断准。
还停留在推销层次，好产品也难卖出去
中国的市场经济虽然晚于西方很多年，但到今天也有近三十年的发展周期。就是在20年前推销产品，多少也得来点广告支持。推销就是自己有什么就卖什么，在市场资源短缺的形式下当然可以，因为不要票就能买到啤酒消费者已经觉得很满足了。营销与推销的本质差异就在于营销是根据消费者的需求生产和销售产品。首先是有好的产品，还要告诉消费者我的产品好在哪里，喝后对你有什么切实的利益等。如果地产啤酒企业还停留在推销层次，品质好的产品也难卖出去。
一定要有区隔竞争对手的品牌定位
企业品牌和产品品牌为什么要有品牌定位？品牌定位的作用是什么？简单地说品牌定位就是要让消费者一下就能记住你产品的好处，当想喝某种口味或某种品位的啤酒产品时首先想到的就是你这个品牌的啤酒产品。就像要喝品质好的啤酒首先会想到青岛啤酒，想喝去火的饮料首先会想到王老吉凉茶一样。不知道你的啤酒产品是否有清晰的品牌定位。
搭建好品牌架构，理顺自己的产品线
不是品牌数量越多越好，也不是产品的种类越多越好。不管你的企业是一个品牌还是有几个品牌，都要有自己的主力产品线，形成高、中、低端的产品搭配，使自己主力产品线的每一个产品能够分别满足不同层次主流消费者差异化的消费需求。打个比方说你家里有3个儿子，每个儿子就需要有不同的性格和优点，这样3个儿子都能顺利地取到三个喜欢不同性格和优点的媳妇。如果3个儿子的性格和优点都一样，找媳妇就要难得多。
产品品类要紧跟主流口味
地产啤酒产品的口味跟着主流市场走或跟着大品牌走要保险一点，比如说纯生、冰纯、冰爽、淡爽、鲜爽、清爽、超爽、精品等等。在这个基础上推出自己个性化的特色产品。
因为仅仅靠产品的口味差异很难取得真正的竞争优势。
与目标消费在价值观层面进行沟通
啤酒产品口味方面的诉求是品牌传播的基础，地产啤酒很难在产品力方面具备超出强势啤酒品牌的优势。精准企划认为地产啤酒品牌只有在产品功能诉求的基础上与啤酒产品的主流消费群体（26-45岁的男性消费者）在价值观层面的沟通才能最终赢得消费者的认同，突出强势啤酒品牌的重重包围，在区域市场形成长久的局部优势。
26-45岁的男性消费者，不管是企业的上班族，还是国家公务员；不管是领导，还是普通职员；不管是事业的成功者，还是正走在事业成功的路上。他们在承受家庭责任的同时，每天都要为实现自己事业上的目标奋斗。他们在享受生活和事业快乐的同时，每天都要面对各种压力，各种困难，各种挑战。跌倒了，勇敢地站起来，在失败的地方获得成功。只有具备永不言败的人生信念，才可能取得最后的胜利。喝啤酒就是为了放松心情，释放压力。当地产啤酒产品的品牌个性和价值观与目标消费者的价值观恰好吻合时，消费者就会认为你的品牌最能理解自己，你就是自己想喝的啤酒。
没有品牌传播的支撑很难提升产品利润和销量
地产啤酒的品牌传播主要包括两个方面：一方面是产品销售渠道和销售终端的品牌传播；另一方面是电视广告的传播。产品销售渠道和销售终端的品牌传播主要是指各级批发渠道和各种终端卖场（如饭馆、超市、社区小卖店等）的品牌传播。主要包括海报、宣传单页、POP、宣传小册子、门头、X展架等等。电视广告的传播就是在企业当地市级电视台做广告，宣传啤酒的品牌和产品。这两项广告费用加起来，每年花大约在20-30万即可。可以说是花钱不多，又能够起到明显提升产品品牌和销量的作用，但前提是要做专业的品牌规划和市场规划，有好的广告创意。北京精准企划在这方面的收费也很少，前期只需要付市场调研和营销策划的成本费用，我们的利润来自啤酒企业产品销售增长的提成。地产啤酒如果没有品牌传播的支撑，最终很难提升产品利润和销量。
把控好自己家门口的销售渠道
地产啤酒的销售渠道和销售终端就在自己的家门口，而多数强势品牌都是外地产品。结果你所在的城市市场大部分被别人占了，自己却被挤到了农村市场。这除了说明产品品牌没有规划好外，企业也没有建立专业的销售管理体系，销售队伍的素质和销售队伍的培训都没有跟上。自己家门口的市场都丢了，其它市场就更难做了。
买断品牌的经营行为最多的是白酒行业，“五粮液”率先以“品牌买断”的经营方式切入市场，在短短几年的时间内占据了白酒市场的半壁江山，一举成为白酒行业的龙头老大，各行各业于是纷纷仿效。啤酒行业也是不甘落后，一些啤酒企业更是把买断品牌的行为当作是加量，认为一个买断品牌销出一千吨，我的总体销量就增加一千吨，买断品牌销出一万吨，我的总体销量就增加一万吨，买断品牌就象到超市买块肥皂那么简单。假如事实真的如此，那么企业的销售部门的主业可以以销售品牌为主，从市场竞争的繁杂事务中超脱出来。买断品牌无法在啤酒行业形成主流趋势，也就是权衡利弊，其弊多也。
弊病之一：成本的增加。啤酒的生产周期长，从投料到成品要20多天的时间，很难根据市场情况来安排生产，不能及时判断产量造成的积压是常见的事情，啤酒的保质期短，在有限的时间内不能销出，这批酒就只能倒掉。单品牌生产批量小、销售周期长从而影响工厂整体的生产计划和供货计划，不同品种的成品也需要单独储存，既占用了有限的储存空间又形成了混乱。品牌之间存在包装上的差异更是麻烦，购买更换装置的费用是几万元至几十万元之间，生产中途改变更换装置严重的影响了效率，增加了损耗。同时造成了原辅材料的积压和浪费，特别是商标不具有通用性，假如买断品牌的销售情况不好或停止买断经营，对于企业所造成的浪费难以估量。在啤酒行业规模效益是很明显的，量越大成本越低，用总成本除以总产量 就得出一瓶啤酒的成本，可是对于买断品牌的成本永远是一笔糊涂帐。
弊病之二：损害了主导品牌的品牌价值。由于啤酒生产的特点，难以做到啤酒口感、品质上的本质差异，只有外在的识别标志如包装和商标，而没有基于产品质量差异性的品牌区隔，影响了主导品牌的排他性诉求，降低主导品牌的内涵价值。并且这些买断商们大部分买断品牌的行为是因为趋利的动机，向企业买断或开发一个品牌后，投机行为占的成分更大，匆匆忙忙进入市场就是为了收回投资，让他们把赚到手的钱掏出来进行品牌投资是不太可能，由于缺乏长远的品牌规划，形成了买断品牌生命力脆弱。当然，一些买断品牌成功的通过依附主导品牌赢得了市场空间，但是没有资金实力、营销策划和市场资源的支持，被买断品牌的推广所投入的资源也难以积累形成有效的品牌价值，红火的销售又能坚持到什么时侯？这种买断行为损害了主导品牌的核心竞争力，淡化了主导品牌的内在价值，降低了消费者对品牌的期望值和忠诚度，很快企业就会感到得不偿失。
弊病之三：扰乱了产品价格。买断品牌没有明确的定位。众多的买断品牌和企业原有的品牌挤在一起，很少有运用差异化的市场定位、价格定位来和竞争对手拉开距离，迫使市场的竞争越来越残酷，也导致买断品牌的发展空间大大降低。为了能生存下来，买断商不会遵守企业的价格政策，低价竞争是不可避免。买断品牌的客户都与企业的权力部门和人员有着千丝万缕的联系，难以进行监控，在市场操作中即使有不规范的地方，业务员也会睁只眼闭只眼，窜货、私自扩大销售范围的行为屡见不鲜。某些经销商更是尾大不掉，依靠买断品牌的销量和市场为要挟，不停地索要优惠政策，通过价格优势又在市场上兴风作浪，价格体系几近崩溃。消费者会问，同样是一个企业生产的产品，为什么价格相差那么大？等消费者对产品的价格成分产生怀疑的时候，就从根本上损害了企业的市场基础。
弊病之四：品牌数量众多扰乱了市场。啤酒行业不同于白酒行业，销售半径就只有200公里左右，让买断经营的品牌上太远的地区发展那是自寻死路，所以千方百计的要回来。买断经营的品牌在市场上很难有较强的竞争力，没有威胁到竞争对手反倒是新形成成多方混战的局面，同一企业的品牌让消费者眼花缭乱，最终无从选择；啤酒的品质无法在生产中形成太大的差异，品质相同，生产厂家相同，只是牌子不同，消费者会想会不会是假冒的，对品牌的真实产生怀疑。一些企业啤酒的市场秩序被自己的品牌冲击得仰面朝天，旗下的一些买断品牌之间不停地内战，相互窜货，更有买断品牌扰乱主推品牌，整个市场一片混乱。
弊病之五：经销商造成的网络垄断。虽然这种情况在啤酒行业没能出现，但是不能不让生产企业有所警惕，强大的买断商拥有品牌和渠道资源，企业的发展难免要受制于人，最终沦落为OEM的地位。啤酒企业的品牌买断行为有“养虎遗患”之感：多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突，更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络可控性差，厂商之间的矛盾激化说不定哪天就会爆发出来，企业已对买断商无任何约束的能力。
弊病之六：现在的啤酒买断商无力独自运作市场。和别的行业的经销商不同的是啤酒经销商没能形成自己的网络、资金、规模优势，原本是经销商利用企业的品牌运作，企业利用经销商的网络，分工协作获得良性发展，现在要经销商独立承担，经销商是力不从心。是被买断商通过买断经营致富的消息所刺激，一些经销商不惜打通关节也要成为品牌买断商，并把此作为奋斗目标。买断品牌商由于投资者缺乏对啤酒行业、啤酒市场的认识，匆忙上阵，导致营销决策的粗放或者模仿，有网络的买断商家依靠网络来发展，没有网络的买断品牌依靠强行招商、恶性招商来获取市场份额。买断品牌在市场上表现出的共性是缺乏细致的竞争手段，几乎所有买断品牌的营销策略都是一样的，竞争手段十分单一，上广告，做促销，拼价格，同质化的产品，同质化的市场定位，同质化的竞争手段让啤酒市场的竞争更加混乱。
一年来，国内啤酒企业Q在全公司上下发动了向百威啤酒拜师学艺的热潮。
为什么要拜师学艺?公司理由很简单，因为公司要迅速发展成为国际化大公司，而目前差距还很大，这些差距不仅表现在销量、设备、技术、资本上，更表现在体现企业综合竞争力的"软实力"上!比如，战略规划、市场营销、企业管理、人力资源等方面。
Q公司的生产部门学习百威的成果率先显示出来了：在生产中引入SOP(标准操作规程)以及CPCPR(关键工序控制点回顾)的管理方法。据说，Q公司因此提高了精细化管理水平，并解决了很多难题，比如控制啤酒中的溶解氧指标，从而使每瓶啤酒每时每刻保持一致口味……
生产部门学习百威收益甚丰，这激发子营销部门学习百威的热情，学习的成果之一就是要在渠道上效仿百威推行大客户制。新近，Q公司的H大区决定率先大张旗鼓地推广。
老师百威的渠道模式 要了解徒弟Q公司的大客户制，先来了解一下老师百威及其渠道特点。
百威啤酒是世界最大的啤酒酿造商美国安海斯--布希国际公司(AB公司)的主打品牌。1995年，百威收购武汉市中德啤酒厂，近期其年产量将扩产至40万吨。
不久前，AB公司又将中国知名的哈尔滨啤酒收入囊中，并和青岛啤酒结成战略联盟，因此成了外资啤酒在中国的最大赢家。
我们再来看看百威啤酒的渠道策略。
1．百威啤酒定位高档，因此它只在三类渠道销售：一是较高档次的酒吧、夜总会、迪厅，二是星级宾馆、大型酒楼，三是大型商超等。
2．百威啤酒大瓶装的终端供价在8元以上，零售价卖到10元以上。小瓶装在对夜场供货价同样在8元左右，零售价一般都要卖到30元以上。可见，百威啤酒的利润十分可观。
3．百威要求经销商对终端直供，渠道模式为厂家一经销商一终端，中间不能有其他环节。
4．百威挑选经销商十分严格，一般每个地级市只设一个经销商，一线城市也只设两三家经销商，经销商实力雄厚，并在当地拥有非常好的网络。而且，该经销商只允许专销百威，不能再销售其他啤酒产品。
5．百威经常为经销商提供资源支持和培训指导，并协助经销商开展终端销售。由于推行"一帮一助"，即百威给每个经销商专配一个业务员(或称为客户经理)提供支持和服务，因此百威的业务人员非常少。
百威业务员的支持和服务包括：广告、礼品支持、促销活动、人员培训、协助经销商进行终端谈判、市场监督等。而经销商则负责具体的终端销售、送货、回款和部分的市场促销费用。
百威的市场及渠道策略无疑是成功的，它使得百威在国内高档啤酒市场的占有率达到了50％。这当然要归功于百威啤酒定位高档策略，而且其单瓶利润相当于普通啤酒的4至8倍。
正是在这种情况下，Q公司营销部门开始向百威取经，其中一项最重要也是最倍受争议的内容就是在渠道上模仿百威实行大客户制。
照猫画虎
Q公司推行的大客户制，就是按销量和经销品种将原有的经销商客户进行分类对待，不同的客户由于销量和经销品种不同，得到的厂家费用和支持也不一样，其中要重点支持和发展大客户，大客户在该地区享有Q公司系列产品的经销权，并向该地区所有的批发、零售客户销售产品。
Q公司则对各类客户提供一对一服务，比如费用申请、市场支持、促销指导、培训咨询等。
详细说来，Q公司大客户的权利和职责包括：
1．客户的经销地理范围比以前相对扩大：以前该客户可能只负责几条街道或者一个小镇的经销权，现在厂家要扶持做大，经销范围则扩大到一个行政区，或者好几个镇，乃至整个地级市；
2．该地区的所有二批商和零售客户都向该大客户进货，大客户必须保证价格的统一和稳定；
3．客户组织自己的销售队伍，包括业务和促销人员，并对其进行日常管理和绩效考核；
4．客户要有足够大的仓库和足够多的运输车辆，满足啤酒的仓储和配送，并保证安全库存和送货及时；
5，客户根据自己的每月销量和经销品种，享受费用支持和奖励政策，销量越大，得到的费用和奖励也就越多。
Q公司为每个大客户配备的客户经理的工作职责包括：
1．大客户标准的制订及筛选：制订分公司年度大客户发展计划，与分公司总经理一起选拔、引进、培养分公司当年的大客户；
2．管理大客户：带领分公司相关部门，共同制订对大客户的引进、培养及服务方案，按时完成大客户项目，并定期向上级汇报，同时要处理当地危机事件；
3．执行服务：按计划完成对大客户的拜访，并根据客户需求进行培训及沟通工作；
4．完成配合：配合总部销售部的大客户管理系统的相关工作。
用意何在
Q公司推行大客户制的用意可以用十六个字来概括：节省成本，提高速度，集中精力，销量冲刺。
节省成本
1．节省人力成本：Q公司只需派驻一名客户经理协助大客户，不再像以前那样要招募大量的业务员和促销小姐来进行终端推广；
2．节省仓储和配送成本：大客户的仓库代替了Q公司以往在各地设立的配送仓，而且大客户负责配送，Q公司也节省了大量的运输车辆和送货人员；
3．减少市场成本：目前啤酒市场最大的成本在于终端，把终端运作交给大客户，Q公司可以节省一大把市场费用。
提高速度
以往市场上如果出现问题，要层层请示(业务代表一主管一经理一公司)，经常是报告还没批下来，问题已经不可收拾。
变革之后，大客户将拥有大量的原本属于啤酒厂家的资源，他自身就成了一个市场决策机构。例如，竞争对手针对某终端搞促销活动，客户经理得到这个消息后第一时间和大客户商量，大客户马上就可以根据自身所掌握的资源采取行动，不必请示厂家。如此一来，反应速度大大加快，原来要半个月的时间，现在只需三两天。
集中精力
把市场终端的具体运作和管理交给大客户之后，Q公司就可以抽出身集中精力做指导性的、前瞻性的工作了，比如：
1．品牌运作：不断推出一些活动，来维护和提升品牌形象，引导消费者；
2．促销活动：针对某个市场，经常性地做消费者沟通活动，诱导消费；
3．制定渠道开发策略：对大客户的市场开拓工作进行指导，Q公司还新没立了餐饮、超市渠道经理等职位，其职责就是针对不同的渠道设计不同的拓展策略；
4．做好全局性的战略规划工作，做到未雨绸缪；
5．把工作的重心放在市场管理上，包括价格管理区域间窜货管理、促销活动的监控及反馈等。
销量冲刺
实行大客户制后，由于大客户资金实力雄厚，并且拥有很大的仓库，所以能在短时间内提走大量货
物，实现货物从厂家到客户的仓库转移。对厂家来说，这意味着已经实现了货物的销售。
很明显，Q公司实行大客户制，最终结局将会产生"马太效应"：强者越强，弱者越弱，最后强者兼并弱者，借此淘汰掉实力弱小的客户，从而达到渠道优胜劣汰整合的目的。
与传统大户制的区别
大客户制不是什么新鲜玩艺儿，不只百威啤酒采用，很多企业以前或现在正采用这种制度。而且，采用这种制度的企业效果大多数并不好，不少人最后只得拆散大客户，发展数量众多的中小客户，进行渠道下沉，自己掌控终端。
但是不能不看到，Q公司学习百威的大客户制，与上述传统大客户制是有区别的，其中还有一些进步和创新(见下表)：
质疑Q公司大客户制
尽管Q公司的大客户制表面上已经相当完美但是仍然有相当多的质疑声和悬念：
1．与市场营销的"精耕细作"背道而驰。现代市场营销要求企业对市场进行精耕细作，其好处在于使企业的产品能够覆盖尽可能多的区域，使产品能更方便地到达最终用户手中。
通常精耕细作指的是渠道精耕和区域精耕，前者指的是将某渠道细分为若干个子渠道，并根据不同子渠道的特征采取不同的策略；后者指的是将原来的区域细分为若干个小区域，每个经销商和业务员只负责一小块区域，以保证产品在该区域的无缝覆盖和对市场的快速反应。
2．与快速消费品行业盛行的"深度分销"背道而驰。现代快速消费品企业，包括可口可乐、百事可乐、康师傅等都一定程度上采用了"深度分销"模式。事实上，Q公司这几年本来已经按照"深度分销"和"精耕细作"原则，对市场和客户进行了细分。企业自己逐步掌控终端，几乎承担起市场的全部操作，包括终端推广、品牌运作、市场管理等等，经销商只负责送货和收款。这样做的好处在于，企业自己能够掌控终端，而且企业和经销商各自都能为市场提供最专业的服务。
Q的运作已经取得了不俗业绩，现在又要反其道而行之，重新去培养和支持大客户，这是不是一种倒退?
3．大客户制控制不好，很容易导致"功高震主"。大客户由于掌握了厂家大量资源，厂家在一定程度上对大客户形成了依赖关系。大客户很容易据此向厂家讨价还价，无休止地索要条件，搞得厂家进退两难。而且，这种内部扯皮，常常会影响到整个市场的运作，这方面的前车之鉴难道还少吗?
4．仓库转移并不代表着实现了真正的销售。虽说大客户有实力在短时间内吸收厂家大量产品的移库，但这些产品并不能保证转移到终端乃至消费者手里，完成真正的销售。
5．弄虚作假将会层出不穷。客户在完成一定的销量后，按规定将会得到厂家的一笔市场费用，来完成厂家指定的市场促销活动(凭费用支出的相关证明领取费用)。然而，客户一般都是急功近利的，串通厂家业务员骗取市场费用的案例层出不穷。由于制度存在先天性缺憾，即便有严格的监督机制，也很难堵住缺口。
6．执行的问题。推行大客户制之后，Q公司主要负责制定策略，执行的力量很大一部分落到了经销商身上，这样就产生了问题：
首先，厂家与经销商如果沟通不好，执行从何谈起?
其次，以经销商业务员的素质能执行好吗?目前我国经销商的业务员的素质普遍和厂方人员有相当的差距；
再次，厂家对经销商的业务员没有绝对的控制力，所以他们在一定条件下执行厂家政策的力度会打个折题后，理论和实际会不会脱节的
为何学习饱受质疑
为何百威实行所谓的大客户制能取得成功，而Q仿效实行大客户制就迎来一片质疑呢?道理其实也很简单，Q啤酒不是百威啤酒!二者在自身条件上有相当的差异：
1．二者产品的定位不一样：百威定位高端，而Q啤酒主要定位在中端和中高端，而且目前还正在向单价1元多的低端啤酒延伸。
2．定位的不同决定了二者的渠道不同：百威主要在高档场所销售，而作为高档产品，百威啤酒更注重终端的优质服务和品牌形象。由于百威面对的渠道种类相对较少，终端管理可以做到精细化，所以一个经销商完全有能力经销一个相对较大的区域，并能保证对所有终端提供优质的服务。
而Q啤酒是一种大众化的产品，涵盖了所有的渠道，既在高档场所(比如夜总会、大酒楼)销售，又在低档场所(比如排档、士多店)销售。大众化产品的一个显著特点就是面对的渠道多样化、终端繁多分散，这时要保证提供优质服务，经销商只能缩小服务区域。换句话说，如果这时经销商的管辖区域扩大了，由于自身力量的限制，必然会使服务质量大打折扣。
3．百威和Q啤酒对经销商的依赖程度不一样：百威大部分在高端渠道销售，这些渠道在入场、收款、促销上往往有着更高的要求，因此高端渠道的特殊性决定了厂家要更多地依赖经销商的力量；而Q啤酒绝大多数销量来自于普通渠道，这些渠道不需要借助于经销商的力量，厂家业务员就能搞定。
4．二者客户的品牌忠诚度不一样：百威是世界啤酒的第一品牌，品牌号召力强，经销利润丰厚，并且是中国高档啤酒市场的绝对领导品牌，因此百威经销商的品牌忠诚度很高；而Q啤酒虽然是全国性的著名品牌，但其经销利润薄，而且在不少地方的市场占有率都不如地方品牌，因此经销商的品牌忠诚度相对较低。
综上所述，Q啤酒的自身条件和百威啤酒相差甚大，因此，适合百威的东西，不一定就能适合Q啤酒。盲目模仿，要谨防画虎不成反类犬。
笔者在这里并不是要得出Q啤酒实行大客户制是一种错误的结论，而是从正反两方面来分析大客户制的利与弊，至于这种制度对于Q啤酒究竟是利大于弊还是弊大于利?可能只有靠实践和时间来检验了!
编后：Q公司的大客户制运作以来，取得了一定的成果。但据新近传来的消息：在该公司㈠大区推行新政中，部分地区也暴露出了一些问题，比如不少小经销商提出了抗议，有的甚至反水，而负责这些经销商的部分厂家业务人员在背后也跟着煽风点火。看来，一种新的渠道模式需要更多的时间和更具针对性的策略。
啤酒业又一个二线品牌企业消失。
虽然上世纪漓泉被燕京收购，买者与卖者都满意，并且买卖双方都增长，品牌都受益。
虽然中国第一个百年啤酒品牌哈尔滨啤酒被百威收购后，现英博仍在主力推进该品牌在中档产品中的销售。
虽然五星啤酒曾经红火一时，现在也在被青岛经营。
虽然蓝剑即使啤酒被收购，其饮料现在自己经营仍还不错。
虽然几百个啤酒品牌被吞噬掉却中国的啤酒业还在壮大。
虽然中国的啤酒业现在仅有的这些独立性企业：青岛、雪花、燕京、英博、珠江、金星等下面都是1+X的品牌模式在运作，但一次又一次的二、三线品牌被收购，一次一次的啤酒二三线品牌被强大的第一军团企业占有。作为啤酒业二三线品牌企业的从业者，即使2013年的春天已经来临，是否仍有不寒而栗的感觉？！
中国的啤酒业品牌集中度已经成形，而收购、建厂却仍未停止，一线军团根本没放慢其收购兼并建厂的步伐，并且百万吨的企业收购与百万吨的新厂建设更如滚滚潮流奔涌而来！中国的啤酒二线品牌怎么办？！
一线品牌的战场
青岛啤酒的“十二五”计划基于等于“千万吨计划”。而现在离这个计划的截止时间只有不到三年的时间。青岛啤酒还需要两百万吨以上的销量增长，而2012年的行业增长率不过区区的百分之三！也就是说，青岛啤酒2013-2015年要么是内生式增长，要么就只能靠并购了！那么，青岛啤酒下一步的并购企业目标是谁？！
百威英博2012年与亚洲啤酒达成意向，将其三个厂纳入。分析这些年来百威英博的发展轨迹，基本上靠收购的品牌不断取得业绩，内生式的区域精细化运作取得的大业绩并不多。虽然哈尔滨啤酒在湖南等处发展不俗，但这个企业现在将百威、哈尔滨啤酒、贝克、雪津等啤酒进行整合销售，转过头来发现是一个几十年工程时，耐不住寂寞的操盘者们，估计又得开始建厂与收购了！
雪花啤酒已经找到了在中国拓展其版图的模式与路径，应该说雪花啤酒是一个根本不担心扩大产能不能消化的啤酒企业之一。华润作为原来地处香港的外贸企业要在大陆重塑一个华润，手上现金多多，发展路径又顺畅，未来又很清晰，除开买企业建厂，还能干什么？
嘉士伯啤酒，西部扩张一直很得力，其在欧美地区的销量增长缓慢，会不会再向东挺进？
燕京啤酒2012年曾经是金威啤酒并购的最大热门企业，放弃金威后，将来会不会还有大动作？
……
二三线品牌的忧虑
在今年春节前雪花收购金威的当天，就有三四个二三线品牌企业的老板跟我联系，询问事情是否真实及内情，并多多少少表示了自己对自己品牌的忧虑。
2003年时到大庆调研啤酒市场，就有啤酒经销商直接表白：我们等着雪花收购某企业，我们好经销雪花啤酒啊！虽是戏言，但绝对真率直白。 2004年北京啤酒行业研讨峰会，与业内人士谈及某一线品牌企业的扩张版图以及品牌整合问题，体会到了一线品牌企业“消灭”二三线品牌的雄心壮志。
2005年在雪花啤酒，我们共同对二三线品牌企业的品牌提出1+X 的品牌规划、以及七大产品结构规划，准备着对二三线品牌的全国性、全面性整合，体现出了一线品牌对二三线品牌的志在必得姿态! 2006年初给某啤酒企业做年度服务，提出了战略新品引擎+一体化营销系统打造体系，来使二线品牌进行突围的运作，逐步解除二三线品牌的心忧，开发二三线品牌企业突围之路。
2007和2008年给某啤酒企业内训，培训完后，老板专门从外地出差赶回来，晚上吃饭后专门谈及啤酒业收购与被收购问题，表示出了三线品牌的强烈担忧。
2011年给某啤酒企业做咨询之前，老板马上要接手啤酒产业的儿子几次来北京，表达对啤酒业收购与被收购，自己企业应该如何定位与发展的想法，强烈表现出了作为三线品牌对未来的徬徨与不安。
2012年7月受一啤酒企业董事长及总经理邀请，专门谈及啤酒业一线品牌企业对行业啤酒品牌的引导性与收购被收购问题，表现出二线品牌对一线品牌的不满与无奈。
2012年给某啤酒企业做年度服务，谈得最多的也是区域发展、区域啤酒可能被收购对企业发展和业绩影响的问题。
……
曾经的二三线品牌的努力
一线品牌如滚滚战车，对中国啤酒二三线品牌企业一个一个的碾过，毫不留情，毫无畏惧，毫不担心，毫不手软。二三线品牌向何处去？先看一些有想法自己突围的： 漓泉啤酒算二线品牌做得比较好的，业绩与利润都不错，漓泉一直有想法取得经营的发展，最终在咨询公司的建议下卖给了燕京（当然，这是一个双赢的结果）。 福建是全国人均啤酒消费量最大的省份，当地有两大品牌雪津与惠泉，雪津好不容易从老二做成了老大，却被英博买走了；从老大下跌到老二的惠泉最终不得不被燕京买走了。 金威全国性布局，想从区域品牌做成全国品牌，最终战线太长，对自己太自信而几次出售。 金星一直也在东西南北布局，不但没突围而出，在河南现在也已经是四面楚歌，百威与雪花在河南都是大格局布局。 山东的银麦啤酒，看似自己在自留地上突围有所业绩，最终还是卖给了青岛。 珠江啤酒，从原来的一线品牌下跌到二线品牌后，仍局限于卖低价酒，作为全国第一支的纯生产地啤酒企业，优势一直没有发挥出来，始终像只困兽却无可奈何！ …… 从上面来看，二三线品牌企业突围的结果，始终挡不住行业集中的未来结局！
当前啤酒行业的特点是“资本驱动，品牌整合”。啤酒巨头以其强悍的资本优势相继整合啤酒行业的二、三线品牌，这种趋势已经愈发明显。
面对这种情形，当前啤酒二、三线品牌企业有几种表现：
一是悲观失望，坐等外来品牌收购或兼并，把大品牌视为洪水猛兽，不可战胜。这类企业是没有前途的，最终在资本市场也是不被人看好的。被大品牌兼并或收购的前提是它有足够的影响力，大品牌通过资本运作实现低成本的扩张。
二是继续做大做强，并希望通过资本的介入(合资)，来弥补资金的不足，以实现走向全国品牌，走向行业的前列。这样的企业的未来发展方向只有两个，要么萎缩为区域王，要么能够成为前三名。这类企业要想做大，需要在资本、品牌、渠道等多方面体现出综合竞争力，只有在做大方面走不通时才会被迫回来走“区域王”的路子。
三是区域性三线品牌，依靠价格优势和农村市场优势及地方保护，在自己的地盘建立起了相当的影响力，但随着行业的进一步集中，低价格和农村市场优势都成了其调整产品结构的拖累。这一类企业的命运只有两个，大部分企业倒闭(或沦为代工及其他)，部分优秀的企业迅速建立自己的优势，成为未来的“区域王”。
面对行业的变革，大部分二、三线品牌不会选择坐以待毙，和巨头们的这场战争是迟早都要打的。主动进攻肯定是不予考虑，剩下的只有防御，那么如何防御?从哪方面防御?大部分的三线品牌都有自己的优势区域和利基市场，依靠先入为主和地方保护(短期借势)，通过强化自己的优势，在巨头进入之前快速构建自己的“篱笆墙”，完全可以将“狼”拒之门(自己的优势之门)外，成为“区域王”。
“筑”哪方面的“墙”?大品牌的优势是：资本(实力)、品牌、管理、产品质量、促销。三线品牌在这方面和大品牌竞争，显然是以卵击石，自不量力。从4P的角度看，剩下的就是渠道和价格了。走低价格这条线只会越做越窄，余下的就只有在渠道方面做工作。
三线品牌必须找到自己的渠道模式。即用速度(物流效率)对抗规模(大品牌、资本实力)，用渠道对抗品牌。
在渠道模式的选择上，基于厂商的现有分工，将企业利润最大化和渠道效率最大化有机结合，在深度分销的基础上，以“大商”模式发育为方向，确立一种全新的渠道模式。这种模式强调对终端和二批的掌控，以厂商职能的重新分工为核心，适当地将厂家的一些职能交由经销商(如销售网络建设)来发育，将现有一些经销商的职能(如物流职能)收回厂家。同时更多地以控制物流为核心来控制产品的流量、流向、流速，降低流费，提高整体渠道效率，追求企业利润最大化。我们将这种模式命名为“1+1厂商联合体”的渠道模式。
掌控终端，影响消费者
在深度分销的基础上，进一步下沉销售人员的工作重心，将终端掌控和拜访日常化。这也是对抗大品牌的核心。事实上，除了直销模式可以掌控终端以外，很多模式下的掌控终端只是一句空话。“1+1厂商联合体”模式要求以影响和满足顾客需求为目标，围绕终端建设销售组织和改造业务流程。
1 组建强有力的专业化营销团队
营销团队建设的核心包括以市场调研、市场规划、产品研发、品牌建设、促销策略等职能为内容的市场部的建设和以销售网络建设、渠道政策、客户沟通等为内容的销售部的建设。市场部的建设要纳入企业整体经营的高度，以顾客满意为中心，从企业的角度来寻找市场机会。销售部的建设要以客户沟通工作为核心内容，建立一种商品或服务顺利达到消费者的机制，解决销售价值链条上客户沟通的问题。这种机制是在“协销”理念的前提下，对经销商的销售职能进行全方位的帮助和扶持。
营销团队要逐步发育为专业的协销营销组织，使销售组织的内部专业化分工更加精细。根据细分市场和不同渠道的需要，可以设立不同的专业销售组织。如流通终端销售队伍、现饮终端销售队伍、特殊渠道销售队伍、大客户部等。厂家销售队伍的工作重心进一步下移。从帮扶一级商、二级商下沉到对终端的拜访和维护上。经销商即厂家的办事处，甚至还要专门成立终端服务的助销组织，即成立以终端服务为工作内容的访销处，访销员专职负责终端的拜访和服务。
2 营销组织内部工作流程的改造和优化
以顾客满意度为中心的营销活动，要求企业对市场的快速反应能力和对市场的优质服务能力。企业的快速反应建立在营销组织内部职能分工和流程优化的基础之上。这些流程包括：市场部、销售部、财务部、营业前台之间的职能定位和工作流程；厂家营业前台的内部流程化：物流配送部门、财务部门与营业前台的衔接：终端销售组织(办事处或访销处)与经销商的配合和衔接；资金流、信息流、物流、促销流与营业前台的衔接；基层销售组织信息与销售办公室的对接等。
构建强大的物流服务队伍
以控制物流为目的，提高整体渠道效率，来实现厂商职能分工的重新界定，是这个模式的“DNA”。企业必须建立强大的物流服务队伍(可以自建、合作、租用等方法)，依靠物流对各级客户提供服务，为各级客户节约时间，提供方便。其深远意义在于控制物流的流向、流量、流速，降低流费，提高整个渠道的效率，防止倒窜货的发生，维护经销商或二批商的固定销售区域。
控制物流分为两个环节，一是初级阶段，从厂家运送到经销商，甚至二批商仓库，然后由经销商或二批商运送到终端。这个环节容易实现。二是高级阶段，从厂家直接配送到终端。这个阶段适应在营销队伍管理能力较强、市场稳定、配货能力较强的成熟品牌的城市市场，但这一阶段对营销队伍和物流部门的管理都提出了更高的要求。比较中庸的做法是先实现第一个阶段，然后积极发育营销的管理能力和物流的配送职能，时机成熟后即可执行第二阶段。
重新界定各通路成员利润模式
“1+1厂商联合体”以重新界定厂商职能分工为基础。厂商职能的重新界定，必然带来整个营销链条成员利益的再分配。每一个通路成员因为承担的角色变化，其利润模式也会相应的变化。厂家营销组织因为要以掌控终端为核心，主要承担市场拓展和市场管理职能。经销商和二批商的职能因为厂家职能的延伸而发生变化。
1 经销商――物流商
“1+1厂商联合体”中的经销商，既不是原来意义上的经销商，又不是未来意义上的“大商”。它是以新的现代意义上的“大商”为发育方向，但其销售职能和物流职能却由厂家来承担的一种新型的中间商，我们称之为物流商。对于厂家来说，物流商就是厂家的战略合作伙伴。其核心职能是资金能力和物流配送工具，及配合厂家对市场进行开发和管理。
2 二批商――零批商或特约经销商
二批商将面临两个方向的转变，第一是成为大的零批商，和其他小的流通终端一样，成为物流商的下线客户，零售销量较大，在政策上更加优惠；第二是升级为厂家的特约经销商，由物流商统一配送，同时下面有流通终端，承担着分销的重要职能，同时配合物流商和厂家协销人员开发、维护、服务和管理终端。
对市场的重新规划和管控
对市场的规划和管控主要包括两个要求
1 慎选经销商
作为战略合作伙伴的经销商的选择，一定要坚持核心原则，否则将会全盘皆输。选择经销商时，首选发展愿望与厂家一致且能够主动配合厂家的经销商。不管经销商多么有实力，车辆再多，仓库再大、辐射能力多强。这一条不合格，就要坚决不予考虑。
2 单元格式的划区域管理
严格管理区域是保证价格稳定，保证通路利润的基础。根据经销商的能力和经营方向，选择和确定经销商的区域大小。划分区域大小时，应该充分考虑“水管定律”，合理设置经销商的辐射区域。“水管定律”即水管之间距离太近，则每个水管的流量都不够饱满：太远的话，则不能保证覆盖充分。经销商就像水龙头一样有自己的辐射范围和经营取向，因此要合理划分经销商或二批商之间的区域。一般情况下，一个经销商的覆盖区域维系在终端数量400家左右是合适的。
建立各级客户数据库，实施数据库营销
搜集各级客户的信息，特别是通过对终端客户的摸排，掌握终端的销售信息，并通过对信息流的控制，全面掌控客户的进、销、存的品种和数量，将有关销售的进、销、存的数据输入电脑，全面实现数据化营销，对有关销售数据进行分析和管理。通过数据库营销，实现对市场的精细化运作，以期达到整个市场的精益化运作。
B牌啤酒为了与C牌啤酒争夺市场领导地位，进一步扩大在A市的份额，公司于2001年底对负责A市的营销经理和业务人员进行了大规模的调整，力量进一步加强，决定采用新的营销战略和战术在2002年使B牌啤酒在A市市场份额有一个大的飞跃，争取在两年之内取得在A市的领导地位。为此公司高层人员和销售主管们认真对市场进行调查分析，充分剖析竞争对手和自身之间各自存在的差距与优势，合理调配各种资源，引进先进的营销理念，制订一套全新的整合营销战略方案，付诸实施取得了良好的效果。作为方案的主要制订者，笔者把整个方案的思路和细节进行整理和评析，以供同行参考。 市场内外部环境分析与研究。
1．市场调查与分析。
经过我们对A市市场进行为期一个月的调查与分析，我们掌握了准确的市场资料，对市场做出了客观的评价:A市市场除高档啤酒市场竞争对手（以青岛、百威、喜力、嘉士伯为主）较多外，中低档啤酒市场基本被B牌和C牌所瓜分，竞争对手较少，但C牌啤酒占绝对的优势，覆盖率达95%以上；啤酒消费者的消费水平和层次较高，终端啤酒最低零售价在2.5元/瓶以上占主导地位，拥有60%以上的消费群体，而且消费者对价格的敏感性不强，3－5元/瓶的啤酒消费群体占28%左右，并正在快速增长，消费者对品牌的认识度和忠诚度较强，品牌成为决定消费者选择的最重要因素，在中低档啤酒市场上消费者对C牌啤酒有较强的忠诚度；A市啤酒市场增长迅速，市场前景看好，A市又是省会城市，做好A市市场对于拉动B牌啤酒在全省的销售具有非常深远的战略意义。
2．主要竞争对手C牌啤酒分析。
C牌啤酒公司是A市一个年产量不过10万吨的中型啤酒企业，90%的销售量都是在A市。所以A市市场运作的成败直接关系到C牌啤酒的生死存亡，C牌啤酒对A市市场非常重视。经过10多年的苦心经营，在A市取得了以下优势：
⑴、品牌优势：C牌啤酒是A市的第一啤酒品牌，知名度达100%，消费者忠诚度也高达80%以上；
⑵、市场优势：C牌啤酒在A市占有率高达70以上%，而且随着市场容量的增长在上幅上涨；
⑶、网络优势：C牌啤酒在A市的网络覆盖率高达95%以上，各级网络规范而稳固，而且直销网络较健全，终端控制力较强，物流效率较高；
⑷、管理优势：C牌啤酒之所以在A市取得较好的业绩，关键还在于C牌啤酒公司规范而高效的营销管理。C牌啤酒营销人员素质较高，业务能力、服务意识和团队意识非常强，营销政策比较稳定，市场监控有力，价格体系和网络体系稳定，经销商的利润比较有保障，经营风险较少。
但通过认真分析，我们还会发现作为老国有企业的C牌啤酒公司由于多年来牢牢控制住A市这块风水宝地，旱涝保收使他们缺乏危机意识和竞争意识，还存在着以下明显的劣势：
⑴、品牌趋于老化： C牌啤酒在A市取得的成功完全取决于“天时、地利、人和”三大优势，而在品牌建设方面做得不够，多年来没有对品牌的形象和品牌的内涵进行丰富的提升，仍旧给人一种老面孔的形象。面对知名度高，品牌形象好，品牌感染力的强的竞争品牌，C牌啤酒也只有招架之力；
⑵、产品创新乏力：随着啤酒消费者消费水平和层次的日益提高，消费需求越来越多元化和个性化，而C牌啤酒在新产品开发上却因技术、设备原因，难以快速跟上消费需求，C牌啤酒十多年一贯制的两三个主导产品已经不能满足消费者的需求。如果有新的竞争品牌进行C牌啤酒的同一目标市场，肯定会对其市场基础产生强大的冲击力。
⑶、产品质量难以提升。由于C牌啤酒公司技术水平和装备水平较为落后，企业又没有能力在此方面进行大规模的投入，致使产品质量一直存在色度重、保鲜期短、氧化味较重的缺点。随着啤酒消费者对啤酒质量鉴赏能力的日渐提高，对C牌啤酒的质量满意度正在不断下降。
⑷、市场投入不足。C牌啤酒公司由于外埠市场份额较小，效益又差，企业包袱又重，从A市获取的利润仅能够维持公司的生存，流动资金严重缺乏，没有足够的资金去进行广告宣传、品牌建设和终端促销，市场投入非常少，市场只是惯性的发展，市场暴发力不足，遇到强势对手必然会损城失地，丢盔弃甲。
3、B牌啤酒自身分析。知彼知己，百战不殆。B牌啤酒之所以在A市多年来业绩平平，除了市场的一些客观原因之外，主要问题还是出在自身，通过分析我们发现B牌啤酒在A市的运作中存在以下失误和不足：
⑴、品牌忠诚度较差。虽然B牌啤酒品牌知名度很高，但缺乏与终端消费者的有效沟通，加上是一个外地品牌，亲合力不强，C牌啤酒又占有绝对的控制地位，使A市啤酒消费者对B牌啤酒品牌的忠诚较差。
⑵、网络渠道运行低效。B牌啤酒多年来一直坚持单一的制渠道模式，由多家一级商把产品销到二批，甚至三批，才到终端。一级商实力有限，直接供货的终端较少，对终端控制力差，造成与C牌啤酒的直销模式相比，B牌啤酒物流效率较低。
⑶、价格体系混乱。由于B牌啤酒在A市有七家以上的一级商，因年总销量的不同和信誉度的不同，A牌啤酒公司在销售政策上区别对待，同一种产品可能不同价格，或者同一价格的客户间存在比例不同的年终返利，使市场上同一产品不同客户的利差不同。加之市场管理不到位，给商之间互相倒酒窜货造成了可乘之机，导致价格陷入越倒越低，越低越倒的恶性循环中。B牌啤酒又怕失去客户和市场，对客户又不敢轻易得罪，被客户牵着鼻子走，陷入两难境地。
⑷、终端控制力差。单一的制使得B牌啤酒与终端之间的距离较长，缺少有效沟通，一级商直接供商的终端非常少，终端对B牌啤酒的忠诚度较差，B牌啤酒对终端的控制力也就不强。
但B牌啤酒又有许多优势资源，只因没有得到充分有效的发挥和利用，只要全面整合企业的优势资源，弥补存在的不足，战略正确，战术得当，必定会在A市打一个翻身仗。通过分析和总结，我们认为B牌啤酒的优势在于：
⑴、品牌较高的知名度。B牌啤酒是全省单产量最大的品牌，在全省的市场覆盖面达100%，占有率超过40%，具有较高的知名度。只要品牌运作科学，品牌忠诚度会很快提高。
⑵、产品质量优势和品种优势。B牌啤酒公司技术力量雄厚，装备精良，产品质量过硬，是省政府宴会专用啤酒和省名牌产品，质量优势非常明显；B牌啤酒多达20多个品种，而且每年都有2至3个新品种上市，能够更好地满足消费需求。
⑶、营销队伍素质优势。新组建的B牌啤酒公司营销领导班子平均年龄32岁，均有5年以上啤酒营销经验，业务人员大专以上学历水平85%，是一支年轻的知识型的营销队伍。经验丰富，理念先进，学习能力强，市场反应迅速。
⑷、B牌啤酒的实力优势。B牌啤酒是全省最大的啤酒企业，年销售收入超过5个亿，实力强大，资金雄厚，能够大规模对市场进行前期投入，有实力和能力与C牌啤酒展开一场市场争夺战。
经过对市场环境和竞争双方的充分分析和研究，我们站在全局的高度对B牌啤酒2002年在A市的市场运作战略进行了全新的调整，制订以下战略和战术方案：
一、强化B啤酒品牌忠诚度。我们知道，在品牌的三度（知名度、美誉度和忠诚度）中，忠诚度是最重要的，没有忠诚度的品牌是昙花一现的品牌，而知名度和美誉度是忠诚度的前提和基础。B品牌虽然有较高的知名度，但品牌的美誉度还不够，缺乏亲合力和感染力，让消费者对其产生了距离感。为此我们决定在A市场导入文化营销、情感营销为主要内容的品牌营销战略。我们在4月14日（周日），请著名歌手到A市举办“B啤酒A市歌友会”， 门票全部免费赠送给终端消费者，现在观众多达3万余人，节目由A市电视台和省电视台录播，并多次重播。此次活动得到了大量青年啤酒消费者的欢迎，通过此活动把B啤酒与消费者的情感紧密地联系起来，极大地提高了B牌啤酒在消费者心目中的地位的印象；在高考期间，我们又策划了“B啤酒高考加油站”为考生提供高考咨询服务；世界杯期间我们又举办了“B啤酒世界杯冠亚军竞猜大奖赛”、“B啤酒2002世界杯足球宝贝大赛”等系列活动；在国际助残日我们与省残疾人协会联合举办“B啤酒同在一片蓝天下”大型残疾人义演活动。通过一系列富有人情味和感染力的营销策划活动，拉近了B啤酒与消费者之间的距离，使B品牌的美誉度得到极大地提升，品牌忠诚度快速提高。
二、实施产品差异化营销。利用B牌啤酒过硬的质量和多品种优势展开差异化营销，必然会给C牌啤酒一个强大的冲击，会快速地侵占它的一部分市场，进一步扩大B牌啤酒的市场份额。我们在终端布满了以“B啤酒好口味与您共分享”、“B啤酒专为你量身打造”、“妙不可言――B啤酒”等为广告语的宣传画和横幅；我们在终端大量投放了精美的产品宣传册，图文并貌地对B啤酒企业实力、先进的技术和装备水平、严格的工艺控制和精良的原料、每一种产品的特色进行了充分的展示，使消费者对B牌啤酒的质量和个性化的品牌进一步了解，而且深信不疑。
三、导入逆向营销理念，建立高效的网络体系。现代啤酒营销是终端营销的时代，市场决胜在终端，必须加强终端市场开发力度，才能提高对市场的控制力。以前B牌啤酒强调做一级商，忽视了抓终端，导致了网络体系的低效性，市场非常被动。而B牌啤酒目前的一级商观念落后，实力有限，短时间内不可能全面掌控终端市场。所以B牌啤酒导入了逆向营销理念，倒着做渠道，力求网络渠道的扁平化和高效化。B牌啤酒在A市设立销售公司，下设五个办事处（每个行政区一个），每个办事处租专门仓库，配有专门的送货车辆和高素质的营销人员直接开发终端市场，每开发好一个终端店，交给附近的二批商（专销）做。二批商坐享其成，积极性非常高；有的地区终端直接交给实力较强的一级商做。所有产品均从办事处提供，无须到B公司提供，极大地方便了客户提货，节约了时间和资金，客户会集中精力去搞分销，一个高效的网络体系初步形成。
四、加强市场管理。市场竞争力一方面来源于企业的营销策略的创新力，一方面来自于市场的管理力，政策的执行力。而且后者更为重要，没有一个高效的管理，再好了策略也不可能得到有效的执行，市场竞争力也就体现不出来。我们深刻分析了以往在市场管理中的不足，首先是完善和修订了各项制度，制订了明确的奖罚措施，取消客户的一切月返和年返利，一律按办事处统一的价格执行，实行顺价销售；同档次产品总比C牌啤酒每瓶最少贵1角钱，一方面使消费者认为一分价钱一分货，贵在品质，一方面使C牌啤酒不会主动打价格战。对各市场严格按分界限，不准越区销售，保持了全年价格稳定，客户利润有了保障。其次在物流管理、客户管理、货龄管理、终端管理等方面都加大了力度，为客户和终端消费者提供最优质的服务；最后，加强对业务人员管理。对业务人员进行销售、回款、网络建设、终端管理等指标综合考核，薪资按综合分数发放，极大地调动了业务人员的责任心和工作激情；业务员每天办事处每天都要开总结会，A市分公司每周一次总结会，业务人员每周进行一次业务培训。
五、加大终端市场促销投入。我们为了能从C牌啤酒手中夺得更多的终端店，针对C牌终端店我们发起了猛烈的进攻，全市共投放冰柜、展示柜2000多台（交押金），做门头广告1500多块，增派促销小姐4000多人次，终端现在抽奖活动3000多场，配送啤酒杯、启瓶器等促销品价值70多万元。强大的促销力度使C牌啤酒难有招架之力，许多C牌啤酒的专销店阵前倒戈成为B牌啤酒的专销店。
青岛啤酒以805.85亿元品牌价值，再次蝉联中国啤酒领先品牌。
世易时移。
10年，青岛啤酒的品牌价值增长7倍。
一串组合数字
2012年《哈佛商业评论》中，在全球2347家市值10亿美元以上的公司中，仅找到了10家公司在10年中保持5%的增长，青啤公司成为唯一一个来自中国的上榜企业；
作为中国盈利能力较强的啤酒公司，2012年，青岛啤酒在行业增速放缓微增3.06%的大背景下，共完成啤酒销量790万千升，同比增长10.48%，实现营业收入257.82亿元，同比增长11.33%，成为行业的一大亮点；
而在2013年第一季度，青岛啤酒实现啤酒销售182.9万千升，同比增长11.7%；营业收入63.12亿元，同比增长12.7%；实现净利润5.1亿元，同比增长11.2%；
就在刚刚过去的5月，作为率先在港上市的内地企业，青岛啤酒H股股价创上市20年以来最高，显示了投资者对于青岛啤酒的认可与信心……
业绩是品牌的最好代言。
质量是业绩的最好佐证。
数字的背后，是品牌的驱动力，青岛啤酒品牌资本的“马太效应”已经逐步显现。
以“互动”为消费者创造快乐价值阶层
去年夏天，欧洲杯激战正酣，手机微博上一支名为《看球会兄弟》的情感短剧让在北京打拼的小伙子王利捷为之一震，“那些年我们一起看过的比赛，那些年喝光的青岛啤酒，那些年言欢的兄弟”。他随即按要求用微博两位大学好友，邀请他们一起喝啤酒、看比赛，由此捡起了一段久违的情感。
在广东韶关青岛啤酒节上，游客李峰拿起手机“随手拍”了张照片发到个人微博，同时青岛啤酒在全国其他城市举办的各地啤酒节也会跃入眼前，山东潍坊啤酒节的粉丝们上传了用当地特色萝卜做的各式凉菜、西安啤酒节粉丝们上传了西北风味浓烈的特色烧烤，成都啤酒节的粉丝们上传了麻辣鲜香的麻婆豆腐……他不禁感叹，坐在家里，用手机青岛啤酒就带着他把全国的啤酒节和美食都逛了个遍。
利用微博这种全新的社交媒体，青啤巧妙地整合了在全国各地举办的啤酒节，微博的粉丝们亲切地称为“空中啤酒节”。
其实，不止是“空中啤酒节”，在提升品牌的过程中，借力互联网，青啤通过虚实之间的互动，将体验式营销做到了一个新高度。
在青啤的各种营销活动中，网络互动都无处不在。消费者可以参与直播的CBA比赛，与青岛啤酒啦啦宝贝聊天；还可以分享青岛啤酒的酿酒师日志，了解啤酒的乐闻趣事；也可以参与活动去伦敦看球或者去德国寻根；甚至可以与加勒比海岸边的安提瓜和巴布达、以及美国、英国等世界各地的青岛啤酒粉丝们，一起互动，聊聊在各地见到青岛啤酒的“小惊喜”。
2012年伦敦奥运会期间，青岛啤酒更是率先启用AR技术（Augmented Reality增强现实，是一种全新的人机交互技术），将现场参与者的影像与奥运冠军视频合成，营造出了一种冠军就在大家中间，共享欢庆时刻的曼妙氛围……
从线下到线上，虚实互动，虚实融合，让青啤拥有了一个没有边界的创造快乐的广阔平台，它完成了对线下分散在各地，分布在不同时段的营销活动的高效整合。更重要的是，它有效地融入了互联网时代，这个消费者自身创造出的社交网络，从而成功地破解了在互联网时代，如何实施以顾客为导向的体验式整合营销这一课题。
用“创新”为消费者打造专属的快乐资产
质量是根，品质是本。
青岛啤酒110年来始终坚持用科技创新提升产品品质、完善产品品类，借力新媒体的力量，及时、准确的把握消费者需求，青啤对品牌的提升并没有只停留在营销层面，而是向整个产业链条延伸。特别是向研发、制造环节突进。
笔者在走访中得知，来自北京的消费者何健新，就是在网络互动中，被抽取为消费者评委，参加“消费者最喜好的青岛啤酒”的品评活动。他有权力对产品进行品评和打分，并决定谁是青岛啤酒的金牌酿酒师。
正是这种对消费者意见的充分尊重，加之110年的品质信仰与酿酒功力，让青岛啤酒新产品开发的速度不断加快。
青岛啤酒公司副总裁兼营销总裁王瑞永表示：“品牌不仅是企业的资产，更是消费者的资产。青岛啤酒就是要为消费者打造好这份快乐资产，用创新满足他们的需求，带给他们更多的快乐选择和快乐感受。”
品牌驱动力提升中国品牌全球影响力
品牌的力量，虽然无形，但绝不虚幻。
品牌的发展，让青啤拥有更为鲜明的品牌驱动色彩。
在英国班尼斯特的街头，一家以青岛啤酒为主品牌的酒吧，在当地颇有些名气。酒吧的老板名叫Ben，而他开设酒吧的理由很简单，就是爱喝青岛啤酒。“来酒吧的人，通常喝过一次，下次就会再点，以后就成了青岛啤酒的粉丝了，青岛啤酒卖得很快。”说到自己结缘青岛啤酒、开设酒吧的故事，Ben露出了灿烂的笑容。
这样的故事，在青啤时常都在发生。在中国制造依然难以摆脱底端、廉价形象的今天，青啤却以高端、主流的形象，在全球市场拥有了自己不容小觑的品牌影响力。
在品牌榜现场，来自法国的欧洲工商管理学院（INSEAD）教授琼髙克劳德髙拉里齐（Jean -Claude Larreche）博士指出，在西方国家最有名的中国消费品牌其实是“中国制造”这个标志。带有“中国制造”这个标志的商品会给人留下低成本的印象。不过，中国已经有一些品牌在全球范围内被认可了，譬如中国国航（Air China）、联想电脑（Lenovo）、青岛啤酒（TsingTao）等。
青啤目前已远销美国、加拿大、英国、法国、德国、意大利、澳大利亚、韩国、日本、香港、澳门等80多个国家和地区，是国际市场上颇具知名度和出口量颇多的中国啤酒品牌，并占据着美国、墨西哥等国家亚洲领先进口啤酒的地位。2012年，青岛啤酒在美国主流连锁便利店市场销量上升了22%， Wholesale Club销量上升了20%；澳大利亚主流市场总体增长3.9%，两大超市连锁之一的Coles同比增长141%；在2012年奥运会的举办地英国，青岛啤酒主流市场的销量更是增长了30%。
中国著名品牌战略专家李光斗说：“衡量一个国家竞争力的强弱是看它有多少世界性的品牌，青岛啤酒是中国最具世界影响力的品牌之一，青啤品牌价值的大幅提升使之正成为中国的品牌符号”。
“炫”出大数据时代的未来
青岛啤酒的主题互动网站。
一场名为“炫未来”青岛啤酒铝瓶全球创意征集大赛正在火热进行。通过网络，青岛啤酒面向全球消费者征集以铝瓶包装为代表的设计创意。已经有许多消费者参与活动，描绘了他们心目中青岛啤酒“未来的样子”。
北京大学新闻与传播学院副院长陈刚表示，“面对更加激烈的市场竞争，青岛啤酒坚持品质、不断创新，在营销领域不断突破，在国内市场已经成为中国品牌的领军者，在海外也成为中国优质品牌的名片。”而这场以“炫未来”为主题的全球创意征集活动，正是青岛啤酒和消费者“着眼于未来的对话”。
