系统工程思维在企业中的运用

一、系统工程思维与系统建设

20世纪80年代钱学森出版《论系统工程》，提出系统工程思想。钱学森认为，系统工程是组织管理系统的规划、研究、设计、制造、试验和使用的科学方法，是一种对所有系统都具有普遍意义的方法，故以系统工程的角度分析和解决问题是系统工程思维的具体体现。现代系统研究的开创者贝塔朗菲（1973）认为，系统是“相互作用的多元素的复合体”。据此可以判断企业本身就是一个复杂的系统，企业管理即是一项系统工程。西方系统管理学派认为，企业组织是由各种系统构成的整体，强调整个系统的最优化。同理，企业与其子企业履行的职能活动，如财务管理、人力资源管理等，各业务板块也可独立认作企业这个母系统的子系统，根据整体与局部的关系，为确保整体系统的最优化，实现企业系统之间的同频共振和信息的基本对称，提升企业子系统、子系统之间及子系统与母系统的管理水平，称之为企业系统建设。

二、企业系统建设中存在的问题

企业管理的优秀是对人的管理，企业系统建设的优秀也是人员的培养和管理。当前普遍的企业系统建设中存在如下问题：

（一）信息衰减，导致执行力不强。企业决策层、管理层和企业总部基于企业整体发展会出台一系列规章制度和各类决策，但信息传递到基层的时候，层层衰减，常常变了“味”，导致基层不能很好地贯彻和落实，体现为执行力不强，影响企业整体利益，不能实现利益的最优化。

（二）文化冲突，导致理解千差万别。企业各系统之间缺乏良好的沟通，各系统就会发展出独立的各种亚文化，这种亚文化与企业整体优秀理念甚至会有相悖的情况，同样的制度或者指令，必定会有不同的解读，会造成基层的理解偏见和误解，影响士气，体现在系统之间的耦合性不强，运转不畅。

（三）理念固化，缺乏与环境的互动。企业系统是一个开放的系统，与周围环境有着动态的互动作用，系统之间也互为彼此的环境，强化沟通互动，才能达到动态的平衡，从而实现企业的生存和发展，实现企业整体利益的最大化。

（四）缺乏培训，员工业务技能不足。企业各系统因新招、调岗、辞职等原因，人员流动较为频繁，培训缺乏系统性，使既定岗位上积累的良好工作经验难以有效传递，导致管理水平不能迭代升级，甚至有些环节出现倒退。

三、系统工程思维促进系统建设

企业应以系统工程思维为指导，进行系统的筹划和考量，统筹推进企业系统建设，以整体系统为中心，以问题为导向，以分类实施为抓手，全面延伸和辐射企业系统各业务、各环节和各岗位，打造素质和业务过硬的员工队伍，提升企业子系统与母系统之间的耦合性，实现企业整体系统利益的最优化。主要可以通过如下举措实施：

（一）通畅信息传递渠道。信息传递衰减可以通过两个途径来解决：一是降低噪音。规章制度、决策的制定和出台要确保信息精准和简洁，避免因长篇大论覆盖优秀要点或者文字不精准出现易误解的“噪音”。二是减少传递中间环节。规章制度的制定者或决策者应该以身说法，尽量减少层层传达的环节，亲自进行相关条款的解读，确保覆盖面尽可能广。

（二）丰富信息控制和反馈形式。控制和信息反馈是系统工程思维的重要内容之一。一是企业总部要通过多种渠道加强对子企业的信息控制。企业总部部门之间应加强协作，避免各自为政，协同及时开展子企业工作目标推进情况的考核和检查，同时通过文件、各类会议、面对面交流等形式，加强对子企业的业务培训和指导。二是子企业要通过多种渠道进行信息反馈。子企业可以通过电话汇报、简报、现场汇报和新闻宣传等形式，向上级企业等反馈工作开展情况，新经验、新成果和存在的问题。通过信息控制和反馈，实现母系统和子系统之间、子系统之间的良好互动，促进文化之间的融合，提升协同性和耦合性，避免“孤岛效应”，提升企业整体系统效益的最优化。

（三）推进“上挂下派”交流。一是选派优秀、有培养前途的员工到上级单位开展挂职交流。通过交流拓展视野，丰富思考问题的视角，熟悉企业环境，为后期担当重任培养人才队伍。二是有计划地选派员工到基层进行锻炼，同时充当“布道者”的角色，将上级单位的管理理念、管理方式和管理制度精准传递到基层，达到系统之间的彼此互动。

（四）建立系统的培训机制。一是各系统要建立覆盖全员、全职业周期的培训，确保新入职员工能够快速适应新的环境。二是开展“导师带徒”制度。为新调岗的员工选定合适的导师，通过言传身教，使其在岗位上长期积累的良好工作经验有效传递，实现管理的迭代升级。本文以期通过系统工程思维在企业系统建设中的运用，探索企业整体利益最大化的途径，关键是通过系统化的思维，统筹推进企业最优秀的资源——员工的培养和管理，达到解放思想，提升能力，转变作风，这也应是工程系统思维在现代企业管理中具体运用的题中之意。

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作者:宿永成 单位:中国葛洲坝集团股份有限公司