人才管理与企业绩效的关系

面临新产业快速兴起、人才结构的简单化和高效化、新型客户关系、企业组织扁平化等一系列不可避免的挑战，传统人才管理方法不再适应知识经济新时代的发展需求。在激烈的市场竞争中，新产品、新创意随时可能会面临被模仿甚至最终被超越的境遇，但是新型人才管理机制蕴含的潜在优势是企业的软实力，很难被模仿。因此面对越来越复杂、激烈的人才竞争市场，有效的企业人才管理机制是吸引、留住人才并最大限度发挥人的积极性、主动性和创造性的法宝，也对企业达到成本优先、实现产品差异化、保持持续性的竞争优势具有重要价值。针对新形势下传统人才管理备受冲击这一问题，本文梳理了人才管理的内涵、面临的内外部挑战、对策与建议。

1人才管理的内涵

1997年麦肯锡咨询公司开展了人才管理的相关调查并了报告，人才管理逐渐开始得到企业的关注。人才管理是传统人力资源管理思维模式的转变，是适应当今动态复杂竞争环境的战略人力资源管理的重要内容（Huselid等，1997；Schuler，1989；Wright，McMahon，1992）。但人才管理发展过程中仍然有一定局限，人才管理在业界缺少清晰的概念和主要内涵的阐述。Joanna（2012）指出人才管理是多学科、多领域交叉融合的概念。人才管理是通过人力资本引擎管理人才的供给，需求和流动。CIPD（2007）认为人才管理是指有计划地吸纳、培养、保留、配置对公司具有较大贡献的高素质人才。Iles（2010）指出人才管理是提升员工工作能力与绩效的人才配置与资源配置活动，由人才甄选、培训开发、绩效提升、职业生涯规划等构成。Iles（2010）认为人才管理是人力资源管理适应时展的创新成果，两者的共同点在于：第一，强调人岗匹配的重要性；第二，两者在人才吸纳、保留和培养等优秀职能方面是相同，但是人力资源管理针对企业所有员工，而人才管理针对企业有突出贡献的员工。人才管理强调对人才进行分类以及企业内部人才的差异化，进而进行差异化的资源配置。虽然以有效管理人才为中心的关于人才管理定义的争论至今仍没有统一的说法。但有关人才管理的研究中存在着四种主流观点，这四种观点分别代表四种导向（刘瑛，赵颖，2014）:（1）第一种是传统功能导向，认为人才管理与传统人力资源管理类似，是一种典型的包括招聘、培训与开发、职业生涯以及继任管理等在内的人力资源部门的实践活动（Byham，2001；Chowanec&Newstrom，1991；Heinen&O’Neill，2004；Hilton，2000；Mercer，2005）。这些学者认为，人才管理就是做人力资源管理经常做的事，但是要做得更好就要将人才管理贯穿于整个公司，而不只是人力资源管理部门的工作。Olsen（2000）认为一个公司传统的部门导向的人员配置和招募过程需要向人才吸引和人才激励与保留方向努力，人才管理是具有战略性和未来导向性的，为公司的整体战略发展目标服务。（2）第二种是人才一般性导向，人才管理不考虑组织边界和职位特殊性。它是在不考虑人才特殊作用或者组织特殊需要的前提下，选拔、雇佣以及差别化地奖励高绩效人才。人才管理可以通过员工绩效水平划分员工种类（例如A绩效者、B绩效者和C绩效者分别代表高绩效者、中等绩效者和低绩效者），并且鼓励不雇佣C类员工或者通过专门雇佣A类员工来使组织“升级”。该观点认为能力较高的员工是公司长期发展的优秀竞争力，认为公司的开发活动仅仅关注高绩效者。（3）第三种是人才库导向，也就是将人才管理的功能聚焦在人才开发与储备上，该种观点认为人才管理是对内部人才库的管理，该过程要确保员工在公司内部适当的流动，类似继任计划和人力资源规划，即人才管理主要在企业内进行，辨别内部人才并让人才在企业内部流动。（4）第四种是战略导向，为在市场竞争中获得优势，将人才管理作为企业的长期战略。人才管理过程中需要甄别出能提升公司优秀竞争力的主要岗位，在恰当的时间进行人岗匹配、人人匹配，为之配置合适的高绩效人才，进而采用合适的管理策略与方法进行人才培养、人才激励与保留，只有这样才能使企业在激烈的市场竞争中保持优秀竞争力。

2人才管理的内外部环境分析

2.1外部环境分析

1997年麦肯锡公司针对人才管理开展了一项名为“人才战争”的研究并对此出版了论著，企业对吸纳人才、培养人才和保留人才越来越关注。人才管理之所以在各个国家引起日益增加的关注，是因为在新的知识经济时代企业面临着激烈的竞争和不确定性的外部环境，从而使组织变革迫在眉睫。主要表现三个方面：（1）劳动力缺口越来越大带来的挑战。现如今，中国乃至全世界都在面临着劳动力队伍年龄结构老化的问题。2010年，中国65岁以上的人口比例已经达到了8.9%，联合国人口司建议把65岁以上的人口比例低于4%的称为年轻型国家，4%-7%的称为成年型，高于7%的称为老年型。而且由于越来越多的岗位对员工的专业知识和学习能力的要求越来越高，即便世界经济低迷时，很多企业也很难招聘到能力较高的员工。同时，来源于新劳动力的管理问题越来越多。受到新时代、新观念的影响，这一代人的需求与上一代人相比有较大变化，这一代人对工作的成长空间、薪水待遇、工作地点要求越来越高，对生活质量和生活方式的要求也越来越高，但是对企业的责任心和主人翁意识却越来越弱，针对新生代员工，企业在人才吸纳、激励与保留方面面临着越来越多的问题。（2）经济全球化带来的机遇与挑战。随着世界经济一体化进程的加速、市场经济的普及、高新技术行业的突飞猛进，企业招聘的人才中其他国家员工占的比重越来越高，劳动力在世界范围内的流动越来越多，为降低成本，发达国家的一些企业不断向发展中国家迁移，同时发达国家也不断引进外来劳动力。经营方式的转变使海外对高级管理人员及高级技术人员的需要越来越多，同时对当地人才的招聘也越来越多。因此，跨国企业的员工组成逐渐多样化，为提高人才管理效率和管理效果，企业需要在人力资源管理方面进行创新，保证企业高效的管理和培养来自不同国家的员工。（3）知识型员工与信息技术的融合带来的新挑战。在知识经济时代，企业知识型员工占比越来越大，互联网的使用使得知识型员工能够合理协调工作和生活的关系。知识型员工在工作和劳动力市场上的影响力日益增加，可以通过互联网获得更多关于加薪、升职、职业规划等新信息，从而对比各种就业机会、与企业谈判或者换工作，企业就增加了人才管理的难度，对企业人才管理制度的制定提出新的挑战，比如创新人才激励方式、采用弹性工作制等。

2.2内部环境分析

以上分析的是外部环境对企业人才管理的影响，实际上，内部环境对人才管理也有重要影响。很多公司没有把人才管理纳入企业长期经营战略，而是当做一种短期的经营策略，企业对人才管理没有足够的重视和人力物力的投入。翰威特咨询公司与英国人力资源协会的相关调查研究表明，60％的企业没有完整的人才管理体系，80％的企业没有对人才和人才管理进行界定。在这种情况下，即便企业能感知并分析外部环境的改变，开始构建人才管理机制，同时预测未来人才需求并着手人才储备工作，也很容易遇到各种各样的问题。原因是在稳定的经济环境中建立的人才吸纳、培养与保留战略，在当前这种充满变化的经济环境中显得捉襟见肘。

3人才管理与企业绩效的关系

关于人才管理与企业绩效，现有研究成果均表明人才管理可以正向影响组织绩效，其原理在于人才管理可以通过科学的方式与方法提升员工个体工作积极性，进而提升员工个体绩效，组织的整体绩效也将获得提升（刘瑛，赵颖，2014）。因此，在人才管理中决定个人绩效的因素也就成为影响组织绩效的关键因素。Collings（2009）认为员工的组织承诺在战略性人才管理系统中具有关键作用，可以将其作为战略性人力资源管理和组织绩效之间的调节变量。Shaw（2008）指出，企业应该部署战略人才管理系统去引导出组织期望的角色外行为，引导人才认识到组织战略目标，角色外行为可以调节战略人才管理系统与组织绩效的关系。由此可见，组织承诺与角色外行为都是影响人才管理与组织绩效间关系的重要因素。组织承诺被定义为在组织中个体对组织的认同与参与的相对力量（Mowday等，1982），组织承诺在人才管理与员工组织行为之间有着积极的关系。Mowday等（1982）指出高组织承诺的员工想为企业的经营贡献自己的力量，使企业的效益稳步增长。角色外行为在人才管理中属于积极行为，角色外行为强化了人才管理和组织绩效之间的联系。故关键职位需要配置高素质人才才能带来更高的组织承诺，而较高的组织承诺又会促进员工做出角色外行为。角色外行为可以促进员工的包容行为，引导形成和谐的人际关系，员工之间的互助行为会增多（Organ，1988），同时有助于员工参与企业战略决策的制定，引导员工关注企业效益与绩效，这无形中增强了团队成员凝聚力，减少了人员流动给企业带来的消极影响。这种行为对以上所述的重要岗位非常重要。重要岗位具有岗位本身的特殊性，需要工作的预见性和敏捷性，处理和适应快速变化的工作环境以及新的变革。角色外行为和组织承诺对人才管理体制和企业绩效之间的关系有一定的协调作用，对企业的长期发展有一定的帮助。

4企业国际化背景下人才管理的对策与建议

现在的企业主要有两个层面的困境：其一，未来的市场具有不确定性，从而很难对人才供求进行精确预测，制定高质量的人才管理体制有一定困难，不确定性还可能导致劳动力短缺；其二，在以人才为优秀的竞争中，激烈的人才争夺导致企业留人困难（刘昕，2010）。在这种严峻的形势下，企业如何做到满足自身发展对人才的需求？企业非常需要一种创新的人才管理战略，以应对未来不确定性的市场环境。因此深入研究人才管理理论并探索出一套行之有效的人才管理实践方案在当今社会具有重要意义。第一，人才管理应该将关键职位的识别和确定作为首要任务。Boudreau和Ramstad（2007）主张对人才进行分类，并将焦点放在那些对组织成功能够做出重大贡献的人才库中20%的高精尖人才上。他们认为大多数组织在人才分割的科学决策上存在缺失，这就导致组织在那些重要却不是最优秀的人才中投入过多，而在优秀人才上投入不足。第二，开发人才库，尤其是高能力、高绩效的人才库。Smilansky（2006），Sparrow（2007）以及Stahl等（2007）认为，在组织识别出了关键的人才职位后，战略人才管理系统的关键任务就是开发一个可以填补这些关键岗位的人才库。Stahl（2007）对于全球人才管理的研究证实了他们所调查的高绩效组织都实施了人才库战略。第三，开发和创建差异化的、有竞争力的人力资源架构。许多学者也都发现差异化的人力资源架构的重要性，Lepak（1999），Snell（2002），Tsui（1997）等认为不同的员工群体对组织业绩产生的贡献是不同的。Lepak和Snell（1999）在战略人力资源管理背景下开发了因情况而定的人力资源架构，并且证明了一个人力资源系统不可能适合所有的情况，除非依赖独特的人力资本。他们基于员工技能、贡献、独特性与价值在四种类型的员工中做出了区分，并且认为独特性和有价值的执行者应该通过一个差异化的人力资源架构被支持。

作者:刘超 单位:中南财经政法大学