时间：2023-04-28 08:40:56
【关键词】旅游产品 开发 创新 战略
随着旅游业的迅速发展,旅游产品的供给非常丰富,旅游市场也相应变成了买方市场,旅游产品的替代竞争异常激烈。另一方面,现在的旅游市场需求总体呈现出细分化、差异化、复杂化、个性化。面对旅游市场需求的多样化及市场竞争的白热化,中国旅游最迫切、最根本的课题就是创新。创新是为了更好地满足顾客的需求和期望。关键是要提高旅游产品的竞争力。
一、细分市场――发现创新开发新产品
通过市场细分,发现创新开发新品,是提高竞争力的有效途径。在目标市场营销中,营销者区分出构成旅游市场的各种不同群体间的差别,并从中选择一个或几个细分市场,为每个目标市场开发相应产品和制定营销计划。以有效市场细分为基础的目标市场营销战略,造就了旅游产品种类、旅游方式、旅游交易形式等的极大丰富,顺应了旅游者的多样化需求。
细分中,公司营销主管可从地理、人口、心理等方面列出影响产品市场需求和顾客购买行为的各项变数。对不同的潜在顾客进行抽样调查,并对所列出的需求变数进行评价,了解顾客的共同需求。并通过调查、分析、评估各细分市场,最终确定可进入的细分市场,并制定相应的营销策略。主要有:(1)结构创新。从旅游产品的结构来看,产品结构创新主要是对现有旅游产品的补充,即选择性旅游产品的开发。对原有产品的组合状况进行整合,加强度假、商务、会议、特种旅游等多种旅游产品的开发,完善产品的结构。(2)类型创新。产品类型是由旅游目的地的市场和资源的双向比较因素决定的,而旅游经营者和管理者的旅游观念是其形成的主观因素,产品类型直接决定了旅游目的地旅游业的性质和特点。产品类型的创新主要是对原有产品质量的全面提升和开发新产品。(3)功能创新。运用最新的高科技手段多角度的开发旅游景点和休闲活动的文化内涵,对某些特殊景点和服务设施进行多功能化的综合设计;运用相应的宣传促销理念和手段改变或诱导游客,帮助旅游服务人员树立新的旅游理念,提高游客和服务人员的旅游文化档次,增强景点与游客的沟通。(4)过程创新。坚持以市场为导向,在不改变产品本身的情况下,对产品生产的过程重新认识、重新设计,以更有效的满足消费者的需求为出发点,强调过程对市场的适应力。(5)主题创新。就是在主体资源不变的情况下,根据旅游产品时尚周期理论的指导思想,随着市场形势的变化,适时推出新的产品,在动态中把握并引导旅游需求,充分依托市场,引领消费时尚,这一点对于主题公园等人造景观来说尤为关键。
二、旅游产品开发中的过程创新――开发老年市场
运用细分原理,如果我们以年龄为变量,可以分儿童、青年、老年市场。传统的旅游中,往往以收入高、体能强的中青年为对象设计产品,而银发旅游则是一个亟待开发的市场。而通过旅游过程的再设计,提高对老年顾客的适应力,可以更好地为老年人服务。
经验表明,开发老年游线路要注意:一是线路设计要合理,旅行社要根据老年人的需求特点,科学设计旅游线路。可以概括为:大众实惠游和豪华游结合,以实惠游为主;传统游和特色游结合,以特色游为主。二是要重点强调特色游。旅游已经成为当今老人的一项重要休闲方式,老年游不仅要强调休闲、观光,更要丰富老年游线路,以特色占据老年游市场,从目前市场需求看,怀旧、猎奇、寻求心灵宁静、渴望亲情、康寿养生等特色旅游活动,广受老年人的喜爱。三是出游定价要合理。60岁以上的老人,大多养成了节俭的生活习惯,因此老年旅游必须低价入市,在保证盈利的情况下提高服务质量。四是导游要优质服务。对于老年游客这一特殊群体,服务更要趋向细致,倾注更多的情感因素,高品质的服务可以使游客成为稳定的客户,同时游客接受优质服务后产生满足感,将会以个人为中心向四周的亲朋好友辐射,这样的“口碑效应”让旅行社拥有一个潜在的顾客群体。五是食宿安排要注重老年人的习惯。住宿应尽量安排地处安静区域的宾馆,要安全、卫生、舒适,保证老年人休息好。六是安全问题要考虑。为了在旅途中避免意外事故的发生,旅行社应考虑整个行程以“缓”为主,交通工具的安全性要做严格的检测,医疗保健、旅游保险都必须到位。尤其是服务过程要针对老年人的特点,有别于普通旅游团。游客报名表应当包含个人身体状况说明、紧急联系电话;将老年游团队的报价包含旅行保险及旅游救援费用;对老年游团队,旅行社应承诺派出中年导游、领队带团,以便与游客缩小年龄差距,方便言语沟通;旅游团应携带小药箱,方便事故出现时的简单救护。人数较多的老年团队,如专列等须配备随团医生。
三、旅游产品开发中的主题创新――开发红色旅游
根据国家政治、经济形势的要求,设计各种主题产品是明智之举。红色旅游就是一种。红色旅游资源概念应该包括那些弘扬爱国主义精神的一切革命活动中凝结的人文景观。红色旅游的传统市场主要为在校学生和中老年人。用传统政治优势,突出革命纪念地以及爱国主义教育基地的重要地位是抓住这部分客源市场的关键。但红色旅游不能仅靠政治使命、红色情结作为吸引力来源,应从战争、军事文化塑造新卖点,以此扩大红色旅游市场范围。
红色旅游一个鲜明的意义就是“教育”,而大众对旅游的直观理解是“娱乐”,如何将这两者结合起来?近来国际上有一种盛行的规划理念,就是“寓教于乐”,这一词横跨了教育和娱乐两方面,在教育中实现了娱乐的体验。红色旅游从性质上说,首先是历史文化类的产品。在“大文化”的视角下,用历史场景再现的方式,达到阐释现实的目的。这是一种以现实为基础行为的理性观,在尊重历史的前提下,再现历史场景,用现实的、现代的方式阐释历史,用现代人的理解来升华历史人物的地位。同时,现实要立足于历史,达到历史与逻辑的统一,才是理解现实的基础。
就红色旅游的红色内涵而言,革命斗争的历史事件、人物、地点及其革命精神传统是其客观内涵,当其作为旅游产品并要求其对旅游者产生吸引力时,旅游产品应成为“活”的产品,要充分发掘和适当运用其内涵。一是要充分运用现代声像技术给人以直接的真实的感观刺激,还可邀请一些事件的当事人或参与者、见证者直接现身说法,给人以历史的真实感;二是可撷取革命历史片段编成戏剧的形式,使其生动活泼,给人留下深刻印象;三是可撷取革命历史片段,让游客参与模拟其人物、事件,突出旅游者的参与性,寓教于乐。这样,使红色旅游产品顺应当代游客的心理,从而达到红色旅游的目的。
四、旅游产品开发中的功能创新――制造全新体验
“创新战略”一个很重要的提升点,就是价值创新。为游客创造全新体验,也是一种价值创新。体验就是“以身体之,以心验之”,它注重感觉和自身的参与,从感性的角度认识事物,是主体和客体相互融合,并且能够对个体产生特别影响。
旅游者花费了时间、经历,想要得到的就是体验。有了深度的体验,旅游者才会对这个地方产生深刻的印象,对旅游产品才会有深度的认识,而不是只是拍拍照片、走马观花式的经历。这是“以人为本”、尊重个体的表现。如何实现旅游体验,体验设计是一种价值创新的方法。用设计好的环境、背景、服务、产品,把旅游者布置在其中,让他们在旅游的过程中与场景合为一体,最终使旅游者感受到美好的体验,达到“人景合一”的效果。
为了塑造最优的旅游体验,旅游产品创新与营销首先应该将体验主题化,以正面线索强化主题印象、淘汰消极印象,提供纪念品并重视对游客的感官刺激,这样才能使游客体验到与众不同的地方,并不断为游客事来新鲜的旅游感受,满足其个性化需求。主题的确定应该植根于本地的地脉、史脉与文脉,对应主要客源市场的需求,凸显个性、特色与新奇。要整合多种感官刺激,调动顾客的参与性。体验的方式包括感官、情感、思考、行为和氛围五种模式。
五、旅游产品开发中的设计创新――产品创新之道
我们再从采用深度营销的视角来剖析产品消费过程,从中找寻产品创新之道,一次产品的销售过程可以分为售前、售中、售后三个环节,也正是这三个环节构成了一个消费者购买到的完整产品。
180度产品创新设计理念对当下的旅行社企业尤为重要,纵观目前旅行社产品的研发,很少将前期的电话咨询标准应答、宣传广告创意设计及递进投放计划作为一个产品不可缺少的重要组成部分来进行研发,至于售后层面的增值服务更是鲜有涉猎。大多旅行社认为的旅游产品研发以从消费者交费甚至以消费者登上启程的交通工具为起点,以消费者返回客源地下飞机或下火车那一刻为终点,这就是我们旅行社所认知的产品过程。其实不然,一个极具独特价值的产品,一个投入巨资推广的产品,如果忽略了前台销售人员的咨询流程控制,给企业带来的损失也是无法估量的(据统计,70%的广告收益取决于咨询人员的专业程度)。如果一个备受青睐的产品,一项备受好评的服务,正逢进行售后服务跟进的最佳时机却戛然而止,这给企业品牌提升和忠诚客户培养将造成多大的资源浪费呢!
六、旅游产品创新中应注意的问题
1.市场调研
产品的创新,一方面要以现有的旅游资源为基础,另一方面要以国内游客的共同特点为基础。这些都离不开对旅游市场的调研。市场调研可以让产品设计者更加了解旅游资源的本质和国内游客的共同特点,从而有的放矢的进行旅游产品的创新。而不注重市场调研而设计出来的旅游产品,往往是设计者主观臆断的产物,其产品必然不会被市场接受。
2.注重产权保护
我们一些旅游企业缺乏创新的能力,往往在某种旅游产品很受市场欢迎时,抄袭、模仿这些独特、新颖的旅游产品,最终导致新品不 “新”,独特不 “独”,打击了产品设计者的积极性。我们可以通过旅游协会监督的方法,监督旅游产品的开发,营造良性竞争的环境。
3.高科技应用
科技产品的引入,可以满足游客多方面多层次的需求,深化游客的旅游体验。特别是体验型旅游产品的创新方面,先进的设备可以创造出近似真实的体验氛围,给予游客的感官充分的刺激。
4.人才培养
旅游产品的创新需要大量有理论知识和从业经验的专业人员。一些高学历的旅游专业人才虽然拥有大量的旅游专业知识,却缺乏旅游产品设计的实际经验;与之相对的是,大量旅游产品设计人员虽然有丰富的从业经验,却没有专业的理论指导。所以二者需要相互学习,以当前市场的需求为基础,并且通过理论预测旅游需求的变化,设计出满足消费者需要并且有柔性的旅游产品。
5.思维扩展
在进行旅游产品的创新过程中,开发人员的思维将决定着开发出来的旅游产品是否让消费市场接受。本文只是谈论了关于狭义的旅游产品的创新(游览产品、体验产品和旅游商品),如果在饮食方面、住宿方面和交通方面进行创新开发,使产品不仅满足基本食、住、行的需求,更能满足游客旅游消费的需求,这样的基本生活消费品也就转化为了旅游产品。
企业对于寻求创新之道的需求从来没有比现在更迫切。竞争对手会迅速地觉察到新构想,并加以仿效。没有旅游公司可以停下脚步,只有那些不断致力于创造和革新的旅游公司才有机会拥有美好的未来。
参考文献:
[1]董红梅.旅游产品开发存在的问题及改进.商业时代,2006,(9).
[2]孟华.旅游产品创新的切入点.泰安师专学报,2002,(2).
[3]陆可.创新之路.经济观察报,2009-10-16.
关键词:战略成本管理;研究与开发战略;核心竞争力
中图分类号:F2文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)06-0043-01
随竞争日趋激烈,越来越多的企业开始从战略高度重视研发,并力图通过技术领先来保持持续竞争优势。研究与开发是企业科技进步的原动力,强化研发工作,对促进企业科技进步,加快产品更新换代,增强市场竞争能力,提高经济效益都有重要推动作用。研究与开发战略是公司战略在市场和产品领域的具体体现,是公司对产品机遇的战略性认识。战略成本管理避免了传统成本管理的弊端,从竞争优势上把握价值创造。所以研究与开发战略也应立足在企业持续竞争能力的基石之上进行研究。
1 战略成本管理改善企业竞争力
成本是影响企业竞争力的一个重要变量。向成本管理要效益,向战略成本管理要竞争优势,已成为企业在激烈的市场竞争中取胜的有效武器。面临日益激烈的市场竞争和急剧变化的经营环境,传统的成本管理已经难以满足现代企业商战的需要,战略成本管理逐渐被提高到日益重要的地位。战略成本管理以如何利用成本信息进行战略选择以及不同战略选择下如何组织成本管理为内涵,以形成企业竞争优势与创造核心竞争力为目标,其考虑的首要问题是企业如何在市场竞争中立于不败之地。
企业要形成长久的竞争优势,核心能力是必要条件。企业用于实施战略行为的人力、物力、财力、技术等资源是核心能力的构成要素。其中,技术资源主要指企业知识产权、专有技术、商标、研发能力等方面的经济资源。一般是不能从市场直接购买的无形资产,而往往在企业长期的经营实践中逐步积累起来,能给企业带来巨大的潜在效益,具有极高战略价值和极大竞争力。研究开发战略是企业不可缺少的职能战略。在全球市场竞争、产品竞争、技术竞争和人才竞争环境中,企业必须配合市场营销等活动制定研究开发职能战略,以保持企业在技术上的领先地位,实现长期发展的总体战略。
2 研究与开发战略的影响因素
研究与开发战略选择直接关系到企业持续竞争优势的培育,甚至企业的生存发展。研发战略选择要受到多种因素制约。主要有以下几种:第一,公司战略。研发战略选择是由公司战略的方向决定的;同时,作为职能战略的子战略,研发战略又必须同生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等协同配合,支持公司战略的顺利实施和企业持续竞争优势的培育。第二,企业实力。企业实力是直接决定着企业能否自助研发,能否进行发明创造或技术革新,能否将引进的技术尽快消化、吸收甚至深化。企业的资金实力又决定了企业可以投入多少资源用于研发战略。因此,研发战略必须立足于企业实力的现状。第三,市场发展方向。企业研发方向是由公司战略的方向决定的,更是由行业发展方向决定的,而归根结底是由市场需求变化方向决定的。企业研发战略应该顺应甚至引领市场需求的变化,这样才能增强企业的持续竞争优势。第四,竞争对手。企业研发战略还要受到竞争对手实力的影响。若竞争对手是行业标准的制定者,面对强大对手,企业要在技术跟随战略、技术引进战略、合作研发战略等战略中做出决策。第五,国家政策。近年来,我国政府采取多种措施鼓励自主创新,优化人才培养环境,对技术创新型企业提供政策倾斜等,都有利于更多的我国企业重视研发战略,将自主创新纳入研发战略体系。
3 研究与开发战略成本管理分析
3.1 产品研究与开发战略定位
在企业研究与开发战略形成的第一阶段,企业应该重点进行环境评价,并确定企业所处的竞争地位。其中,核心问题是评价一个企业的创新能力。罗伯特A.伯格曼等人提出了一个创新能力审计框架。在创新能力审计中至少涉及三个问题:第一,在所提供的产品、服务领域和生产、交付系统中,公司已经表现出的创新性如何。第二,公司当前业务、公司战略与创新能力之间的匹配程度如何。第三,要支持其长期经营和公司竞争战略,公司在创新能力方面还有哪些要求。企业首先从所处的内外部环境分析,为战略的选择提供可靠的背景和依据。通过市场分析中定位企业应该立足的市场环境,从产品分析中定位企业应该研究与开发的新产品,确立企业是成本最低战略还是产品差异化战略,结合企业内部经营和财务状况,建立适合企业自身可持续发展的研究与开发成本目标。
3.2 产品研究与开发战略下成本预测
任何企业都不可能仅凭一种产品在市场中获取长久的竞争优势,因为产品有生命周期,会被多变的市场需求所淘汰。当企业的现有产品处于成熟期或衰退期时,企业就应及时作出开发新产品的战略决策。新产品开发速度较快的企业会不断比较慢的企业占据着竞争优势。
与规模相关的成本加上与品种相关的成本就是总成本。产量与品种的组合可以把企业的成本降到最低。一般的,行业较繁荣时,企业会在追求更高产量的同事增加新品种,即使这可能会导致成本的上升。反之,企业则会缩减产品线,减少品种,以求降低成本。正确地预测新产品开发成本也就是要以最低的成本满足用户对产品的功能需求。对产品设计的各个方案利用价值工程模型进行选择,基本原理是价值=功能/成本,计算单位成本耗费所得功能分支,选出单位成本耗费所得功能分值最大的产品设计方案。单位产品生命周期的成本越低,产品功能得分越高,说明用较少的成本消耗,产出了优质的产品,满足了用户的需求。要正确地预测出单位产品生命周期的成本,以便有效地进行功能/成本分析。
对产品生命周期成本预测的方法主要有三种:第一,扣除法。先确定新产品的市场售价,然后扣除企业期望获取的利润,而倒算出成本水平,将其作为新产品的成本目标。第二,加算法。以实现产品制造所需的最低成本为基准,加上为产品增添新功能所必须追加的成本,减去因产品过剩功能削减所降低的成本,得出新产品应该实现的成本目标。第三,折中法。结合前两种方法得出的值进行综合考虑,是目标成本的测算结果最大可能接近企业管理水平,同时具有竞争力。加算法较为消极且与市场脱节,而扣除法则又是脱离企业的现实经营能力,难以达成,所以较多见用折中法对企业新产品研究与开发战略下的成本进行预测。
3.3 产品研究与开发战略下的成本决策
企业在市场调查的基础上决定进行产品的开发,但究竟开发哪一种产品能使企业获取更强的竞争优势,需要利用竞争态势矩阵分析方法来对不同的产品开发战略进行权衡,确定一个对企业较为有利的产品开发方案。然后运用竞争性成本结构决策方法来选择一个最佳的成本与技术有机组合的产品研究与开发战略。通常运用价值工程分析法来完成,产品开发方案可行性的重要标准是其成本能否接受。企业依据目标成本水平,作为方案改进和取舍的衡量标准,如果经技术改进,能够满足成本要求,该方案就是可行的,反之,则需要工程技术人员继续寻找新的改进方案,知道符合成本目标水平的要求。
3.4 研究与开发战略的实施阶段
研究与开发战略选择完成,意味着进入实施阶段,与技术选择相关的详细的开发计划和人力资源配置是确保研究与开发战略顺利实施的重要条件。在技术实施阶段,执行者和关键业务功能执行者之间需要建立一种合作与协调机制。随着外部环境、技术发展、业务战略变化,企业研究与开发战略也要进行相应的调整。企业要重视技术创新带来的新产品顺利的在市场上实现价值。
4 总结
随着全球经济一体化进程的加快,我国企业必然会加大研究与开发支出力度,特别是高新技术产业。市场对核心竞争力的要求越来越凸显,企业只有制定能维持核心竞争力的研究与开发战略,才能生产出保证其生存发展的产品,才能在竞争中取胜。研究开发行为决定着企业未来的发展方向,研究与开发成本战略管理对实现企业可持续发展具有现实意义。
参考文献
[1]王光伟,唐晓华.现代战略管理[M].北京:经济管理出版社,2006.
[2]陈珂.企业战略成本管理研究[M].北京:中国财政经济出版社,2001.
[3]金润圭,杨蓉,夏辉.企业战略与管理[M].上海:立信会计出版社,2007.
[关键词] 图书营销 营销模式 战略
一、图书营销战略模式的制定及选择的重要性
图书营销战略是各出版社在市场竞争中的制胜法宝，不同的营销战略模式的选择视产品市场营销情形而定，可连续用，可选择用，使用的先后顺序可视实际需要而定，以变制动。好的营销模式能带动好的选题策划，出版社好的选题是在开发源头图书信息市场的基础上，营销终端信息对称互动的结果。
图书营销战略是出版社企业战略的主要组成部分，对出版企业的生存、发展、壮大有着重大影响。常见的营销战略可分为以下四种：速进战略、拓展战略、稳定战略、转移战略。每一个出版企业的图书品种都较多，每年也在生产众多新的品种，出版社应根据对不同图书各自市场环境分析的结果，采用不同的营销战略模式，以求选题策划目标的实现，在这一选择过程,中编辑的主动性起到主要作用。
二、图书营销战略几种模式
1.稳定战略
稳定战略是以保持原有业务经营水平为主要目标的战略。如果出版企业发现现有某些图书品种销量增长缓慢，编辑通过分析发现，这种缓慢不是由于营销管理失误或图书品种过时造成的，而是因为以下两个原因:(1)同品种图书竞争激烈;(2)市场规模没有扩大，从而导致增长停滞。当市场机会有限，但同时仍有利可图时，出版社可以对此类图书采用这种策略，维持现有经营水平，求得利润稳定。
2.拓展战略
拓展战略是开发新产品进入现有市场，或是开发、培育新市场的策略。其核心内容是产品开发和市场开发。战略目标在于业务量的增长，而业务量增长的目标实现是靠产品开发和市场开发来实现的。拓展战略具体可分为：市场开发战略、市场渗透战略、产品衍生开发战略。(1)市场开发战略是以现有产品开发新市场的一种战略。选题策划编辑和市场营销人员应设法寻找可用现有产品满足其需求的新市场。市场开发战略方式主要有:①认真分析当前销售区域中销量较少的地区，分析该地区对该产品的需求情况，如存在需求，应制定营销计划，采取行动，及时迅速地进入该地区市场。②在现有销售区域内，寻找其他的销售渠道，增加产品的供应几率，但这种方式容易引起本销售区域内原销售网络的争议，处理不好会影响销售。③将现有产品销往新的地区市场，这是增加图书销量的常用方法。④出版社通过培育目标市场，建立对自己图书产品特异性需求的顾客群体，达到增加销售的目的。(2)市场渗透战略是扩大现有产品在现有市场的销售，提高市场占有率的一种战略。企业以已经占有的市场为依托，利用自己在市场上的努力，刺激需求，增加销量，求得企业的不断发展。运用这种战略，出版企业应特别重视现有图书品种内容的修订更新、封面的重新装帧设计、价格的适当调整、包装的分类、送货上门等工作，以达到以下目的：第一，鼓励现有用户继续销售，后续读者继续购买；第二，吸引潜在用户和读者购买本企业现有图书。(3)产品衍生开发战略是企业向现有市场提供新产品，以满足顾客的不同需要的一种战略。战略的核心是激发和满足顾客新的需求。出版企业要特别注意图书市场的新要求，及时分析图书市场需求，了解图书市场变化，根据这种要求和变化开发新的图书品种，或在原图书品种基础上，进一步细分市场，开发面向不同层次、不同应用、不同规格的图书系列，充分覆盖市场，达到扩大销售的目的。
拓展战略的目的就是千方百计开拓市场，通过拓宽市场，衍生和增加新的系列产品，从而增加销量。
3.转移战略
转移战略是在某一图书品种已经没有增长能力，从新产品策划开发期、成熟稳定期，进而并开始衰退时以实现短期利润为目标，有计划地将该图书品种从现有市场退出的一种策略。
图书产品同其他产品一样是有其生命周期的，当市场需求发生变化时，如果原图书产品没有适应这种变化，那么，图书的生命活力就会下降，直至消失。这种情况出现时，出版企业首先要做的是分析图书生命活力下降的原因，如果可以通过企业内部的调整来恢复活力，则该品种图书可以实现恢复性增长，但如果属于不可抗拒原因，无法通过出版企业自身努力，来改变市场要求，则此时出版企业应及时制定转移战略，争取将损失减为最小，争取可能的最大利润。可采用的方式有：(1)立即停止该图书的生产；(2)减少此类图书的发行成本；(3)降低发行折扣，将现有库存图书迅速推销出去，以免延时终成滞销产品压库。
实现转移战略时，编辑不仅要考虑“退”，还应考虑“进”。首先，要调整目标市场，积极寻找、开发新的市场适应读者新的需求。其次，要仔细分析市场需求，积极开发新的产品，满足新市场的需要。
4.速进战略
【关键词】辽宁省；品牌战略；对策
一、引言
品牌战略是应对金融危机、促进经济增长、提升我国在国际经济中地位的有效举措。在经济全球化、信息化，全球经济市场化的今天，尤其是在全球金融危机的冲击下，国际市场竞争方式的市场类型正在发生着显著变化。具体表现为各种形式的垄断代替自由竟争，跨国公司、规模经济基本成为市场主宰。在这种形势下，企业惯用的价格策略和质量、数量的产品策略已不适应新的形势，必须及时向品牌战略转变。不仅如此，品牌战略还是打造出口企业和产品核心竞争力的关键环节。由于品牌凝结了企业的科学管理，完善了企业的精神文化内涵，影响着产品的市场结构与服务定位，成为企业市场营销的核心，所以，发挥品牌的市场影响力，能够带给消费者信心及物质和精神上的享受，这也正是品牌战略的基本功能所在。目前我国已评选出10个中国世界名牌产品，1957个中国名牌产品，从发展趋势上看已进入品牌制度从制造商向经销商、服务商领域延伸的新阶段。我省在省委、省政府的领导下，经有关部门和企业的共同努力，在品牌战略创建和实施方面，也取得了可喜成绩。
二、辽宁省的品牌产品现状及产生的原因
在辽宁省2008年评出的197项名牌产品中，新申请产品126项，复评产品71项。其中，机械产品60个，占31％；冶金产品28个，占14％；石化产品18个，占9％；建材产品21个，占10.5％；轻工产品16个，占8％；纺织产品11个，占5.5％；食品及加工农产品42个，占21％。197项产品2007年总产值为986.3亿元、总销售额为838.8亿元、利税为128亿元、出口创汇为14.6亿美元。辽宁省在品牌战略实施中虽取得明显成果，但是由于起步较晚，经验不足。无论从国际市场角度还是与兄弟省（市）比较.还存在较大差距。具体表现为：一是品牌化程度、层次都比较低。目前，世界名牌产品为空白，中国名牌19个，仅占全国1957个的0.98％，不够平均数的一半，少得可怜。二是营销意识淡薄，手段单一。多数企业仅通过国际博览会单一途径推销自己的产品品牌，不能综合利用广告、公关、营业推广和人员促销开展品牌营销。三是品牌建设不完善，缺乏整体、统一的营销组合。四是领导层和企业都存在认识上的不足，缺乏整体规划和有力的组织，企业还有“近视”、“短视”问题。
产生上述问题的原因主要是：认识上的不足。从领导到企业，对国际市场的形势变化，对品牌是种无形资产，品牌建设是种资本运营，关系到企业核心竞争力，关系到企业与地方经济的长期发展的认识不足；对实施品牌战略的必要性、长期性、艰巨性认识不足。因此，相关部门拿不出总体方案和有力的政策，企业缺少信心，急功近利，不注重品牌建设和保护。经营管理方面经验不足。品牌工程涉及到管理、科技、质量、市场、广告、物质与精神文明、规模、员工整体素质、企业形象等方方面面，是一项系统工程。我省还没有产生诸如“海尔”那样的成功企业品牌，缺少样板，而且向国内外品牌企业学习不够。人才和资金上存在困难，政府政策支持力度也不够。
三、辽宁省品牌战略实施的对策
（一）从政府层面
1．积极建立以企业为主体的技术创新体系。要鼓励有条件的企业通过自办或联合组建等方式，建立研发中心等研发机构，提升核心竞争力。要引导扶持科技型中小企业与科研单位、高校加强合作，建立产学研战略技术联盟，形成产学研长效合作机制。要在重点行业和支柱产业攻克一批重大关键共性技术，转化一批重大科技成果。省级工程技术研究中心、重点实验室和各类专业技术公共服务平台要积极服务企业，为实施品牌战略提供技术支撑。
2．鼓励企业创立品牌。（1）省政府对被认定为驰名商标和中国名牌的企业给予适当奖励，以引导和鼓励企业进一步扩大宣传，提升品牌市场知名度，增强竞争力。（2）各市、县（市、区）政府要根据地方实际，对被认定为驰名商标、中国名牌的企业给予适当奖励，对被认定为省著名商标和省名牌产品的企业要制定具体奖励办法。（3）在驰名商标、著名商标、名牌产品、出口名牌产品、中华老字号、服务品牌企业发展所需资金等方面，各级政府和各有关部门要予以重点倾斜和支持。（4）进一步放宽企业名称、企业集团的核准条件。以驰名商标作为企业字号的，冠“辽宁”行政区划不受注册资本、行业、组织形式的限制;拥有驰名商标、中国名牌、中国出口名牌、中华老字号的核心企业注册资本500万元以上，有2个以上子公司，总资本1仪旧万元以上的，可申办企业集团。（5）对驰名商标、中国名牌、中国出口名牌、中华老字号、服务品牌企业免于年检。（6）各级政府进行政府采购，同等条件下优先采购和使用我省驰名商标、著名商标、名牌产品、中华老字号、服务品牌企业产品和服务。（7）对驰名商标、中国名牌、中国出口名牌、中华老字号企业开展连锁经营，建立商品配送中心，发展乡村连锁店，简化手续，减免费用，推进“万村千乡市场工程”、“双百市场工程”，培育一批品牌市场。
3．强化品牌梯队建设。按照“申报一批、准备一批、培育一批”的原则，以装备制造业、原材料工业为重点，筛选一批管理水平高、产品质量好、市场占有率高、经济效益好的省著名商标、省名牌产品、中华老字号、自主出口品牌企业，作为我省实施品牌战略梯队，加大培育力度，促进品牌建设和发展。
4．创造有利于品牌快速发展的市场环境。要深人开展整顿和规范市场经济秩序工作，工商、质监、知识产权、公安等部门要按照各自职能分工，严厉打击各种假冒行为和侵犯商标、专利、版权、商业秘密等违法行为，加大对知名品牌的保护力度，依法查处各类违法违章行为，为实施品牌战略创造良好市场环境。
5．完善实施品牌战略的社会服务体系。进一步加强商标等行业协会的建设，积极发挥商标等行业协会对培育企业（产品）自主品牌，制定行业标准，跟踪国外新产品、新技术和品牌信息，开展国内国际交流和人才培训等方面的指导和服务作用，为企业实施品牌战略提供良好服务。
6．加强品牌战略宣传工作。各级政府和各有关部门要积极搭建品牌推广平台，积极推介品牌，不断提高企业品牌的知名度和社会影响力。要通过新闻媒体开设专题、专栏等方式，加强品牌建设的宣传工作，弘扬传播品牌文化，形成全社会宣传品牌、保护品牌、发展品牌的良好氛围。
7．建立实施品牌战略工作目标考核制度。各级政府要把实施品牌战略列入重要工作议程，将品牌培育工作列人目标责任制考核范围，联系本地区实际，制定具体的品牌建设规划，明确目标，落实责任，切实将实施品牌战略的各项工作落到实处。省政府建立实施品牌战略协调会议机制，统筹协调和指导全省实施品牌战略工作，协调会议由省工商局牵头，负责组织定期或不定期召开会议。实施品牌战略的牵头单位和责任单位要各司其职，各负其责，密切配合，齐抓共管，确保实施品牌战略工作取得实效。
（二）从企业自身
1．要树立强烈的品牌战略意识。企业的经营者，要不断学习现代商业知识，了解国内与国际商业发展的形势，树立起强烈的品牌开发战略意识，审时度势，及时抓住机遇，以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。深刻认识，实施品牌战略，是现阶段争夺市场份额，求得企业生存与发展的根本手段之一。
2．选准市场定位，确定战略品牌。实施品牌战略不是去开发多的品牌商品，而是要经过市场调查，从本企业的实际出发，利用自身优势，开发一、二个品牌。然后再利用品牌优势带动发展其他同质化的消费品，当然开发的同质化商品，要体现出异质性，唯其这异质性才是品牌开发的关键所在。
3．运用资本经营，加快开发速度。开发资金不足是当前企业在实施和推进品牌战略中普遍遇到的问题，但不能因此而放弃开发。当前国际通行的做法是运作资本经营，以加快品牌开发的步伐。资本运作的形式是通过兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式，嫁接和引进国际国内现成的品牌。创立品牌是品牌发展的初级阶段，经营品牌则是品牌发展的高级阶段。这里要强调的是，要有资本经营的理念，懂得购买一个好的有市场的商品品牌，就等于买到了一个好的市场。
4．利用信息网，实施组合经营。其一，新开发的品牌迅速上网，不仅可以迅速进入新品推进的导入期，推广营销、拓展市场，还可大量节约必要的广告宣传投入，这种投入是开发任何一个新品所必需的，而且是巨大的。因为上了网，这一投入节约了，而市场却开发出来了。而且是以最快的速度开发的。其二，新品信息上网，能以最广阔的视野寻求到贸易伙伴。如果上了全球信息网络，这个视野就是全球性的。寻求到的贸易伙伴越多，那么，组合营销的程度就越深，收效当然也就越大。其三，随着信息网的普及，网上购物将成为销售的最佳渠道，而这又成为组合营销最直接的组成部分。所以，实施品牌战略，不可不运用信息网。
5．靠规模化、集约化经营品牌。品牌战略经营的本身就是一种规模化、集约化经营。首先要使开发的品牌进一步延伸和扩大，在实施品牌战略中要实施规模化、集约化经营。事实上，当新开发的品牌进入导入期的时候，即可推进到连锁经营，而不管这种连锁是企业自身的连锁，还是加盟的连锁，都可以推进。二是依靠大集团推进新开发的品牌。这是指，如果企业自身是单体企业，那么新品一开发出来，在得到市场认同的情况下，立即去投靠大型企业集团，利用其资本雄厚、市场占有份额大，管理和营销方面人才济济等优势，把新开发的品牌在更广阔的市场上，在消费的多层面上推出去。三是踢“乌龙球”，把开发的新品，踢进制造商门里去。因为制造商毕竟是专业从事新品制造、生产的，有其制造生产的特定优势。
6．营造优良的开发环境。首先要争取到政府有关部门在人、财、物等开发基本资源上的优化配置，打下品牌开发的资源基础。二是争取到一个好的市场环境。通过政府有关部门的协调，打破目前尚存在的地方保守、垄断、割据等“围墙”。而这种环境是实施品牌战略很忌讳的环境。只要这种环境不改变，品牌战略就难以成功。三是寻求法律保护神。品牌开发是一个实实在在的知识产权，是知识经济。知识经济离开了法律的保护，不是夭折，就是流失。到头来辛辛苦苦一场空。所以，依靠政府的支持，营造一个知识产权的法律保护环境，将是实施品牌战略的一个十分重要的工作。
7．实施品牌战略，离不开一支高效、优秀的团队支持。企业可以从以下几个方面去建设一支优秀团队：（1）使员工树立品牌战略取胜意识和全员战略思想。（2）树立创新的理念，要求企业员工随时更新自己的思想。（3）树立长远规划蓝图，确立企业发展目标。（4）确立详细的实施方案，按照规划要求做好当前工作。（5）建设学习型企业，不断学习吸收先进的管理和技术，使企业从容面对竞争。
参考文献
[1]2008年辽宁名牌产品出炉[M]．品牌与标准化．2009（2）：26～32
【关键词】专利专利战略技术创新
一、企业专利战略的涵义
所谓企业专利战略是企业在技术开发和使用过程中,面对激烈变化,严峻挑战的环境,主动地利用专利制度提供的法律保护,并充分利用专利情报信息,研究分析竞争对手状况,推进专利技术开发,控制专利技术市场,为取得专利竞争优势,力求长期生存和不断发展而进行的总体谋划。
二、企业专利战略与产品开发的关系
企业专利战略的基础是技术创新,所谓技术创新是指企业一种新产品的产生,经过研究开发、商品化生产到市场销售的一系列过程的总称。技术创新过程中最关键的一个环节是技术的商品化和产业化。因此,技术创新是连接企业专利战略与产品开发的桥梁,一方面,技术创新是产品开发的前奏,专利战略是技术创新的保障;另一方面,专利战略促进技术创新,实现技术商品化和市场化。
企业在分析外部环境和内部条件的基础上,为开发自主知识产权形成专利技术优势、市场竞争优势,瞄准具有先进水平和广阔市场的产品,在产品的技术研发方面运用专利战略,使自己创造的知识产权及时得到法律的保护,并能及时掌握技术的最新发展动态,有效地避免重复研究,借鉴最新技术,少走弯路,节约有限的科技资源,并有助于从中寻找出自己技术创新的出路,提高技术创新的起点和水平。
三、产品开发过程中专利战略的运用
本文探讨的是技术创新能力强的企业在创新过程中专利战略的运用,下面对其中的主要内容进行研究。
(一)企业专利技术研究开发决策阶段的专利战略
1.实施专利激励战略
所谓专利的激励战略,就是将企业员工在生产管理过程中产生的设计思想和想法提交给公司,而后公司将其作为专利申请的内容提交专利局。这种活动会使员工因为他们的意见被采纳而产生满足感。要实现这一策略的促进作用,就要重视来自于企业最底层的思想,要鼓励所有员工自下至上的专利申请活动,不断激励员工并使其保持创造热情,为整个企业发展提供推动力。
2.实施专利情报战略
企业在决定研究开发课题前,需要对课题进行论证,调查以及充分利用专利情报信息。为了防止卷入激烈的专利纠纷,为了避免重复已有的开发研究,造成资源的浪费,正确有效地利用专利情报至关重要。通过专利文献的检索、分析,可以获得以下专利情报:
(1)弄清本企业在研究开发前所处的地位,以及竞争对手状况,本企业在技术上的优势和劣势。
(2)了解专利技术过去,现在的状况并预测技术的发展动态。
(3)对取得专利的可能性进行评价。专利技术研究,开发直接目标是获得专利权。如果研究开发的技术没有可能获得专利权,就没有必要进行研究开发。
(4)对其他企业的专利状况和技术动态进行评价。了解其他企业相关技术及拟进入市场的产品专业方向和设置专利网的情况,推测该企业的专利战略意图及研究开发重点。
(二)研究开发阶段的专利战略
1.利用专利情报为向导进行技术研究开发,依据专利情报对开发计划及时进行修改。企业利用专利情报除了保证研究开发课题的正确性外,还可以开拓研究视野,启迪研究思路,提高研究开发效率。不仅如此,还可以解决新技术,新产品开发过程中遇到的难题。
2.监测其他企业技术开发和专利进展动态,及时采取对策。当发现第三者的专利对本企业构成妨碍,应在了解对方专利申请的基础上决定适当的应对措施:
(1)实施专利排除战略,通过寻找对方专利存在的缺陷,启动专利无效宣告程序。
(2)实施专利绕过战略,即在他人基本专利周围布置自己的专利网或关键专利技术,来达到抑制竞争对手的基本专利。这主要是通过围绕基本专利不断进行研发,获取一系列专利以覆盖该基本专利。
(3)实施交叉许可战略,以本企业的专利技术、专有技术的输出换取对方的专利技术、专有技术的使用。
(三)研究开发成果完成阶段的专利战略
1.实施基本专利战略,确定技术或产品的特色部分,对核心技术、关键技术申请专利,逐步形成控制该技术所在领域发展的局面,最大限度地阻止竞争对手的市场抢占。一般可作为技术秘密保密的,可以不申请专利。企业对于竞争对手多,市场需求量大,并且易被模仿的技术成果应及时申请专利,基本技术则还存在着配合专利网战略的问题。而对企业创造性很强而很难被模仿的技术成果,则不一定要很快申请专利,以免因技术公开过早而被多个竞争对手开发形成专利网的反包围。
2.实施专利网战略,企业取得基本专利,为了防止其他企业开发产品或利用其他方法生产相同产品与本企业竞争,企业必须迅速地开发技术并取得专利,形成严密的专利网,不给竞争对手留下任何可利用的空袭,从而最大限度地保护自身专利。
3.实施专利储备战略,在技术创新过程中,研究出的专利价值低或非实用性的技术成果,在现在的科技水平下难以实施,不能给企业带来经济效益,可以暂不实施创新成果。但为了更好地保护专利,为企业将来发展打下基础,为将来开发系列产品做储备,企业应扩大专利申请的范围,只要具备专利申请条件的技术,就应申请专利。
4.实施文献公开战略,当企业没有必要取得独占权,但被其他公司抢先取得专利又不妥时,可以积极地将技术内容在杂志上公开出来。自己虽然不能取得专利,但也阻止了其他公司取得专利。
(四)产品生产经营阶段的专利战略
关键词：品牌战略 目的 问题 对策
中图分类号：F274
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）05-267-02
品牌是企业整体形象在市场上的定位，其本身反映了企业的形象，是企业形象的外在表现形式。品牌形象塑造可以使品牌在消费者心目中留下深刻而美好的印象，从而有利于建立和促进与消费者之间的“品牌忠诚度”，提升品牌的价值。品牌是企业竞争力的重要表现，甚至被看成是企业的生命，品牌竞争已成为当前企业竞争的重要内容。在当代，品牌是企业形象和企业重要的无形资产，现代企业的竞争在很大程度上表现为技术的竞争与品牌的竞争。品牌的重要性不仅在企业的实体化生产中得到体现，在虚拟化生产中也得到了充分体现。
一、品牌战略的含义与目的
所谓品牌战略是指把品牌和商标作为产品的旗帜与企业的形象，着力培育和拓展品牌优势。通过提高质量、降低成本、技术创新等方式，提高产品的价格性能比，增强品牌的竞争实力。品牌战略也是指企业为了发展而围绕品牌进行全局性的谋划方略，是以提高其产品竞争力为核心而进行的，并围绕企业及其产品品牌展开的一系列行动方法和决策。实施品牌战略的目的主要有：
1.获得高知名度。高知名度是企业产品在市场上得以顺畅销售的重要因素，同时它也是企业无形资产的重要组成部分。
2.建立产品在市场上的高信誉度。具有较高市场信誉度的品牌，对消费者而言，代表着产品的高品质和良好的服务水平。对合作企业和提供贷款的银行而言，代表着可靠和值得信赖。对企业本身而言，则代表着较强的市场竞争力，是获得市场主体认同的保证。
3.增加产品的市场份额。企业通过实施品牌战略，提高了产品品牌在市场上的知名度，建立了高信誉度，从而在市场上更容易扩大其市场覆盖面，增加其市场份额。
4.获得长期经济效益。成功的品牌战略在提升产品和企业的市场知名度，扩大市场份额的背后，带给企业最直接的好处就体现在帮助企业实现巨大的销售额和高额的利润，使企业获得丰厚的资本利益。
可以看出，品牌战略的直接目的就是树立企业产品和服务在市场中的良好声誉，增加产品市场份额，取得巨大经济利益。从长远来看，品牌战略则是要实现品牌和企业的壮大和持续发展。
二、企业品牌战略存在的问题
许多企业觉悟到，企业发展到今天，再走传统的道路已经不行了，应走现代化经营之路，去实施和推进品牌战略，发展自己的品牌商品。但是，许多企业意识到品牌战略是一回事，在付诸实践时又是一回事。当前，商业企业在实践品牌战略上存在着不容忽视的一些问题。
1.对品牌的认识程度不够。大多数企业把品牌简单的理解为知名度。认为只要花大价钱，大做宣传广告，引起轰动效应就能够创造品牌。这样做，不但消耗了企业的大量经济资源，对品牌的打造也无用甚至有害。其次，许多企业认为只要给产品设计个好名字，使用有表现力的包装和商标，找个知名的形象代言人等等就可以创造出好品牌。但是，这实际上把品牌认同为一种符号和标志，集中注意力于表面文章。企业形象可以靠设计而形成，使自己具有不同于他人的特色，但品牌不可以，它必须是打造和锤炼出来的。通过广告宣传、利用新闻事件制造轰动效应只能起到暂时的作用，而对于知名品牌的形成没有任何意义。
2.缺乏实施品牌战略的紧迫感。认为商业实施品牌战略是重要的，但现在企业里要做的事情很多。再说，实施品牌战略既然是一个系统工程，不是一蹴而就的，这件事要慢慢来。当前最要紧的是把销售抓上去，其它的事都要放一放。其实，把销售抓上去诚然重要，但怎样抓上去呢？不是已采取了各种扩销、促销措施都收效不大吗？与其屡战屡败，倒不如狠下心来研究品牌战略，从这里找寻突破口，从而找准方向。
3.品牌定位不明确，缺乏企业文化内涵。品牌不仅仅是反映不同企业及其产品之间差别的标识，它还体现着一个企业的内在价值和文化内涵。建立品牌，实际上是将一种企业文化充分展示的过程。当企业开始建立品牌时，文化必然渗透和贯穿其中并发挥无可比拟的作用。但许多企业并未注意到这一点，造成品牌没有深层、明确、具体的内涵，难以给顾客留下深刻的印象，在这种情况下，其它的配套战略就会显得盲目，缺乏针对性，也就谈不上品牌战略的有效实施。
4.品牌竞争靠打价格战。价格竞争固然是企业开展市场竞争，拓展市场，促进销售的一种策略选择，但其中存在着消极影响。大多数企业会身不由己地参与到一轮又一轮的价格大战中，似乎除了降价就没有更好的营销手段了。如果持续打下去，则会变成恶性竞争。企业由于利薄，技术难以创新，质量难以提高，产品难以更新换代，品牌价值在一轮又一轮的价格大战中急速下跌，最终导致许多驰名品牌在无序的市场竞争中败下阵来。真正的品牌不是靠降价创立的，它的生命力也不是靠降价来维持的。相反，成功的品牌很少在价格上出现频繁波动。高质量才是创世界知名品牌的根本保证，质量是品牌的生命，是竞争力的源泉。
5.品牌缺乏核心价值。对品牌而言，品牌核心价值就如同灵魂一般。如果一个品牌没有了自己清晰的核心价值，它就不可能成为一个强势品牌。而核心价值是品牌的终极追求，是一个品牌营销传播活动的原点。企业的一切价值活动都要围绕品牌核心价值而展开，都是对品牌核心价值的体现和演绎，并丰满和强化品牌核心价值。海尔的核心价值是“真诚”，品牌口号是“真诚到永远”其星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延展。全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。反观国内的很多品牌，几乎不存在对品牌核心价值的定位，广告十分随意，诉求主题月月新、年年变，尽管大量的广告投入能促进产品销售，但几年下来却发现品牌资产没有得到有效积累。
三、企业实施品牌战略的对策
品牌战略包含丰富的内容，涉及品牌创造、品牌管理、品牌传播、品牌定位、品牌延伸、品牌创新、品牌保护等。从企业的角度来说，为了打造企业品牌优势，实施品牌战略应重视以下策略。
1.要树立强烈的品牌战略意识。企业的经营者，要不断学习现代商业知识，了解国内与国际商业发展的形势，树立起强烈的品牌开发战略意识，审时度势，及时抓住机遇，以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。深刻认识，实施品牌战略是现阶段争夺市场份额，求得企业生存与发展的根本手段之一。
2.实施品牌创新。IBF国际品牌联盟副主席麦奎尔说过：企业要持续不断地对品牌予以关注，围绕品牌的核心价值观要不断创新，不断巩固企业品牌在消费者心目中的形象。现代经济中的品牌创新，其本质是一种全面品牌创新，包括了产品组织技术价值传播营销管理市场等方面内容的创新，是以品牌创造和品牌培育为核心的综合性一体化创新.，因此，品牌创新是提升品牌竞争力和保持企业核心竞争力的重要保障。
3.确定最适合自己的品牌战略。品牌战略是关系到一个企业兴衰成败、长治久安的根本性决策，它是企业品牌经营的提纲和总领，是实现持续发展的前提与保证。先做对的事，然后把事情做对。品牌战略就是做对的事，如果事情一开始就错了，那么不管过程如何努力，都会是事倍功半的结果。目前，全世界的大品牌也不过五百强，大企业集团也不过五百家，关键是在现代科学技术和社会化大生产，使消费品越来越趋于同质化的情况下，开发的同质化商品，要体现出异质性。唯有这异质性才是品牌开发的成功之处，关键所在是这一异质性要根据市场的消费需求来开发的，所有著名品牌正是开发到了区别于同类别产品中的异质性才获得成功的。
4.始终不渝地追求品牌质量。质量是品牌的生命，是品牌的灵魂。没有质量，品牌就如“无水之源”，失去了根本立足点。优秀品牌的一个显著特征就是能提供更高的可依靠的质量。许多顾客青睐名牌，甚至不惜以高价购买主要就是由于名牌所体现的质量优势，名牌从来都以优质为基础的。品质是企业创名牌的根本，是使顾客产生信任感和追随度的最直接原因，是品牌大厦得以稳定的根基。没有高品质，不可能成为真正的名牌，甚至可能会导致企业经营失败。质量作为品牌的本质、基础，会影响到品牌的生存和发展。同时，高质量会带来品牌的成长，会带来高的市场份额。对那些雄心勃勃想创名牌的企业来说，质量作为品牌的本质是一道必须攻克的难关。
5.使用定点超越竞争策略帮助企业脱离红海，开创蓝海。定点超越是20世纪90年代初由西方管理学发展起来的一个新理论。它是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程，在此基础上选取改进自己的最优策略并持续改进，最终实现超越。定点超越不是一种单纯的模仿，它的核心思想是学习竞争对手，创建学习型组织。目的是为了发现竞争对手的优点，并在学习的过程中发现自己的不足，以此为依据制定企业的竞争策略。与此同时，在不断地学习对方和自我分析中，企业会发现越来越多创造价值的机会，而这些机会正是企业脱离红海，进入蓝海的途径。所谓蓝海，即与已有的市场红海相对，突破狭窄的竞争视野，明晰决定顾客选择的因素，超越传统产业竞争，开创全新市场的企业战略。运用到品牌战略中，企业将自身的品牌同竞争对手的品牌相比较，通过观察、收集资料、分析市场占有率等手段充分了解自身品牌与竞争对手品牌的差异性，发现自身品牌中诸如品牌形象、品牌信誉的缺陷。同时吸取竞争对手的优势，模仿但不抄袭，在模仿的过程中不断进行创新和研究。这是一个长期积累的过程，在积累了足够多的创新和研究成果之后，企业发展品牌的思路就会打开，利用所掌握的庞大信息量去开发新的市场，或对原有品牌进行革新，从而脱离红海。
总之，随着市场竞争的愈演愈烈，品牌已成为现代企业核心竞争力的外在表现，品牌战略在现代企业战略组合中的地位日益突显，已逐步成为企业战略组合的核心战略。因此，企业要想立于不败之地，必须实施有效的品牌战略，进行品牌的维护与管理，实现品牌战略的与时俱进，很好地应对国际竞争环境，真正做到将企业的品牌打造成企业的灵魂。
参考文献：
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[2] 王军华.论我国企业品牌战略的实施[J].商业时代，2010
[3] 房启恒.关于品牌战略的探讨[J].知识经济，2011
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[5] 梁瑞仙.论企业品牌战略[J].生产力研究.2011
关键词：江苏;战略性新兴产业;市场环境建设;对策
本文为2014年度“江苏省社科应用研究精品工程”课题《苏南现代化示范区建设背景下常州高端装备制造业与生产业协同发展研究》（14SWC-132）;2014年度江苏省科技厅软课题《江苏战略性新兴产业发展市场环境建设研究――以常州高端装备制造业为例》（BR2014013）阶段性研究成果;江苏省“2014年度高校‘青蓝工程’优秀青年骨干教师基金”资助
中图分类号：F127 文献标识码：A
收录日期：2014年11月3日
近年来，随着江苏实施战略性新兴产业发展规划和坚强宏观政策的引导、加大体制机制改革、加大要素支撑、加强科技创新、积极培育市场、推进开展国际合作等各项政策措施的逐步落实，江苏战略性新兴产业培育与发展实现了较快发展。新能源、新材料、生物技术、新医药、节能环保、新一代信息技术、新能源汽车、高端装备制造业等重点产业成长壮大，江苏战略性新兴产业呈现出集聚快速发展的姿态。然而，由于战略性新兴产业处于产业周期的初期阶段，并且发展有着很强的特殊性，一方面不仅需要突破技术瓶颈、科技成果应用与产业化，另一方面更需要加强产业市场环境的建设与优化。而目前江苏在战略性新兴产业市场环境建设方面，与战略性新兴产业的发展要求也有一定距离，市场环境建设已成为发展江苏战略性新兴产业的需要突破的瓶颈之一。在江苏战略性新兴产业的培育和发展过程中，如何发挥市场基础性的作用，建立适应江苏战略性新兴产业发展良好的国内外市场环境，推动战略性新兴产业培育和发展，是江苏战略性新兴产业发展需要解决的重要问题。
一、江苏战略性新兴产业市场环境建设思路
目前，对江苏战略性新兴产业发展已经出台了一系列发展规划以及促进科技创新和市场环境改善的政策措施。但是，由于战略性新兴产业还处于发展的初级阶段，目前仍然存在市场体系不统一、地区分割、地方保护、部门利益冲突的情况，缺乏有序的市场竞争和有效的资源配置。因此，江苏战略新兴产业市场环境建设，要围绕战略性新兴产业发展的基本特性，以市场为主导，利用我国市场需求巨大的优势，充分发挥市场配置资源的基础性作用，通过政府规划引导、政策激励和组织协调，创新模式，培育市场需求，规范市场，营造市场环境，建设统一开放、竞争有序的技术市场、人才市场、商业市场、服务市场、资本市场体系，促进产业快速发展。同时，要考虑对接和适应复杂多变的国际市场，采取有效的政策措施扶持江苏战略性新兴产业及企业利用国际资源、吸纳领先技术、开拓国际市场，拓展江苏战略性新兴产业发展的国际市场环境建设，充分参与国际化市场的竞争。
二、江苏战略性新兴产业市场环境建设对策
战略性新兴产业的市场环境建设，面临着国内市场环境与国际市场环境，同时面临诸如技术、融资、政策、体制和法制等市场障碍。根据主要发达国家战略性新兴产业市场环境建设的经验和教训，从完善市场需求、财税金融政策、技术创新、市场机制等多方面入手，开展战略性新兴产业的市场环境建设。
（一）优化和完善江苏战略性新兴产业发展的国内市场环境
1、加大财政扶持，完善税收政策，优化财税政策环境
（1）建立稳定的战略性新兴产业财政投入增长机制。在江苏省、市、县三级层次，设立支持战略性新兴产业发展的专项资金，支持和引导各类资本投向区域战略性新兴产业发展的重要领域、重要环节、重大关键技术、重大工程、重大成果产业化、重大应用示范工程及创新能力建设等。同时，利用科技财政资金支持项目，积极向上争取国家和省专项扶持资金，帮助战略性新兴产业企业申报国家和省科技重大专项、高新技术产业化专项、重点行业结构调整专项和发展等各项专项资金。
（2）完善、落实战略性新兴产业税收支持政策。对照国家和省级税收优惠政策标准，对符合战略性新兴产业重点发展领域的企业或项目给予税收优惠，对具有自主知识产权的出口企业在产品技术开发、融资信贷、更新改造、税收减免和出口退税等方面给予扶持。对重点领域高技术企业研发投入税收加大抵扣力度。加大对地方的税收返还扶持政策，增加部分用于支持地方战略性新兴产业的发展。明确战略性新兴产业领域企业获得的政府补助资金免征所得税，种子生产企业免征所得税的政策。对具有自主知识产权支撑的高新技术产品参与国际竞争及与税收减免和出口退税扶持。
2、拓宽融资渠道，发展创业投资，创新投融资环境
（1）拓宽产业发展与技术创新的融资渠道。支持发展不同层次的资本市场，发展债券市场，扩大公司债、企业债、短期融资券、中期票据、中小企业集合票据等发行规模，推动股权投资基金等机构与上市企业联动发展，建立有利于促进企业技术创新、商业模式创新的系统推动机制，通过市场化的方式，不断发掘战略性新兴产业优质企业;其次，发展不同层次市场之间的转板机制，逐步实现各层次市场有机衔接;第三，实施金融服务创新力度，为战略性新兴产业提供差别化信贷优惠;第四，抓紧建立完善知识产权等无形资产评估、担保、质押贷款机制，加大对发展势头良好企业的信贷支持。积极支持保险机构开展战略性新兴产业研究开发、成果转化及产业化的保险业务。引导民间资金逐步转向战略性新兴产业投资领域。
（2）大力发展创业投资。积极推动设立战略性新兴产业创业投资引导基金，设立多元化的产业投资基金，优先投向战略性新兴产业园区、产业链。通过设立引导资金和税收优惠等方式，鼓励和吸引更多社会资金创建创业投资基金或股权投资基金。充分运用市场机制，带动社会资金投向处于创业早中期阶段的战略性新兴产业创新型企业。健全投融资担保体系。引导民营企业和民间资本投资战略性新兴产业。
（3）开拓直接融资方式。积极推动业务规模大、综合实力强、在国内同行业领先的企业在境内主板上市;支持业绩突出、成长性好的高科技中小企业在中小企业板或创业板上市，引导有条件的企业境外上市融资。探索设立非上市新兴产业创新型公司柜台交易系统，增加非上市公司柜台交易场所，活跃非上市企业的股权交易，扩大股权融资规模。
3、完善市场机制，建立统一、开放市场体系。市场决定资源配置是市场经济的一般规律，市场经济本质上就是市场决定资源配置的经济。对于战略性新兴产业的市场培育和市场环境的建设，同样要发挥市场决定作用，建立市场机制配置资源的市场体系。政府的各种产业规划要着重于提供权威、及时的信息引导性规划，避免出台计划性、指令性规划;其次，要打破战略性新兴产业发展地方、部门利益的市场壁垒，加速建设有利于战略性新兴产业健康发展的统一开放、竞争有序的技术市场、人才市场、商业市场、服务市场、资本市场体系。同时，政府要公平支持各种不同的技术路线，通过制定资源、能耗、安全、环保等标准，建立市场准入的技术门槛。让市场选择新兴产业的技术方向，充分发挥企业作为技术创新、产品创新的主体地位作用。加快资源型产品价格形成机制改革，建立反映稀缺性和环境要素营销的资源价格和税收体系，利用市场机制推动和引导企业创新。
4、推动政府采购，开拓市场应用环境，培育和创造市场需求
（1）对国有企业和政府投资项目的招标条款进行审查，在满足需要的情况下，以战略性新兴产业产品为主。对引进国外重大技术装备和产品的国有企业和政府投资项目进行审查，杜绝盲目引进和重复引进。尽快研究出台政府采购的管理办法和实施细则，加快统筹推进战略性新兴产业产品政府采购工作;积极探索在政府投资项目工程招投标领域中对战略性新兴产业产品的优惠政策，在更大范围内推动战略性新兴产业产品的市场应用。
（2）组织重大产业创新及示范应用。促进战略性新兴产业的规模化发展为目标，选择部分较为成熟、有望取得突破的重点方向，依托优势企业和重点科研单位，实施重大产业创新工程及示范工程。扩大节能与新能源汽车示范应用试点范围，进一步深入组织实施太阳能光伏和并网输配、高性能宽带信息网（3Tnet）、医疗健康、智能制造、材料换代等示范推广工程。
（3）创造市场应用环境。借鉴发达国家扶持战略性新兴产业的国际通行做法，在市场准入、示范应用、政府采购、财政补贴、知识产权、市场秩序等方面加大扶持，引导培育市场消费。建立以市场准入和运行监管为核心的监管体系，放宽战略性新兴产业的市场准入政策，鼓励产业内的价格适度竞争，保证公平公正的市场竞争和市场活力。充分运用价格杠杆、完善基础设施等手段，优化新技术和新产品的市场应用环境。例如，在电动汽车方面，可采取电动汽车充电电价优惠、加快电动汽车充电网络建设、实行电动汽车优先策略等措施;在新能源产业方面，可采取提高可再生能源发电上网电价、加快智能电网建设等措施;在节能环保产业方面，可实行节能减排差别价格。
5、建设技术公共服务平台，推进知识产权和技术标准体系建设，健全技术创新公共服务环境
（1）推进公共服务平台建设。结合战略性新兴产业发展的各项实际服务需求，从政策、资金、环境、人才、技术各方面致力于培植产业服务平台的专业化、系统化、市场化。大力推动创新信息、共性技术交流、技术交叉对接、专业数据库共享等知识密集型的高水平、国际化的公共服务平台的建设，以完善有利于促进区域技术创新、产业发展的服务体系。加快推进形成产业联盟、技术交流、品牌创建以及创新创业集聚的良好市场环境。
（2）加强知识产权体系建设。加强重大发明专利、商标等知识产权的申请、注册和保护，鼓励国内企业申请国外专利。健全知识产权保护相关法律法规，制定适合战略性新兴产业发展的知识产权政策。建立公共专利信息查询和服务平台，为全社会提供知识产权信息服务。针对我国企业在对外贸易投资中遇到的知识产权问题，尽快建立健全预警应急机制、海外维权和争端解决机制。大力推进知识产权的运用，完善知识产权转移交易体系，规范知识产权资产评估，推进知识产权投融资机制建设。
（3）加强技术标准体系建设。制定并实施战略性新兴产业标准发展规划，加快基础通用、强制性、关键共性技术、重要产品标准研制的速度，健全标准体系。建立标准化与科技创新和产业发展协同跟进机制，在重点产品和关键共性技术领域同步实施标准化，支持产学研联合研制重要技术标准并优先采用，加快创新成果转化和产业化步伐。
（二）开拓战略性新兴产业发展的国际市场环境。根据当前国际战略性新兴产业的态势和发展趋势，江苏战略性新兴产业发展要明确在国际市场的产业优先发展次序、竞争水平和关键环节。与国际市场需求有效结合，开拓和利用国际市场，提升产业适应国际市场能力，拓展江苏战略性新兴产业发展的国际化市场环境。
1、完善国际市场合作机制，推进国际贸易政策环境的改善。建立促进战略性新兴产业发展的国际交流与合作机制。战略性新兴产业发展要融入国际贸易体系，必须要积极拓展国际市场。首先，可以借助政府力量推动发达国家放宽对中国高新技术及设备的出口限制，扩大江苏高技术产品国际贸易的范围。同时，引导外资投向江苏战略性新兴产业，丰富外商投资方式，拓宽外资投资渠道，不断完善外商投资软环境。其次，简化江苏战略性新兴产业企业境外投资、国外资本入境投资江苏战略性新兴产业的审批程序。加大对江苏战略性新兴产业企业境外投资的外汇支持，鼓励有条件的战略性新兴产业企业在境外以发行股票和债券等多种方式融资。同时，加快落实战略性新兴产业企业海关分类管理措施，大力推进分类通关改革，为江苏战略性新兴产业重点培育企业提供相关通关便利措施，也为江苏战略性新兴产业领域引进的海外专家通关便利提供有效支撑。完善相关出口信贷、保险等政策，支持拥有自主知识产权的技术标准在国外推广应用。支持战略性新兴产业企业通过境外注册商标、境外收购等方式，培育国际化品牌，开展国际化经营，参与高层次国际合作。
2、畅通国际市场信息渠道，促进产业与国际市场需求的信息对接。目前，经济发展已经进入高度发达的信息经济时代。战略性新兴产业发展要建立畅通的国际合作信息渠道，建立及时跟踪国际市场需求和国际领先技术的信息平台，组织引导我国战略性新兴产业与国际需求对口，有国际竞争力的企业参与国际市场竞争，鼓励和扶持举办战略性新兴产业专业国际展会和产品推广活动，促进中外技术创新型企业信息交流和项目对接。同时，结合国际市场需求和江苏战略性新兴产业企业的技术、产品分类，引导参与不同的国际市场竞争，避免企业国际化市场的同质竞争;其次，要注重关注国际市场的未来需求，鼓励江苏战略性新兴产业企业开拓发达国家市场和国际新兴市场，促进江苏战略性新兴产业的技术领先。制定具有领先性、针对性、鼓励性的贸易投资指南，以支持江苏各类经营主体创造新产品开拓国际市场、提升应对国际未来市场的先见性。
3、加强国际市场公共服务平台建设，创造平等竞争的国际市场环境。加强以国际贸易准则咨询、人才培训、企业海外维权、建立海外知识产权保护体系、产业预警体系等为主要内容的公共服务平台建设，为战略性新兴产业拓展国际市场、吸纳国际资本、参与国际并购、设立海外研发中心、建设海外生产体系、采购国际先进技术设备、引进国际创新商业模式、利用国际人才资源发挥积极作用，为战略性新兴产业在高附加值环节开展国际合作、提升参与国际分工能力提供高水平的全流程市场化服务。同时，通过建立支持产业发展的公共服务平台，积极协同行业组织帮助企业做好反倾销、反补贴的防范措施，专业应对国际贸易保护主义，指导战略性新兴产业企业积极利用世界贸易组织通报咨询机制等方式应对国外各种非关税壁垒，减少国际贸易摩擦，创造平等竞争的国际市场环境。
主要参考文献：
[1]钟云.基于竞合的高端装备制造业市场成长路径研究[D].哈尔滨理工大学硕士论文，2014.3.
[关键词] 市场竞争 企业 发展战略
任何企业都希望自身能够不断发展壮大。而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。企业是为满足市场需要而存在，也只有满足了市场需要，即其市场发展了，企业才可能真正发展壮大。因此，企业发展战略的基本内容是在市场竞争中的发展战略，它是以扩大市场范围，增加市场销量，提高市场覆盖率和占有率，加强企业市场地位为重点的长期目标的战略，包括市场发展方向、发展范围及发展方式等战略。
一、市场发展方向战略
发展方向包括正向发展即“正增长”、反向发展即“负增长”、不发展即“零增长”。企业可以根据具体情况加以选择，可在不同时期交替使用，也可在同一时期混合使用，即在不同领域、不同战略经营单位使用不同的战略。当然，正向发展是主流、根本的选择。
市场扩张、正增长，即企业增长战略，是扩大企业生产经营规模，从而扩大市场的战略，适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的情况下采用。它可分为开拓型和赶超型两种形式：前者指先进企业以自身为对手，不断挑战自我、创新进取、开拓市场；后者指相对落后的企业通过提升竞争力，逐步缩小差距，从追随到争取赶超先进企业，提高在市场上的位次。
市场稳定、零增长，即企业稳定战略，是保持企业生产经营规模基本不变，从而巩固市场的战略。在市场环境和企业经营状况均良好，但发展规模受到限制的情况下可以采用。它有积极主动的一面，也有消极被动的一面。由于企业在激烈的市场竞争中，犹如逆水行舟，不进则退，很难长期维持原状，所以此战略只是短期相对的稳定战略。
市场收缩、负增长，即企业紧缩战略，是缩小企业生产经营规模，从而缩小市场的战略，在出现严重不利的内外情况而无法扭转、改变时不得已而采用。可通过资产重组，抽资转向，出售、出租部分资产，业务拆分，企业分立等途径、形式，治理、整顿、改造，把有限的力量集中起来，克服困难、摆脱危机，力保生存，为以后复苏、振兴准备条件。
二、市场发展范围战略
市场发展范围战略是企业选择在老市场范围发展，还是在新市场范围发展的战略。
老市场就是现有市场、已实现的市场、已被满足的市场，包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场。新市场包括任何企业都未开发过的全新市场（未被发现或虽已被发现，但尚不具备开发条件的市场），以及已开发但未实现、未被满足、未被某一企业占有的市场。这里的市场既包括商品种类、顾客类别，也包括销售地域、场所。
企业扩大市场范围，可在老市场中发展，即争夺其他企业占有的市场，也可在新市场中发展，即去占领未实现的市场或开发新市场。一般而言，后者较好些，尤其在老市场的发展潜力有限或者在老市场缺乏竞争优势的情况下更是如此。
随着我国国内市场竞争日趋激烈，许多产品生产过剩、内需严重不足，企业走出国门，进入国际市场，向国际市场寻求新的发展范围，是企业应该考虑的选择。
三、市场发展方式战略
市场发展方式战略是企业选择什么方式使市场扩展、企业成长的战略，可以分为：
1.专业化战略
专业化战略是集中生产单一产品或服务的增长战略，即企业选择一个或几个小市场目标，实行专业化市场和销售，集中力量，力争在这些市场上占有较大份额。采用这种战略时，企业的扩张速度随行业发展的阶段不同而有所不同，如产品正处于成长期，速度可能很快；如已进入成熟期，速度就可能放慢；扩张速度还会因企业采用市场营销策略不同而有所不同，如策略正确而有效，速度可望加快。
(1)市场渗透
这是向市场深度发展的方式，在现有产品的市场尚有潜力可挖的情况下，一是设法使老客户增加购买本企业现有产品的数量、次数，甚至专门购买本企业产品而不购买竞争者的产品；二是设法把竞争者的顾客吸引过来本企业的现有产品；三是设法刺激潜在顾客购买本企业的现有产品。这样促进现有产品销量的增长，风险小，易监控，但需花费大量促销费用，且发展有限，是一种较保守的发展方式。
(2)市场开发
这是向市场广度发展的方式，一是努力将现有产品推广到新地区，如从大城市到中小城镇，从沿海到内陆，从本国到外国；二是努力将现有产品介绍给新顾客，推广到新的目标市场。这样发展风险不太大，但要做大量的市场调研工作，分销、促销费用大。
(3)产品开发
只是在市场已经饱和、产品已成熟、老化的情况下，进行产品改革、创新，改进老产品、开发新产品，使产品差别化。一是增加品种、规格、型号、款式；二是增加、改变功能、用途；三是提高质量，改进包装，利用产品的新面貌来吸引顾客。这样可以延长产品生命周期和延续产品，但风险较大，失败率较高，且新产品会夺去现有产品的市场，还需花费较多的研发费用。
专业化战略的优势是：可以使企业更清楚“我们是谁，我们做什么”，深入了解产品市场的需求；节省开支，增加利润；集中各种优势资源，创造竞争优势。专业化战略越成功，越能有效利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉，形成持久的竞争优势，占据行业领先者的地位。
专业化战略的主要风险是：容易限制获取整体市场份额，企业对环境的适应能力差。如果企业产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降，如顾客偏好不稳定性的增加、竞争激烈程度和复杂性的增强、技术变革、政府政策的改变，这些都可能对实行集中生产单一产品或者服务的企业构成威胁。
2.多元化战略
多元化战略是企业从现有产品、市场组合向外延伸，跨行业生产经营多种产品，向不同方向扩展市场的战略。实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不论是比竞争对手相关还是不相关多元化战略，只要能够让企业增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。多元化战略能够获得比竞争对手更强的市场影响力，削弱竞争对手的市场影响力；通过业务组合降低管理者的风险等等。
(1)相关多元化战略
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原企业相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。这种关联性的存在一方面可以通过资源共享，产生协同作用；另一方面，也有可能会一荣俱荣，一损俱损，难以有效地规避风险。
相关多元化包括集中性多元化和水平多元化。前者是利用企业原技术优势发展不同产品，即以现有一种产品为圆心，向外多方位扩展，生产经营原材料、工艺等相同的多种新产品；后者是利用原市场优势发展不同产品，即用不同技术生产经营多种产品，为原市场顾客提供多样化服务。
相关多元化要求企业具备这样的条件:①可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。②可以将不同业务的相关活动合并在一起运作，降低成本。③在新的业务中可以借鉴企业品牌的信誉。④以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
(2)不相关多元化战略
不相关多元化战略就是企业进入与原有行业不相关的新业务，企业经营的各行业之间没有联系。这种战略的特点是能够分散经营，把发展新产品和和新的目标市场有机结合起来，提高企业在竞争中环境中的应变能力。但是不相关多元化的实施比较复杂，容易陷入盲目性，一旦处理不好，企业可能会陷入瘫痪。
不相关多元化战略的使用条件:①企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。②企业没有能力进入相邻行业。③企业具有进入新行业所需的资金和人才。④企业有机会收购一个良好投资机会的企业。
多元化战略的优势是：寻求新的经济增长点，通过多样化发展，进入高增长、高效益、高附加值的新兴产业，以减轻在现有产品市场上的压力；资源共享，发挥资源的协同效益，尤其在相关多元化战略上更为明显；企业的盛衰不受个别产品的生命周期左右，可以规避行业不景气所带来的风险和竞争压力，甚至可以使企业保持长期稳定的发展。
多元化战略的局限性是：新的领域需要开发技术、开发市场、建立品牌，都需要有强大的资本实力做后盾；需要有一支高素质的管理及技术人才队伍；管理的复杂性、难度会提高加大、管理的效率会受到影响。因此，在做出选择之前，应该充分考虑：企业的财力资源、人力资源是否充裕；如果由于某种原因，企业在短期内中止该战略，其竞争地位是否能够继续维持。
3.一体化战略
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。这一战略有利于企业深化专业化协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。
(1)垂直一体化战略
垂直一体化战略就是企业在同行中两个可能的方向扩大企业竞争范围的战略，包括后向一体化和前向一体化战略。1.后向一体化战略是企业为了谋求更大的发展，将价值链进一步反向延伸，即向原材料、零部件生产的方向扩展其生产和经营，使企业在内部就能满足生产所需的大部分原材料、零部件等供应。后向一体化战略有利于提高产品和服务的能力，更好地掌握对战略起着关键作用的技术，增加能够提高客户价值的核心竞争力。2向前一体化战略是将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的加工、销售行业。由于企业直接进入销售渠道，取消了销售渠道的议价，带来了明显的成本节约，降低了产品价格，并使企业在整个价值链中更接近消费者，有助于提高产品差异化的竞争能力。
向垂直一体化的哪个方向发展取决于：①它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差异化。②它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性、反应时间以及管理杂费所产生的影响。③它是否能够创造竞争优势。
(2)水平一体化战略
水平一体化战略是指生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力、增强竞争优势。这种战略一般是企业在激烈的竞争情况下的一种选择。采用水平一体化战略，能够吞并或减少竞争对手，能够形成更大的竞争力量与对手抗衡，能够取得规模经济效益，能够取得被吞并企业的市场、技术及管理方面的经验。
然而，现代市场竞争中，已不再是一味地、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本和生产、经营的集中，而出现了与集中化并行不悖的分散化趋势，形成了少数大企业与大量小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营以求互补互利、共存共荣的格局。因此，企业需要并成功实施水平一体化战略，应在下列情况之下：①希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入进入障碍。②企业在一个成长着的行业中竞争。③需要扩大规模经济效益以获得竞争优势。当竞争是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适用于水平一体化战略。④企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。⑤企业需要从购买对象上得到某种特别的资源。
综上所述，在瞬息万变的市场环境中，企业谋求发展的方向、范围和方式对企业能否成功发展起着十分重要的作用。企业只有充分认识自身的特点，选择切合实际的发展战略，才能不断提升应变能力和竞争能力，真正实现又好又快地发展。
参考文献:
[1]王晓东:浅谈企业战略管理理论的发展.山西经济管理干部学院学报,2006年03期
[2]吕健华:略论企业战略管理理论的发展脉络.理论视野,2005年06期
[关键词] 市场竞争 企业 发展战略
任何企业都希望自身能够不断发展壮大。而复杂多变的市场环境使企业的发展不断面临风险和障碍。企业是为满足市场需要而存在，也只有满足了市场需要，即其 市场发展了，企业才可能真正发展壮大。因此，企业发展战略的基本内容是在市场竞争中的发展战略，它是以扩大市场范围，增加市场销量，提高市场覆盖率和占有 率，加强企业市场地位为重点的长期目标的战略，包括市场发展方向、发展范围及发展方式等战略。
一、市场发展方向战略
发展方向包括正向发展即“正增长”、反向发展即“负增长”、不发展即“零增长”。企业可以根据具体情况加以选择，可在不同时期交替使用，也可在同一时期混合使用，即在不同领域、不同战略经营单位使用不同的战略。当然，正向发展是主流、根本的选择。
市场扩张、正增长，即企业增长战略，是扩大企业生产经营规模，从而扩大市场的战略，适合在市场有需要、竞争有必要、企业有可能的情况下采用。它可分为开 拓型和赶超型两种形式：前者指先进企业以自身为对手，不断挑战自我、创新进取、开拓市场；后者指相对落后的企业通过提升竞争力，逐步缩小差距，从追随到争 取赶超先进企业，提高在市场上的位次。
市场稳定、零增长，即企业稳定战略，是保持企业生产经营规模基本不变，从而巩固市场的战略。在市场环 境和企业经营状况均良好，但发展规模受到限制的情况下可以采用。它有积极主动的一面，也有消极被动的一面。由于企业在激烈的市场竞争中，犹如逆水行舟，不 进则退，很难长期维持原状，所以此战略只是短期相对的稳定战略。
市场收缩、负增长，即企业紧缩战略，是缩小企业生产经营规模，从而缩小市场 的战略，在出现严重不利的内外情况而无法扭转、改变时不得已而采用。可通过资产重组，抽资转向，出售、出租部分资产，业务拆分，企业分立等途径、形式，治 理、整顿、改造，把有限的力量集中起来，克服困难、摆脱危机，力保生存，为以后复苏、振兴准备条件。
二、市场发展范围战略
市场发展范围战略是企业选择在老市场范围发展，还是在新市场范围发展的战略。
老市场就是现有市场、已实现的市场、已被满足的市场，包括本企业占有的市场和其他企业占有的市场。新市场包括任何企业都未开发过的全新市场（未被发现或 虽已被发现，但尚不具备开发条件的市场），以及已开发但未实现、未被满足、未被某一企业占有的市场。这里的市场既包括商品种类、顾客类别，也包括销售地 域、场所。
企业扩大市场范围，可在老市场中发展，即争夺其他企业占有的市场，也可在新市场中发展，即去占领未实现的市场或开发新市场。一般而言，后者较好些，尤其在老市场的发展潜力有限或者在老市场缺乏竞争优势的情况下更是如此。
随着我国国内市场竞争日趋激烈，许多产品生产过剩、内需严重不足，企业走出国门，进入国际市场，向国际市场寻求新的发展范围，是企业应该考虑的选择。
三、市场发展方式战略
市场发展方式战略是企业选择什么方式使市场扩展、企业成长的战略，可以分为：
1.专业化战略
专业化战略是集中生产单一产品或服务的增长战略，即企业选择一个或几个小市场目标，实行专业化市场和销售，集中力量，力争在这些市场上占有较大份额。采 用这种战略时，企业的扩张速度随行业发展的阶段不同而有所不同，如产品正处于成长期，速度可能很快；如已进入成熟期，速度就可能放慢；扩张速度还会因企业 采用市场营销策略不同而有所不同，如策略正确而有效，速度可望加快。
(1)市场渗透
这是向市场深度发展的方式，在现有产品的 市场尚有潜力可挖的情况下，一是设法使老客户增加购买本企业现有产品的数量、次数，甚至专门购买本企业产品而不购买竞争者的产品；二是设法把竞争者的顾客 吸引过来本企业的现有产品；三是设法刺激潜在顾客购买本企业的现有产品。这样促进现有产品销量的增长，风险小，易监控，但需花费大量促销费用，且发展有 限，是一种较保守的发展方式。
(2)市场开发
这是向市场广度发展的方式，一是努力将现有产品推广到新地区，如从大城市到中小城镇，从沿海到内陆，从本国到外国；二是努力将现有产品介绍给新顾客，推广到新的目标市场。这样发展风险不太大，但要做大量的市场调研工作，分销、促销费用大。
(3)产品开发
只是在市场已经饱和、产品已成熟、老化的情况下，进行产品改革、创新，改进老产品、开发新产品，使产品差别化。一是增加品种、规格、型号、款式；二是增 加、改变功能、用途；三是提高质量，改进包装，利用产品的新面貌来吸引顾客。这样可以延长产品生命周期和延续产品，但风险较大，失败率较高，且新产品会夺 去现有产品的市场，还需花费较多的研发费用。
专业化战略的优势是：可以使企业更清楚“我们是谁，我们做什么”，深入了解产品市场的需求；节省开支，增加利润；集中各种优势资源，创造竞争优势。专业化战略越成功，越能有效利用其积累的经验、特别的竞争力和品牌的声誉，形成持久的竞争优势，占据行业领先者的地位。
专业化战略的主要风险是：容易限制获取整体市场份额，企业对环境的适应能力差。如果企业产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控 制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降，如顾客偏好不稳定性的增加、竞争激烈程度和复杂性的增强、技术变革、政府政策的改变，这些都可能对实行集 中生产单一产品或者服务的企业构成威胁。
2.多元化战略
多元化战略是企业从现有产品、市场组合向外延伸，跨行业生产经营多种 产品，向不同方向扩展市场的战略。实施多元化战略是为了增强企业的战略竞争优势，从而使企业的整体价值得到提升。不论是比竞争对手相关还是不相关多元化战 略，只要能够让企业增加收入和降低成本，就体现了多元化战略的价值。多元化战略能够获得比竞争对手更强的市场影响力，削弱竞争对手的市场影响力；通过业务 组合降低管理者的风险等等。
(1)相关多元化战略
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及 核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原企业相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。这种关 联性的存在一方面可以通过资源共享，产生协同作用；另一方面，也有可能会一荣俱荣，一损俱损，难以有效地规避风险。
相关多元化包括集中性多元化和水平多元化。前者是利用企业原技术优势发展不同产品，即以现有一种产品为圆心，向外多方位扩展，生产经营原材料、工艺等相同的多种新产品；后者是利用原市场优势发展不同产品，即用不同技术生产经营多种产品，为原市场顾客提供多样化服务。
相关多元化要求企业具备这样的条件:①可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。②可以将不同业务的相关活动合并在一起运作，降低成本。③在新的业务中可以借鉴企业品牌的信誉。④以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
(2)不相关多元化战略
不相关多元化战略就是企业进入与原有行业不相关的新业务，企业经营的各行业之间没有联系。这种战略的特点是能够分散经营，把发展新产品和和新的目标市场 有机结合起来，提高企业在竞争中环境中的应变能力。但是不相关多元化的实施比较复杂，容易陷入盲目性，一旦处理不好，企业可能会陷入瘫痪。
不相关多元化战略的使用条件:①企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。②企业没有能力进入相邻行业。③企业具有进入新行业所需的资金和人才。④企业有机会收购一个良好投资机会的企业。
多元化战略的优势是：寻求新的经济增长点，通过多样化发展，进入高增长、高效益、高附加值的新兴产业，以减轻在现有产品市场上的压力；资源共享，发挥资 源的协同效益，尤其在相关多元化战略上更为明显；企业的盛衰不受个别产品的生命周期左右，可以规避行业不景气所带来的风险和竞争压力，甚至可以使企业保持 长期稳定的发展。
多元化战略的局限性是：新的领域需要开发技术、开发市场、建立品牌，都需要有强大的资本实力做后盾；需要有一支高素质的管 理及技术人才队伍；管理的复杂性、难度会提高加大、管理的效率会受到影响。因此，在做出选择之前，应该充分考虑：企业的财力资源、人力资源是否充裕；如果 由于某种原因，企业在短期内中止该战略，其竞争地位是否能够继续维持。
3.一体化战略
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。这一战略有利于企业深化专业化协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。
(1)垂直一体化战略
垂直一体化战略就是企业在同行中两个可能的方向扩大企业竞争范围的战略，包括后向一体化和前向一体化战略。1.后向一体化战略是企业为了谋求更大的发 展，将价值链进一步反向延伸，即向原材料、零部件生产的方向扩展其生产和经营，使企业在内部就能满足生产所需的大部分原材料、零部件等供应。后向一体化战 略有利于提高产品和服务的能力，更好地掌握对战略起着关键作用的技术，增加能够提高客户价值的核心竞争力。2向前一体化战略是将企业的价值链进一步向前延 伸，进入其产品的加工、销售行业。由于企业直接进入销售渠道，取消了销售渠道的议价，带来了明显的成本节约，降低了产品价格，并使企业在整个价值链中更接 近消费者，有助于提高产品差异化的竞争能力。
向垂直一体化的哪个方向发展取决于：①它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差异化。②它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性、反应时间以及管理杂费所产生的影响。③它是否能够创造竞争优势。
(2)水平一体化战略
水平一体化战略是指生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力、增强竞争优 势。这种战略一般是企业在激烈的竞争情况下的一种选择。采用水平一体化战略，能够吞并或减少竞争对手，能够形成更大的竞争力量与对手抗衡，能够取得规模经 济效益，能够取得被吞并企业的市场、技术及管理方面的经验。
然而，现代市场竞争中，已不再是一味地、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本 和生产、经营的集中，而出现了与集中化并行不悖的分散化趋势，形成了少数大企业与大量小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营以求互补互 利、共存共荣的格局。因此，企业需要并成功实施水平一体化战略，应在下列情况之下：①希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入进 入障碍。②企业在一个成长着的行业中竞争。③需要扩大规模经济效益以获得竞争优势。当竞争是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适用于水平一体化战 略。④企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。⑤企业需要从购买对象上得到某种特别的资源。
综上所述，在瞬息万变的市场环境中，企业谋求发展的方向、范围和方式对企业能否成功发展起着十分重要的作用。企业只有充分认识自身的特点，选择切合实际的发展战略，才能不断提升应变能力和竞争能力，真正实现又好又快地发展。
参考文献:
[1]王晓东:浅谈企业战略管理理论的发展.山西经济管理干部学院学报,2006年03期
[2]吕健华:略论企业战略管理理论的发展脉络.理论视野,2005年06期
关键词:技术创新;产业生命周期;战略
一、引言
新经济环境下,数字化技术带来的信息传播速度加快、信息存储和传播成本的降低,以及国家联盟和市场的开放导致了价值链在地理上的扩散,进而形成了全球化市场。相应的,市场主体的情况也发生了变化:世界性的中小企业增加、世界性的企业集群增加以及聚焦全球的大企业数量增加。主体间激烈的竞争导致了创新的速度加快,产业生命周期也开始缩短,在这样的产业环境下,组织更新和淘汰的速度也逐渐加快。本文试图探讨企业应如何在产业生命周期的不同阶段选择不同的技术创新战略,以最大限度地利用企业内外部资源适应产业环境的变化而不被淘汰。
二、创新与技术创新的定义
国内学者普遍认为:创新(Innovation)概念来源于美籍奥地利经济学家约瑟夫・熊彼特的创新理论。1912年熊彼特在其德文版著作《经济发展理论》中,首次提出了“创新”概念,认为“创新就是建立一种新的生产函数,也就是说,把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系,从而形成一种新的生产能力,以获取潜在利润”。技术创新概念最早是由索罗(S.C.Solo,1951)在《在资本化过程中的创新:对熊彼特理论的评论》中提出的,其中对技术创新成立的两个条件――新思想来源和以后阶段的实现发展――的界定,被理论界认为是技术创新概念界定上的里程碑。技术创新是“一项发明被首次应用”,“一个有经济价值和社会价值的新项目的成功应用”,“一个从新产品或新工艺商业化到市场应用的完整过程,包括设想的产生、研究方法、商业化生产到扩散过程的一系列活动”,“一个以实际应用新的材料、设备和工艺,或者某种已经存在的事物以新的方式在实践中的有效使用为直接目的,承认并探索新的需要,寻求或确定新的解决方式,发展一个在经济上可行的工艺、产品和服务,并最后在市场上获得成功的完整过程”,“因技术的推广而开辟了新的市场,刺激了经济的发展,创造足以迅速改变我们社会和生产方式的新经济实力”,“企业家抓住市场的潜在盈利机会,以获取商业利益为目标,重新组织生产条件和要素,建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营系统,从而推出新的产品、新的生产(工艺)方法、开辟新的市场、获得新的原材料或半成品供给来源或建立企业的新组织,它是包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程”。“建立新的生产体系,使生产要素和生产条件重新组合,以获得潜在经济效益;就是从新概念的建立,到形成物质生产力,并成功地使创新产品成批地进入市场的整个过程”,“一个以市场为导向,以提高国际竞争力为目标,从新产品或新工艺设想的产生,经过研究与开发、工程化、商业化生产,到市场推广应用整个过程一系列活动的总和”。
总的来讲,技术创新是一种新的生产函数的建立,是技术的新构想经过研究与开发或组合,到实际应用或产业化,并获得潜在经济效益全过程的相关活动。
三、技术创新战略
技术创新战略是企业在正确分析自身的内部条件和外部环境的基础上所做出的企业技术创新总体目标部署,以及为实现创新目标而做出的谋划和根本对策,旨在通过创新调整企业原有的经营格局,以在变化的环境中争取主动性。技术创新战略常被分成领先创新战略、跟随创新战略、模仿创新战略和合作创新战略4种。
(一)领先创新战略
领先创新战略是企业通过技术创新,率先开发出某一新产品,并在市场中一段时期内保持领先优势,即取得较大的市场份额和较高的垄断利润。领先创新一般属于基础性研究,研发的往往是一项全新技术。包括从实验室研发到最终创新成果被市场接受等一系列环节,所需资金投入都需要创新主体一方承担,对创新主体的资金投入能力有很高的要求。此外,自主创新对企业的管理水平、员工的整体素质水平和研究设备的先进度也都有较高的要求。所有这些都需要创新主体投入大量的人、财、物来进行培养和建设。因此,采用领先创新战略的企业一般都有很强的综合实力,因为这是投资大、风险大的战略行动,即使是大企业,也并不是在任何时候都能选择领先战略。
(二)跟随创新战略
企业跟随同一产业主导企业开展相应的技术创新活动,其主导方式是对主导型企业的新技术和新产品加以选择、改进和提高,并在降低制造成本和拓展市场方面做出更多的努力。相对于领先创新战略,跟随创新对企业综合实力的要求比较低。采用跟随创新战略可以把市场风险留给领先者,同时把研发成本降到最低。而且,采用跟随型战略的企业也可以避免走弯路,减少失败与缺陷,从而具备“后发优势”。并且可以利用市场先进入者开发的市场,降低了市场开发难度,节省了市场开发费用。
(三)模仿创新战略
企业自己不进行新技术的研究与开发,对率先进入市场的产品进行再创新,通过购买专利、逆向工程等方法,学习、模仿创新者的创新思路和行为,利用地区优势进入某一产业领域,甚至利用信息不对称和“柠檬市场”效应驱逐创新者的产品。采用这种战略的大都是发展中国家的企业,他们与技术领先者相比,技术实力差距较大,难以与之直接竞争,但可以利用地区优势通过模仿而进入这一产品领域。企业这种战略投资少、见效快,比较适合研发能力较弱、制造能力较强的企业。
企业采取模仿战略,其成功与否主要取决于:模仿者是否有较强的设计、工程生产能力;是否有一定的研究开发投入;是否能做出适合地区环境和消费习惯的再创新,实现技术与产品的本土化;是否能准确地分析与把握技术的性能和前景、高起点地引进技术并最终实现技术跟随甚至技术领先的目标。
(四)合作创新战略
合作创新通常以合作伙伴的共同利益为基础,以资源共享或优势互补为前提,有明确的合作目标、合作期限和合作规则,合作各方在技术创新的全过程或某些环节共同投入,共同参与,共享成果,共担风险,对企业能力的要求较低。根据合作对象的不同,合作创新可以分为两大类:一类是企业间合作,另一类是企业与大学、科研院所合作。企业选择的合作对象不同,合作形式也存在一定差异。总体而言, 企业合作创新主要有以下几种形式:技术许可、联合研发、战略联盟、共同构建经济实体、委托开发、共建研发中心以及共建科技园区。
四、企业技术创新战略的选择
(一)产业生命周期
产业生命周期指产业从产生到消亡具有阶段性和共同规律性的厂商行为(特别是进入和退出行为)的改变过程,一个新产业从出现到成熟一般都会经历价格下降、产出增加和企业数量先升后降的非单调过程。产业生命周期理论则是在实证基础上对其进行研究的现代产业组织学重要分支之一,是产业演进理论中有关整个产业从出生到成熟过程中,产业内厂商数目、市场结构、产品新动态变化的理论。比较著名的产业生命周期理论有:G-K理论、Klepper-Graddy理论和Aganval-Gott理论。
产业生命周期理论一般将一个产业划分为投入、成长、成熟、衰退4个阶段。投入期厂商数目较少,消费者也较少,厂商获利不多,且主要以产品创新为主;进入成熟期,随着消费者对商品的认可,厂商数目逐渐增多,产业产出逐渐增加,激烈的价格战开始展开,企业开始将创新的重点转向过程创新;到了成熟期,经过优胜劣汰,厂商数目、市场需求与供给、技术都趋于稳定;衰退期则是产业经济新陈代谢的表现,它主要表现为产业发展相对的或绝对的规模萎缩,产品老化、退化、功能减退而出现的颓势状态。
(二)各阶段技术创新战略选择
1、产业投入阶段。在产业的投入阶段,由于企业对所在产业的不熟悉,整个市场基本属于完全竞争时期,各企业对于如何发展本行业仍处于摸索阶段,因而即使是技术创新能力很强的企业,在初始阶段也不得不模仿/跟随国外同行业的先进技术,在模仿/跟随的过程中不断发展、学习、壮大,而对于那些技术创新能力很低的中小企业来说,则只能采取技术模仿战略。
2、产业成长阶段。在产业的发展阶段,各企业对所处产业的特征有了一定的了解和研究,这个时候随着孕育阶段各企业的发展,产业内开始出现了领导者,此时,产品市场已经逐渐向垄断竞争转移。这个阶段对于技术创新能力中上等的企业来说,其技术创新战略就需要有一点改进,以适应环境的变化。技术创新能力强的企业为了要在竞争中站稳脚步,立于不败之地,可以继续采取跟随/领先战略,对产业内的领先技术加以改进。而一旦发现有竞争力的技术方向,企业就应当抓住机遇采取领先创新战略,从而实现跨越式发展。对于那些技术创新能力较低的企业,这一阶段除了继续采用模仿战略外,也可以根据所服务市场的特殊需求对现有技术加以改进,实行跟随创新战略。
3、产业成熟阶段。在这一阶段,产业中的各项非技术因素基本上都已固定,垄断竞争市场的格局基本形成。技术创新能力强的企业要想在市场中内保持领先优势,取得较大的市场份额和较高的垄断利润,就必然会选择领先创新战略,率先开发新产品。当然,为了降低风险,企业可以采取合作创新战略,利用科研机构或高校雄厚的研发能力。
4、产业衰退阶段。随着产业内核心产品其生命周期衰退期的到来,该产业也进入了衰退期。众多企业发展的实例表明,在这一阶段,产业内的领导者如果不能及时采取领先创新战略,开发新产品延长产业生命周期,就会由领先者变为失败者。
五、结束语
在新经济环境下,企业如何在不同时机选择不同的技术创新战略对企业经营的成败至关重要。本文从产业生命周期的角度进行分析, 认为对于我国企业来说,在产业的投入和成长期一般适合采用比较保守的技术创新战略,比如模仿和跟随。只有这样,才能在充满不确定性的产业环境中站稳脚跟。而到了成熟期或衰退期,市场对技术创新的要求加大,企业本身也具备了一定的实力,就必须考虑激进一点的技术创新战略即领先创新。而领先创新战略通常是与合作创新战略一起实施的,即与高校、科研机构等合作开发一些全新的技术,以保持现有的竞争优势或者延长产业生命周期。
参考文献:
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（一）样本企业基本情况 为了掌握战略性新兴企业的融资需求及获得的资金供给现状，笔者于2012年采取问卷方式对温州市战略性新兴企业进行了调查。共发放问卷50份，回收有效问卷35 份，样本囊括了温州市主要的战略性新兴产业。调查内容主要涉及到企业基本情况和融资需求、资金供给情况。企业基本情况细分为：产业分布情况、企业规模（职工人数和年营业收入）、企业所处产业发展周期阶段。如表1、表2、表3所示：
从产业规模看，尽管温州市提出在“十二五”期间大力发展战略性新兴产业，为此也出台了很多鼓励措施；但总的来看，其规模化水平仍然偏低，以中小微企业为主体。根据产业发展周期理论，一个产业的发展可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。温州战略性新兴产业按照产业生命周期理论，所处阶段分布情况如表4所示：
从成长阶段看，目前温州战略性新兴产业还处在初创阶段和发展阶段，面临着较多的不确定因素，如生产技术、未来的市场需求，市场竞争等都具有一定的风险。
（二）战略性新兴产业融资需求分析 具体如下：
（1）战略性新兴产业对资本的特殊要求。战略性新兴产业的资本需求引起了人们的广泛关注，不仅在于它的战略地位，而且在资本的特殊性要求。战略性新兴产业的入行门槛较高，又有很强的不确定性。在初创期，技术、市场相对不成熟，企业需要巨额投入完成一个新产品的设计、研发、生产；企业花巨资研发产出的产品，还需要较长时间才能被市场和消费者认知接受。企业刚成立时，是很难马上盈利的，唯有依靠股东的不断投入，才能维持企业的正常运转，当消费者对产品的接受程度稳定在一定的水平后，企业开始进入成长期。为平衡初创期庞大的资金投入，企业将需要几年的时间来实现收支总量平衡，然后盈利剧增，这是每一个新兴产业项目所都要经历的环节。初创期和成长期的特点决定了战略性新兴产业对资金需求是大量的、持续性的，要做大做强战略性新兴产业，需要相应的巨额资金持续支撑。
（2）战略性新兴产业融资数量需求。在回收的问卷调查中，从融资需求看，所有的战略性新兴企业都有资金缺口。42.86%的企业需要的资金量为501～1000 万，14.29%的企业需要的资金量为 3000 万以上，结果表明，大多数样本企业的融资需求较大（见表5）。这或许与战略性新兴产业的产业特性相关，这些产业需要技术有所突破创新，研发投入高，工程投资规模也就大。
（三）战略性新兴产业资金供给分析 具体有：
（1）战略性新兴产业融资渠道。现阶段，战略性新兴产业的融资渠道较为狭窄，主要取决于以下几种资金来源：自有资金，即通过企业的盈余积累，亲属、朋友合伙和合资人的股本投入等方式来满足企业的资金需求；借入资金，主要有银行贷款、私人借贷、中小企业债等形式。但对有形资产不多的战略性新兴产业来说，能作为债务抵押的资产很少，所以这种融资渠道不是战略性新兴产业普遍能用的，特别是在企业的初创期和成长期；政府资金，目前政府非常重视高新技术产业发展，为引导这类产业发展，成立了各种基金项目，拥有技术但没有资金的战略性新兴企业可以通过申请政府投资基金项目获得资金；风险投资，是一种专业化的股权投资，它的主要目的是想在短期内迅速实现资本投资的增值，战略性新兴产业的高成长性对其有巨大的吸引力。健全的风险投资机制，不仅可以给被投资企业以资金支持，还可以使其在业务发展战略过程中获得管理、市场经验的支持。
（2）战略性新兴产业资金供给存在的问题。一是资金供给的种类不多，金融产品创新不足。战略性新兴产业发展所需资金，除了依靠企业内部积累和政府的政策性支持外，其他大部分资金取决于资本市场和金融机构的支持。金融市场提供的金融工具和产品单调，在金融创新中处于消极被动的地位。从金融机构提供的服务产品看，各种金融产品喜好成熟期企业和垄断资源性企业，能为初创期和成长期的战略性新兴产业服务的金融产品十分少见。而处于这个阶段的战略性新兴产业恰好急需大量资金，金融机构、市场没有为战略性新兴产业发展提供良好的资金供给支持。二是中小企业自身问题导致融资难。战略性新兴产业刚起步时，多数属中小企业。受企业本身的规模小，信用程度低，管理体制不完善等多重因素影响，中小企业融资难是一个世界性的问题，中国也不例外。另外企业对未来的经营能力、市场等把控也有待进一步改进和完善，这些都会造成当前的融资困境。三是投融资市场不够成熟。战略性新兴产业最核心的能力就表现在拥有独特的知识产权。作为无形资产的知识产权质押、评估和交易体系尚不健全，用知识产权进行质押贷款、转让或吸引投资都会受到影响。
二、不同阶段风险与资金需求特点
（一）初创期 初创期又可细分为种子期和创业期。在种子期企业的技术、市场、团队等不稳定，技术还不成熟，市场也需要识别，利润还没有产生，稳定的发展战略还没有形成。企业面临着很大的不确定性，风险系数高。该阶段企业的重点是放在产品的前期市场调研和新产品构思之中，而从企业的资金需求来看，在企业进行新产品构思时，产品的试验、生产等实际的操作还没有真正开始进行。技术研发所需资金不用太多，这时企业还没有真正面临融资的困境，企业可以通过自有资金满足需求。经过种子期的前期准备之后，企业开始进入初创期。在这个阶段，企业面临的最大风险是技术研发失败的风险，如果产品研发失败，意味着前期的构想全部泡汤。因为需要不断的资金投入来承担产品的设计、试验、开发和营销等费用，企业对资金的要求开始激增，需要比以前更多的资金。
（二）成长期 在成长期，企业的销量出现较大幅度的增长，市场占有率逐步提升，收入随之增加，而对资金的需求也迅速增加。当产品逐步被市场接受后，企业就会扩大生产规模，需要购进大型的机器设备和硬件设施投资。由于是批量生产，不是只生产几个样品，所需要的资金比前几个阶段都要高出很多，但此阶段企业面临着较大的财务风险和管理风险。
（三）成熟期 在成熟期，企业的生产、服务营销、内部管理日趋成熟，市场份额相对稳定，系统管理更为完善，但企业面临着自身经营风险和行业竞争风险，原有业务对资金的需求变化不大。然而，在这一阶段，原有业务虽已稳定，但新的投资机会开始出现，企业对扩展业务的开发是该阶段企业发展的重要特征。企业需要投入更多的资金，开拓新兴市场，进行新产品的试制、推广，资金的需求增长也源于此。
（四）衰退期 伴着企业衰退期的到来，企业的销售业绩开始下滑，利润减少，从而影响到现金流入和流出，资金需求减弱。原有经营业务虽仍有一定的利润空间，但所有者权益净利率呈下降趋势。此时企业发展面临着两种选择：要么选择退出，要么进行转型升级。如果选择转型升级，会产生此阶段企业发展的融资需求。
三、战略性新兴产业企业融资路径
（一）初创期：直接融资为主，政府扶植为辅 在初创期，战略性新兴产业资金投向最密集的应该是技术研发方面。这一阶段，战略性新兴企业普遍规模小，经营风险大；企业的主要工作是制定长期的经营规划，为产品生产和科研筹集发展资金。由于企业可提供的有形抵押物偏少，商业银行出于风险把控，不大会关注这一阶段的战略性新兴产业。同时，战略性新兴产业在这一阶段也不具备发行股票、债券融资的条件。因此，建立在血缘、地缘和信任关系基础上的融资是该阶段的主要融资渠道，大部分融资将只能依靠自身和亲朋好友筹资，而以短期获利为目的的外部资金不愿介入。
为了扶植战略性新兴产业，政府设立了相关的基金。企业除了挖掘内源融资资源外，也应积极与政府保持沟通，通过各种技术研究与开发资金申请获得融资。这不仅有助于科学研究基金项目的孵化成功，而且还可以提升企业形象，促进其他资本注入，有助于企业的创新。政府对于企业在技术研发的最开始阶段，应给予一定的资金支持，支持其将科技成果产业化。该阶段战略性新兴产业可以选择的融资方式主要有内源融资、风险融资、政府基金。
（二）成长期：债务融资为主，其他融资为辅 在成长期，战略性新兴产业发展潜力逐渐显现，资金的需求也越来越旺盛，初创期的资金显然不足以维持企业的进一步发展。新产品市场已启动，并不断得到提升，未来发展方向明确，但也需要大量资金来提高生产技术，扩大规模生产，投放广告市场。随着战略性新兴企业规模的不断扩大，企业的抗风险能力逐步提高，为债务融资创造了很好的条件。这个阶段的企业对未来发展有足够的信心，可以采用债务融资来调整企业的资本结构，以获得财务杠杆效益，避免和减少投资者的股权稀释。这个阶段可用的融资方式有：银行贷款、商业信用、民间借贷、融资租赁等。其他融资方式如风险投资、资产证券化等也可以辅的加以利用。
（三）成熟期：多种融资方式融合 在成熟期，企业的市场竞争力不断增强，利润持续增长，社会美誉度开始显现。它的主要任务是继续增加市场份额，扩大生产规模，创新组织结构和经营管理模式。企业进入成熟期，在生产，营销，管理，财务和其他方面都处于相对稳定状态，风险处于较低水平，可选择的融资余地很大。此阶段的企业可以根据实际和规模进行选择性融资。其主要的融资方式有：增资扩股。随着战略性新兴产业的壮大，企业可以增发股份，增厚股本，提高自有资金比例，进一步提升企业的资信与借贷能力；企业并购融资。通过企业并购，从而实现间接上市筹措资金的目的；创业板上市融资。在这个阶段，对于那些已经达到创业板上市条件的企业，可以鼓励其通过创业板获得直接融资；银行贷款。在这个阶段，企业核心竞争力凸显，能用来抵押或质押的有形资产增多，从银行获得贷款也是一条不错的融资渠道。战略性新兴企业在选择上述融资方式时，要充分考虑成本和收益。按照筹资成本排序，通常情况下，普通股成本较高，优先股次之，负债融资成本较低。只有充分权衡成本与收益后，才能充分利用各种筹资方式的优点，达到资本结构优化，实现战略性新兴企业价值最大化。
（四）衰退期：自有资金支持 在衰退期，企业生产的产品市场已经饱和，也积累了不少自有资金。和前几个阶段相比，资金缺乏压力得到极大缓解，原有的企业项目开始走下坡路，竞争优势逐步减弱。为了能在竞争越来越激烈的市场中立足，企业必须开始新一轮的技术创新，企业可以利用自身积累的资金。通过管理层收购、股权转让退出企业，回收创业成果。
参考文献：
关键词:中小企业经营战略 重要性 战略选择
中图分类号:F276.3 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)06-250-02
一、经营战略的重要性
所谓经营战略,就是指在市场经济条件下,企业为谋求自身长期的生存和稳定的发展,在对外部环境和内部条件进行分析研究的基础上,对影响企业生产经营活动的全局性问题所做出的长远的、系统的总体谋划与对策。笔者认为,企业经营战略:一是建立企业认知,它是培养企业员工工作习惯的一个大前提,让企业所有人都有共同的方向感,知道今天做什么,为什么而做,明天去哪里,为什么要去,这一点非常重要。二是让企业与众不同,它是行为感观的不一样,也是企业卖点,进而转换成价值。三是打败对手,一切为了竞争。四是找出并选择企业焦点。五是企业在行业的领导方向。市场经济环境下的“经营战略”一般主要由经营思想、经营目标、经营方针及战略措施等组成有机的统一体。
为什么有些企业成长缓慢?为什么有些企业难以持久?为什么有些企业做到一定程度竟然“不会做”了?――因为盲目,目标不清晰或好高骛远;因为盲从,一听说什么赚钱便一哄而起,赶时尚;因为盲打:心中无数,不讲战略,四面出击,急于求成。
有的经济学家预言:今天创业的企业,十年之后将有十分之九不复存在。在这些起起落落的背后是什么在发挥着作用?企业该如何正确地走向未来?一个组织、一个企业一时一事把事情做正确,是很容易做到的,难的是永远做正确的事情。永远做正确的事情靠什么?靠的就是战略。
记得一位管理大师有个形象的比喻:没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。不少企业就有这种“流浪倾向”,它们缺乏企业战略,经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”,“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者,因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”,以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德・德鲁克认为,使企业遭受挫折的唯一最主要原因,恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。试想一下,一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司,在激烈竞争的市场中,将会是什么结局?当一家企业像流浪汉一样,不知道应往哪里走时,企业命运是极其危险的,因为它通常会走到不想去的地方。所以,有管理专家曾大声疾呼:有战略,才会有未来。生产制胜已成历史,中小企业已经进入了战略制胜的新时代。
二、战略选择
中小企业要想快速高效的发展,除了需要良好的外部发展环境之外搞好自身的建设才是至关重要的,尤其是要具有战略眼光,形成自己的发展战略。唯有如此,中小企业才能在经济全球化的环境下,看准方向,把握时机,获得更快更好的发展。笔者认为“专”“新”战略、差别战略、特许权战略、名牌战略、绿色经营战略是中小企业经营发展的最佳选释。
1.“专”“新”战略。即鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。中小企业实力较弱,往往无法经营多种产品以分散风险,难以形成规模生产和销售,难以有较强的研究开发能力,质量、技术、信誉以及市场营销一般都不如大型企业,无法形成成本领先战略和产品差别战略所要求的经营优势。所以,明智的中小企业就要善于集中力量,坚持“有所不为而有所为”的原则,运用市场聚焦策略,扬长避短,把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来,或者谋求成本领先地位,或者争取产品差别优势,如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后,要乘势而行,使企业在该目标区域内呈鼎立之态,形成核心竞争力。其实这也是一个企业定位问题,企业要根据自己的技术、自己的产品、以及自己所服务的市场,客观地评价自己的优劣条件,准确地确定自己的位置,中小企业要发挥自己的特长,专注于某一、两个方面,形成有核心竞争力的企业。企业生存和发展取决于是否具备核心竞争力,所谓核心竞争力是保持企业持续生存和发展独有的、其他企业难以模仿的能力。中小型企业应该彻底抛弃"小而全”的经营思想,围绕自己的核心能力进行经营,专心致志地做最专长的业务,专注于“专”和“新”,这是中小企业生存和发展的最基本的战略。
2.差别战略。中小企业在没有成本优势的情况下,又没有质量优势,只有搞出特色,以抽象价值吸引一部分消费者。差异化是企业提供的产品标新立异,形成具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突,它可以增加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在市场上的优势地位,不以扩大市场规模为目标,而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向,力求达到无人可敌的境地,这样做自然可获得丰厚回报。差异化要求中小企业要有一定的创新能力,这种创新不一定必须是实质性的创新开发,重要的是顾客能感觉到的创新。中小企业贴近市场,可根据消费需求,采用差异化战略,即用与大企业产品有差异的特色产品吸引消费者。中小企业如果能以特色产品和优质服务得到消费者的信任,就能树立起良好的市场形象,提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。
3.特许权战略。所谓特许权,是指一家大企业选择若干家中小企业,授予大企业产品、服务或品牌的经营权,收取一定的特许费,但不损害中小企业的独立自主性,与大企业大集团分工协作、专业互补。特许经营战略是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模经济效益,必然要摆脱‘大而全”生产体制的桎梏,求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性,为中小企业的生存和发展提供了可靠的基础,所以称这种相互依赖关系为生存互补战略。中小企业在决定自己的生产方向时,不是着力于开发新产品,而是接受一个或几个大企业的长期固定的订货,与大企业建立紧密的分工协作关系。中小企业的发展很大程度上取决于与大企业所建立的相互依赖、共同发展的关系。中小企业通过获得特许权与大企业合作。特许权经营成为大型企业使用的一种战略,它把大中小企业比较成功的结合起来,中小企业可采用这种战略。
4.品牌战略。中小企业实施品牌战略可从以下儿个方面入手。一是树立品牌战略意识首先是品牌定位,树立名牌意识就要选好牌子,需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。品牌定位成功企业也就有了一个走向市场、占领市场、走向未来的信誉载体。其次是战略规划。企业要从产品的开发、研制、服务宣传等各个层面使消费者接受所生产的产品,这就要有品牌的统筹策划和战略的全面谋划来提升品牌形象,整合品牌资源,从而提高消费者对产品的认知度、忠诚度,最终树立起企业良好的品牌形象。二是重视产品品牌商标注册在品牌和知识产权保护方面,一些企业的管理者对产品商标品牌的重要性认识不足,不去用法律来保护企业的商标使用权。因此,企业在制定品牌战略时,一定要把设计、注册商标、拥有自己的品牌放在企业发展的重要位置。商品未出,商标先行,世界上一些著名的企业都是重视商标注册的。为此,目前尚无商标的中小企业应立即注册白己的商标,已有商标的企业也要注意扩大注册国别、增加注册类别的问题。只有拥有了属于自己的品牌,企业在竞争中才会取得优势。三是努力提高品牌的含金量商标注册后在法律上获得了承认和保护,但这并不意味着企业就已经有了自己的品牌。只有商标随商品一起进入市场被广泛使用后,被消费者所认识,经营者再辅以良好的质量、服务、信誉和宣传,一个好的商品和品牌才能被人们认可和接受。四是做好品牌宣传工作创品牌不仅要通过媒体大力宜传自己的产品,提高产品知名度,而且企业在与消费者进行沟通过程中,也必须随着阶段的不同变化而不断变换内容,从不同方面表达对消费者的关爱,启发消费者对品牌的好感。所以,对于中小企业来说,应该在一个短时间内专门让市场认同其品牌,需要利用媒体的组合策略来达成。五是塑造诚信的企业品牌作为企业不能把信用当作一种“装饰品”,信用是一种形象,可以用来展示素质,要通过扎实的工作来对企业本身进行信用建设。缺失了信用,就丧失了市场。
5.绿色战略。一是树立绿色营销的观念。树立绿色营销观念,要求企业寓环保意识于经营决策之中,在营销时不仅要考虑企业利益、消费者利益,更要考虑公共利益和对环境的影响,要切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中,不仅保证自己在满足消费者需求的基础上获得利润,同时还要达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。二是加强绿色产品的研发。企业首先应从了解消费者的绿色需求入手,建立有效、快捷的情报信息网络,捕捉绿色信息,进行综合处理,分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势,为绿色技术和产品开发提供依据。其次,企业必须有长远意识,多方筹集资金,通过科技成果的转化,加大技术开发、引进、消化、吸收和改造的力度,提高企业技术水平,特别是提高节能降耗水平和环保能力,努力使产品既符合环境保护的要求,同时具有一定的科技含量。再次,企业在绿色产品的研究、开发、生产、销售、售后服务等过程中,应遵循国际通行的绿色5R原则,即节约资源、减少污染(Reduce),重复使用、多次利用((Reuse)、分类回收、再循环利用((Recy-cle)和保护自然、万物共存(Rescue)。最后,采用绿色营销策略组合, 在产品营销策略上,应注重生产绿色产品,尽量采用天然的、有利于消费者生命健康、不污染环境的能源及原材料,使用有利于环境保护和生态平衡的绿色技术,在适当时候导入绿色标志认证。在价格策略上,应根据绿色产品价值,将开展绿色产品过程的环境成本内在化,在价格上反映环境成本的价值。绿色产品的价格应略高于一般同类产品的价格,以体现绿色产品的附加值,促进企业的发展。在销售渠道策略上,精心挑选有信誉、关心环保、热心公益服务、有良好公众形象、对绿色产品有认识的商、批发商、零售商,借助其信誉、形象推出绿色产品,利用中间商的销售网络,将绿色产品推广。同时强化绿色企业形象以引导绿色消费,加强企业内部绿色宣传和教育,制订绿色制度,培育企业绿色文化,监督企业绿色行动落实等;宣传绿色产品保护环境、造福人类的内涵,以及所带来的社会、环境效益;宣传企业在保护生态环境、节约资源等方面的绿色表现,扩大企业的影响面,使企业的绿色形象得以有效传播,引导消费者的绿色消费。
参考文献:
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