时间：2023-04-17 11:24:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇薪酬绩效管理工作内容，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
薪酬绩效主要是强调员工自身的付出和回报之间的关系，工作绩效是员工报酬衡量的基础内容。薪酬绩效是现代化企业经营管理战略部署中的重要内容，具有突出的员工激励作用，受到文化、政治和经济因素的影响，薪酬绩效是否能够科学合理的运用，将直接影响到员工的的工作积极性和企业经营效益，有助于改善企业经营管理中存在的缺陷，推动企业长远生存和发展。将绩效成果和个人收入联系在一起，有助于调动员工工作积极性，为员工的工作成果予以认可，但同时这种薪酬绩效是伴随着员工的工作业绩变化而有所变化，以此来调动员工的工作积极性，切实提升工作效率和工作质量，推动企业健康持续发展，创造更大的经济效益。
二、企业薪酬管理中存在的问题
现代企业在经营发展中，对于员工的薪酬绩效管理重视程度较高，能够有效吸收前沿理念建立完善的薪酬绩效制度，充分发挥薪酬绩效管理作用，与员工薪酬之间挂钩，以此来调动员工工作积极性，为企业生存和发展做出更大的贡献。但是就当前我国企业薪酬绩效管理现状来看，其中仍然存在一系列问题，主要表现在以下几个方面：
1.薪酬比重设置不合理，认知存在局限
在企业薪酬绩效管理工作中，管理人员由于自身认知水平不高，缺乏对薪酬绩效比重设置的重要性认知，缺乏对员工行为和绩效的准确评估，实际考核工作流于表面，难以有效调动员工工作积极性，提升工作效率。同?r，部分领导关不在实际工作中盲目性较大，执行力不足，致使薪酬绩效工作未能充分发挥原有的作用，影响到企业的经营效益和未来发展。在企业薪酬管理体制中，薪酬绩效占据的比例较小，难以从薪酬收入上更为充分、全面的反映出企业整体的经营效益，原有的激励作用难以充分发挥，长此以往，可能导致员工个人发展需求得不到满足，人才逐渐流失，影响到企业整体市场竞争优势。
2.薪酬绩效激励作用不充分
现代企业在经营管理中，员工的工作积极性将直接影响到企业整体经营效益，这就需要在内部管理工作中，能够充分发挥薪酬绩效的激励作用，通过物质奖励、精神奖励和职位奖励等多种方式来满足员工的个性化需求，充分调动起员工的工作积极性，全身心投入到工作中，切实提升工作成效。但是，我国当前部分企业未能有效发挥薪酬绩效作用，并未将员工的工作贡献和经济收入联系在一起，激励手段十分单一，难以满足员工的发展需求。在这样的背景下，员工无法全身心投入到工作中，工作效率和工作质量大打折扣。
3.绩效评价标准不合理
现代企业薪酬绩效管理中，对于员工的绩效评价是十分重要的，为了可以更为充分、全面的反映出员工的工作成果，应该选择更加科学合理的绩效评价标准，但是很多企业的绩效评价标准存在着模糊不清的问题，指标分类不明确，甚至存在着管理职责混乱、权限倒置的问题，致使企业内部绩效评价失去了原本的公正、公平，员工的个人权益被侵害，加剧企业和员工之间的矛盾，长此以往，将丧失对企业的信心，企业人才大量流失，缺乏充足的人才支持和保障，进而在激烈的市场竞争中被淘汰。
三、企业薪酬绩效管理制度应用改善对策
薪酬绩效管理作为企业内部管理工作中不可或缺的组成部分，通过个性化的薪酬谈判，设置更加科学合理的考核指标，根据实际情况适当的调整薪酬绩效占比，切实将员工的薪酬绩效工作落实到实处。同时，健全更加完善的薪酬绩效制度，充分发挥薪酬绩效激励制度，为企业生存和发展做出更大的贡献。
调整思路
其一，在企业薪酬绩效管理中，应该注重从基本薪酬逐渐朝着同岗多薪方向转变，主要是强调一个岗位对应不同的工资等级，这样根据岗位具体调整来确定工资等级，可以有效满足岗位上不同员工的能力差异需要，以此来充分发挥激励作用，促使员工可以深入挖掘自身潜力，为企业发展做出更大的贡献。同时，在反映出不同岗位薪酬差异的同时，还可以兼顾同一个岗位不同员工之间的绩效差异，充分体现按劳分配原则，挖掘员工潜力和价值，营造良好的企业氛围，吸引更多优秀人才加入。
其二，建立完善的薪酬绩效体系，充分发挥薪酬绩效激励作用，结合企业实际情况建立多个薪酬等级，合理搭配实现最佳效果。这种薪酬等级压缩方式，可以有效起到对不同等级的岗位员工起到激励作用，避免员工消极怠工情绪出现，真正的通过自身的实际付出来获得奖励。
其三，推行大绩效管理制，在企业中高层领导干部群体中，促使领导管部的薪酬同所属部门和企业整体经营效益相联系，充分调动领导干部的工作积极性。这种方式可以有效避免高层管理人员对企业管理的不重视，不关心企业成本和利润，和企业发展目标相背离。同时，还要注重管理队伍的优化，充分调动员工的工作积极性，做出更大的贡献。
关键词:路桥施工企业;绩效管理;对策
简而言之，路桥施工企业就是指从事公路、桥梁生产建设的经济组织。路桥施工的质量、造价、安全等成为路桥施工企业管理的重要内容。因此，要想促进路桥施工企业的可持续发展，强化对路桥施工企业的绩效管理显得尤为重要。笔者就对该问题进行了简单的分析和阐述。
一、路桥施工企业在绩效管理方面存在的问题
(一)绩效管理的定位方向不明确
这主要是因为路桥施工企业未充分体现出绩效管理的系统性，将绩效管理简单地视为绩效考核的一项工作，从而就导致计划、实施和反馈变得形式化。从绩效管理方面来分析，将最初制定的绩效目标满足最终的考核工作作为重点，也就是说，未明确绩效管理的定位方向，所制定的绩效目标的主要认为就是为了满足每年年初以及年末的考核工作。
(二)未有机地将绩效管理和企业整体战略相结合
在绩效管理的整个环节中，可以将战略目标进行分解并落实到每一个具体的工作岗位中。同时要注意的是，要想确保绩效管理战略真正落实，每一位员工做好自己的本职工作是真有必要的。然而，由于很多路桥施工企业未认识到目标设置与管理战略相互间的统一性，往往是根据施工的内容来要求员工的施工行为，从而就致使绩效管理与企业的整体战略相互脱节。
(三)缺乏有效地沟通和反馈管理体系
这主要是因为在路桥施工企业实施管理的整个环节中，施工企业的管理者和工人们之间未树立起沟通和交流的意识，致使很多人都不知道如何进行绩效考核、如何制定绩效指标、进行考核的主要目的是什么等，由于缺乏有效地沟通和反馈管理体系就致使工作中存在一系列问题。除此以外，在进行绩效管理的过程中，会产生大量有用的信息数据，但是很多企业在进行绩效管理的活动中，未将这些信息进行收集，导致信息资源得到浪费，从而也就缺乏了反馈工作的有效根据。
二、加强路桥施工企业绩效管理的有效对策
(一)紧跟社会发展潮流，创建和谐劳动关系
众所周知，在当前的知识经济形势下，人才已经发展成为衡量企业竞争力的一项重要参考指标，因此，企业要想促进自身的健康、持续发展，培养出一批人才是很有必要的。在路桥施工企业进行改革后，工作范畴不断拓展，工作量不断加大，要想建立起良好的劳动协议，就需要将劳动合同最优，不断优化劳动合同，完善劳动合同管理制度，健全绩效管理制度。在人事方面不存在问题之后，就需要对每一位员工采取劳动合同一体化策略，取消正式工和临时工薪酬待遇的差别，以便让每一员工都能够体会到公平和公正，从而调动员工工作的积极性。
(二)加强绩效管理工作力度，促进绩效管理全方位发展
要想促使绩效管理向着标准化和有序化方向发展，就需要不断健全企业规章制度。健全的管理制度是促进绩效管理工作开展的有效保障。也就是说，倘若一个企业缺乏完善的制度，从而管理工作就无章可循，加大管理工作难度，对于路桥施工企业来讲也是如此。因此，路桥施工企业就应该不断优化并完善绩效管理制度，遇到问题及时解决。与此同时，还需要充分结合员工内心需求、人性化管理理念，逐步引入正确的管理观念，创建满足社会发展相吻合的思维发展模式。牢固树立“以人为本”的理念，实现科学化和人性化的绩效管理理念。
(三)创建激励体制，改善薪酬水平
在绩效管理工作中，创建高效的薪酬激励制度是其最重要的内容。也就是说，劳动者在施工企业中所表现出的地位在某种意义上就可以作为企业支付薪酬的重要参考依据，这样在对各项要素进行分配的时候，有机地将劳动、成本、技术和管理结合在一起是很有必要的，从而就需要我们不断创新并改革薪酬及奖惩制度，以便让企业的每一员工都能够体会到单位的尊重和认可，相同岗位的员工都能够获得相同的报酬利于建立和谐的工作氛围，调动员工工作的积极性和主动性。若员工岗位得到了调整，所伴随的薪酬也应该得到相应的调整，提高管理的效率，从而促使管理技术向着科学化和先进化方向发展。也就是说，要不断强化人力资源合理的薪资力度，充分体现出薪资的公平，让每一位员工都体会到单位给予他们的自尊感和荣誉感，促使每一位员工都能够得到公平竞争。
总而言之，要想促进路桥施工企业的健康和持续地发展，不断强化路桥施工企业的绩效管理工作是很有必要的，从而就需要正确认识当前绩效管理工作存在的问题，并基于此，积极适应社会发展趋势，真正让绩效管理深入到路桥施工企业管理模式中，以便促使路桥施工企业得到持续化和健康化地方向发展。
作者:周三林 单位:广东华盟路桥工程有限公司
参考文献:
[1]郭新兵.施工企业管理绩效评价体系的思考[J].现代商业，2009（06）
[2]刘振奎.建筑施工企业绩效评价研究[J].价值工程，2008（03）
【关键词】国有企业 绩效管理 问题与对策
苏联解体以来，世界各国经济交往不断深化，一体化趋势明显加快并不断整合，中国加入WTO后，外贸取得突飞猛进的发展，中国经济国际化的格局已经达到了前所未有的高度。一体化和国际化已经导致国内外企业之间产品和市场的竞争进一步白热化，而人力资源效率的高低则是企业核心竞争力的基础和体现，对企业能否在国际化下生存及不断发展极其重要。如何充分发挥绩效管理的作用，对企业在全球化竞争中保持并扩大优势至关重要。此文简要就国企在绩效管理过程中存在比较普遍的问题展开了探讨，并有针对性地提出了一些具体对策。
一、国企绩效管理概念简述
国企绩效管理一般是指，国有企业的领导层及广大员工为了实现所在国企的战略目标，共同制定绩效计划、开展绩效沟通以及绩效考评和考核结果运用、不断持续改进和提升目标的管理过程。一般可从两个方面来说明企业绩效管理：一是在绩效过程方面，认为绩效管理贯穿整个工作流程，主要目的是更好地提高员工的工作能力和团队工作成效；二是在绩效成果方面，员工工作的成果与绩效管理的开展情况存在着内在的联系。显而易见绩效管理结果更加注重于员工工作目标的实现程度和是否秉承负责任的工作态度。因此，就如何才能准确理解国企绩效管理概念的问题，本人认为应从过程和结果两个方面进行分析，充分考虑两方面之间的相互融合，正确认识过程与结果之间的辩证统一关系。
通过以上概念的理解及分析，进一步阐明了企业推行绩效管理是为了促进企业效益的不断提高，而实施绩效管理，对于国企生产经营管理的组织和高效运转方面具有不可替代的突出作用。
二、绩效管理对国企的作用及意义
作为国企人力资源管理的主要内容之一，绩效管理对国企提高效益和持续发展有积极的作用和意义。由于绩效管理事实上能很大地影响甚至是左右员工的工作效率，影响员工的团队协同意识和集体归属感、荣誉感。因此，国企应积极把绩效管理融入企业的文化建设之中，经过精心组织实施和不断培育，达到员工的个人利益与企业的利益相互促进的良性循环效果，建成以员工提供高效率劳动、企业获得高效益产出、经营成果共享为目标的绩效文化。
中船工业集团检修工厂是一家有60多年厂龄的老工厂，2006年以来该厂在轮船检修部试行了绩效考核工作，通过对比分析轮船检修部实施绩效考核前后的工作效果，结果表明试点工作取得了显著的成效，绩效管理制度使该厂轮船检修部取得了以下方面明显的进步：一是经济效益较大幅度的增长；二是单位产值的提升和检修维修工艺的创新；三是促进了轮船检修部整体管理水平的提高。
再如，中国机车公司充分高度重视绩效管理工作，公司成立伊始就从战略高度着眼及开展绩效管理工作。在推行绩效管理过程中，该司将绩效考核目标层层分解，跟踪关注部门、班组、员工绩效的完成进度和提升情况，使员工工资待遇及职务升迁与公司的成长紧密联系起来，触动员工实实在在的利益，让员工充分感受和共享企业发展壮大带来的好处。同时，该司还特别强调部门之间及部门内部上下级员工之间的协作伙伴关系，从而使绩效管理得于顺利的开展，达到了预期的管理目标。
通过分析对以上案例取得的效果，说明结合企业实际情况，引入行之有效的绩效管理制度，可以促使员工的心态、观念发生不同程度的变化，提高工作积极性和大幅提升效率。在国有企业中引入绩效管理并通过不断的完善，能够给国有企业带来更多的优势：发现企业存在的问题和不足；促进工作效率和业绩的提高；促进了员工团队意识和归宿感的增强、大大减少了员工流失比率；通过领导与员工、员工与员工之间协同合作完成绩效任务，改善了上下级和同事之间的关系；有利于国企长期人才管理策略的稳定实施，从而促进各项管理工作的提升等等。总之，行之有效的绩效管理有利于国企的生存和发展壮大，对国企综合管理水平的提升具有正面的作用和积极的意义。
三、国有企业的绩效管理问题
在市场竞争国际化的在背景下，绩效管理对于国企的生存和发展壮大具有不可或缺的促进作用。但在当前，我国国企的绩效管理仍然存在以下问题：
（一）国企人员存在对绩效管理的认识偏差
把绩效管理与绩效考核相互混淆，是当前国企中对绩效管理认识偏差较为普遍的问题，不乏国企领导错误地以为绩效管理意味着在年度考核时提交工作总结及填写考评表。然而，绩效管理包含了绩效计划、分析、考核、沟通与改进等多个工作环节，而绩效考核只不过是其中的一个重要环节。正是因为对国有企业开展绩效管理的目的和过程理解不充分，导致领导容易忽视其它环节，而直接考核结果作为企业员工升职加酬的主要依据，影响了绩效管理其他环节的工作，从而对绩效管理的整体效果和组织目标的完成带来了不利的影响。
（二）薪酬管理规定及绩效评价指标不够科学合理
薪酬管理规定包括薪酬结构、水平、考核兑现等方面的有关规定，也是国企达到引进、使用、发挥人才作用的重要手段。总体而言，现在的国有企业的薪酬管理规定不够科学合理，往往生过于疆化，过于注重公平性，没有很好地体现效率原则，没能做到在确保员工的基本生活要求的前提下，将薪酬与员工工作数量与质量相关联，及与总体效率等经营指标挂钩，无法有效激发员工工作积极性。
部门及员工之间的绩效管理评价指标设置缺乏科学性及合理性，横向之间做不到各有侧重、协调统一，考核指标与生产经营经济效益指标存在偏差，即使员工评价指标完成情况良好，也无法在企业经济效益上得到直接体现。
（三）绩效指标沟通与考核结果反馈机制尚待完善
国有企业应要求员工积极加入到制定绩效指标过程中，把握好部门与每个员工绩效指标的相关性及与组织目标的一致性，从而使所制定绩效指标更加合理和科学。但是，目前在绩效指标的制定时，员工很少参与其中，基本上是上级领导依据管理要求及销售额等需要直接下达。为了让员工能及时了解自己考核目标的完成情况，企业应及时向员工反馈绩效考核结果，可是，国有企业往往忽视绩效沟通及反馈工作，绩效目标主要是通过上级安排或下达给部门或班组，考核目标责任主体不明确，员工经常是在发工资时才知道绩效完成情况，造成员工不能及时根据考核结果进行改进，生产经营管理的积极性也就无法得到有效激发，甚至是挫伤了其责任心及上进心。
四、解决当前国企绩效管理问题的对策
（一）国企领导层需真正领悟绩效管理的精髓
国企领导层应高度重视绩效管理工作，组织管理者进行学习，确保他们能正确领悟绩效管理的丰富内涵和掌握必要的方法，通过积极推进绩效管理工作，促进员工综合素质的不断提高，达到员工个人绩效与企业效益平稳同步提升的目的。
国企领导层应避免将绩效管理视作人力部门的事情，也要避免以绩效考核简单代替绩效管理的误区，而应将绩效管理作为国企管理过程中的普遍适用的方法，它不仅贯穿国企的生产经营过程，而且涉及到企业的战略、文化等层面。
国企应充分认识到绩效管理具有长期性，是一项具有复杂关联性、系统性的管理工作。国有企业绩效管理应明确管理所要达到的目的，并加大企业内部宣传解释说明的力度，打造团结协作的团队及部门、班组之间的良性竞争氛围，实施针对性强、富有弹性和吸引力的激励制度，转变疆化的国企员工观念、促进员工工作效率的提升，达到通过实施绩效管理，把经营搞活的目的。
（二）制定人性化合理化的薪酬管理规定
薪酬体系构成应基本满足员工的基本生活要求，并将员工薪酬多少与工作数量和质量及企业总体效益等经济指标挂钩，确保薪酬规定符合公平和效率原则，确保员工队伍的稳定性并能有效激发员工工作热情。为此，国企薪酬体系需要综合考虑以下因素：一是需充分考虑国企员工基本的生存需要；二是企业内部横向之间应相对公平合理；三是适当考虑各岗位各工种待遇的个人需要；四是薪酬水平应与市场同类岗位待遇大体上相适应。
在员工薪酬与工作数量和质量挂钩管理规定方面，长春汽车总公司关于非惩罚性处分的规定和做法值得我们借鉴：非惩罚性处分的主要思想是，将每个员工视作遵循社会公德、负责、理性的人，强调公理和尊重的处分，取消传统的警告、严重警告、无薪停班等处分，注重强调员工承担工作担当和去留决择。最后该公司还进行了非同常理的尝试，引入了的新方法带薪停班处分。
非惩罚性处分规定，如果员工的工作数量和质量欠佳，主管应首先与员工非正式会谈。如果会谈不能达到积极的效果，则进入下一个正式环节“首次提醒”。“首次提醒”属于第一环节的正式处分，这一环节需要明确指出员工存在的问题，要求员工承担达到公司标准的责任，并提醒员工必须取得公司认可的成效。若问题得仍不到妥善处理，上级将进行第二环节正式处分措施即“再次提醒”，再次与员工会谈要求员工必须解决问题，并将提醒内容编写成正式会谈记录，企业及员工各持一份。“提醒”与“警告”或“严重警告”有明显的语调区别，“提醒”主要是提请员工注意其存在的问题：首先，提醒员工所完成工作情况和绩效指标存在的落差；其次，提醒员工应当做好岗位职责内的每项具体工作。
如果正式处分措施仍解决不了员工的绩效问题，就坚决采取最后的环节带薪停班。该处分通知员工次日开始将被正式停班，员工须在停班到期前做出去留决择，要么积极妥善处理目前存在的问题且保证将来能圆满完成绩效目标，否则让其另谋出路。公司以最大的诚意希望员工改正和继续为企业服务，不扣发停班期间的工资，是去是留由员工自己决择，但是如果员工屡教不改或无法完成绩效目标，则将会被企业淘汰。该公司的薪酬考核管理办法和谐地处理了企业与员工在薪酬考核管理问题上的矛盾，基本上解决了员工消极怠工问题。
（三）设定规范合理的绩效管理考核指标
绩效管理是实现国企战略目标的重要管理手段，企业对各部门、各岗位、各层次的员工应科学合理设定协调统一、各有侧重且具体明确便于考核管理的评价指标。同时，企业应根据战略目标制定年度经营计划及绩效指标，把战略目标在各级组织、职能部门及个人之间进行分解，并依据员工岗位工作的性质内容及个人年度的工作目标，明确各岗位绩效考核内容，结合组织关系及部门职责、员工个人工作任务、确定企业各岗位绩效指标。
（四）完善并强化绩效考核监督及结果反馈机制
国企应当完善并强化员工认可的绩效考核监督和结果反馈机制，包括完善考核结果公示和疑问申诉制度建设。其中：员工可以通过正式的公示途径及时获知绩效考核结果，有利于增加绩效考核的公信力；申诉制度则可让员工主张自己的合理诉求，能防止考核出现重大偏差。绩效反馈则可通过上级管理者与被考核员工的沟通，引导和促进员工工作成效的持续改进。在绩效管理制度运行过程中，随着各种环境及内部情况的不断发展变化，可能产生一些非客观与不公正的考核评价结果，为此，构建沟通顺畅的考核结果监督和反馈机制，是国企促进绩效管理工作不断提高的内在要求。
五、结束语
总之， 绩效管理工作是国企人力资源管理的主要内容之一，是国企为实现战略目标而开展的一项必要工作。虽然国企绩效管理在实施过程中存在这样那样的问题，但众所周知，企业之间的竞争最终是人才的竞争。因此，面对市场日益激烈的竞争环境，国企管理应不断加强及充分发挥绩效管理这个工作抓手的作用，不断探索和完善绩效管理体系，并使其不断科学化和合理化，从而不断提升企业的创造力与活力，确保国企稳健蓬勃发展，进而促进国民经济的稳健持续发展。
参考文献：
[1]蔡昌元.浅谈我国国有企业人力资源管理[J].攀登，2006，04.
关键词：公立医院；绩效管理；问题探讨
1前言
某三级甲等公立医院，成立于上世纪五十年代，经过三代人的奋斗，医院床位规模由几十张扩大至上千张，因其专科特色优势明显及服务态度良好，在当地老百姓中享有盛誉。但是由于政府对医院投入不到位、医疗服务定价的不合理等因素影响，加上医院经营理念趋于保守，医院面临着发展的瓶颈。医院管理层通过反思，决定以建立现代医院管理制度为契机，对医院管理工作实施改革。绩效管理作为医院管理工作中的一项重要内容，其能否有效实施，对于医院管理和发展具有较大影响，科学改进医院绩效管理方式，有助于提升医院管理特色，为医院管理工作实施的科学性发展奠定了基础。
2加强公立医院绩效管理的必要性
公立医院在性质上与私立医院有着明显的不同，且在经营方式和经营理念的应用上，与私立医院之间也是有明显区别的。在当前社会经济发展中，对于医院之间的管理要求越来越高，只有顺应市场化发展需求，调整医院管理方式，才能对医院的可持续发展起促进作用。绩效管理作为医院管理工作的重要内容，是实现医院发展战略的重要抓手。绩效管理工作的实施，有助于提升和改进医院管理能力。而加强医院绩效管理是当前公立医院管理工作实施中，需要迫切转变的一项工作，也是在公立医院发展过程中，应该重点强化的一项工作[1]。
3公立医院绩效管理中存在的问题
3.1绩效管理重视不够
通过对某公立医院研究发现，在医院管理中，对绩效管理工作的重视程度明显不够，很多职工将绩效管理片面地理解为“发奖金”。在相关工作实施方式和工作布置体系的构建上，更是远远没有落实。现有医院管理工作开展中，采用的管理模式仍然是传统的人力资源管理模式，这种模式运行下的医院管理工作实施存在着一定的难度，通过绩效管理工作实施，调动公立医院人员工作积极性，但是由于某公立医院在工作实施中，没有将该项工作落实，因而影响了医院绩效管理工作实施[2]。
3.2绩效管理辅导欠缺
对于公立医院绩效管理工作实施而言，科学的绩效管理辅导可以改善医院绩效考核情况，为医院绩效考核管理工作实施提供了帮助。但是由于公立医院绩效管理工作实施中，对于绩效辅导工作实施还存在着一定的难度，因而使得绩效管理工作实施出现了差异，阻碍了医院绩效考核管理工作实施。某公立医院在现有医院绩效考核管理中，采用的是传统医院管理方式，该种管理方式实施过程中，没有将绩效考核工作落实到医院管理工作实施中，因而影响了医院绩效考核管理工作实施[3]。
3.3绩效管理指标针对性差
绩效管理指标指的是在医院绩效管理工作实施中，为提升医院绩效管理质量而采取的一种绩效管理方式。在当前医院绩效管理工作实施中，由于对绩效管理工作实施观念认识不同，使得绩效管理工作实施中，对绩效管理指标的确定出现了一定的差异。并且通过某公立医院绩效管理现状研究发现，某公立医院绩效管理工作开展中，由于对绩效管理指标制定存在机械性地照搬国家标准或借鉴其他医院的指标的情况，指标设定偏离医院实际，因而影响了医院绩效管理实施效果，不利于医院绩效管理工作落实[4]。
3.4绩效考核结果应用不及时
对于公立医院绩效管理工作实施而言，绩效考核管理结果应该应用到薪酬管理、评优评先、岗位聘任等工作中。但是大部分公立医院在绩效管理工作开展中，都是流于形式，没有将绩效管理考核结果应用到医院管理工作实施中，对医院绩效管理工作实施和规划造成了严重的影响。以某公立医院为例，在现有医院绩效管理工作实施中，相关人员对于绩效考核管理结果的认识就存在着严重的偏差，使得绩效管理工作实施质量受到了阻碍，不利于医院绩效管理工作落实。
4加强公立医院绩效管理的方法和途径
4.1正确制定绩效管理计划
针对某公立医院绩效管理工作实施中存在的问题，需要在绩效管理计划制定上作出科学的改进，只有绩效管理计划改进制定工作得到落实，才能更加完善的展示出公立医院绩效考核管理特色。而正确制定绩效管理计划，是公立医院绩效管理工作实施的前提，是公立医院现阶段管理工作实施中应该重点完善的转变的一项工作。首先，在绩效管理计划制定过程中，应该根据医院的发展战略和目标任务要求，结合管理工作的重点和难点，科学地构建医院绩效管理体系，以此提升公立医院绩效管理水平。其次，以绩效管理为标准，制定医院绩效考核控制体系，完善绩效管理筹划，提升绩效管理特色[5]。
4.2做好绩效管理辅助
对于某公立医院绩效管理工作实施而言，绩效管理辅助工作实施可以推动医院绩效管理工作实施，为医院绩效管理工作实践提供了帮助。作为某公立医院绩效管理人员，在绩效管理工作实施中，应重视并落实绩效管理辅助工作，确保在绩效管理辅助工作的处置和实施过程中，有效地调整医院绩效管理方式，为医院绩效管理工作的实施提供帮助，展示出现有医院绩效管理工作实施特色。例如，召开医院绩效管理培训会议，对绩效管理的内容进行广泛的宣传培训；深入科室，有针对性的答疑解惑等等。通过各种形式的绩效管理辅助工作，提升绩效管理质量[6]。
4.3转变绩效管理指标
对于医院绩效管理工作实施而言，绩效管理指标的确定是非常有必要的。在当前公立医院绩效管理工作实施中，由于公立医院绩效考核方式转变，使得公立医院自身绩效考核质量出现了显著的差异。所以通过绩效管理指标转变，起到调节和改善绩效管理考核目的，实现了对医院绩效考核管理的科学性控制，为医院绩效考核管理工作布置和实施提供帮助[7]。
4.4重视绩效考核结果反馈
对于某公立医院绩效考核管理工作实施而言，绩效考核管理结果的认识和反馈也是非常重要的。2019年1月国务院办公厅印发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，明确从2019年起在全国启动三级公立医院绩效考核工作，以此促进公立医院的转型升级。特别强调绩效考核结果将作为公立医院发展规划、重大项目立项、财政投入、绩效工资总量核定等工作的重要依据。由于绩效考核管理工作实施方式改变，使得医院绩效考核要求越来越严格。通过对医院绩效考核管理工作实施，将绩效考核管理结果应用到学科发展规划、岗位聘任、职称晋升、薪酬管理等工作中，促进绩效考核管理工作的落实，提高医院的综合服务能力和运行效率。
4.5调整绩效管理对策
针对于某公立医院绩效考核管理问题，应按照国家对三级公立医院绩效考核内容及绩效考核指标体系，调整医院的绩效考核管理方式，修订医院绩效考核指标。通过全方位的绩效考核管理工作筹划实施，为医院绩效考核管理工作实施提供稳定的基础，确保在后续绩效考核管理工作实施过程中，起到引导和调节医院绩效考核管理工作实施方式，改进医院绩效考核质量。
5结束语
综上所述，公立医院绩效管理中，应该注重对绩效管理问题分析，同时还应该根据国家的相关政策及行业规范，从医院绩效管理方法和途径上做出相应调整，从而为公立医院绩效管理工作实施提供帮助。通过本文的研究和分析得出，公立医院绩效管理中存在的问题主要体现在以下几方面：即绩效管理重视不够、绩效管理辅导欠缺、绩效管理指标针对性差和绩效考核结果应用不及时等。对于公立医院绩效管理强化对策实施则需要从正确制定绩效管理计划、做好绩效管理辅助、转变绩效管理指标、重视绩效反馈和调整绩效管理对策等五点进行。
参考文献
[1]柴盛.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].经济师，2018，25（05）：156-159.
[2]韦艳琳.新医改形势下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国现代医生，2017，22（18）：105-108.
[3]梁敏思.对如何加强公立医院绩效管理的研究[J].现代经济信息，2018，22（06）：143-145.
关键词：人力资源；绩效管理；问题；解决
国内在1990年以后就将人力资源绩效管理的理论引入到企业发展和管理的过程中，并且在不断发展的过程中逐渐占据着重要的位置和影响力，但在实际发展的过程中也存在一定的问题，这就需要企业管理者依据实践经验不断实施研究，从而依据问题设定解决方案，以此提升企业人力资源绩效管理工作的水平，优化企业的工作态度和文化内涵，从而提升企业的管理水平。本文主要是针对人力在寺院绩效管理的问题和解决方案进行研究和分析。
一、企业人力资源绩效管理基本含义和理论
1.企业人力资源绩效管理的含义
国内市场在不断发展的过程中，逐渐影响着企业的发展。企业人力资源绩效管理的基本定义主要是指沟通过程的持续发展，绩效管理在企业正常运行的过程中，职员和管理人员达成一定的协议，促使绩效管理可以有效的发展和实施，以此将今后的工作明确化，并且为工作人员和企业管理层建立有效的沟通桥梁。在理论发生的初阶阶段，绩效考核和评价工作是没有明确规定的，通过实践案例的不断的研究，对相应的理论已经有了相应的展示，有的研究学者提出，人力资源绩效评价工作是单一的、独立的、安静的，但却与管理相连，并促使管理工作有效的发展，因此两者又有一定的关系。绩效管理工作主要分为三层，组织层面、部门层面以及个人层面。组织层面主要包括组织成功的含义、影响的因素以及将成功的因素进行量化。部门层面主要包含部门在组织成功中的定义、影响因素以及关键绩效指标。个人层面主要包含定义、影响因素以及个人层面的关键绩效指标。
2.企业人力资源绩效管理理论分析
国内企业人力资源绩效管理观念在发展的过程中，相应的研究专家对其进行深入的研究和分析，其中包括绩效管理和企业的相应文化以及发展目标等。从基础理论来看，人力资源绩效管理是一个依据科学实施的管理工作，主要是将工作进行分层，包括绩效交流、计划和目标设定以及判断等多种方面。企业人力资源绩效管理对于企业处于发展阶段来说，管理方式和企业的发展有一定的联系，绩效管理可以展示出企业管理的方式，还可以调和企业发展不同阶段的工作方案。在1980年开始，企业文化是现代企业管理的理念和方式，受到国内外研究学者和企业家的关注，并且也被广泛的应用到各种管理工作中，以此成为人力资源绩效管理中重要的组成部分，特别是在当前的经济社会中。知识资本逐渐成为当前企业竞争的主要原因。优质的企业要引导职员建立不求回报的工作精神，以此将企业发展放在最前端，从而实现共同的价值观。
二、现阶段我国企业人力资源绩效管理现状问题分析
1.对绩效管理的认识不全面
建立有效的人力资源绩效管理工作是实施人力资源管理工作的重要组成部分。但在当前来看，大部分的企业在发展的过程中管理层对于绩效管理工作的认知并不完善，在实际发展过程中之间绩效管理工作停留在表层，并没有实施计划和改革。相对于企业员工作来说，绩效管理工作只是一个简单的评估工作，也就是在年末或是月末的时候上交一份绩效考核表单就可以了，以此导致企业反馈的评价信息并不完善。同时，在企业人力资源绩效管理得过程中并没有将企业发展的方向和目标进行分层，以此在实际发展的过程中工作人员无法对实际工作进行确定，以此导致工作和评价并没有落实到实际中。
2.人力资源管理机制和体系不完善
合理的人力资源绩效管理修通有助于提升员工的职业道德水准和企业发展过程中的竞争意识，还可以明确绩效管理工作的发展方向和工作内容，以此为绩效管理工作奠定有效的基础。但在实际发展的过程中，大部分企业并没有结合企业职员的特点和发展方向，设定有效的绩效管理工作。当然，还缺少相应的严谨性，从而无法为企业发展确定相应的方向。除此之外，企业的各个部门和发展目标不能达到一致，以此阻碍了企业的有效发展。
3.绩效考核指标不科学
企业的绩效管理工作是否合理主要取决于人力资源绩效管理工作是否是有效实施的，以此实现企业的战略战策，确保企业发展工作是真实可靠的。企业在实际发展的过程中存在一定的问题，其中就包括以下几点：第一，对工作人员实施的培训工作不完善。第二，管理者和工作人员之间缺少交流。第三，职员的职业规划得不到管理者的支持，以此影响工作态度。因此，设计的考核工作有助于工作人员更好的理解企业的发展方向和工作内容，以此建立有效的沟通桥梁，促使企业和工作人员共同发展。
4.企业文化缺失，凝聚力不足
企业文化是指企业发展过程中的经营理念，也可以称之为企业发展的中心思想。企业员工只有对自身文化充分理解和认知，才能更好依据自身的知识和能力发展企业。但是依据当前的发展情况来看，国内大部分的企业对于企业文化的认知意识过于单薄，并没有意识到企业文化对于企业发展的重要性。所以，在实际发展的过程中，企业文化的引导能力和影响力并没有在企业发展中有效的实施。
三、针对企业人力资源绩效管理问题的有效解决策略研究
1.完善企业人力资源绩效管理制度
绩效管理工作体制是管理工作中最重要的组成部分，有助于确保企业管理工作可以有效的进行下去，但是在实际发展的过程中需要人力资源绩效管理人员建立有效的基础，从而为今后的工作奠定坚实基础。在实际发展的过程中，要确保人力资源绩效管理的制度是完善的，并设定具有针对性的管理工作。同时，也要确保企业工作人员对考核标准有一定的了解，从而依据实际规定和发展进行相关制度的管理和实施。除此之外，还要依据工作人呀U的呢职责和工作内容进行发展方向的规定，以此促使相关规定与工作人员产生一定的共鸣。
2.改变传统观念、提升对绩效管理的认识
企业管理者注重绩效管理工作可以提升企业人力资源绩效管理工作的有效实施。由此可见，企业人力资源管理工作人员要打破传统意义上的工作模式和思想，建立正确的绩效管理理念，确立正确的发展目标。还要建立相应的培训机构，促使企业工作人员人事到绩效管理的重要性，促使绩效管理工作的有效开展。除此之外，要利用奖罚分明的主动监管方式改善工作人员的能力。依据这种激励的方式，有助于达到考核和监督的目标，从而建立正确的绩效管理工作方向。
3.设置科学的绩效考核指标
企业在实际发展的过程中，要依据工作人员的特点和企业发展的需求不断的进行革新，制定出有效的、符合当前社会经济发展的绩效管理。在设计的过程中要结合多样化发展的元素进行，例如职员的工作特点、能力以及实际内容等进行全卖你的评价和考核。在实施评定的过程中，要依据客观、公正的工作忒度，对员工进行评估。其中，完善的评价过程主要包含以下几个方面：第一，合适的考查内容和标准；第二，明确靠的对象和具体时间；第三，符合的考察人员和方案；第四，设计科学的考察步骤；第五，设计申诉阶段等。同时，要引导工作人员建立正确工作态度，增强岗位加薪的现代化薪酬分配体系。
4.建设企业文化
优质的企业文化在企业发展的过程中占据重要的影响力和作用。在实际发展的过程中，不仅有助于为工作人员创造良好工作环境，还可以促使工作人员提升自身的职业道德素养，更为企业未来的发展奠定了有效的基础。企业人力资源绩效管理和企业的文化建设有着不可磨没的关系，因此强化企业的文化建设工作有助于提升企业人力资源绩效管理的功效作效率。同时，在此基础上企业管理者要实施相应的薪酬管理工作，对工作人员的奖罚和升降要依据实际企业发展的需求进行。在高质量的企业文化环境影响下，有助于提升企业职员巩固走的积极性，以此发展自身的特点和能力，为企业未来的发展创造优质的环境，从而面对多变的社会环境和经济。
四、结束语
综上所述，随着社会经济和社会环境的不断变化，市场竞争压力逐渐增加，企业在发展的过程中越来越注重人才的培养和应用，以此提升企业自身的整体竞争意识和工作能力，促使企业在日益竞争激烈的市场中占据重要的位置。人力资源绩效管理是企业内部管理工作中重要的组成部分，不仅有助于企业提升自身的能力和市场竞争意识，还可以提升企业工作人员的能力，发掘潜在的能力。由此可见，企业在实际发展的过程中，要重视人力资源绩效管理工作。现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中还存在一定的问题，这就需要企业的管理者依据实践的经验不断的进行自我完善，从而实施更优质的人力资源绩效管理工作。
参考文献：
[1]祝龙.浅析企业人力资源绩效管理的问题和对策[J].科技与企业，2012，02.
在新的形势下，事业单位绩效管理已然成为人力资源管理的一项核心性职能，所以，关于事业单位绩效管理内容的加强成为各个事业单位人事部门迫切需要完成的一项任务。本文重点阐述的是关于新形势下事业单位绩效管理工作的，阐述的具体内容包括难点和对策两个方面，希望能引起人们的共鸣，促进我国事业单位绩效管理工作水平的提升。
关键词：
新形势；事业单位；绩效管理；难点；对策
为了给我国社会公共服务部门服务质量打下良好的基础，我们还是需要从事业单位绩效管理水平的提升工作上入手。如果我们的绩效管理指标能够顺利完成，那么该单位职工的工作积极性必然可以得到全面提升，实现组织的预期目标，这多于整个事业单位向更好的方向发展具有非常重要的现实意义。近些年，我国事业单位对绩效管理内容做了多次调整，但是其绩效管理方式中仍旧存在部分问题，只有将这些问题进行合理的分析并想出解决方案才能更好地促进事业单位的顺利发展。文章在新形势的大背景下，对事业单位绩效管理工作的难点做了阐述，并且还提出了解决事业单位绩效考核难题的对策。
一、新形势下我国事业单位绩效管理工作的难点问题
1.事业单位现有的薪资水平和职工的实际价值之间存在矛盾
事业单位职工工资如果和我国国有企业、集体企业、外资企业中的管理岗位“中价位”年薪进行比较，会有很大的差距。另外，如果从内部进行对比，事业单位职工和事业单位同职级职工工资收入做比较，两者的差距也在持续拉大，而且我国事业单位职工薪酬地区之间也存在着不平衡的现象。受我国经济发展水平高低不平的影响，我国东部地区和西部地区，沿海地区和内陆地区事业单位职工的工资差距呈现出不断拉大的状态，情况严重的还出现了同一个省份不同县市和不同部门之间在薪酬方面也有不均衡的局面。
2.绩效管理执行有效性处于较低水平
在具体工作中将绩效管理制度和标准贯彻落实下去，才能将其对绩效管理质量提升的考核作用发挥出来，同时这项工作也是我们全面落实绩效管理机制的重要基础。现在的主要问题是我国事业单位绩效管理执行有效性处于较低水平，具体表现在以下几个方面：第一，针对执行过程中的监督力度太小。在管理工作执行过程中，许多事业单位仅仅设置了监督工作岗位，但是实际的监督内容确实模糊不清的，限制着监督工作的有效开展，并且也不利于执行监督质量的保持和提升。第二，在执行过程中没有细节管理理念。对于具体的管理执行过程，一些工作人员并不重视此过程中工作细节的重要性。但是恰恰就是这种细节问题对绩效管理执行质量造成严重影响，甚至降低了工作的有效性。
3.绩效管理技术没有达到预期的标准
事业单位预算绩效考核管理工作中包含许多的内容，在这其中关于预算管理过程中的各项数据和信息的统计、分析和计算工作是重中之重。当今社会，数据和信息处理技术在人们无意识中已经有了较好的发展并且还在不断进步，这一技术也在发挥着自己的作用影响绩效考核质量水平。在现在的单位绩效考核整体过程中，普遍受人们关注的问题是绩效考核技术的低水平。以绩效考核现在的过程为例，大部分单位使用的是的绩效考核软件，甚至有些单位为了方便直接选择Excel软件设计的绩效管理软件，这个软件内容业余性非常明显，并不利于工作的顺利开展。与此同时，工作人员输入一些绩效数据和信息时还要坚持人工输入的方式。如果坚持以这种方式，整个绩效考核过程中人为干扰因素要有大幅度的提升，这也是限制我国事业单位现在绩效考核过程质量和效率的主要影响因素。
二、新形势下，提升事业单位绩效管理工作的有效对策
事业单位主要分布在教、科等领域,是保障国家政治、经济等方面正常进行的社会服务支持系统。因此，在我国社会生活中事业单位占据着非常重要的位置。但是我国事业单位先行的绩效管理制度存在一些不良行为，加重了国家财政的负担，需要我们重视起来。
1.对现有的岗位设置依据实际需要不断进行优化
为了确保绩效管理体系能够在实际工作中有效运行，工作人员在岗位设计环节一定要坚持科学发展理念和必要的合理性。如果所设置的岗位不合理，非但起不到良好的推动作用，反而会给事业单位相关机构都带来不必要的影响，致使大量专业人才的流失。相关人员应该深入基层进行考查、沟通、了解，对事业单位的每个岗位都进行剖析，把握岗位设置的实际情况，在岗位职责方面是不是存在有歧义的地方，工作人员在实际工作中是不是能够以饱满的热情对待等等，严格按照“精简高效”的原则设置具体的岗位，如果在考查环节发现存在分工过于精细、工作量不够饱满的岗位就要及时做出必要的调整。以工作分析为根本出发点，严格根据统一性规范格式编写岗位说明书，一一明确岗位的各项职责、任职条件等相关内容，为下一步绩效考核工作提供客观性的依据。
2.利用制度管理模式，不断提升绩效执行工作的有效性
目前，绩效管理工作在绝大多数的事业单位内不能得到有效的执行，管理人员需要以严格化的制度管理模式为工具，将这些管理工作落实到实处。这个模式主要的制度内容具体包含以下方面：第一，严把绩效管理制度的实践性。现在的绩效管理制度起不到本身该有的作用和其本身缺乏实践性和执行性脱不了关系，因为我们想保证绩效管理工作能够在实际工作中顺利开展，必须严把绩效管理制度的实践性和严格性。举例说明，在整个制度中禁止出现“应该”、“大约”等没有确定意义的词语，而且制定制度时还要注意整个制度中不能出现内容相互矛盾的现象。第二，重视制度中的细节性问题。制定绩效管理制度是一个比较复杂的过程，要涉及许多方面的内容，所以管理者一定要注意管理中细节化内容的确定。比如，在开展绩效管理工作时，要细化到考核数据内容应该让哪个工作人员进行统计等等，这些细小的内容都要有明确的规定。
3.运用计算机技术，认真做好绩效考核信息技术研究工作
我国计算机技术发展越来越好，现在已然到了可以为我国事业单位绩效管理工作提供良好帮助的阶段，通过对此技术的运用，能够为事业单位绩效管理工作提供扎实的技术支持。这种促进作用在考核过程中展现的淋漓尽致。第一，有关专业绩效核算软件的开发问题。现在的事业单位预算绩效管理工作和之前相比还是有很大的不同，若想对这一现状进行改善，管理人员应该设立专业的软件开发项目，以自身单位预算管理实际情况为基础和核心内容，将软件开发工作发展下去，现在我国事业单位预算管理技术研究的主要内容就在开发专业软件方面。第二，建立预算绩效管理网络。以网络技术为工具在单位内部建立预算绩效管理网络，在预算管理中自动提取、汇总、分析考核数据和信息，但是我们在发展的过程中还是要注意技术的开展毕竟只是提升预算绩效管理质量的辅手段，想要顺利完成预算管理工作还是要经过实践因素的考核。简而言之，绩效管理是我国事业单位人力资源管理的重要组成部分，如果提升绩效管理的水平能够得到切实提升，将可以在很大程度上促进我国事业单位的发展。事业单位面对这一重大任务，要不断完善和改革现有的绩效管理工作，开发职工的潜力，吸引众多的优秀人才，确保最终可以将职工的工作积极性和效率带动起来，为我国事业单位绩效管理工作的长远发展以及事业单位的持续发展打下良好的基础。
参考文献
[1]杨宁.浅析事业单位绩效管理的问题与对策[J].江苏科技信息,2014（19）
[2]姚庆儒，潘荣光.关于事业单位实行绩效工资改革的思考[J].现代农业科技,2014（10）
一、全面预算管理与绩效管理的联系
全面预算管理与绩效管理，都是现代企业管理的主要方法与重要手段。顾名思义，全面的预算管理是企业从预算角度入手开展管理工作，而绩效管理的侧重点则是对企业部门、机构和员工的管理。要知道，预算管理工作需要统筹企业各项指标，而员工的绩效管理也是如此，二者联系十分紧密。
（一）全面预算管理与绩效管理目标一致
首先，对于现代企业来说，全面预算管理与绩效管理在目标是一致的。具体来说，绩效管理将企业的部门、机构和员工纳入企业发展的重大战略议题上来，力求通过绩效的考察、审核机制来找出优劣和高低，从而产生类似“激励约束”的效果，最终推动企业内部人力资源的流动，促进企业内部管理的提升，推动企业可持续发展。而全面预算管理则是从企业发展的全局出发，对企业的内部各单元、各机构进行分解考察，制定预算方案，从而确保企业预算在合理区间内运行，为企业财务状况的稳定提供基础。所以，从二者共同的目标来看，全面预算管理与绩效管理紧密相连。
（二）全面预算管理是绩效管理的基础
绩效管理的关键环节之一，就是绩效考核标准的制定。只有科学合理，清晰具体的绩效考核标准，才能有效地发挥激励作用。全面预算数据作为企业与部门及员工的经营责任目标，其数量化和货币化的性质正好可以提供绩效考核的评价标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也便于对员工的激励与控制。
与此同时，企业管理者借助企业全面预算管理的结果可以反推绩效管理的成因、走向和效果，可以对绩效管理进行财务方面的考察，利于企业更好地摸清绩效管理的实际情况，把握企业各部门、全体员工的动向。基于此，企业的绩效管理应以全面预算管理为基础，准确的预算目标值是制定企业关键绩效指标的重要数据信息，极具参照意义。
（三）绩效管理是有效推进全面预算管理的保证
在现代化企业的发展进程中，全面预算管理是一种不可或缺的重要管理手段，而这种手段需要有科学的考核、严明的奖惩措施来保证它的运行，否则没有激励，全面预算管理很快就会名存实亡，不仅提高不了企业的效益，反而加大了企业的管理成本。因此，全面预算管理的关键是考核。只有全面预算有了绩效考核的保证，才能使财务部门以外的职能部门也能重视预算的编制和执行，避免全面预算管理流于形式，也有助于发现和改善预算管理中存在的问题，最终促进全面预算管理水平的提高。
所以，从前面的论述中可以看出，现代企业的全面预算管理与绩效管理密不可分，甚至是“须臾不可分离”的状态。具体来看，全面预算管理需要考核，绩效管理需要标尺，两项工作正好可以互补。全面预算是绩效管理的基础，而绩效考核又为全面预算的有效开展提供了强有力的措施保证。从这个维度上考察，对于企业来说，要加强内部的控制和管理，全面预算管理与绩效管理都是很重要的方法，都是不可或缺的，二者的协同推进是企业稳定发展的必然选择。
二、房地产企业全面预算管理与绩效管理存在的问题
改革开放以来尤其是进入21世纪后，我国的国民经济保持着持续高速发展，房地产产业在此期间获得了长足的发展，催生了一大批房地产企业，使之逐渐成为产业链中的“明星企业”。因此，在全社会都十分关注房地产企业的大背景下，研判房地产企业绩效管理与全面预算管理存在的问题，无疑是必要的。
（一）全面预算管理和绩效管理与公司战略关联度低
对于我国很多房地产企业尤其是中小型房地产企业来说，更多的时候都把全面预算管理工作作为一项“形式主义工程”，即看似严密、科学的年度预算却很难真正贯彻落实到具体的房地产建设项目中去，甚至很多开发项目不存在预算管理的概念和方案。此外，不少企业缺乏科学有效的全面预算技术模式及编制计划，使得预算的结果很难成为企业战略制定的参考指标。所以，当前房地产企业全面预算管理与企业整体战略存在的“弱项联系”的问题，可谓是十分突出。
另一方面，绩效管理和公司战略的关联度较低。不少房地产企业的绩效管理更关注一些个体或团队的行为，弱化了对企业整体绩效的把握；同时对于企业战略目标的实现更多地体现到中短期目标的达成上，对于企业的长期发展战略却帮助不大。
（二）对全面预算管理和绩效管理的认识不足
当前，不少房地产企业对于全面预算管理的概念、形成及用途还存在理念上的偏差和误区，以至于很多中小型房地产企业很难因开展有效的全面预算管理来推动企业内部管理和控制工作。此外，不少房地产企业还存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识，具体表现为全面预算编制工作仅仅有财务部门参与，其他部门一副“事不关己高高挂起”的姿态，这无疑对企业整体发展是极为不利的。
就绩效管理来说，不少房地产企业对绩效管理还有很多认识上的误区，最主要是以下三个：其一，认为绩效考核就是绩效管理。其实，日常及定期的考核仅仅是房地产企业绩效管理工作的很小一部分内容，绩效考核不能反映绩效管理，而只能作为绩效管理的一个组成要素。其二，错误地将绩效管理与企业员工的薪酬管理等同起来。如同绩效考核与绩效管理的关系一样，员工的薪酬管理只是绩效管理体系的其中一个要素，而不是全部。加强员工的薪酬管理需要绩效管理的结果来确定，并不意味着绩效管理只是调整员工的薪酬和待遇。其三，很多人仍然认为绩效管理工作是人力资源部门内部的事务。要知道，现代房地产企业已经具备完整的企业架构和模式，而绩效管理绝非人力资源部“一家的事”，而是涉及企业的各个部门，与企业内部各个机构之间都存在复杂的联系。因此，如何厘清绩效管理的错误认识，是房地产企业提升绩效管理成效的前提。
（三）预算体系不健全，数据缺乏合理性，导致绩效管理缺乏数据支持
目前，仍有不少房地产企业没有建立预算体系或预算体系不健全，使得预算数据不准确，不能真实反映房地产企业发展的状况，导致企业的绩效管理也缺乏权威、完整的数据信息支撑，进而影响了整个绩效管理工作的开展。
具体来说，房地产企业的全面预算管理应该形成一种“自上而下”的系统管理模式，组织架构必须十分稳定而清晰，这样才能保证全面预算管理工作层次推进、有条不紊。但是，当前很多房地产企业全面预算管理体系的不健全使得预算相关数据很难有真实的来源，必然给绩效管理工作带来困扰。
（四）绩效管理体系不健全，沟通反馈机制不完善，影响预算目标实现
在房地产企业绩效管理的具体实践中，存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。主要表现在以下方面： （1）绩效考核体系设计不科学。主要表现绩效标准没有建立在工作分析和公司战略分析基础上，考核标准含混；考核内容、指标设定以及权重设置等方面相关性不大，设置比较随意。（2）绩效考核角度不当，考核过程形式化。在绩效考核中，或者只由上级对下级进行审查或考核，或者出现多头考核的现象，各级领导对考核的干预力度太大，使得考核结果必然受其影响。（3）考核的反馈机制不健全，员工的信任感缺失。目前，很多房地产企业将绩效考核的数据、结果“隐藏”起来，好像生怕员工知道，甚至“秘而不宣”，这就使得员工对于绩效考核缺乏真正的信任，而且还存在“人人自危”的复杂现象。对此，必须考虑到房地产企业绩效考核的反馈、沟通机制是否存在问题，是否对员工的反馈做得还不够。
在房地产企业中，因绩效管理体系不健全而引发全面预算管理工作困境的现象，已经屡见不鲜。如何找到二者存在的多重问题，是破解这些问题的关键步骤。
由于房地产企业的生产经营活动具有较强的复杂性。因此，企业在实施全面预算管理和绩效管理工作时也具有一定的复杂性。房地产企业必须对企业自身特征有一个正确的认识，并在此基础上对全面预算管理和绩效管理存在的问题进行进一步分析，采取构建全面预算管理和绩效管理体系、提高企业人员全面预算管理和绩效管理意识、建立有效的沟通反馈机制等相关措施，增强全面预算管理和绩效管理在房地产企业中的应用，进一步促进房地产企业的长期稳定发展。
三、房地产企业实现全面预算管理与绩效管理协同运用的手段
对于现代的房地产企业来说，全面预算管理与绩效管理都是组成企业管理体系的重要支柱，二者的关系十分密切，一方面都起到了推动企业可持续发展的作用；另一方面则共同构成了企业内部控制的基础。因此，二者必须内外呼应，不可分开行事。对于房地产企业来说，全面预算管理与绩效管理要达到协同运用的最优化，主要应采取以下措施：
（一）预算编制和绩效考核指标的设置必须与企业战略相结合
何为企业战略？对于房地产企业来说，企业战略指的就是企业中长期发展，管理各类策略、目标、任务及方法的组合体，是企业在谋求持续、稳定发展过程中的指导理念与实践原则的集合。因此，房地产企业要想持续地发展必须制定积极、稳定和有效的战略，必须要把全面预算管理与绩效管理纳入企业战略的体系中来，并发挥二者的重要功能性作用。
具体来说，要把全面预算管理作为企业各类数据、信息和指标来源的重要途径，尤其是财务管理工作的重要依托，使之成为企业战略的核心内容；绩效管理也必须与企业战略紧密结合，因为绩效管理涉及企业的各个机构、部门与全体员工，自然关系到企业战略的规划、布局、制定和实施，从而在很大程度上决定了企业战略的实施效果。因此，绩效管理要着落到企业战略中来，确保实际效果。
（二）加强企业内部沟通，实现全面预算管理与绩效管理的有效整合
前面已经提到，企业的全面预算管理和绩效管理都是构筑、推动企业内部控制与管理的重要策略，都是企业发展必不可少的重要手段。在新时期房地产企业谋求可持续发展的道路上，通过企业内部的沟通、宣传和操作，实现全面预算管理与绩效管理的有效结合，使之更好地形成“组合效应”，无疑是新时期房地产企业内部控制与管理再上新台阶的必由之路，也是企业核心竞争力打造的关键一步。
因此，要加大宣传力度，取得全体部门的大力配合。全面预算管理不只是财务部的事，绩效管理也不仅是人力资源部的事，它们应在各部门的工作中兼顾。在绩效管理过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，定量的目标就可从预算指标里获得，而这些数值与结果都需要不同部门的大力配合，实现预算管理与绩效管理的有效整合。
（三）结合房地产企业特点，建立健全全面预算管理体系
房地产企业生产经营具有开发经营的计划性、开发产品的商品性及不可移动性、开发经营业务的复杂性、开发建设周期长、投资数额大等特点。因此，从房地产企业自身的实际状况出发，制定和完善全面的预算管理体系，无疑是十分必要的。
首先，要健全全面预算管理的机构和组织，壮大管理队伍。任何形式的管理工作，脱离了组织和队伍，都是不可能完成的，房地产企业的全面预算管理也是如此。要打造一支专业化强、技能过硬和经验丰富的管理队伍，全面负责企业的全面预算管理工作。其次，要健全全面预算管理制度体系，形成预算目标体系。要健全各类规章制度，以全面预算管理为核心，重点是贯彻落实与后期监督；要形成全面预算管理目标体系，根据房地产企业关键的经营和销售指标，健全预算的目标体系。此外，要加强对全面预算管理各类信息的监督、反馈、评价与有效处置，设立预算预警机制，防止突发事件的出现。
（四）以预算为中心，健全绩效管理体系，建立有效沟通机制
公司在发展过程中，预算管理体系的实施要在绩效考核体系建立之前进行，是绩效考核的前提与基础。公司需要以预算管理为中心，不断调整完善绩效考核体系。正如前文提到的那样，全面预算管理的信息可以作为房地产企业开展绩效管理的重要指标依据，这一点必须有清楚的认知。
要确保房地产企业内部信息的有效、高速流通，要让全体员工都可以了解绩效考核的基本信息，从而掌握绩效考核的标准、依据。这样一来，员工对于绩效考核及管理的结果可以做到心知肚明，自然也就心服口服，毫无怨言了。要构建基于“部门―员工+员工―员工”的双层信息沟通机制，要把绩效考核信息更好地传播开来，形成开放、科学的内部氛围，保障企业绩效考核反映企业人力资源的真实情况，从而确保房地产企业内部管理的持续推进，为企业开拓新市场、构建全新发展模式“蓄力”。
房地产企业是我国企业体系中的重要一员，其发展的一举一动都深受关注。当前房地产企业在开展绩效管理与全面预算管理存在的一系列问题，要深入研究，实事求是，开展有效的举措制定和实施，以确保二者问题的解决及管理工作的落实。唯有此，房地产企业的内部管理和控制才能得到推动，企业才能实现可持续发展。
1.绩效风险
企业会通过建立有效的绩效机制保证人力资源管理的高效性，绩效管理可以通过系列的激励机制激发企业人员的工作热情，进而提高企业的生产效率。但是在具体的实施过程中，绩效管理工作的控制极为复杂，稍有不慎就会影响到企业的文化和员工的心理，一旦绩效管理工作无法适应人力资源的特征，就会导致员工的抵制，员工积极性大大降低，工作的有效性也会大打折扣，造成人力资源的风险。
2.离职风险
当今企业面临的竞争更加多样化，这也就加大了市场中人才的流动，越来越多的企业都面临着人才严重流失的问题。由于近年来民营企业、私有企业、外资企业等不断发展，其更好的薪资待遇使得大部分国有企业的人才流失严重，对国有企业人力资源的管理工作带来巨大风险。
二、国有企业人力资源风险防控管理措施
1.制定科学的人力资源规划
企业在发展过程中一定要根据企业发展的战略目标制定与之相对应的人力资源发展规划，充分利用规划实现人力资源管理的目标，以便更好地适应企业的发展。对于人力资源的质量、数量和结构要科学地配置和安排，还要设置系统的人力资源战略目标，进一步优化国有企业的人力资源配置结构，在人力资源风险发生时可以有效地控制风险影响范围。
2.建立人力资源培训与开发体系
国有企业在处理员工培训和素质培养的风险时，一定要合理构建人力资源培训与开发体系，将以企业的战略需求为目标，进行针对性的培训，根据战略目标制定相应的培训内容，结合培训内容对开发成效进行评估作为人力资源开发的基础，保证人力资源培训、开发工作的有效性。
3.制定合理的绩效管理制度
绩效管理制度、薪酬制度、福利制度是人力资源稳定的重要影响因素，合理的薪酬制度是提高绩效管理效果，并在最大程度上降低人力资源风险的有效途径。国有企业可以根据战略规划需求确定企业所需的关键能力，据此制定绩效管理制度中的各项评定指标，并指派到个人，保证薪酬体系的完整性，实现透明化监督，树立绩效制度的权威。
4.通过职业生涯规划稳定人才
职业生涯的管理已经开始向人力资源管理的核心地位移动，生涯规划管理能够帮企业实现人才留用和人力资源的开发，使其更加具备凝聚力。具体的职业生涯管理要注重以下几点：一是要开设有针对性的职业技术培训，使人力资源在不断的学习中为企业发展提供后备资源支撑，实现人才和企业的双向可持续发展；二是要对员工的职业生涯进行创新性、全方位的设计，增强其面对外部因素的抵制能力；三是要建立完善的职业生涯反馈机制，对员工职业生涯规划的进行做到全面监督，避免人力资源风险的出现。
三、结语
关键词：企业；绩效管理；创新；风险；评估
绩效管理作为现代企业管理体系中的重要内容，是提升企业管理效率、提升职工执行力的重要手段。新形势下，企业绩效管理存在着诸多问题和困难，企业要实现高效率的管理，就必须清楚绩效管理的影响因素，更需要不断创新，以推进企业快速发展。
一、企业绩效管理的影响因素
1. 企业文化与发展战略
公司的企业文化对绩效管理能否取得成效具有非常大的影响。企业管理者和员工认可多劳多得、能者上庸者下、奖勤罚懒的基本价值观，积极健康的价值观是企业有序开展绩效管理的先决条件。另一方面，企业核心价值观对绩效管理体系构建具有深远的影响，崇尚团队合作的价值观与崇尚个人英雄主意的价值观，在绩效管理体系构建上会有很大的区别。企业有明确的发展战略和发展目标，对绩效管理取得成效是非常重要的。企业发展战略诊断主要是通过与高层领导的深入沟通，判断企业是否有清晰的发展战略，战略目标是否明确，这个战略在目前条件下是否可行，是否有关键实施举措支持发展战略。毫无疑问，企业有清晰的发展战略和长短期发展目标，是实施绩效管理的前提条件。
2. 组织结构与管理控制
企业的组织结构在很大程度上会影响到企业自身的未来发展，这就要求其组织结构一定要与发展战略相符，且有利于企业有效落实以及实现未来发展目标。企业组织结构的核心问题是解决组织运行效率的问题，协调和控制是组织结构设计的核心，重点是解决人、财、物、运营如何协调控制问题，实质是职责权限分配问题。解决组织结构问题，首先要解决决策层职责权限问题。由于公司管理控制模式不同，明确董事会、母公司的职责和权限是非常重要的，只有这样才能进一步明确董事会、董事长和总经理的职责权限，这是公司组织结构能够顺畅运转的前提。
3. 岗位管理体系
岗位管理主要是解决岗位责权匹配问题，岗位管理体系设计包括岗位序列及层级设计、工作分析与岗位设计。岗位序列和岗位层级要与公司组织结构相适应，只有这样，公司的薪酬激励体系、绩效管理体系才能发挥作用。企业的正常运转是在员工各司其职的基础上实现的，而每一位员工的工作任务、性质及其自身价值等都各不相同，想要充分发挥员工的主观能动性，应该对此进行全面细致的分析，找准每一位员工的定位，明确员工的工作职责、权利以及任职资格等，让他们在适合的岗位上“发光放热”。可以说，工作分析本质上就是每位员工特有的岗位说明书。只有工作分析的结果真实可靠，则员工才可以对自己的业务能力、工作范围、工作职责等有一个清晰明确的界定，而企业也可以在招聘时根据实际需要来聘用合适的员工，或者有计划、有针对性的组织员工就他们的薄弱点加以培训，进而提高整个团队的综合素质以及业务水平。
4. 薪酬管理体系
完善的薪酬管理体系也能在一定程度上影响到绩效管理的有效推进，而薪酬体系和绩效体系既是相互独立却又相互交融，完善的薪酬管理体系不仅可以激发员工的工作积极性以及责任感，同时也能体现内外部公平。其中，薪酬管理主要涉及到以下两方面工作，即薪酬体系设计以及薪酬日常管理。薪酬体系设计就是对员工的薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行设计；而薪酬日常管理则是指由薪酬预算、薪酬支付以及薪酬调整组成的循环。
5. 预算核算体系与目标管理
企业开展预算管理工作，其本质上就是要确保战略目标得以实现。具体来说，企业要对未来的经营活动及其取得成果进行全面细致的预测以及规划，在执行过程中时刻关注实际完成情况是否与预算目标存在差异，找出出现差异的原因，进而提出有效的就成策略，以此来达到有效管理企业和实现战略目标的目的。预算管理是企业驾驭市场的关键。
企业的核算管理主要针对的是自身生产经营活动、财务支出或者预算执行过程及其结果，通过对上述工作的有效管理，来保证企业的未来发展符合其自身利益。与此同时，通过核算管理，企业还能激发自身增产节约、增收节支的潜力，保证其经济效益。另外，企业的绩效考核大多以财务部门提供的相关数据为依据，也就是说，当前的会计核算体系也会直接影响到整个绩效管理的效果。
开展绩效管理的第一步，就是要设定一个科学合理的目标，而这也是决定整个绩效管理有效性的关键环节。目标管理作为教学管理中的基础性工作，将企业的任务以及使命转化为目标，之后将企业整体目标细分为部门目标，再由部门目标细分为个人目标，企业部门以及个人在了解到自己的任务目标后，就会有计划、有目的的向着这一目标努力。如果同时有完备的约束以及激励机制进行辅助，则目标完成的效果将更为出众。最后，管理者结合部门以及个人的目标完成进度以及效果做出公正评估，且奖励优秀、惩罚落后，使组织目标得以实现。 “目标管理”和“绩效管理”是两个相辅相成的工具，是站在不同角度提出的组织绩效提升解决方案。目标管理注重人的自觉性，依靠自我进行管理；绩效管理注重绩效考核评价环节，加强对人的监控；目标管理是站在“自我管理”的角度，充分相信员工的主动自觉性；绩效管理是站在“管理者和员工互动”的角度，需要管理者对员工进行绩效辅导监控。
二、绩效管理创新的可行性分析与风险评估
1. 可行性分析
可行性分析主要从以下几方面进行：（1）要判断企业当前的基础管理是否能达到绩效管理创新要求，如果企业基础管理水平较差，就应先加强基础管理，再进行绩效管理创新。（2）要解决为什么进行绩效管理创新，进行绩效管理创新期望达到什么目的，通过绩效管理创新能不能达到这个目的，是不是还有更好的办法达到这个目的等诸多问题。这些问题是需要企业高层决策者慎重思考的，这些问题的重要性也是不言而喻的。（3）要研究管理创新的方式，是自己独立负责完成，还是寻求外部独立机构协助进行。如果独立完成，应组成项目小组并选出项目负责人；如果委托外部机构合作完成，则应选定项目负责人负责外部服务机构的筛选和商务洽谈。（4）不论是内部独立完成还是寻求外部机构合作，都应确定绩效管理创新项目的预算，并确定绩效管理创新各阶段工作的责任人及完成时限，并考虑绩效管理创新的综合成本及预期收益情况。
2. 风险评估
任何形式的创新都会面临一定的风险，如果不能预先对可能遇到的风险进行预测以及评估，那么就会造成巨大损失。所以，企业在进行绩效管理创新时，应该进行必要的风险评估，并制定可行性高的风险防范预案。之后，企业管理者应该充分意识到，进行绩效管理创新势必会触及到一些人的切身利益，而这正是绩效管理创新进程中的不确定性因素。因此，既然绩效管理创新一定会给企业带来一定冲击，那么就更应该做好相关的风险评估工作，将这一过程中受到的负面影响降到最低。其中，应该从以下几方面入手，来进行风险评估：
第一，对人思想观念的影响。在新旧观念交替以及企业利益重新分配过程中，势必会妨碍到一部分员工的切身利益。与此同时，利益的重新分配虽然能在很大程度上调动其中某一部分员工的工作积极性，但是还是有可能造成人事震荡，比如说，为了适应时展需求，有些员工会通过裁员来淘汰一部分跟不上企业发展的员工，而这些员工中也不乏优秀员工，所以，为避免流失大量优秀员工，企业应该有针对性的提出和执行完善的风险防范预案。
第二，对企业运营乃至业务运作的影响。企业进行绩效管理创新，有时会触及到各部门核心成员的利益，在这种情况下，这些人员的工作积极性就会大幅度削弱，有时还会让整个部门的工作积极性降低，这就会造成短期业绩下降。所以，企业应该就此进行有效评估。类似的案例在管理咨询中极其普遍，举例来说，某国字号招标公司在过去实行的是直线制管理，虽然这种管理模式在公司发展之初起到了积极促进作用，也为公司带来了很大的经济收益。但是在公司发展到一定程度后，难免会出现以下问题：首先，公司对于各部门的掌控力不足，且不能有效控制公司整体风险，使得只要其中的某一各项目出现严重质量问题，都会给公司带来灭顶之灾，但是公司的业务部门却忽视了这一点；其次，公司各部门或人员各自为政，无法形成合力；最后，由于各部门没有将人才培养作为重点工作，又不愿意招入没有经验的毕业生，使得公司的后备人才极其缺乏。为此，企业决策领导与外部管理机构的沟通过程中，要明确指出，薪酬总额要由企业来定，而各部门经理再根据下属员工的实际情况进行薪酬分配，这种模式不仅使部门经理的权利以及自由度得以保证，同时还能有效应对将来可能发生的风险。可以说，只要有助于企业的长久发展，必要情况下，要承受短期的阵痛，目的是获得长期的更稳固的发展和效益。要让公司上下都意识到这一点，进而理解和接受新的改革方案。
第三，绩效管理创新效果没有达到预期。想要确保绩效管理创新效果达到预期，除了要求企业要具备一定的管理基础，同时还应该具有较强的执行力。一旦执行力差或者管理水平低，都有可能在成绩效管理流于形式。造成绩效管理流于形式的原因多种多样：从咨询公司的角度来看，企业的执行力是影响绩效管理的最主要因素；而从企业的角度来看，咨询方案是否具有操作性是影响绩效管理的最主要因素。从总体上看，方案的可行性、持续性差以及绩效管理流于形式都与失败的方案设计有关。
三、结束语
绩效管理作为企业人力资源管理的有机组成部分，不仅关系到职工个人的收入水平，而且对于企业核心竞争力的提高、竞争优势的获取以及企业发展战略的建立等都具有重大的决定意义。
（一）绩效管理是人力资源管理的核心，而人力资源管理是企业管理的核心
人力资源管理这个有机系统包括人力资源规划工作职位分析招聘选拔绩效考核与管理薪酬体系培训开发等几个功能模块，而且这几个模块是紧密相连、相辅相成的。而其中的绩效管理处于人力资源战略管理的核心地位，根据人力资源战略与企业战略之间的关系可以得出，绩效管理因而也在企业战略管理中处于非常核心的地位。
1.绩效是决定员工薪酬的一个重要因素
在不同的企业、不同职位、不同的薪酬体系下，构成绩效的薪酬成分和比例是不相同的，当前比较流行的薪酬体系是3P模型，即按照职位价值决定薪酬、按照绩效决定薪酬、按照任职者的胜任力决定薪酬，形成三位一体的薪酬决定模式。一般情况下，在各种影响因素中，职位的价值是决定薪酬水平高低的较为稳定的一个因素，而绩效决定了薪酬水平中的变动部分。
2.绩效管理与培训开发
通过绩效管理，可以充分认识了解当前企业绩效情况存在的优势与劣势，针对不足采取合理有效方式进行改善和提升，所以，绩效评估的基础上必须开展培训与职工个人潜力的开发工作，应针对被评估者的绩效现状，同时与其个人发展愿景相结合，为其制定科学合理切实可行的未来发展规划，以实现员工个人与企业的互助发展。
（二）绩效管理有助于企业确立竞争优势
现代企业之间的竞争是人才的比拼，通过绩效考评与管理，可以帮助员工发掘自身优势，克服劣势，员工可以在优势领域制定切实可行的职业规划，同时员工也可以在自身不足的领域做出努力与克服。企业可以将培养的重点放在那些绩效考评优秀且具有潜力的员工身上，以免发生“职业高原”现象。所谓的职业高原员工有如下四种类型：第一，新员工———其对以后的晋升具有很大信心；第二，明星员工———其工作绩效水平高，有很大晋升潜力；第三，静止员工———绩效水平很好，但晋升机会小；第四，枯萎员工———绩效水平没有达到可接受水平，进一步晋升机会为零。绩效管理的目的在于阻止静止员工成为枯萎员工，而不是简单地将绩效管理的注意力放在绩效体系的两端。因为静止员工离职的意愿与可能性也很大。科学合理的绩效管理体系必须具备以下几个属性：1.战略一致性。即绩效管理制度必须与企业战略的要求一致；2.感应性。绩效管理系统必须有助于区分不通效率的员工的能力。3.可靠性。不同的考核者对不同被考核者的判定结果必须是一致的。4.有效性。也就是针对性，一种绩效衡量系统只能用于衡量所针对的方面，不能放之四海而皆准。可接受性，即只有得到管理人员与基层员工的支持才能进行。
二、当前企业绩效管理中存在的问题
（一）对绩效管理认识不足
要提高员工的绩效，首先必须建立科学合理的评估指标体系，在此基础上还必须设立切合实际的评估过程。绩效管理涉及到企业内部以及外部与企业生产经营目标相关联的所有人员，对于企业这个宏观主体而言，通过绩效管理优化企业生产经营管理并提升经营效率，而对于员工这个微观主体而言，通过绩效考评实现员工个人的生产技能的提升与收入水平的提高。但是当前绝大多数人员没有搞清楚绩效管理的真正目的，片面认为绩效管理就是绩效考评，将企业员工分成三六九等，搞对立、搞分化、搞不同，这不仅有悖于绩效管理制度的初衷，更会挫伤员工的生产经营积极性。
（二）重视目标评价，缺乏过程监督
在进行企业绩效管理中，必须既注重过程又重视结果。但是很多企业在绩效管理目标的分解过程中，没有对绩效管理过程的标准进行逐一分解，这导致了绩效管理实际上是盲目进行的；此外即使一些企业建立了绩效管理过程指标体系，但是也只是停留在简单的量化阶段，员工在操作执行过程中，只是将其作为一个任务去完成，不能领会到领导的意图，更不能将其与企业的长远发展愿景结合起来，这往往会导致“上有政策，下有对策”，企业的绩效管理制度在执行过程中会发生很大程度的变形。
（三）绩效指标设置有失公平
很多企业绩效考评指标的设置有失公平，并没有抓住KPI（关键绩效指标），针对不同岗位性质设置不同的具有针对性的考核指标，而是一刀切，为考核而考核，为公平而公平，片面注重横向公平而忽略了不同岗位员工之间的纵向公平。
（四）缺乏绩效评价反馈机制
完整的绩效管理流程由绩效计划、绩效管理、考评与反馈等诸多环节组成，上述环节中考评与反馈两个环节必须相辅相成，才能不断提高绩效评价管理水平，从而真正发挥绩效管理制度的优势。但是实际考核中，往往只是停留在考评阶段，对信息的反馈不是很重视，这样只是提出了问题，而并没有解决问题，虽然绩效考评工作结束了，但是问题依然存在，仍然没有解决。
三、企业绩效管理问题产生的原因
（一）绩效管理缺乏系统性
企业缺乏较为系统的绩效目标和刚性的制度约束，片面将组织绩效与员工绩效分离开来，没有建立系统的绩效考评体系，当前的绩效考评只是注重对基层员工的考核，而未有针对中高层管理者的绩效考核体系。对于基层员工而言，也只是以非正式的谈话形式代替正规考核，片面的以员工与管理人员人际关系的好坏为考核标准，全然不顾员工的实际工作能力与对企业的贡献。此外，绩效考核与人力资源管理的其他环节严重脱节，约束与激励机制不对称，大多数企业片面讲究约束，要求员工应该这样、应该那样，但是没有完善系统的激励机制与之相对应，将员工与原料、厂房、机器设备等生产工具等同起来，不注重员工生产积极性的调动与发挥。
（二）绩效管理缺乏运营环境
绩效管理是一个动态开放的系统，该系统必须依赖于特定的环境才能发挥出应有的优势，这些赖以生存的环境因素包括企业文化、企业绩效预算以及人力资源管理等等，绩效管理制度只有与这些环境结合起来才能发挥其应有的作用。而当前企业在实施绩效管理过程中，缺乏对环境的研究，当环境因素发生变化之后，对已经建立起来的绩效评价体系没有做相应的调整，使得绩效管理体系很难发挥出应有的作用。
（三）员工及管理者对绩效管理的认识不到位
被考核员工在绩效管理与考核中往往感到被动与焦虑，同时认为绩效管理是针对所有员工，而不是针对某一个人，所以对绩效考核一般采取自我保护的态度，既不犯典型错误，又不会做出什么特殊的成绩，业绩与表现都很一般。而且在员工互评的过程中，以求自保，又不得罪人，评优时一般会轮流坐庄。这是当前企业开展绩效评价与管理制度过程中的“硬伤”，同时，绩效管理者与员工接触较少，很不了解，对员工进行考核时只凭一纸报告，甚至是只凭员工学历的高低、留给领导印象的好坏等表面现象进行考核，缺乏综合性、全面性与公平性。
四、企业加强绩效管理的措施
（一）树立以企业战略为导向的绩效管理理念
企业战略是企业生产经营理念的具体化与细化，其决定了企业发展方向，是企业指定中长期发展规划的重要依据。而绩效管理作为企业人力资源管理中的重要一环必须与企业战略统一起来，只有这样，企业才能在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识与创新意识。根据前不久笔者进行的一项调查显示，当前只有13%的企业会在制定绩效管理制度时有意识的强化战略的导向性，其余80%多的企业都缺乏企业战略导向与意识，这其实是一种相当危险的现象，在缺乏企业发展战略指引的情况下，绩效管理犹如无源之水无本之木，不仅无法发挥其应有的考核管理作用，更会成为企业发展过程中的羁绊。
（二）强调绩效管理的前瞻性、动态性
绩效管理除了具有考评与评价功能之外，还具有激励、沟通等功能，因此为了提高绩效，必须注重其前瞻性与动态性，在制定绩效管理目标时，必须明确过程因素和结果因素分别包括什么，使绩效管理始终处于动态发展之中，并且反过来对企业发展具有更大的推动与指导作用。
（三）提高绩效管理者的管理水平，建立一致的责权利结构
绩效管理考评体系的建立需要准确选择科学的考评技术和方法，而对此考评体系的设置对企业管理者的管理水平提出了严峻挑战。这要求管理者对企业绩效管理工作乃至整个企业的中长期发展规划与方向做出前瞻性的规划与设计。管理者需将员工的自身职业发展有机纳入企业绩效管理工作的进程，不断提高自己的管理水平。绩效管理与企业的经营效益密切挂钩，进行绩效管理的前提是员工必须很清楚自身的职责范围以及自己在整个企业绩效管理链条中所处的位置与重要性，而且其必须拥有在规定范围内对工作具有采取措施进行控制的权利，员工应该能够将这种权利与应承担的责任、利益三者结合起来。所以企业应该通过分析、设计等，围绕绩效管理所要实现的最终目的，建立权责利相一致的管理体系与结构。
（四）绩效管理强化沟通
关键词：机关后勤服务；绩效管理；途径；应用
机关后勤管理部门在执行工作的过程中，由于受到多种因素的影响导致其管理的效率比较低，而且服务水平比较低，面对这样的情况，相关人员采取了绩效管理方法，此方法的应用，不仅激发了管理人员的潜能，而且还推动了机关后勤的发展，具有重要的作用。
1机关后勤服务中绩效管理的实施途径
在机关后勤服务绩效管理中，绩效考核的实施是最重要的环节，要知道，绩效考核的实施效果和绩效管理工作的整体效果有着至关重要的影响，只有切实地落实绩效考核，才能依据考核的结果来对绩效管理工作进行调整，从而将绩效管理的作用充分地发挥出来。当前机关后勤服务管理中实施绩效管理，只是通过考核来进行打分，然后根据分数来给予员工奖励，此种方式将考核和员工的薪酬联系在一起，虽然此种方法是正确的，但需要注意的是绩效考核的目标是多重的，所以在实际应用考核结果的过程中，应该将其和员工招聘以及培训等工作结合在一起，并将其运用到人力资源管理系统中，从而全方位地发挥绩效考核的作用。通过绩效考核，可以发现现有的后勤人员是否符合后勤服务工作的素质要求，还可以发现和了解现有工作人员所具备的专业素质以及技能等和后勤工作所需要人才之间存在的差距，同时还能够应用财务方式来对其进行奖励，通过对优秀员工进行表扬，采取晋升等方式来激发员工工作的积极性，进而推动机关后勤服务的发展。
2机关后勤绩效管理实施的流程
在机关后勤服务中实施绩效管理的过程中，应该按照以下流程来进行：第一，培训。在此环节中，应该对绩效考核的负责人员进行培训，所谓的负责人员，就是指参与绩效考核工作的相关人员，比如说绩效考核工作的直接上级、下属或者是被考核本人等，只有将相关人员进行明确的划分，并对其进行具有针对性的培训，才能提高相关人员的综合素质，从而促进相关人员绩效考核的技能牢牢掌握，并熟练地应用；第二，对岗位、部门以及流程的实际需求进行分析。当被考核对象明确之后，应该考虑选择何种方法来获取最真实有效的绩效信息，通常来说，确定考核方法是根据工作岗位的性质来决定的，所以在进行实际考核的过程中，应该根据不同的情况选择具有针对性的考核方法，从而确保考核的准确性；第三，操作准备。在此环节中，需要对确定绩效衡量指标。要知道，可以用来明确考核结果的指标是非常多的，所以在实际进行考核的过程中，应该找出能够驱动价值创造的绩效目标，然后依据此目标来对考核结果对部门工作的影响进行分析；第四，收集信息资料。在进行考核中，需要使用到一些基础信息，所以为了保证考核的准确性，就必须确保收集的信息都是真实有效的，只有这样才能使得考核结果更加真实；第五，总结。当考核工作完成之后，相关人员需要对考核的结论、考核中存在的问题等内容进行分析总结，从而提出更加有效的考核方法。
3机关后勤绩效管理的反馈沟通
当绩效考核人员完成相关的工作之后，需要将绩效考核结果告知员工，在这一过程中，考核人员应该和员工之间进行紧密的联系，了解员工对于考核结果的意见等，然后和员工一起进行沟通交流，找出其中存在的问题，并提出具有针对性的解决对策。进行反馈沟通，就是增强组织人文关怀，并且实现后勤部门互惠互利。反馈沟通，可以让工作人员体会到对其的关心，这样工作人员就会产生一种强烈的归属感，在日常工作中就会更加努力，同时，有效的反馈沟通，还可以帮助员工找到自身工作效率不高的原因，对其中存在的问题进行改正，就能够提高工作效率，取得更好的考核结果。在反馈沟通的过程中，还需要和工作人员一起来制定周期计划，这样可以有效地激发员工工作的积极性，促使员工投入到工作中。
4机关后勤绩效管理考核结果的有效应用
在机关后勤服务工作中开展绩效管理，想要取得更好地管理效果，就需要对其进行有效的应用，所以说，考核结果的应用和绩效管理效果有着直接的联系。因此，应该将考核结果应用到以下两方面中：一方面是绩效奖惩。相关人员可以根据考核结果对员工的工资、奖金等进行适当的调整，并根据考核的结果来进行职位的晋升等，以此来促使员工认识到绩效考核的重要性；另一方面是绩效提升。后勤部门需要结合考核结果来对周期计划进行调整，让两者相辅相成，从而充分发挥考核结果的作用。因此，在应用绩效考核结果的过程中，应该将以上两方面进行综合应用，比如说，将其应用到薪酬调整中，和薪酬制度联系在一起；将其和职位晋升相结合；将考核结果记录到员工档案中，为员工制定职业生涯发展规划提供依据。同时，考核人员和被考核人员应该对没有达到绩效标准的原因进行深入地分析，并找出相应的措施，考核人员还应该对被考核人员实施绩效改进指导，通过对其进行有效的培训等来促使被考核人员可以符合绩效标准，从而充分发挥其作用，推动机关后勤服务的发展。
5结束语
综上所述，近些年来，人们的各方面的水平都有了明显的提高，对政府机关后勤部门的工作要求要逐渐提升，在这样的情况下，机关后勤服务部门若想做好自身工作，满足人们要求，就需要在其中有效地开展绩效管理工作，只有充分地发挥绩效管理工作的作用，才能推动后勤服务水平的提高，促使机关后勤部门进一步发展。
参考文献:
[1]张李杰.政府机关后勤服务社会化研究———以南宁市兴宁区为例[D].广西大学,2013.
[2]尚晓汀.把握形势开拓创新努力做好机关后勤宣传工作——在机关后勤宣传工作座谈会上的讲话[J].中国机关后勤,2013(12):17-20.
[3]吕晓燕.开创机关后勤改革与发展的新局面[J].现代经济信息,2014(8):145-145,148.
[4]刘波,黄右会.新形势下我国机关后勤服务工作存在的问题及建议[J].华章,2013(14):43-43.
一、基层供电企业生产班组绩效管理的作用
现阶段，对于基层供电企业来说，在不断发展过程中，充分认识到了绩效管理的重要性，并要求要实现全员?效管理，制定完善的考核体系，这对于提高企业管理水平和劳动效率是至关重要的。
一般来说，现代企业管理结构大都呈现出金字塔形式，主要包括决策层、执行层以及操作层，其中，生产班组作为重要的基层组织之一，在操作层面占据着举足轻重的地位。基层供电企业与普通企业之间有着一定的区别，基层供电企业生产班组还具有相应的管理职能，班组长属于一级负责人。
加强生产班组绩效管理，可以实现企业管理的集中精益目标，将人力资源管理的作用充分发挥出来，并实现人力资源管理和信息化、集约化的高效统一和整合，从而为基层供电企业的健康发展注入强大的生命力。
二、基层供电企业生产班组绩效管理的具体建议
（一）完善制度保障
1.制定完善的工作积分体系
在生产班组绩效管理过程中，工作积分体系的构建是至关重要的，可以明确生产班组各个岗位工作内容，定量设置不同的积分系数，量化形成工作积分标准。第一，要加强参数设置。要分类分级工作要项，在设置参数过程中，要对工作的简单或复杂程度进行深入分析，保证合作付出和业绩提升的高度一致与平衡，贯彻落实好“多劳多得”原则。而且还要加强渐进式的应用，确保考评操作的可行性与准确性。第二，还要提高对工作质量评价和综合评价的高度重视，灵活运用负向考核和正向激励等方式，也就是设置减分和加分项[1]。其中，对于减分项，旨在引导企业员工要避免受到负向考核，起到一定的警示作用，而对于加分项的设置来说，旨在引导企业员工要不断向正向奖励迈进，将绩效管理的导向性作用发挥出来。
2.加强考核激励机制的构建
对于绩效考核结果的应用，是促进绩效考核工作有效落实的重要方式方法，要将结果的应用范围拓展开来，在薪酬分配和人员配置等方面，要对考核结果不断进行细化。第一，要加强绩效考评数据分析监督机制的构建，对于实施绩效考评的部门和人员，要进行一定物质奖励和精神奖励，比如发放奖金、优先评聘等；反之，要予以相应的严惩，进而落实责任，并发挥出激励作用。第二，还要将薪酬奖金与绩效结果相挂钩，确保绩效结果应用的科学性与合理性，避免同一层级或岗位人员绩效奖金出现过大的差距，进而将薪酬的激励作用充分发挥出来。
例如：以山西省某一供电企业为例，该企业实现了奖惩分明，并按月兑现，将绩效考核的激励功能进行了充分体现。根据相关资料显示，2016年连续两年评A的20名员工实施了提高薪资的奖励，人均每月增加了150元薪资，并实施了带薪休假。同时，在绩效考核实施以后，人才当量密度也得到了显著提升，取得了良好的实施效果。
（二）调整和优化绩效管理流程
首先，对于生产班组来说，要明确考核流程，重点涵盖定期积分和每月考核等内容。班组长要选择专业的绩效信息维护人员，定期积分记录员工工作完成情况，班组长要积极开展月度评价工作，自赛提交审批以后，可以实现奖金兑现。
其次，对于部门负责人来说，具有对班组长进行绩效考评这一职能。班组长如果参与部门管理技术人员的综合考评，奖金兑现不属于所在班组，以免与班组成员出现不必要的矛盾。
最后，要实现“阳光下运行”。对于工作要项和参数设置，必须要经过班组会议集体讨论以后进行，避免出现徇私舞弊行为。而且在录入工作业绩和评价业绩结果过程中，要实施阳光公布，并借助班组园地、工区橱窗等途径来进行实施。
（三）加强信息化建设
在信息技术不断发展过程中，必须要积极融入到生产班组绩效管理中，对于班组工作成本和管理成本的节约具有极大作用。还能够确保班组工作效率的稳步提升，可以为班组长按照班组工作提供极大的便利，缓解班组长的工作压力，充分掌握班组成员的工作情况，并且还可以不断提高班组日常管理和月度考核的实时性与时效性，对于班组生产绩效管理中存在的差距，通过信息化可以及时予以调整，促进生产工作的顺利进行。
此外，还可以与变化明显的客户需求相符合。企业战略执行过程中，绩效管理是极其重要的一个方面，汇集了企业经营方法和管理思想，在企业管理思想出现变化以后，绩效管理信息化系统可以与变化莫测的客户需求相适应，这也同样适用于绩效管理制度的调整。
（四）合理设计考评指标
一般来说，不同层次的工作目标和岗位要求是不同的，比如对于专业技术人员和基层员工等，而且在技能、工作态度以及经验等方面也是不相同的，所以其评价要素也存在着一定的差异。要想确保考核标准的科学性与有效性，在确定考核标准过程中，必须要高度重视员工的绩效考核指标，要加强与各个成绩管理者和员工之间的沟通，制定出最为真实的工作职位说明书，进而引导员工明确工作流程和职责。不同岗位和职责所对应的工作职位说明书也是不同的，进而也影响着绩效考核指标，必须要加强对绩效考核指标的有效控制，确定关键绩效指标，并尽可能实现量化。
（五）加强绩效沟通，全面评价员工绩效
1.要想将绩效管理落实到位，绩效沟通发挥的作用不可小觑，涉及到绩效管理的方方面面。所以要加强考核双方持续动态的沟通，将考核作用充分发挥出来。通过领导和员工之间的绩效沟通，可以充分了解部属绩效表现情况，并创造出良好的沟通机会。同时，要结合绩效评估结果，双方要制定可行的工作计划和绩效目标。
同时，企业内部各个部门之间要保持密切的交流和配合，将班组方面的监督考核落实下去，确保考评数据的真实性与可靠性。尤其是人事部门和生产部门，通过相互交流，可以精简班组的考核指标，简化班组绩效考核工作，从而确保班组成员保证较高的工作积极性与主动性。
2.要对考核范围进行合理确定，实现对员工绩效的全面评价。在考核内容和考核标准中，要贯彻落实好考核的公正性和客观性。在考核范围中，要对员工、业绩以及素质等方面进行考核，要对电量、电费回收情况等进行考核，还要做到职工服务水平的考核工作。
