时间：2022-08-10 11:18:56
关键词：水利建设项目;统供材料;核销管理
在水利建设项目管理实践中，对统供材料进行核销管理，能加强对物资采购和物资供应的有效监督，并及时形成反馈。对统供材料进行核销，能实现对物耗的有效降低，实现对项目建设成本的有效节约，进而增强水利建设项目的综合效益。另外，对统供材料进行核销管理，能有效保障水利建设项目的工程质量，并对结算工程量进行准确核算，能有效避免偷工减料和虚报结算工程量的现象。因此，在开展水利建设项目管理的过程中，要加强统供材料核销管理。
1.对统供材料进行核销的依据
在水利建设项目管理中，对统供材料进行核销，要对如下三个指标进行确定：（1）定额单位消耗；（2）材料供应量；（3）实务工程量。三个指标具有紧密关联，通过对消耗量进行计算，并与领用量进行对比，对材料用量进行控制，一般遵循如下依据开展：（1）对单位消耗进行确定水利建设项目合同文件主要包括招标投标书、施工合同协议、设计及变更相关文件、经业主代表监理工程师审批的文件资料中包含的爆破炸药单耗、砼设计配合比等单位消耗；还有定额以及相关补充资料。（2）对实务工程量进行计算：由项目业主指定的现场代表对年度、季度、月度以及项目完工工程量相应的结算统计报表进行确认，并由工程师对各类汇总表，诸如现场签证、计日工、零星工作量等进行审核。（3）现场材料相应的领用量：统供物资涉及的各类台账报表、台账以及材料调拨单等，均需由监理工程师对之进行审核，并由业主代表对之进行审批签字。
2.对统供材料进行核销的具体流程
在水利建设项目管理中，通常按照竣工结算修正核销、季度核销清算以及月度核销报表开展核销工作。对统供材料进行核销管理，通常由业主方对物资核销管理的具体办法进行制定和，施工单位和监理单位对之进行执行。一般，由项目承包人对核销报告进行编制，并遵循如下编制流程：（1）承包水利建设项目的施工单位，要将统供材料相应的收发存台账作为依据，并结合调拨单，对材料领用量进行核实；与业主监理工程师联合，在施工现场盘点库存材料，并对加工完成但尚未使用的各类材料进行清点，对库存量进行确定；通过领用量，对材料库存量进行减除，据此对核销时段实际的材料使用量进行确定。（2）承包单位要将合同作为依据，并结合业主审批的相关文件，对理论单耗进行计算，将计算得出的理论单耗与核销时段相应的完工工程量进行相乘，据此获取理论应耗量。将相关政府文件具体规定的相应施工损耗作为依据，与核销时段涉及的合同项目的相应完工工程量进行相乘，据此获取实际应耗量。将材料使用量与实际应耗量进行对比，据此获取核销时段相应的超欠耗。（3）由监理工程师对报告和相关附件进行复核，判断其真实性、完整性和准确性，并提出科学的复核意见，督促承包商对之进行修改，再对业主物资材料相应的管理部门进行上报，对部门初审形成的核销意见进行修改，由业主责任专业部门对之进行会审，由工程部对工程量进行复核，由经营合同部对理论单耗和实际单耗进行复核。由主管部门将各专业意见作为依据，对审核报告进行出具，并将合同约定作为依据，处理违约单位。
3.统供材料超欠耗及应对
在水利建设项目中，通常遵循双控制原则对超欠耗进行确定。一是对合同约定最大单耗进行分析，按照合同约定涉及的单价分析相应的单耗作为最大单耗，最大单耗与结算工程量二者的乘积，就是理论消耗量。若理论消耗量小于统供领用总量，则意味着超耗，要遵循合同约定，对超耗进行处理；二是对施工可行最小单耗进行分析，按照相关施工技术相应的批准单耗作为最小单耗，最小单耗与结算工程量二者的乘积，就是理论消耗量。当理论消耗量大于统供领用总量时，则意味着欠耗，要对欠耗原因进行核查，并实施对比分析。要根据实际情况，对统供材料出现的超欠耗进行分析。对于超耗，要重点检查如下方面：（1）对主材进行倒卖，导致主材外流。对于统供材料而言，其合同约定价格一般比市场价格低，承包单位或者施工单位，可能对统供材料进行倒卖。（2）串项挪用，承包单位将水利建设项目相应的统供材料用于其他项目。（3）管理疏漏，缺乏妥善管理，导致统供材料被盗窃或者浪费，材料耗量受人为因素影响而增加。（4）施工技术方案和相关技术措施缺乏合理性，导致设计浪费，例如，超挖导致回填量增加。（5）统供材料用于非计划内相应的统供项目，例如，在总价项目中运用统供材料，超出计量范围。在管理过程中，要尽量对上述情况进行规避，并对材料领用加强控制，对工地的统供材料领用和检查加强管控，根据实际情况，从下期统供材料中对超耗部分进行扣减，或者将合同约定作为依据，对超耗进行经济处罚。可能导致欠耗的原因如下：（1）偷工减料，需重点检测核查部位，若偷工减料导致质量隐患，要遵循合同约定，对责任进行追究，并实施返工。（2）用自购材料对统供材料进行替代，需对代替材料相应的材质证明进行出具，并获取业主和监理工程师的批准认可，需扣回自购材料与当期市场材料价格之间的差值。（3）对工程量进行虚报，承包单位在开展测量以及验收计量的实际过程中，对隐蔽工程量进行虚报，并对不当利益进行谋求，而业主代表和现场监理未能履行职责，对虚报工程量而言，不存在材料消耗，造成欠耗，需对相关当事人的责任进行追究，并消除其获取的不当利益。（4）承包单位对高新技术进行采用，对自身管理水平进行提高，实现了对统供材料的合理节约。对此，业主要对之进行奖励。
4.对核销工作进行分析总结
项目建设单位，要定期牵头组织核销工作分析总结会，邀请参与核销管理的各个部门、监理单位对分析总结会进行参加，对材料领用问题、实务工程量以及单耗量进行分别分析，并对阶段性的核销管理工作进行通报，对总结报告进行签署。
关键词：合同管理；成本控制；要约；风险分割
1合同分类
作为施工单位，工程施工合同管理包括总包合同管理及分包合同管理。总包合同即与建设单位抑或代建单位签订。施工单位作为施工总承包合同主体，对外承担承包合同要约约定的全部风险及责任，全面组织施工管理，确保施工质量，承担总承包合同要约约定全部责任。在施工过程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此产生与协作单位即分包商之间分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分为三种，①专业分包、包工包料；②专业分包、主要材料甲供；③劳务分包；清包人工费或包人工费或包人工费加消耗性材料、小型机具的。就该公司目前管理模式，对大部分公路工程采取的主要分包模式为，为包工包辅料包小型施工机械的方式，并在分包条款中明确约定主要材料损耗系数，并约定甲供材料超过约定损耗系数。乙方超出约定损耗，在工程结算中予以扣除。分包合同主要构架为主要材料及大型机械由总承包方承担，零星材料及小型机具由分包商承担。
2总承包合同管理
2.1施工总承包合同签订
现行总承包合同一般为固定单价合同，固定单价合同约定施工单位承担材料涨价风险。作为施工单位，因为全球经济环境变化抑或其他不可控因素影响，在风险承担上过大，有时候导致工程直接大额度亏损。且材料费占整个工程投资的近75%，材料价格一旦全线大幅涨价，将超出施工单位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中标某工程为例，该工程在2008年金融风暴期间建筑材料市场全线涨价引起的亏损。表中材料预算单价为改工程投标时市场单价，材料实际单价为工程实际采购平均单价。从该表中可看出，由于主材全线大幅涨价，仅材料一项就构成工程近2000万元亏损，亏损金额巨大。所以在施工总承包合同签订过程中，作为施工单位，应务必争取在合同条款中，对于业主对材料涨价风险过分转移予以协商，必要时提供地方政府在该方面的文件作为依据。如在2008年金融风暴期间，天津市就了关于建设工程投资单位给予施工单位材料涨价补偿的文件。约定施工方承担风险单位，超出该约定涨价率，材料涨价由建设单位承担。
2.2施工总承包合同交底
施工总承包合同签订之后，由公司相关部门下达标后预算，标后预算应从材料消耗、机械费、人工费、管理费及其他费用给出具体指标，以便在施工过程中进行控制，同时在工程竣工后进行考核，并在工程成本控制上予以指导性意见。预算部门应对施工、材料、机务、财务等相关部门予以承包合同交底，对相应部门予以侧重交底。比如对材料部门，应明确甲供材供应范围及方式，合同条款中对材料涨价风险如何分担等条款；对财务部门，对承包合同中资金管理条例等予以侧重说明。施工总承包合同交底应留下相关文字材料及交底会签记录，作为合同管理部门工作落实之文字依据。
2.3施工总承包合同实施过程管理
在施工过程中，承包合同、招投标文件、与业主往来相关书面文字、地方性指导文件均用妥善保管，并做好各项文件收集整理工作，为工程竣工结算、洽商理赔等工作做好基础。
3分包合同管理
3.1分包合同管理流程
以下就分包各流程存在工程施工过程中所存在利弊进行几点总结：3.1.1分包工程招标工程施工分包商选择采用分包招标方式，可以吸引更多分包商进行投标报价，增加竞争，引进实力强且价格合理分包单位，并有利于施工工程管理与质量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投标按正规招标程序严格执行，明确分包单位应对全面考虑分包文件中所示相关事宜，综合报价，并对报价负责。由分包单位自己投标报价时考虑因素不全，导致报价过低而不愿意签订分包合同给总包单位造成的损失由分包单位负责，总包方保留对其追究的权利。同时总包单位应对分包单位施工成本予以科学测算，全面考虑人工费、机械费及管理费、税金等因素，不能盲目相信低价。对大幅度低于实际成本报价予以删除，选择合理报价单位。如在我公司某项目部分包招标过程中，预算部门在事先进行分包成本测算过程中，得出分包成本单价钢筋在450元/吨左右，预制小箱梁混凝土成本单价在260元/立方米左右，对在投标报价中预制小箱梁混凝土报价分别为364元/立方米的、报价为383元/立方米两家单位予以淘汰。3.1.2分包合同修订分包合同大部分由预算部门起草并上报公司予以审批，但在分包合同修订过程中，应引起各相关部门重视，尤其施工、质量、安全及材料各部门。施工部门由于直接参与施工过程管理，对现场管理、工序衔接、零星材料供应、小型机具及大型机械配合、设施料配置及配件消耗等问题较为熟知。在新工程分包合同起草过程中，施工部门应对分包合同认真审核并提出注意事项及建议。其他相关部门也应对分包合同根据部门职责提出意见。以确保分包合同条款明确清晰全面，利于施工管理及成本控制。
3.2分包进度款结算
分包进度款根据合同约定按当月完成工程量编制结算单进行支付并建立台账。月完成工程量须经现场管理人员及生产经理签字确认，发生的材料款、奖罚款等须经相关部门标明，交予预算部门，在月度进度款结算中予以扣除。由于进度款结算毕竟不是竣工结算，有可能发生工程量调整及变化，故台账及结算件只盖项目部公章，结算件亦只为工程所属项目部保存，避免因过程结算引起经济纠纷。以上进度款结算方式可以对分包扣款及时体现，确保工程款不超付；同时对分包队伍材料消耗进行按月实时监控，对超出正常损耗给予提示，做好工程施工过程控制。
3.3分包竣工结算
根据以往经手工程，提出以下几点注意事项：3.3.1注意施工过程中相关人员签订收集因为工程期一般较长，人员调动就相对较大。人员调动引起分包竣工资料签字不齐全，这是一个很大问题。过程中做好签字资料收集，会减少竣工结算难度。3.3.2注意扣除分包扣款税金由于现行单价大部分为含税单价，分包扣款同时应扣除相应原本由分包单位承担的税金。根据天津市城乡建设和交通委员会文件〔2011〕265号文件，税金已进行调整。在分包扣款税金扣除中，应注意相关税率变化。
3.4分包合同中对成本控制所采取的措施
3.4.1采取较为适合工程的分包方式、明确条款约定目前采取的包工包辅料、包小型机具模式，可以有效降低材料损耗，在控制难度比较大的小型机具消耗、电费及零星材料方面实现责任转移，提高分包商成本控制意识，使其在施工过程中主动积极的采取有效方式，减少材料浪费，从施工操作第一线操作人员控制材料消耗，从源头控制材料消耗。3.4.2选择专业能力强，信誉好、长期合作分包队伍施工过程中，定期对分包单位进行过程评价，分季度在分包进度款结算同时，由预算组织包括施工、质量、测量、实验及安全各部门，分别对分包单位进行从施工质量、进度、安全、测量及实试验配合各方面情况进行过程评价，并在月底进行通报，制定详细的奖罚细则。对评比中相对较差的施工退伍予以通报甚至清退。施工过程总，做好基础资料收集、保管，为以后工程施工队伍筛选工作做基础。3.4.3在分包单价中，设定分包机动单价一项目前在某工程小箱梁预制合同中，增加一项分包机动单价价格，每月由施工、质量、实验、测量、实验各部门进行打分评比；分包商各项生产组织活动符合各部门要求，进行此分项分部工程计量；达不到各部门要求，即此项机动单价不予计量。机动单价一项，通过单价调节一项，可以积极有效从材料消耗、质量控制、服从管理等各方面控制施工队伍，从而到达工程成本控制的目标。3.4.4充分利用公司资源，有效降低分包报价如在桥梁施工中，以往类似工程钢模板有的稍加改动就可以利用，有的几乎不需要改动，合理利用现有资源，可以节省很大费用。减少分包商提供物资，可有效降低报价，有利于工程成本控制。3.4.5对部分工程采取包工包机械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包机械包材料方式分包，此种分包类型可以转嫁一部分材料涨价风险，使工程利润率有一定保证。3.4.6加强项目清工签证控制分包合同条款中，明确现场施工签证范围，明确分包综合单价包含工作内容，尤其明确分包合同单价包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各级检察用工方面，每个工程都会发生相当多清工，产生不可控制的成本消耗。摒弃以往工程中因为合同条款对清工一项内容约定不明确、在施工过程中容易对清工签证产生分歧、不利于成本控制的地方。综上所述，在分包商成本控制上面，结合工程实际及项目部自身资源情况，对实际工程实体采用较为适合本工程的分包方式，在分包方式、条款约定、责任分担、风险转移等方面明确约定，从而达到从分包方面控制工程成本的目的。
4目前采取的分包模式的缺点
4.1工程工序交叉时分包单位较多，管理难度较大
采取多家分包单位，如小箱梁预制、小箱梁吊装与现浇中横梁分别由三家分包单位承担施工，工序交叉较多，工作内容衔接时要求分包队伍积极配合，管理难度较大。
4.2缺少工程分包规划
分包前期未制定严格分包计划，对工序衔接考虑不充分，同时因为分包单位较多，每个分包商为确保自身经济利益，不平衡分包单价几乎不存在，从而导致综合费用支出较大。
5分包合同管理的构想及建议
5.1严格制定工程分包计划，全面考虑分包成本
在工程分包前期，严格制定分包计划，确定分包单位数量及分包模式，同时全面考虑施工成本。由于目前分包基本为清包，模板及各种设施料为项目部提供，单纯从分包单价上考虑，有可能存在优势。但在施工过程中所产生的大型机械、施工用电及各种协调费用，都应该在分包模式确定时予以考虑，确保分包模式得以优化，并最终有利于成本控制。
5.2减少工序交叉衔接
分包施工队伍只见工序交叉衔接越多，不仅施工管理难度较大，同时容易因为分包单位之间互相推诿，影响工程进度。分包前期充分考虑这一点，有利于工程施工过程管理与成本控制。
5.3广泛考虑机动单价一项，提供分包队伍积极性
根据已实施工程实际情况，提出分包机动单价一项，有利于分包施工管理，提高分包队伍积极性。当然是以加上机动单价后，分包单价为合理单价为前提。
加强成本核算是成功进行成本控制的有效方法
(1)从源头抓起,加强对用料计划的审批管理,做到事前有控制。
每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报主管部门,主管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况,对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料,各单位必须另打报告,报主管部门批准后方能办理。
(2)加强对库存材料的现场管理。
建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案,从材料的投入、使用、转运等过程进行监控,全部登记档案,进行动态管理,同时,测算各类大型配件的使用寿命,达不到使用寿命的,对原因进行分析,属人为原因的照价赔偿,从而达到提高对大型材料的合理使用意识。对材料按类别或金额实行划片管理,责任到人,并对材料库存分类核定最佳储备量,减少库存资金的占用。
(3)规范行为,加强材料领用管理,做好材料领用的事中控制。
①对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法,重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。
②建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品,必须建立交旧领新的制度;对于应交回旧的物品而未交回的,决不允许领取新的物品。
③加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核,目的是促进各单位合理组织施工,减少材料损失浪费,发挥修旧利废作用。
(4)对材料的计划与实际耗用进行分析考核,做好材料领用的事后分析考核。
主管部门每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核,如:材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核,建立合理的奖惩制度,做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩,实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布,增加考核的透明度。
加强工资薪酬的控制管理
由于长期以来形成的人本观念,工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节,而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此,加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。
(1)合理定岗定编,在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入 。
合理定岗定编是加强用人管理的基础,也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员,并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整,以达到合理定岗定编,控制劳动力投入的目的。
二、加强甲供材料管理，控制降低材料成本，在甲供材料采购的过程中一定要按总公司材料采购流程规范采购，避免暗箱操作、违规操作，做到“程序合规、过程透明、监督到位、降低成本的原则进行材料招标采购。加强进场材料入库、出库管理，保管好确认单、验收单、出库单等资料。加强施工现场材料和库存材料的管理，实行材料库存定期盘点制度，做到进、消、存材料账目数量清楚，每月及时与财务核账，做到帐、卡、物相符。
甲供材要做到：计划有单据、进场有证据、消耗有依据、库存有收据、成本有数据。
三、全面推行总公司“十制”管理要求，继续强化在建项目材料的月出成本控制。对构成成本的各项费用的各个环节，从成本计划到成本结算各个阶段，都必须实行全方位、全过程的控制，坚持先算后干、干中核算、干后结算的原则。每月进行对比分析，总结出成本控制的经验和教训，及时发现在建项目材料管理控制中的问题和漏洞，积极制定整改措施，有效地提高材料管理水平。
四、在“五比五创”考核评比工作中，要认真、及时、有效、准确的执行考核标准。加强材料管理的过程控制，消除材料管理的空白点，使材料管理工作推进标准化管理，做到有章可循、有据可依、有数可查。
五、存在问题及不足：
1、甲供材供应计划上报不及时;
2、甲供材单价与实际进场单价不符;
六、整改措施：
1、计划上报不及时：与施工队及早沟通，协调工程科与施工队就当月施工计划安排，核定材料计划进场量;
关键词：建筑施工；管理；措施；图纸
建筑工程是一项系统化的施工流程，更是一项综合性的工作手段。建筑施工企业要从设计和施工两方面进行技术管理，通过提高其技术手段和设计要求来增加其在设计中的各种模式和手段，施工组织设计的科学性、合理性、可操作性尤为重要，是保证其管理质量，提高施工效益的关键。因此，技术管理的控制点和有效性是衡量企业技术发展和技术进步主要措施，更是提高其社会效益的关键因素，随着当前人们生活中各种需求的不断增加，在社会发展的过程中是采用先进管理技术进行控制的过程。加强对建筑工程的管理，提高建筑工程质量，大致可从以下几方面入手：
1.施工前的准备工作
1.1施工技术的准备
在建筑工程施工之前，要进行严格的设计流程，是结合当前实际情况进行分析与总结，项目部在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，然后在施工的过程中通过相应的手段进行分析与控制，是采用其相关的控制方法和控制手段进行统计与总结。由总工办组织项目部及营业部结合本公司的施工特点，提出具体的修正方案，通过有修筑双方进行相互交流和探讨，研究就和分析其中各种不足，最后达到一致的变化手段和变化模式。项目技术人员在工程部及总工办的指导下，结合工程项目特点，编制出施工组织设计，内容包括工程概况及施工特点，施工方案，施工进度计划，劳动力、材料及机具需要量计划，施工平面布署及项目管理人员职责分配等。在多年的施工过程中，总结出一套比较成熟的施工作业方法，并编制成作业指导书，供项目人员参考，从而大大提高了工作效率，也方便了对施工操作人员的培训。
1.2施工操作人员准备
工程部依据项目部提出的劳动力计划，结合整体施工项目的进展情况，准备各工种人员，并组织项目部有关人员对入场工人进行入场前的教育及相应的技术安全培训，使工人在入场前对工程项目的技术难度、质量要求有所了解。针对工程的特殊工艺对项目人员进行专项培训。如果工程单项需要分承包方，则由营业部负责分承包方的联系，由工程部进行工程考察确认，分承包方一旦确定，则由工程部组织项目部针对本工程对其进行培训，培训内容涉及技术、质量、安全、进度、现场文明施工等方面。从而保证了在施工过程中，各班组均能全面执行公司的各项施工管理制度，并能够由项目部对其进度、质量进行控制。
1.3施工材料的准备
为了提高计划材料的准确性，由项目部依据营业部下发的分项材料表对各分项材料用量进行核对，及时将修正材料量返回营业部预算员处，由预算员下发材料计划表，此计划表做为采购人员的采购依据提前联系供货单位，从而保证材料的供应。项目部同时向采购人员提供材料进场时间要求，从而使采购人员做到心中有数，按部就班的进行材料的准备。
1.4施工机具的准备
建筑工程所用施工机具大致可分为手使工具及电动工具，电动工具由公司采购部门供应，采购部门依据项目部提供的机具名称，对机具进行检修维护，从而保证机具在施工过程中的正常运转。
2、加强施工项目的过程控制
2.1施工工艺的控制
施工工艺是决定工程质量好坏的关键，有好的工艺，能使操作人员在施工过程达到事半功倍的效果。为了保证工艺的先进性及合理性，公司对于不太成熟的工艺安排专人在加工厂进行试验，将成熟的工艺编制成作业指导书，并下发各施工主管，施工管理人员在现场指导生产时则依此为依据对工人进行书面交底，并由班组长签字接收。工艺交底包括工具及材料准备、施工技术要点、质量要求及检查方法、常见问题及预防措施。
2.2施工人员的控制
施工项目管理人员由项目经理统一指挥，各自按照岗位标准进行工作，工程部随时对项目管理人员的工作状态进行考查，并如实记录考查结果存入工程档案之中。各岗位依据其性质，量化为若干小的考评项目。考评结果将是工程部对管理人员进行评定的依据，评定结果与奖罚挂钩。施工操作人员要相对稳定，相对稳定的施工队伍是一个企业的根本保证，每一个操作人员对公司的管理都清清楚楚，这样便于工程质量的稳定提高。现场施工员依据施工进度计划，合理安排人力，力争做到人员流水作业，降低窝工损耗。
2.3 施工材料的控制
装饰材料品种繁杂，质量及档次相差悬殊，建筑工程所用材料又受到业主的客观影响，因此，装饰施工材料控制比较麻烦。在材料进场前必须先报验，将业主同意的材料样品一式两份封样保存，一份留项目，一份留业主，在材料进场后，依样品及相关检测报告进行报验，报验合格的材料方能使用。采购人员在采购时，也要严格执行材料的检查验收手续，保证采购材料一次合格。为了便于管理，公司将各种材料的检查方法及检验标准编辑成册，采购人员、质检人员、施工人员全部用同一标准来衡量材料是否合格。
2.4 施工环境的控制
施工环境对建筑工程的影响很大，为了保证工程质量，必须控制好施工环境，这就要求施工管理人员在进行工序安排时要合理，避免施工污染，同时保证各工序所需环境要求，如室温要求、基体干燥要求、空气清洁要求等。因此一般结构方面的工作先进行，饰面工作后进行；头顶工作先进行，头顶以下工作后进行；隐蔽工程先进行，包封工作后进行；水电管线工作先进行，灯具、开关、插座、洁具、五金配件安装工作后进行；易受污染或贵重材料，保养不易的工作（玻璃制品、镜面、壁纸、面料、地毯等）应最后再做。
3、完工后的内部检验
工程完工后，在交付顾客使用前，由公司工程部、设计部及营业部等对工程进行全面的验收检查，对于发现的问题，书面通知项目部及时整改，如有必要则进行二次内验，只有在内部验收通过后，工程才能交付顾客进行验收。从而保证顾客一次性验收合格，达到顾客的满意。
【关键词】预算管理；材料成本控制；作用
中图分类号：F812文献标识码： A
一、前言
在工程项目的管理工作中，材料成本控制工作是整个工程项目工作的重点，而在材料成本控制工作中，预算管理工作是一个非常重要的环节，科学的材料成本预算管理对过程材料成本管控可发挥指导性作用，确保材料成本支出受控。，所以，做好材料预算管理非常有必要。
二、全面预算管理的概念、特点。
目前绝大多数世界优秀企业非常重视预算管理，并将预算概念上升至全面预算概念，即预算管理涵盖企业所有业务活动，通过预算代替管理。材料预算管理应以全面预算管理的思路进行。
1、全面预算管理的概念
所谓全面的预算管理是指企业在其制定的战略框架下，对于可能发生的经营活动与财务结果进行全面的预测与统筹，并通过对目标执行过程的监督与控制，把各个子目标实际完成情况同企业预算进行对比与分析，以此来对企业的经营活动实行及时指导与改善，从而使企业管理者更加有效地管理企业和最大程度发挥企业资源。
作为全面预算管理反映的是有关企业经营管理所有预算的财务报表及其他附表，并用这些表中提供的相关信息来对企业的全部经济活动及其相关财务结果实行规划与控制。
2、全面预算管理的特点
全面预算管理具有“全员”、“全额”和“全程”的特点。
（一）全员性
预算过程的全员参与，包括两层含义：一是指预算目标的层层分解，人人有责。企业每一名员工都分配有预算指标，全员树立“成本”、“效益”意识；二是指企业资源在各级各部门间的协调和科学配置过程，提高资源使用的经济型和有效性。
（二）全额性
预算金额涵盖了企业的所有方面，不仅包括财务预算，还包括业务预算、投资预算和筹资预算等。
（三）全程性
预算管理流程贯穿企业生产经营活动的始终，预算管理不能仅停留在预算指标的编制、汇总和下达上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考评和激励，真正发挥预算管理的权威性和对生产经营活动的指导作用。
材料预算管理同样应保证预算管理具有全员性、全额性、全程性。
全员性：材料预算应有预算单位（企业或者项目）所有部门参与，而不是单单由材料部门完成；全额性，材料预算应将企业消耗用所有材料纳入、推行定额领料制度；全程性：材料预算应贯穿企业生产全过程，生产前总预算、过程执行中不断修正、生产结束后总结预算执行情况。
三、全面预算管理对于成本控制的积极作用
1、增强企业的战略管理能力
拥有较强战略管理能力的企业对于成本都具有较强的控制能力。全面预算管理的执行与实现企业的战略目标是同一过程;只有对于企业预算进行了有效的监控,才能最大程度的保证企业战略目标的实现。另外,通过全面预算管理,企业可能发现新的发展机遇,并将这一信息通过预算汇报体系进行反映,由此来帮助企业适时调整战略规划,不断提高战略管理能力,从根本上实现企业的成本管理能力的提升。
2、有利于企业协调各部门工作
全面预算管理是在战略目标的指引下,对企业各种资源的取得与运用都编制详细的预算,并把预算指标作为各部门各项业务开支的成本控制手段和考核绩效的依据,以此明确各部门之间的责、权、利,协调各部门、各环节的业务活动,避免它们之间可能出现的各种矛盾和冲突,使企业的产、供、销和人、财、物始终保持较好的协调关系
3、有效利用企业资源
实现企业资源的最优配置也就是实现对企业成本的有效控制。预算制定的全部过程直接体现了企业对于各种资源的配置方式。实行全面预算管理有利于提高企业资源配置的效率,是调度与分配资源的起点。通过全面预算的编制与平衡,企业可以将有限的资源实现最大程度的利用,避免资源的低效使用与浪费。
4、有利于企业提高监督与考核质量
全面预算管理的预算编制、执行、评价,为企业提供了制定合理业绩指标的相关信息,从而使各项监督与考核指标更加具有可行性。企业管理者可以依据这些有效指标对企业生产经营的实际情况,以及员工的工作效率进行客观的评定,并与企业的奖惩措施挂钩,提高企业向前发展的推动力,从而有利于企业对成本进行有效的控制。
5、材料成本预算是全面预算中最重要内容。
对于生产企业，企业50%以上成本来自于材料成本，材料成本控制的好坏直接决定企业产品的最终质量及竞争能力、盈利能力。企业做好全面预算管理应抓准预算管理的最重要方面，首先从材料成本预算做起。
四、预算管理在材料成本控制中的应用
1、材料“预算”中心的建立
“材料成本预算中心”（以下简称预算中心），是指在财务系统架构上构建有效的“权利制衡机制”，负责材料成本的预算、控制、考核、奖罚等工作的职能机构。考核中心的建立，主要解决的是材料成本由谁来考核的问题。预算考核中心设主任、副主任、组员等职务。
主任由企业最高管理层领导担任，负责预算的审批、考核的奖罚及协调各种关系。具有奖罚的最终裁决权；副主任由企业最高管理层分管材料领导、财务主管担任，负责预算的审核及各预算的考核、评价工作，具有奖罚的决定权。
组员由懂生产、懂经营、懂物资、责任心强的材料、生产、财务给高级专家人员担任，具有总预算编报、考核、评价的报告权。
强调材料预算中心建立，是从企业高级管理层面明确材料预算管理的管理、控制组织架构，以确保材料预算管理工作在企业各个部门得到贯彻落实。“材料预算中心”是考核“材料成本责任中心”的主体。
2、“责任中心”的确认
“材料成本责任中心”（以下简称责任中心），是指按照分权经营的思想，划分各个单位相应职责、权限及所承担责任的范围、内容，通过预算、考核，评价有关各方面材料预算履行的情况，反映其真实业绩、从而调动职工的积极性的子系统。每一个单位、项目、部门、每一个区队都是一个“一级责任中心”，部门负责、队长对本单位材料投入负责，分管领导对本系统材料费投入负责。“责任中心”的确认，解决的是考核对象的问题，即考核谁的问题。
考核中心必须对“一级责任中心”予以确认，与之签定“成本责任协议书”，明确责任中心的权利、义务范围，明确责任成本的评价方式、方法，明确奖罚力度、界限。只有签定了协议的责任中心才能作为考核对象，考核中心才能对其发生权利制衡作用,成本考核中心与之签定“材料成本责任协议书”，对其产生权利制衡作用。
强调材料成本责任中心是将企业纷杂的材料管理细化为一个个受控责任主体，使企业材料预算管理在有效分解后落到实处。责任主体是“预算中心”管理的主体。
3、“预算成本”的确定
“材料预算成本”（以下简称预算成本），是以具体的“责任中心”为对象，以其承担的全部生产责任为范围，所归集的材料成本。“预算成本”解决的是考核的内容是什么的问题，是对材料费用的事前控制。当月未纳入预算的单项工程需要投入材料的，必须由生产技术部门编制单项工程生产计划、材料计划，领导审批，经营组长协调，预算中心综合平衡后纳入材料预算费用。但各责任中心的预算费用之和不得超过预算总费用。
编制当月材料预算成本必须充分考虑废旧物资的回收复用，每月由生产部门编制材料回收利用计划，同时下达到各责任中心。废旧物资回收利用指标也作为预算成本的一部分，纳入考核范围，每月末由生产部门考核。
4、“预算成本”的事中控制
预算成本的控制实行自控与审计部门事中审计相结合的原则。
(一)自控
就是各责任中心内部对预算指标实行包、保、核、查相结合的自上而下、纵横交错的责任保证体系。在预算指标的实施过程中各班组、车间要自我承包、自我管理、自我约束、自我考核。各责任中心必须做好以下几项工作：
（1）落实经济承包责任制
对于预算指标必须落实经济承包责任制，指标完成情况与工资挂勾，实施奖罚。部室、区队预算指标责任人是本部室负责人，车间、班组预算指标责任人是主任、班组长。
（2）建立班组、车间限额领料台帐
部室、区队对其每个班组必须建立限额领料台帐，根据当日工作量发放所需材料进行逐日登记，当日所领材料没有用完的，必须退回或转交下一班，在台帐上进行冲减。限额领料台帐作为考核班组业绩及指标完成情况的依据。
（3）定期材料盘点制度。企业每月应由归口材料管理部门牵头，财务、生产等其他部门共同参与，对库存材料进行统一盘点，并形成盘点报告，检查材料预算、定额消耗执行情况，发现疏漏及时修正，以此保证预算过程管理有效运转。
（4）内部考核
内部考核是保证内部预算指标完成的重要手段。各单位每月末对本月材料消耗情况要进行分析。班组、车间对个人考核，区队、部室对班组、车间考核。内部考核结果作为分配奖金、实施奖罚的依据。
(二)审计部门审计
审计部门应把材料费控制作为日常审计工作，深入车间、班组、施工现场跟踪监督材料领用、使用情况、废旧物资回收复用情况，特别对各责任中心材料领用的审批手续、台帐记录、工具房管理等基础工作严格检查监督。
“预算成本”的考核
预算成本的考核是预算成本的事后控制，由预算中心执行，审计部门监督实施。对于掘进、采煤等正规生产循环材料消耗按月考核，对于单项工程实行一工程一考核，工程完毕后再考核。预算考核实行单项定额考核、综合定额考核、计划量考核相结合的原则。责任中心对考核结果负全部责任，分管领导对考核结果负连带责任。“预算成本”的考核，分以下三各步骤：
（1）预算成本控制报告
预算成本控制报告是预算考核的重要内容之一，也称材料成本业绩报告，是将责任中心的实际材料领用量与定额比较或与实际消耗比较，以判断预算成本控制业绩。
（2）差异调查分析
根据预算控制报告，分析实际消耗材料偏离定额成本、综合预算成本或计划差异的数量，通过现场调查研究，找到具体原因，并针对原因采取纠正措施。
（3）奖励与惩罚
奖励的原则是：奖励的对象必须是降低材料消耗，使实际消耗低于标准成本，如：小改革、小发明、使用新工艺等行为，要让职工事先知道材料成本达到何种水平将会得到奖励；奖励要尽可能前后一致。
预算成本考核是企业对材料预算执行的事后监管、总结，严格兑现奖惩，最终使预算管理工作闭合，以便及时发现问题、纠正预算管控流程执行过程的偏差，从而在后续预算管理中进一步提高材料预算、控制水平。
五、结束语
总而言之，预算管理工作是材料成本控制工作中的一个重点的工作流程，因此，做好预算管理工作也是极为重要的一个要点，必须要明确预算管理的方法和对策，以不断提高预算管理的水平。
【参考文献】
[1]陈丽华.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J].现代商业,2011,05:120+119.
随着加入WTO步伐的加快，以及国家投资结构的调整，全国建筑承包市场竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。因此，要想立足于建筑行业，关键在于如何把成本降低到最满意的地步。笔者认为，降低工程成本关键在于搞好事前计划，事中控制，事后分析。
一、事前计划准备
在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
1.制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施
施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。
2.组织签订合理的分包合同与材料合同
分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。
3.做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
二、事中实施控制
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
1.降低材料成本
(1)推行三级收料及限额领料
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。
推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。
通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的\"缺斤短两\"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
(2)组织材料合理进出场
一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2.节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务的大水而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。
建筑工程生产工期长，少则几个月，多者三五年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。三、事后分析总结
事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期--事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
1.根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
【关键词】建筑 工程成本 管理
本人认为要想做好成本管理工作，达到成本管理的目的，应做好两个方面的工作和一个意识的转变：一方面是“过程的管理”，另一方面是“结果的核算”，同时要做到成本管理由原来的个别人核算到“过程人员参与管理”的观念转变。在这两个方面中，第一方面的“过程的管理”，应视为主动控制，也是成本管理的核心工作，而“结果的核算”只能是被动控制、亡羊补牢的传统做法。
成本管理的内容主要应包括：计划管理、施工组织管理、劳务费用管理、机械及周转材料租赁费用的管理、材料采购及消耗的管理、管理费用的管理、合同的管理、成本核算这八个方面。从以上八个方面不难看出前七个方面均属于“过程管理”，涉及的人员多，受各方面因素的影响、是可变的，管理的好坏直接影响的工程的成本开支，故称为主动控制；最后一方面的成本核算，是静态的、不变的、是无法改变的结果，只能对今后的管理起指导和借鉴作用，所以称之为被动控制。
要作好主动控制，从管理职责来看，项目经理、项目主任工程师、施工员、材料员、质检员、预算员将担任主要角色。从成本管理的内容来看：计划管理、施工组织管理、材料采购及消耗的管理、合同的管理是成本管理的重中之重。
在成本管理中，项目经理要全面负责工程项目成本管理的一切工作，但重点应放在“计划管理”和后勤保障供应上。开工前要组织有关人员根据工程特点、作业环境、中标条件、时间跨度等因素编制切实可行的工程进度计划、机械设备进退场计划、周转材料进退场计划、劳动力使用计划、资金使用计划、确立工程总体的施工方案等。在施工过程中就是想方设法确保各项计划和总体方案的落实执行。作为项目经理在施工中要能够把握住各项“计划”这个大纲，肯定能使自身从繁杂的具体事务中解脱出来，工作效率达到事半功倍，同时各项费用也必将大大降低。
项目主任工程师在成本管理中尤其是主动控制中的作用应该说是非常重要的，管理的重点是“施工组织管理”。首先要负责组织项目部有关人员根据工程特点，编制切实可靠的工程总的施工组织设计，在编制时要充分考虑施工组织设计确定的施工方案、方法、选用机械设备与费用成本的相造宜性，切实做到经济、合同、高效、满足使用要求；在施工期间还要根据总的施工组织设计，制定分部分项工程操作工艺，并确保要每道工序施工前做到事前策划、事中执行、事后总结；其次还要加强对钢筋配料单的准确性、钢筋选材的合理性、砼配合比、砂浆配合比的准确性的复核、验证。最后要加强材料的计量管理：要求试验室出配比前应根据材料的性能进行多方案比较，制定最经济的配合比，且应根据现场气候、材料的变化及时调整配比，现场计量员应严格按配合比配料，杜绝无配合比施工。
在成本管理中施工员是实现主动控制中的“计划管理”和“施工组织管理”最主要的执行者。其主要职责就是保证工程按各项进度计划、采购计划、施工方法组织施工。监督劳务操作人员，合理使用材料，杜绝材料浪费；保证劳务作业队严格按照图纸设计、规范标准要求几何尺寸、厚度施工，杜绝超标、超厚施工；督促劳务作业队按合理日期及时拆除模板、架子等周转材料，减少材料租赁费，提高周转频次，力争使租赁材料、设备满负荷工作，最大限度地发挥租赁效率；拒绝使用不合格的材料、设备，杜绝事后返工；合理安排交叉施工顺序，杜绝因工序安排不合理造成敲、打、补等浪费行为。
材料费在工程造价中一般都占60%左右，由此可见材料员在成本控制中的作用了，所以作为材料员首先应抓好材料的采购管理，做到材料采购必须按计划采购，价格经价格评审小组人员询价、评审、定价，最后签订采购合同，保证在价格上不受损失；其二是材料验收管理，要在规定的地点进行验磅、押车、量方、查数等手段实事求是地进行验收，保证进场材料质优、价廉，不亏吨、不亏方；其三是材料的入库管理：对于所有进场材料、设备、周转材料均应办理入库手续，保管员依据材料员的验收单办理入库手续，个别不能及时办理的，应先登记数量，尽快补办手续；其四是材料出库管理：仓管员凭领料单发放材料，杜绝无领料单发放材料，对于周转使用的材料、物品、设备、劳保用品等催促退库回收，损坏的要明确责任人报会计扣款；其五对于租赁的周转材料、设备在退公司仓库时，应押车跟随，确保退回仓库；同时保证周转材料、设备及时保养、维修，确保处于良好状态；其六对于所有人员领用的办公用具、检测器具、劳保用品、操作工具、设备等，确保回收入库或折价扣款。
质检员在成本控制中对成本的预控起着至关重要的作用。首先是对进场材料质量的验收，如果能够做到杜绝使用不合格材料，减少返工浪费就已经对成本节约做到了重要保证；其次是要把好质量控制的最后一关，做到每道工序验收不合格不能进行下道工序施工，确保不出现不合格品。
预算员由于其岗位职责要求：参与工程施工合同、专业分包合同、劳务合同、采购合同等合同条件的洽谈、签订，所以对各种合同的承包范围、承包条件、结算方法、违约索赔等方面较为了解，对于各种合同的正确履行起监督指导作用。
一、事前计划准备
在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
1.制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施
施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。
2.组织签订合理的分包合同与材料合同
分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。
3.做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
二、事中实施控制
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
1.降低材料成本
(1)推行三级收料及限额领料
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。
推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。
通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的\"缺斤短两\"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
(2)组织材料合理进出场
一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2.节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务的大水而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。
建筑工程生产工期长，少则几个月，多者三五年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
三、事后分析总结
事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期--事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
1.根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
2.及时进行竣工总成本结算
【关键词】建筑工程；项目管理
Project management of construction projects
Yao Xiao-bing
(The limited company of the construction engineering of the Jiangsu QifengXinghuaJiangsu225700)
【Abstract】In this paper, construction project management, quality control, management methods, proposed construction project management planning should be done, based on analysis of the content summary construction project, discusses the progress of the construction site, materials, safety, quality control, etc. management approach to improve construction project management, peer learning for reference.
【Key words】Construction;Project management
1. 项目管理的内容及特点
在建筑施工企业，管理是指建设项目的施工组织与管理。从理论上讲，建设项目的施工组织与管理是一个复杂的系统工程，既涉及到生产力的组织，也涉及到生产关系的协调与发展；既涉及到具体施工技术问题，也涉及到经济发展与管理的问题。它包括技术管理、安全管理、质量管理、物资管理、机械设备管理、劳务管理、施工计划管理、成本管理等专项管理以及施工现场管理。
施工现场项目管理就是运用科学的思想、组织、方法和手段，对施工现场的人、设备、材料、工艺、资金等生产要素，进行有计划地。
2. 施工项目成本管理
组织、控制、协调、激励，来保证预定目标的实现。施工现场管理是施工企业管理的基层环节，也是重要环节，企业管理的很多问题都要在现场得到反映，各项专业管理工作也要在现场贯彻落实。
施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。随着施工项目管理在广大建筑施工企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正在成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容。施工项目成本管理在施工项目管理中的地位越来越重要，项目成本管理体现施工项目管理的本质特征，成本管理应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动。施工项目成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。施工项目成本管理反映施工项目管理的核心内容。一个建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求同行业平均成本水平，取得最大的成本差异，施工项目成本管理在施工项目管理中的重要地位是不可替代的。施工项目成本管理提供衡量施工项目管理绩效的客观标尺。施工项目管理成为建筑施工企业经营管理的重心所在。建筑施工企业必然要对所属施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理的绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。
3. 施工项目管理规划
施工项目是一个系统，由整体系统和大小子系统构成。因此，施工项目管理也是一个系统。在进行管理时必须首先界定其工程系统，再针对工程系统确定施工项目管理目标，从而实施项目管理。施工项目管理中必须应用现代化管理方法，大力提高管理水平。现代化管理方法的应用就是应当在施工组织设计的全过程中，应用目标管理方法、系统工作方法、技术经济分析方法、预测方法、决策方法等。施工项目管理规划的实施期间应做好以下几项工作：
（1）根据施工项目管理规划建立施工项目组织，明确组织成员的职责分工，落实工作的责任，建立规章制度。
（2）由项目经理主持，对规划进行交底，使项目组织成员根据其责任分工，了解根据施工项目管理规划自己的目标，为达到该目标应该如何执行该规划，尤其是怎样执行技术组织措施。
（3）由于施工项目管理规划的生命周期是施工准备和施工的全过程，时间长，作用大，所以在实施过程中必须进行检查，检查的重点是：是否按施工项目管理规划执行？执行施工项目管理规划的效果如何？产生了哪些与规划有关的问题？其原因何在？是否应该调整规划？调整后效果如何？要进行动态分析。
（4）在执行过程中，应做好记录，记录与规划有关的重大事项，这项工作可与《施工日志》的记载结合起来。
（5）要在施工总结中，对施工项目管理规划的执行情况进行总结，以便取得经验和教训，施工项目管理规划要作为档案文件予以保存。
4. 施工现场项目管理
4.1施工现场进度管理。施工进度管理在施工现场管理中占有重要地位。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但人的因素是最主要的干扰因素，比如说对项目的特点与项目实现的条件认识不清，过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题。又如对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题及施工物资的供应安排不清楚都会影响工程进度。再就是项目参加人员的工作失误导致的问题，如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间等。
4.2施工现场材料管理。在施工项目成本组成中，材料成本所占的比重达到60%～70%，显然，控制好施工过程中的材料成本，提高企业材料管理部门及相关人员的管理水平，对于控制施工项目成本、实现项目利润最大化、增强企业市场竞争力具有非常重要的意义。从建筑材料进入施工现场到施工结束清理现场为止的全过程所进行的材料管理，均为现场施工材料管理，其内容包括：材料计划管理、材料进场验收、材料的储存与保管、材料领发、监督材料使用和材料的回收。首先应加强材料的采购管理，对于材料的采购管理应该区别对待。对于大宗材料的采购应采用招投标的形式，供货商公开竞争，选择价廉质优信誉好的厂家进货；对采购材料的品种、数量、质量等应公开；其次是加强材料的验收工作。在材料的验收工作中，采购人员与验收人员应当分开，防止采购人员与供货单位勾结，从中谋取私利。要严格实行两级验收，即材料管理部门与项目部两级验收，互相制约，保证材料验收工作的顺利进行。最后是加强材料的使用管理，在施工过程中要加强施工现场材料量的管理，各分项工程都要控制材料的使用。在物资消耗方面，特别是钢材、木材、砂石料等应严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。
4.3施工现场安全生产管理。施工现场是个动态的多工种立体作业，生产设施的临时性、作业环境的多变性、人机的流动性，形成了人、机、料的动态集中，导致安全隐患的大量存在。《安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》的颁布实施，给建筑施工提出了更加严格的要求，施工现场的安全管理面临着前所未有的挑战和机遇。施工现场施工事故多发的作业现场，控制人的不安全行为和物的不安全状态，落实安全管理决策和目标，以消除一切事故，避免事故伤害，减少事故损失为管理目的，是施工现场安全管理的重点。安全管理措施是安全管理的方法与手段，管理的重点是对生产各因素状态的约束与控制。根据施工生产的特点，要从安全教育、检查、生产责任制与管理保证体系等方面展开。做好施工现场的安全生产应该从以下方面着手：项目部要建立完善的安全组织机构；做好安全教育工作；做好施工现场安全检查工作；做好施工现场的安全资料；做好施工现场的安全考核工作；做好施工现场的隐患整改工作。
4.4施工现场质量控制管理。对于建筑施工企业来说，把质量视为企业的生命，把质量管理作为企业管理的重中之重，一个优质的建设工程，是实施严格且先进的质量管理的结果。做好质量控制管理从以下几个方面着手：做好质量监控工作。有事前监控、事中监控和分项完成的监控。如对设计图纸、原材料、半成品、成品等的监控，应在有关分项施工前进行，这样能更好地实现事先控制。对于在施工中容易产生的质量问题，则应重点加强过程中的监控，做到随时发现随时纠正，真正做到把质量问题消灭在施工过程中。做好工程质量检查。一般采用现场生产工人自检、互检和专职检查人员相结合的方式，其依据为国家或部门办法的工程施工验收及验收规范、工程施工技术操作规范、工程质量检验评定标准。施工工程现场的质量管理工作是一个系统工程，涉及公司管理的各层次和施工现场的每一个操作工人，再加上建筑产品生产周期长、自然环境影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。
5. 施工项目管理总结分析
施工项目完工后，必须进行总结分析，从而对施工项目管理进行全面系统的技术评价和经济分析，以总结经验，吸取教训，不断提高施工单位的技术和管理水平。施工项目的分析有全面分析和单项分析。所谓全面分析是对施工项目实施的各个方面都做分析，从而综合评价施工项目的效益和管理效果，包括效果指标和消耗指标。
5.1效果指标包括：（1）质量评定等级；（2）实际工期与工期缩短（拖期）；（3）利润；（4）产值利润率；（5）劳动生产率。
5.2消耗指标包括：（1）劳动消耗指标；（2）材料消耗指标；（3）机械消耗指标；（4）成本指标。施工项目单项分析是对某项及某几项指标进行解剖分析，从而找出项目管理好与坏的具体原因，提出应该加强和改善的具体内容，主要对质量、工期和成本进行分析。在上述效益分析的基础上可以做出恰当的施工项目总结。施工项目总结的依据还有：施工组织设计、施工日志、施工图、承包合同、施工预算等。
5.3施工项目总结包括：（1）技术总结：在施工中采用了哪些新工艺、新材料、新设备和新方法，采用了哪些技术措施，还可以通过总结制定“工法”。（2）经济总结：是从横向与纵向两个方面比较经济指标的提高与下降情况，其中纵向指企业本身的历史数据；横向指企业、同类项目的经济数据。
6. 结语
一、重点建设项目档案的收集范围
重点建设项目档案是指重点建设项目的提出、立项、审批、勘察设计、施工、监理、竣工投产全过程中形成的，具有保存价值的，应归档的各种载体的文件材料。其收集范围主要包括以下几个方面：
1. 立项审批文件。主要包括项目建设书及批复、可行性研究报告、项目评估、环境预测调查报告，设计任务书、计划任务书等。
2. 设计文件。包括初步设计、技术设计、施工图设计技术材料，专利文件，设计计算书，关键技术试验、总体规划设计、设计评价、鉴定及审批材料等。
3. 施工技术文件。主要包括施工定位测量、地质勘探资料：质保书、试验报告；隐藏工程验收记录；工程记录及测试、沉降、位移、变形、监测记录；图纸会审、变更设计通知单、技术核定单等修改数据；工程质量事故报告及处理记录；工程质量检查、评定资料；焊接试验记录、报告、施工检验、探伤记录；设备、管线及电气、仪表施工安装记录、质量评定、事故处理报告等等。
4. 竣工文件。主要包括建筑安装工程总量表、工程说明、竣工图、测试记录、随工检查签证、记录、工程变更单、重要工程质量事故报告、已安装设备明细表。竣工图主要包括：总平面图、建筑、给水、排水、煤气、通讯、暖通、监控、电梯等专业竣工图；建设用地范围内地下综合管网图（含管线接口位置）等等。
5. 监理文件。主要包括监理通知、备忘录、报告、会议纪要；施工质量分析；监理规程；合同管理文件、三控制文件、协调文件等。
6. 设备文件。主要包括设备、材料采购合同、出厂质量合格说明；设备、材料装箱单、开箱记录；设备图纸使用说明书；设备安装调试记录等等。
7. 竣工验收文件。主要包括工程竣工验收报告；工程设计总结、监理总结；质量评审材料；环保、劳动安全卫生、消防、档案等竣工验收审批文件；竣工验收会议决议文件、验收证书及验收委员会签字名单；项目评优报奖申报材料、批准文件及证书等。
二、重点建设项目档案的整理
建设项目档案的整理，就是在遵循档案材料形成规律，保持材料之间的有机联系，便于保管和利用的原则下，对文件材料进行分类、组织保管单位和编目工作。
1. 分类。按工程项目分类法分类，就是按照一个基本建设项目的全部材料为单位划分类别。在一个项目之内，可以按单项工程或专业性质划分属类。
2. 组卷。按建设项目立项、设计、施工、竣工四个阶段分别组卷。项目立项阶段，按项目申报、地质勘探、工程征地等环节分别组卷。设计阶段按设计程序分别组卷。可根据材料的多少，分别组成一卷或数卷。施工阶段一般按单位、单项工程或专业组卷，组卷时文字材料在前，图样材料在后。工程竣工验收阶段的文字材料，一般单独组卷。
3. 卷内文件排列。建设项目按依据性材料、基础性材料、工程设计（含初步设计、技术设计、施工设计）、工程施工、工程竣工验收等顺序排列。
4. 案卷的项目。⑴编写案卷页号。以有书写内容的页面编写页号，正面写在右下角，反面写在左下角。不装订的以件为单位编写件号，并加盖档号章。⑵填写卷内目录。主要是序号、文号、责任者、题名、日期、页次的填写。⑶填写备考表。卷内备考表填写卷内文件材料的件数、页数，以及在组卷和案卷管理中需要说明的问题。
工程造价管理不仅仅是防止投资突破限额，更积极的意义是促进建设、设计、施工单位加强管理，使人力、物力、财力有限的资源得到充分的利用，取得最佳的经济效益和社会效益。施工成本，往往涉及工程建设全过程，从开始设计阶段、招投标阶段、施工阶段及以后所有的阶段，是进行目标成本和施工成本管理的对比，在不同的完成阶段目标成本差异分析，以找出影响成本的因素的变化，并研制了相应的成本控制措施，力争成为实际工程建设成本控制在目标值范围内，达到工程企业的最佳经济效益和社会效益。
1建设工程前期
工程造价的确定与控制贯穿于项目建设全过程，但在决策阶段各项技术经济决策，对该项目的工程造价影响很大，特别是建设标准水平的确定、建设地点选择、工艺的评选、设备选用等，直接关系到工程造价的高低。在项目开工前，项目经理应做的准备工作，选择先进的施工方案，选择合理的材料和供应商，使每一个项目的成本计划最为合理。人工控制应注意：选用管理水平和施工技术水平比较好的施工队伍，确保有效用工。制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。合理界定定额内用工和定额外用工，一承包人工工日确定人工费，工资单价控制在造价信息单价范围内，采用招标形式择优选择劳务队伍。尽量采用新材料、新技术、新工艺，提高劳动效率。机械成本控制应该注意：对于机械费用的支出，应“确保不赔，稍有盈余”，积极地进行机械成本的控制。在机械台班定额的标准上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，可通过招标竞争形式，择优选择。根据合理的施工方案，最大限度的缩短机械的使用周期，最大限度的发挥机械的使用率，防止机械闲置或机械工作任务不饱满，降低机械租赁的成本支出。保管、维护好租赁来的机械，防止毁损，避免赔偿。材料成本控制应该注意：在工程与制造工艺，材料消耗量占整个项目成本的65%左右，因此，加强成本控制是提高工程建设效益最有效，最直接的方法。材料采购成本控制主要由材料的价格，质量，数量三方面的控制。首先，根据工程实际需要，指定的详细，准确的采购计划，最大限度的控制材料采购成本；其次，该项目主要材料的采购和招标的方式，公共采购；第三，材料采购尽可能从厂家或厂家手中直接收集；第四发出材料，材料进场时，必须仔细验证实用方法材料的质量和采购材料一致，特别是大体积的灰，砂，石，材料，质量和数量不容易获得批准，这就要求管理人员，必须具备一定的专业素质，精通材料知识。
2建设工程中期
建设工程在施工阶段，虽然主要设备、材料、机械、人工都在施工阶段投入，但通过施工措施节约投资的可能性仅10％左右，这一阶段控制的重点是避免增加工程预算外的开支。根据成本的目标，量化，细化到各部门的负责人，从制度，明确责任部门，明确每个负责，其成本控制的对象，范围。人工成本的控制：要求的施工队伍，严格按照合同，控制规模，优化人才结构。根据编制实施施工组织设计，合理安排人员进入和退出；合理安排工作，提高工作效率，降低了成本和费用。机械成本的控制：合理的设备机械，建筑机械设备的日常维护和修复系统，加强机械，提高机械设备操作人员的培训，提高其完好率和生产效率，防止机械事故，同时做机械台班记录和燃料消费记录。租赁设备，做到程序连接和登记记录，提高机械利用率，使其满负荷运行。材料成本控制：材料成本控制主要由项目经理部管理及现场施工人员共同参与，密切配合，完成的材料成本控制。根据编制施工图预算，材料分析，确定材料的要求。该项目开始之前，已经制定了项目的总预算（不完全根据施工组织设计，施工准备阶段的预算），然后工程总预算（或阶段的施工预算）材料分析，确定材料定额总需求（或情况）。一般来说，不论是材料采购，或消费的材料，主要工程材料是最大的消费者必须控制在工程预算定额的总需求分析。施工任务单和限额领料单物料消耗成本的有效控制。建设工作是为了满足施工总进度计划，每月进度的需要，整个施工任务被分解为若干工作内容，施工、竣工时间甚至可以分层和分割。项目经理部预算到施工任务列表中的任务内容的预算项目，定量分析，然后交换和分数材料定额应用形式。负责团队的建设基础上的施工工作和相应的要求安装，导致材料，目的是要在规定时间内，完成了建设任务，消耗材料。一般程序的原则是：预算项目可以分析材料必须加以限制；预算项目不能分析的辅助材料，根据实际中记录材料成本。散装材料与供应商签订合同，明确材料交货时间，交货方式和交货地点；用于木材和其他零碎的材料，坚持用数有许多共同的原则，以避免库存积压和损失。良好的饲养，明确项目的合理材料消耗，节省材料，防止浪费。此外，建立完善的物料分类帐，增强材料的动态管理，合理堆放材料严把材料接收系统。同时，材料的仔细检查，质量和数量问题；应严格依照工程物资配送理论，特别是钢铁，水泥和其他重要物资的配额分配。加强管理和控制的大型循环材料。如加强钢模板物质流管理。物流不仅是购买价格相对较高，但也是必不可少的施工，使用频率高，如果管理不善，不仅更容易损坏，造成直接经济损失，而且影响项目进度和进步。在材料加固控制在成本控制施工成本控制是“钥匙”，制定切实可行的加固工程材料定额指标：限制材料不仅应包括一吨的钢线，一个基本的需要，还应该包括一个套管，损伤指标，使用机械指数。我公司现在增强损失指数通常是1.5%，规范l.2%，但通常在实际项目中增强损失多数超过2%。这表明我们的不符合实际的，或是我们没有好的管理。此外，人工约束应给予更多的关注，限制人工过程涉及的工资，什么样的价格是比较合理的，与实际固定人工到底有多大的差距，可以减少，不让球队有一个很好的前景，但也可减少支出。
3建设工程后期
建设工程后期，主要是指工程竣工验收、结（决）算审查阶段，它是控制工程造价的最后一道关卡。工程结算书上的每一个数字都是甲乙双方经济利益的现实体现。结（决）算审查人员以施工合同、招投标文件或标底为依据，综合考虑设计变更和现场签证的情况，是在前面工作的基础上进行的。事后分析可以推进科学预测，成本控制是后续工作。坚持每月季度全面分析的基础上，回头看看，及时检查，分析，修改，补充，以达到控制成本、提高效益。根据项目部建立评价体系，责任成本管理部门，有关部门，负责人员，人员和运营团队进行考核，考核的重点是工作，材料，劳动力成本和成本四个指标，根据检查结果决定任命赏罚，原则奖励和惩罚。总费用的结算。项目完成后，项目经理将转向新的项目，应组织有关人员清理现场的剩余材料和机械，把不需要的人员，支付费用，以防止项目完成后，继续发生，包括管理费，手续费工程项目的成本控制可以改善工程，提高经营管理，改善工程质量，确保工程项目的安全性，企业的经济效益得到保证。工程项目成本管理强化企业科学管理的具体措施，建设企业在激烈的市场竞争中，不断自我做大做强的路线，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
