时间：2022-05-16 20:01:45
[关键词]绩效管理；系统
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，其主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。绩效管理系统同企业的战略、组织机构、管理风格、企业文化等息息相关，密不可分。而相当多的企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂管理同企业其他方面的联系，往往容易把一套绩效管理系统简化为“定指标-考核-兑现奖惩”的过程。管理者们往往是本末倒置，过多地关注员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理，从而导致企业绩效管理的失败。
一、一个中心：绩效考核指标
绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行的，有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此，绩效指标是绩效考核的中心环节，也是绩效管理的一个强有力的核心。
二、二个基本点
推行绩效管理的前提条件和有效的绩效管理制度。绩效管理系统的建立应在企业充分具备推行绩效管理的前提条件的基础上，制定科学、有效、合理、可操作性强的完整的绩效管理制度。
（一）推行绩效管理应具备的条件
企业在推行绩效管理时，应该有清晰的发展战略，合理的组织机构、明确的岗位职责，顺畅的业务流程以及绩效管理的文化氛围，而且企业目标管理有效、预算、核算体系完备的条件下，才能实施绩效管理。
（二）有效的绩效管理制度
有效的绩效管理制度能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织发展战略目标的实现；而无效的绩效管理制度会带来很多问题。有效的绩效管理制度应具备符合企业发展水平现状，制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性等条件。
1.符合企业发展水平现状是指企业选择的绩效管理制度应适应企业的发展现状要求以及企业管理水平。2.制度化是指企业在制度上规范绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责；在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以敦促各相关人员及时完成绩效考核工作；同时在制度上明确组织及个人的考核方式、周期、内容、结果应用等各个方面。3.动态维护是指企业一旦建立起比较规范的绩效管理制度后，人力资源部门以及各级直线领导要对绩效管理系统进行动态维护。当在企业发展战略目或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人绩效考核方式，对绩效考核的、周期、考核者、目标等作出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业的发展目标。4.可操作性是指企业现有人力资源管理人员以及各级直线领导者能清楚地理解绩效管理制度各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节的工具方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利开展。5.可靠性是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到 好的评价，受到激励继续提升绩效；使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作方法进而改善绩效。
三、三个关键支柱：绩效信息收集，领导和各部门重视程度、各级管理者对绩效管理工具的把握程度
1、绩效信息收集：绩效信息的记录和收集是绩效管理的一项基础，是体现绩效管理最重要的内容之一，绩效信息的来源、收集的内容、方法都在绩效管理实施的过程中发挥着关键性作用。为此，在收集绩效数据信息时，最最重要的是被考核者应该参与信息收集的过程，一方面利于绩效目标的完成，另一方面，利于考核者与被考核者进行沟通的时候，他们会容易接受这些事实。很多绩效管理失败的原因在于绩效信息的不准确以及考核者考核评价的随意性，准确及时的绩效信息对绩效考核的顺利实现有重要的意义。绩效信息的收集提供绩效考核评价的基础依据；是发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标，是研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因。
2、领导和各部门和重视程度。这是绩效管理系统有效执行的关键前提。在绩效管理实践中，企业的高层领导和部门领导对待绩效管理的态度以及推进绩效管理的决心对绩效管理的成功起着非常关键的作用，各级领导如果不重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效。
3、各级管理者对绩效管理工具的把握程度。在人力资源部门制定的绩效管理制度后，各级管理者应进行认真的学习，清楚绩效考核的操作过程，同时要对各级管理者进行针对性绩效管理工具的培训，就如何制定绩效计划，如何进行绩效沟通、如何帮助被考核者制定绩效改进计划等，同时应该各级管理者熟练掌握绩效考核内容，评价标准考核表单等各个方面。
四、四个流程环节：绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果运用
1、绩效计划制定
绩效计划的制定是绩效管理的基础工作，如果不重视绩效计划或者绩效计划制定得不合理，绩效管理不可能取得成效。在制定绩效计划时，考核者一定要让被考核者充分发表自己建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，并承诺完成绩效计划。
2、绩效辅导实施
绩效辅导实施阶段是在耗时最长的环节，该环节贯穿整个绩效期间，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败，既然绩效管理的主要目的是提高组织和个人绩效，那么在绩效实施过程中考核者对被考核者进行绩效实施辅导自然是非常重要的。考核者在整个阶段通过观察、记录、辅导、总结被考核者的绩效，并就存在的问题和被考核者进行探讨，提供及时的业务辅导及建议。
3、绩效考核评价
绩效考核评价是绩效管理的中心环节，考核者要对被考核者一定期间内的工作给予考核评价。在绩效考核期间结束时，考核者要评价被考核者的绩效，就绩效考核评价的结果和被考核者讨论面谈，肯定成绩，找出不足，并协助被考核者制定绩效改进计划。
4、绩效结果运用
绩效管理成功与否在很大程度上取决于如何运用绩效考核结果。将考核评价结果与绩效工资、奖金挂钩，与工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划相联系。只有公平合理地运用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使企业的绩效得以提升。
绩效管理系统是一个完整的闭环系统，由以上四个环节构成，有内在的逻辑关系，缺一不可。
工欲善其事，必先利其器。从观察国内众多企业，特别是上市企业的发展脉络，可以发现，提高企业管理的绩效水平，不是没有办法，而是在优化管理制度的基础上，找到真正有效的绩效管理工具，这样一来，管理就不再是不可传的艺术，不再是天赋的才能，而是一门可供研究和传授的科学。绩效管理就是卓有成效的现代人力资源管理工具。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。
1.国内企业绩效管理的意义
绩效管理不仅能有效地调动组织与个人的积极性和创造性，而且能持续地提高管理水平，成为企业不断向纵深方向发展的重要议题。
《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商场如战场，同样是慈不掌兵！一个领导者，如果一味“非常仁慈”，往往会事与愿违，对公司、对个人都产生不利影响。生产和管理的特性决定了国内企业绩效管理具有特殊性。国内企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，通过科学合理地实施绩效管理，可以及时发现组织中存在的问题，也可以使内部人才得到成长。
绩效管理促进管理流程和业务流程优化。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、如何传递等方面的问题。机构臃肿，人浮于事，也会造成组织整体不协调，效率低下。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
2.国内企业绩效管理的现状及其存在的问题
在宏观上我国行业总体状况不容乐观。一方面，我国各行业结构尚不合理，部分行业需要大量投资；另一方面，由于我国还没有建立起完善的市场机制，行业盈利水平仍然不高，需要国内企业进一步加强绩效管理，实现企业绩效的提升。
微观上缺乏现代企业绩效管理理念。我国部分国内企业还未树立起现代绩效管理理念，没有建立起系统的绩效管理体系，不少国内企业管理者还没有认识到绩效管理是实现企业战略的重要工具。在管理中缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙；盲目追求指标量化，时髦方法华而不实；反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲；相关领导不支持，人力资源部门孤掌难鸣；相关措施不匹配，管理方案被迫流产。
3.建立绩效管理体系的保证机制
针对国内企业绩效管理中存在的问题，建立绩效管理体系的保证机制至关重要。绩效管理体系主要包括以下方面：
构建企业目标管理体系。针对国内企业的特点，采用目标管理是一种比较合理的方法。实施战略性目标管理是提高企业绩效的有效途径，通过企业管理目标的制定，将目标层层分解，最终落实到具体部门和岗位，人人各司其责、各负其责，避免了互相推诿现象，提高了企业的效率，增强了执行力。随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进行调整，这样才能及时引导员工个人行为向企业目标的转变，才能有助于实现企业战略、增强企业凝聚力。
实施科学的绩效管理考核方法。国内企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、工人等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第522期2013年第39期-----转载须注名来源绩效评价的方法可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。
加大企业文化的导向作用。优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。文化是“道”，它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。文化无形却又比有形之物更具有力量，是“理念制胜”时代企业的核心。要加强企业激励导向，加强对领导的监督与约束，建立权利与义务对等的关系，强化民主建设，加强干部的世界观、人才观的教育，引导职工形成正确的价值观等。
4、加强劳动定额管理
加强企业劳动定额管理是提高企业绩效管理水平的必要途径。当前，加强企业劳动定额管理应做好以下几个方面：
发挥好各级政府的导向和服务功能 。新的市场经济体制和现代企业制度的确立，使劳动定额由政府行为逐步转变为企业行为。政府应由过去的“管制”者变为“服务”者，并要借助政府的权威，充分发挥其优势，通过各种方式为企业提供信息和咨询服务，积极引导企业加快转换生产经营机制，推动企业劳动定额管理工作健康发展。
强化劳动定额管理意识。劳动定额管理是企业管理的基础，是直接为降低劳动消耗服务的，它对降低产品成本、提高经济效益有着十分重要的促进作用。企业作为劳动定额标准的直接实践者，如果缺乏积极性，定额管理工作就寸步难行。因此，必须要转变全体职工的观念，充分认识劳动定额管理的极端重要性，进一步强化“定额管理出效益”的意识，把定额管理工作抓紧抓好。
制定切实可行的劳动定额管理制度。配备专职定额管理机构和人员，制定出科学合理、符合实际的定额管理制度，实现劳动定额管理机制与公司内部分配机制有机结合。要根据各个工序的特点，全面把握资源配置、生产组织、劳动用工的关系，确保管理制度科学严密，符合航空仪表制造企业的生产实际。
强化对定额管理的评价与分析 。建立科学的定额水平统计分析评价体系，通过定期评价和分析，全面掌握生产计划、工段、工组、职工实际的定额水平，找出影响定额管理的因素，进一步采取技术和组织措施，重新组合生产要素，优化生产流程，改进管理水平，提高劳动效率。定额管理工作绝不仅仅是定额管理部门和管理人员的事，而是全体职工共同的工作。定额标准的制定、贯彻执行、考核、修订完善都要广泛听取职工意见和建议，取得大家的支持，促使定额管理工作不断加强。
【关键词】绩效管理;erp
1 项目研发背景
绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分,是企业管理“责权利”运行机制的有机循环,是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现。
国内外铝业企业的绩效管理水平参差不齐,国外企业因绩效管理的 发展 时间较长,管理工具先进,管理制度完善;国内众多企业引入绩效管理理念较晚、管理工具相对落后、管理水平有限等,这就需要国内企业学习先进的管理思想,结合公司实际,制定 科学 的绩效管理体系,为公司的绩效提升创造条件。
笔者了解到国内铝业同行业众多新老企业,吸收经验,发现不足,在同行业的调研中发现很多企业组织结构臃肿、人员众多,组织绩效和员工绩效水平低,对绩效管理工作的重视度低,在绩效管理工作中没有 现代 化的信息管理系统,绩效管理工作繁琐。
因此,为加强公司绩效管理,笔者结合公司实际情况,在erp系统基础上研发了绩效管理系统,并应用于实际。
2 绩效管理系统研发思路及构架
2.1 研发思路:该项目研发主要运用激励理论、目标管理理论、kpi管理理论建立绩效管理系统。系统设计的整体思路:梳理公司战略定位,明确战略目标;梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理的基本策略和管理框架,再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门,和目标绩效管理子系统接口,然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位kpi。
2.2 系统构架:绩效管理是一个完整的系统,该系统主体构架包括如下几部分:
2.2.1 绩效计划:即主管领导与员工合作,就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、领导提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程,是整个绩效管理体系中最重要的环节。
2.2.2 动态、持续的绩效沟通:即领导与员工双方在计划实施的过程中随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到的障碍,必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。
2.2.3 绩效评价:纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。如果绩效计划和绩效沟通认真执行,则考核时产生严重分歧的可能性很小。
2.2.4 绩效诊断与辅导:一旦发现绩效低下,最重要的就是找出原因。一旦查出原因,领导和员工就需要齐心协力排除障碍。
2.2.5 绩效评价结果的运用:系统实现了员工对绩效评估结果的查询,从评价方法、各项绩效指标评价结果、评价意见、绩效工资的算法以及最终的绩效工资,使员工对绩效能有一个全面的了解,他需要知道自己下一步该怎样做,如何能提高自己的绩效,从而提高了激励作用。
图1
作为人力资源管理职能中的核心环节,绩效评价与各人力资源管理职能之间存在着非常密切的关系,对于人力资源管理系统中的招聘录用、培训开发、职位变动和薪酬福利等环节都会产生重要影响。
3 绩效管理系统的信息化
3.1 实现绩效管理系统信息化的效果:绩效管理系统的信息化功能解决了绩效评价数据收集难、数据处理复杂、绩效评价过程难以监督控制等问题。在绩效管理工作开展初期,通过纸制的文档来进行考核评价,不仅数据收集难、数据处理复杂,而且工作效率低、管理成本高。没有信息化,在公司人员相对精简的情况下绩效管理工作无法及时监督与控制,绩效管理制度不能得到有效执行。
绩效管理体系的信息化节省了大量的人力、物力和财力。该系统操作的界面简单、易懂,这为绩效管理体系提供了便利。绩效评价信息可以通过erp进行收集、汇总并在公司内部广泛共享,信息形成了有效的集成管理。此外,通过erp能够对绩效评价过程有一个良好的控制与管理,能够发现绩效评价过程中存在的问题,从而为绩效体系的不断完善提供有效的支持。最后,该系统开放性及强大的二次开发能力能满足公司发展、市场变化和人力资源管理的业务流程需要不断的改进的需求。
3.2 绩效管理系统的信息化功能模块:绩效管理系统的信息化实现了绩效管理体系每个模块的需要,通过公司erp系统完成,在erp系统中,针对绩效管理中的关键绩效指标、绩效评价、绩效考核、绩效沟通、绩效工资进行系统实现。
功能模块见如图1:
本文限于篇幅原因,以“部门关键绩效指标管理”模块来说明绩效管理功能模块的流程:
3.2.1 流程图,见图2。
3.2.2 流程说明
图2
(1)绩效指标管理责任部门开始评价时,系统根据设定的部门关键绩效指标模板生成部门月度绩效指标体系,评价人员根据量化指标填写评价,系统自动汇总评价结果。
(2)绩效指标管理责任部门领导确认评价人员评价结果并提交审核。
(3)人力资源部绩效管理专责接受并检查责任部门提交评价数据,在所有责任部门提交完毕并检查后提交部门领导审核。
(4)人力资源部领导审核确认部门关键绩效指标评价数据并发布。
(5)各部门查看月度绩效指标评价结果。
4 结论
笔者通过建立 科学 合理的公司绩效管理系统,实现了“计划管理为龙头、预算管理为基础、财务管理为核心、过程控制为保障”的经营管理思路;实现了管理重心下移,充分发挥部门负责人的领导、管理作用。通过调研了解到,与同行业同规模设备管理 企业 对比,因公司实施绩效评价体系,人员精简近800人,按人工成本6万元/年 计算 ,每年仅人工成本节约近4800万元。
参考 文献
关键词:公路系统；人力资源；绩效管理；思考
一、论述绩效管理的作用
绩效管理是管理者为实现某个发展目标而进行的包括人才发掘、员工工作积极性调动等在内的一系列的管理措施。近年来，绩效管理在公路系统实施绩效管理考核的结果逐渐与职工的岗位调整、学习培训、薪资待遇等等结合，激励机制调动员工全面发展的作用得以发挥，绩效管理不再是传统意义上的、简单的利益分配，而是成为一种基于利益分配以实现企业职工同发展目的的动态的调整机制。
二、现阶段我国公路系统人力资源绩效管理问题分析
(一)绩效考核不及时、反馈机制不完善
通过分析现阶段我国公路系统绩效考核管理，不难发现考核以一年一次的考核频率展开，日常考核工作未受到应有重视，考核不及时使得职工工作现状难以通过数据考核反应，职工工作中存在的问题难以被及时解决，系统的经济效益也因此难以快速有效的提高。此外，绩效考核的结果不能被直接反馈给管理人员，进而无法为管理者提供可用于决策的依据资料，管理的及时性难以保障，管理的滞后问题愈演愈烈。
(二)绩效考核范围过于局限
全方位的绩效考核工作有助于公路系统详细地掌握职工的工作现状。然而现阶段我国公路系统人力资源管理缺乏全面性问题严重，绩效考核工作只重视考核职工德与勤，却不重视其他方面的考核。加之考核缺乏可量化准则，职工绩效考核也因此只能被“定性”，笼统性的优秀、合格、基本合格、不合格根本无法全面客观的体现职工的工作表现，职工工作的主动性与积极性因此大受打击，不仅不利于提高工作效率，更不利于绩效考核作用的真正发挥。
(三)激励机制难以保证
管理者是落实公路系统人力资源管理的主体，然而由于现阶段我国公路系统缺乏人性化的管理设计，岗位之间的责权未能合理分配，岗位考核评价标准因此难以被确立。加之很多管理者未能正确认识绩效考核管理，绩效考核因此被置于与绩效管理同等的地位，也因此绩效考核结果未能被用以奖惩员工，绩效管理应用流于形式，员工的工作激情因此丧失，由于缺乏进取心与危机感，员工大多安于现状，没有努力提高自身的思想意识。
(四)绩效考核制度不健全
由于缺乏对应的绩效考核制度以及细致的绩效考核策略，很多单位的绩效考核工作存在的意义仅仅是衡量职工的薪酬。由于缺乏目的性，考核项目的设定、考核标准的设计以及考核内容的设计都难以与实际需求相匹配。考核过程中存在较大的考核主观因素，考核的结果也因此具备了强的随意性，考核的公正性难以保证，考核不全面、考核形式化问题严重。
(五)绩效管理体系不完善
传统的“德能勤绩”考核体系未能被及时更替，很多部门至今沿用着传统的考核体系落实新时代下的人力资源管理工作，由于绩效管理的目的被定义为调整职工待遇、确定职工奖金发放，因而管理者的管理只注重考核与利益的分配，员工的素质提高以及员工技能的提高都未能获得重视，绩效考核的作用难以发挥，绩效考核难以匹配人力资源管理的初衷。
三、解决我国公路系统人力资源绩效管理问题的措施
(一)更新管理理念
思想是意识与行为的先导，因而想要提高公路系统人力资源绩效管理的质量，必须首先更新公路系统管理者的管理理念，要确保管理者能够将人定义为管理的中心，能够将调动人工作的积极性置于落实人力资源绩效管理的首位。在人力资源管理的过程中合理融入人本理念，管理者要懂得尊重人发展，要能够鼓励职工发展，要能够帮助职工树立主人翁意识，促使职工将自身的发展与行业的发展统一协调。
(二)完善绩效管理制度
完善的绩效管理制度不仅能够保证职工考核的全面与公正，还能够为职工的岗位调整、职务升迁等等提供依据。因而公路系统的人力资源管理部门应该有意识地对现有的考核制度进行补充完善，要积极开展调查工作，要确保管理制度尊重职工意愿，进而提升管理制度的拥护度，确保管理有良好的群众根基。
(三)合理设置岗位，落实职责个人制
对不同岗位职工的责权进行明确，尽可能的消除工作死角，确保管理工作科学全面。充分发挥团队协作力量，充分的发挥职工的潜能优势，合理安排职工岗位，强化专业人才培养。
(四)扩大绩效管理的宣传力度
绩效管理工作的全面施行无法缺乏良好的绩效管理氛围，因而公路系统应该有意识的不断加大宣传人力资源绩效管理的力度，善用各类可利用的宣传途径帮助职工正确认识人力资源绩效管理工作，确保他们能够将管理与自身发展相联系，进而能够在工作中扬长避短，在发展公路系统的同时实现自身的人生价值。
四、结束语
近年来，我国社会经济不断发展，在新的时代背景之下，传统的公路系统人力资源绩效管理已经难以匹配时代的发展需求，关于公路系统人力资源绩效管理改革亟待开展。综上所述，21世纪是知识生产力时代，行业发展的核心是人才竞争，而本质则是管理水平的竞争。人本管理是以人为中心、尊重人价值、匹配人需要的、符合现代市场经济发展规律的新型的管理模式，在这种模式下人的智慧、创造力以及主导作用得以发挥，人生价值以及自我完善更有保障。公路系统应该深入地研究自身的人力资源管理工作，合理安排人，如此才能够走出一条符合系统实际的人力资源管理创新之路。
参考文献：
[1]王芳.关于公路系统人力资源绩效管理的几点思考[J].科技与企业,2016
关键词：绩效管理；高校管理
绩效管理，是企业人力资源管理中的一个核心概念，通过将要实现的目标，层层分化到执行过程中的每一个参与人，进而以动态的，可考核的阶段指标，来对每一位执行人进行目标与当前状态的对比分析，从而实现有效管理。由此可见，绩效管理的主要手段是考核，运行方式是动态，达到目标是有效管理，进而实现企业资源的有效配置，使利润最大化。
故而，绩效管理作为一种相对先进管理理念，也被应用于高校的管理之中。
高校实行绩效管理的意义在于，可以提高教师的工作绩效与工作能力，可以调动教师教学的积极性，促进高校管理的科学化，便于管理部门准确掌握教师队伍状况，为教师的薪酬管理和聘任制的逐步实行提供科学依据。
而财务部门不仅是高校的服务窗口，更是高校的管理窗口。财务部门自身管理的优劣，不仅体现本部门的管理水平，在某种层面上，更体现一个高校的管理水平。本文就将从财务系统的视觉来分析，绩效管理在高校的应用。以期达到探索和抛砖引玉的作用。
一、高校财务系统绩效管理存在的主要问题
1.绩效管理的考核指标难以量化和定性
相较于教学人员，以课程教学和科研数量等为指标的考核，财务人员的考核指标，实在难以界定。以每天可做凭证数为例，A审核人员面对多人但每人发票相对较少的情况，则可以做较多数量的凭证，而B审核人员面对少人但发票相对较多的情况，则只可能做较少数量的凭证。然而在实际工作量上，A和B是差不多的，这就造成考核的混乱。
2.绩效管理缺乏公正性和科学性
由于缺少相对独立的考核手段，有些财务部门只有借助于内部的和外部的评分机制，来弥补考核指标的缺失。然而评分机制很难实现真正意义的公平，其只不过是一种形式上的公平。内部人的评分难免囿于利益的纠剖，以及各种利益团体的互相结合。而外部人的评分，由于被评分人所找评分人，都是关系相熟人员，无论从哪个角度，相信为了切身利益，也不敢贸然评分。导致的结局是，所有人员得分的相近或一致。
3.绩效管理缺乏应有的系统性
考核手段的单一，致使绩效管理流于一年一次的表面化考核，而没有在根本上建立系统性的管理，而绩效管理的核心之处，就在于其动态的管理和过程控制，没有在实现目标的过程中进行动态管理和动态控制，这样的绩效考核只能流形形式。
4.绩效管理局限于本部门
财务部门做为管理高校的资金流通和运转的部门，当然不能只局限于本部门的绩效考核。而应该着眼于资金流通的各个环节，从大局上对高校使用资源进行绩效管理，从而实现对高校的有效积极管理。
二、高校财务系统绩效管理的对策
只有了解了高校财务系统绩效管理，存在问题的症结所在，才便于对症下药，提出切实可行的方案和解决办法。任何事物都是对立和辩证的统一。高校财务系统当然也是一个对立统一的整体，笔者将从财务系统的对内和对外绩效管理两个方面进行分析。
1.对内绩效管理
对内绩效管理，也即对财务系统内部的绩效考核与管理，这是对财务系统内部人员的管理。
(1)考核指标实现多样性。作为考核指标，应具有多元特点，单一的考核手段，往往以偏概全，不能反映一个人的工作全貌，造成一叶障目。多元特点可以从很多方面体现出来，比如每一天，每一月，作废的凭证数量，可以考核个人的节约性。每位报销人员往返多少次才能完整报销自己的票据，可以考核工作人员耐心和周全解释，体现出服务态度的好坏。每位工作人员在工作中微笑的次数，同样可反映出服务意识的优劣。
(2)考核方式的科学化。绩效考核，只有不流于形式，才能实现真正的考核。要不流于形式，就要科学化，引入第三方进行考核。比如，与其让外部人对财务工作人员进行抽象评分，不如将微笑次数做为考核，因为微笑其实更能反映个人对工作的投入。
(3)考核的系统性。绩效管理是―个长期动态的过程控制和管理。因此，有必要对考核从制定到实施，制度化系统化，每月哪天固定考核，应该达到什么程度，不应该只是到了年终才进行一次最终考核。
(4)做好考核结果的反馈。绩效考核的结果不应该只用来挂钩年终奖金等，更重要的是通过考核，让工作人员，提高服务意识，改进工作，了解自己的优点和不足，更清楚地认识到自己在工作中存在的差距，激发工作人员积极向上的动力。另一方面，考核的结果，也可以使管理人员，明白在哪些方面还需要加强管理，优化绩效考核。
2.对外绩效管理
对外绩效管理，顾名思义，是将财务系统作为一个管理者的身份，从高校整体的角度，以资金管理为切入点，对高校的运营，以及人财物实行绩效管理，使高校的资源达到更高的使用。它突出的是财务系统的管理职能。
(1)建立资金到账的高效沟通机制。由于学校规模的不断扩大，和科研人员的不断增加，各种科研经费不断到账。但由于沟通不畅，很多资金到账后，没有被及时使用，造成了资源的一定的浪费。因此要建立健全沟通机制，以最快的时间通知到相关人员，达到资金及时有效使用。
(2)建立可量化的考核指标。绩效考核的建立，离不开具体量化的考核指标的建立。对考核目标，进行量化管理与评价，才能实现真正的绩效管理。例如，为了加强高校节约型校园的建设，有必要对后勤水电费进行控制，可以制定一个考核指标来绩效管理，如比去年节省5％水电费为指标，达到则奖励来促进绩效管理。
(3)健全预算机制。财务系统对高校的绩效管理，是通过各个预算单位对预算的执行情况，来进行管理的。在执行预算的过程中，通过对执行完成程度和考核指标，进行分析对比，来实施动态控制。
关键词：可配置；可柔性；绩效管理可
柔性的高校教师绩效管理系统是一款基于对高校日常绩效管理以及人员评估测定的管理系统。该系统支持系统自编码和动态扩展功能，自动生成数据库结构，同时可按照需求进行动态功能开发和权限分配，可实现针对不同的类型教职工采用不同的考核评估标准和指标。通过可柔性的高校教师绩效管理系统，可以对根据管理功能需求进行自定义模块和功能，较好满足高校多层次复杂考核工作需求。该系统灵活性、扩展性强特点，极大提高了教师绩效管理效率，同时绩效管理规范性也得到提高。
一、系统功能特点
人才不仅要遴选得好，还得评价得好，但在多数情况下人才评价滞后于人才发展[1]。顶级研究型大学教师绩效管理制度的完善不仅体现在大学章程和教师手册的规定中，还体现在在教师聘用和绩效考评的过程中[2]。绩效考核系统开发为高校人才评价和绩效管理提供技术支撑。张宏业等研究了高校教师绩效工资协同管理系统研究与设计，强调高校部门在绩效工资管理中的协同合作[3]。本文可柔性的高校教师绩效管理系统具有配置自编码特征，即通过业务管理员配置，系统自动编码和生成数据库，可支持多部门对工作的审核和数据的传递。系统分级分配管理权限、支持多层次考核指标、动态支持多账户管理、多任务分配、多方法计算指标、多层机构数据流转等功能。系统提供了教师可以便捷查询到自己的工作量及其他评估结果。高校、院系分级管理相应专业的教师绩效工作，提高了教师绩效管理工作的水平。
1．模块功能授权管理，系统功能可柔性
模块管理功能包括模块维护、功能维护、模块功能分配、职工模块分配、单位模块分配功能。模块管理功能就是把功能分类，达到功能细化，分级管理、分级分配。以教学工作模块为例，模块管理功能可以对教学工作设置具体细节进行设置，比如设置学时，研究型教学，教学质量评价等字段属性。系统会按照业务开发管理员的对功能的配置操作自动生成数据库结构和操作界面。系统支持动态化模块扩展，系统功能分为单表模式、流转审核模式和分转模式。每一个功能对应的数据可在不同功能模式间流转，如数据通过单表模式功能操作后，可流转到审核模式。分转模式主要用于打分评价，由于单条数据需要多人评价，因此需要复制分转并综合计算。模块和功能动态组织好以后，可以分配给个人或单位，从而实现个人或单位的不同数据截面。功能配置界面如图1所示。
2．数据状态切换功能，支持多部门审核流转
设置数据状态并通过功能管控状态变化。设置数据状态切换限制，将数据状态切换功能动态分配给相应的单位，实现数据在不同的部门流转。在绩效指标经过计算之前，还有一项是要经过院系审核甚至是校级审核，审核就是对教师提交的工作和实际的完成进度与在特定时间段里取得的学术上的成果以及教学上完成的任务进行评断，审核成功说明是相应的工作完成受到了管理部门的确认。每一次状态变化都会形成操作记录，数据可动态添加数据所有人列，可支持排名，如论文的第一作者、第二作者，项目人员排名等。
3．独立的指标体系管理，灵活的指标分配
高校通常将构建由人才培养、科学研究、社会服务和资源条件一级指标及多个二级指标组成的高校绩效评估指标体系按照考核办法[4]。在高校中，不同级别的教师又拥有不同的考核指标，因此指标计算或是考核相应有区别，学校对教师近一段时间的工作进行评价，评价等级又分为:优秀、称职、基本称职、不称职，对应的权数又不同又分为：1、0.8、0.6、0.4（不同院校相应权数会有变动），通过量化计算将教师绩效评价出来。根据教师级别分配的指标以及工作完成的情况结合权数计算绩效成果。系统中实现考核指标树状变量结构，首要是先将指标设置好，再对教师分配指标。指标管理就是将工作需要安排的指标设立完善，为后面指标分配奠定基础，管理员可以只对多账户管理员设置指标，管理员可以根据自己院系和教学科研工作文件的要求，自己设置指标评价标准。
二、系统结构与可柔性的功能设计
教师的工作不仅是专注于学生教育的质量，还专注于教学质量的创新，因此为调动教师从事教学，科研的积极性，提高自身的素质实现教师队伍管理的科学化，制定一套合理公平的指标体系尤为重要。可柔性的高校教师绩效管理系统以绩效管理办法为蓝本，以指标体系为核心，通过业务开发管理员按照业务需求柔性开发和系统，系统模块结构如图2所示。
1．用户角色分析
按照绩效管理中的业务情况将用户分为业务开发管理员、业务管理员、部门管理员、普通员工四类用户。整个业务系统为业务开发管理员开发，业务开发管理员可通过系统界面添加数据库表，添加数据库表属性，给数据库表计算列。可给系统添加功能，功能分为单表模式，流转审核模式、分转模式。业务组合模式为系统开发人员预先开发并且可扩展。业务开发管理员建立功能后，通过功能分配，将功能分配给相关部门管理员、部门和普通员工。系统权限分配具有可继承的特征，如将自然科学功能分配给信息工程学院，那么所有属于该学院的教师都能够输入自然科学论文。同时可以为员工单独建立功能，并进行分配。系统开发管理员开发好系统后，通过服务器代码生成器生成业务的服务器端代码并编译，通过客户端代码生成器生成对应的Javascrpit文件处理模块，完成客户端数据验证和界面数据处理。系统由业务开发管理员开发并生成代码以后，柔性到服务器上，形成整个业务流程。业务管理员管理整个单位的基础数据，系统由业务开发管理员开发后进行柔性好以后，业务管理员添加完整的组织机构、教职工数据。建立绩效标准模板和绩效指标模板，并给员工设置绩效指标，一些已有数据，如教学数据教务系统中已经存在，可通过Excel文件形式上传，并自动分发给相应的教职工（通过学院、姓名、工资号自动匹配）。在员工数据输入并经过审核以后，业务管理员可通过系统自动计算绩效结果。部门管理员主要功能通常为流转数据，通过部门管理员审核操作，保证进入的数据真实，只有通过审核后的数据才能参与绩效运算。普通员工主要为输入自身工作，大部分为科研数据，一部分科研数据为科研部门通过Excel数据上传，由教师从系统中领取。
2．系统可柔性设计
（1）系统功能的可柔性设计
传统软件开发有瀑布模型（图3）和蛛网模型（图4），即结构化的软件开发方法和迭代式的软件开发方法。瀑布模型强调开发工作标准化，开发的目标是有序、高效、高可靠性和少错误。结构化有其负面的影响，它可能妨碍程序员的创造性。蛛网模型强调的是需求、设计、实现和测试要不断循环进行，然后达到全局成功。瀑布模型适合需求明晰的较大系统研发，蛛网模型的优点是能较快发现需求错误，便于与用户交流。蛛网模型开发需要能够较好建立系统原型的开发工具。可柔性系统将瀑布模型和蛛网模型更好的结合起来（图5），在开发过程中，底层系统开发采用瀑布模型方式进行开发，业务开发则采用蛛网模型进行开发。将开发过程分成系统开发和业务开发，系统开发面向的客户为业务开发管理员，而业务开发管理员面向的是系统的最终用户，即教师、科研管理部门、教务管理部门等。通过业务开发管理员通过免编程方式快速开发系统，开发过程在系统界面上操作完成，并系统供业务人员使用，使得所开发的系统适应需求变化。业务开发管理员与传统的系统分析员工作不同，系统分析员的主要工作是调研需求，并不包括开发最终应用系统。由于业务开发管理员只要熟悉柔性系统的功能就可以，不需要编程，使得一般的业务人员也可以从事业务系统开发。业务开发管理员调研业务需求的同时，实际开发系统供最终用户使用。业务开发管理员不需要过多的编程知识，只需要简单了解系统业务模式功能就可以开发出复杂的绩效管理系统。
（2）绩效计算的可柔性设计
系统中实现考核指标的树状扩展设计，首要是先将指标设置好，再分配给教师。管理员可以根据自己院系和教学工作文件的要求，设置指标评价标准。院系设置指标与工作分级审批功能。指标设置的同时可设置指标的计算方法，每个指标被看作一个变量，在实际运算时动态填入参数运算。系统提供计算模板，管理者根据指标添加参数。在功能维护上，将添加好的指标与对应的考核内容关联。可针对教师关联工作模块，可以直观的了解到工作模块的计算方式，体现较强的直观性。关联成功后会有计算方式的编辑，教师的绩效考核计算方式可以多种，可以自由的设置参数，保证参数的准确性，为教师指标考核得到的结果有一个正确性的保障。系统开发了独立的计算处理方法，这方法为指标体系和表计算列所使用，作为独立的组件开发。数据计算模块不仅支持算术运算，还支持求平均值，值大小比较，三元符运算等，提供了可靠的运算系统。计算系统包括算术运算(如可运算字符串3+20-5*9/3+abs（3*20/10-10）=12）、字符串及数字比较运算（如①2a=2a②1=1D在①中，比较成立，返回值为1，在=比较符号的特点中，是数字和字符串都可以比较，数字和字符串结合也可以比较。在②中，比较整一个字符串，两者并不相同，结果返回值为0。）、条件判断运算（如cond（abs（42/7-10）*2<7，1，0）返回值为0，其中cond函数为condition缩写，为三元运算符支持函数）。由于支持判断运算，字符串比较运算，有效解决了判断科研上EI，SCI分级，教学上研究型教学、实验教学、实习教学、新课教学分级计算问题。高校绩效评估要实现从过去传统的仅以个人所完成的教学工作量、申请课题项目、发表的学术论文的数量为考核标准的模式向团队整体考核与个人考核相结合模式的转变[5]。由于系统采用动态功能可柔性的设计，系统能够有效支持教师团队考核。正在进行开发的团队贡献计算框架，可通过评分及计算公式设置等方式辅助计算团队贡献分。
三、系统应用
本系统2016年底试用于Y大学教务绩效考核，能够通过从教务系统下载教学数据，上传到系统中，系统自动识别业务完成人，并通过配置好的指标体系和公式计算工作量和绩效报酬，计算好的报酬目前采用下载后传送的方式。系统运行大大减轻了数据计算工作量，同时计算结果可以网上登录后查询。由于系统采用柔性的设计，各学院可以在系统上建立自己的指标体系，能够较好适应不同专业和学院的实际工作特点。
参考文献：
[1]孙绪敏.高校青年人才绩效评价的困境与突破[J].黑龙江高教研究,2017(3):101-104.
[2]刘昕,王许阳.美国研究型大学教师绩效管理实践及其启示[J].现代管理科学,2017(3):90-93.
[3]张宏业,张艳军,李志河.高校教师绩效工资协同管理系统研究与设计[J].中国教育信息化,2014(15):56-60.
[4]应望江,李泉英.高校绩效评价指标体系设计及应用研究[J].国家教育行政学院学报,2010(15):45-50.
【关键词】信息化 科研 绩效
1 前言
目前，高职院的科研管理、教学管理和绩效考核等行政工作大多是以Excel电子表格和Word电子文档进行收集和整理的。在收集和整理的过程中会涉及大量不同类型的数据，如科研项目、学术论著、教学工作、师资培训、绩效考核等。如此大量的数据在Excel电子表格中操作，容易造成数据堆积，数据更新不及时、不准确。
因此，开发一套合理、完善而是和的科研绩效管理信息系统将有助于优化科研信息管理、教学信息管理和绩效考核的业务流程，提高工作效率，改善服务质量，从而建立起信息化、职业化的管理平台。
2 科研绩效考核系统的设计思路
根据实际教学管理过程中遇到的数据收集和管理等问题，提高工作效率，实现各类信息的即时录入、查询、修改、删除、打印、查阅等信息分布式处理。通过本系统的设计，能很好地统一规范科研管理流程、教学管理流程和绩效管理流程，实现各教学团队收集的信息传输无纸化、统一化、即时化，减少数据差错，实现数据的统一共享。
具体思路：第一步是建立全员信息档案，详尽收集每一个教师的教学信息。第二步是收集教师的科研信息，包括、研究课题和出版教材，在实际收胁慰寄0甯袷绞杖 5谌绞墙⑹菘猓砸咽杖∈萁姓砺既耄⒒蛹扑慊挠攀疲跎偃斯じ稍ぁ5谒牟绞嵌旧杓朴肟迪纸缑嬗押谩⒁子诓僮鞯忍氐恪5谖宀绞怯弥惫鄣姆绞较允臼荩刹榭醋柿仙媳ǖ南群笏承颍欠癜词鄙媳ǖ刃畔⒖傻汲鱿盗斜ū怼5诹绞嵌酝窘惺褂糜氲魇浴
3 科研绩效考核系统的实现方法
系统利用目前最流行的Java语言为底层开发语言，采用最新的JSP动态网站设计技术实现，将其设计为B/S结构的动态网站，界面友好、易于操作。实现了管理员管理、教师管理、绩效管理、管理员与教师注册及登录、文件的上传下载、浏览等功能。
3.1 数据库设计
3.1.1 根据系办老师的工作流程，整理出以下要求：
能方便的对教师的科研成果进行整理，能方便教师对自己的信息查询、修改，对教师自己所授的课程的查询，方便对教师上传文件的整理，综合管理。对教师的工作效率进行管理，能明显区分出以教研室为单位的工作效率。
3.1.2 员工编号
帐号编码采用拼音的缩写后面加上三位数字构成的编码，例如：信管教研室的老师，编码形式为：xg001代表信管教研室主任的编号，余下的信管教研室的老师以此延续往下编码，以此类推。
3.1.3 数据库连接
通过JDBC链接SQLServer数据库，将三个驱动程序放在tomcat根目录下的lib文件夹中，程序将通过这三个驱动对sql server 2000进行操作。
JSP与数据库链接，首先要打开数据库，然后在打开表，最后才能对数据库中的数据操作，就是前台能看见和使用的数据。
3.2 科研绩效管理系统的模块设计
3.2.1 登录界面设计
登录界面是一个程序的入口，能够体现一个系统的美观，一个网站的良好的表现能够让用户大量的在登录页面停留。登录模块界面设计如图1所示。
3.2.2 主界面设计
当进入主界面的时候，默认显示的是教师的信息，然后点击下一条就显示下一个老师的相关信息，教师的相关信息包含老师的姓名、教研室、职务职称、学历学位、毕业院校、资格证书、研究方向、主讲课程。点击前面的复选框选择相应的老师，然后点击后面的删除按钮可对其进行删除。
3.2.3 教学信息界面
主要是对老师的绩效方面的考核，包括上传的文件和绩效考核折线统计表的生成。绩效考核折线统计表可以根据上传文件的时间进行统计，当上传文件的日期中是同一天的时候，绩效考核统计表将自动的按当天上传的小时绘制折线统计表；当上传文件是同一天同一个小时之内上传的，绩效考核统计表将自动的按上传的分钟绘制折线统计表；当上传文件是同一天同一小时同一分钟之内上传的，绩效考核统计表将自动的按上传的秒数绘制折线统计表。下面给出绩效考核的相关信息，系统可以根据老师上传文件的时间给出折线统计表，如图2所示。
4 科研绩效考核系统的应用情况
鉴于目前在国内高职院校中所使用的均是功能性单一的管理系统，而本系统是结合实际教学行政部门的工作流程和工作情况，研发和实现的集科研管理、教学管理和绩效考核等多方面于一体的管理信息系统。目前，在学院内部使用情况和运行状态良好。而且它还可以在全国其它高职院校中也可推广使用，可收集和整理的大量不同类型的数据，如科研项目、学术论著、教学工作、师资培训、绩效考核等，不容易造成数据堆积，数据更新及时、准确。
5 存在的问题与进一步研究的方向
课题的研究促进了教学管理、科研管理和绩效管理三方面的重构，在提升工作效率和改善工作流程等方面体现出了一定的成效，但是在研究过程中也存在一些问题：
一是统计图表中时间转换问题，在折线图中，我们虽能查看出各部门上交数据的绩效效率，但是无法转换为常规格式的时间。
二是在数据上传和交互的过程中，对部分操作者还需要进行相应的培训，一旦操作出现问题，对应的提示信息还有待完善和提高。
本系统不仅可以作为职能部门和教师之间信息数据传送的纽带，也可快速有效地解决数据收集和上报环节，对提高工作效益也会产生较大影响。
参考文献
[1]吴树雄.信息化建设在高校人事管理中的应用[J].经济与社会发展，2009（6）.
[2]张景元，巴连良.基于Web的科研信息管理系统[J].计算机工程与设计，2007（19）.
[3]谢廷俊.基于B/S的教学管理系统的设计与实现[J].福建电脑，2008（05）.
[4]田晓芳，袁志芳，李桂宝.高校科研信息管理系统的设计与研发[J].中国教育信息化，2007（1）.
关键词：绩效管理 煤矿企业 应用研究
伴随着我国社会经济的飞速前行，煤矿企业已经是当前经济发展中不可或缺的稳固能源，长期以来煤矿能源表现出产销良好的态势，但是在发展中由于速度太快，导致管理的很多方面不能做到并驾齐驱，存在很多小的管理问题和管理危机。由于绩效管理是现代企业人力资源管理的重要环节，不但对企业的管理有着极为重要的影响，同时也能稳步提升企业的管理效率。加之煤矿企业具有施工工序繁琐，工作场所多，井下作业特殊的性质，所以对其开展绩效管理显得尤为重要。
一、煤矿企业中绩效管理的基本概况
绩效管理是一项系统性工程项目，其中涉及很多相关的管理理念、管理方法和管理技巧。绩效管理其实是企业中员工与企业管理者沟通的一个重要渠道，通过沟通绩效问题让双方动态交流，特别是在整个交流中，企业的管理者要与员工做好持续沟通，让员工在绩效管理的推动下主动参与到企业管理中，进而让企业管理者辅导员工，提升员工的绩效能力，使企业的经营管理得到提升和发展。
由于绩效管理是一门长期性的工作，企业的管理者开展绩效管理时应运用民主科学的管理方法、管理手段和管理技巧，长期考核员工的工作状况，在确定绩效等级后，寻求绩效管理中的不足之处，制定对应的管理计划，并完善管理流程，让管理达到最优化。
煤矿企业中为高效的的进行绩效管理，就要在管理中做好人力资源管理，并在支持企业正常生产经营活动的过程中，让企业的管理更上一个新的台阶。煤矿企业在绩效管理的进程中让企业的各项管理目标分解，并能逐层落实每一项管理流程，最终让企业完成预定的管理目标。绩效管理一方面能够传布企业的战略管理目标，让企业的员在工资制度的激励下，提升自己的工作热情，这将在无形中提升员工的工作积极性和创新能力，让员工的工作能力有新的发展。
二、绩效管理煤矿企业存在的问题
第一，绩效观中很多煤矿企业管理流于表象，很多企业只是为了证实自己有这种管理方式，但是没能抓住管理的实质，管理中这种方式的实施不到位。并把绩效管理理解为管理过程中运用文字、文档和表格等形式开展的简单总结，然后在总结结束后有各个上层领导对近期的工作状况做简答的概况以及总结，其实这种管理不能让绩效管理的实效性发挥出来，更没有达到绩效管理的实质意义。第二，随意性偏大，绩效管理进程中，领导的抉择或者判断是管理的重要参考依据，并且领导也是绩效管理的考核人，但是人的管理和评判必然存在主观性和随意性。第三，煤矿管理中很多管理人员由于专业概念不清晰，将绩效考评与绩效管理混为一谈，因此实际工作中，部分企业的绩效管理很单一，就是在年终总结上评价全年的工作情况。但实际的绩效管理却不只是这些内容，虽然绩效评价确实是绩效管理的一个比较重要的环节，但也仅仅只能是一个环节，其实绩效管理在管理中涉及完整的管理模式和管理系统，不仅要进行绩效评价还应包括绩效管理计划，管理监督中和绩效反馈。
三、解决绩效管理的主要对策
（一）建立绩效管理制度
企业管理中任何一个措施的实施都对员工产生较为重要的影响，企业在管理中最重要的职责是完善各项政策，如果企业需要建立业绩管理模式适应人力资源管理制度，就应让绩效管理与人力管理相协调，进而实现企业的长足发展，由于绩效管理和人事变动之间是相辅相成相互推进的，为让企业长足发展，绩效管理必不可少。
（二）建立绩效考核制度
绩效管理的关键环节是绩效考核，特别是煤矿企业内，无论是是中级还是高级主管，或者一般的煤矿职工，都是考评者也是被考评者，他们都有双重身份，一方面要考核其他人，一方面要其他人考核他们，所以任何一个在煤矿产业工作的人员都应遵守绩效管理的相关制度规定，并需认真完成自己的本职工作。
为使绩效考核更为完备，就要在考核初期收集相关的考核信息，累计考核资料，让绩效管理在制定和实施中具有可靠性和有效性，登记结束后，相关的信息已经落实到纸质文件中，在收集相关的信息后做好信息纪律和登记，这将便于信息查阅，然后保存这些资料让这些资料以一手形式留存下来。与此同时，让所有收集到的资料都能使用，且将所有材料都进行详细的分类，并对需要保密的原始资料需要做好保密工作。
绩效考核目标是否成功，关键看绩效考核的执行状况，这才是绩效管理的关键影响因素，绩效考核的表现形式应是全方位，全角度的量化处理，要求各个部门和单位都要参与到绩效考核中。目前煤矿企业的绩效考核程序和标准如下：第一，要求煤矿的绩效管理部门对下属的各个部门和单位进行组织考核评价；第二，各个部门要对本部门内部的组员或者职工进行考核和评价；考核过程中需要重点排查考核的内容是否准确，这是保障考核公平和公正的最佳方式，若考核中无公平和公正性，那么员工之间的不良情绪就会滋生小矛盾，小的矛盾在工作中出现，如果不加以制止，会对煤矿企业的各项管理产生不小的影响，如果情况严重甚至会影响到企业的绩效制度。
四、结束语
煤矿企业的绩效管理是一个反复动态的过程中，需要在不断的重复中做好动态跟踪，但整个动态跟踪中，就不能离开高效的绩效沟通模式，只有通过不断的沟通才能发现问题，解决问题，补充或者完善绩效管理状况，更好的服务与企业绩效管理活动。为让绩效沟通的预定目标达到最优，管理人员应聆听或者运用语言表达，这样才能掌握更好的沟通方法。员工在于管理者进行绩效沟通的时候，管理人员需要借助肢体语言进行谈话，让员工处于轻松沟通的状态里，并鼓励员工说出自己的想法。但是这些沟通的技巧全部取决于绩效管理的动态化改进，也能通过改进也让绩效管理取得更高成效。
参考文献：
关键词 绩效管理 绩效应用
中图分类号：F272.9 文献标识码：A
中国电信股份有限公司深圳分公司（以下简称深圳电信）是中国电信广东公司旗下负责经营深圳本地固定电话、宽带网络及天翼3G移动网络以及其他综合信息服务的分公司。自2002年引入绩效考核，2005年引入平衡计分卡工具，持续改良关键绩效目标、员工KPI的设定方法和考核方法、绩效应用，基本形成了一套相对稳定的绩效考核方案。
一、绩效管理体系
深圳电信在人员绩效管理上的突出变革是，将人员绩效考核进行总体评估，并对评估结果按人员比例强制分布。由于深圳电信总经理由广东省公司考评，深圳电信三级经理（指深圳电信二级单位的领导班子成员）考核简单，并且这两类人员实行年薪制，以下介绍的考核方案不包括这两类人员。
（一）绩效管理层级。
1、由单位分管领导考核室/中心正副经理，审核上级是单位正职领导；
2、由室/中心正副经理考核班组长，审核上级是单位领导或室/中心经理；
3、由班组长考核员工，审核上级是单位领导或室/中心经理。
（二）绩效管理流程。
1、制定、审批绩效计划：员工绩效考核表是考核双方经过反复沟通，确定被考核员工的KPI指标后最终形成的。员工绩效考核表制定工作一般每年开展一次，原则上在上一年度9月份启动，12月底前完成并下达。
2、绩效执行及沟通：员工绩效考核表下达后，员工要努力达成绩效目标，在绩效执行出现困难和风险时应及时向直线经理反馈。各级直线经理应充分关注员工的绩效执行情况，及时沟通辅导，协助员工解决在完成绩效目标过程中遇到的问题，不断提升员工绩效。
3、绩效评估：分为员工自评、考核上级初评，部门/单位领导终评，公示，五个环节，并制定了绩效评估申诉流程
4、绩效应用/激励（后文详述）
（三）考核周期。
月度和年度。
（四）考核表结构。
采用关键绩效指标（KPI）进行员工绩效考核。员工KPI主要是基于岗位说明书的职责和能力要求，结合部门和岗位主要目标和关键任务而进行设置。每个员工的KPI数量原则上不多于10个，其中业绩指标数量不多于7个、行为指标数量不多于5个。根据每项指标的重要程度赋予相应的权重，指标的权重之和为100%。单项指标的权重原则上不小于5%，不大于30%，一般按5%的倍数进行设置。
1、业绩指标：指根据岗位职责和组织KPI，体现战略导向与流程运作要求而设置的指标。员工的业绩KPI可分为两类，一类是可计件计量类，如一线操作层各岗位族，另一类是非计件计量类；
2、行为指标：指员工在日常工作中可直观表现并可评价的、直接影响绩效结果的、通过上级的反馈与辅导可在短期内改进的指标，使用员工行为指标及评价标准表；
3、防范扣分指标：为确保员工执行公司各项规章制度、履行岗位职责基本要求而设置的扣分指标。
（五）绩效指标的制定。
每一项指标包括指标名称、定义、权重、目标值、计分办法、取值方法、考核周期等内容，并符合SMRT原则。
1、市场一线的销售人员：是由所在组织（部、室）结合组织业绩目标设定员工的主要业绩目标。并且指标均可测量、可比较。
2、其他单位/部门员工：由被考核人根据自己的岗位职责及对绩效考核要求的认识理解程度自行设计绩效考核表及绩效指标，交考核上级审核确定。
（六）绩效等级评定。
员工的绩效成绩包括绩效分数和绩效等级。绩效分数是指根据绩效考核指标考核得出的具体分值，绩效等级与绩效分数参考区间对应关系为：P1对应“分数≥95”， P2对应“85≤分数
（七）绩效结果应用。
1、员工月度、年度的绩效考核结果，分别与月度、年度绩效奖金挂钩。绩效考核等级的分配系数。
2、员工年度绩效考核结果：作为调整员工下一年度的绩效工资系数的依据。
深圳电信制定员工年度绩效考核总评计算方法：个人综合得分（C）=M+H
公式1：
3、员工的绩效考核结果的其他应用：作为岗位升降、岗位轮换、推先评优、发展培训及其他奖惩的重要依据。
二、绩效管理简析
总体看来，深圳电信人员绩效管理体系属于形式上趋近完美，细节上马虎应付。 认为主要存在以下几个突出问题：
（一）在员工KPI的制定上主要存在业绩指标含糊不清、行为指标过于笼统、忽视能力。
1、业绩指标含糊不清，主要是指非销售一线岗位员工。往往设置业绩指标的方式就两种：一种是一个员工承担整个团队的指标（例如一个产品经理承担该产品的总体业绩指标），团队指标的实现受到太多不属于该员工可控因素的影响，所以员工有听天由命之感，既无法真正体现员工的绩效，更在绩效激励上对员工有失公正；另一种是直接把员工的工作内容设定为指标，目标感不强外，可测量度也很差，真正评估时就被主观感觉取代了客观取值。
2、行为指标，由人力资源部给出统一参考后，各个岗位的员工直接拿几个来用，没有结合员工不同岗位不同职能特点，无法真正有效的评价一个员工的职业行为和工作态度；
3、整个指标体系没有关于员工能力的部分，考核完全忽视员工能力差异。大型国企存在员工年龄跨度大、能力差异大的现状，考核忽视能力，对老员工常常造成结果不公平的印象。建议定期，至少一年对一定比例的员工进行至少一次能力测评，以此作为员工轮岗、晋升的依据之一，避免用一个绩效考核等级作为每个员工的总体评估、以偏概全。
（二）绩效辅导完全流于形式。
深圳电信绩效管理系统中都设置了绩效沟通（辅导）流程，但是由于企业内部各部门及管理人员对绩效考核思想理解不一、人力资源部培训少、缺乏有效的监督手段，使绩效辅导很难发挥其存在的作用。 特别是，直接考核上级一般仅仅对评为P4等级的员工给予绩效辅导，而这时的所谓辅导也往往是因为考核指标本身缺乏说服力，而不得已为之的劝说工作。
（三）绩效评估主观性强。
很多评价者认知上的问题都烙印在深圳电信的人员考核上。由于非销售岗位绩效指标设置的草率、欠量化问题，结合人员绩效考核结果的强制分布要求，近期效应、晕轮效应、不频繁观察、时间压力、人机关系好坏等等评价误差或错误时有发生。最严重的是，大多数员工已经在内心默许了这种主观性评估标准，这就违背了绩效管理关注伦理――个人尊重、公平公正的基本思想
（四）绩效应用不关注员工成长。
绩效应用虽然列举了很多方面，但是真正规则明确的全都是有关薪酬的，少部分有关岗位晋升的。因此，结果就让员工把自己平时的表现和业绩仅仅与金钱收系在一起，这样至少有两个恶果：第一是员工过分关注绩效考核评定两头等级，甚至导致员工与领导、员工与员工之间的极大矛盾，降低员工满意度；第二，在企业本身缺乏人性化文化建设的同时，非常不利于培养员工的忠诚度，即企业似乎除了薪水无法满足员工任何其他积极需求，特别是发展需求，这也是近年出现大量优秀的有一定级别的员工纷纷离职的原因之一。
关键词 人力资源管理 系统 企业绩效 关系
中图分类号：F272 文献标识码：A
企业要想获得人力资源管理对组织绩效的支持，需要满足两个基本条件：第一，选择适当的人力资源管理措施；第二，确保人力资源管理能够带来适当的产出。目前的研究成果， 已经证明了高绩效人力资源管理对降低离职率， 提高组织绩效都有积极的作用， 其原因可以从以下两个方面进行解释：科学合理的人力资源管理系统采取的各种职能都能够直接提高员工的行为动力；不同人力资源实践措施产生协同作用， 在组织层面产生系统的效果，起到了间接提高组织绩效的作用。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来。使人力资源管理在企业的战略形成战略执行之中发挥重要作用。突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。在以人为本的建设小康社会进程中人才就是社会第一生产力人力。资源档案管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的全方位的变化。
一、人力资源管理对企业绩效的影响
战略可以划分为三个层次。在公司层次，战略关注企业竞争的商业范围。波特的产业分析模型对阐明一个行业的经济和潜在的利润有影响。在经营层次，战略关注怎样争取顾客的问题。而且，波特的研究对战略以及价值链分析也有影响。此外，SWOT分析和资源基础论在关于这两个层次战略问题上影响也很大。战略阐述的最后问题是： 一个公司怎样协调控制各个部门（ 如财务、会计、市场、生产、研发和人力资源管理） 来支持经营战略。其中，人力资源管理作为战略工具的重要性已经被意识到了。波特认为，如果综合其他价值链活动是形成持续竞争优势的必要条件，那么人力资源管理将是一项必要的支持活动。解释人力资源的战略重要性的另一个突出角度是资源基础论。资源基础论认为一个公司受它所控制的资源限制。而且，所有的竞争者是不同类的，他们所占有的资源起不同作用。这些基于资源的不同解释了绩效的不同。如果公司占有那些有价值、稀缺、难以模仿和替代的资源，并且公司有能力探索这些资源，那么公司就占有可持续的竞争优势。也有学者认为，某种无形的优势资源对持续竞争优势是重要的，因为他们有价值、稀缺、难以模仿和替代。所以，最近有理论和实证研究认为人力资源和人力资源管理实践可以作为必要的竞争优势资源。人力资源和人力资源活动具有战略重要性，是因为他们有价值、稀缺难以模仿和替代，而且他们是创造组织能力的心。当公司面临基于占有、传播和创造优秀知识人力资本和社会资本时，人力资源管理实践就显特别重要。当公司选择通过并购扩张时，人力资源管理实践也特别重要。
二、人力资源管理系统与企业绩效关系模型建立
首先，模型的重要假设是公司战略和行业环境有关，公司为了保持和提高竞争地位应当根据外部环境调整战略。尽管有清晰的箭头表明组织、团队和个体活动受到战略的影响，但也应认识到这些活动是相互的，它们也可以影响战略的调整。此外，圆点标出的返回环表明这个过程的动态性。
组织能力是建立人力资源管理实践的基础。这个观点关注核心竞争力，并把它作为实现公司绩效的必要条件。根据相关文献资料的定义，组织能力是指存在在事情相互作用中的能力，这些能力和资源包括学习和改变的能力。总之，组织能力是公司保持持续竞争优势的资源，因为他们有价值稀缺难以模仿和替代。组织文化也非常重要。笔者认为当所有雇员把价值观信念和组织目标结合时，组织绩效将要提高。之前的理论研究表明，组织文化影响人力资源管理政策和实践的设计。人力资源管理政策和实践影响理解力态度和个体雇员行为，而这些又影响团队组织绩效。 一般来说，组织能力和文化涉及社会资本，而社会资本对公司绩效又有积极影响。
模型表明公司的战略应该为实现公司目标的组织能力或文化提供基础。例如，如果公司战略的基石基于创新质量，那么公司必需发展组织系统去执行这个战略。所以，把组织能力文化和战略结合的人力资源管理实践有助于提高公司绩效。
在团队层面上，明确的工作能力和工作标准形成模型的下个因素。人力资源管理领域过去也强调了工作分析作为完整的人力资源管理系统的基础作用。团队原则被定义为行为准则，它被团队成员接受并分享，团队原则影响个体绩效。此外，笔者认为团队胜任力和原则也促进公司人力和社会资本的发挥。
模型的第三层次是个体KSAs/动机/机会。雇员个体的知识技能和能力本身就是强大的人力资本，它们对公司绩效有积极的促进作用 个体动机也很重要，如果雇员相信他们做的工作是重要的，他们将乐于行动。因此，组织领导者和人力资源管理实践可以通过发展一个令人信服的公司愿景和文化来促进公司绩效之前关于战略人力资源管理实践绩效关系的研究没有说服力，是因为不同的研究有不同的分析层次和不同的绩效评估。而笔者的模型表明，三个层次的每一个都对人力资本或社会资本产生影响。
这个模型对人力资源从业者的启示也是相当大的。首先，人力资源职业不仅要熟悉经营战略，而且要完善战略管理方法。人力资源职业可以通过提高三个方面的能力来增加他们的战略价值人力资源管理价值，这三方面是组织设计改变管理和绩效评估。组织设计对创造社会资本是必要的，人力资源管理人员可以通过帮助公司发展正确的组织文化来创造战略。当然，这包括设计并联合人力资源管理实践同战略在一起。诚如前述，光有正确的人力资源管理实践系统是不够的，他们必须被管理者和雇员有效地执行，组织应当通过绩效评估来受益。
（作者：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011春季班，人力资源管理方向）
参考文献：
[1]孙少博，张体勤. 组织文化对组织效能影响的实证研究[J]. 山东社会科学， 2012 （1）
一、当前绩效考核面临的问题
随着事业单位机构臃肿、从业人员在众多等问题凸显，事业单位如何减政提效成为近年来改革的难题之一，如何通过科学、公正、合理的制度规范打破“平均主义”和“大锅饭”、激励员工发挥积极性、使事业单位回归公益性、履行社会责任，成为当前体育系统运行发展面临的难题。
1.对绩效考核及绩效工资认识不到位。随着人事制度改革的不断深化，事业单位逐步建立起以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的新的人事管理制度，也在健全岗位考核制度与薪酬绩效发放方面做出了积极的探索和实践。但是，目前大多数事业单位的人员管理由于受旧的管理模式和思想观念的影响，特别是在绩效考核方面还一直沿用党政机关的人员考核办法，考核的形式、内容和要求不符合事业单位的特点，考核流于形式，经常是为考评而考评，绩效工资往往成为工资发放形式，没有体现业绩完成及服务质量，扭曲了绩效考核的真正意义。
2.考核方式过于单一，缺乏细化标准。事业单位绩效考核每年进行一次，一般是放在年终考核，对平时的工作业绩缺乏动态跟踪和评价考核，考核结果缺乏平时工作表现和业绩事实依据，没有形成一个完整的绩效考核机制。目前体育系统考核主要参考公务员的考核内容，分“德、能、勤、绩、廉”五个方面，没有岗位类别、职务层级和内容要求，考评标准过于笼统，没有给出详尽的具有可操作性的标准，考核评价弹性过大，只能凭印象打分，考核结果的信度和效度差。
3.考核结果不够透明，缺乏激励导向功能。目前，由于缺少有效监督机制，大多数考核结果仅仅单位掌握，作为评先选优的依据，没有与职工进行正式的沟通和反馈，也没有分析目前工作绩效中存在的问题，进而提出改进工作绩效的具体措施，考评结果对个人工作绩效的改进和人的全面发展帮助较小。
二、绩效管理与绩效工资特点
体育系统绩效管理的重点就是绩效工资管理。绩效工资就是“以绩取酬”。主要是以最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。简单说，首先对员工进行有效考核，以此为基础，实现工资与考核结果相挂钩。主要目的是考核在不同部门以及不同级别的职位上，工作量的多少，目标任务难易程度，执行力快慢，工作效率高低，工作业绩优劣等等。单位利用绩效工资对员工进行有效调控，以刺激员工的行为，通过对优异的和平庸的收入调节，鼓励员工追求符合工作要求的行为，激发每个员工的积极性，努力实现工作目标。主要存在以下特点：
1.绩效考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。根据岗位特点，分类设置考核内容与考核重点，将平时考核与年度考核相结合、业绩考核与民主测评相结合，重点效率优先，兼顾公平，按劳分配，实绩取酬。
2.实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合。现行事业单位工资主要分基本工资、绩效工资和津贴补贴，目前，基本工资作为固定部分，只占全部工资的30%左右，工资结构比例不够合理。绩效工资的实施在提升基本工资的同时，规范津贴补贴，发挥绩效工资指挥棒作用，体现效率公平。
3.绩效考核以提高工作效能和服务水平为导向。通过进一步完善绩效考核办法，制定奖励性绩效工资分配办法，从而充分发挥绩效工资的激励导向作用，调动广大工作人员的工作积极性、主动性和创造性。
三、当前绩效管理与薪酬改革方面的建议
1.转变观念，更新对绩效考核的认识。绩效考核是人力资源管理的一项重要职能，也是一项基础性工作。充分认识绩效考核工作的重要性和必要性，是体育系统事业单位绩效考核工作顺利推进的重要前提和思想基础。一是要转变单位领导对绩效考核及工资发放的认识，加强对绩效考核的内涵、功能、目标和任务的学习，深刻理解到绩效考核工作在人事管理和单位长远发展中的重要地位和作用，积极参与本单位绩效考核办法的制定、组织和实施，同时，要求单位人事部门和其他部门管理人员熟悉绩效考核的原理和应用方法，为实行绩效考核打下良好的思想基础。二是加强单位员工的思想教育，使员工认识到绩效考核不仅是领导层和人事管理部门的事，而是关系职工切身利益和全局工作的大事。单位以往的绩效管理制度已经不能满足单位的日益发展，开展绩效考核工作离不开广大职工的理解和支持，从而调动员工对绩效管理改革的积极性，踊跃参加单位的绩效工资管理，使管理改革合理的进行。
2.夯实基础，做好考核前的基础工作。一是科学制定考核制度。细化分类考核内容，根据管理人员、专业技术人员和工勤人员三类岗位的特点，实行分类考核，不同的岗位制定相应的考核内容;重点考核工作业绩，考核结果要能反映员工工作能力的强弱、完成工作数量和质量的好坏。二是科学设置业绩指标体系。结合三类岗位的职责、内容，完善岗位说明书，明确细化工作标准，采用定量为主、定性为辅的考核方法，对思想政治、工作表现等主观性内容设置定性考核标准，对工作业绩等客观性内容实行量化考核，设置关键业绩指标和评分标准，关键业绩指标应以事实材料为依据，通过量化考核评价标准，力争使考核结果更加客观、公正。三是实行全方位考核。采取年终考核与平时考核相结合、个人自评与领导考核、群众互评相结合的全方位考核。考核周期可根据工作实际确定为年、半年、季度或月度，将平时的考核情况纳入职工年度总体考核结果。考核评分者的选取应与职工绩效具有相关性，根据评分者的职级不同，确定相应的考核评价权重，力争使考核能从不同层面真实地反映实际工作绩效。
【关键词】银行 绩效考核 管理系统
随着中国加入WTO及全球经济一体化进程的加快，世界经济已由工业化经济逐步进入网络信息化时代。各银行紧跟时代的脚步，转变着银行的经营模式、管理模式，从传统的人工管理体制，向信息自动化管理体制过渡。银行传统的员工绩效考核管理模式也在逐步向自动化管理模式转变，本文将对中国银行员工绩效考核管理系统进行研究。作为计算机应用的一部分，使用计算机对绩效考核信息进行管理，具有手工管理所无法比拟的优点，检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等。这些优点能够极大地提高的效率，也是银行科学化、正规化管理的重要条件。
一、银行员工绩效考核理论体系
绩效考核是工作一段时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度、员工个人的发展情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程，以此判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。银行绩效考核是以员工为对象，按照一定的标准，根据人事数据，包括这些人员所进行的考勤、管理等各项工作的相应信息，采用科学的方法检查和评定员工履行职责的程度，以确定员工的工作成绩。可以有效克服银行传统人事管理中出现的员工的工作积极性不高，工作效率低下，管理水平提高较慢，骨干人才流失严重等现象。银行绩效考核的目的是了解员工的工作情况，在建立有效的激励机制的同时，还进一步对工作的自身因素和环境因素进行分析，寻求更高的个人业绩和组织业绩，通过岗位转换做到人尽其才，最终达到个人绩效与组织绩效双赢的效果。
二、员工绩效管理系统的功能
员工绩效考核系统是银行管理系统的一部分，银行对员工管理的内容很多，如员工绩效考核项目，员工绩效管理，工资的计算发放，人员信息的管理等。本系统采用B/s模式，使用用户分为银行员工和管理员。具体功能如下：
管理员功能模块：部门信息管理。员工信息管理。绩效考核项目管理。员工绩效管理。绩效统计与查询。员工工资管理。管理员信息管理。普通用户功能模块：用户登录。修改密码。绩效考核查询。
三、绩效考核指标体系的分类
根据银行的实际情况，考核对象的岗位可以分为两大类：
第一类是与业务、管理任务紧密相关、适合用目标来量化考核的岗位，如工作岗位，对这类岗位考核应采用关键绩效指标体系；第二类是事务性的、不适合用目标来考核的岗位，主要包括党政管理岗位、其它专业技术岗位和工勤岗位，具体对象，对这类岗位考核应采用岗位绩效指标体系。
关键绩效指标简称KPI，是指通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，提炼和归纳出组织运作过程中的关键成功要素的一种目标式量化管理指标，适用于与组织战略目标联系紧密的岗位，在银行主要是针对员工系列岗位。关键绩效指标的设计要体现组织发展的导向，并善于抓住主要内容和核心问题，应用“二八”原则以20%的指标覆盖80%的绩效内容。
岗位绩效指标是针对与企业生存和发展联系不紧密、无法直接用目标量化的常规性岗位设计的，它侧重于对工作过程的考核，通过将个人的行为和结果与岗位绩效标准进行对比来获得绩效评估结果。
四、系统总体结构
员工绩效考核管理系统具备简单易用，高度灵活性与可白定义性，能够通过该系统轻松的实现对员工的考核和员工工资的管理，提高办公效率。
（1）根据需求分析、用户的要求以及为完善系统而添加的一些功能，可以得到系统模块。管理员系统模块具体实现的功能如下：部门管理模块，完成系统所需部门信息的管理。员工管理，完成员工信息的管理。员工信息主要有：登录编号，真实姓名，性别，身份证号，部门编号，出生日期，工作时间，联系电话，基本工资，登录密码等。绩效管理，对员工的绩效信息进行管理。考核项目管理，对员工的考核项目信息进行管理。工资管理，对员工的工资奖金等信息进行管理。工资信息有：编号，员工编号，项目奖金，基本工资，实发工资等。绩效统计，对员工的绩效信息进行统计。管理员管理，对使用本系统的管理员进行管理。普通用户系统模块具体实现的功能为工资信息和绩效信息，员工查询自己的工资和绩效信息。
（2）管理系统的保密措施。系统数据库将设置操作员表，将管理员名称和密码记录在操作员表中，拥有管理员权限的操作员才能正常登录本系统，非操作人员将不能打开本系统。对于员工及管理员用户，系统设计了登陆界面，每个合法用户有一个密码，该密码由用户自行维护，从而实现对用户的身份验证。
五、总结
在计算机飞速发展的今天，应用数据库技术实现银行员工考核信息统计查询的管理是可行而必要的工作，实现银行员工考核信息网上管理，既能够提高工作效率，又可以提高考核的真实性客观性。
参考文献：
[1]陈英学深入编程[M].北京：北京希望电子出版社.2004.
