时间：2022-10-18 18:25:31
［关键词］组织结构;运营管理;变革
某医药物流公司(以下简称A公司)是某大型医药上市公司(以下简称B公司)的分公司，2009年12月注册成立。成立之初，A公司以为B公司内部各生产经营单位提供主要原材料为主营业务，肩负着B公司约70%的物料采购和仓储管理，年采购额达20多亿元，承担着上千种、几十万吨的原、辅材料和包装材料的采购供应和物料的储运、发放等工作，负责对B公司约30个子、分公司的原材料采购进行集中管控。
1 初期组织结构(0~6个月)
A公司成立之初的主营业务利润依赖集采的规模优势，大量低价采购，辅之以少量的费采率(销售价除以采购价)，其组织结构采用职能制。
A公司脱胎于B公司的供应处，起初只是负责若干B公司下属公司的采购供应，其没有营业性指标，更没有利润的概念，只是一个成本中心。在正式成立后，A公司需要由原来的成本中心转变为利润中心。总经理下属两位副总并直接管理综合科(人事、质量认证、办公内勤、安全、设备、消防等)；一名副总经理管理信息科(合同、信息技术、价格预测)和采购科(化工、包材、原料药采购)以及超市科(办公用品、劳保品、杂品、辅料采购)；另一名副总经理负责物流科(物流规划)和运输组(运输)以及仓库(生产性仓库和周转仓库)。从以上组织结构来看，其虽然有了信息科(市场部的雏形)，但仍旧没能脱离供应处的思维。A公司成立之初并未出现财务科，其原因有二：一是刚刚脱胎于B公司的供应处，财务仍由B公司统一控制；二是领导尚没有浓烈的财务意识，未意识到财务工作对公司运营的重要性。随着时间的推移，在A公司成立三个月后，组织结构中出现财务科(部)并由总经理直接管辖。各科室也相应的由计划经济时代常用的“科”改为现代市场经济普遍使用的“部”。
2 中期组织结构(6~12个月)
A公司中期组织结构逐渐趋向直线职能制，总经理下属的两位副总转变成两名总经理助理和一名物流主管。其中一名总经理助理负责财务部，并聘请了专业人士主抓财务工作。另一名总经理助理负责公司的主营业务部分，原来的超市部转变为物资超市，其业务拓展以福利用品、办公用品、生产设备配件、维修设备工具为主。物流主管主抓物流部和储运部(由周转仓库和运输部整合而成)。综合部和市场部(来源于信息部)由总经理主抓。
中期组织结构的亮点在于增加了财务工作的重要性，独立运营的公司，CFO是一个必设的职位。其次是减少了部门，运输部和周转仓库(生产性仓库剥离给B公司其他生产单位)整合为储运部，储运不分家，但物流部的职能(物流规划)并未凸显出来，A公司成立之初有搬迁计划，随着生产性仓库的剥离，周转仓库库容不足，搬迁日程再次提上议程。A公司成立了市场部(收集市场信息作出价格预测；合同管理；信息系统维护等)，希望借此为业务部门提供可靠的市场信息，但是市场部和采购部、物资超市分属不同的主管领导，其信息传递及绩效考核必然出现问题。
3 中后期组织结构(一年之后)
随着时间的推移，B公司对A公司的任务指派越发增多，B公司下达了对内销售不得高于当期采购价的指令。A公司作出了如图1所示的调整，由直线职能制转变为矩阵制组织结构。
此次调整，取消了总经理助理和物流主管；合并原物流部及储运部为物流部；取消综合部和市场部；增设人力资源部；增设公共支持部负责信息系统维护、合同管理、内勤业务、后勤服务等；将原有的采购部、物资超市、市场部分解为常规采销部(负责对B公司内部销售)和采销项目组1、采销项目组2、采销项目组3。
本次A公司组织结构设置的优点在于组织的扁平化构架，任何一个部门或项目组都由总经理直属，减少中间环节信息传递的损失，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大了管理幅度。防止被副总级人物架空，减少了部门之间的心理不平衡性。
由于B公司对A公司的指令，A公司对内销售已不能创造效益支撑本公司的生存，更谈不上发展。在深入研究后，A公司决定将采购业务分解为对内销售(常规采销部)和对外销售(采销项目组1、2、3)。依靠各采销项目组对外的销售赢利支撑企业的生存和发展，相应的绩效考核偏重于销售利润和销售收入，工资收入在所有部门里是最高的。而其他部门每月工资基本固定，其绩效考核指标之一就是对各采销项目组的支持。各采销项目组组长在人力资源部的支持下负责筹建本部门，各项目组实行横向加纵向考核，横向与其他项目组相比，连续三季度末位淘汰项目组长；纵向项目组内部人员业绩考核，连续三个月末位淘汰最后一名；空缺后的职位在A公司范围内公开选拔招聘，这样既对各项目组形成压力，又使公司范围内人员得以合理流动(要么安安稳稳少挣点，要么战战兢兢多挣些)。
4 后期组织结构(两到三年之后)
在图1所示的组织结构中，采销项目组的成立及绩效考核的偏重，在于B公司对A公司的重新定位，A公司必须迅速拓宽营业渠道，在没有任何外销经验的前提下，需要集中尽可能多的人力物力快速发展。当两到三年之后，外销业务逐渐稳定、商业渠道不断拓宽且趋于平稳增长、A公司内部人员流动趋向明朗之后，过多的将人力、财力、物力集中到采销项目组，会使其他部门逐渐归于平庸态势，使得公司缺乏新的利润增长点，公司整体运营效率下降，采销项目组权力过大，威胁到总经理的权威，不便管控，此时需要有新的组织结构来应对上述问题。
图2所示矩阵制逐渐趋向模拟分权制。撤销采销项目组，改为外销部；增设总经理助理一名(从原采销项目组中选取一人晋级)：一是为改变撤销项目组“特权”减少阻力；二是便于推进战略采购部及物流拓展部的发展；三是逐渐推进接班人计划。战略采购部负责利用期货操作或类似期货操作稳定采购价格，创造采购时间效益。物流拓展部重点运作仓储外包及运输外包业务，建立运输渠道及布局仓储节点，为公司下一步向第四方物流企业转型做准备。
5 结 论
A公司通过组织结构的改变，不仅保证了B公司内部产销活动的正常运行，降低了下属各生产单位的成本，更成为了B公司新的利润增长点，目前已经从企业物流成功转型为当地极具实力的物流企业。A公司的每一次变革都是围绕运营管理进行的，是为明确新方向、拓展新业务做准备的，由此可见，组织结构由公司运营管理决定，反过来又影响公司运营的发展，二者相辅相成，密不可分。
参考文献
［1］张泽欣，赵玉恒.制造业公司治理结构对内部控制有效性的影响——基于我国A股市场的经验数据［J］.企业导报，2010(12):79-80.
一、国际工程EPC总承包项目的特点和实施过程
EPC总承包项目的范围与传统意义上工程实施的工作具有一定的差异性，其拓展到了投资管理、国际资讯、融资、工程设计、采购、工作者培训、项目运输等多样化的工作，从而为其全方位的拓展工作，工程总承包逐渐成为货物、技术以及服务的综合发展工程，更是国际化经济发展的重要组成部分。
国际工程EPC总承包项目在实施物流项目管理的过程中主要是依据设定的工厂进行运输，通过总承包商的明确，之后再结合海陆空等多种形式的运输工具，最后保障货物及时的到达规定的现场仓库，或者是达到托运人明确的收货地址。同时，货物在运输的过程中包括了对信息、账单、资金以及合同物资等信息管理的工作。工程物流管理工作在实施的过程中具有一定的特点，其中包括不可重复性、专业性等，在实施过程中的一个阶段的工作信息量非常的大，专业性也很强，工程物流类型也非常的多，并且划分的区域也非常的大。
EPC总承包企业在实施物流工作的过程中，主要是从工程的建设工作提供有效的采购生产物流之后到工程交接而结束的工作。从片面的角度分析来说，其工程物流主要是指从“门到门”的物流工程，并且整体物流在实施的过程中存在一定的信息资源，需要对其进行有效的整合和分析，从而为之后的工作奠定有效的基础。同时，在物流工程进行的过程中存在一定的风险问题，与传统意义上的海洋运输和铁路运输等“仓库到仓库”对比，项目物流更具备较大的风险问题。
二、物流项目管理过程中存在的问题
（一）包装问题
货物包装不完善是实际运输过程中经常出现的问题，大部分企业为了减少成本支出在包装工作中减少费用。国际化工程EPC项目的货物在整体运输的过程中都要进行厂家装车、卸车、运输、出库等工作，每一个阶段的工作都需要进行装卸，因此整体运输工作下来货物要进行十多次的装卸，不完善的包装工作促使货物在装卸的过程中很容易出现问题，促使货物出现问题。不完善的包装还有另一影响，就是货物的尺寸过大，导致厢内的充满度没有达到百分之九十，同时捆扎的过程中两端不齐，导致货物窜出，以此加大运输的成本。
（二）货物的尺寸和重量并不明确
在发货之前，厂家需要先向总承包商提供相应的清单，以此为总承包商提供相应的整合信息，同时依据这些信息进行定船。大部分企业提供的清单对货物重量、尺寸等的表达与实际情况并不相同，严重的是清单和事物存在重要的差异，以此为之后的装载和运输工作提供了一定的问题。如，某项目在向非洲运货的过程中，主要是运输履带主机，其实际重量为四十五吨，但是信息标注的为二十五吨，港口在计量运输的时候依据二十五吨进行计算，以此在运输的过程中很容易出现问题。货物运输的实际尺寸和清单上的信息并不相同，以此导致订舱的过程中导致其位置不够等问题。
（三）交货不及时
厂家没有依据总承包商规定的时间让货物达到港口，以此导致货物被遗弃，以此影响项目建设施工工作，还加大了成本的支出。
（四）船期不准确
因为港口泊位较少、自然气候等影响导致船舶没有办法一直停滞，或者船舶没有依据规定的时间抵达目的地等影响因素，都会导致货物出现延期的情况，货物在港口堆放时间超过了规定的免费时间，需要企業支付相应的费用。
（五）商品归类不明确
因为总承包商设定的物流分包单证工作者对商品进行归类的依据认识的并不完善，对商品的特点了解的也不深刻，以此导致归类工作出现问题，以此导致减少了征进口税，加大了出口退税，躲避监管证件等问题，依据相应问题的结果就是不过关、企业处罚等。严重的还会导致出现走私罪，增加企业的成本支出，影响工程建设的进度。
（六）通关受阻
在实际发货的时候与提交的信息不相符，出现错误或者遗漏的情况，甚至有效的货物中夹带着其他的货物，不管是国内出境还是在目的港入境，若是被海关发现都会延长通关的时间。总承包商会处罚一定的额度，严重的还会没收货物，同时引起海关对企业的关注，促使之后的运输工作难度不断加大。另外，海关的工作者对货物特点的了解并不多，大部分对总包商的一些退税率提出疑问，虽然总包商会向海关提供有效设备的信息资料进行依据，但是依旧会被怀疑有骗税的嫌疑，严重的还会在缉私部门进行为调查。而其部门调查的方案一般情况下都是，总承包商承认归类错误不上诉，以此向海关提供结果和信息，以此上交放货申请，并且退还相应的抵押金，海关就会放货，总承包商接受海关对于企业提出的惩处。若是承包商认为之前的归类没有错误，那么就要扣押货物，之后上诉，若是重新归类与原归类并不相同，那么就会认定企业是骗税，企业将要面临着更为严重的惩处制度。若是重新分类与其原归类相符，那么对企业没有任何处罚，并且将货物归还给企业，但是这种形式的工作时间较长，一定会影响企业放货和项目建设的进度。
（七）临时出口的施工机械回运问题
临时出口的施工机械在出口的过程中没有在海关明确，在入境的时候是无法通过的，或是同一批次的货运没有同一时间运出、或是分批回运的规格、数量等与出境时候的数目不同，都无法通关。
（八）保险索赔存在问题
货物在实际运输的过程中出现问题，保险公司需要总承包商提供有效的信息资源进行赔偿工作，这些资源需要有供货商和物流承包商进行到实际物流工作中，例如船舶企业、港口、运输企业等提供，大部分的信息资源，例如目的地的港口卸货时候的清理账单、卸货的报告、重量证书等等，一些资料若是没有目的港是不给予一定赔偿的。
（九）运输损坏导致货物报废
货物在实际运输的过程中若是出现损伤，会影响其未来设备应用的水平，严重还会导致设备资源报废，以此在国内重新购买，这样不但提升成本支出，还对项目工程的生产工作造成了一定的损失。例如非洲国家电站项目在建设的过程中，运输的时间为2个月，若是其中一个设备在实际运输的过程中出现了损坏，从而无法应用，这就需要重新购买、检测、运输，最少的时间为三个月，长时间则无法估计。
（十）运输文件管理不完善
运输过程中的文件包括了发货、检测等工作产生的信息资源，以此为之后索赔、施工监测、设备试运等各种项目可能出现的问题提供有效的信息，同时在项目实施建设的过程中也经常阅读，若是遗失会出现很多问题和影响。
三、提升实际发展过程中的物流管理
（一）提升物流工作团队的整体素质
在实际发的过程中，需要构建一个完善的工作团队，其中具备以下几个特点：工作经验丰富、努力向上、工作严谨、不断创新和研究等。同时，在实际发展的过程中需要明确的是物流项目管理的影响力，因为国际工程EPC总承包项目物流工作包括了很多的项目，若是其工作出现问题就会导致整体工作加大成本支出，商品归类是否完善将影响退税的工作，相关项目物流的负责工作者需要对物流不同阶段的工作进行深入研究和掌控，审查运输过程中的证件，及时发现问题。一名优质的物流项目经理，需要具备丰富的工作经验，明确施工过程中的方案，有助于更好的进行运输和管理工作。除此之外，物流项目管理需要具备较为丰富的专业知识，由于海外项目的物流工作不仅仅是货物运输工作，更结合了物流、贸易、工程项目等专业化工作，这就工作人员对其工作有一定的认识，以此有助于物流分包商报关的实施。物流分包商的证明工作者和报关工作者若是没有完善的专业知识和工作经验，依据自身对字句的认识很容易产生错误的判断，以此在进行商品归类的时候很容易产生问题，从而加大退税的损失和单证的错误。依据厂家提供的设施信息需要依据其应用的特点和能力进行明确其是否需要检测。例如锅炉设备的灰渣放散阀，其是锅炉零件中重要的组成组成部分，是免检的物品，退税率达到了百分之十七，但是由于物流分包商单证工作者依据自身对表面的理解认为其是阀门，退税率为百分之十四。若是物流项目中的经理负责人没有发现这些问题，原本不用检测的货物进行检测，不但减少了退税率，还增加了海关工作者的工作量。
（二）完善項目物流的风险防范和从成本预算
物流工作在不断发展的过程中不断的拓展，在进行项目预算的时候有助于准确的估算出发货的成本、退税的额度等，同时在实际发展的过程中依据设定的目标不断进步，以此有效的控制成本支出，减少发展过程中的成本。并且，在项目进行跟踪工作的时候可以对项目运输的整体路线啥时候深入研究，明确其发展的目标和实际发展情况，是否需要加大运输保护工作；明确国内的港口情况，其中包含了泊位、吊车的重量等；明确沿途存在的桥梁、隧道、限制高度等情况；明确道路运输过程中需要的证件、办理时间等相关的信息，以此有效了解运输过程中的成本支出和相关费用。在设定合约的过程中需要明确供货厂家运输过程中存在的问题，以此对货物进行有效的包装工作，同时对相关的设备进行标志，同时明确长途运输过程中存在的问题，对于很多细小的零件进行第二次包装工作。对于设备不完善的情况，需要保留存在的零件等，对于那些非常容易碎的设备依据相关的规定进行有效的保护工作，以及发现问题，并且设定有效的解决方案。
（三）对物流分包商的考核
现阶段，国际化的工程总承包项目物流工作最为优质的工作形式就是依据物流模式设定的多家物流企业为主要的分包商，以此进行“门到门”的物流工作。由此可见，对于物流分包商的考察工作是重要的组成部分，考核物流商的过程中，价格是非常重要的，但在实际发展的过程中也要结合实际服务工作的质量，选择项目较为突出、有经验、有能力、没有出现违规情况、没有出现重大事故的，这项工作对于总承包项目的设备和物资熟悉的物流商承包项目来说是非常重要的，同时相应物流商承包项目的物流工作更是重要的构成部分。国际承包项目对于物流商发展过程中设定的目标是发展方向快、目标大、相关的证明完善。一个完善的物流分包商，不但有助于总承包商有效的进行送货、发货等工作，还有助于其在报关的时候，可以对货物进行有效的划分，以此减少货物通关的时间。依据某企业发展过程中吊车为例，其厂房的吊车梁和柱子一般情况下是依据生产厂家提供的，并且依据规定的时间进行发货。其大部分是结合钢结构进行发货的，两者的形状较为相同，大部分物流单位的工作者就将其依据钢结构进行报关，退税率达到了百分之九，同时工作者若是将其相关的信息完善，依据其素材的应用途径，就会提升其退税率，达到了百分之十五，以此减少了百分之六的退税损失。另外，物流分包在海关和港口的企业形象对于物流工作的实施也有一定的影响，其和相应的报关工作在海关中的信誉度极高，有助于减少查验率，以此减少通关的时间，若是在港口是vIP的时候，港口为其提供的服务工作就会更为快捷和方便。
（四）提升货物的出厂包装检查和港口装卸的监督
总承包商在实际发展的过程中设定专业的工作者或者有能力的监理企业在设备制造厂家中进行设备的提交工作，并且在工作的过程中严格依据项目设定的规定进行包装工作，特别需要关注的是明确货物包装箱的充满程度是否达到了百分之九十，货物的捆绑工作是否完善，同时还要明确货物体积小、重量、清单等都是否与实际情况符合，商品的标志、类型等个样式的信息是否达到表明，在检测完善之后可以进行运输工作。总承包商在港口也需要设定专业的工作者进行货物的转运和监督工作，若是发现货物的包装等问题，需要明确其出现问题的责任，以此协调处理。检测设施的配箱是否完善，可以有效的降低成本支出。检测工作的有效性有助于提升港口区域解决问题的能力。
（五）提升文件管理
物流工作在实施的过程中是一项文件化的工作，在结束的时候会产生较多的信息资源和凭证。这些信息资源需要进行检测和明确。装箱、厂家发货等相应的单据是提供国外业务信息的重要依据，更是国内进行货物运输、装载等工作的重要文件，同时也是设备划分、运输等各个单位实施工作进行设备明确的重要组成部分，因此在实际发展的过程中需要依据相应的制度进行工作，保障其工作质量，做到工作完善。同时各个阶段的运货单据等都要有储存，以此在货物出现问题或者任何风险的时候，依据相关的单据向保险公司索要相应的赔偿。
（六）提升设备和材料的现场管理
国际工程EPC总承包项目设备和素材现场管理方案最经常化的工作就是，由施工分包商进行接货、卸货、仓库管理等工作，同时在项目合约中包括了相关的费用，但是施工企业在实际进行工作的过程中为了节省成本，仓库建设和对场地的建设工作缺少素材等，导致其工程配件并不完善，在设备到达现场的时候，需要临时找吊车进行卸货，通常情况下由于卸货工作不完善导致成本支出加大。由此可见，这项费用被施工单位所节省了，并没有发挥出发挥的作用。某单位在进行项目运输的过程中，在设定项目管理的过程中突破了传统意义上的工作形式，将这项工作支出的费用单独放置，并且与物流分包签订了有效的设备管理合约，以此将设备的卸车、装载、保管等工作承包给了相应的物流企业，物流分包商实施的工作逐渐拓展到了设备的现场管理，同时结合物流企业自身具备完善的吊车、运输车等应用设备，有效的实施卸车、装载等工作，以此将相应的设备运输到施工工作现场中，减少施工单位不必要的支出。
结束语
总而言之，在工程EPC总承包中占据百分之六十的设施素材是否可以有效的运输到实际施工的现场，对整体工程的建设工作有一定的影响。只要完善的EPC总体物流工程的管理才有助于提升EPC总体物流工程的发展。物流项目内部管理方面需要关注提升项目化管理能力、精细化管理工作，关注单据化管理以及创造优秀的项目管理团队。在进行外部合作的过程中，需要依据不同的招标形式和各阶段中物流服务，促使供货商提供有效的、直接的合作形式，其合作伙伴需要关注更多有实力的第四方物流供应商。
关键词：GPDP；制造业项目管理；变速箱开发
一、引言
所谓GPDP，中文简称“全球动力传动系统开发流程”，其是我公司（简称“SAGW”）在学习GM（通用汽车）和SMPV（上海汽车）的GVDP的基础上，结合变速器产品特点，在现有APQP开发流程基础上，全新制定适用SAGW公司变速器总成从预研究到推向市场整个过程的全球变速器总成开发流程。
二、GPDP主要内容
1.GPDP里程碑节点
GPDP涵盖了从产品预研、概念及设计开发、开发认证、批产的整个项目开发过程，整个开发过程有5个阶段组成，又设置了8个需要评审的里程碑节点，这8个里程碑节点涵盖了从项目启动、概念设计、项目批准、设计、试验验证、试生产直到批量生产的整个产品开发交付过程，通过将所有开发任务分解到8个里程碑节点，可以确保项目实施过程属于受控状态，确保最终顺利完成项目。
2.各里程碑节点交付物
GPDP流程设置了8个里程碑节点，每个节点上都有交付物内容，共有340个交付物，分别由10个相关职能部门（或功能块）具体负责完成每个交付物所规定的工作任务。交付物是工作任务已完成的证明，须在评审时汇报，通过交付物可反映项目真实的状态。每个阶段的交付物内容是不同的，对工程设计来说，从PG8-PG5每个节点所需提交的交付物数量逐步上升，而从PG4-PG1每个节点所需提交的交付物数量逐步下降，这是由于项目早期重点工作由工程部门承担，而后期则由制造部门承担。
（1）下表所列为GPDP各里程碑节点交付物汇总
（2）里程碑节点评审
节点评审是GPDP最重要工作，是检验项目工作质量的重要方法，只有通过了当前节点评审阀，才能顺利进入下一个节点，只有通过了全部8个里程碑节点阀的评审才能确保整个项目按时间进度要求保质保量完成。每个节点交付物可由Checklist来检查，Checklist的作用是确保里程碑开阀所需的所有输入信息均已完成。此表不但显示了每一输入信息的状态，且涵盖了里程碑开阀所规定的所有交付物。对于高风险项（红灯）、一般风险项（黄灯）项建立里程碑问题跟踪表，跟踪直至有效关闭。
（3）里程碑节点评审方法和要求
里程碑节点评审分为：预评审和正式评审两个层次。预评审由项目小组内部实施，主要对各部门负责的交付物内容逐条进行评审，并由该交付物客户确定是否认可。正式评审由公司执委会实施，主要针对预评审中出现的高风险交付物内容进行评审和决策，制定措施及计划，推进项目实施。
里程碑节点评审要求：各部门交付物由项目小组中对应的各部门成员负责完成，并预评审前必须经过部门领导确认，确保提交的交付物内容真实、准确。如因没有及时完成相关交付物内容或提交交付物内容不准确而影响项目实施将按公司有关条例考核责任部门和责任人。
3.新项目开发级别定义
为合理配置公司资源，规划项目开发周期，GPDP将新产品开发项目按设计开发、过程开发划分为2大类型（A类、B类），每类按项目大小共分4个等级（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ），项目等级表示为A-Ⅱ、B-Ⅲ等项目等级由项目管理部负责在每个项目立项前确认。
项目的里程碑计划规定了项目自启动到正式投产的整个开发周期的计划。针对不同客户、不同产品开发类型的项目，其开发周期需根据客户需求、公司资源，并在各横向职能部室充分沟通、评估的基础上制定，并获得批准。
Ⅰ级项目：
（1）项目管理部牵头编制项目里程碑计划；
（2）各相关职能部室负责编制、签署各自的二级计划，并对里程碑计划进行会签；
（3）项目管理部总监审核；
（4）公司副总经理（技术条线）批准。
Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ级项目：
（1）项目管理部牵头编制项目里程碑计划；
（2）各相关职能部室负责编制、签署各自的二级计划，并对里程碑计划进行会签；
（3）项目管理部总监批准。
设计开发Ⅰ、Ⅱ级项目里程碑计划需在PG8节点评审前完成初稿，并在PG6节点评审前完成批准（过程开发Ⅰ、Ⅱ级项目需在产业化投资批准前获得批准）；
Ⅲ、Ⅳ级项目里程碑计划需在PG8节点评审前完成批准。
项目里程碑计划一旦获得批准，不得擅自更改，如因特殊原因必须变更的，需按《新产品开发项目变更管理办法》实施。
这样，预研究的项目在前沿技术研究与开发，作为技术储备或为产业化做准备的项目，由技术中心负责牵头编制立项报告，上报内审会/总经理办公会进行立项审批，并负责实施；项目管理部进行阶段性跟踪。而产业化的项目则是在经过前期交流（销售部、技术中心主导，项目管理部参与），对于已明确客户产业化需求（包含但不限于：SOP节点、产量预测等），需按产业化实施的项目，由销售部负责获得客户相关信息（SOR等），牵头召开SOR分解会，由技术中心、项目管理部、质保部、物流部、规划部等相关职能部室参加，分解客户要求，项目管理部在会后根据客户信息及各部室评估结果，编制初始项目里程碑计划。
项目立项及PG8阀前，由销售部牵头召集项目启动会，技术中心、项目管理部、质保部、采购部、财务部、规划部等相关职能部室参加，对各立项内容进行评估，并对初始项目里程碑计划进行平衡。
启动会开启后，项目管理部牵头收集整理立项及PG8报告，并于两周后上报内审会/总经理办公会进行立项审批，产业化项目由项目管理部进行全生命周期管理，内审会/总经理办公会要素有：项目背景，项目产量预测，开发任务书，PG8交付物情况，项目里程碑，人员配置，项目开发预算，产业化投资初步方案及关键节点计划，经济性预测。
如在立项时，尚不具备PG8开启条件，为满足客户需求，经内审会/总经理办公会审核，可先行立项，同时明确后续开启PG8的时间节点，当条件满足时开启PG8。
三、小结
GPDP开发流程是在公司原有开发体系基础上的深化和飞跃，为公司的项目管理部门提供了日常管理提供有有效的管理目的和手段。项目管理员和项目经理可以依据每个里程碑所需要的提交物，去有意识的进行跟踪；并在某些提交物所对应的部门有困难时，有目的的进行项目例会，通过问题的逐级递增，将项目开发过程中产生的问题，有简到难，一一将其解决。而这，也是GPDP开发流程的价值所在。
随着公司GPDP推行，必将会与以往的一些要求和做法产生一定的矛盾，这就需要在GPDP运行过程中不断总结，及时协调和完善流程内容，让GPDP真正成为公司开发工作的唯一准则，能真正指导公司所有新产品项目以及所有项目参与者如何更好地完成开发任务，确保顺利完成公司十二五规划目标，全面提升公司研发实力！
参考文献：
[1]孙清超，魏静，孙伟，臧含书.项目制造环境下项目计划协同优化方法[J].大连理工大学学报，2012（03）.
[2]徐宗云，王世伟.基于SOA架构的PDM系统与制造管理系统集成设计与实现[J].冶金自动化，2010（01）.
述职报告在我们工作中运用的非常多，是一种汇报工作的很好的形式，总经理作为公司的管理层，对于述职更要严谨深刻。下面就让小编带你去看看物业副总经理年终工作述职报告范文5篇，希望能帮助到大家!
物业副总经理述职报告1回顾述职人今年，或曰近三年来的工作情况，可以总结为三个方面：
第一、尽职尽责为“银河物业”的基础管理工作鞠躬尽瘁
200__年“____公司”蓄势待兴，针对管理工作的一些“缺漏”和“遗憾”，以及建筑设计和建筑施工中的大量缺陷，我与公司领导班子其它同仁配合，构建了“银河物业公司”的基本架构，从实际出发，力主建立一个精简、高效的物业管理队伍，并制订了一系列初期的规章制度。在这一时期，重点做了二项工作，一是编纂了一套物业服务和管理工作的指导书：《____公司作业文件汇编》，使物业管理初步纳入到现代化管理轨道;二是改造及改正了大量大厦设计、安装、施工中的不恰当、不适宜的缺陷，使得设备设施运行更安全、更经济、更可靠。
第二、尽心尽力为“____”的发展做出了应有的贡献
“____”是“____公司”众多服务和管理对象中的“一个”，但，又是比较特殊的“一个”。特殊之处就在于，“____”又与“__公司”有一种天生的、“割不断、理还乱”的“血缘”关系。工作中，我始终一如既往地尊重、支持董事会各位领导的工作，维护领导的威信。辩证的看待自己的长处和短处、扬长避短，团结协作，做到：到位而不越位，补台而不拆台。保证自己所管辖的物业公司的工作符合董事会要求，在为公司主编了一套《____×有限公司作业文件汇编》以后，陆续和物业公司同仁配合编制了一系列诸如《企业员工培训纲要》、《“银河物业”企业三年发展大纲》、管理流程、基础台账设计等，为“银河物业”管理从无到有，从小到大，并且不断走向规范、走向成熟贡献自己的光和热。
第三、全心全意为“____”的突破发挥自己的聪明才智
为了“银河物业”有一个更好的未来，我已积累了近100万字的各种资料，计有《物业管理招投标方案》、《住户手册》、《员工手册》、《质量手册》、《安保手册》、《企业ci手册》、《管理表格汇编》、《管理制度汇编》、《合同协议汇编》、《设备操作规程汇编》、《应急处理程序汇编》等。
述职人对自己职业操守情况的认识
我没有辉煌的过去，只求把握好现在和未来。述职人认真负责的职业操守，主要是源自以下几个方面：
一是我有吃苦耐劳、默默无闻的敬业精神。在初来“银河”时期，我事必躬亲，到过大厦的每个地方，摸过大厦的每个部件，工作上踏踏实实，兢兢业业，一丝不苟，充分体现出“特别能吃苦、特别能忍耐、特别能战斗、特别能奉献”的爱岗敬业的良好品质。(物业公司有同仁提出过善意的批评。究其原因，有客观的，也有主观的。我会在来年的工作中注意改进和调整。)
二是我有虚心好学、开拓进取的创新意识。我从学校毕业后，从没间断过学习提高。物业服务和管理工作，尤其是高层楼宇的物业服务和管理工作，它是一个综合门类、综合学科，它需要经理人除了良好的职业道德外，要求具备并掌握其它的一些综合知识。述职人尚能做到加强业务知识、专业知识的学习，更新观念，并以此影响“一班人”。现在为适应公司发展和自身学历的需要，我正参加“全国高级经营师任职资格培训考评班”的学习。
三是我具备学以致用、从实践中来到实践中去的务实精神。一直以来，我不唯书、只唯用;不唯虚、只唯实。我基本做到了既有一定的理论基础，又有实际工作经验，所以在我的物业工作中时常会揉和感性的审美元素和分析问题的融会贯通、以及解决问题的快捷实效;我物业相关专业皆有所学，我想，虽然我不是最专业，但我确实比较全面，而这对一个物业管理工作者，尤其是对一个从事物业管理工作的职业经理人来说，非常重要。
四是我有勇于实践、敢于挑战的求是精神。经过多个工作岗位的实践锻炼，培养了自己多方面的能力。能说，能写，能干事，干成事。工作二十多年来我思想活跃，爱好广泛，勇于实践、接受新事物快;同时我尚有朝气，精力旺盛，工作热情高、工作干劲足。为公司设计了多套物业管理竞标方案，并多次为行业协会、或兄弟企业的企业运作、企业管理问题献计献策、排忧解难。
五是我有严于律己、诚信为本的优良品质。我信奉诚实待人、严于律己的处世之道。我曾经多年在上千人的国有企业工作，也曾经在近万人的外资企业工作。我深知，作为经理人，既要维护企业的“严”和“威”，又要善长于和企业员工的交流与沟通。正因为具有良好的人格魅力和做人宗旨，同公司领导班子的同仁、以及其它员工们建立了亲如兄弟姐妹的深厚感情;到“银河物业”工作后，我在日常生活和工作中，不断加强个人修养，以“老老实实做人、勤勤恳恳做事”为信条，严格要求自己，尊敬领导，团结同志，得到了领导和同事的认同。
六是我有一定的管理能力。我在基层管理岗位，已达20多年，从事物业管理工作，也有6年了，分管工作从未出现过大的事故。
综上所述，我认为自己具备担任物业公司经理的素质和才能。
述职人对来年及以后工作的考虑
来年及以后的工作如何做?怎样做好一个合格又称职的“银河物业”企业经理?述职人如是考虑：
首先应该认清角色、摆正位置、行权而不越权，到位而不越位，认真履行好本职工作，具体概括为“一个原则”、“二个中心”、“三个转变”、“四个做到”。
“一个原则”就是为董事会分忧，为业户提供更优质的服务，以董事长提出的工作要求、工作标准为原则，并以此作为全部工作的出发点和落脚点。
“二个中心”就是围绕服务与管理两个中心，突出服务意识，以服务促管理，以管理带服务，提高自身和部门的业务素质，搞好队伍建设。
“三个转变”就是实现由管理型工作向服务型工作的转变，由事务型工作向精品型工作的转变，由“打工仔”型思维向主人翁精神的转变。
“四个做到”就是：第一、提高自己的综合素质，努力做到品德、职业操守上优秀、成熟，业务上过硬，纪律上严明，作风上端正，为人上正派，工作上突破，业绩上突出。不负众望，不辱使命;第二、锐意进取、增强改革创新意识，做到守法不旧、创新有变，与时俱进，促业兴旺，全面推动物业公司各项工作上台阶上水平;第三、妥善处理方方面面的关系，尤其是协调好与投资公司各部门之间的关系，做到对上级要尊重，充分发挥自己的参谋助手作用;对下级要多关心、多帮助，充分调动他们的积极性、主动性、创造性;对同级要多沟通、多交流，相互配合、紧密合作;第四、廉洁做事、树立形象，做到有权不滥用、有名不自争、有功不自居、有责不自推，以自己良好的形象和表率作用感召班子、影响部门、带动员工，增强“____”的凝聚力、战斗力。
董事会各位领导，我没有惊人的业绩，也没有耀眼的资历，更没有显赫的学历，优势也不足挂齿。我无意奢求什么，只想让大家认识我、了解我、帮助我，抑或喜欢我、支持我。也正因为如此，我更加清醒地看到了自身存在的差距，促使我在以后的工作当中，励精图治，恪尽职守，努力学习，勤奋工作，以绵薄之力来回报董事会各位领导和同志们。
最后我依然要说，在我多年的工作经历中，属于我的舞台不多，今天借此机会，表达一下我的心愿：感谢领导二年多以来对我的教育和培养，感谢与我同舟共济、朝夕相处的物业公司全体同事对我的帮助和信任。
谢谢大家!
物业副总经理述职报告2董事会：
首先，感谢公司董事会以及公司同仁们给予我“__”这样一个展示自我的机会和舞台。年是__公司企业发展进程中极为重要的一年，在这一年中，__公司全面推行董事会领导下的目标管理责任制;积极推行先进的行业管理模式，科学定位，科学决策;创优良的企业品牌、树良好的企业形象;实行多元化经营，拓宽企业经营渠道，努力实现经营效益和社会效益双丰收。通过全体员工共同努力和勤奋工作，全年实现经营收入__万元(其中：物业服务费收入__万元，其它经营收入__万元)，年利润__余万元;房屋及公共设施完好率达__%;受理业主(使用人)报修__起，及时处理率__;处理业主(使用人)投诉×起，次次有交代，件件有落实;业主和使用人对物业服务和物业管理的满意率达98%。
一份耕耘一份收获。____年，公司在全市物管企业中屡屡受奖，被区政府评为“社会治安安全单位”和“文明单位”，大厦消防安全管理规范，在“人员密集场所专项整治”和“火灾隐患大排查”活动中，作为先进单位、代表市消防重点单位接受中央、江苏省两级督查组检查并获得通过。物业管理模式己趋于成熟，为做大、做强企业奠定了坚实基础。
作为____公司的经理，企业以及行业也给予我个人极大的鼓励，给予了莫大的荣誉：企业，如前所述，结予我这样一个展示自我的机会和舞台，并不断理解我、支持我、鼓励我;行业，亦一直给予关心，受荐担任__市物业管理协会常务理事，并连续六年被评为南通市物业管理行业先进个人。
____年度__公司工作简概
一、推行目标管理责任制，明确各级责任，促进企业健康发展。
年初，述职人代表物业公司与董事会签订了《____公司总经理目标管理责任书》。其包含：公司总体工作目标(管理目标、服务目标、经营目标、责任人的权利义务、公司董事会的权利义务)、目标考评方法和依据、奖罚措施等;公司将总体目标迅速进行有效分解，组织中层干部乃至每一其它员工充分讨论目标分解后的公司责、权利，讨论分配与协调等问题，直到达成共识，然后，公司总经理与部门经理分别签订《部门经理目标管理责任书》;各部门经理梳理各工作岗位的工作内容、工作标准、工作纪律、检查方法并由每一岗位员工讨论修改后，由各部门经理分别与每一岗位员工签订《岗位责任书》。这样，各级都有明确的责任，都知道“该做什么”，“不该做什么”，“如何检查”，“做不好怎么办”，形成一级对一级负责，一级对一级进行检查和督促的责任氛围。
二、推行“三全”管理模式，注重管理实效，规范管理机制。
“三全”管理模式，即“全员管理、全程管理、全效管理”，它是物业管理服务过程控制的一种有效手段，200__年我们为之做了一些铺垫和准备，并在200__年的工作中全面进行导入和推广。
通过全员管理和参与，全程监督和控制，全效的质量保证，形成了一个环环相扣的物业管理运行模式。“三全”管理模式还扩大了物业管理的服务领域，加强了与业主(使用人)的感情沟通;使服务更为细致，反应更为快捷;使物业管理无疏无漏，让物业服务有质有效;使物业公司的人员更精简、工作更高效。同时提高了南通银河物业公司物业管理效率、物业服务质量和水平，也为银河大厦的物业管理注入了新的内涵。
三、推行品牌战略，强化服务意识，促进企业向更高层次健康发展。
品牌是企业的无形资产,也是企业赢得市场的利刃。品牌能让人们保持忠诚和充分信赖,好的品牌能够传达出企业的价值、文化和个性。
200__年，通过公司全体同仁的共同努力和辛勤付出，____公司的企业知名度、亲和度和美誉度有所提升。但我们依然客观的认识到“管理面积小、辖区(__大厦)硬件不到位、员工综合素质参差不齐”———此三点是我们的弱势，是我们做企业品牌的不利面。所以，2004年的工作中，我们尽力扬长避短。首先以优质、温馨的特色服务，树立“____”企业品牌形象的定位。在优化服务质量上下功夫，为业主(使用人)提供及时、方便、周到的服务，努力做到“让我们的每一项服务都成为一个闪亮的窗口”，在优质、温馨的服务中孕育品牌。
《__大厦停车场汽车停放管理暂行办法》实施前，停车场车满为患，交通堵塞不足为奇。为了保证某业主凌晨5点汽车出行上海，当班保安、物管员、两位公司老总从凌晨1点忙到4点多，想方设法和堵车司机联系，保证了某业主按时去上海。
另外，公司从3月份开始，开展了“诚心、贴心、热心、尽心、精心”五个专题系列宣传活动：
①打造精英团队、构筑核心竞争力
②从我做起，从细节做起，引入宾馆式服务
③物业企业文化建设的讨论
④我拿真心换你心，不信东风唤不回
⑤爱心之光感人心，尽心尽力结硕果
五个专题，己在员工心坎上扎根，也在业主中产生反响。“五心”系列教育也结出了丰硕成果，员工精神面貌焕然一新，工作上精益求精。
200__年，公司在品牌形象的设计上着实下了功夫，提高了企业知名度，并以市场为目标，以需求为导向，以消费心理为依据，正确设计和定位自己的品牌形象。目前，我们和常州一家媒体运营公司合拍的“银河企业专题片”业己开机。
四、加强共用设备设施管理，努力节省业主开支，保障工作生活秩序。
大厦使用的3台客梯，常出现关人、死机等故障，乘客怨声载道。今年，我们对电梯系统进行全面分析和向专业公司咨询后，向业主大会提出更换电梯控制系统的想法。为了节省支出，我们对控制系统改造进行了了解，通过招标的形式，比较和分析五家应标专业公司的改造方案，最后确认无__电梯公司的控制系统，由__电梯公司实施改造。电梯经过改造，运行故障明显降低，可靠性增强，电梯使用满意率大幅提高。
消防安全自动报警设备设施委外维保，一年需支付__万元，200__年，我们充分发挥自身技术优势，加班加点、不计得失，不懂就问，不会就学，使消防设备设施保持良好运行;烟雾感应器送厂家清洗，每只清洗费用__元，我们请厂方技术人员上门传经，安排5名员工专门学习清洗工艺，一项，就能节省支出4000元。
五、积极配合社区工作，合力共创“五城”，造就“温馨”家园。
今年初，我们便向社区居委会、和平桥街办申报“文明单位”候选，作为大厦“五城同创”的主体，物业公司有责任、有义务协调业主(使用人)投身“五城同创”工作。经过公司全体员工和大厦业主共同努力，在今在11月份的专项验收中，我们得到四个“”：饮用水送检;大厦环境卫生;除四害工作;市政府综合验收。
物业副总经理述职报告3一、加强学习，努力提高自身素质
并同落实上级要求和创造性的开展工作结合起来，以增强干好工作的责任感和使命感，并紧紧围绕“观念怎样转变，思路怎么创新，物业如何发展”这些深层次的问题去实践。自从玉山物业公司成立之日起，我便以一个物业新兵的姿态去努力学习物业管理知识，去研究物业企业的发展方向和物业市场的发展趋势，我始终认为物业公司要生存，就必须走规模化道路。对此，我在思想上始终与社区保持一致，超前工作，做到了“认识到位、思想到位、工作到位”，在较短的时间内使公司的各项工作实现了有序运转。在工作中，我同班子成员一起研究确定了公司的管理运作模式、工作目标和“规范化管理、标准化服务、规模化经营、品牌化建设”的总体工作思路，并围绕这一思路开展了一系列扎实有效地工作，使公司的整体管理水平得到了进一步提高。我深知，作为一名管理者，要想带领大家创市场、求生存就必须不断的学习。为了提高自身领导能力和管理水平，我几年如一日的坚持经常性学习，学习物业管理相关知识，学习市场经济理论，并挤时间参加MBA基础理论知识的学习，以不断充实自己，提高自己适应改革发展的需要。
二、履行职责，努力做好本职工作
作为公司经理，把精力用在管理上，用在抓服务上，用在抓队伍和品牌建设上，这是本职要求。6年来，我坚持按照“精、细、美”的工作标准和“严、恒、细、实”的工作要求去安排、布置、检查各项工作，制定并完善了公司各项工作制度、工作标准和考核办法，按照精干、高效的原则，组建了符合公司特点的运行机构，并对基层工作运行情况进行不间断的检查。我坚持定期到各队站听取意见，指导工作，帮助解决困难，在基层干部中树立起了“不干则罢，干就干好”的争一流精神。在抓好管理和服务的同时，我与班子成员一起积极协调各方关系，努力开拓外部市场，增加公司收入，并积极筹措资金，改善基层的办公条件。为了强化素质教育，在抓好员工岗位培训的同时还积极创造条件组织管理人员外出学习，开扩视野，增长知识，以提高基层干部的工作能力。工作中，我注重发挥班子成员的作用，坚持“重大问题集体决策，具体工作分工负责”的原则，及时沟通交流，工作上能够尽职尽责，尽心尽力形成合力地做好各项工作，是一个团结稳健、充满活力的班子。
三、严格自律，树立良好形象
日常工作生活中，我严格要求自己，以身作则，注意听取班子成员的意见，尊重、团结每一个班子成员，不搞一言堂，不搞特权，不谋私利，自觉遵守廉洁自律的各项规定，对涉及到采购，队伍录用，合同签订等敏感问题，自己始终坚持“工作人员具体运作，分管领导严格把关，主要领导最后负总责”的工作原则，能够做到不插手，不介绍，严格要求自己“堂堂正正做人，踏踏实实做事”，要在职工中树立一个良好的干部形象。
四、存在不足及改进方向
一是成本控制力度还略显不够，虽然成本控制指标不超，但成本控制的机制还没有完善起来。
二是在摸准下情上做的还不够，听取职工对公司发展的建设性意见较少。
三是公司某些方面、某些环节按照“精细美”的工作标准去衡量还有一定差距，还没有把“精细美”的工作标准贯穿到各项工作的全过程，需要在精细管理上下功夫。
岗位的改变并没有改变我工作的热情，在今后的工作中，我将继续发扬成绩，克服不足，带领广大干部职工奋勇争先，努力做好上级安排的各项工作。
物业副总经理述职报告4公司董事长、各位同仁：
大家好!
年初，公司李董再次提出了“二次创业”的战略方针，同时提出了以“五心”撰写20____年物业优质服务的新篇章的工作宗旨。紧紧围绕执行李董下达的目标管理责任开展工作。现对一年来的工作作如下述职总结：
一、简述指标完成情况
年初，按李董下达的目标管理责任进行分解，并按部门和项目签订了部门和项目的目标责任书，明确了自己的各项任务指标。科学安排，强化“三全管理”，为创朝阳特色的企业品牌，树良好企业形象，实现多元化管理，力创社会效益、经济效益双丰收，紧紧抓住物业服务工作主线，展开工作，较好地完成了公司下达的经济各项任务。一年来，虽有项目经理、主管的更换，随着物业遗留问题、安全问题以及服务的缺陷问题的增加发生，影响了物业管理费的收缴，但想方设法还是完成了收费任务，如：新西蓝项目各项收费率：96%;中天花园项目各项收费率：98%;阳光嘉庭项目各项收费率：98%;中联颐华苑项目各项收费率：96%;丰泰项目各项收费率：100%;华茂玉龙园项目各项收费率：98%。
李董在年初公布公司经营状况时说：整个公司盈利约8万元。企业已经具备一定的规模，如此的利润怎么行，憋屈了一年，而今终于可以挽回些颜面。
二、回顾反思落实整改提高
从年初设想管理工作规划的实施到规划的半途扼杀开始认真回顾，就好像写毛笔字在起笔、运笔阶段还算条理清晰顺畅，而点睛之笔却不知为何终止或者说成了涂鸦，细细品味一年来的工作，好像事事都有美中不足的地方;总之，从个人角度总结______年：只求无愧、但求无过。
自身也有许多不尽人意的地方，主要表现在以下几个方面：
1、培训抓得不实不细，培训做了，培训的效果如何，总结不够。
2、工作上缺少持之以恒，缺少一抓到底。
3、思想观念上跟不上形势，在开拓创新上未发动大家，听大家意见不够。
4、制度上过于讲情面。
未有进一步量化制度，把制度落到实处。
5、企业文化未实质性强化。
公司和员工应是伙伴关系，在提升员工归属感、责任感方面不够。
6、打造企业品牌。
企业是生命，品牌出效益。物业公司打服务品牌，要知名度、美誉度。员工都是形象代表，加强品牌教育。
7、制定目标管理粗枝大叶、不详备。
责任目标计划在前瞻性、科学性、全面性、系统性、可能性等方面需完善。同时需加强计划管理，流程控制，培训员工的计划意识，努力完成计划。
三、20____年工作计划与思路
20____年，我将紧扣公司的发展规划，一方面认真完成公司李董交给我的各项工作任务，另一方面，继续加强公司自身的各项制度建设，进一步拓展业务范围，提高服务质量，创建有信誉、有实力的物业管理品牌。
(一)进一步创新工作机制，内强管理，外拓业务，使公司的发展再上一个新台阶
经过这几年的努力和发展，我公司各项工作不断规范，业务范围进一步扩大，2011年我们将进一步创新完善工作机制和管理模式，进一步强化内部管理水平，继续巩固及完善现有各项制度，深化内部机制改革，试行定员定岗定酬及管理包干制度，明确实行小区经营目标责任制及管理目标责任制，向管理要效益;依托现有项目，把进一步开拓物业管理新市场当作一项重点工作来抓，促使公司的发展状况和经济状况有明显好转。
(二)加强企业和社区文化建设，打造朝阳物业品牌
公司在完成中心工作任务的基础上，2011年应将重点放在企业文化与社区文化的建设上，继续完善公司的网页，努力搞好小区的社区文化活动，把深入拓展企业文化与社区文化的建设作为我公司拓展服务深度与提升服务质量的突破点，不断加强小区的物业管理工作，提升市场竞争力。
(三)加强人力资源的培养与人才队伍建设
要加强培训和学习力度，以提高其业务素质和整体管理水平;加强对高技术、高能力人才的引进，并通过培训挖掘内部技术潜能，发现、培养和储备技术人才。通过与陕西财经学院校企共建的物业管理专业实习基地，选拔优秀毕业生，加强人才队伍建设。
最后，今天借此机会，表达一下我的心愿：感谢李董对我工作的支持，感谢与我同舟共济、朝夕相处的物业公司全体同事对我的帮助和信任。愿20____年公司好、你好、我好、大家好。
物业副总经理述职报告5各位尊敬的集团领导：
20____年，____物业在集团公司的正确领导下，紧紧围绕集团公司下达的各项经营任务指标，集思广益，群策群力，在全体员工的共同努力下，开创了____物业持续稳定、健康发展的新局面。预计20____年营业收入______万，完成集团下达指标的____%。完成利润总额270万元，完成集团下达指标的100%。现就本人20____年度的主要工作述职如下，请予审议：
一、率先垂范，以身作责，加强自身作风建设作为物业公司的支部书记和总经理，我清楚的认识到自己所肩负的各项工作职责和义务，深知带领全体员工实现企业和员工持续长远的发展，做好国有资产保值增值，责任重大。
廉洁自律是对党员干部最起码的要求，一年来，作为物业公司的带头人，我能牢记责任，在千头万绪的实际工作中，时刻绷紧廉政建设这根弦，始终把廉洁自律、纠正不正之风当作大事来抓，从严要求自已。在生活上勤俭节约，能远离享乐主义思想，能抑制奢靡之风，自觉抵制不健康思想和价值观的影响。
在过去一年里，我们对公司的重大经营决策、重大项目安排、大额资金运作、项目招投标等事项，严格遵循“公平、公正、公开”的原则，采取班子成员集体讨论、保证了决策的科学化、民主化。
二、20____年度主要工作回顾
(一)推行目标责任制，明确各级责任，促进企业健康发展
年初，我在与经营班子成员达成共识的前提下，将集团下达的总体目标进行有效分解，代表公司与项目主任分别签订《项目经理目标管理责任书》。公司总部从组织、计划、分工、推进和考评五个环节入手，细化指标，明确责任，强化督办，严格考评，使目标责任制真正落到实处。
(二)创新求变，全面开发顾问项目，调整收入结构
20____年，公司继续致力于改善收入结构和盈利模式，极力拓展高回报的顾问项目，成功签下了____________等顾问项目，增加年度收入近百万元。其中更以________项目为基点，派出精兵强将，打造优质顾问团队，形成品牌效应后顺势而为，陆续拿下__________等顾问项目，在顾问项目市场的开拓上打了一场漂亮的攻坚战。
(三)务实求真，深耕业主资源，切实推行多种经营
随着业主对物业服务社会化、专业化需求的增强，为物业管理的多种经营提供了无限商机，生活超市、食堂、接待中心(招待所)等都可成为我们的创收点和盈利点。____物业服务的业主潜在需求市场大有潜力可挖。20____年，除了鼓励电梯服务中心、绿化养护中心对外承接业务创收外，各项目也着力为业主提供会议服务、花卉采购、洗衣服务等延伸服务，与________等单位展开的合作并也取得了一定成效。
(四)完善流程，改革考评方式，促服务质量提升
物业公司的一事一物皆品质，一举一动皆服务，服务品质是物业管理企业的生命线。20____年，公司重新制定了前期介入工作流程、营销会所服务流程、送餐服务流程等一系列服务体系规程，使之更具有实操性和指导性。我还亲自带领副总经理、部门经理，参与项目的交叉考评和夜间查岗。通过对各服务处的保安、保洁、绿化及客服务质量进行交叉考评，一方面使项目之间的联系更为紧密;另一方面在检查中寻找各项目值得学习借鉴的优点、亮点，同时也提出不足之处，对各项目负责人触动较大，取得了较好的效果。
三、存在的主要问题管理方面存在的问题：
目前，由于项目发展过快，中层管理人员出现断层，特别是顾问项目需要的通才、全才特别匮乏，应当引起重视。我们在很多方面还处于经验管理阶段，距离管理精细化、效益化还有一定的差距。如：
1)在品质管理方面，质量管理体系与实践的不适用导致运行文件与执行脱节，制度都挂在墙上，说在嘴上，就是落实不到行动上。品质管理流于形式，加上管理人员水平参差不齐，部分项目品质自检意识淡薄、服务被动，造成品质下滑。
2)多种经营和全员营销机制虽已开始推行，但目前收效并不明显，员工的积极性未能充分调动起来，相关业务种类、激励机制均有进一步探索和完善的空间。
四、20____年的工作计划
(一)收入拓展方面
1、进一步提升项目的物业管理服务质量，不断提高业主对物业服务的满意度，同时公司也将加强与业主单位的沟通，争取上调部分项目的物业管理费。
2、依托____品牌，以________为中心，大力拓展物业管理项目、食堂餐饮服务项目及物业顾问服务项目;
顾问管理工作也要敢于创新，搭建在线式顾问工作平台，完善、改进顾问项目的作业流程，建立科学的运作体系，通过任职资格认证、在岗培训，通过顾问工作指引、项目任务书、顾问报告专家组现场指导等形式，提高顾问项目品质受控性。
(二)品质管理方面
1、简化和修订公司层面的运行文件，通过完善和细化项目工作文件，使服务流程化、标准化。
2、借鉴行业内已有成功经验的“楼栋管家”模式，强化对客服务功能的落地，加强项目内部自检监管力度。
3、以结果为导向，持续深入推进目标责任制。
目标责任制推行一年来，有成绩、有改进，但也存在一些不足之处。考核结果与主任的升降奖惩的相关性不强，缺乏统一的考核尺度和明确具体的硬性措施，如何将任免制度、能上能下制度、奖惩制度等与绩效考核结果更好地结合起来，是我们新的一年需要共同面对和解决的问题。
20____年全面完成集团下达的各项经营指标，一年来我们的各项工作可说是倍感压力。阳光总在风雨后，新的一年，机遇和挑战并存，我们有理由相信在集团公司的支持、关爱、帮助下，通过全体员工的精诚努力，协同奋进，____物业在跟随集团公司发展的同时，也将实现公司和员工价值的最大化，实现公司业绩和员工事业的可持续性发展。
特此报告
【关键词】项目教学法 物流与供应链管理 应用
【中图分类号】 G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2014）02C-0130-03
物流与供应链管理课程是高职物流管理专业的专业课程，该课程在培养学生熟练掌握现代物流功能要素、熟悉物流职能、掌握物流战略规划、物流项目管理等方面的供应链管理原理上起着重要的作用。在物流与供应链管理课程教学中应用项目教学法，更有利于发挥该课程的作用。项目教学法是指将传统的学科体系中的知识内容转化为若干教学项目，围绕着项目组织教学，让学生直接参与项目全过程的一种教学方法。本文拟对物流与供应链管理课程中项目教学法的应用进行探讨。
一、应用过程
（一）合理选择教材
根据项目教学法的内涵，结合物流管理专业学生实际情况，选用黄云碧编著、电子工业出版社2011年出版的《物流与供应链管理》一书作为教材。此书根据任务驱动教学模式，以工作任务为导向，将物流与供应链管理中最新的理论与方法重新序化为9个学习模块，分别为物流与供应链管理概述、熟悉物流职能、认识物流系统、物流战略规划、物流项目管理、供应链管理流程、供应链的整合与优化、供应链绩效评价、物流管理的新发展。每一个学习模块在开始前都阐明技能培养目标、学习目标、关键概念及分期任务目录，便于学生更好地理解和完成模块学习。同时，每个学习模块都设置了分组案例讨论、项目实训及过程考核等教学环节，理论与实际相结合，知识目标和能力目标相结合，融教、学、做为一体，突出应用性，非常适合项目教学法的开展和实施。
（二）设计教学项目
项目的设计是项目教学法的关键，项目必须符合实际工作真实情境的要求，并能适用于教学，而且能很好地把理论知识与实践操作技能结合起来，让学生在完成项目的过程中主动学习相关知识，有助于学生更好地理解理论知识与操作技巧。因此，教师在开展项目教学前应先明确项目教学所要达到的目的，再根据学生的特点紧扣教学内容，结合物流企业的真实需要，提出一个来自物流行业的实际问题作为开展项目教学的主要驱动性问题，并围绕问题制定可行的具有实际意义的综合性项目。在开展以学生为主体的项目教学中，还要考虑到项目开展所需要的环境及各种设备并做好合理配置，保证学生在真实或仿真的工作环境中通过合作、调研、分析、总结等形式开展真实的工作任务。在设计教学项目时还要做好项目小组成员的安排。一般将全班学生分为每组4至5人的多个小组，每个小组确定一个成绩较好、组织能力较强的学生作为小组长，激发学生的团队精神和竞争意识；同时考虑小组成员的合理搭配，优化组合，使每个成员的作用都得到充分发挥，激发学生学习的自信心，提高学习兴趣，也保证项目教学的顺利进行并取得预期的教学效果。
（三）设计教学方法与考核评价方式
项目教学法最显著的特点是以学生职业能力发展为导向，以素质为基础，以项目为主线，以教师为主导，以学生为主体，以典型有效的项目为依托，以培养学生的应用能力和实践分析能力为目标，以综合能力鉴定为评价标准。因此，在物流与供应链管理课程中实施项目教学法时既应结合多种教学方法进行，又应制定教、学、做、评一体化的评价体系。一方面，通过在项目中穿插创设供应链管理情境、沙盘模拟教学等多种教学方法，使学生能够亲身感受供应链管理实践的环境与心态，将所学尽最大可能应用到具体实践中，培养学生的职业意识。另一方面，注重根据项目的要点对学生学习过程进行考核并及时评价，提升学生学习效果。特别需要注意的是，在考核过程中对发现的各个小组存在的共性问题要作出解释，以督促学生进行改进，使学生形成不断学习的意识；对出色完成项目任务的小组要适时进行表扬和激励，以促使其他小组借鉴学习，使学生形成合作学习、竞争学习的习惯。
（四）具体实施
本文以“供应链的整合与优化”这一模块教学为案例，对项目教学法的具体实施进行阐述。在“供应链的整合与优化”这一模块的学习中，所要实现的知识目标是要求学生了解“牛鞭效应”的产生原因及解决方法，技能目标是使学生能够分析供应链运转的不确定因素，提出“牛鞭效应”治理的几种方法。对此，可进行如下教学项目设计：
1.明确项目教学目的。项目教学目的主要包括：加深学生对供应链的理解和认识；认识供应链中需求异常放大现象即“牛鞭效应”的形成过程；分析“牛鞭效应”的产生原因；找出消除“牛鞭效应”的方法；分析策略改进后“牛鞭效应”的变化。
2.准备项目开展所需要的场地及各种设备。所需场地及设备包括：专用实训室或只有桌椅的普通教室；角色分组卡；角色资料卡；零售商订货单；零售商、批发商订发货统计情况表；零售商、批发商与生产商情况汇总表；计算器和笔等文具（学生自带）。
3.实施项目教学的步骤。主要步骤有：由教师介绍啤酒游戏的背景及游戏运营规则（相关规则事先下发教学资料让学生了解）；教师以传送员和讲解员角色控制整个游戏流程；学生分别对啤酒制造商、批发商、零售商和消费者等角色进行模拟；按照游戏规则开始啤酒游戏；教师对市场数据进行分析、讲解；根据任务要点适时对学生的完成过程进行考核评价；表现优秀的小组汇报游戏心得。
4.收集项目教学成果。要求学生根据游戏过程写出游戏报告，报告内容包括游戏进程、游戏中的策略、每一次游戏的收获和最后的总结等。
二、应用效果与经验总结
（一）应用效果
项目教学法把学生作为教学中心，强调学生在教学中的主观能动作用，注意启发学生的学习主动性和创造性，增强教师和学生之间的互动性，注重培养学生的实践能力。在物流与供应链管理课程中应用项目教学法进行教学，主要取得了如下显著效果：
1.极大地提高了课堂教学质量。大部分高职生由于基础薄弱，存在较严重的厌学心理，自学能力和自控能力较差，学习往往处于被动的状态。在传统的教学模式中，他们难以融入教师的课堂教学中，课堂气氛沉闷，上课开小差、玩手机、睡觉的现象较普遍。教师往往是单方面地讲授，最后从学生的作业中得到的反馈情况是他们并没有掌握已经学过的知识内容，更不用说能运用这些知识来解决实际问题了。因此传统的教学模式出现学生害怕做作业、缺交作业、抄作业的现象不足为奇，课堂的教学质量也就可想而知。而运用了项目教学法后，由于一般都是采取小组的方式进行，小组长起到带动的作用，各成员之间起到监督的作用，所以每一名小组成员都积极参与到课堂活动中，避免了课堂上学生无事可做的状态。同时由于小组与小组之间存在比较和竞争，能够促使学生自觉克服困难，主动投入学习活动，课堂气氛活跃。项目教学的过程就是理论联系实际的过程，融教、学、做为一体，学生通过项目环节的执行和完成，能直接理解其中的理论知识，并不断探索理论的运用，最后在完成项目报告或解决相关的实际问题时，他们会自然而然地根据自身的体验和理解很好地完成任务。由此，获得高质量的课堂教学效果是不言而喻的。
2.明显增强了学生的职业意识，很好地培养了学生的职业素质。项目教学法贯彻的思想是“从就业市场的需求出发”，因此都是以社会、行业、企业对人才的能力需求为依据，精心安排项目内容，细化项目任务设计，创设模拟的工作情境，体现企业规章制度及规范要求，把课堂与企业合一、把学生与员工合一，使学生在走出校门之前就能比较全面地接触企业、认识企业和了解企业，获得对社会经营活动过程的理解认识及模拟经历，树立起正确的市场意识、竞争意识，提高团队合作能力和职业道德水平。
3.对学生的考核评价更客观全面。与传统教学不同，项目教学的评价不能简单采用考试成绩来评定。在实施项目教学过程中，学生的学、做与教师的教、评是同步进行的，教师可以根据学生在完成项目任务过程中所表现的学习态度、对知识和技能掌握的熟练程度、创新能力、综合运用能力等几个层面进行教学评价，评价内容更全面。评价的参与者可以是教师，也可以是外请专家、同组其他学生和其他组的学生，避免了将任课教师的片面评价作为学生的最终评定，体现了评价的客观性。同时，评价体系中所制定的各项评价指标是以物流职业能力标准为依据的，与学生考取物流职业资格证书的技能要求相一致，为学生通过职业资格证书的考核奠定了基础。
（二）经验总结
项目教学法的实施改变了以往学生厌学的状况，让学生学有所得，既掌握了知识技能，又提高了学习能力、职业能力，促进良好行为习惯的养成。在项目教学中，除要合理地选择项目、精心设计内容、制定有激励机制的评价方式外，还要注意以下问题，以避免只是追求形式上的“项目教学”而无法取得实质性的教学效果。
首先，项目教学要避免“虎头蛇尾”的情况。项目教学过程的实施是经过教师精心安排和设计的，往往能在教师的引导下达到预期的效果。项目教学过程完成后，进行包括思路总结和技巧总结在内的项目总结也是必不可少的环节。思路总结可以帮助学生明晰项目完成的最佳思考方法，找到自己理论上的不足。技巧总结中，“一题多解”是应该极力推荐的，每一种方法不管难易都应该展示给学生，再由教师与学生共同评价各种方法的优缺点及适用范围，这样，学生可以学到更多的操作技巧，全面吸收整个项目活动的精髓。
其次，教师要注重加强自身的人格修养，增强知识底蕴，提高专业水平。要在物流与供应链管理课程教学中成功开展项目教学法，教师不仅要成为一体化的“双师型”教师，更要具备先进的教育观念、扎实的专业知识、爱岗敬业的精神，始终做到终身学习。因此，一方面，教师在平时要多开展物流专业调查，多到物流企业进行相关岗位的挂职锻炼，熟知自己所从事专业的发展趋势、最新成果，从而不断增强自己的专业技能水平和理论水平，以便在项目教学中及时反映行业企业的最新动态，让教学更贴近学生今后的工作岗位实际；另一方面，学校要尽可能创造条件，让教师有更多的机会到物流企业的生产、管理岗位上进行学习，使教师获得丰富的行业实践经验，或者通过学校邀请物流企业相关专业岗位的一线人员到校进行指导，使教师获得鲜活生动的教学案例和翔实有力的数据资料，促进教师更好地完成项目教学任务，培养出更优秀的物流管理人才。
三、结语
综上所述，一方面，在物流与供应链管理这门课程中实施项目教学法，既增强了物流管理专业学生的供应链管理理论知识，又增强了学生的自学能力、观察能力、分析和研究问题能力、协作和互助能力，还培养了他们的社会责任。项目教学法能使学生更好地把所学供应链理论知识置于实践中进行检验，在检验中发现新问题，拓展新的知识，这种知识的积累和运用又促进了学生能力的发展，形成良性循环，结果使学生得到真正意义上的全面发展和职业素质的提升。另一方面，项目教学法在实践过程中不仅培养了学生的综合职业素质，提高了其综合能力，同时也发挥了教师的创造性和促进了教学改革的深化。教师在实施项目教学法时，既要具备较强的创造力和应变能力，也要根据实际情况不断调整教学计划，同时还要突破一成不变和按部就班的传统教学模式，在教学活动中创造性地开展项目的设计、实施和监控。供应链管理项目活动的设计不仅要求教师能够根据物流工作岗位情况和物流行业新动向来把握项目选取方向，而且要求项目所设的驱动性问题与课程的主题“物流与供应链管理”紧密相连，同时项目活动开展要求教师具有随机应变的能力，能够准确把握时间和过程，根据学生的进展及时作出调整和安排。因此，项目教学法的运用促使教师在教学中注重更新教学思维，着眼整体教学，从而积极推动教研和课程设置的改革。
【参考文献】
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关键词：施工企业 项目管理 模式探索
近年来，随着建筑市场的竞争日趋激烈，集团施工企业在努力扩大经营规模的同时，逐渐陷入"中标难，中标后盈利更难"的困惑。盈利难最主要的原因是项目成本控制不了，直接导致产值利润率每况愈下、流动资金匮乏，出现"没活活不了，有活难赢利"的怪现象，企业生存步履维艰。虽然措施不少，但亏损项目却越来越多，很难从整体和根本上解决问题。这不得不引起企业管理者的思考。笔者仅从项目管理模式对项目管理的影响谈谈看法。
1、传统三级管理模式
通过多年来对项目管理模式的探索，我国施工企业经历了计划经济到市场经济、粗放性管理到精细化管理的变迁。加强了项目成本计划管理在施工生产中的运用，如限额发料、目标责任成本管理、全面预算管理等等。尤其是项目法实施以来，集团施工企业多采用了三级项目管理模式（总公司、子公司、工程队三级管理），明确了各级管理层在项目管理中的职责，加强了施工、质量、安全及资金等方面的管理，对提高项目经济效益做出了不少贡献。但三级项目管理模式却存在一定的不足，制约了项目经济效益的进一步提高。主要表现在：
1.1 子公司各自为战，很难发挥集团作战的整体效应。集团施工企业在工程中标后，一般将施工任务分段划给各子公司，各子公司仅根据自己承担的施工生产任务组织人力、物力和财力进行施工，这就势必造成人力、物力的重复投入、使用率低下，而相互之间又很难进行调配，造成集团作战资源不能共享，经济效益流失。
1.2 项目管理责任无法明确界定，三级管理机构相互推诿责任。较多的集团施工企业原为国有施工企业，虽经改制成公司，但资产主要还是国有资产。由于机构重复设置，三级管理层在履行各自职责或管理失控时，相互推诿责任。结果造成出现问题责任不明晰，到最后谁也没有承担应有的责任，造成经济效益低下，国有资产流失。
1.3 对管理模式和相关政策的认识和理解不同，现场管理五花八门。由于管理者对管理模式和相关政策存在认识和理解上的差异，各自推行不同的现场管理方法（如在作业层的使用上，有的用职工、有的用架子队、有的甚至使用整建制的民工队；设备租赁有的按月、有的按台班等等）。成本控制方法和力度各不相同，同样的项目盈利程度不一。在进行成本分析时，管理者又能找出诸多不同的客观原因，无法进行真正的对比。
2、集权式二级项目管理
随着对项目管理经验的不断总结，不少企业已经意识到三级项目管理存在明显问题，不断对项目管理模式进行改革，去掉工程队一级管理机构，进而发展到在去掉工程队一级管理机构的同时，对参建子公司组建的项目部进行了集中管理，加强施工组织，大宗材料和机械设备租赁进行集团招标，资金集中调度等管理手段，即实行集权式二级项目管理，该管理模式是对传统的三级项目管理模式的改革。
2.1 集权式二级项目管理的优点
2.1.1 统一施工组织安排，在资源配置和调配上拥有一定的权力，大大提高了集团作战能力，减少资源浪费。
2.1.2 对大宗材料和设备租赁进行招标采购，发挥集团购买的优势，降低了材料采购成本和设备租赁单价。
2.1.3 指导工费单价，尤其是劳务分包单价，有效控制了工费开支。
2.1.4 合理分配经济资源，将有效的经济资源运用到工程项目最需要的地方。
2.1.5 在整个项目推行统一的目标责任成本管理，一改过去按预算单价进行分解的做法，明确了管理层（局项目部）和作业层（子公司项目部）的成本责任，使作业层成本更接近实际。
3、项目直管模式的设想
针对现有管理模式存在的问题，为加强项目管理，切实控制成本费用开支，做到项目核算真实反映耗费的实际情况，有的企业开始探索项目直管模式。
3.1 项目直管模式的优势
3.1.1 统一施工组织，有效配置、整合资源，最大限度发挥资源利用效率。合理配置资源是加强项目管理前提条件，项目经理部有权、更有责任根据项目部总体施工组织规划和目标，充分利用管段内人财物等各项资源，做到人尽其才、物尽其用。有效提高机械设备使用效率，提高周转材料周转次数，减少不必要的重复购置和闲置。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
3.1.2 有利于在项目范围内推行目标责任成本管理，完善责任考核和奖罚分明的激励机制。有了统一的项目管理，有利按统一的取费标准推行目标责任成本管理，防止成本控制脱节，按管理制度对相关管理人员进行考核和奖罚。虽然项目部管理人员来自不同的单位，但只有一个利益共同体，无法代表各自的单位，只能朝着共同的目标努力，努力实现项目管理目标。
3.1.3 促进项目管理和科学技术的交流。总公司及所属子公司在管理水平和科学技术方面各有所长，拥有不同的管理经验和科学技术成果，推行项目直管模式后，来自不同单位的管理和技术人员可以进行相互交流，提高项目管理水平。
3.2 亟需解决的问题
要推行项目直管模式，组建合伙型项目经理部，调动子公司参与项目建设、管理的积极性，防止总公司与子公司争任务，还必须解决以下问题：
3.2.1 经济资源的投入问题
由于合伙型项目部是一个临时机构，无生产资源，工程中标以后，总公司根据项目生产经营的需要，要约有资质子公司，等额（也可按约定比例）出资组建合伙型项目经理部，其经济资源的投入分为货币资源、物资和设备资源。
（1）货币资源：合伙型项目经理部成立后，根据合同履约和施工组织安排，确定项目起动所需资金（含新购设备的购置费），等额（或约定比例）由总公司和应约子公司共同出资。
（2）物资资源：为充分利用总公司和子公司现有物资资源，可与项目部进行协商同意，按其市场价值调入项目经理部，其价值可抵出资额。
（3）设备资源：对经项目部同意调入机械设备，按该设备市场租赁价格和工程所需工期，计算租赁费总额的现值抵做出资额，租赁费在项目施工过程中摊销。对提前退场的设备，相应子公司应及时补足差额，设备所有权仍属原单位。
4、结束语
总之，项目管理足一个复杂的系统工程，项目管理者将全面负责进度、安全、质量和效益的管理，不管采用何种模式，企业均要根据自身实际情况和项目施工的要求，建立一系列的管理办法和绩效考核措施，加强对项目的管理和控制，实现项目利润最大化。
参考文献
[1]李里丁.建筑业企业总承包结构调整的市场化取向[J].建筑经济，2009（8）
一、 责任成本管理的概念
责任成本管理是成本管理的现代化方法之一，是将直接发生成本的各生产单位，划分为若干个责任中心，在施组方案一定的条件下，根据各责任中心可控制的责任范围、 企业定额、 取费标准和结算价格编制责任成本预算，并将责任预算逐层分解，采取合同的形式逐级承包，实现的责任利润由企业和职工分成，以充分调动全体职工降低成本的积极性。是实现全员参与、 全过程控制成本的一种管理方式。
二、 项目管理以成本管理为中心的理念为了强调成本管理的重要性，在项目部提出了 “项目管理以责任成本管理为中心” 的理念。项目管理以成本管理为中心，是要体现施工企业的最终目的是追求效益最大化，项目管理的各项工作都围绕 “增加效益和控制成本” 这一中心，同时成本管理的体系要涵盖项目管理的各方面，要求项目经理能通过成本管理的主线完成一个项目所有工作。
三、 责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必须从成本管理体系的建立入手，责任成本管理体系是指构成责任成本管理的各部门组成的整体框架，具体的讲就是指责任中心的划分，责任范围的分解和明确，责任合同的签订，考核兑现等。责任成本管理体系可以认为是项目经理管理思路的集中体现。
所以，只有科学合理地建立了责任成本管理体系，才能做到每件事都有人管，有人负责，每一项成本也都有人来控制，才能做到责权利的高度统一。
这样才便于考核兑现，才能充分调动起所有员工工作的积极性。
项目经理也可从日常繁杂、 琐碎的事务中予以摆脱，才有精力考虑项目中最重要和关键的工作。
总体上该项目的责任成本管理体系共分四个大的方面，即成本中心、 责任中心、 收入中心和仲裁组。
1.成本中心。成本中心是指直接影响和构成工程成本和各中心总称。
具体分为劳务单价控制中心、 物资控制中心、 设备控制中心、 方案及工程量控制中心，间接费控制中心、 项目经理基金。单价、 物资、 设备、 间接费和项目经理基金中心分别由各业务部门和项目经理构成，在项目部内部一般不再向下延伸，若要延伸也只是在业务部门内部延伸。
如物资控制中心，可延伸出主材控制中心、 地材控制中心，其他材料控制中心等分中心，这要根据业务部门内的具体分工来区别。
对于间接费控制中心，如果项目部将办公费、 差旅费包干到科室，则向下延伸到业务科室，这也要视项目的具体管理结构来定。
关键的是方案和工程量控制中心，这一中心由项目总工或技术科长负责，一般情况都要向下延伸，延伸到工点技术干部，向下延伸中心的划分，根据项目部技术人员的分工来定。
2.责任中心。
责任中心是指不直接影响和构成成本的各中心总称。
责任中心具体地分为工期、 质量、 安全控制中心，物资保障中心，设备保障中心，技术保障中心，征地折迁责任中心，后勤保障中心和思想政治保障中心等等。
这些中心的共同特点是，它们不直接构成工程成本，但间接地影响成本，对这些中心的工作绩效的考核，不能简单地套用费用的节超，而要对其完成和指标进行考核。比如，工期提前、 质量全部合格、 安全没出问题，也就是节约了成本，但其节约的成本不好量化。
再如，项目部的思想政治工作对成本也有影响，项目部领导班子的团结，员工工作情绪的高涨也对成本的节约和效益的提高很有益，但成本的节约和效益的提高同样不好量化。
但对这些中心同样要进行考核兑现办法，这些中心划好后，要制定各中心的职责、 工作目标、 奖惩标准和兑现方法，奖惩的费用来源于项目长基金和公司批复的效益工资。对签订的合同要实行动态管理，因为若遇现场的变化或者业主的提前工期等，就要相应地修改合同。关于物资、 设备、 技术、 后勤保障等都是同样的道理，它们在责任中心的工作职能和性质与在成本中心时不同。比如，物资在成本中心中是要努力通过降低采购单价来实现责任利润，但这还不是它的全部工作，它还要满足现场施工中物资的供应，比如在打砼时，因水泥或碎石不到位，势必会影响工期和整个成本，即使其采购单价较低，也无法补偿造成的损失，这时候若单纯因物资中心实现责任利润，而给其兑现效益工资显然不合适。
工资、 质量、 安全控制中心总的由项目经理和总工负责，向下延伸到各责任区的负责人(副经理) ，责任区再向下延伸到具体的工点技术干部，需要注意的是某一个技术干部既在这个责任中心，同时又在另一个成本中心，但和前述物资一样，其工作职能不同，在成本中心中是以控制工程量为主，在责任中心中是以保证现场的工期、 质量、 安全为主。
3.收入中心。收入中心是指负责向业主计价、 变更设计、 索赔补差等工作的中心总称，具体分为预算科收入中心和技术科收入中心。对收入中心也要签订相应的合同，也要进行考核兑现。
4.仲裁组。仲裁组由项目经理、 总工、 计划、 财务负责人组成，是对责任体系各环节运转中出现问题进行协调的组织。
四、 从思想上正确理解责任成本管理工作要想把责任成本管理真正落到实处，项目经理和主要业务主管必须从思想上深刻理解和真正接受责任成本管理工作。
1.责任成本管理的广义性。
对责任成本管理的理解必须从广义的角度来理解，责任成本管理工作渗透于项目管理的各方面，贯穿项目管理的始终，如前面所述的劳务单价的控制，方案和工程量的控制，合同管理和验工计价，物资设备管理等部属责任成本管理的范畴，同时还是责任成本管理的基础。所以一定不能狭隘的理解责任成本管理工作，把责任成本管理看作是一项独立于项目管理之外的额外工作。
2.责任成本管理的简单性。
责任成本管理实际上是把传统的项目管理统一到责任成本管理的主线上，事实上很多单位在未开展责任成本管理工作以前，价的控制、 量的控制、 物资设备的控制以及对工期、 质量、 安全等的控制也都在进行，目前只是把这些管理统一起来，使责权利联系的更紧密，使其变得更系统、 更规范、 更科学，所以，不要把责任成本管理工作复杂化和高深化，使大家对责任成本管理工作望而生畏，那就会阻碍责任成本管理工作的推广。
3.责任成本管理的适用性。
责任成本管理是目前相对适合于施工企业的一种管理方法，它通过责、 权、 利的统一，有效地调动全体员工的工作积极性，从而达到 “企业增效、 职工增收” 的目的。通过责任成本管理工作可以把个体的工作效率同企业整体的效益紧密挂起钩来，开展责任成本管理可以让职工个人和单位都受益。
五、 结束语
关键词： 项目化教学 高职 教学改革 实践
“项目化教学”是将一个相对独立的任务或项目交给学生独立完成，从实验课题的选择到资料的收集，从实验方案的设计与操作测定到任务完成后的数据整理，从论文的拟稿到初稿等都由学生参与完成；教师在项目实施过程中起咨询、指导与解答疑难的作用；在项目化教学中，学生能够熟练掌握完成项目每一环节的基本要求和实践技能。本文对高职生物专业“项目化教学”在课程改革中的实践进行了探索和总结。
1.开展“项目化教学”在高职教学改革中的意义
1.1充分调动学生的学习积极性。
高职院校的学生大多缺乏浓厚的学习兴趣，上课时注意力不够集中，学习主动性较差，考试成绩不理想。以传统的“教师讲、学生听”教学方式施教，学生听后感到枯燥无味，甚至厌烦；有些内容学生由于听不进去，常感到难学、难懂，课程内容积累较多以后，学生对知识缺少系统了解和掌握，结果造成厌学或放弃的想法，因此，最后课程学习的结果付之东流；尽管教师认真备课，但学生学得不好，教师也无法从中获得教学成就感。更重要的是，这种教学模式重理论、轻实践，不利于高职学生职业能力的发展，导致他们毕业后无法快速胜任企业的一线工作，这是对高等职业教育竞争力的一个冲击。
另一方面，高职院校承担着向社会输送专门应用型人才的重任，高职学生的培养更应充分考虑学生的个性特点、教育背景及今后职业能力的要求。而“项目化教学”这一模式，以学生为中心，突出调动学生的学习积极性，强调教学过程中的激励和启发效应，培养学生的创造能力和独立工作能力。这种“项目化教学”，充分发挥学生的积极性，让学生参与到学习和研究中去，是一种典型的研究式学习。如让学生进行实验项目设计、实际操作测定、数据整理，以及动手进行论文写作、准备论文的答辩等等，这些过程无一不是培养学生的主观能动性，无一不是培养学生自行分析问题和解决问题的能力。
1.2全面培养学生的综合素质。
一方面，“项目化教学”通过各个综合性项目的独立设计、动手操作，以及最后课程论文的书写、PPT的制作、模拟答辩等，培养学生的文献检索、实验设计、仪器操作、数据分析、论文写作等多方面的专业性综合素质。另一方面，它也极大地培养了学生的人文素质：通过项目进行过程中与他人的合作与分工，可以培养学生的独立精神、团队协作精神、与人交际的能力，培养他们虚心求教、取长补短的品质；通过项目的开展，提高学生对新生事物的应变能力，乃至创新能力，提高他们利用计算机检索资料、输入文档、处理数据的能力，学习专业外语的能力，最终促进学习能力的可持续发展，从而真正为社会输送适合生产第一线的实用人才。
2.“项目化教学”的实践过程
在“以职业能力为导向，以实践项目为载体”的教学改革实践中，我们结合专业特点，探索出了一些经验，为更好地推行这种教学模式提供了实践依据。
2.1结合职业能力，合理设计项目。
项目的选择、设计应遵循这样几个原则：
2.1.1以职业能力为导向。
我们邀请企业专家进行座谈，根据企业对技能型人才的培养要求，归纳出了“重点职业能力”与“一般职业能力”；在选择项目时，尽量充分考虑这些职业能力的需求，并注意重点能力与一般能力间的比例与层次感。这样的项目经操作后，才能使学生的技能水平尽量达到企业的要求，使他们毕业后能尽快熟练上岗。
2.1.2项目安排应循序渐进。
各个项目开展的顺序应从低到高，从简到繁；或是根据项目所覆盖的职业能力，按照从重点到一般的顺序进行。开展项目前，也可先通过专业基础课学习单一指标的测定，使学生初步掌握本专业的基本技能。如我们通过生物化学等专业基础课的学习，先使学生掌握蛋白质、糖类、脂类等物质的测定方法，以及显微镜、分光光度计、培养箱等仪器的使用；在此后的综合项目中，学生对这些物质的测定和相关仪器的使用不再陌生，可自行操作，在原有基础上，学生再学习新指标的测定，或是用新方法测定旧指标，从而掌握了新的技能。
2.1.3项目难易适中，且实验结果明显。
高职院校培养的是技能型人才而非研究型人才，因此，项目的选择要结合学生特点。如果设计的项目不容易取得成功，会挫伤学生的积极性，不利于他们自信心的培养；反之，如果项目太简单，缺乏一定的挑战性，则不利于维持学习积极性，甚至可能养成散漫的学风。另外，一个项目开展的时间也不宜过长，否则学生容易呈现“疲态”。
项目完成后，最好能取得显而易见的结果，并可以实物展示。比如从植物中提取分离得到某一有效成分，学生可通过显色反应，观察到明显的实验现象，通过各纯化步骤，能得到终产物；又比如利用微生物发酵收获某种物质，学生可观察到发酵过程中微生物的变化，通过除菌等步骤，能得到发酵产物。这些项目都可以使学生充分获得实验的成就感和满足感，为后续学习增加动力。
此外，项目设计也应结合校内实验室或校外培训基地的现有资源，并考虑经济成本等因素。总之，应尽量设计一些来源易得、成本合理、难度适中、结果显著的项目。
2.1.4项目应与时俱进。
企业、社会对技能型人才的要求，会随着企业、行业的发展而有所变化。因此，我们既要设计一些包含经典操作方法与技能的项目，也要在条件允许的情况下，向学生传授具有一定前沿性的新方法、新技能，深化拓展学生的技能水平。课程项目也并非一成不变，而是应根据当时行业的实际要求，进行补充或更换。为此，教师需要经常与企业沟通交流，随时掌握企业对学生的职业能力要求。
2.2以学生为主体，以实践为主线开展项目。
2.2.1发挥学生主观能动性。
项目的开展应充分发挥学生的主观能动性，教师只提供项目的大体框架和若干参考材料，对具体实验材料、测定方法等不做统一要求，学生可根据教师提供的资料，搜索文献，寻找方法、设计方案和具体的实验步骤，要求学生独立设计实验，科学有效地安排实验顺序；教师负责对学生设计的方案进行把关，指出不足与遗漏。
以“植物中黄酮类化合物的提取分离及纯化”这一项目为例，我们让学生自行查找文献，选定黄酮类化合物含量较高的野生植物或中草药；在项目指导中给定一种提取、鉴定、含量测定及分离纯化的方法，学生可根据实验室条件自行选择其他方法，并对有创新的学生给予加分等奖励；学生两人组成一个小组，并且分工合作，各自完成自己的任务；不同小组间选择的实验材料、实验方法有所不同，这样全班做下来的实验结果是不同的。
通过这样的训练，减少了学生对教师、同学的依赖，培养了他们独立思考、独立操作的能力，提高了文献检索水平，树立了创新精神，充分调动了主观能动性，学生的学习能力得到了可持续发展，职业能力大大提高。
2.2.2把理论融合到实践教学中。
“项目化教学”要根据高职学生的特点，以实践带动理论。项目的开展是一个“理论指导实践，实践后深化理论，再指导下一次实践”，或“理论与实践并行，再深化理论”的过程。
一个项目可拆分成若干模块，每一模块先以具体活动（实验）引入，然后进行理论升华，再深入下一模块；一个模块中，实验以4～6学时为宜，再结合2学时左右的理论课。理论内容结合实验展开，既要打破传统教学体系的格局，又要具备条理性、逻辑性，不能散、乱。仍以“植物中黄酮类化合物的提取分离及纯化”这一项目为例，我们把项目分为提取、鉴定及含量测定、分离纯化这三个模块。通过第一模块的实验，教师归纳总结黄酮类化合物的提取分离方法；通过第二模块实验，学生进一步理解黄酮类化合物的理化性质、鉴定与结构测定；最后，通过分离纯化实验，学生掌握大孔吸附树脂等分离纯化方法。
但是，在项目开展中，教师也应适当对理论知识进行拓展，开阔学生的知识面，避免理论的片面化和局限性。
2.2.3创建“项目化教学”良好氛围。
在“项目化教学”过程中，创建情景环境，在学生间展开技术比武，提倡竞争机制，能够达到更好的教学效果。
1）模拟工作环境
为增加项目的趣味性，激发学生的学习兴趣，我们将学生分成若干小组，分别成立“生产车间”或是“加工工厂”，通过实验终产品的展示，来衡量“车间”或“工厂”的生产效益和产品质量，评选出“优秀车间”、“优秀工厂”、“优秀员工”。我们发现，这样的情景环境创建，能够大大激发学生的学习热情，学生在实验过程中较为专注，而且组员间配合良好。这样的教学方式，既提高了学生的技能水平，又提高了他们的竞争意识与团队合作精神，这对于他们将来走上工作岗位是非常有帮助的。
2）角色扮演
有些课程的“项目化教学”无法开展实验，为活跃课堂气氛，这些项目的开展可采取“角色扮演”的方式。以本专业的专业英语课为例，高职学生的英语基础普遍较差，课堂气氛比较沉闷，学习主动性不高，为此，我们选取了一些贴近生活、又联系专业的项目。项目中的“角色”主要为动物、植物与微生物，我们让学生扮演这些角色，运用已学的专业知识，以讲故事的形式，叙述“角色”的特征、与人类生活的关系、生活史等。叙述过程尽量用英语进行，教师可从旁提示。通过实践，我们发现，学生开始在课前进行预习，并积极查阅英语词典，从“怕英语”转向了能够主动学习英语，取得了较好的效果。
2.3通过课程论文总结项目。
由于“项目化教学”一般选取的是综合性项目，仅以实验报告形式，只能分次对实验结果进行分析总结，无法纵观全局。因此，以课程论文形式总结项目是一种很好的方式。通过书写课程论文，学生能够梳理出数据间、模块间的内在联系，从更深的层次、更高的层面对项目结果进行讨论、分析，从而认识到该项目的指导意义、反映的职业能力和理论知识，起到深化项目成果的目的。通过论文的书写，可进一步提高学生的科技论文写作水平与文献检索能力、应变能力与口头表达能力等综合性能力，并为毕业论文积累了素材与经验。课程论文在我们专业中的开展与实践，也已经取得了一定效果。
此外，还可结合项目，安排1～2次的专题讨论，这是项目总结的另一种形式，也能培养学生的文献检索、分析归纳、计算机应用等综合职业能力。
3.“项目化教学”实施中应注意的问题及改进措施
通过教学实践摸索，我们认为在专业中推行“项目化教学”需注意以下几个问题。
3.1提高学生独立操作能力。
学生人数较多时，难免会有人存在不动手或少动手等依赖行为，这部分学生的职业能力就可能得不到很好的锻炼。为此，可采取这些改进措施：一是要求组员间分工明确，实验内容布置充实，倘若不完成自己的任务就会影响整个项目的进行，以此促使每位学生认真完成项目；二是把存在偷懒现象或依赖性重的学生搭配成组，甚至是单人一组，迫使他们动手操作；三是缩小实验学生人数，让学生分批分次进行实验，这样可有效监督每位学生，但是受课时、资源等外界条件的限制。
3.2提高学生数据处理及分析能力。
有些学生尽管操作技能熟练，能够顺利完成项目，但却不会分析数据、计算结果；有些则不会分析实验失败的原因并进行改进。为此，我们要求学生在项目开展过程中及时处理数据，并进行自我总结。
教师可对学生在实验过程中暴露的问题，如动手能力欠缺、对实验原理认识不清、仪器操作生疏等，进行记录；实验后，先让学生处理数据、计算结果，教师进行个别指导，从中发现学生在数据处理上的不足；再让学生根据实验结果总结实验过程中自身存在的问题，由教师归纳，反馈意见。我们发现，通过自我总结，学生能及时认识问题，加深印象，在下一次实验中可避免重复类似错误，帮助他们更加扎实地掌握各种操作技能。
我们还要求学生准备实验记录本，及时记录实验数据、现象、问题等，这也倡导了一种实验规范，避免学生随意、随处记录实验结果的行为。
3.3建立科学合理的课程考核体系。
考核方式分为形成性考试与终结性考试。考核以形成性考试为主，可制定一个表格，把不同项目、模块中的方案设计、文献检索、动手操作、实验室规范、数据处理、实验报告书写、论文写作、答辩等内容，按照不同分值比例汇总到表格中，项目完成后依项给定成绩；再结合学生的作业情况、课堂表现等，得出形成性考试的成绩。终结性考试则采取开卷、闭卷、课程论文等形式，难度应适中。总之，教师应做到对学生进行全面、合理的评价，重点在于考核他们的职业能力。
3.4教材改革是必然结果。
“项目化教学”需要与之相适应的单元教材。教材的编写打破原有课程体系，以项目的开展为主线，先从实验引入，介绍实验方法、步骤，再结合实验展开理论，如基本概念、理化性质、方法比较、仪器使用、注意事项等，最后可进行知识拓展。教材应充分反映职业能力的要求，具有实用性、指导性、创新性。
总之，“项目化教学”是一种适合高职学生特点的教学模式，它对学生职业能力的提升、综合素质的培养有很大的促进作用，另一方面，也对高职教师的教学能力提出了新的要求。“项目化教学”在高职教学改革中的实践，还需依据不同学校、不同专业的特点，进行深入细致的探索与研究。
参考文献：
［1］陈希球，魏绍峰.引入项目教学法.改进高职人才培养模式［J］.长江工程职业技术学院学报，2006，（3）：10-11.
关键词：物流预备技师；技师工作站；精细化培养
中图分类号： G710 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）22-83-2
1 课题研究背景
随着经济快速发展，产业升级换代步伐不断加快，从中国制造跨越到中国创造，工业2025，一带一路，实现民族复兴，伟大中国梦的过程中，物流技师等高技能人才需求激增，职业院校物流预备技师培养规模迅速扩大，物流预备技师培养如何在完成校内学习的基础上，提高预备技师在站培养质量显得尤为重要。
对职业院校物流预备技师在站精细化培养研究，以有利于将职业院校预备技师在站培养工作标准化、精细化、规范化提上工作日程。
1.1 课题提出的现实依据
国内职业院校实习指导工作及预备技师在站培养工作目标不清晰明确、实施不够深入细致。学生在实习中学习不系统，不深入，实习或在站培养效果不明显。
企业师傅或指导教师工作积极性不高，不能有目的、有计划、有方法、有措施、有评价地指导学生通过解决企业实际问题，将所学知识与企业实践有效融汇贯通，产生新知识、新成果，并将研究成果在企业应用产生经济效益与社会效益问题。该项目提出的目的使职业院校充分发挥企业在学生实习、实践中的关键作用，工学结合、工学交替，解决指导工作不准、不实、不细问题，提高学生学习效果及高技能人才培养水平。
目前国内对该项目研究还没有先例，但各院校已充分认识到学生在企业学习实践的质量对高技能人才培养起着关键作用。深圳技师学院现代物流专业从2009年开展预备技师在站培养以来，建设了10家技师工作站，校企合作基础好，指导工作扎实细致，成效显著，积累了丰富的经验，需要加以提炼、整理、上升到理论水平，以推动预备技师在站培养工作实现跨越式发展。
1.2 课题提出的理论依据
1.2.1 物流预备技师概念
物流预备技师是指已完成预备技师学制教育，并通过物流技师（国家职业资格二级）的理论知识考试和操作技能考核未进行综合评审的技师学院和高级技工学校的物流专业学生。
1.2.2 技师工作站定义
技工院校与企业联合建立或企业单独建立的名师带徒，开展技术改造、技术攻关与革新，培养德技双馨高技能人才，进而推动行业、企业产业结构升级和技术进步的高技能人才培养基地、技术攻关与革新基地、校企深化合作的重要平台。
建立技师工作站，充分发挥行业、企业或科研生产型事业单位现有高技能人才作用，采取名师带徒等方式加快培养高技能人才的重要举措，吸引优秀高技能人才加强技术交流、合作攻关、推动技术进步和解决关键性生产难题的重要措施。一般情况下，技师工作站组织机构设在企业，但职业院校要发挥主导引领作用。
1.2.3 学徒制
传统学徒制（traditional apprenticeship）有时也称“学徒制”，或“手工学徒制”，指的是在近代学校教育出现之前，手工作坊或店铺中师徒共同劳动，徒弟在师傅指导下习得知识或技能的传艺活动，这种活动是一种高度情境性的学习方式，学徒在真实的工作场所中观察师傅的实作，感知和捕捉师傅的知识和技艺，然后在师傅的指导下进行实作，逐渐学会师傅的技能。
现代学徒制是由企业和学校共同推进的一项育人模式，其教育对象既包括学生，也可以是企业员工。对他们而言，就学即就业，一部分时间在企业生产，一部分时间又在学校学习。因此，学生和员工都可以从企业领取相应的工资。但是，作为一种新模式，在推广中需要企业和学校专门制定相应的人事政策进行支持。
认知学徒制是指将传统学徒制方法中的核心技术与学校教育相结合，以培养学生的认知技能，即专家实践所需的思维、问题求解和处理复杂任务的能力。在这种模式中，学习者通过参与专家实践共同体的活动和社会交互，进行某一领域的学习。
2 课题研究对象与方法
2.1 研究对象
课题研究对象有物流预备技师培养目标、培养方法、培养内容、培养效果评估、预备技师在站培养规程、双导师项目课题制精细化实施、预备技师培养管理制度、项目课题研究与企业管理与技术攻关结合模式、项目课题成果企业应用效果评估、项目课题成果评审与答辩、预备技师在站培养标准化、指导教师教材、学生学材。
2.2 研究方法
项目课题采用了经验总结法、调查法、观察法、比较研究法、文献研究法、实证研究法等。
2.2.1 经验总结法
经验总结法是通过对实践活动中的具体情况，进行归纳与分析，使之系统化、理论化，上升为经验的一种方法。理论联系实践，实践修正理论，总结、提炼的研究方法。
依据国家、省、市关于预备技师培养与技师工作站建设的相关政策，依据学院对毕业实习与预备技师在站培养的教学要求，经过6年的技师在站培养实践经验总结，提炼形成研究成果。
2.2.2 调查法
搜集研究对象现实状况或历史状况的材料的方法，对企业导师、管理人员、在站培养学生的在站培养指导体验，学习体验进行了调查，收集了资料，进行了分析研究。对项目课题选题采用了调查法。
2.2.3 观察法
对在站培养学生使用周工作页和在站培养手册的学习效果进行观察比较。
2.2.4 比较研究法
对项目课题成果应用前后采用了比较研究法，以验证项目课题成果实效。
2.2.5 文献研究法（查找文献法）
运用文献研究法全面查阅了国家、省、市、学院关于预备技师在站培养、实习的相关文件，领会政策，吸取精华，为项目课题研究打下基础。
2.2.6 实证研究法
学生从项目课题选题开始到课题成果实效验证广泛采用了实证研究法。项目课题成果都经过几轮验证，有显著效果才整理到研究成果中。
3 课题研究的目标、主要内容与研究步骤
3.1 课题研究的目标
课题研究目标是解决国内职业院校毕业实习指导、技师在站培养形式化、不实、不细、不精问题，通过设计物流预备技师在站精细化培养计划、方法、规程、教材、学习指南、预备技师在站培养手册、完善双导师项目课题制，以达到高效指导预备技师在站培养工作，使指导教师与企业导师指导学生通过解决企业实际问题，将所学知识与企业实践有机结合产生新知识、新技术、新方法，并将研究成果在企业应用产生经济效益与社会效益的效果。
3.2 课题研究主要内容
主要内容包括标准化制度建设、教程和学习指南开发、精细化培养工具开发和项目课题研究报告实效性论证研究。
3.3 课题研究步骤
第一步：明确研究达成目标；第二步：确定项目课题研究框架；第三步：经验总结制定标准化制度；第四步：开发预备技师在站培养工具；第五步：开发在站培养教程和学习指南；第六步：项目课题成果实践验证与总结；第七步：修改项目课题成果；第八步：完成项目课题研究报告和论文；第九步：申请结题，资料存档；第十步：国内职业院校推广应用。
4 课题研究成果分析
4.1 课题研究成果内容
课题研究成果内容包括物流预备技师在站培养规程、物流预备技师在站培养手册、物流预备技师在站培养教程（指导教师、企业导师或师傅用）、物流预备技师在站学习指南（学生用）、以工作业绩为导向的物流预备技师在站培养校企合作双评价标准、物流预备技师在站培养指导管理办法和论文两篇（预备技师在站培养精细化研究和国内异地分拣优化的思路）。
4.2 课题研究成果分析
物流预备技师在站培养规程、物流预备技师在站培养管理办法、以工作业绩为导向的物流预备技师在站培养校企合作双评价标准属于预备技师在站培养规章制度建设。物流预备技师在站培养手册属于精细化在站培养学习指引与工具。
物流预备技师在站培养教程属于预备技师在站精细化培养教材，供指导教师、企业导师使用；物流预备技师在站学习指南，供在站培养学生使用，属于学材。
预备技师在技师工作站精细化培养初探属于项目课题研究成果的总结，国内异地分拣优化的思路属于指导教师运用项目课题成果指导学生过程中参与企业实践，解决快递企业生产问题的成果。预备技师在站培养精细化研究项目成果实施不仅培养了学生，也提高了指导教师解决企业实际问题的能力。
5 结论
职业院校深化校企合作建立技师工作站，建立完善物流预备技师在站培养制度，明确物流预备技师培养目标，建立培养“双导师”队伍，按照物流预备技师培养规程，教学计划、企业项目实践教学大纲、授课计划、企业项目实践企业教学时间表要求，以技师工作站为平台、产教融合，紧跟企业需求，运用在站培养手册、在站教学工作页、周工作页等工具指导学生围绕岗位工作与技术改造创新开展“双导师”项目课题制研究，研究成果在行业企业推广应用，产生良好的经济效益与社会效益。目标明确，制度细化，过程管理与全局管理结合，过程考核与结果考核结合，“双导师”项目课题制精细化管理实现了物流预备技师精细化培养。
6 课题研究成果应用效果及推广价值
经现代物流专业12物流J4班2015.6-2016.5在站培养使用验证，学生周工作页、月度报告及时完成率比成果实施前提高40%，指导教师与企业导师指导及时且内容丰富，指导效率提高120%，学生达到基层管理人员综合职业能力水平，少数优秀学生达到中层管理人员综合职业能力水平，21名学生被聘任为基层管理岗位，3名学生被聘为中层管理岗位。学生课题成果来源于企业本职岗位并在企业应用，学生初始就业薪资平均达到5000元，远远超过深圳同类院校，效果显著。国内职业院校技师在站培养、毕业实习、中段实习均可采用，具有较高的推广使用价值。
参 考 文 献
【关键词】服务企业；劳务成本；会计核算
一、劳务成本核算的一般方法
1.成本项目（明细科目）的设置
“劳务成本”是成本类会计一级科目，会计科目统一编号：5201。企业应该按照不同的成本中心和业务种类，对其进行二级明细核算，并按照不同的成本项目进行三级明细核算。
会计期末，已经完工（或者按照完工百分比）确认收入的业务对应的劳务成本，结转为利润表中的主营业务成本，确认有关业务的当期损益。劳务成本的期末余额，是有关业务尚未完工结转损益的业务成本，相当于工业企业的在产品。
2.成本费用的归集与分配
随着信息技术的发展，企业成本会计核算人员，应该尽量利用软件系统进行企业劳务成本的归集和分配核算，尤其是那些订单或项目小而多的企业，面对大量的业务数据，手工几乎不可能完成这样企业真正的成本核算任务。
无论是专门的业务处理软件、成本核算软件，还是ERP系统，其成本归集和分摊的具体步骤和方法，都需要熟悉成本核算的人员参与设计确定。这直接关系到成本核算的准确性和成本数据的有效利用。
不同企业的劳务成本要素可能差别很大，在劳务成本核算中，对于成本项目的设置，成本会计不应局限于传统的工业企业料、工、费的划分，而应借鉴作业成本的思维方法，考虑企业经营管理需要和绩效考核要求，考虑有关成本项目与本行业标杆企业或竞争对手的比较需要，考虑不同的成本动因和责任中心，对成本项目进行适合本企业特点和要求的划分。
例如，陆路运输业务的主要成本项目有：人工费（主要为驾驶人员或有关班组工资等费用）、燃油费、轮胎费、道路通行费、车辆停放费、维修费、保险费、事故赔偿费、折旧费等。
由于不同服务业的业务流程和内容千差万别，目前市面上很难有一款软件，能让企业买回来就可以用来核算劳务成本，而是往往需要企业对有关软件进行细致的功能设置，有的甚至需要二次开发工作，才能用于本企业劳务成本的核算。企业在选择成本核算软件时，要尽量选择那些不需要二次开发或者二次开发量比较少的软件方案。对于软件成本核算具体功能要求的确定，企业应该充分听取本企业有关业务高层管理团队或主管的管理要求，和熟悉本企业成本会计核算专业团队或人员的意见，并在软件安装实施过程中，由成本会计严格按照有关要求和规范验收软件的成本核算必需功能。
二、几种服务业劳务成本的会计核算方法举例说明
1.以人工投入为主的服务业，例如鉴证及咨询服务、项目监理、技术服务等
这类业务往往按照项目进行管理和收费，可能项目众多，项目大小差别很大。其相应的劳务成本核算操作步骤建议如下：
（1）利用软件系统管理和核算这类业务，是解决问题的前提条件。如上所述，这种软件系统，企业可以向软件公司定制开发，也可以直接选购具有相应功能的成熟的商品软件，例如可以结合整个企业信息化考虑的ERP软件。
（2）在上述的软件系统录入各业务项目基本信息，包括：项目合同或订单总额、预计的总成本、预计的工作总量（一般为人工天数即“人天数”，或者人工小时数即“工时数”）。
（3）项目分派给具体的人员或者小组执行时，有关人员或执行小组的信息应及时录入软件系统更新该项目信息，以便及时反映项目进度，以及核算和考核有关人员、小组和部门的业绩。
（4）随着项目执行的进展，可能原来预计的项目成本和项目工作量需要调整，甚至可能原定的项目收入总额也需要追加，软件的项目管理功能应该可以通过一定的审核或审批权限，随时更新这些项目信息。
（5）各项目上直接发生的各项成本费用，随时通过一定的审核程序，例如费用报销手续、款项支付流程、编制记账凭证等，归集录入相关项目。
（6）与项目相关的间接费用，通过软件系统统计的相关项目数据，例如该期间该项目工时数等，合理分摊到各有关项目。
（7）期末，一般按照完工百分比法，确认有关项目的业务收入和业务成本。计算公式如下：
当期确认业务收入=项目合同总收入×当期累计完工百分比-前期累计已经确认收入。
当期确认业务毛利=（项目合同总收入-预计项目总成本）×当期累计完工百分比-前期累计确认毛利。
当期确认业务成本=当期确认业务收入-当期确认业务毛利。
项目完工百分比的具体计算公式可以从下列几种中选择：
①成本法：本期累计完工百分比=本期实际累计投入成本÷项目预计总成本
②工作量法：本期累计完工百分比=本期实际累计投入工作量÷项目预计工作总量
③其他合理的方法：企业可能由于项目众多，只能通过软件系统，按照设定的计算条件和公式，统一分类计算各项目的完工百分比、收入和成本金额，然后据此进行相应的劳务成本结转等账务处理。
2.以人工投入和设备使用并重的服务业，例如交通运输业
交通运输业务劳务成本核算要解决的关键问题是业务成本与业务收入的配比、劳务成本结转损益时点的界定、拆单拼装或联运业务的业务成本核算等。
（1）业务成本的归集、分配，及与业务收入的配比
运输企业可以按照客户运单进行运输业务成本的归集和分配，及与收入的匹配核算。由于运单数量众多，企业还得利用软件系统进行各运单成本的归集与分配，及与收入的匹配核算。这种成本核算方法，相当于传统成本计算方法中的订单法，更确切地说，可以叫做运单法，因为一个订单或合同可能包括多个运单，所以运单才是可以分辨的运输业务最小单元，也就是成本核算对象，单位成本可以采用“元/吨公里”（货运）或“元/人公里”（客运）这类计量单位。
（2）劳务成本结转损益时点的界定
航空运输、陆路运输和短途水路运输，每个运单的实际执行时间，一般不会太长。因此，企业可在按照有关合同要求完成运单运输业务的当期，确认该运单的业务收入和业务成本。
长途水路运输，大多数为远洋运输，往往一趟运输业务的持续时间数月，这就存在不少的跨期业务，为了准确核算当期损益，会计核算人员应该按照完工百分比法核算和结转这类业务不同会计期间的劳务成本、主营业务成本和主营业务收入。
（3）拆单拼装业务的成本核算
有时候，客户的一个合同或订单，可能要求运输企业把商品分别运送到不同的地点，这就需要运输企业将同一个客户订单，拆分拼装到数个不同的运单去执行。这种情况下，企业需要根据其业务模式的具体情况，选择恰当的运输业务成本归集分配方法和分配参数，例如吨公里等，并相应地与客户订单的收入匹配。
例如：A客户订单D150001要求运输货物15吨，其中5吨从上海到成都，10吨从上海到广州。B客户订单D150002需要运输货物10吨，从上海到成都。那么，订单D150001中的5吨货物和订单D150002中的10吨货物，就可以拼装成一个15吨货物的运单WB1500001，从上海到成都。成本核算人员，先将发生在运单WB1500001上的各项成本归集起来，然后再将成本分配到订单D150001（该运单成本总额的5/15）和订单D150002（总成本的10/15）。
（4）联运业务的成本核算
联合运输简称联运，一般指使用两种或两种以上的运输方式，进行两程或两程以上的衔接运输，以完成一项进出口货物或进出境人员运输任务的综合运输方式。
虽然联运业务的具体情形差别很大，而且有的联运业务同时还可能包含了拆单拼装业务，牵涉面更加广泛和复杂，但是都可以参照上述基本原理和方法具体处理。
3.以人工投入和物料消耗并重的服务业，例如车辆或设备维修业务等
这类业务成本核算基本仿照工业企业的订单法，要解决的主要问题包括直接人工成本的归集和分配、物料收发及维修业务直接耗用物料成本的核算、间接成本分摊。
现代企业的经营管理，都离不开软件系统，市面上同样有专门的车辆维修业务管理软件，企业应该充分利用。但是，不管怎么好的软件，企业的成本核算都是万变不离其宗，需要成本专业人员根据企业具体情况，设计适合本企业业务特点和管理要求的成本核算方法。
（1）直接人工成本的归集和分配
以车辆维修业务为例，人工成本，应分维修工单和班组核算；同时，不同级别的技工，应该分别统计其用于各维修工单的工时。这样就为以后进一步实施标准成本核算和管理、成本分析和绩效考核等，做好了基础性工作。
（2）物料库存及收发管理与核算
企业应该使用有完善库存管理功能的软件进行维修业务的物料收发及库存管理和核算，这些物料，属于会计的“原材料”或“周转材料”科目，既包括各种新购入的材料、备品、备件、轮胎、专用工具等，也包括用过的旧件、废件的管理和处理。维修车间领用的物料，或直接计入各维修工单（订单）成本，或作为共用耗材合理分摊计入各维修工单成本。
（3）间接成本分摊
车辆或设备维修业务成本中的间接费用，主要是维修车间管理人员费用、共用耗材及工具费用、水电费、劳保用品费、设备维修及折旧费用、场地费用等，关键是这些费用的分配方法要合理。企业最好采用作业成本法中的动因分析思维，确定这些间接费用的分配方法。同时，从企业管理角度考虑，应注意对资源的闲置和浪费的分析管理，明确责任，并充分利用产能，减少浪费，避免将不必要的成本分摊到具体的维修工单。
三、劳务成本核算中容易产生的一些认识误区
1.劳务成本核算与完工百分比法
不是所有的劳务成本核算都适用完工百分比法。只有当服务项目持续时间比较长，有大量跨期项目，而且其跨期项目总收入、总成本、完工进度能够可靠计量时，其业务收入和业务成本核算才适用完工百分比法。
2.服务企业的混业经营行为
服务业务以前主要适用营业税，目前我国虽然部分现代服务业已经改为计征增值税，但是还有一部分服务业没有纳入“营改增”范围，即使以后纳入“营改增”范围，不同的服务适用的税率也可能会不同。因此，企业要注意区分不同税种、不同税率业务，按照有关税务要求分别核算。
参考文献：
[1]（美）爱德华・布洛克，孔・陈，托马斯・林著，王斌等译.战略成本管理.人民邮电出版社，2005年1月版。
[2]艾宝俊.竞争成本论.中国社会科学出版社，2006年10月版。
[3]傅胜，梁爽副.行业会计比较.东北财经大学出版社，2014年2月第五版
[4]邢铭强.物流会计.中国宇航出版社，2014年1月版
物流是指为了满足客户的需求，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品或相关信息进行由商品的产地到商品的消费地的计划、实施和管理的全过程。物流是一个控制原材料、制成品、产成品和信息的系统，从供应开始经各种中间环节的转让及拥有而到达最终消费者手中的实物运动，以此实现组织的明确目标。现代物流是经济全球化的产物，也是推动经济全球化的重要服务业。世界现代物流业呈稳步增长态势，欧洲、美国、日本成为当前全球范围内的重要物流基地。
物流公司，英文也表达为Third-Party Logistics，简称3PL，也简称TPL，是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。3PL既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流服务。最常见的3PL服务包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判等。由于服务的方式一般是与企业签订一定期限的物流服务合同，所以有人称物流公司为“合同契约物流(contract Logistics)”。
物流公司新趋向：货运物流现在已经成为我国一大产业，已经形成了一个庞大的产业链，是时代的一个标志，物流行业每年的发展都会创一个新高，趋向也越来越明显。
【目录】
第一部分 物流公司项目总论
总论作为可行性研究报告的首要部分，要综合叙述研究报告中各部分的主要问题和研究结论，并对项目的可行与否提出最终建议，为可行性研究的审批提供方便。
一、物流公司项目概况
(一)项目名称
(二)项目承办单位
(三)可行性研究工作承担单位
(四)项目可行性研究依据
本项目可行性研究报告编制依据如下：
1.《中华人民共和国公司法》;
2.《中华人民共和国行政许可法》;
3.《国务院关于投资体制改革的决定》国发(20xx)20号 ;
4.《产业结构调整目录20xx版》;
5.《国民经济和社会发展第十二个五年发展规划》;
6.《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》，国家发展与改革委员会20xx
年审核批准施行;
7.《投资项目可行性研究指南》，国家发展与改革委员会20xx年
8. 企业投资决议;
9. ……;
10. 地方出台的相关投资法律法规等。
(五)项目建设内容、规模、目标
(六)项目建设地点
二、物流公司项目可行性研究主要结论
在可行性研究中，对项目的产品销售、原料供应、政策保障、技术方案、资金总额及筹措、项目的财务效益和国民经济、社会效益等重大问题，都应得出明确的结论，主要包括：
(一)项目产品市场前景
(二)项目原料供应问题
(三)项目政策保障问题
(四)项目资金保障问题
(五)项目组织保障问题
(六)项目技术保障问题
(七)项目人力保障问题
(八)项目风险控制问题
(九)项目财务效益结论
(十)项目社会效益结论
(十一)项目可行性综合评价
三、主要技术经济指标表
在总论部分中，可将研究报告中各部分的主要技术经济指标汇总，列出主要技术经济指标表，使审批和决策者对项目作全貌了解。
表1 技术经济指标汇总表
四、存在的问题及建议
对可行性研究中提出的项目的主要问题进行说明并提出解决的建议。
1.项目总投资来源及投入问题
项目总投资主要来自项目发起公司自筹资金，按照计划在20xx年3月份前完成项目申报审批工作。预计项目总投资资金到位时间在20xx年4月底。整个项目建设期内，主要完成项目可研报告编制、项目备案、土建及配套工程、人员招聘及培训、设备签约、设备生产、设备运行及验收等工作。
项目发起公司拟设立专项资金账户用于项目建设用资金的管理工作。对于资金不足部分则以银行贷款、设备融资，合作，租赁等多种方式解决。
2.项目原料供应及使用问题
项目产品的原料目前在市场上供应充足，可以实现就近采购。项目本着生产优质产品、创造一流品牌的理念，对原材料环节进行严格把关，对原料供应商进行优选，保证生产顺利进行。
3.项目技术先进性问题
项目生产本着高起点、高标准的准则，拟采购先进技术工艺设备，引进先进生产管理经验，对生产技术员工进行专业化培训，保证生产高效、工艺先进、产品质量达标。
第二部分 物流公司项目建设背景、必要性、可行性
这一部分主要应说明项目发起的背景、投资的必要性、投资理由及项目开展的支撑性条件等等。
一、物流公司项目建设背景
(一)物流公司项目市场迅速发展
物流公司项目所属行业是在最近几年间迅速发展。行业在繁荣国内市场、扩大出口创汇、吸纳社会就业、促进经济增长等方面发挥的作用越来越明显……
(二)国家产业规划或地方产业规划
我国非常中国物流公司领域的发展，国家和地方在最近几年有关该领域的政策力度明显加强，突出表现在如下几个方面：
(1)稳定国内外市场;
(2)提高自主创新能力;
(3)加快实施技术改造;
(4)淘汰落后产能;
(5)优化区域布局;
(6)完善服务体系;
(7)加快自主品牌建设;
(8)提升企业竞争实力。
(三)项目发起人以及发起缘由
……
二、物流公司项目建设必要性
(一)……
(二)……
(三)……
(四)……
三、物流公司项目建设可行性
(一)经济可行性
(二)政策可行性
(三)技术可行性
本项目建设坚持高起点、高标准方案，为保证工艺先进性，关键设备引进国外厂商，其他辅助设备从国内厂商中优选。该公司始建于1998年，20xx年改制为股份有限公司，经过多年的技术改造和生产实践，公司创造出一流的物流公司工艺和先进的管理技术，完全能够按照行业标准进行生产和检测，其新技术方案的引入，将有效保证本项目顺利开展。
(四)模式可行性
物流公司项目实施由项目发起公司自行组织，引进先进生产设备，土建工程由公司自主组织建设。项目建成后，项目运作由该公司全资注册子公司主导，项目产品面向国内、国际两个市场。目前，国内外市场发展均较为迅速，市场空间放量速度加快，市场需求强劲，可以保证产品有效销售。
(五)组织和人力资源可行性
第三部分 物流公司项目产品市场分析
市场分析在可行性研究中的重要地位在于，任何一个项目，其生产规模的确定、技术的选择、投资估算甚至厂址的选择，都必须在对市场需求情况有了充分了解以后才能决定。而且市场分析的结果，还可以决定产品的价格、销售收入，最终影响到项目的盈利性和可行性。在可行性研究报告中，要详细研究当前市场现状，以此作为后期决策的依据。
一、物流公司项目产品市场调查
(一)物流公司项目产品国际市场调查
(二)物流公司项目产品国内市场调查
(三)物流公司项目产品价格调查
(四)物流公司项目产品上游原料市场调查
(五)物流公司项目产品下游消费市场调查
(六)物流公司项目产品市场竞争调查
二、物流公司项目产品市场预测
市场预测是市场调查在时间上和空间上的延续，是利用市场调查所得到的信息资料，根据市场信息资料分析报告的结论，对本项目产品未来市场需求量及相关因素所进行的定量与定性的判断与分析。在可行性研究工作中，市场预测的结论是制订产品方案，确定项目建设规模所必须的依据。
(一)物流公司项目产品国际市场预测
(二)物流公司项目产品国内市场预测
(三)物流公司项目产品价格预测
(四)物流公司项目产品上游原料市场预测
(五)物流公司项目产品下游消费市场预测
(六)物流公司项目发展前景综述
第四部分 物流公司项目产品规划方案
一、物流公司项目产品产能规划方案
二、物流公司项目产品工艺规划方案
(一)工艺设备选型
(二)工艺说明
(三)工艺流程
三、物流公司项目产品营销规划方案
(一)营销战略规划
(二)营销模式
在商品经济环境中，企业要根据市场情况，制定合格的销售模式，争取扩大市场份额，稳定销售价格，提高产品竞争能力。因此，在可行性研究中，要对市场营销模式进行研究。
1、投资者分成
2、企业自销
3、国家部分收购
4、经销人情况分析
(三)促销策略
……
第五部分 物流公司项目建设地与土建总规
一、物流公司项目建设地
(一)物流公司项目建设地地理位置
(二)物流公司项目建设地自然情况
(三)物流公司项目建设地资源情况
(四)物流公司项目建设地经济情况
近年来，项目所在地多元产业经济迅速发展，第一产业基本稳定，工业经济发展势头强劲;新兴产业成为当地经济发展新的带动力量;餐饮娱乐、交通运输等第三产业蓬勃发展;一大批改制企业充满活力，民营经济发展发展步伐加快。重点调产工程扎实推进，经济多元化支柱产业结构正在形成，综合实力明显增强……
(五)物流公司项目建设地人口情况
(六)物流公司项目建设地交通运输
项目运作立当地，面向国内、国际两个市场，项目建设地交通运输条件优越，目前已形成铁路、公路、航空等立体方式的交通运输网。公路四通八达，境内有3条国道、2条省道，高速公路建设步伐进一步加快，将进一步改善当地的公路运输条件，逐渐优化的交通条件有利于项目产品销售物流环节效率的提升，使得产品能够及时投放到销售目标市场。
二、物流公司项目土建总规
(一)项目厂址及厂房建设
1.厂址
2.厂房建设内容
3.厂房建设造价
(二)土建规划总平面布置图
(三)场内外运输
1.场外运输量及运输方式
2.场内运输量及运输方式
3.场内运输设施及设备
(四)项目土建及配套工程
1.项目占地
2.项目土建及配套工程内容
(五)项目土建及配套工程造价
(六)项目其他辅助工程
1.供水工程
2.供电工程
3.供暖工程
4.通信工程
5.其他
第六部分 物流公司项目物流公司、节能与劳动安全方案
在项目建设中，必须贯彻执行国家有关环境保护、能源节约和职业安全卫生方面的法规、法律，对项目可能对环境造成的近期和远期影响，对影响劳动者健康和安全的因素，都要在可行性研究阶段进行分析，提出防治措施，并对其进行评价，推荐技术可行、经济，且布局合理，对环境的有害影响较小的最佳方案。按照国家现行规定，凡从事对环境有影响的建设项目都必须执行环境影响报告书的审批制度，同时，在可行性研究报告中，对环境保护和劳动安全要有专门论述。
一、物流公司项目环境保护方案
(一)项目环境保护设计依据
(二)项目环境保护措施
(三)项目环境保护评价
二、物流公司项目资源利用及能耗分析
(一)项目资源利用及能耗标准
(二)项目资源利用及能耗分析
三、物流公司项目节能方案
按照国家发改委的规定，节能需要单独列一章。按照国家发改委的相关规定，建筑面积在2万平方米以上的公共建筑项目、建筑面积在20万平方米以上的居住建筑项目以及其他年耗能20xx吨标准煤以上的项目，项目建设方都必须出具《节能专篇》，作为项目节能评估和审查中的重要环节。项目立项必须取得节能审查批准意见后，项目方可立项。因此，对建设规模超过发改委规定要求的项目，《节能专篇》如同《环境评价报告》一样，是项目建设前置审核的必须环节。
(一)项目节能设计依据
(二)项目节能分析
四、物流公司项目消防方案
(一)项目消防设计依据
(二)项目消防措施
(三)火灾报警系统
(四)灭火系统
(五)消防知识教育
五、物流公司项目劳动安全卫生方案
(一)项目劳动安全设计依据
(二)项目劳动安全保护措施
第七部分 物流公司项目组织和劳动定员
在可行性研究报告中，根据项目规模、项目组成和工艺流程，研究提出相应的企业组织机构，劳动定员总数及劳动力来源及相应的人员培训计划。
一、物流公司项目组织
(一)组织形式
(二)工作制度
二、物流公司项目劳动定员和人员培训
(一)劳动定员
(二)年总工资和职工年平均工资估算
(三)人员培训
本项目采用“标准化培训”实施人员培训，所谓“标准化培训”指的是定岗前招聘、基本技能培训等由公司安排各部门技术骨干统一按照规定执行，力求使得员工熟悉公司业务和需要掌握的各项基本技能。经过标准化培训后，公司根据各人表现确定岗位，然后由各岗位的技术负责人针对岗位特有业务进行学徒式指导和培训。两种方式的结合既保证了员工定岗的准确性，也缩短了员工定岗后成为合格员工的时间，这对于节约人员培训成本和缩短培训时间都具有极好的效果。
第八部分 物流公司项目实施进度安排
项目实施时期的进度安排也是可行性研究报告中的一个重要组成部分。所谓项目实施时期亦可称为投资时间，是指从正式确定建设项目到项目达到正常生产这段时间。这一时期包括项目实施准备，资金筹集安排，勘察设计和设备订货，施工准备，施工和生产准备，试运转直到竣工验收和交付使用等各工作阶段。这些阶段的各项投资活动和各个工作环节，有些是相互影响的，前后紧密衔接的，也有些是同时开展，相互交叉进行的。因此，在可行性研究阶段，需将项目实施时期各个阶段的各个工作环节进行统一规划，综合平衡，作出合理又切实可行的安排。
一、物流公司项目实施的各阶段
(一)建立项目实施管理机构
(二)资金筹集安排
(三)技术获得与转让
(四)勘察设计和设备订货
(五)施工准备
(六)施工和生产准备
(七)竣工验收
二、物流公司项目实施进度表
三、物流公司项目实施费用
(一)建设单位管理费
(二)生产筹备费
(三)生产职工培训费
(四)办公和生活家具购置费
(五)其他应支出的费用
第九部分 物流公司项目财务评价分析
图-4 财务评价基本思路
一、物流公司项目总投资估算
二、物流公司项目资金筹措
一个建设项目所需要的投资资金，可以从多个来源渠道获得。项目可行性研究阶段，资金筹措工作是根据对建设项目固定资产投资估算和流动资金估算的结果，研究落实资金的来源渠道和筹措方式，从中选择条件优惠的资金。可行性研究报告中，应对每一种来源渠道的资金及其筹措方式逐一论述。并附有必要的计算表格和附件。可行性研究中，应对下列内容加以说明：
(一)资金来源
(二)项目筹资方案
三、物流公司项目投资使用计划
(一)投资使用计划
(二)借款偿还计划
四、项目财务评价说明&财务测算假定
(一)计算依据及相关说明
1.《中华人民共和国会计法》，[主席令第24号]，20xx年1月1日起实施。
2.《企业会计准则》，[财政部令第5号]，20xx年1月1日起实施。
3.《中华人民共和国企业所得税法实施条例》，[国务院令第512号]，20xx年1月1日起实施。
4.《中华人民共和国增值税暂行条例实施细则》，[财政部、国家税务总局令第50号]，20xx年1月1日起实施。
5.《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》，国家发展与改革委员会20xx年审核批准施行。
6.项目必须遵守的国内外其他工商税务法律文件。
(二)项目测算基本设定
五、物流公司项目总成本费用估算
(一)直接成本
(二)工资及福利费用
(三)折旧及摊销
(四)工资及福利费用
(五)修理费
(六)财务费用
(七)其他费用
(八)财务费用
(九)总成本费用
六、销售收入、销售税金及附加和增值税估算
(一)销售收入
(二)销售税金及附加
(三)增值税
(四)销售收入、销售税金及附加和增值税估算
七、损益及利润分配估算
八、现金流估算
(一)项目投资现金流估算
(二)项目资本金现金流估算
第十部分 物流公司项目不确定性分析
在对建设项目进行评价时，所采用的数据多数来自预测和估算。由于资料和信息的有限性，将来的实际情况可能与此有出入，这对项目投资决策会带来风险。为避免或尽可能减少风险，就要分析不确定性因素对项目经济评价指标的影响，以确定项目的可靠性，这就是不确定性分析。
根据分析内容和侧重面不同，不确定性分析可分为盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析。在可行性研究中，一般要进行的盈亏平衡平分析、敏感性分配和概率分析，可视项目情况而定。
(一)盈亏平衡分析
(二)敏感性分析
第十一部分 物流公司项目财务效益、经济和社会效益评价
在建设项目的技术路线确定以后，必须对不同的方案进行财务、经济效益评价，判断项目在经济上是否可行，并比选出优秀方案。本部分的评价结论是建议方案取舍的主要依据之一，也是对建设项目进行投资决策的重要依据。本部分就可行性研究报告中财务、经济与社会效益评价的主要内容做一概要说明
一、财务评价
财务评价是考察项目建成后的获利能力、债务偿还能力及外汇平衡能力的财务状况，以判断建设项目在财务上的可行性。财务评价多用静态分析与动态分析相结合，以动态为主的办法进行。并用财务评价指标分别和相应的基准参数——财务基准收益率、行业平均投资回收期、平均投资利润率、投资利税率相比较，以判断项目在财务上是否可行。
(一)财务净现值
财务净现值是指把项目计算期内各年的财务净现金流量，按照一个设定的标准折现率(基准收益率)折算到建设期初(项目计算期第一年年初)的现值之和。财务净现值是考察项目在其计算期内盈利能力的主要动态评价指标。
如果项目财务净现值等于或大于零，表明项目的盈利能力达到或超过了所要求的盈利水平，项目财务上可行。
(二)财务内部收益率(FIRR)
财务内部收益率是指项目在整个计算期内各年财务净现金流量的现值之和等于零时的折现率，也就是使项目的财务净现值等于零时的折现率。
财务内部收益率是反映项目实际收益率的一个动态指标，该指标越大越好。
一般情况下，财务内部收益率大于等于基准收益率时，项目可行。
(三)投资回收期Pt
投资回收期按照是否考虑资金时间价值可以分为静态投资回收期和动态投资回收期。以动态回收期为例：
(1)计算公式
动态投资回收期的计算在实际应用中根据项目的现金流量表，用下列近似公式计算：
Pt=(累计净现金流量现值出现正值的年数-1)+上一年累计净现金流量现值的绝对值/出现正值年份净现金流量的现值
(2)评价准则
1)Pt≤Pc(基准投资回收期)时，说明项目(或方案)能在要求的时间内收回投资，是可行的;
2)Pt>Pc时，则项目(或方案)不可行，应予拒绝。
(四)项目投资收益率ROI
项目投资收益率是指项目达到设计能力后正常年份的年息税前利润或营运期内年平均息税前利润(EBIT)与项目总投资(TI)的比率。总投资收益率高于同行业的收益率参考值，表明用总投资收益率表示的盈利能力满足要求。
ROI≥部门(行业)平均投资利润率(或基准投资利润率)时，项目在财务上可考虑接受。
(五)项目投资利税率
项目投资利税率是指项目达到设计生产能力后的一个正常生产年份的年利润总额或平均年利润总额与销售税金及附加与项目总投资的比率，计算公式为：
投资利税率=年利税总额或年平均利税总额/总投资×100%
投资利税率≥部门(行业)平均投资利税率(或基准投资利税率)时，项目在财务上可考虑接受。
(六)项目资本金净利润率(ROE)
项目资本金净利润率是指项目达到设计能力后正常年份的年净利润或运营期内平均净利润(NP)与项目资本金(EC)的比率。
项目资本金净利润率高于同行业的净利润率参考值，表明用项目资本金净利润率表示的盈利能力满足要求。
(七)项目测算核心指标汇总表
二、国民经济评价
国民经济评价是项目经济评价的核心部分，是决策部门考虑项目取舍的重要依据。建设项目国民经济评价采用费用与效益分析的方法，运用影子价格、影子汇率、影子工资和社会折现率等参数，计算项目对国民经济的净贡献，评价项目在经济上的合理性。国民经济评价采用国民经济盈利能力分析和外汇效果分析，以经济内部收益率(EIRR)作为主要的评价指标。根据项目的具体特点和实际需要，也可计算经济净现值(ENPV)指标，涉及产品出口创汇或替代进口节汇的项目，要计算经济外汇净现值(ENPV)，经济换汇成本或经济节汇成本。
三、社会效益和社会影响分析
在可行性研究中，除对以上各项指标进行计算和分析以外，还应对项目的社会效益和社会影响进行分析，也就是对不能定量的效益影响进行定性描述。
第十二部分 物流公司项目风险分析及风险防控
一、建设风险分析及防控措施
二、法律政策风险及防控措施
三、市场风险及防控措施
四、筹资风险及防控措施
五、其他相关风险及防控措施
第十三部分 物流公司项目可行性研究结论与建议
一、结论与建议
根据前面各节的研究分析结果，对项目在技术上、经济上进行全面的评价，对建设方案进行总结，提出结论性意见和建议。主要内容有：
1.对推荐的拟建方案建设条件、产品方案、工艺技术、经济效益、社会效益、环境影响的结论性意见
2.对主要的对比方案进行说明
3.对可行性研究中尚未解决的主要问题提出解决办法和建议
4.对应修改的主要问题进行说明，提出修改意见
5.对不可行的项目，提出不可行的主要问题及处理意见
6.可行性研究中主要争议问题的结论
二、附件
凡属于项目可行性研究范围，但在研究报告以外单独成册的文件，均需列为可行性研究报告的附件，所列附件应注明名称、日期、编号。
1.项目建议书(初步可行性报告)
2.项目立项批文
3.厂址选择报告书
4.资源勘探报告
5.贷款意向书
6.环境影响报告
7.需单独进行可行性研究的单项或配套工程的可行性研究报告
8.需要的市场预测报告
9.引进技术项目的考察报告
10.引进外资的名类协议文件
11.其他主要对比方案说明
12.其他
三、附图
1.厂址地形或位置图(设有等高线)
2.总平面布置方案图(设有标高)
3.工艺流程图
关键词：项目管理；汽车样车；试制
前言
目前科学技术水平日益更新，汽车行业蓬勃发展，各类型汽车产品更新换代日新月异。随着汽车行业竞争的不断加剧，国内汽车产品需求不断变化、产品升级换代迫在眉睫，因此压缩汽车研发周期，加速新产品汽车上市速度成为各汽车行业开发汽车产品的重要任务。
样车试制作为整车开发过程中的一个重要环节，在产品设计验证、产品工艺验证以及产品质量验证等方面发挥了重要的作用，是对产品虚拟设计开发的有效验证与补充。同时样车试制必须按照认证计划为各个工程部门提供满足试验要求的实物样车，在样车试制过程中及时发现各种产品设计问题、工艺问题、产品质量问题、人机问题以及提前验证各类工厂工装等，并将这些问题及时反馈给设计工程师和相关工程、工厂人员，以便在新车型设计开发的早期阶段解决各种问题和潜在的产品缺陷，从而缩短新车型开发周期，减少工程开发风险，降低工程设计及更改成本，为新车型的顺利量产奠定坚实的基础。
因而提升样车试制项目管理能力，更加有效地进行科学合理的管理是优质、高效开发汽车产品的基础，也是整车开发过程中缩短研发周期的重要支柱。
1 样车试制项目管理现状
样车试制项目管理是基于试制项目启动经理负责制，在矩阵式组织架构中进行多维管理的模式而开展任务。整个样车试制过程贯穿了试制造车计划管理、试制人力资源、试制质量控制、样车制造预算控制、进度跟踪，因此试制项目的管理也是围绕这几项基本任务来开展工作的。具体展开来讲，整个试制项目管理工作涵盖以下几方面：
1.1 试制项目管理范畴
明确试制项目在整车开发过程中的分工范畴，并依照不同项目类型制定试制项目造车策略。产品规划发展部及整车制造运营部在样车试制在新车型开发初期制定试制策略、编制产品开发规划，试制项目启动经理参与前期试制策略讨论，明确试制任务，并在试制全过程统筹协调，确保按时保质交付满足试验需求的高品质样车。
1.2 样车试制计划管理、沟通管理与风险控制
试制项目启动经理从项目启动开始，至整个样车造车任务结束，这期间负责制定项目关键节点并全过程跟踪，及时传递项目信息、沟通协调各方资源，确保试制项目按照造车计划进行。
1.3 样车试制预算管理
在收到试制造车项目立项初期，需要完成项目造车预算的申报，这包含项目造车人员、设备、物料、物流、仓储等费用预算。项目经理协调各功能块工程师完成各自的费用运算并汇总进行管理运作。
1.4 样车试制项目质量控制与管理
样车试制项目质量控制与管理工作贯穿整个试制项目的始末，确保试制项目满足样车试制需求，在每个关键节点完成各交付物工作，对重点节点需要提前预警并全程跟踪管理。
1.5 试制人力资源管理
目前国内车企通常同步开发多个汽车产品项目，因此需要进行有效的人力资源管理，充分发挥每个项目组成员在整个造车任务过程中的作用。通常采用矩阵式项目管理模式，如图1所示，试制项目经理在立项初期组建试制项目团队，包含试制物料/物流、白车身、总装、电器、质量等工程师，定期开展前期准备会议，以会议的形式传递项目的各类信息并定期跟踪各功能块人员的工作进度，及时提供必要的支持，确保试制进度按计划实施。
1.6试制项目物料管理
由于样车试制是小批量生产规模的造车任务，工程开发的所有车辆零件、由物料工程师进行维护整车BOM（Bill of Material），同时由工程物料使用者即样车试制工程科提出需求申请，通过样件采购小组购买、计划外领料或供应商直接提供等途径获得所需工程物料，如图2所示。因此物料管理是整个试制项目环节中重要的环节之一。
2 样车试制项目管理流程
根据车企产品规划部的新车开发规划等信息，试制项目启动经理在接到项目造车任务需求之后，汇总试制项目启动各类信息，包括项目进度时间、可视化物料清单、试制车辆造车需求、车辆配置表、产品项目规划、新工艺、新设备等信息，并全程参与造车任务分工、造车内容的研讨会和前期启动会议，与项目管理部确认样车试制需要承担的试制项目内容。在梳理了试制项目信息表之后提传递给试制运营管理工程师，用以评估样车试制产能及造车资源。根据现有资源来平衡是否满足造车需求，并及时与项目经理进行充分沟通探讨，及时将评估结果和建议方案反馈给项目经理。
在确认样车试制资源可满足项目造车需求之后，由试制项目启动经理组织并召开样车试制项目启动会，将试制项目信息及时分享给样车试制各个功能块负责的工程师，并启动项目前期工作。根据项目管理部输入的造车信息预估试制预算，并组织各个功能块负责工程师汇总项目造车预算信息，包含项目造车人员工时、设备工时、差旅费用、造车物料费用、物流运输、仓储费用、白车身工装、夹具费用、软模零件费用等，其中人员工时费用含负责该项目的工程师、班组技师等人员，而物料费用则是整个造车项目的重要组成，包含零件（发动机、变速箱、底盘、车身外饰、内饰、空调电子、线束）等费用。试制项目预算汇总表经过分层审核后提交给产品规划发展部进行审批，之后根据项目信息变化及项目关键节点更新预算。
试制项目启动经理通过召开试制项目准备会议，建立并造车项目关键节点，这些节点涵盖整个造车项目始末的每个环节，包括每个交付物的项目任务以及负责人，以便于项目进展中，能够及时、有效地对项目进行全局掌控。在试制造车前期准备按需组织召开造车准备，拉动制造工程部相关工程师跟踪并评审造车前期的工艺清单、设备清单、工艺工装、关键零件清单、验证计划等准备情况。
同时试制项目启动经理根据项目管理部会签的冻结版本造车需求（含造车车辆数、用户需求时间）重新更新试制造车预算，并协调质量工程师与车辆用户进行沟通，根据具体每辆车的用途汇总并制定质量检查计划。编排并试制造车项目计划表，包含车身造车、油漆、运输计划、总装造车、电器软件刷新、质量检查进度。与此同时，试制物料工程师开展物料清单表汇总工作，并将冻结版本的物料清单传递给采购部，每周组织召开物料沟通会，跟踪物料订单释放、回签、物料到料率等信息，并协调采购部、物流部进行试制物料的采购、运输及清关，每周向项目管理部交流物料状态进度。
试制项目启动经理与目标工厂达成一致并制定油漆出厂计划，确保车身制造周期与总装装配时间匹配，并安排车身工程师、总装工程师根据技术文件制定工艺方案，开发试制工装、工具等任务。在试制造车工艺准备前期，由工程技术开发部门、制造工程部输入造车相关技术文件，如数模图纸、GD&T、特殊装配要求、整车及零部件测点图、DTS、关键工艺清单、工艺设备清单、工艺顺序、定位基准、测点文件等，试制车身工程师及总装工程师根据输入的相关技术文件制定并开发试制造车工艺以及工装、夹具。
在前期项目准备工作就绪后，根据项目关键节点要求，试制项目启动经理协助质量部组织召开造车开阀评审会议，开阀通过后，宣布项目启动样车试制，包括白车身制造、总装装配、电器调试、质量检验等工作，如图3所示。
在整个项目中，试制项目经理负责全周期跟踪项目状态，定期汇报项目进度，若出现任何问题，及时与相关功能块沟通，若判定该问题不影响试制计划，则由相关人员解决并关闭问题。试制质量工程师根据质量计划进行样车终检，评估是否满足试验要求，必要时启动相关处理程序。试制质量工程师组织用户共同进行样车交付状态确认并签收《车辆交付确认单》。对仍存在问题车辆的交付，需要由用户同意并签收，最终确保项目造车按计划准时交付并满足试验需求。
3 样车试制项目管理前景与展望
3.1 样车试制项目管理前景
试制样车可实现汽车产品外观及性能设计所要求达到的各项性能指标、样车试制要求的车型外观、动力传动配置、结构合理性和整体平衡性等，必要时还可以对整个产品局部设计进行改良并优化。因此一款设计精良的汽车新产品从设计开发到投入量产的过程中，样车试制过程是至关重要的环节之一。由此可见，在新产品开发周期中，加快试制开发进度，推进产品上市周期，完善的试制项目管理方法是推进系列产品开发、通用生产工艺，有效控制新产品的质量成本、缩短开发周期的有利工具。
3.2 样车试制项目管理展望
汽车研发项目管理的发展趋势将逐步走向平台化管理和矩阵式管理方向。通常试制项目管理平台主要有两个方面：第一是广度，从班组生产管理到管理整个试制项目平台，都需要用到项目管理；试制物料管理需要横跨汽车生产企业上游的系统集成供应商、一级供应商、二级零部件厂商，到下游的物流、海关、仓储等；第二是业务的深度，例如试制项目造车预算，从前期预算编制、申报到项目中期的费用跟踪管控、直至项目结束前实际发生费用与预测费用的占比以及最终财务结算。可见，试制项目管理涵盖了工程技术开发、财务管理、车辆产品规划、样件采购、零件及整车物流等各个环节的质量控制。同时样车试制开发过程是十分庞大的协同过程，试制项目管理围绕着矩阵式管理模块进行协同，以利用综合利用每个功能块的人力资源，充分调动每位工程师跨平台、跨项目协同并同步开展各类试制项目。
随着整车市场竞争日益激烈，快速抢占市场占有率、加快新车型投产上市速度、完善产品升级换代，对于车企而言就是在确保高质量产品车的同时精益整个新车开发流程，缩短开发周期，因而样车试制项目管理在整个新车产品开发过程具有举足轻重的地位。同时在样车试制过程中提前进行潜在问题的验证及改进，确保后续目标工厂顺利量产。因此可靠的试制项目管理不仅满足研发及工厂的需要，更是整个汽车行业稳步发展的重要工具。
参考文献
[1]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南[S].电子工业出版社，2005.
[2]中国项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[M].机械工业出版社，2001.
[3]戚安邦.项目管理模式的全面转变及其原因分析 [M].项目管理技术杂志社，2004.
[4]Project Management Body of Knowledge. PMI Institute， 2004.
