时间：2022-06-01 05:55:51
沧沟“微博卖瓜”的一炮打响，很快就在全国范围引起了一股农产品微博营销热，涌现了攀枝花盐边县“攀枝花人卖西瓜”、山东莱州“姜农微博卖姜”、内蒙古四子王旗“内蒙古农民卖土豆”、海南蕉农“海南蕉急”等一系列微博营销农产品案例。
自新浪微博于两年前上线以来，微博便以易操作、成本低、传播快、粘度高、互动性强等特点受到网民追捧，我国微博用户呈现爆发式增长。截至目前，仅新浪微博注册用户就超过1.4亿户。一些精明的商家也开始运用这一新兴网络工具进行产品营销。
但记者近日在调查中发现，用微博营销农产品，虽有不少像沧沟“微博卖瓜”这样的成功案例，但失败的案例更多，它并不是只发条微博那么简单。
先听不先说
摸准营销诉求点
沧沟乡党委书记张宏告诉记者，当初之所以选择用微博来推销西瓜，实在是销售压力太大所致。
沧沟地理环境特殊，属油沙土壤，非常适合西瓜生长，当地农民已有30年的西瓜种植历史。2010年开始，乡政府把西瓜作为“两翼”农户万元增收工程的重点项目，从资金、技术上予以扶持。这一年，该镇西瓜种植面积从以前的不到1000亩增加到了4000亩。
2011年，沧沟乡进一步扩大西瓜种植规模，总面积达8023亩，全乡种瓜农户也在2010年657户的基础上增加到1065户。然而，西瓜种植面积上去了，如何把2万吨西瓜卖出去又成了摆在沧沟乡党委、政府面前的难题。恰在此时，江苏省丹阳市发生了“瓜裂裂”事件，这使他们感受到了更大的销售压力。
该用哪种方式来推销这2万吨西瓜呢？做广告吧，沧沟一个穷乡根本承受不起。经再三权衡，他们决定运用微博这一成本低、覆盖面大的新兴网络工具。他们调查后发现，微博与传统媒体有很大不同：传统媒体的传播是单向的，而微博传播是互动的，一条信息传播的范围和速度取决于有多少用户主动分享、转发这条信息，要是分享、转发的人多，这条信息就可以一传十、十传百，可以在数分钟内传播几万人甚至几百万人，产生巨大的裂变效应。
因此，要想取得良好的传播效果，就必须了解微博博主或粉丝们“在关注什么”或“他们关注的人眼下在关注什么”。为此，他们开始对网上的微博内容进行深入的分析，发现包括“瓜裂裂”事件在内的食品安全问题，是微博用户担忧和关注的一个热点。而生态、环保和绿色、安全，恰恰是沧沟西瓜的优势。由此他们决定，把这个品质优势作为微博营销的主要诉求点。
减少商业味
以迂为直吸眼球
在找到营销平台和主要诉求点后，如何进行具体的营销又成了新的问题。张宏说，他们对网上的微博内容进行分析时发现，在微博上直接发产品性能的帖子是行不通的。有不少商家在微博上一些露骨、生硬的广告，结果大多引来板砖，甚至被直接拉黑。
因此，用微博营销不仅要采用一些温暖的、充满人情味的语言，营销内容还不能做得太露骨、太生硬，必须减少商业味。更重要的是，还要讲消费者爱听、有趣、好玩的故事，让顾客通过故事来了解产品，以达到营销目的。
为此，该乡不仅分别在新浪、腾讯网注册开通了官方微博，还选择了任洪宇、汪兴树、刘素梅等10个瓜农开通实名微博，并安排大学生村官教他们使用微博、上传文字和图片。
“大家好！我是西瓜之乡武隆沧沟的任洪宇。今年，种了60多亩西瓜。现在，西瓜苗都下地了，特地建一个微博，来和大家分享从辛勤付出到大获丰收的辛酸和喜悦，请大家多关注。”
“我在牵瓜藤，只有长在十节以上的瓜才能保留下来，才能保证西瓜品质。”
……
一条条充满乡土气息、图文并茂的微博，引起了网友的很大兴趣，沧沟瓜农“微博直播瓜地长势”、“倡导阳光种植”的举动受到了网友的力挺和追捧，他们纷纷分享和转发这些微博。沧沟西瓜官方新浪微博由此连续两天成为新浪微博1小时热词，一周内点击率超过300万人次。张宏也迅速成为新浪微博名人，粉丝超过4万人。
这一微博事件迅速引起了各大媒体的关注，从中央到地方的几十家媒体争相报道和转载沧沟瓜农微博卖瓜的崭新营销模式。
这一事件也引起了西瓜经销商的关注，就在瓜农微博和沧沟西瓜官方微博开通几天后，就已经有各地经销商前往洽谈购销事宜。“沧沟西瓜”的品牌知名度迅速提高。
而那些直白地以“求助微博销售”为主诉求的微博，虽然没有遭遇板砖，也没有被拉黑，但大多不怎么“叫座”。内蒙古开通“求助微博”的土豆种植户李维文说，他的微博粉丝3天便突破了1500人，最多一天接到20多个电话，但是“咨询、建议的电话比较多，真正谈生意的很少。”因微博销售情况不理想，他更新了一周左右就没有继续宣传了。
有整体策划
微博并不是惟一
“我们可不是发发微博那么简单。”张宏说，微博是一种“快餐”，用户关注一下、转发一下就完，很难有一个故事能引起他们长久的注意力。因此，光靠发发微博，很难引起网友的长期关注，更不可能把两万吨西瓜全部卖出去，必须有一个整体的营销策划。微博营销只是这个整体营销策划中的一个重要组成部分，起到聚集人气、提升品牌知名度的作用。
沧沟乡的整体营销方案又是怎样实施的呢？首先是与传统营销手段相结合；其次是组建西瓜专业合作社，统一开拓市场。
在西瓜7月份刚刚上市之时，沧沟乡党委、政府便开展“百名粉丝沧沟行”活动，邀请了100多名微博“粉丝”前往沧沟现场品尝西瓜，并在观音桥举办了西瓜节，由此又引来媒体一次跟踪报道的高潮。
到现在，淘品牌的概念早已不像当初那样单薄，在茵曼、裂帛和韩都衣舍这几个淘宝买家们耳熟能详的名字背后是一长串的子品牌集群，尽管它们暂时未能如主品牌那样占尽前台的风光，不过，它们是淘品牌们押宝的下一张王牌。
纵观淘品牌从并购到自创子品牌的过程，或能为更多的电商从业者提供一个新的视角，去探索未来更多的可能性。
并购潮一触即发
要做子品牌，淘品牌的第一炮几乎都是并购。
2012年，韩都衣舍收购素缕；2013年，茵曼并购初语，裂帛并购天使之城和Lady Angel；2014年，韩都衣舍和茵曼分别收购了包括迪葵纳、秋売在内的数个淘品牌，进一步扩展了产品线。
淘品牌之间的并购起初并不被看好。以裂帛和天使之城为例，前者是天猫店，主打民族风和设计师原创，后者是淘宝C店，主打欧美风和街拍，两者的联合听起来并不那么搭调；而在当时变化的淘宝大环境下，类似天使之城这样的C店大卖家不得不面对日益高企的流量成本，出售也是无奈的选择。
在裂帛创始人汤大风看来，这次并购是突破之举，裂帛成功地将C店切换成天猫店，为后来者提供了一个范例。
2013年，在裂帛收购天使之城时，后者的年销售额为2亿元，其中包括Lady Angel的销量；2014年天使之城交出了4亿元的成绩单，其中Lady Angel的销售额达到1.5亿元，这个数字虽然没有达到汤大风的预期，却也并不如外界所传言的那样有所下滑。
“此前曾有夫妻共同经营淘宝店，离婚后闹上法庭要求转移所有权的案例，因为C店的性质是属于个人的，它并不是一家公司，天猫之前并未操作过类似这样C店并入公司的案例。”汤大风告诉《天下网商·经理人》记者，“在并购天使之城的过程中，我们和天猫的法务来回沟通，当时的天猫总裁逍遥子也在其中起到了很大的作用，最后才达成了并购。”
当天使之城成为裂帛旗下的子品牌后，改变就开始了。此前，天使之城90%的销售额都源自它的C店，而从并购后的2013年2月开始，天使之城的C店在长达九个月的时间内都处于关停状态，彻底没有销售，并最终完成了切换。“这是对买家完成的一次大迁徙，对其它品牌来说，这样的动作没有两三年是不可能做到的。”汤大风对于这样的成绩很满意。
这一做法效果显著，天使之城本以店主的个人魅力为主打，吸引了大量拥趸，而如今的天猫店则由团队进行设计和拍摄，打破了消费者长期以来养成的习惯。这样的结果也曾经为人诟病，有人认为裂帛此举浪费了天使之城多年积累的品牌形象。
不过对汤大风来说，天使之城和Lady Angel是她理想中女性衣橱的拼图之一。“裂帛是很强烈的民族风，所在是东方风，我还缺什么呢？欧美风的品牌，这是Lady Angel，甜美年轻的品牌，这就是天使之城。除了办公室女性的通勤风，我和小风喜欢的风格都做了一遍。随着时间的流逝，也许未来还会出现让我们有感觉的品牌。”
同样是被并购的淘品牌，初语的变化并不那么显著。在广州海珠创意产业园内，同属汇美集团旗下的初语和茵曼、生活在左等其它品牌并不在同一栋楼办公，在茵曼创始人方建华的眼中，子品牌必须要差异化经营，“我在集团中已经不太管具体的事务了，更像一个老师的角色，如果每一个品牌都要我亲自来管，那做出来的都是茵曼。”
2013年10月，初语正式并入汇美集团。早在2012年初，方建华就接触了淘宝C店木棉天堂，因为被其独特的设计风格和品牌创始人强烈的品牌精神所吸引。最终，木棉天堂加入汇美集团后，改名为初语，并共享茵曼的供应链和营销渠道，但其设计和运营则完全独立进行。2014年“双11”，初语在女装类目的销售额排名由前一年的第8位升至第5位，这是一个让方建华相当满意的结果。
只服务高端人群
从并购品牌中尝到了甜头的方建华也开始做自创子品牌，这就是现在的生活在左。事实上，生活在左原来是茵曼旗舰店中一个名为“唯品”的子系列，在贡献了1000多万的销售额后，方建华决定将这个系列进行重新梳理，打造成一个独立的品牌。
“我当时最真实的想法是，人们都对淘品牌有一个刻板印象，觉得它肯定是很便宜的，我就想做一个高端品牌，它的价格比传统品牌还要高得多，想看看会不会成功。”方建华对《天下网商·经理人》记者坦言，“我的理念是要做一个成一个，按照自己的套路来，并不是为了做品牌而做品牌。现在生活在左的店铺三项评分都超过了4.9分，这是消费者对我们最直观的评价。”
从2013年年底开始筹备，到2014年3月正式上线，定位于高端的生活在左采取了和茵曼完全不同的运营模式。
生活在左的品牌运营负责人晴岚原本负责茵曼的会员研究。她发现，茵曼的客户群中有一些年龄层次和消费水平更高的消费者，当她深入探索这群人的诉求后，就将生活在左定位于提供给独立女性的高端定制品牌。
在品牌诞生初期，生活在左曾有两个品牌口号：“向左请靠近我”和“不可复制的手工”，最终由方建华拍板定下了后者。中国的经济在快速发展，很多品牌和企业追求快速扩张，就以机械化的方式来做衣服，而一些传统手工艺人的生存非常困难。消费者对于手工制作和机器制作的感知是截然不同的，所以“不可复制的手工”更有记忆点，更符合生活在左的品牌属性。
与茵曼的做法不同，生活在左并未采取对爆款加单再生产的模式，而是限量销售，一些款式可能只有50或100件，卖完即止。这在方建华眼中是很有意义的尝试，他认为饥渴营销的方式更容易拉拢高端消费人群，“我们可能还会在2015年尝试系列定制，不做批量生产，而是做限量版的东西。”
在这样的营销方式下，生活在左吸引了一批让晴岚始料未及的客人：她们并非原先想象中的办公室白领，而是企业的中高层管理者，拥有体面的生活和高消费能力。生活在左为此调整了原先的版型，使之更符合这一人群的体型。
为了维护好这批客户，生活在左推出了多次线下活动，邀请她们到广州的摄影棚现场拍摄大片，并与时尚杂志合作，在上海、北京等多个城市举办手工制作体验活动。类似的细节还包括给客户发送手写的信函、个性化回复客户的评价、精心打造包装和吊牌等等。
作为客单价在千元左右的高端品牌，生活在左在开店初期的转化率大概是30%，完全无法与那些以价取胜的品牌相抗衡。“在天猫之外，我们也在其它平台开店，但用户的转化率不高。我们会细化我们的尺码表，争取将转化率做到40%甚至更高。”晴岚向《天下网商·经理人》记者透露，生活在左2015年可能会小有盈利。
和用户一起成长
与方建华“做一个成一个”的理念相比，汤大风在设立裂帛旗下高端品牌——莲灿时并没有想太多。事实上，由于汤大风只喜欢大长裙，所以裂帛起初的设计非常张扬。但后来她发现消费者的诉求并不是这样，裂帛的版型才开始变得实用。
由此，莲灿变成汤大风满足自我诉求的产物，“我可以不用管成本，不用管面料，不用管是否实用，可以用很贵的真丝面料。”在提及莲灿时，她显得非常兴奋，“我从2006年开始做裂帛，到现在也有8年时间了，当时的一批消费者跟我一起慢慢长大，可能体型会发生改变，需要遮掩手臂和肚子上的赘肉。同时，她们的心态和支付能力也发生了改变，她们需要更精致、更特别、更少量的东西，这是我和她们共同的需求，于是就有了莲灿。”
不仅如此，因为要装修，于是有了家纺品牌所在；因为要给爱人选购男装，于是有了非池中；因为要给将要出生的孩子准备衣服，于是有了裂帛童装……
在汤大风眼中，在做子品牌的时候，她考虑的只有两点：“想不想做”和“会不会死得太难看”，她坚持做出足够好的产品，并附以普通人能承受的价格。也正因为此，莲灿在并未卖力吆喝的情况下也有了让汤大风满意的销量。
虽然销量不错，莲灿还是一路亏损，这在汤大风的预料之内：“我有时也会考虑到市场，一个品牌要能养活自己的团队，其它品牌都可以做到，唯独莲灿的成本高、毛利低，每个款的量又非常少，这样做不亏才怪。”
裂帛打造子品牌集群的做法或许提示了另一种思路，就是顺应其早期用户的需求，不断开发新品来满足她们。作为设计师，汤大风的做法可能显得“不按常理出牌”，不过，最后的结果可能殊途同归。
在谈到品牌规划时，汤大风对《天下网商·经理人》记者说：“我对产品极度专注和热爱，但并没有什么计划性。老赵跟我不一样，他充满了巨大的能量与野心，很有战略头脑，也有缜密的逻辑思维，对模式有非常强的认知，而且会提前想好几年后的发展。”
快速复制模式
汤大风口中的老赵便是韩都衣舍的创始人赵迎光。在汤大风和方建华两人的眼中，韩都衣舍在发展子品牌时采取了与他们完全不同的套路。
对此，方建华笑称：“老赵的理念是跟生小孩一样，就算每个孩子考取北大的几率只有1%，生一百个，总有一个可以考上北大，我们的模式不具可比性。”
确实，比起裂帛和茵曼，韩都衣舍旗下已经有14个子品牌，远超前两者，并且这个数量还在持续增长。
目前，韩都衣舍旗下的子品牌包括韩风系品牌群、欧美系品牌群和东方系品牌群，每个品牌群又按定位的人群细分为男装品牌、女装品牌、童装品牌等；如果按价格来分，则覆盖了中高端的消费群体，整个规划可谓滴水不漏。
韩都衣舍特有的小组制模式经过验证和讨论，变成拓展第一、第二子品牌的模式。2012年4月，韩都衣舍的第一个子品牌AMH正式上线，并以健康的态势发展。
但赵迎光并不认为韩都衣舍一直在持续“买手制”的做法，因为他引入了素缕这样的设计师品牌，以提升整体的品牌调性。在他看来，裂帛和茵曼是从品牌的角度入手，韩都衣舍则采取了完全不同的思路，“我们是从孵化平台的角度出发，只要是基于同类供应链细分定位的子品牌，我们都会发展，从而实现更广泛的客户群体覆盖。”
AMH的发展路径正是这种思路的体现。自2012年成立以来，这个品牌已经发展成男装淘宝原创品牌中的第一名，在韩都衣舍集团的大力扶持下，品牌团队能够专注于产品和运营，从起步阶段便复用韩都衣舍的供应链，从而保证了产品品质，在消费者中间形成了良好的口碑。
赵迎光为子品牌定下了一个非常清晰的基本发展节点：第一年亏损10%，第二年收支平衡，第三年开始盈利。在这种教科书般的品牌指导方针下，韩都衣舍2012年开始运营的子品牌都已经盈利，2013年和2014年创立的子品牌则有望在2015年后为集团贡献利润。
【关键词】中小企业；资金链；资金链危机
改革开放以来，中小企业蓬勃发展，已经成为市场经济的一支生力军，在国民经济中占有重要的地位。但在金融危机的背景下，很多企业深陷资金链破裂危险，许多企业，尤其是民营企业倒闭，其原因是决策机制不完善，盲目追求业务规模，财务管理水平低下等。融资困难、缺乏资金是阻碍其发展的一个重要因素，资金链充裕对中小企业抵御风险，发展壮大意义非凡。
资金链是指社会经济体系中若干个微观经济主体之间的债权债务关系，是企业经营的命脉，是企业管理经营过程中的重要支柱。资金链危机是中小企业发展过程中的重要问题，企业若要加强对资金链的管理控制，实现资金的良性循环，首先必须要掌握其识别方法，对企业的资金链危机进行预警，让企业能够及时认识到风险，积极制定应对方案，才能实现企业健康发展。
所谓的资金链就是是现金-资产-现金（增值）的循环，可以说是企业资金流动的一种循环过程，它是维系企业正常生产经营活动所需要的资金的基本循环链条。对企业来说，资金链就是资金的取得（融资）到资金的使用再到销售回款，然后归还外部融资的一个过程。
资金链断裂，企业是首当其冲的受打击对象。资金链断裂会导致企业无法正常运转、日常生产经营活动停滞、工人面临下岗失业；更进一步会给社会经济的正常运行和发展带来巨大障碍。
在市场经济中，信用活动已深入社会经济的各个领域和环节，在微观经济领域，各主体之间的呈“债化”特征的关系，信用关系淡薄，不遵守信用交易的基本规则，会影响到整个信用秩序和环境。在经济活动中，企业大部分都是负债经营的，这一特征决定了资金提供者深受资金链断裂打击，企业危机也可能给其带来不良影响。由于企业管理管理结构的不完善，企业的投资者与经营者的信息并不对称，这就成为了社会道德风险泛滥的根源；与此同时，大股东对企业的过度干预，许多中小投资者的基本权利和利益很难得到有效的保障。
资金链断裂主要由两方面原因造成的：
1、中小型企业的经营成本在增加。首先，我国的经济处于高速发展的过程中，促进经济繁荣的同时为中小型企业带来了各种机遇，但也使中小型企业面临许多的挑战。经济发展的同时物价也随之上涨，企业生产成本也就相对提高，然而中小企业的资金实力并不足以支持庞大的生产原材料需求，面对成本提高的压力，很多企业难以应对。因此伴随着物价的上涨随之而来的就可能会是企业资金链条的断裂。其次，由于中小型企业很难进入股票债券市场，且银行贷款常常受阻，经营成本的提高就很容易导致资金链的断裂。
2、中小型企业的管理水平不够。中小企业在创立初期，资金少，底子薄，管理者水平不高，企业的规模、效益难以提高。企业本身的资金有限，投资的领域就会受到限制，抵御风险的能力就相对较弱。
对于民营企业而言，在金融危机中资金链的断裂主要在于其自身的治理结构的不完善，企业内部的财务管理制度、决策制度、风险控制制度的不科学不合理。
加强企业对资金链的危机意识，充分认识到企业面临的风险，采取科学有效的方法和手段，企业财务风险管理的关键在于对企业资金链危机进行识别和评估。一般来说，通过资产负债表我们可以了解到企业的资产结构、资产流动状况、偿债能力，通过利润表了解企业的获利能力，而通过现金流量表可以了解企业现金流动状况。综合分析其现金流的总量及其现金流入、流出结构和流入流出比结构，可以初步判断企业资金链危机的总体情况，掌握企业各项财务活动中现金流的变动规律、变动趋势及其异常变化等情况。
企业在总体战略的指导下应制定科学有效的财务战略，可使财务风险和经营风险得到有效控制，从而有力的支持企业总体战略并保证企业资金链的安全。在科学的财务战略基础下，制定适合本企业的防范资金链断裂财务政策可结合以下几点：
首先，可以结合企业的可持续增长率，制定精确的财务预测。企业的可持续增长率是指不增发新股并且保持目前的经营效率和财务政策的条件下企业销售能增长的最大比例，是制约企业增长的最根本因素。可持续增长率=销售净利率×总资产周转率×收益留存率×期初权益期末总资产乘数。可见，这四个财务比率的可持续水平决定了企业的增长率，若要企业的增长率提高，可以通过技术或者管理创新，使得销售净利率和资产周转率达到一个新的水平。企业的可持续增长率要始终伴随于预测企业增长过程中，不能盲目的求高增长，否则只能导致企业资金链断裂的恶果。
其次，防范资金链断裂风险。营运资本政策包括营运资本持有政策和营运资本筹集政策，其存量计算公式为：营运资本=流动资产-流动负债。可见，营运资本越大，财务状况越稳定，极而言之，全部流动资产都由营运资本提供来源，则企业便没有任何偿债压力。但是另一方面，企业也就不能得到负债带来的利润增加的好处，所以营运资本的政策的制定也就是在对风险和收益做出权衡后的一个决策。如果企业因过分追求高收益而导致短期偿债压力增大，一旦遭遇环境激变或危机发生，就必然会面临企业资金链断裂的巨大风险。
最后，应规范财务管理，杜绝漏洞。企业的资金要全部纳入企业账户统一管理、统一规划、统一调度、统一按规定使用；规范公司的担保行为，尤其是规范家族关联企业和子公司的担保行为，将企业的担保行为制度化、标准化，防止表外负债的大量增加，以维护企业资金链安全。借助企业信息化的发展，建立资金链断裂风险预警机制。
资金链的畅通是企业的关键，加强资金链的管理，可以有效提高资金的周转率，确保现金流的安全、连续，保证企业的正常经营活动。企业要建立起与本企业相适应的资金链管理模式，实现资金的良性循环，在竞争日趋激烈的市场中获得自己的领地，谋求进一步的发展。
参考文献：
[1]陈丽惠.中小企业的资金链管理[J].经济研究导刊，2010，（03）
[2]阴惠义.成长型企业资金链断裂风险预警的案例分析[J].中国商界，2012，（10）
关键词： 保险营销渠道，运营模式，割裂营销，整合资源，交叉销售
对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。
一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状
(一)我国保险营销渠道运营模式类型
从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业协议，通过兼业网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。
(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析
当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：
1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人人销售管理办法》、《银邮专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。
2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。
3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。
4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。
5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。
6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。
保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。
二、我国保险业面i临新的营销环境
当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：
(一)金融保险业综合经营已成定势
自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。
(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型
我国已加人wto并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。
(三)客户需求越来越多元化、个性化，客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。
三、我国保险营销渠道运营模式创新策略
我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。
(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析
“整合资源，交叉销售(cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司a产品的同时推销本公司或其他公司的b产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业机构的资源。在可利用的资源中，渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。
保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。2001年12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。2004年3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。
整合资源，交叉销售具备以下优势：
1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。
2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。
3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。
4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。
(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想
我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖 最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。
保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：
1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向a公司的个人人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了b产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品 直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品 个人营销产品，这其实是保险公司所有权式渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品 产险公司产品、保险公司产品 银行产品、保险公司产品 邮政产品、保险公司产品 证券产品、保险公司产品 基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式渠道的整合。
2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行渠道的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。
(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策
1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。
2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。
3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。
4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。
营销的过程充满了无限的可能性，只是人们是否相信这种可能，并且愿意为了一个看似不可能的目标付出行动，直至将不可能变为可能?
设立一个不可能的目标，然后运用创造力与想象力将不可能变为可能。这就是横向营销。
所以横向营销的口号是：为什么不可以? 相信创造力与想象力! 行动就有可能!横向营销探索的是对产品、市场及营销组合要素在广度上的创新; 纵向营销更多是对产品及市场
深度的挖掘。横向营销的方向是不确定的，扩散的；纵向营销的方向却是确定的，至少是在一个大的体系里的分裂。
纵向营销创新的成功率很高，但在成熟细分的市场中，其新增销售额却很低。通常情况下，这种创新的成效不大。相反，横向营销创新一旦成功，其获得的销售额将极为可观，甚至是奇迹。
智能手机当道的现在，几乎每个使用者都会给手机装个保护壳。关于智能手机的周边产品也层出不穷，从手机壳到挂饰、耳机，还有各种卖萌的防尘塞，市场已经细分得相当成熟。但可曾有人想过，手机如果是人，它的“私密处”应该是哪里? 或者说，如果用最有限的材料来遮掩，要遮哪里?
日本一家公司就为智能手机的使用者们找到了答案。他们认为，智能手机IPhone 最“私密”的地方，就是正下方的“home”按钮。于是这家公司便为iPhone 设计了世界上独一无二的小裤裤“智能裤”(Smarty Pants)。
“智能裤”还分为男款和女款。男士款有三角裤和四角裤，而女士款更是有比基尼式的三角裤，而且还有豹纹花纹。据悉，“智能裤”每件售价200 日元( 约合人民币13 元)，现在已经在日本网络上掀起了一阵热购浪潮。
如果不能够产生像智能裤这样赚足眼球的原创性产品怎么办呢?
那就必须在市场层面及营销组合层面进行创新。比如赋予旧产品新功能， 为它寻找新的使用方法、使用场合、使用人群、使用时间。这同样是横向营销的一种运用。
如果衣服的反面印了图案，你会购买么?
也许你觉得疯子才会购买反面有图案的衣服!图案在里面给谁看啊?
但近期，荷兰球迷俱乐部为广大球迷设计了这款球衣，将荷兰队的主力队员头像印在衣服反面。在荷兰队进球后，球迷把球衣反转过来套在头上，内部的图案位置正好在球迷的头部。瞬间，自己喜欢的队员上身了，这个助威效果太令人瞩目了! 这个创意，真的绝了!
想想足球在全世界拥有最广泛的爱好者，销量还是问题么?换个说法，横向营销希望我们继续打破：打破产品功能界限、打破目标消费群界限、打破使用方法界限、打破使用场
合界限、打破使用时间界限、打破渠道界限、打破价格界限、打破促销界限、打破营销组
市场整合期是一个残酷的过程，在产业集中过程中，一个行业的企业死亡率可能高达90%甚至99%，企业的任务就是在行业格局尘埃落定的时候，活到最后。
从农资行业的市场特点，我们基本可以给未来农资行业的走势下一个定论：未来的农资行业将在“裂变”和“聚变”中变换格局。“裂”是指市场的、行业的进一步细分；仅从产品角度讲，新的产品品类会不断的细分，不断的创新，甚至针对某个作物的某个生长时期的需求，都会催生一个新的产品品类。“聚”是指资本、资源向优势企业的进一步聚集，三国演义鲁肃要荆州一段，鲁肃对周瑜讲过一句经典：“无论刘备多虚伪，诸葛亮多狡诈，争天下，靠的是实力。”商业的实力是什么？商业的实力就是支付能力，就是资本和资源。现代农资行业由资本、资源领演的“大企业化时代”已经到来了。
面对这个非常时期，要寻求新形势下的农资营销之道，我们就必须回归到营销的原点。从理论上讲，一个好的营销模式，要关注五个过程要素，第一个要素是机会的辨识；第二个要素新产品开发；第三个要素对客户的吸引；第四个要素保留客户，培养忠诚；第五个要素订单执行。有一个关键点，始终贯穿在这五大营销过程要素中，这个点就是新形势下的农资营销之道的控制点。
我们大家来思考一个问题：“一般一款农资产品，从制造出来，到被消费掉，一般会经历四个环节：制造厂家——商——农资零售终端——农民，请问大家，这四个环节中，哪个环节现在的日子最难过?”这个问题，几乎百年盛世参加的每次营销会议和论坛，都会提出来跟农资界同仁讨论，我们得到过各种各样的答案，有说农民日子最难过的，也有说农资零售终端日子最难过的，还有说厂家和商日子难过的，更有说大家的日子都难过的。实际上，这个简单的问题，真正展示了农资营销的一个基本逻辑，就是客户逻辑，实际上这几个环节是互为客户的，大家都想着自己过的舒服，整个行业的日子就会越来越难过，如果谁肯为自己的客户多想一点，哪怕只比竞争对手多想那么一点点，谁就能够从营销中胜出。这就是始终贯穿在五大营销过程要素中的那个关键点，这就是新形势下的农资营销之道的控制点：为你的客户多想一点。
鲁迅先生说：“世上本没有路，只不过走的人多了，也便成了路。”别人成功的路径，并不一定适合你，别人推广品牌的方法，也不一定适合你，但有一点是不变的，你必须打破原来的商业认知，开始重新审视你的客户，用与竞争对手不同的方法，给你的客户创造独一无二的价值，不管您信与不信，这就是新形势下的农资营销之道。
市场营销课程的理论知识体系主要起源于企业的经营实践，因此具有极强的实践性，并随着企业的发展而不断得到更新。鉴于当前市场营销学“理论讲授+案例分析”的教学模式中存在的问题，结合该课程实践性较强的特点，在教学过程中引入体验式模拟教学软件，对现有教学方法进行改革，通过实验实训教学方法来提高学生对市场营销理论知识的理解和掌握，提高学生的知识综合应用能力，就显得尤为必要和有意义。
一、“市场营销学”课程传统教学中存在的问题
在传统教学过程中，市场营销学主要采用“理论讲授+案例分析”的教学模式。其中，理论讲授内容主要侧重于营销理论、基本概念和知识点的讲解，内容比较抽象，由于与企业实践有一定距离，学生理解起来较为困难也不容易掌握，更无法直接用于实践；案例教学作为从国外引进的一种先进教学手段，一定程度上能够弥补理论教学的不足，成为沟通理论与实践之间的桥梁[1]。但是，在实际教学过程中发现案例教学模式也存在着一些问题，主要体现在以下几个方面。
1.案例教学主要训练学生的定性分析能力，学生一般不能进行定量分析。案例一般来源于企业的营销实践，由于涉及企业的商业秘密，案例中一般不会给出详细的相关营销数据。因此，学生在进行案例分析时只能进行定性的讨论和分析，无法给出一个量化的结果。但是，企业经营得好坏要靠准确的营销数据来说明，与单纯的文字分析相比，数据更具有说服力。
2.案例提供的相关背景资料相对片段、不全面，使学生不能全面了解案例发生的背景，从而影响教学效果。以企业营销环境为例，一个企业营销决策的做出往往需要考虑到环境的制约和影响。企业营销环境包括微观营销环境和宏观营销环境两大部分，仅仅宏观营销环境就包括人口、经济、自然、政治法律、科?W技术、社会文化等等方面。但是，鉴于资料收集过程的种种困难，教师在编写教学案例时不可能收集到如此全面的资料，因此案例给出的信息难以反映企业经营的全貌，一定程度上影响案例分析的教学效果。
3.案例教学是一种事后分析，学生无法了解营销决策的具体后果。目前，案例分析主要是运用市场营销理论对过去已经发生过的营销行为和事件进行总结和分析[2]，是一种马后炮的效果。而对于未来将要发生的问题进行决策时，学生无法了解决策的后果及对企业产生的实际影响，对方案的有效性与否无法进行判断，从而影响参与的积极性。
二、体验式模拟软件“营销之道”简介
“营销之道”是一套营销管理技能的综合训练平台，通过对企业营销管理的模拟，将企业运营中普遍应用的营销知识、工具、模型、方法与国内外成功企业的营销管理经验融入虚拟企业的经营管理中，使学生在模拟经营中快速掌握营销管理知识，从而使抽象枯燥的营销理论知识趣味化、生动化和形象化。
学生在参与“营销之道”实训时，学生分组组成多家企业，在软件平台提供的一个共同的模拟市场环境下进行对抗竞争。小组成员分别担任企业的总经理、技术总监、营销总监、生产总监、财务总监、渠道总监和国际总监等角色，全面体验企业的产品设计、生产、定价、渠道、促销的各个阶段。企业各项营销管理工作的经营决策，均由团队成员根据市场发展与竞争形势的变化独立做出判断来完成。为完成经营目标，团队成员借助所掌握的市场营销理论知识，独立做出各种运营决策，包括：制定企业战略、分析市场信息、制定研发计划、产品特性设计、营销渠道建设、生产制造管理、竞争对手分析、产品定价策略、市场营销推广、经营绩效分析等等。最终通过平衡积分卡的综合评价分数来全面衡量企业的经营绩效。
“营销之道”通过逼真再现的商业环境和学生对虚拟企业的亲自运营管理，帮助学生掌握应对在现实中可能碰到的各种营销管理问题的有效办法，在失败中吸取教训，在成功中领悟真谛，增强对企业的感性直观认识，掌握所学市场营销知识在实践中的具体应用，提升企业营销管理中的分析决策能力。
三、“营销之道”在市场营销学课程中的具体应用
为探索“营销之道”软件在市场营销学课程中的具体应用，根据事先制定的研究方案，选择部分班级分别作为控制组与实验组进行“体验式模拟软件教学法”改革对比实验。在实验组班级教学过程中，制定详细的实验教学大纲和学生指导手册，将理论授课时间由原来的45学时压缩为30学时，将剩余的15学时用于“营销之道”软件对抗实验，在实验之初将全班同学分成若干小组，组建团队。在实验过程中，各团队结合所学市场营销理论知识，按照软件设定的经营环境，在特定时间内研究“市场”行情，了解“企业”经营状况，做出判断和制定营销决策。团队通过采用各种分析模型，进行边际分析、价格博弈、数量博弈，制定出“企业”的竞争战略、营销组合、销售预测，并及时结合市场变化对营销策略进行控制和调整。
此外，为提高学生参与“营销之道”模拟软件学习的积极性，特从制度上进行以下规则设计：一是改革现有课程考核方法，增加实验成绩比重，将实验成绩作为一项重要的平时成绩，平时成绩与期末考试成绩由以往的30：70调整为50：50，构建“理论讲授+案例分析+实验教学”三位一体的教学体系。二是采用决策团队形式，注重培养团队合作精神。同学们组成不同的经营团队，分别扮演企业不同的管理角色并承担相应的职责，对企业各种资源进行统一指挥和调度。三是建立有效的激励措施，鼓励学生积极参加学科竞赛[3]。为检验学生对市场营销理论知识的掌握和运用水平，鼓励学生积极参加学科竞赛活动，对于成绩优异的同学给予相应的奖励。
体验式模拟软件涉及企业营销决策的全过程，因此在利用“营销之道”软件进行教学时采取了过程导向的教学方式，通过营销全过程参与这条线将课本中各章节散落的知识点有机串联起来，避免了传统教学方法中将知识割裂讲授的弊端。学生通过对营销理论在企业实践情境中的应用，加深了对理论知识的理解和应用能力。在教学改革过程中，我们积极组织学生组队参加相关的市场营销学科竞赛，一批优秀学生脱颖而出，取得了优异的参赛成绩，即是一个有力的证明。
四、体验式模拟软件教学的主要特色
相比于传统“理论讲授+案例分析”的市场营销教学模式，体验式模拟软件教学方法主要具有以下特色。
1.实现学生、教师角色的转换，促进同学之间相互学习。在市场营销课程教学过程中应用体验式模拟软件教学方法，能够实现教师与学生角色的?D换，推动“以教师为中心”向“以学生为中心”的教学方式转化。教师的身份和职责将不再是单一的知识讲授者，而是转变为任务的发起者、操作的指导者、结果的评判者；学生也不再是被动地接受知识，而是主动地参与学习过程，成为新知识的主动采集者。
此外，体验式模拟软件教学采用团队决策形式，学生同时也是高度分工协作的团队成员。在团队决策过程中，每个人都贡献自己的思想和智慧，能充分培养大家的teamwork精神，促进学生之间的思维碰撞和思想共鸣，从而促进同学之间相互学习，产生良好的团队协作效应。
2.能够让学生体验企业的营销管理流程，树立全局性大局观。体验式模拟软件教学方法通过构建与企业实际经营相似的虚拟情境，使学生利用模拟软件进行实战对抗演练，了解产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等问题在企业营销实践中的具体应用，从而摆脱传统教学模式一味进行理论讲授的枯燥乏味的缺点，使学生能够切实体验企业的营销决策流程。
关键词：外部环境；公司治理；资金链断裂；防范对策
中图分类号：F830.45 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)24-0050-02
1 研究的理论基础
资金链是指维系企业正常生产经营运转的需要的基本循环资金链条。现金――资产――现金(增值)的循环是资金的营运过程，企业要维持运转，就必需要保持这个循环不断地进行。所以资金就像是企业的血液一样，只有保证它的安全、健康、顺畅，企业才能具有生命活力，才能不断地创造出更多的价值。因此，加强对资金链的管理是非常有必要的。导致资金链断裂的原因有以下几个：
1.1 企业对资金链的管理未引起足够重视，风险意识缺位
企业作为经济活动的载体，往往以获取最大利润为目的，而对资金链的管理却被利润目标所掩盖。这样一来存货和应收账款的增多，资金压力增大，一旦市场环境发生变化，企业就来不及发生反应，造成资金链紧绷，甚至断裂。
1.2 盲目投资。过度多元化
企业发展到一定的阶段，领导人就会想到多元化的问题，一些项目投资大，回收周期长，这种过度的扩张而缺乏整合的做法并未使企业获得利润上的放大效应，反而因过度融资而使企业没有清偿到期债务的足够资金。同时多数企业从事不熟悉行业的多元化，导致不专业。
1.3 银根紧缩，融资难度增大
由于国家实行从紧的货币政策，多次通过存款准备金率的提高来减少资金供给，其目的之一是引导信贷的合理增长，重点是收紧房地产和高污染、高耗能企业贷款，预计会对相关企业信贷产生更大的压力。
当然导致资金链断裂的原因还有其他一些因素，如金融风暴、高负债经营等等。我们可以将这些因素分为两个方面：外部环境、公司治理。
2 案例及分析
2.1 案例
合俊集团是胡锦斌于1996年在东莞创立的。在合俊发展历史中的首个5年里，合俊的设计、制模、生产、装配及包装等一站式生产模式，开始形成规模。2004年，在OEM市场已站稳脚跟的合俊开始挺进成人玩具市场，并开始开发以USB线连接电脑的玩具猫之类的小玩具，以寻求新的增长点。从2005年开始，合俊每年投入500万元，开展自己的设计及自家品牌业务。受益于玩具市场环境的整体向好，合俊连续多年销售额保持快速增长，2003年为4.79亿港元、2004年为5.51亿港元、2005年为7.09亿港元，年均增幅达20％以上。鼎盛时期，合俊在东莞市和清远市共设有4间生产工厂，厂房生产面积达10万平方米，集团雇员1万人左右。不俗的过往业绩、玩具行业仍属于朝阳行业的判断，刺激着胡锦斌通过上市融资进一步做大做强的信心。2006年9月底，合俊以43倍的超额认购在香港联交所风光上市，招股价为1.1港元，募得资金6600万港元。
2006年11月底，合俊与濒临倒闭的雅田国际签订为期三年的合作协定。成为雅田遥控车及路轨车产品的唯一生产商。胡锦斌当时预计有关项目可于2007年为合俊带来1.5亿元营业额。但结果并非所愿，雅田非但没能被救活，还使合俊近2亿元打了水漂，这成为一个重要的转折点。合俊当年收入首度低于预期。2007年10月底，合俊又以3.09亿港元总代价收购福建省大安银矿勘探权。但这家银矿至今都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益。这直接导致公司资金链紧张。
对合俊来说，2008年更是雪上加霜。主要原料塑胶价格上涨20％；五金、电子、包装等材料成本也增加10％；东莞最低工资标准从2008年4月提高到770元后，部分人工成本上升12％。三方面汇总，成本整体上升10％左右。2008年6月，合俊在樟木头的厂房遭受水灾，受损约达6750万港元。截至6月底，该集团总资产8.36亿元，总负债5.32亿元，其中流动负债便达5.3亿元；净负债比率为71.8％，而2007年为41.9。2008年10月15日，合俊破产。
2.2 案例分析
有一种流行的观点认为合俊玩具厂的倒闭是因为美国金融风暴的影响，因此此事件也被看作是金融危机向实体经济传导的一个信号。这一观点的逻辑是，由于次贷危机导致美国经济不景气，导致美国玩具消费者的购买力下降，导致对玩具的进口量产生影响，也就致使合俊玩具出口量下降。如此一来，合俊因为销售危机，最终陷入倒闭的噩运。不过仔细来看，合俊倒闭最主要的原因并不是因为出口受影响。在2008年的上市半年报中，合俊披露，上半年公司销售额约为3.87亿港元，微增2.9％。这一数据表明，合俊的出口并没有受到大的影响。
那么合俊因何会倒闭呢?事实上，认为合俊倒闭是外部原因的观点，大多指向宏观环境和制度方面的问题，而忘记了企业本身经营失当也会导致毁灭性的后果。合俊倒闭的主要原因极有可能是因为企业自身的经营不善所致。在玩具领域做大之后，2007年9月，合俊集团计划进入矿业。签谅解备忘录以收购中国矿业20％～49％股权。收购总代价在1.33亿元至4.1895亿元之间。而合俊未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。加上2008年6月份，其老本行玩具工厂被水淹，这一意外事件成了合俊倒闭的导火索，资金周转不灵最终导致了合俊旗下玩具厂的倒闭。
由此可见，合俊倒闭的最重要的原因是跨行业经营，追求做大规模，而不是在玩具业上力求专业，做得更强，结果被资本市场吞噬。这也提示各地的企业在外部经济不景气、地方又面临产业转型的情况下，应该加强专业，锻炼内功，将企业做强，才能生存下去。
总之，从以上案例的分析可看出，导致企业资金链断裂的主要原因是企业本身方面的，即公司治理方面的原因，因此完善公司治理在现阶段是非常重要的。当然我们也要关注企业的外部环境。
3 结论
3.1 将风险意识贯穿企业经营的全过程
企业面临外部环境的周期性与不确定性是与生俱来的，那么就需要企业进行科学的风险管理。因此，在宏观环境不错时，企业家千万不能抱有过分自信和自大的态度，未雨绸缪才是发展之道。一般情况下，企业可通过勾画企业所面对的风险的分布，设计监督组织和风险管理机构，嵌入风险评估活动，设计风险监督和规划信息流，实施全面预算的风险管理措施等项管理工作，来管住企业的财务风险。
3.2 制定防范机制，增强风险抵御能力
企业财务风险防范就是确保企业运作过程与保证目标之间找到平衡，它意味着企业必须先“活着”才能有发展这个基本道理，要把营造良性运行的资金链作为企业的头等大事，把企业的可持续发展作为衡量一切工作的标准。为此，企业要建立自己的财务风险评价指标及预警提示制度，以风险评价模型为基础建立风险防范机制。
3.3 要科学投资，防止盲目多元化
我们必须彻底地冷静下来，系统地整理我们长久以来赖以借用和遵循的营销思想和脉络，用多元回归的方式来完成自身营销思想及模式的调整与改造，直接透视品牌营销的本质，挖掘基于顾客价值的一系列位置，使消费需求的落点和品牌价值的落点合二为一，并直接跨越现有的价值落点，抢前一步，兑现囚于消费群需求牢笼之中的蠢蠢欲望。
品牌纵深——抢前点法则
成就和维系一个品牌在市场上持续表现良好的关键在于品牌纵深，而品牌纵深的关键又在于持续不断地找到或开发出超越现有消费需求的价值落点，永远在消费群满意或不满意的现有的确定的位置旁前进一个距离点，使品牌无时无刻不处在纵深状态，没有重复，永远新鲜。这种让品牌始终处于现有消费档位靠前位置的思路和方法即为前位营销，其本质在于跨越基于消费群现有的价值落点，突破其现实和潜在的需求范围，引发更为广阔的、多层次多方位的消费体验，持续不断地为消费群的生活创造刺激和亮点。这好比足球大战，最好的破门之道就是抢前点，门前混战也好，带球突破也罢，大范围转移，长传等等一切，都是为了制造空挡的机会，但是最大的空挡机会便是抢前点，因为前点离球门更近，且摆脱了围追堵截，抢到了前点，其成功的几率相比之下更高，因此，造成品牌向纵深发展的一个重要法则就是抢前点，抢到了前点，就等于操纵了品牌纵深的主干，使品牌价值直接和客户价值对接，更重要的是跨越了现有客户的价值落点，把客户的消费生活又向完美的境地推进了一步。
基于抢前点法则的品牌纵深运动是以洞悉消费群生活型态为核心出发点的一连串跨越顾客现有价值落点的营销努力，因此，完成前位营销的关键之举就在于对消费群生活型态的多层次要义进行横向分割，并对每一个层次的要义进行透视，于此，我们才能真正把握前位营销的思维模式和实际效用的精髓。下面将从六层面加以具体体现。
从场景生活到营销想象
检验品牌价值是否落地，且与客户价值是否互为融合的一个重要界点就是消费生活的场景。在消费生活的场景，可以跨越对消费心理模式中从意识到态度层面的思量和努力，直接从消费群的实际行为中去感知和评判关于价值的切实落点。把目光和思维投向顾客生活场景不仅可以获得关于价值落点的效用佐证，而且更重要的是，它能成为跨越现有价值落点的一块跳板，使营销想象得以顺势而出，沿着生活场景出发而进行的营销想象使品牌的价值始终与客户的价值保持依存，并总是在顾客现有需求的落点上靠前一个档位，劝诱和导引着顾客向着新的消费体验进发。
如果我们深入地体察和研究一下许多走在市场前列的企业，就会发现，基于顾客生活场景出发的营销想象使它们保持着品牌持久而强大的竞争力。美国鲜花行业的直邮先驱——佳歌公司，其创始人就是通过对旧金山鲜花交易市场的生活场景的无数次观察，而后充分发挥营销想象，确立以目录介绍来经营鲜花业务，并开创保持鲜花新鲜度、提供丰富的品种选择、以精美的图案强化视觉享受等全新的顾客需求位置，跨越了顾客现有价值落点。还有阿里巴巴、分众传媒等无一不是基于顾客生活场景的营销想象的结果，它们都把顾客的价值落点推倒了靠前的位置，激发并引领着顾客不断地进行新的生活体验。
生活场景不仅局限在一个或几个点上，应该从顾客消费的各个环节加以关注，纵向上，要体察顾客现有或潜在的意愿、接触、购买、路途、体验、使用、补充，到最后的改善、处理等，横向上，对顾客的主体生活型态特征加以考虑和规划，这些顾客的消费生活场景一方面能为营销思想提供丰富的素材，另一方面可以创造更多靠前的价值落点，使品牌不断地向纵深发展。
从熟视无睹到打破妥协
当我们热衷于在品牌/产品本身的特色和益处方面花费时间、精力和资源时，当我们过度重视技术研发带来自我陶醉和享受的快感，当我们把竞争的游戏推向更加深入的地步，消费群的利益和价值却在无关他们欲望的企业活动中被束之高阁，面对企业和品牌，消费者们超越现有需求位置的期待被抑制，在他们现实的妥协中，他们的心思已经游离，一旦发现靠前的价值落点，他们便马上变妥协为放弃，这时，企业在熟视无睹消费群的无奈妥协中付出了代价。
在现实中，熟视消费群为满足自身需要而不断地向品牌妥协却无动于衷的案例不胜枚举，这些企业和品牌以单纯的赢利为准则，把顾客超越现有价值落点的迫切愿望置于罔闻的境地，企图通过顾客妥协来扩展企业的盈利空间，尤其当企业在整个行业中处于相对垄断的阶段时，这种情形就异常明显。英国的零售银行在二十世纪90年代末期，即为这一现象的典型，当这些传统银行处于相对垄断阶段时，他们不断要求顾客为他们的服务活动妥协，这些服务包括低劣的服务态度和技能、胆大妄为的做法、多收费、以关闭营业网点来应对顾客的投诉反应等，顾客靠前的需求都被无从选择的困境压制着，尽管他们渴望能满足他们价值落点的新的银行服务的落地，但仍然只能愤懑地妥协着，当邮政局的银行服务、自助银行、在线银行等快速涌现并大行其道后，消费市场一片欢腾，这些新兴银行在熟视了现有消费意识和行为后，率先打破了顾客的妥协，径自为其提供了一个又一个超越现有需求位置的价值落点，把消费需求推进了一大步。
消费群许多不满的意识和行为很多时候都非常明显地暴露在各种消费场所，我们却熟视无睹，任其妥协，这种妥协使品牌价值无法和客户价值互为融合，又回到彼此分离的状态，自然就使超越价值落点的品牌纵深步伐嘎然而止。
从洞悉趋同到跨前一步
对消费群消费意识趋同的洞悉是一个较为艰难的营销挑战，因为在市场现状中的消费情形基本上还不能显现出这种趋同意识的迹象，很多时候，这种消费趋同意识并非来自商业领域本身，所以，消费市场总是面临太多的阶段性桎梏，而很难事先察觉的的消费变化迅猛而繁杂，导致企业的营销当局者很难把握和实施有效的营销活动，就算一些花招式的战术行为，也只能造成短暂的兴盛，消费群在看完了新鲜之后市场又归于沉寂。
趋同的消费意识往往是隐性的，但又在意识深处藏纳着一个引爆点，一般我们只能看到一些苗头，甚至在商业本身的领域平静得没有任何蛛丝马迹，但它们却在消费群潜在的意识里汹涌着，也许在没有使用品牌/产品的其它即时现场，你会发现这种意识促成了广泛的行动，但在产品消费的场所，这种意识就无声无息，隐藏得无影无踪，以致于无法察觉。索尼在出产世界上第一张CD之前，消费群有没有在现有的商业领域里形成对CD的确定的消费意识呢？作为当时索尼的领军人物大贺典雄正是从商业以外的领域洞悉了音乐之于人的无可限量的消费趋同意识，才决定亲手把品牌价值落点向前大大地跨越了一步。CD的出现，最终引爆了消费群对于用另一种更为便捷和美妙的方式来享受音乐的普遍的趋同意识，而且有了索尼后来在数字领域长袖善舞、笑傲群雄的光辉战绩，而当索尼品牌在数字化领域的超前价值开始变成顾客普遍的现有价值时，对下一个消费趋同意识的追寻又开始出现了。
趋同的消费意识往往距离现有消费需求最近，贴近得几乎触手可及，但同样也是最远的，远得用一隅的眼光无法窥视，这一近一远的趋同意识填满了顾客几欲喷薄的需求的欲望，因此，一旦这种跨前一步的价值落点应声落地，品牌效应就变得异常强劲。持续地洞悉消费的趋同意识和向前跨越，必将使品牌的纵深有着明亮而绚丽的未来。
从专业裂变到填补缺失
在消费群的消费生活中，有许多缺失的需求位置，这些缺失的位置有的是顾客意识到的，有的是顾客根本没有想到的，还有的只是在潜在的想念里一闪而过而并不清晰，但这些缺失的位置是造成顾客生活缺乏精彩体验的主要因素，他们只能徘徊在现有消费需求的落点上，内心里并不强烈地期望连自己都说不清的新的价值落点的出现，他们无法描述自己期望的超前价值是怎样的，因为这种价值所涉及的专业技能及整个方案掌握在企业手中，因此许多顾客的这种缺失的需求位置显然得不到企业及品牌的回应，只有把目光和视野聚焦于顾客的生活型态时，才可能发掘这一系列顾客缺失的位置，并以此为指导，来对品牌的专业范围，包括技术、功能、资源等进行扩展和延伸，我们把它称之为专业裂变。
突破电气是一家电器附件类的生产企业，经过多年的发展和不断进行专业裂变，已经成为集研发、制造、销售、服务于一体的大型企业。它的第一次专业裂变就是把电器附件 产品向电器集成互联扩展和延伸，从本身电源转换 器的安全裂变成使用电器过程中的安全控制，从保障产品的安全 性向保障顾客安全用电的方向发展，在运用网络和智能的过程中，使产品与所有互相联结的电器成为一个全封闭式的控制体系，通过现场及远程的监控、报警和严格化管理，顾客在实际使用电器中凡是遇到的用电故障和用电安全的一切问题都被这个控制体系一一解决，许多连顾客都不可能与实际突破电气这个品牌专业搭不上关系的需求位置被开发出来，并获得了一一的填补。突破电气的专业裂变在横向和纵向上创造性地开发了一系列超越顾客现有需求的价值落点，抢前一步填补了顾客缺失的需求位置，堪称经典，并不断通过这种专业裂变强化了价值传递本质，成为行业内专业和安全的代名词。
专业裂变可以单纯从品牌专业范围的纵向上进行，也可以从横向上进行，当然横向和纵向的双管齐下也能使品牌的纵深之路走得铿锵有力，就像突破电气，它除了能创造更多的价值落点外，更重要的是，这种双向裂变能把众多超前的价值落点有机地连接成一个价值网，通过系统整合，这种价值网的实际效用更加完美。
从实效模拟到超前体验
任何单纯品牌/产品的特色和益处只能引起有限的、一时的市场反应，因为它并未考虑或者系统地规划过消费群在把这种特色和益处置于自己生活中时有什么样的体验，更准确地说，应该是什么样的超前体验，不考虑和系统地落实这种普遍范围的超前体验，品牌纵深无从开展，尤其在体验消费成为主流消费形式的现在，给消费群酿造一个个多层次多方位的新的体验，对品牌资产的积累有着非常重要的意义。
给予顾客超前体验，实际上就是在让一个超越顾客现有的价值落点具体落地的绝妙体现，在消费需求靠前的位置上给他们安排这种体验活动本身就是一场品牌价值和客户价值互为融合的互动活动，就是一场品牌的纵深运动，但是要想取得顾客真正获得超前体验的乐趣和快感，就必须进行实效模拟，因为在这种超前的体验付诸实施之前，其实效性如何保证是达成超前价值落点完美落地的关键。有一个比较经典的案例可以对此做以精彩的诠释。美国一家著名食品公司旗下的立德染料品牌，在它行将就木的当儿，调整了产品结构和重新定义了顾客使用染料的消费方式，它把印度等地的一种传统的印染方法——扎染引入到立德染料之中，但这只能使品牌本身具有一定的特色，况且这种简单的扎染并不能使消费群产生强烈而又持久的热情，那么如何让消费群能够真正体验到一种超前的印染方式带来的超越现实的享受呢？实效模拟！立德染料通过打入艺术家、嬉皮士运动者们的生活，让扎染品成为他们新的迷幻物，并借他们之手来为顾客体验进行构思和模拟，通过艺术家们一连串的实效模拟，使他们本身陶醉在使用扎染品的真实生活的场景里，狂热而又痴迷，再后来，这种模拟被再现到大范围和大规模的体验活动中去，形成强劲的消费热潮。立德燃料通过这种从实效模拟到超前体验的前位营销使品牌起死回生，并使品牌不断向纵深发展，甚至改变了后来美国整个染料行业的发展走向和产业格局。
实效模拟调整并完善了品牌/产品本身的价值要义和内容，更为消费群体验超越现有价值落点铺平了道路，从实效模拟到超前的顾客体验，一气呵成地让新的价值精准落地。
从边际分离到跨位统合
社会生活日益丰富，消费群的生活方式越来越向多层次多方位变化，从品牌营销的角度看，其不确定性因素也越来越多，传统的营销思路和实际应用模型，将很难对品牌的纵深发展起到积极的作用和良好的效能，使品牌在持续发展的路途上收效甚微。体验消费时代的主流特征就是消费群对新的价值体验要求的多样性，他们会在各种经意不经意的场合受到各种类别又如潮水般的信息的启发和激励，迅速形成超越现有需求的位置，也许这种位置并不明显或清晰，甚至只是一瞬而过的一个闪念，但它们已经对现有价值落点提出了新的欲求意愿，这些犬牙交错的信息造成了顾客潜在需求之中的超前价值落点，它们在冥冥之中为品牌预留了一个个超前的价值档位，当我们从这种大量的信息生活网中，开始为品牌准备纵深发展的平台时，一种全新的观念和实际应用流程便应运而生，这就是从边际分离到跨位统合。
这个问题很多人都问过我，一个做空气净化的节能公司，怎么也不会和热火朝天的互联网创业环境沾上边。但是事实的确如此。我们不仅在做空气净化器，下面还有十几个分公司在做其他项目，这一切都和我们公司内部的“裂变式创业”机制密不可分。
裂变的缘起，还要从公司的高管离职说起。在我看来，裂变创业是由于高管离职所引发的企业民主化的过程。2004年底，我们的营销总监突然离职去创业了，一点预兆都没有。当时我就想，一定要用什么方式把人才留下。后来，我想到了基于芬尼克兹本来业务及管理之外的方式――裂变式创业，来打破原有管理规则进行裂变创新。
公司内部创业大赛
我们的热泵热水器是一个很节能的产品，净高1.8米。我们当时想做电商，但是跟传统的配送比起来，快递人员没有办法送这么高的东西，这些都是挑战。芬尼克兹想直接在网上交易，别人都会说不可能。恰恰因为“不可能”，才激起我战斗的欲望。
于是，我想到用“裂变公司”的方式来针对性地做营销，但是这个裂变公司的总经理是谁，我大概想了这个公司模式是什么样的，也请教了懂互联网的人。不过因为选不出人，所以就想出了一个内部创业大赛。
公司任何一个员工都可以组队参与竞选。很快就有14个队报名，你可以在公司招募队员，也可以在外面招募队员。为什么有这么多队，因为在这之前的四个公司都是盈利的，当时参与裂变大赛的总经理和没有参与裂变大赛的干部收入相差了4倍。
芬尼克兹以前全部把精力放到供应链上面，只要我们觉得好，这个货就能卖出去。包括美的也用我们公司的产品，我们唯一要做的就是把产品做好，甚至连营销都不用做。
我们创业大赛的主题是――“如果我是创业公司总经理”，总共分为三个方面：
第一，设计疯狂的选票，但只需要投钱。这是你人生庄严的一票，选出你心目中的英雄，投资实施时不兑现有重罚，扣年薪20%，所以你一定要认真。
第二，竞选大股东，自己不投资的不可以参赛。如果你设计一个投资500万元的项目，有人设计一个投了1 000万元的项目，那么你500万元就没有机会了。
第三，谁是冠军，谁获得的投资额就最大。
当你们面对这样一个场合的时候，同时也认可这个项目很好，那么，是什么品质决定你把500万元给这个人？第一是道德水平，平时的口碑真的很重要；第二是经营能力，只有用钱培养出来的人才是德才兼备，用其他的方法选出来的人都是不靠谱的。最重要的是第三条，老员工竭尽全力支持年轻人。
由于芬尼克兹没有跟国美和苏宁合作，因此在深圳、长沙、杭州、广州开了四家直营店，在第一年上线的时候，就卖出了900多台设备。
我们当时设计的是60%做加盟， 40%做直营。以前通过商店渠道批发的时候，我们的利润很高，但是到后来，给加盟商30%的利润，跨越了所有中间环节，做的时候只剩下一层。因此我们必须要有服务商，除了服务商之外，他们提供最大的服务就是现金流。每一个终端店大概会预付款20万元左右，这个项目总共投了1 500万元。这就是员工在设计商业模式的时候，我们要求员工不要投那么多钱，但是他们的确需要很多的钱。
冠军获得投资1 500万元，是怎么来？其中50%为员工投资。我们当时分析了整个报名表，设立一个杠杆，主管以上的人全部变成公司股东，享受公司发展的成果。
我们的项目分为两类，一个是供应链项目，产品端的项目是按照市场端来定价。另一个是渠道资金。
我们在商业模式上面可以占用渠道资金。什么意思？就是如果你的商业不好融资的时候就非常费劲，但我在投资人面前一直能抬起头来，因为可以占用员工的资金，可以占用渠道的资金，这个时候就不缺钱了。
用人民币说话
通常来讲，第一个项目裂变难度会更大。我们当时有六个高管，因为信任度不够，有两位一直不愿意加入。所以我一直强调，第一个项目即使通过转移利润的方式，我也要让它挣钱，目的就是建立团队信心，建立信任。
可以说，想让这两个高管后悔一辈子，是我能够成功的关键。你必须想到什么就去做，然后说到做到，下次别人才会信任你。
在第一次裂变项目成功后，我的裂变创业变成每年一次，这样所有的员工都会翘首以待。裂变有两大要点，如果没有的话你就学不像：
人民币入股
一定要强调，不能用干股，干股是利益共享但是风险不共担的系统。而且人民币入股比例不能少，带头人一定要超过10%，原则上15%更好，以保证他的收入是公司里面比较高的。我的建议是，带头人一定得是前三大股东。当员工的资金进来以后，整个工作的状态会不一样，这就是为什么有些公司创业需要很多钱，有些公司就不用。
裂变创业还要求总经理至少投入10%的资金。假设项目启动资金是1 000万元，他就要准备100万元，使得压力足够大。可如果费用控制在200万元，那么只需投入20万元就可以当总经理。而且因为自身投入，他会很仔细地控制费用，从而设计可行性方案。例如，我们总经理出去都是住如家、汉庭，如果作为打工者，是做不到这样的。
人民币竞选
很多人不理解这种做法，个人认为，人民币竞选恰恰投其所好，能为企业找到更适合的人才。
1.避免任人唯亲。人实际上都是任人唯亲的，因为你了解的人都是你周边的人。人民币竞选可以避免任人唯亲，真金白银能让你在做选择的时候，不会选一个与你关系好的人，而是会选个你觉得能把事情做成功的人。
2.发掘公司优质人才。人民币是不会骗人的，只有业绩够强，人品够好才能获得大家的投资。通过人民币竞选，能帮你筛选出企业最具潜质的员工，哪怕是平时不太有机会表现的部门，也会涌现出一批人才。
3.民选就是最好的监督。一般来说，监管过严，总经理会心里不舒服，很多时候多一事不如少一事。当他成为最大的利益获得者之一，他就不会吃里扒外，从而监管工作量就不会太大。总经理权限变大，就会比较开心，状态好了，业绩也就好了。
通过内部创业大赛和人民币入股机制，芬尼克兹很快进行了业务扩张，并且都获得了巨大收益。我总结出了五点经验：
第一，一切以利润共享为原则，总经理自己定待遇。比如有1 000万元利润，20%给管理层。
第二，快速扩张，内部良性竞争，保持企业高活力，员工上升空间无限。记住，千万不要用老的员工去做新的项目。
第三，监管变得没那么重要。大多数老板都信不过总经理，总经理说今年要做到1000万元，但是报表做出来是900万元，所以老板就去监督，这个时候总经理很不开心，就开始在外面出现新的动作。
关键词：石油装备；市场开发；市场营销
一、引言
与石油相关的设备都称之为石油装备，主要包括钻井如钻修机、泥浆泵、转盘、防喷器钻杆、套管、钻铤、钻头及井下动力工具等；采油设备如采油树、油管、抽油杆、抽油机、电潜泵等；固井压裂酸化装备、以及石油天然气储运输送管道及设备等等，都属于石油装备。我国石油装备制造业是随着新中国石油工业的发展而逐步发展起来的。历经半个多世纪的发展，目前，我国石油装备制造业许多产品的产量已位居世界前列，钻井、采油、钢管、海洋装备、天然气、物探、测井等，更成为在国际竞争中具有优势的产品领域。
二、当前我国石油装备市场开发与营销中面临的问题
1.企业数量多且竞争能力弱
国内的国企改革进一步提速，主辅分离释放了企业活力，催生了大量经营更加灵活的民营石油装备企业。截至“十二五”末，我国现有从事油气装备制造的企业约3000家，年销售收入约4000亿。根据工信部2015年的统计数据显示，当前我国生产石油钻采设备年销售额额达500万元以上的企业有700多家。尽管我国石油装备制造企业的数量比较多，甚至可能超过了世界范围内生产石油钻采设备企业的总和，但是，必须要深刻认识到一点，那就是我国石油装备制造企业众多，但竞争能力相对较弱，核心科技能力有限、产业发展缺少合理规划，这极大地制约了我国石油装备企业的可持续发展能力。
2.行业竞争加剧
造成行业竞争加剧的原因主要有两方面，分别是产品趋同和市场需求放缓。在中国石油石化装备制造业迅猛发展的时期，各企业一窝蜂地投资新生产线。当供大于求的时候，同质化严重的产品便展开激烈的价格战，不断挤压行业利润。以压裂设备为例，2013年以前主要是以第四石油机械厂为代表的少数两三家单位生产，由于整个石油石化装备制造行业不景气，在非油藏开发投资不断加大的背景下，2013年振威石油装备展显示能提供压裂设备的企业至少增加到13家。受债务危机影响，欧洲油气需求持续下降；美国大规模开发页岩气和页岩油，石油公司投资积极性受挫；中东、非洲部分地区政治局势仍在恶化，油气需求受到抑制；国内经济下行，以及炼化的过度投资，油气出现过剩。因此，市场需求的放缓，同样增加了行业竞争。
3.品牌形象难以转化为企业利润
品牌形象是一个综合的体现，主要是整体解决方案提供能力、产品质量和服务。从全球来看，欧美国家也经历了从零部件制造到装备整机制造，再到制造、技术服务一体化这一发展过程。中国装备制造企业恰恰表现在提供整体解决方案力量薄弱和主动提供服务少，具有相关专业服务能力和能提供“一站式”服务的更少。相当一部分企业还无法稳定地提供质量符合要求的产品。除了重点工程和项目，制造企业很难主动地聘请设备监理提供服务咨询，在自我约束不强的情况下，产品质量往往遭人诟病。
4.制造大国非制造强国
制造大国非制造强国除表现在产品质量和产品技术方面，还表现在产品结构的不合理。总体来看，我国油气装备制造业还处于中低端，绝大多数的产品的技术含量和附加值低，而高技术、高附加值产品的设计制造技术主要掌握在外国公司手里，以至于能生产的产品国内企业都能生产，不能生产的产品国内都不能生产。以钻机制造为例，中国生产的钻机品种相对单一，缺乏适应各种地质环境和工艺要求的特种钻机的设计和生产能力，在智能化方面还不能与国际水平相提并论。海洋钻机制造则是刚刚起步，尚不具备独立的海洋平台和钻机船的设计、制造能力。
三、石油装备市场开发与营销策略分析
1.转变经营发展理念
首先，摒弃大而全的发展思路，走适当精简、互补共赢的产业链利益共同体。随着全球经济的不景气及能源储量的进一步减少，石油勘探开发投资进一步缩减。因此，通过产业链合作弥补供货缺口，通过生产线整合剥离不良资产进行主辅分离，集中资源加强主业经营。其次，对产品进行质量提升和技术升级，但避免盲目追求国产化率。例如，加快自动化钻机、先进钻井工具、高可靠性能柴油机和超大功率压裂设备等高端新产品研发和产业进程，尽快形成规模化生产能力。部分零部件，应当采用全球供应的思维，可以避免不必要的投入，节约成本，提高产品可靠性。再次，加大技术创新力度，培育领军人物，按照产品大类以骨干企业为主体整合研发资源，对装备产品研发进行整体规划，企业分工协作和成果有偿使用，减少重复研发，避免资金和时间浪费。
2.采取多元化市场开发与营销方式
对于装备制造等完全竞争行业来说，市场是决定企业成败的关键。总体上看，国内石油石化装备市场竞争非常激烈，处于微利或亏损状态，国外市场利润高但市场开发力度不够、服务设施不够完善。在“一带一路”的东风之下，可以采取多元化市场开发与营销方式：一是油田服务与设备租赁业务的结合。从合作形式看，石油技术服务公司普遍重视并强化与油田企业的合作，纷纷与油公司建立稳定的合作伙伴或战略联盟关系，延伸服务业务，完善产业链，提高服务质量，推行交钥匙工程，采用风险共担、利益共享的形式，降低油田企业的风险和成本，扩大自身的市场份额，促进石油技术服务公司与油田企业的互利双赢。例如斯伦贝谢与阿莫科公司在北海的西北赫顿油田的深度合作。由此得到启示，石油石化装备制造企业可以借鉴石油技术服务公司和油田企业的合作模式，通过设备租赁等业务，展开深入共赢的合作。二是积极开展EPC总包业务或加强与已有EPC总包公司的战略框架合作，形成战略互补。另外，经济带国家的发展也势必会带动能源消耗的增加，可以间接地使企业受益。
四、结语
总之，我国石油装备制造业在经济发展的寒冬期，应当转变发展理念，重视质量提升和产品创新，采取多元化市场开发与营销方式，走一条轻量化、合作共赢的发展道路，从而增强自身核心竞争能力，走可持续发展之路。
参考文献：
[1]杨洪波,胡畔,马立敏.我国石油装备制造业竞争力提升路径分析[J].沈阳工业大学学报(社会科学版),2013,v.6;No.2202:127-130.
一位荷兰营销学教授和两位朋友去西安。一出机场闸口，就有一大群人朝他们蜂拥而来，其中一个人大声喊道：“你们住哪个宾馆?你们从哪里来?我免费送你们！”
免费?营销学教授想弄明白这是怎么回事，回应道：“我从荷兰来。”
“荷兰?我拉过荷兰的客人。等等，看这儿，您看看。”他翻开一个本子，然后径直放到荷兰教授面前。那页纸上是手写的荷兰文，是一对荷兰夫妇对其服务的热情推介。
“你们要住几天?让我来招待你们，每天只收500块。”他说道。
有了这位出色的司机，教授和他的朋友们在西安的3天过得很棒，能买到价格较低的中国游客门票，也从来不用看旅游指南。
这位司机这3天也过得很好，不必到处揽生意，也不必无休止地在机场候客，教授最后还给了他200欧元的小费。
这位司机是成功的。他为这位“洋客户”提供了一个全方位的旅游解决方案，满足了顾客的各种需求。他同时为自己创造了一个新的细分市场，价钱自然不是问题了。他既不是机场的拉客者，也不是普通的出租车司机，更不是一个旅游中介，他集以上角色于一身，是一位价值创造者。
也许现在我们看来，这位司机也没什么了不起，他做的这些事情我们也可以做到。就像许多人在市场上看到了一些成功的创新产品、创新方法后常常泛起的想法一样――“这没什么，我也可以。”
但是，问题的关键并不是你可不可以，而是：为什么总是别人先想到了这些创新，而不是你?
如果把视野再放开一些，我们还可以看到这样的现象：
营销的知识日益普及，越来越多的营销人员掌握了做市场的基本技能和方法，但对市场的困惑非但没有因此减少，反而与日俱增，“同质化”、“胶着”成了描述竞争最常用的词汇；
企业的所谓创新被对手轻易复制，由创新赢得的优势转瞬即逝，竞争成为不折不扣的“肉搏”；
企业内部不同部门间的协同就像硬捏在一起的“两张皮”，总是若即若离难以步调一致；
探究这些问题的根源，可以对比优秀企业与一般企业的差异。我们发现：陷于竞争泥淖的企业，追求的往往是竞争的“手段”；而拥有持续竞争优势的企业，追求的则是思维方式的革新。
把眼光聚焦于“手段”，产品就是产品，价格也只是价格，竞争的各个要素被肢解为割裂的动作。局限于某一个点，即使穷尽各种手段“创新”，路也将越走越窄。
发端于思维方式，却可能发现新的需求空间，打开一个新天地，循着内在的目标和“红线”，把营销的要素重组、聚合在一起，创造出新生的、充满活力的系统竞争优势。
服务，是一个典型的写照。
把服务当作“手段”，服务就沦为拉拢顾客的种种伎俩，即便它被冠以“增值”、“方案”等动人的光环，本质上也不过是企业从自身出发，为了自身利益的产物，所以注定是被动的、弥补性的、割裂的，它无法为企业提供可持续的竞争动力，甚至成为企业的重负。