时间：2022-06-23 14:12:55
警衔晋升培训班个人总结
XX年一月五日至二月七日，公安处党委举办了为期一个月的以实战训练为主的警衔晋升培训班，这对我们基层派出所的民警来说是有非常重要意义的，为打好XX年春运安全保卫工作这场硬仗，在春运期间举办这期培训班，不但补充了北京站、北京西站、乘警支队警力不足的问题，而且更重要的是对我们实战经验的考验和锻炼。充分体现了上级公安机关加强基层公安机关正规化建设，增强各警种之间工作性质的相互了解，普遍提高广大民警的整体综合素质和处置各种突发事件、驾驭社会治安能力的重要性。通过一个月的实战训练，自己的独立工作能力和实战经验都有了很大程度的提高，现就一个月来的实战训练情况和取得的收获向领导作一汇报，总结如下：
这次的培训班我们被分配在北京乘警支队进行实战训练，乘务民警的工作性质是以趟车为警区，以乘车旅客为保护对象，负责整趟列车防火防爆、治安防范、处置各种突发事件、维护旅客生命财产安全的安全保卫工作，在这座旅行的“城市”里，我们面对的是形形色色的旅客，任何案事件都有可能发生，这就要求乘务民警要有较强的独立工作能力和处置各种突发事件的能力。在列车上自己虚心向“老”乘警学习在列车上做好治安防范工作的方式、方法，从预防列车防火防爆到对旅客进行防火、携带危险品上车危害性的宣传教育，从掌握重点区段到列车治安防范增强旅客自身防范意识安全宣传，自己始终和警组成员严格按照乘警支队制定的趟车乘务民警标准化作业规范进行工作。做到了以“勤”为主，认真落实岗位责任制。在值乘中，本人一直恪守人民警察的职业道德纪律，严格以人民警察的各项纪律来要求自己，认真履行一名人民警察的职责，严格执法，热情服务。耐心解答旅客提出的各种问题，以全心全意为人民服务为宗旨，尊重乘车旅客，强化服务意识，虚心接受乘车旅客的批评和监督，在趟车值乘工作中，我严格遵守乘务民警的各项规章制度和纪律，严格遵守“五条禁令”，服从警长的工作安排，工作认真履行，不敷衍塞责。在列车上防火工作是重中之重，由于列车超员，被丢弃在车厢内可燃易燃物品增多，极易引起火灾的发生，针对这种情况，我和警组成员加强了对列车的巡视，对吸烟进行制止，并对乘客进行安全宣传，保证了列车的安全。在值乘的一个月当中和警组成员共上网查询：人；查处违反治安管理行为：起：人；列车查危：件；制止吸烟旅客：人。在列车严重超员时警组成员一起及时加强巡视疏导，保证了乘车旅客的人身安全，无挤死挤伤事故的发生，无刑事案件、治安案件、火灾苗头和其他事件的发生，确保了趟车旅客生命财产的安全和列车治安秩序的稳定，杜绝了警务投诉和媒体负面暴光事件的发生。比较圆满地完成了此次警衔晋升培训班实战训练的任务。
收获：
通过这次在乘警支队的实战训练，使我收获最大的是不断增强了独立工作和处理各种案事件的能力，同时，使我深刻地认识到我们责任的重大，要认真落实好温家宝总理提出的“服务好、秩序好、治安好”的重要指示和铁道部公安局姜战林局长提出的“建设绿色平安线路”的要求，无论是乘务民警还是基层派出所民警，都要加强政策法律和业务知识的学习以及新的法律法规知识学习，熟悉公安各警种工作具体操作要求，努力提高自己的执法水平和觉悟，不断增强处置各种突发事件的能力和驾驭社会治安的能力，以适应新形势下公安工作的需要。同时，还要认真落实岗位勤务制度，以“勤”为主，做到宣传到位、控制到位，只有这样才能保障铁路运输生产的安全，才能“路兴我兴，路荣我荣”。
【关键词】 急诊培训;能级晋升
随着医学科学的进步和人民生活水平的提高，病人就医要求有了新的变化。病人需要高质量的医疗护理服务，质量已成为医院在市场竞争中立于不败之地的关键。临床工作中普遍存在用人不合理现象，分工不明确，职责定位不确定。工作中体现不出高学历和低学历的区别，没有真正按职称上岗[1]。为了更好地适应市场的需求，使护理人员的职称与岗位相匹配，我院开展了能级护士的系统培训与晋升(N0～N4)，N2即称护师必须完成急诊急救的培训与考核。护理部委派我科负责系统的急诊急救的培训。通过培训，明显提高了临床护士的应急能力并锻炼了良好的心理素质，还增强了综合决策救护能力，同时在晋升中对自我的发展与完善有了明确的定位，提高了护理竞争力。
1 培训对象
自2009年1月—2009年10月期间，在我院工作并取得《护士执业资格证》;完成N1考核;中专护士工作5年，大专或本科护士工作2年，需要能级晋升来急诊培训的84名临床护士。
2 培训内容与方法
2.1 培训内容 (1)理论授课;(2)急救操作演示;(3)抢救配合。
2.2 培训方法 由于晋升者来自不同的科室，有其专科性与单一性，故其急救知识有其偏向性，所以根据急诊培训目标，从急救药品的取用、急救仪器的操作、各类抢救的配合和急救相关知识提问等方面对晋升者进行培训前测试，从而了解各个受培训者培训前情况，了解其知识的缺陷性和急救能力情况。根据测试结果所得的个人情况制订有针对性的带教计划，选择临床一对一贴身带教。
2.2.1 理论授课 在2个月的培训中共进行理论授课5次，主要内容为：(1)急诊预检分诊与技巧;(2)各种急诊急救预案与流程;( 3)多发性创伤的急救;(4) 呼吸衰竭 ;(5)休克。由急诊科医生、护士长及高年资的护士担任授课。授课的形式与方法多样化，通过课后及时的评估与反馈，不断改进及完善，在提高自身能力的同时，达到更有效的授课目标。
2.2.2 急救操作演示 首先了解各种急救仪器的作用、特点、保管及保养的方法，熟悉其操作流程，由操作示范员对各急救仪器进行操作演示，并讲解各项操作的关键点及注意事项。通过练习后给予考核，85分为考核合格。
2.2.3 抢救配合 运用情景模拟或临床案例进行抢救配合演示并进行分组练习。共同讨论，掌握其正确及有效的措施，分析存在的不足与原因，对容易忽视及犯错的地方反复强调，加深印象。经过多次演练使在参与实战时能得心应手、镇静自如。
2.2.4 评价与总结 在培训结束之后，再次从急救药品的取用、急救仪器的操作、各类抢救的配合和急救相关知识提问等各个方面对晋升者进行培训后测试，且难度相同。通过培训前后的测试结果进行对比分析，从而判断急诊培训在能级晋升中的作用。同时根据晋升者的培训体会总结不足之处加以改进使其不断完善。
2.2.5 统计学分析 使用SPSS11.0统计软件对此次研究所得数据进行研究，计数资料采用平均值、标准差进行描述，对计量资料采用t检验进行分析研究。
3 效果评价
通过对能级晋升者开展系统与规范的急救护理技能的培训收到良好的效果。(1)使个人的晋升规范化并有章可循。(2)提高并巩固了临床护士的基础知识与急救技能，综合能力得到一定的提升.见表1(P
4 讨论
4.1 增强了护士的心理应激能力 通过多次的实战急救，提高了护士的心理适应能力，锻炼护士在应激状态下，将实力、技术、心智、意志处于最佳的状态，以保证护士在实际抢救患者的紧张环境中技术的稳定性发展[2]。
4.2 提高护士的救护判断决策能力 由于急诊病人病情复杂、危重、突发事件多，要求护理人员能快速并正确判断病情，采取有效的急救措施，争分夺秒地挽救患者的生命。通过培训与锻炼，护士在临床护理中能更加得心应手地参加抢救工作，灵活思维方式、增强了预见性护理技能，从而有效提高抢救的成功率。
4.3 熟练急救操作技能 急救操作平时应用频次低，但急救时要求却极高[3]。通过案例与实战对各种急救操作集中反复的训练和强化，熟练了操作步骤，掌握关键注意点，提高了操作的准确性，动作敏捷、熟能生巧，缩短抢救时间。
4.4 培养了护士指挥协调、团队配合能力 在每一次的成功抢救中都离不开一个英明的指挥者和优秀的协作团队。通过抢救配合训练，明确的分工定位，使在各种重大抢救中做到忙而不乱，有条不紊，使个人技能得到充分的发挥。
4.5 得到双赢的效果 因为晋升者来自不同的科室，扩大了我们的信息来源，为我们搭建了一个能够更进一步互相交流与学习的平台。在对晋升人员培训的同时，对本科室人员也形成了一定的促进作用，增强了学习的氛围。急诊急救的系统培训，是提高护士的综合素质与技能，也是为适应现在社会发展，每一位护理人员所必须具备并提高的专业技能的有效方法。
参考文献
1 张彩凤.在职护士继续教育的需要和方法探讨.护理研究，2007，21(3c)：829.
美军认为，制定完善的人事管理法律制度是搞好人事管理的前提条件，是实现人事管理规范化、制度化、标准化的重要保证。为此，美军建立了纵横交错、层次分明、覆盖全面的人事管理法律体系。从军官的征召、教育训练、人事管理到行政生活、物质供应等，几乎所有的人事管理活动领域都制定了法规制度，使军官的一切活动都有法可循。如美国陆海空三军制定和颁发的《军官手册》就是从总体上介绍军队各项规章制度及个人行为规则，使各类军官都有行为规范。美军军官限额、培训、任免、发展、审选、晋升和退役均由国会通过立法，在《美国法典》军事卷和《国防军官人事管理法》中加以规定。军官人数受军队总规模的制约，在总兵力内保持一定的比例，基本固定不变，并用国防财政经费开支加以严格控制。《美国法典》军事卷中规定陆军军官总数为63000人，按照法律规定，将校级军官只能占34.8%，美国陆军战时的军官人数占陆军总兵力的10%，平时则占13%，各衔级军官的数量亦有法定比例，如陆军将官占0.5%，上校占5%，中校占12.3%，少校占17.1%，尉官占65.1%。谁突破了这个比例和限额，谁就要承担法律责任。在无空缺的情况下，任何一级军官都无法晋升。
这些法规制度使得军官的进与出、训与用、考与任的各个管理环节都有具体明确的章法，避免了随意性。特别是一些基本法规，都具有稳定性、连续性的特点，有的甚至几十年固定不变，使军队的人事管理真正做到了有法可依。
管理也能人性化
美国《国防报告》明确提出：“生活质量是维持战备状态的重要保证。”因此，美军非常关注军官的多种层次的需求，注意提高其生活的质量。美军在晋升、福利待遇、离家分居、艰苦危险地区服役等军官最敏感的问题上，对军官都有特殊的照顾。美军规定到海外服役的军官有的地区可以携带家属。1987年7月，美国总统里根还亲自签署公告，把每年的5月23日定为“军人配偶节”。
美军通过立法，使军人的薪金不低于私人企业人员的收入，且每年都有调整提高，力求使军官的收入高于同等资历或技能的企业人员。美军军官除基本工资外，还有各种津贴，包括生活补贴、住房补贴、特殊岗位补贴、延长服役补贴、培训补贴、特殊技能补贴及奖励金等项。仅专门用于奖励的津贴就有五十多种，如在危险地区、海上、潜艇和在有核装置的部队中服役都享有数额不同的津贴。此外，美军军官的工资及各类补贴还要根据每年通胀情况作出相应调整。当前，美军月薪的大致情况是：尉级军官2000美元至4000美元，校级军官3000美元至7000美元，高级军官5000美元至11000美元。
考核晋升很严格
美军的考核程序一般包括被考者自评、考核官考评、调整官复核、审核官审核、被考者申诉。
美军考核军官的范围比较宽，标准明确，内容全面，包括三个方面共二十七项内容，如接受知识和掌握理论的能力、执行任务的知识和才干、保持体能水平状况、培养部属的情况、艰苦环境中的表现、书写文件的熟练程度等，甚至对军官的体重也有严格的规定，超过标准的不予晋升。在军官的考核与鉴定上，按一定要素和标准对军官进行定量分析，评定出不同等次，以便于相互比较衡量，择优选升。美军现役军官的晋升一般采取审送制，即由各军种组成各级军官晋升选拔委员会，根据军官的学历、才干、资历、工作表现和健康等条件确定。选拔军官时，需由委员会委员的多数票决定。军官晋升不搞论资排辈，严格按各级军官的编制人数、任职年限规定按计划定期晋升。美军在20世纪80年代，就推出了人事管理“知识台阶”晋升制，为军官的晋升规定了七个培训“台阶”，即从少尉到上将，必须经过七次培训，在每次晋升之前，一般都要经过培训。军官从尉官晋升到将军要经过八年的军事院校培训，占整个服役时间的四分之一左右。1986年国会通过的《国防部改组法》规定，凡是符合条件晋升准将的军官，每人至少有一次在联合作战司令部不间断地服役36个月，以适应未来作战的要求。
教育培训多重化
AB公司是全国大型的涤纶长丝生产企业，是国家高新技术企业，位列全国化纤制造业前5位，是全国民营企业500强、浙江省百强企业、浙江省信用管理示范企业、中国纺织十大品牌文化企业。
二、AB公司人力资源现状分析
2012年年初，AB公司开始筹划“十二五”发展战略规划，各职能部门深入开展了企业现状和存在问题的深层次分析，并提出了相应的改进建议对策。在人力资源管理方面，当时面临的主要矛盾（问题）如下：
1.缺人才
AB公司在“十一五”期间，发展速度惊人，对管理技术人员尤其是管理技术骨干人员需求较大。而且部分重要岗位离职或外派后一时难以在AB公司内部选拔合适继任人员。
2.人员专业技能水平亟待快速提高
AB公司对人员的专业技术水平要求不断提升，但由于部分人员工作时间还不长，专业技能水平还达不到岗位胜任要求，为此，急需采取有效措施，快速提高相关人员的专业技术水准。
3.人员士气相对低落
2008年，AB公司为提高员工整体素质，开始正式执行了“工作经历+学历”晋升机制，很多人员因无学历或者岗位编制的限制而得不到职级晋升，影响了这部分人工作的热情和创造性，甚至还导致直接离职。
三、AB公司项目实施情况
1.组建班子，统一认识
2012年年初，人力资源部对AB公司人力资源管理方面当前和未来存在的问题进行了深入的调研分析，并提交了调研报告。对此公司高层领导十分重视，一致认为该体系建议具有一定的现实意义，明确了即刻开始组织开展这项工作。另外，会议还明确了成立临时专项工作小组。行政副总裁任组长，人力资源部经理为副组长，人资专员、培训专员、绩效薪酬专员、生产型企业综合部主管和各直线部门主管为成员。
2.加强调研，理清思路
专项工作小组成立后，小组组长先后召开了多次会议，对如何开展此项工作进行充分的讨论和部署。AB公司自成立以来，一直重视人力资源管理方面的工作，近年来在人事档案管理、培训开发、薪酬设计、任职资格及绩效管理方面也做了大量的工作，并取得了一定的成效，但这些工作在科学性和系统性等方面有所欠缺，尤其是与AB公司发展速度相比，匹配度亟待增强。有关方面调研分析如下：
（1）任职资格体系
2008年，AB公司明确要切实提高公司管理技术团队综合素质，严格执行任职资格管理体系。因此，AB公司在一年一度组织的管理技术人员职级调整中，有一部分人员因学历未达到任职要求而无法获得晋升。此措施大大影响了这部分人员工作的热情和积极性，甚至部分人员提出了离职。
（2）培训开发方面
AB公司人力资源部每年都会征求AB公司上下各级部门的培训需求并结合公司发展实际，制定年度培训计划，开展多种形式的培训。在培训的参与度方面，也出现了良莠不齐的情况，深入分析原因，在于培训结果未能与员工利益挂钩，因此，将培训效果考核纳入到职级晋升考评中，就显得尤为重要。
（3）绩效管理体系
AB公司于2005年9月制定了各部门绩效考核总体方案和实施细则，并取得了较好的效果，尤其是产、质、消等指标较往年相比，有了较大幅度的提高。但不足之处在于，考核还未落实到人。设置科学、可操作的员工个人业绩或贡献的绩效评价指标来评价员工的业绩并作为决定员工职级晋升的依据，也是摆在当前需要解决的难题之一。
（4）职业生涯规划
员工职业规划体系不系统，整合度不够，主要依赖于职务调整和薪酬的级别调整，但往往由于受到岗位编制的影响而造成无法获得晋升发展。为此，急需改进这种固有模式，让有能力有水平的人获得发展。
3.晋升机制的构建与完善
（1）建立基于薪酬体系的“Y”职业发展通道
先建立“Y”型职业发展通道模型，打破原先的“定岗定编”的思维，改为“定工种定编制”的思路，再建立专业技术和行政管理两条职业发展通道。晋升不仅要求符合工作年限和学历的条件，还要对每一档级都要进行任职资格认证。如此，各类人员都有了自己的职业发展通道，只要积极肯干都能在适合自己的职业发展通道上发展。
（2）建立“职务——能力匹配”极具针对性的培训开发体系
根据“Y”型职业发展通道的划分，充分分析各工种类别和等级所应具备的各方面的能力，将从不同的维度设置指标，指标设置之后，再针对性的设计具体的培训课程，然后组织培训考核。以下以新进大学生为例说明，详见表1。
（3）建立个人绩效评价和管理体系
首先编制各部门职权说明书，细化、明确各部门职责；然后在此基础上要制定工作规范，进行科学的工作分析，依托“岗位职责考核说明书+工作周志”建立各岗位的绩效评价指标和标准，每个岗位的考核得分要按月统计汇总，涉及年度指标的，到年底一起统计。如此，根据考核分数确定各岗位人员一年来的考核等级“A（优秀）、B（良好）、C（称职）、D（合格）、E（不合格）”。
（4）建立“工作经历+学历+培训考核+绩效评价”的任职资格管理体系
当上述“Y”型职业发展通道、培训开发体系和个人绩效评价体系建立好后，就可以建立起“能力+绩效评价”的任职资格管理体系。如某一助理工程师能否晋升至工程师，首先看工作经验（年限）和学历是否达到工程师要求，然后再看工程师的培训课程包里所有的培训课程是否全部修完并考核合格，最后再看年度的绩效评价是否达到C（称职）级以上，若全部满足则给予晋升，若没有满足要求则等下年度评估。4.实施，跟踪完善到2012年12月份，任职资格、培训开发、绩效评价、薪酬及职业生涯规划“五合一”人力资源管理体系文件定稿，并经AB公司总裁签署后。但在落地时还是遇到了一些阻力，我们采取先试运行的方法进行缓冲，不断的跟踪完善。
四、项目实施意义
“任职资格、培训开发、绩效评价、薪酬和职业生涯规划“五合一”人力资源管理体系”建立后，总体运行情况较好。2012年与2013年有关情况对比如下：
1.2013年管理技术人员满意度同比提高2.15个百分点
2012年，AB公司在职管理技术人员357人，发放员工满意度调查问卷357份，收回327份，员工满意度为63.69。2013年，AB公司在职管理技术人员454人，发放员工满意度调查问卷454份，收回397份，员工满意度为65.84。
2.2013年管理技术人员主动离职率同比下降3.87个百分点
2012年，AB公司在职员工396人，主动离职37人，离职率为9.34%。2013年，AB公司在职员工494人，主动离职27人，离职率为5.47%。值得一提的，周边同行业的管理技术人员流动率呈现上升趋势，员工的“难留难招”一直困扰着制造业。
3.产品综合产质消指标改善明显
自3月份开展“升级晋档，科学发展”党建主题活动以来，镇始终坚持深入实际、调查研究，创新载体、强化措施，充分发挥基层党组织的领导核心作用，把村级党组织升级晋档，科学发展作为统揽农村工作的抓手，通过“四个四”推动了此项活动的有效开展。
一、开好“四会”，周密安排部署。一是参加好县委“升级晋档、科学发展”动员会，吃透了会议精神，精心谋划晋档工作；二是开好全镇动员部署会，周密安排。成立了以党委书记任组长，班子成员为成员的领导机构，健全完善了领导小组联席会议制度，落实工作任务。在充分准备的基础上，结合镇情，精心制定下发了实施意见，召开了镇村组三级参加的动员部署大会，统一思想，安排部署；三是开好业务工作培训会，打牢基础。采取镇上培训村组，村级发动农户的办法，先后3次对村党组织负责人进行系统业务培训，全镇累计培训达到6场次，培训人数180余人，为活动开展奠定了较好的基础；四是开好工作推进现场会，扎实推进。针对“升级晋档”活动每个阶段出现的问题，先后3次召开会议专题部署，7月上旬，组织7个村党支部书记、村主任，利用二天时间巡回各村进行评比检查，对照差距，查缺补漏，利用现场示范作用进行整体推进，切实保证了活动扎实有效开展。
二、严把“四关”，夯实升级晋档基础。一是抓基础，摸底调查“实”。根据“升级晋档”活动的5个方面15项考核评价指标，细化调查摸底内容，制定下发了《镇村级党组织基本情况摸底调查表》等系列套表，对全镇7个村，采取走访座谈、调查统计、实地查看等方式，全面细致地掌握各村基本情况，确保摸底数据真实准确；二是严审核，分类定级“严”。镇党委认真对照“升级晋档”活动考核评价指标，对各村据实考核，提出等级意见，报县委组织部审核，经审查核实后，分别建立了电子档案，确定全镇三类村1个、四类村6个；三是深谋划，规划制定“细”。依据调查统计基数，结合新农村建设等规划，找准切入点，明确增长点，逐村制定发展规划，细化分解任务，具体到项目、到户头、到人头，做到目标明确，措施具体，贴近实际。明确要求各村对“升级晋档”活动年度目标任务、关键性措施和达标时限向党员群众公开承诺，做到村上规划上墙，村级发展有年度目标责任书，户有增收明白卡；四是重落实，推进措施“硬”。以目标责任书方式落实村级工作责任，以“三融入三提升”活动契机，明确要求镇上领导率先垂范，每月到所联系的村不少于3次，解决影响升级晋档发展的问题。联村部门切实发挥职能作用，帮助村党组织“升级晋档”。镇村党组织充分发挥主观能动性，切实当好主人翁。严格考核奖惩，对率先晋升到二类村和进位两个档次的村级党组织予以授牌，给予一定奖励资金。对当年评比居本镇末位的村支部书记进行诫勉谈话，对任期连续两年居本镇末位的村支部书记进行调整。
三、落实“四项举措”，扎实推进升级晋档。一是以促农增收为目标，大力推进新农村建设。坚持“一村一品”率先突破，稳步推进土地流转，围绕矿、药、畜等主导产业，大力推进集约化经营和规模化发展。通过抓技能培训，大力发展劳务经济，扩大劳务输出的规模，提高劳务经济的质量和效益。不断改善农业基础条件，扎实搞好水、电、路、电视、通讯等基础设施配套建设，达到我县新农村建设标准。逐村落实新的经济增长点，推进农村经济增长方式转变。二是深入开展“三帮三带三培养”活动，充分发挥党组织和党员队伍作用。通过活动的开展，使80％以上的农村党员干部成为懂技术、有项目、善营销的致富能人，每一名党员干部带动2-3户群众发展致富，逐步实现共同富裕。使农村基层党组织的“三力”进一步增强，引领群众发展“一村一品”的思路更加清晰，带领群众共同致富的效果更加明显，促进升级晋档；三是扎实开展三联共建主题活动，形成齐抓共管工作合力。实行“四个一”工作机制，即：一个村党支部，确定一名包抓领导，联系一个联建部门，落实一支联帮队伍；四是典型引导示范，整体推进。坚持因村制宜，对罗庄新农村示范村要求率先晋升到二类村、争建一类村，扶贫开发重点村率先从四类村晋升到二类村；对基础薄弱、后进的村，专题研究，提出加强措施，促使其尽快升级晋档。
四、建立“四项机制”，聚集升级晋档工作合力。一是建立领导小组联席会议机制。成立了以党政办牵头，农林水、统计、民政等相关部门为主的活动领导小组，每月至少组织召开一次会议，通报工作进展情况，研究解决存在的重要问题，定期召开活动现场推进会，总结经验，不断推动活动深入开展，形成齐抓共管，群策群力的工作格局。二是建立定期汇报交流机制。对各村开展升级晋档活动实行全程跟踪问效，采取跟踪督查、观摩评比、交流汇报、排名通报的方式，不打招呼，每月随机抽查，掌握进度。不定期通知村支书，专项汇报升级晋档开展情况，总结经验，寻找差距，解决问题。三是建立升级晋档目标承诺机制。结合党组织和党员双承诺活动的开展，把村级党组织升级晋档目标任务，写入党组织和党员承诺明白卡，并予以公示，置于群众监督之下，督促目标任务兑现。四是建立目标责任管理考核机制。层层签订目标责任书，明确任务，夯实责任，形成各司其责，齐抓共管的良好工作局面。把升级晋档工作纳入党建年度目标考核内容，重点考核，目标任务的完成与年度综合考核、评优树模、干部录用相结合，严格奖惩，推动了“升级严档”活动的纵深开展。:
从2007年开始，沈阳市在职工中开展技能人才培育和职业技能竞赛活动，一定程度上缓解了国有大中型企业的高技能人才数量缺乏的问题。如何发挥工会组织的作用，持续培育大批能工巧匠、高技能人才，最终形成完整的技能人才培训体系。为此，《当代工人》记者专访了沈阳市总工会经济技术部部长毛积涛。
《当代工人》：我们知道，沈阳市总开展“百万职工岗位技能提升工程”，为的是使技能培训涉及的基础面更广，怎样确保它不沦为形式？
毛积涛：在参加培训与竞赛上，我们确定了两条路径。一是以市总工会的名义正式下发文件，强化工会组织的正面作用，采取由企业工会统一组织职工报名参加培训与竞赛。二是自愿报名参赛，让自由职业者和中小企业未统一报名的职工，可持身份证直接到竞赛办或网上报名。目前，直接参加市级竞赛的职工达109400人次，已开展了232个工种（次）的培训和竞赛活动。
《当代工人》：基础面越广，意味着水平参差不齐，竞赛设计上怎样侧重？
毛积涛：在总结以往竞赛经验的基础上，我们按职工不同的职业资格和水平，采取了分类施教、逐级提升的培训和竞赛形式。一是开展企业赛。组织技术人员深入到中小企业，对职业资格低、技术水平较低的职工开展培训和竞赛，帮助众多无职业资格的职工进入初级工和中级工行列;二是开展地区（行业）赛。由市竞赛办统一协调、指导，把专业性较强、人员相对集中的工种，列入到地区（产业）竞赛范围，惠及更多职工获得相应职业资格;三是开展市级竞赛。对于从业人员多、企业分布面广的工种，由市竞赛办直接组织开展市级竞赛。四是开展高技能人才“精英赛”。组织市技术大王、标兵及获得省（部）以上竞赛优异成绩的选手同台竞技，为市技协开展技术培训、技术攻关、技术协作选拔人才，为选拔沈阳市技术大师奠定基础。
《当代工人》：我们知道，一线工人专业晋级是需要年限的，竞赛能突破这个限制？
毛积涛：在市级竞赛中，第一名授予技术大王称号，颁发沈阳“五一劳动奖章”，符合条件的破格晋升为高级技师职业资格;2至11名，授予技术标兵称号，符合条件的，破格晋升技师职业资格;12至31名，授予技术能手称号，符合条件的，晋升高级工职业资格。就是希望通过破格晋级，激励更多职工认识到技能的重要性。
《当代工人》：除了技能竞赛，工会怎么帮助不参赛的职工提高技能？
毛积涛：工会在沈阳职工大学设立了“技能人才培训基地”， 聘请有丰富教学和实际经验的技师学院教师和能工巧匠，对职工进行基础理论和操作技能培训，组织选手到现场实习。培训采用国家职业资格技师级培训教材，占用4个双休日、培训共计60个学时。
沈阳市总工会每年投入200万经费，实行包括教材在内的培训、竞赛全过程免费。为解决职工脱产学习难的问题，我们还编写了部分工种的理论知识培训手册和实际操作技法的光盘，将其发放到职工之中。
关键词：人力资源 职业发展 职业通道
经济全球化进程中，企业越来越清醒地意识到，只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。员工职业发展不仅仅是员工个人的事情，更重要的是企业要为员工设立发展通路，搭建发展平台，提供发展机会。
一、员工职业发展简述
员工职业发展是指员工与工作或职业相关的整个人生历程。员工职业发展包含两个方面：一是就员工个人不断追求，经过企业和个人的认可找寻并适应职业角色，从工作中得到成长发展和满意感；二是企业帮助和鼓励员工结合企业的需求和发展制订个人职业目标，为员工提供咨询和指导并创造条件帮助员工实现个人职业发展目标。本文主要从企业角度就员工职业发展进行探讨。
二、企业关注员工职业发展的重要意义
1.是吸引、激励、保留优秀员工的关键因素
哈佛大学教授哈克曼（Richaad Hackman）指出，对大多数人来说，一个具备内在吸引力和价值的工作包括五大关键因素：工作的多样性和个人发展机会；对于工作的认同感；相应工作具有意义；独立、自主；成就感。一个能为员工个人发展提供有效平台、设置清晰通道的企业往往更受优秀人士的青睐。作为国有企业，薪酬水平往往不会比外企甚至民企更具优势，关注员工成长，建立职业发展阶梯就成为吸引、保留优秀人才的一个重要砝码。特别是员工进入企业真正体验工作后，员工的个人发展机会往往比薪酬福利更能留住和激励人才。毕竟对员工来说，“拿钱干事”和“力争上游”之间还是有巨大差异的。根据美世最新的《2010年中国人才保留实践调研》结果，除了最为流行的“非物质奖励”之外，排在第2至第4位的被最多公司采用的措施，都和员工的个人职业发展有关 。
2.是调动员工工作积极性的有效手段
赢得员工献身精神的一个关键因素就是帮助他们完成自我实现――使他们都充分发挥自己的潜能并获得成功。企业切实关注员工职业发展，设置职业发展通道，搭建个人发展平台，为员工发展提供培训和支持，都是帮助员工实现自我的重要途径。关注员工职业发展，给员工所需要的，将极大地激励员工，调动员工的工作积极性，使员工“我要工作”变为“我乐于工作”。
3.是强化企业人才队伍建设的途径之一
关注员工职业发展，能正确引导员工认识自我，结合企业发展找准自我定位，提高员工自身追求和企业需求的一致性，缺什么，补什么，企业需要什么，员工学习什么；关注员工职业发展，为员工成长成才尽可能地创造条件，设立通道，鼓励员工不断寻找差距，提高职业能力，有助于员工在技术、技能、管理等各方面不断提高，建立适合企业发展需要的人才队伍，实现员工自我发展和企业发展的双赢。
三、企业在员工职业发展方面存在的主要问题
1.员工职业晋升通道单一
在多数企业中，员工晋升只能单纯地依靠行政职务（职位）晋升。然而行政职务（职位）晋升阶梯的数量毕竟有限，仅仅以此来促进员工的发展局限性越来越大。一大批专业技术人员发展到一定层次后，就把精力转移到了谋取职位晋升方面。不擅长管理的优秀技术人员转变角色之后，容易给企业带来双重的损失：一是因为失去优秀技术专家所遭致的损失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的损失。
2.员工特别是基层员工职业晋升阶梯有限
过少的职业晋升阶梯设置，让员工容易丧失进取和提升自我的欲望。阶梯的有限就意味着可晋升职位的减少，对大多数人来说，职位晋升就成了“可望而不可及”的月亮，明知发展无望自然就没有奋斗的动力了。而对于成功晋升的员工来说，他们的目标已到尽头，没有了目标员工往往会停滞不前。笔者所在公司员工职业晋升阶梯曾经也是十分有限，而公司年轻人又多，占职工总人数的71%，综合素质又高，大专及以上学历占60%及以上。这个年龄段员工的学习和求职欲望十分强烈，而他们的知识结构、个人素质以及与岗位的匹配程度，也使他们对职业发展需求更为迫切，对职业发展空间要求更为广阔。对他们来说，最需要的就是个人职业的发展。有限的晋升阶梯将严重影响员工的工作积极性。
3.重复固定的岗位工作容易出现职业倦怠
就企业而言，很多岗位工作内容相对固定，基本上是重复劳动，挑战性不强。特别是在作业高度细分、流水线生产的企业，员工的工作可能就是每天高频率的拧一个螺丝，工作单一、枯燥。在日复一日、年复一年的重复工作中，员工的工作激情不再，职业倦怠滋生。
4.处于职业生涯稳定期的员工发展潜力容易受阻
对与正处于职业生涯稳定期的员工来说，他们在工作岗位积累了一定的经验，有一定的职业技能和技术水平，需要通过职业发展平台展现自我，肯定自我，以进一步激发工作潜力。如果没有有效的职业发展，员工的发展潜力将停滞不前。
四、改善企业员工职业发展状况的建议和措施
针对当前企业在员工职业发展方面存在的问题，企业应该从构建职业发展通道、配套人力资源制度、搭建员工发展平台、实施人才培养和培训等方面着手，给每一名员工提供不断成长、发挥个人潜力并建立成功职业的机会，实现企业的可持续发展。
1.建立多通道的纵向职业发展阶梯
员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业发展通道，企业应根据自身的战略和实际情况，为广大员工设立多条不同的职业发展路径。一是继续保持传统的管理（职位）发展通道，员工可以走管理序列，通过走上管理岗位，承担更多应负责任来实现职位晋升。二是建立专业上的晋升通道。员工可以注重个人专业技能发展，通过在专业技术岗位上的经验和技能的提升，成长为技术专家、企业技师和首席员工。三是建立咨询服务晋升通道。员工可以依托技术的积累、经验阅历的丰富成长为专业岗位服务的咨询人才、指导专家。笔者所在公司正是这样实施的：合理设置了管理序列职位晋升接替：办事员-科员-业务主管-中层管理人员-高层管理人员。同时打破了管理和非管理的界限，非管理人员也可以走向管理岗位，循级而上。同样，员工可以选择技术系列，通过职称评聘、技能考核，员工可由技术员-工程师-高级工程师-专家，或由技工-高级工-技师-首席员工。此外，公司员工还通过自我工作经验总结、知识的积累成为为企业“兼职培训师”、“企业培训师”、“高级培训师”。
2.拓宽横向职业发展通道
（1）在非管理岗位是实行一专多能。要求员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与领会本岗位上下游的能力要求，丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力。例如公司要求污水处理运行工除了熟练掌握设备操作技能外，还要学习一定的维修知识，以及时地处理生产过程中出现的简单设备故障问题。机修工不仅要求精通某一工种（如钳工）技术，同时要熟练掌握其它工种（如电工、焊工等）技术，还要涉猎污水处理知识。
（2）管理岗位实行岗位轮换。通过跨单位、跨职能的横向岗位交流和轮换，增加员工工作内容，丰富工作经历，增强员工工作新鲜感，多方位提高员工素质。笔者所在公司通过“机关管理人员下沉、基层员工上派、各单位班组与班组之间、基层单位之间进行岗位轮换”等形式，盘活了人力资源，提高了广大员工积极性。
通过一专多能和岗位间的轮换，员工被给予了多样的视角，每个人都有发挥其全部潜能的空间，将有效解决员工职业倦怠问题。
3.建立与员工职业发展相匹配的薪酬体系
（1）基于企业宽带薪酬制度，设置双向工资晋升通道。根据企业的岗位（职位）合理划分岗位类别（岗位族），并科学设置岗位等级。每个岗位等级的薪酬水平不再对应为一个值，而是一个范围。员工可以通过岗位等级的纵向上升实现晋升，亦可通过岗位薪档的横向右移实现晋升。
（2）加大技术对薪酬的影响比重。建议通过实施岗位技能结构工资制、技能津贴等多种途径加大技术对薪酬的影响，引导员工学技术，促进员工在专业上的发展。笔者所在公司实行的是岗位结构工资制，工资结构由基础工资、岗位工资、技能工资和绩效工资构成，通过调整技能工资所占工资结构比例，由原来的5%调增到8%，加大员工技术水平对薪酬的影响。
4.建立与员工职业发展相协调的用人机制
探索推行根据员工能力、业绩、成果晋升员工的“破格式”管理机制。大力推行竞争上岗，真正实现“能者上，庸者下”。企业应建立健全竞争上岗、择优聘用管理制度，如岗位出现空缺，尽可能首先考虑内部竞聘上岗。通过竞争上岗，实现优胜劣汰，营造有利于人才脱颖而出的良好环境。
5.提供培训服务，提升员工能力
员工的职业发展是一个不断提升自我的过程，员工自我的提升需要培训的支撑。企业应针对每个岗位设置清晰的职位描述，明确任职资格，建立能力素质模型。每年结合员工能力评价、个人发展愿望以及岗位胜任核心能力要求，制定员工培训规划和计划。通过技术与管理知识培训、工作体验与岗位实践、短期外训等多种的培训形式，提升员工的职业安全感和工作能力，加快员工职业发展。
6.推行首席员工、企业培训师聘任制度，塑建员工发展平台
王露桦 北京大学应用心理学人力资源研究生班
摘要：改革开放以来，我国国有企业经历了多次制度改革，现在正焕发出蓬勃的生机。然而，当超大型、大型国有企业在国际商贸中扮演越来越重要地位的同时，许多中小型国有企业在国内经济活动中也承担起了相应的社会责任。这些企业往往具有较多的历史遗留问题，多为改革前的事业单位或中小型国企逐步改制而成。它们是我国经济结构的重要组成部分，对人力资源系统现状分析的研究具有重要的意义。
关键词 ：人力资源系统 国企改革 中小型国企 房地产开发
本文以某中型国有房地产企业为例，对其人力资源系统的现状进行深入的分析并提出相应解决方案。本文的分析虽然主要针对该类型企业，但是对于其它类型的中小型国有企业的发展和改革具有一定的借鉴意义。
一、企业人力资源现状分析
下面我分别从人力规划、招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬福利、晋升激励六个方面分析该公司人力资源的现状。
1.人力规划。该公司现有员工56人，主要通过猎头招聘、网络招聘及同事推荐的方式吸纳人才。由于公司成立时间不长，各部门仍需补充员工，所以虽然房地产行业整体并不景气，公司仍然在以较大规模招聘人才。由于受到政府政策支持及国有企业的所有制限制，企业中人员流动性不高，所以企业未来扩展部门主要以专业技术型部门为主。后勤服务型部门基本维持现在规模不变，并尽可能缩减规模。公司整体人力规划并没有一个宏观的战略，基本为按需招聘。
2.招聘选拔。在招聘的过程中，对于工程技术人员的招聘较为规范，但对于后勤部门的招聘流程并不规范，基本不采用结构化面试。后勤部门人员主体由各政府机构官员家属组成。这部分人员素质相对较低，通常不符合岗位要求，学历低，一般是党校或者成人教育文凭，没经过正规高等教育，工作能力差，态度不认真。但作为依附于政府的企业，这些裙带关系公司无法避免。也正由于这样的原因，这部分人基本不存在退出机制，这为专业技术人才的招聘带来了编制数量上的限制。由于缺乏宏观规划，临时招聘、应急招聘现象比较普遍。管理层主要由上级任命，基本为国资委、集团公司下派，公司没有自主权。
3.培训开发。公司经常组织培训，技术型与服务型培训兼有。由于更多为完成上级布置的任务，很多培训往往流于形式，并没有产生应有的效果。由于人员素质参差不齐，培训效果两极分化较为严重。服务岗位培训效果更加不尽如人意。培训以实用技能为主，无相关软技能（如法律、职业道德等）培训。一部分培训转化变质为休闲、度假、放松的机会，使部分培训投资被浪费。
4.绩效考核。由于公司里的关系户较多，虽然建立了绩效考核指标，但绩效考核的透明度很低。往往对于可度量的绩效也缺乏客观评价标准，人情分权重很大。绩效考核倾向于短期绩效，对于员工工作的长期效果缺乏度量标准，不太适应房地产开发周期长的特点。没有突出不同岗位考核标准的特异性，所有服务岗位采用相同的考核标准，主观项占绝大部分，无法根据岗位的特异性打分。绩效考核与薪酬福利联系较弱。最终考核结果与晋升、奖金相关性不强，基本不能产生激励作用。
5.薪酬福利。公司根据房地产市场情况制定了业内非常有竞争力的薪酬福利。从数字角度来说，各项指标不低于甚至高于业内主流大型房地产公司。薪酬等级较透明。但总体来说，层级较多，且层级间薪酬差异极大。薪酬等级中不区分专业技术人员与服务岗位人员。专业技术人员薪酬与服务岗位人员薪酬相比没有绝对优势，甚至会产生倒挂现象。
6.晋升激励。公司里一向是家长式管理，总经理对于职务晋升有绝对话语权。晋升途径不清晰，主观因素及外部行政干预极多，基本不会对下层员工产生激励。由于考核中以短期绩效为主，不鼓励长期贡献，员工中短期行为较多，因此管理层新老岗位责任人衔接困难，政策变动性极大。工程技术部门的晋升途径更为模糊，员工无所适从，主要精力集中于专业技术职称提升而忽视公司内部岗位提升，激励往往采取平均制，无法突出个人贡献，与个人绩效几乎没有联系。
二、企业人力资源战略目标（理想状态）及解决方案
总的来说，由于国有企业，特别是老国企固有的一些特性，很多实际的问题没有办法克服。结合国有企业的实际情况，这里我将建议主要采用长期工作关系的雇佣政策（Pinfield，1995）。具体来说，我主要从人力规划、招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬福利、晋升激励六个方面阐述一下该公司的企业人力资源战略目标及问题的解决方案。
1.人力规划。从大的行业环境来看，房地产行业在未来几年内应呈萎缩态势。但是由于保障房行业的逆势上升，该公司在缩减企业规模增长速度的同时，应在行业内吸收大量优质人才，以支持公司的长期发展。由于国有企业的人员流动性极低，在制定人力规划时，应考虑促进公司的新陈代谢，在维持现有人员编制的情况下，尽量以优质人才替代劣质人才，至少应将重要岗位以优质人才填充。同时，可以提高公司内部岗位流动性，最大化人才效用。总体目标为大幅提高专业人才比例，将人才作为一项投资或资产来培养，做到人尽其用。
2.招聘选拔。采取透明、公平的人才招聘流程和选拔机制。在专业技术岗位更多采用同业推荐，专家评审等方式，提高招聘的专业性。在服务型岗位，注重招聘流程的标准化，尽量减少外界行政力量的干扰。在意识到国企人员退出机制不健全的前提下，应谨慎招聘。在招聘过程中，在专业技能考察的同时，也应注重团队协作精神的考察。总的来说，招聘应以长期雇佣为目标，谨慎、专业。
3.培训开发。制度化培训，绩效考核与培训挂钩。在专业技能培训的同时，注重其它技能的培养，例如团队协作、法律知识、管理知识等方面。同时，在公司内部形成互助的良好氛围，将员工之间的技能传授作为培训的重要组成部分。
4.绩效考核。在明确绩效考核指标的同时，增加绩效考核流程的透明性，做到程序公平。在绩效考核中减少主观干预。在工程技术类岗位的绩效考核指标中增加客观评价项，减少主观评价项目。在服务类型岗位的绩效考核指标中尽量减少主观项目，同时增加同事互评比重，减少领导主观意志的权重。考核制度应减少短期绩效项目而增加长期绩效比重。对于项目周期长的，可以减少绩效考核频率，以项目中可度量指标为绩效考核标准。对于涉及全公司的服务岗位，应为被服务者提供评价服务人员工作的机会，而不仅仅限制于部门内评价考核。
5.薪酬福利。将薪酬福利与绩效考核严格挂钩，减少薪酬层级，并缩减等级间差距。增强福利与绩效联系，削弱福利项目与行政层级之间的联系。减轻员工不同层级间的不平衡感。提高个体员工、员工间、及时间一致性，强调公司对于员工的关怀和长期合作关系。根据外部环境（物价、竞争企业、行业情况）及时调整薪酬福利，增加企业对潜在员工的吸引力和现有员工的向心力。提高专业技术人员的待遇，将薪酬福利与其对公司的贡献挂钩而不简单的与职称挂钩。总的来说，结合国有企业的实际情况，薪酬福利制度的制定，最基本应做到程序公正，并尽力做到分配公正。
【关键词】 护理；操作技能；培训；考核方案
护理操作技能作为护理工作中的重要内容，具有技巧性强、难度大等特点，所以，护理人员必须掌握理论基础，熟练完成各项护理操作技能，这样才可以在紧急抢救过程中，做到有条不紊，给予及时、有效的救治[1]。目前，护理人员技能培训和考核主要集中在训练考核、临床考核，这也是评估护理人员操作能力的常用方法[2]。本研究中，2011年1月至2012年7月期间，我院晋升护理师前的护理人员，给予护理部的规范、系统的培训和考核，取得了较好的培训效果，现将结果汇报如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料 2011年1月至2012年7月期间，我院晋升护理师前的80例护理人员，随机将其分为对照组（科内培训、随机考核）和观察组（护理部培训、随机考核），每组各40例。40例对照组中，年龄23.0～25.0岁，其中本科13人、大专22人、中专5人；40例观察组中，年龄23.0～25.0岁，其中本科12人、大专23人、中专5人。在年龄、学历方面，两组没有明显差异，具有可比性。
1.2 培训及考核方法 护理部主任、科室护士长、其他科室护士长组成，到各个病房逐个考核，考核人员打分的平均值为被考核人员的测试分值。培训和考试时间为半年。对照组采用科内培训，观察组采用护理部培训，最终考核是随机抽取，培训项目和考核时间预先制定，从护理准备（总分8分）、操作步骤（总分50分）、整理（总分6分）、质量（总分16分）、理论（总分20分）等方面，对培训内容进行考核，每项考核成绩相加，计算平均分，得出被考核者的总成绩[3]。
1.3 观察指标及考核成绩评分标准 对两组考核成绩的优良率，以及每步测试的分值及总成绩，进行观察和比较。考核成绩分为优秀、良好、中等、差四个等级：①优秀：95～100分。②良好：90～94分。③中等：85～89分。④差：
1.4 统计学方法 所有数据采用SPSS 17.0统计学软件，进行分析和处理，计量资料以（均数±标准差）表示，采用t检验，计数资料率的比较，采用卡方检验，P
2 结果
2.1 两组考核成绩分级比较 与对照组相比，观察组测试成绩的优良率明显升高P
2.2 两组每步测试的分值及总成绩比较 与对照组相比，观察组质量、理论测试分值及总成绩均明显升高，P
3 讨论
本研究中，与对照组相比，观察组成绩优良率明显提高，P
与对照组相比，观察组质量、理论测试分值及总成绩均明显升高，P
参 考 文 献
[1] 杨淑美.试论在职护理人员护理技能的最佳培训与考核的方式与方法. 国际护理学杂志，2011，30（3）：427.
[2] 刘校瑾. 浅析护理操作技能培训及考核方案. 中国现代医生，2011，5（3）：236.
[3] 徐士华.护理技能培训与考核方法的探讨. 全科护理，2011，9（9）：2314.
关键词：绩效考核事业单位应用研究
一、目前事业单位绩效考核存在的主要问题
(一)观念陈旧，认识不到位
目前，部分事业单位仍然停留在传统人事管理阶段，即使有了绩效考核，也缺乏足够的理解和认识。主要表现在领导层把主要精力放在抓业务工作上，年终临时拼凑班子仓促考核，影响考核质量；被考核者在述职时，报喜不报忧，夸大成绩；而群众不了解考核的重要性，在评议中只说好话，民主测评敷衍了事，考核工作流于形式。
(二)考核内容形式化，缺乏标准规范
考核内容缺乏具体的量化标准，或量化指标不细致不系统，缺乏科学性和可操作性。平时的考核没有资料积累，账、卡不健全，使年终考核与平时工作脱钩，无据可查。考核的等次不能严格按规定标准确定，大锅饭倾向严重，讲平均，搞平衡，优秀指标控制不严。
(三)指标设计流程过于简单、量化不足
绩效考核管理中,被考核方在绩效计划、衡量标准的确定等方面参与不足,让被考核方觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。绩效考核指标的制定过程往往是上级下达的绩效指标,指标设置的合理性没有得到应有的重视,指标制定后缺乏及时调整修订,致使某些指标失去了绩效考核的意义。
(四)缺乏对绩效考核必要的培训
在实际工作中,对职工特别是对具体参与绩效考核的管理人员缺乏必要的知识培训和辅导。绩效考核不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性,还取决于评价者的评价能力,评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性,进而影响人力资源管理其它环节的有效性。
(五)不重视考核总结
考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，没有充分有效的利用和转化考核结果，使考核作用不能充分发挥。
二、事业单位绩效考核工作的创新途径
（一）重视和完善绩效考核工作
1.提高对绩效考核工作重要性的认识。与人力资源管理的其他职能相比，绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作。要通过宣传、鼓励，使单位领导、考核对象、广大职工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性，把绩效考核工作放在议事日程中去安排、督促和检查，才能使绩效考核真正发挥作用。
2.明确考核内容，量化、硬化考核指标，增加绩效考核的可操作性。从实际出发确定考核的内容，应以其承担现职工作所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据。主要包含德、能、勤、绩四个方面。在实践中将德、能、勤、绩分别细化出若干个指标，每个指标再分成若干个分值档次，按总分值再划分为优秀、合格、基本合格、不合格4个考核等次，根据得分情况确定奖励标准，这样使绩效考核更加直观、通俗、易于掌握。
3.坚持考核原则，严格把关，使考核客观、公正。只有坚持考核原则，做到层层把关，才能确保考核的科学性、公正性、严肃性，考核等次的确认才会被广大职工接受并起到相应的激励、促进作用。
4.重视平时考核工作。加强平时考核工作的资料记录和积累，为年终考核提供可靠依据。充分考虑平时考核的比重，以解决年终考核与平时考核脱节问题。事业单位可采取以部室或科室为单位，每月进行一次考核，并将考核资料累积起来。全单位每季度考核一次，以拉开部室或科室之间的档次，年终再进行总考核，评出部室或科室以及职工年终考核档次。
5.充分重视民主评议和民主测评工作。被考核职工与所在部门的其他职工长期工作、学习和生活在一起，其他职工对被考核者的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解，考核时可采取职工座谈会、找有关人员面谈等民主评议形式，充分听取群众的意见，避免以偏概全、主观主义等问题。
6.考核工作要有专管部门及专人负责。不能把考核工作作为临时性的工作，要由单位人力资源管理部门承担起来，并作为日常工作去做，要有专人负责。各部门要建立健全职工考核台帐和档案，并起到监督和督促考核者的作用。
7.做好考核工作总结，加强绩效考核反馈环节。首先，考核工作结束后，应认真及时总结绩效考核中的经验、不足，以利于今后考核工作的改进。同时，根据考核结果，分析职工队伍现状，分类排队，找出不足，提出整改意见。其次，加强绩效考核反馈，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或补充的机会，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。
（二）重视考核结果的应用
1.必须明确绩效考核与“提薪”和奖金的关系。事业单位都建立了一整套工资标准，并采取“一年一考核，一年一晋级”的工资晋升方式，工资提升或调整，主要依靠单位统一进行。这仅是纯粹的“晋升”概念，没有“调薪”的概念，目前的日常考核与工资提升或调整无关。奖金作为超额劳动的报酬，代替了“提薪”的功能，奖金发放变得复杂繁重。而现代人力资源管理要求，薪资分配应遵守公平和效率的原则，必须对每一名职工的劳动成果进行评定和计量，按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据。合理的薪酬不仅是对职工工作成果的承认，而且可以产生激励作用，在单位整体形成进取和公平竞争的氛围。应该通过考核，建立“提薪”新概念，运用提薪、奖金的杠杆，使每一位职工在认真做好本职工作的前提下，及时获得提薪与奖励。
2.必须明确绩效考核与晋升、调动的关系。每个职工在基本需求得到满足的同时，就会有更高的需求，希望进一步获得单位的承认，会为在较好的职务上工作感到骄傲和自尊，也会为不能取得好的职位而恼火和不安。总之，职工希望晋升，而单位应开通这条“晋升”通路，满足职工欲望，使之成为激励杠杆。每个职务都要求有特定的知识和技能，每一个职工都有自己的优点和不足，用人要扬长避短。通过考核全面了解职工情况，为单位每一项工作、每一个岗位找到合适的人选，使职工更好地发挥自身优势。以此相应的以“晋升”为目的的考核工作就可以纳入日常工作的考核过程之中，也就是说将职工日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用于“提薪”和“奖金”的同时，也作为“晋升”的依据。
3.必须明确绩效考核与教育培训的关系。从主观上讲，事业单位教育培训责任机构非常希望提高培训教育的实效，然而，他们并不清楚单位中哪些部门、哪些岗位的哪些人是急需要接受培训的，而这些人因为缺乏何种技能、知识和经验，而不能充分发挥现有的能力，或不能胜任现在的工作，这些人又希望在哪些方面得到发展，在哪些方面得到教育帮助等等。教育培训责任机构所清楚的是上级有何种指示，上级是如何要求他们进行普及教育的，诸如继续教育合格率达到百分之多少、政治理论学习参加人数达到百分之多少，还有安全教育、普法教育等等。教育培训的责任者所关心的和所追求的是上级的意图是否得到贯彻，教育工作是否展开，花了多少教育经费等等，而不能真正解决教育培训所应解决的根本问题。
改变这一切的起点是把教育培训的责任转移到各部门领导身上，使现场监督和管理者成为教育培训的直接责任者和担当者，使得现场监督和管理者不仅负有完成工作的责任，负有使部下更好地工作的责任，同时也负有教育培训部下的责任。然而把教育培训与工作直接衔接的唯一中介就是“绩效考核”，即通过系统的考核，把教育培训与工作衔接起来。首先，把指导、教育、帮助和培训本部门人员作为部门管理者的责任，并列入日常考核内容，成为考核要素之一。其次，把对本部门人员的考核过程，直接作为教育、指导和培训职工的过程，即所谓“岗位培训和教育”。第三，把日常考核结果积累起来，作为单位人力资源开发的第一手材料交给培训部门(日常考核结果中包含有关个人工作成绩和工作能力方面的记录，以及领导指导、教育的情况，个人的努力结果和个人的希望等等)。另外，依据每个人的工作情况和岗位培训教育情况，单位的教育培训部门可以在情况汇总、分析的基础上，按单位整体要求，制定和实施培训、教育计划。第四，必须明确绩效考核的地位。对职工的工作或者对工作中的职工进行考核，并把考核结果运用于工资、奖金、晋升、调动、教育培训工作，这是对“绩效考核的地位”最一般的描述。
三、结束语
随着事业改革的全面推开，事业单位的绩效考核工作也将进入一个全面推广和深化的时期。对于大多数单位来说，绩效考核工作是全新的工作，也是对原有管理理念、管理方式的挑战。对于各单位的领导和人力资源管理部门来说，如何在稳定的基础上，科学有序地引入绩效考核体系，将是未来一个阶段事业单位人力资源改革与管理工作中的热点话题。只有做好绩效考核工作，为各项工作的开展提供理论依据，才能充分发挥绩效考核的作用，才能使人力资源各项工作得以完善。
参考文献 ：
[1]吴国存，李新建主编.人力资源开发与管理概论[M].天津:南开大学出版社，2001．
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[3]谢晋宇.人力资源开发概论[M].北京:清华大学出版社，2005．
[4]郭庆松主编.公共部门人力资源管理研究[M].上海:上海人民出版社，2007.
[5] 黄海霞.“培训：能否消除本领恐慌”[J].嘹望，2005（16）．
一、法国公务员的规模和分类
法国有一支庞大的公务员队伍，全国有公务员500万人，约占法国人口的10%。这支队伍包括各级行政机关、立法机关、审判机关、检察机关、公立学校、医院、国有企业等部门和单位的正式工作人员，统称为国家服务的公职人员，从事公共职业。
法国公务员有三大类型。一是行政辖区的公务员，约170万人；二是公共卫生系统的公务员，包括公立医院系统、养老院的工作人员，约30万人；三是国家公务员，包括教育系统的教师和职工，约有300万人。
国家公务员，主要包括国家各部委、军队、国防部门、行政机构的公职人员，国民教育的教师。行政辖区的公务员分三个层次，包括24个大区机关、100个省级机关和36773个市级机关。
法国公务员队伍由A、B、C三个类别的人员组成，从纵向上体现岗位职责的高低层次，A级是高级，B级是中级，C级是初级。A级公务员主要是决策层，担任领导计划决策工作，如中央各部门、各大区、省级政府机关的主要领导人都属此类；B级公务员主要是各级管理人员；C级公务员主要是执行层，一般从事操作性较强的岗位工作。
法国公务员总体上分为政务类和业务类两种。政务类公务员由选举或政府任命产生，代表执政党领导或参与政府的工作，实行任期制，与政党共进退，不是终生职业。业务类公务员则通过竞争性考试进入公务员队伍，实行常任制，非法定事由不被解职解雇，职业生涯较为稳定。这种制度，适应法国多党竞争轮流执政的需要，保证了国家和社会事务管理的连续性和稳定性。
二、法国公务员机构的设置和职能
（一）地方行政机关设置
法国是欧洲一个发达的现代化国家，全国有36773个市组成。最大的市是巴黎，有1千多万人口；最小的市只有60人。
地方行政机关分为大区、省和市三级。市级机关的最高首长是市长，由城市理事会从理事中选举产生；省长、大区主席由中央政府委派。市级机关在法国属于基层政权，市政府主要管住房、学校、幼儿园、医院以及城市服务设施的建设。省级机关主要管卫生、健康，管中学。每个省有一个警察总署，与省级行政机关平级。若干个省构成一个大区，大区主要管经济规划，管高中、职业培训。
法国省级机关是1789年大革命时期创建的，拿破仑沿用了这个划分方法。大区是1980年才有的，主要是把相同类别的省结合起来，全国共有24个大区。如布里塔利亚大区内讲布语，文化上接近，划为一个大区。普洛旺斯大区，是沿蓝色海岸的几个省划进一个大区。阿尔卑斯山大区是靠近大山的几个省划入一个大区。在一个大区里，各省经济强弱互补，可以互相帮助、以强扶弱。
（二）地方公务员的工种与职责
法国在欧洲是公务员较多的国家，排在第二位。近十多年来，随着法国行政机构改革的深化，中央政府实行简政放权，放权给地方政府，使得地方政府承担的职能不断扩大，地方公务员队伍也不断扩大，数量比1982年增加了40%多，仅公共卫生机构包括养老院的公务员就比1982年增加了30%多。
地方政府公务员主要有八个工种：一是行政部门，含5个职业，包括行政长官，市长、市府秘书，撰写法律文件的文员、副文员和市政府代表；二是文化部门，主要是公共娱乐场所的工种，如博物馆馆长、管理国家固定资产的设计师、音乐教师、图书馆长、导游；三是娱乐部门；四是体育部门；五是警局的派出所；六是社区医疗服务；七是技术部门，如工程师、普通电工、公共交通的司机等；八是消防部门。
法国中央政府有12个部门，而地方政府只有这8个部门，不同层次的公务员从事相应的工种，其权利和义务受法律保障。享有的权利主要有：言论自由、男女平等的权利，参加工会的权利，在不使工作陷于瘫痪的前提下集体罢工的权利，受保护的权利，了解考核分数的权利，参加职业培训的权利和流动的权利。必须履行的义务主要有：服从的义务，献身职业的义务，廉洁的义务，防止的义务，保密义务，以及为公众提供咨询的义务。
（三）公务员的管理机构
法国设有专门的公务员管理部门。中央政府设公职部，由部长、部长办公厅、行政管理与公务员总局三部分组成。公务员的综合管理工作实际由公职总局承担，主要负责制定修改公务员总章程和国家公务员、地方公务员、医护公务员章程以及有关法规政策，并负责实施。
法国中央政府各部门设有专门的人事行政机构，具体负责管理本部门机关及其派出机构、所属公共事业单位公务员的考试录用、考核、任用、奖惩、培训、工资福利等工作。地方政府人事机构称为公务员管理中心，在省一级设置，在遵循中央统一制定的有关地方公务员法律的原则下，可以制定本地方公务员管理的具体规定，对本地方公务员进行管理。
为了使公务员有一个自下而上、充分表达意见的民意渠道，保证对公务员管理决策的科学性和有效性，法国还建立了咨询协商制度，作为对公务员实施管理的辅助方式。为此，专门成立了相应的机构：
1、行政对等委员会。该委员会按职系组成，为本职系对某一公务员的职业生涯各环节作出决定时提供咨询意见，且行政机关在作出决定前必须征求该委员会的意见，但并不要求行政机构一定要采纳该委员会的意见。如果行政机关在做出决定前没有征求意见，即构成违反程序，行政对等委员会可以向行政法院撤销该决定。
2、技术对等委员会。政府各部都设立了技术对等委员会，部分司及下属部门也成立了委员会，专门负责解决涉及本部门全体公务员的问题。行政机关就涉及全体公务员的问题做出决定前，必须征求该委员会的意见。
3、最高公职委员会。在法国这样的委员会共有三个：国家公务员最高公职委员会、地方公务员最高公职委员会和医护公务员最高公职委员会。其职能主要是：对国家颁布、修改有关公务员的法律、法令、法规提出意见和建议；对全体公务员的决策和管理提出意见；对涉及公务员纪律方面的问题进行审查，受理被处分公务员改变处分的要求。
三、法国公务员的管理制度
（一）公务员的考录
法国公务员管理机构中设有公务员招录中心，专门负责公务员考试录用工作。考试则由相对独立的考试委员会主持。高级公务员一般通过国立行政学院的入学竞争考试录用；其他公务员录用考试由用人机关自行办理，考试方式和内容由考试委员会决定。考试成绩按顺序推荐录用，被推荐者再经过行政部门录用、试用和正式任职。
公务员考试主要有两种形式，即内部竞争考试和外部竞争考试。非公务员要想进入公务员队伍，必须参加外部竞争考试。有五年以上工作经验的公务员要想改换类别或晋升等级，必须参加内部竞争考试，它是低级公务员晋级的阶梯。
按报考职位的类别和等级来划分，公务员考试一般分为A、B、C三类。A类公务员通过全国统考或跨部门组织的考试录用；B、C类公务员通过大区、省组织的考试和跨部门组织的考试录用，较大的部门也可以独立组织录用考试。公务员考试录用一般根据工作需要组织，不定期进行。教师每两年全国统一招考一次。低级别公务员的晋级考试一般每五年进行一次。考试不同，考试录用后的任职也不同。
（二）公务员的考核和晋升
法国公务员的考核权属于行政首长，每年进行一次。考核内容包括：公务员的健康状况、专业知识、工作能力、守时值勤情况、整洁状况、合作精神、服务精神、积极性、工作速度、工作方法、洞察力、组织力、指挥监督力、考察力等14项。在进行考核时，根据不同类别和岗位的公务员，至少应选择其中6项作为考核内容，按总分排列优劣等次。主考人根据被考核人的各项得分，并结合其平时执行职务时表现出来的品德和未列入打分项目的实际情况，做出总的评价，送上一级领导核准签字，最后将总评语通知本部门行政对等委员会。考核成绩须告知被考核人，并由其签字确认。被考核人对考核结果有异议的，允许其通过行政对等委员会申诉，或上诉到行政法院。
法国公务员的晋升包括晋级和晋职。晋级是提高公务员的级别，主要表现为增加工资。晋职是提升职务和职级，主要表现为职务层次或类别等级升高。晋升的方式有考试晋升、考核晋升和年功晋升三种。考试晋升是内部竞争性的，用于公务员类别的晋升。此类考试各部门和各地区每年都组织一次，由部长根据成绩，决定任职。考核晋升适用于公务员的职务和类别晋升。主要是由行政长官根据公务员近三年的考核结果，直接确定一部份人的晋升，它主要适用于B类公务员的晋升。年功晋升适用于公务员的级别晋升，对达到规定的服务年限，年度考核又合乎标准的公务员，正常晋升一级工资，它主要适用于C类公务员的晋升。对不公正的晋升，公务员有权向行政法院提讼。行政法院有权撤销不具备条件的公务员的晋升，也有权撤销未经行政对等委员会审查的公务员的晋级。
（三）公务员的工资福利
法国公务员享有较为优厚的薪酬福利待遇。薪酬分两块，一块基本工资，国家有统一的标准；一块是津贴奖金，可达到月毛工资的20%至50%，国家不作统一规定，看所在部门的经济实力情况发放，部门之间存在很大的差距。
法国公务员的工资晋升主要有三种方式：普调措施，即根据物价变动和财政收入情况，提高当年工资指数点值，使每个公务员都能增加工资。类别措施，即通过调整提高部分类别公务员或职系工资指数点值的办法，增加该类别或职系的公务员的工资。个人措施，经过年度考核符合正常晋级条件的公务员，按年资晋级规定，一般每三年晋升一级工资。
除基本工资外，法国公务员还有优厚的福利待遇，如各种补贴，一般是个人基本工资的10-30%，主要有住房补贴、家庭补贴、出差补贴、职业风险补贴、加班补贴和奖金。公务员还可以享受休假、病假、考试假、工伤假、产假、半日工作等假期。此外，还通过设立托儿所、开办机关食堂、购买社会医疗保险，向公务员提供廉租房、个人借款、医疗保障等方式为其提供福利待遇。
（四）公务员的退休
法国对公务员的退休年龄有明确规定，男女公务员退休条件相同。如果公务员申请，可以延长在职年限，但最高年限为68岁。一般情况下，在公职部门服务达十五年以上，并且在办公室工作的公务员达到65岁，经常外出的公务员达到60岁，即可退休。在患严重疾病、意外伤残等特殊情况下，公务员也可以申请提前退休。公务员退休后享受的待遇是比较好的，可以领取较高的退休金，基本没什么后顾之忧。退休金主要根据公务员的工龄按比例计算，在一般情况下，凡为国家服务15年以上和至少交纳15年占工资6％的退休储金的公务员，有权领取退休金。
四、几点启示
法国公务员管理是比较规范的，目前已形成了一套较为统一、完备的公务员管理制度体系，有许多好的经验做法借得我们借鉴。
一是依法管理。法国拥有一套比较完善的管理公务员事务的法律规章。如1983年，法国国民议会通过了《公务员权利与义务总章程》，对法国公务员权利与义务做出总括性规定，是法国公务员管理的总法。此后，国民议会又通过了一系列专门法律，包括《国家公务员章程》、《地方公务员章程》和《医疗公务员章程》等。
二是专业化管理。国家、省一级有专门的公务员管理机构，国家有公职部，省一级有公务员管理中心。在行政机构内部设置人事机构，负责公务员的招录、任用、考核、晋升、培训、工资报酬、福利、退休、奖惩等一系列事宜。中央政府的行政与公职总局对国家公务员管理进行监督、协调及推动改革。
三是分层分类管理。在遵守国家《公务员总章程》的前提下，大区、省、市等各级地方政府和中央部门在人事上有较大的自，可以独立地进行公务员的任用、晋升、调动、培训等项业务，可以自主设置工作岗位，国家不干预。法国公务员分层分类招考录用，对不同层级的公务员设置不同的条件，如A类公务员须有高学历，高级行政学院毕业的方可担任首长、警察署长等高级职务，高中毕业可以担任B类公务员，高中以下的只能担任C类公务员。A、B、C三类公务员等级不同，待遇差别也较大，高级公务员可以住别墅，低级公务员则住廉租房。这样，一则使各类人员各得其所；二则可激励公务员努力工作、提高水平、争取晋升。
四是考任分离管理。法国公务员管理机构只对公务员进行考录、考评。公务员的任用则由用人单位决定。用人单位对公务员进行培训后，根据本人情况决定是否任用。若培训不合格或认为不适合做本部门的工作，则不予任用，由公务员管理机构再向其他部门推荐。这样，各部门都可以选用合适的人选担任工作，做到人岗相适，人尽其才。
五是民主管理。如公务员通过参加对等行政委员会和对等技术委员会，直接参与公务员的考核、晋升和奖惩等，维护自身的合法权益。公务员对国家事务或公务事务管理方面的意见，可以通过对等行政委员会和对等技术委员会逐级上报，供国家高层在立法、制定政策时参考。
【关键词】高职院校；辅导员队伍；专业化建设
1 高职院校辅导员专业化建设的现状
面对不断发展变化的国际国内形势以及高职教育的飞速发展，当代大学生思想政治教育的重要性日益凸显，高校辅导员专业化发展已成为思想政治教育队伍建设的内在诉求和时代要求。新形势下如何加强高职院校辅导员专业化建设，推动辅导员专业化、职业化发展，一直是困扰着学生工作者的一大难题。2014 年教育部颁布的《高等学校辅导员职业能力标准（暂行）》从国家层面确立了辅导员职业这个概念，从而从制度层面为辅导员进行专业化建设指明了路径和方向。目前，各高职院校均以《高等学校辅导员职业能力标准（暂行）》为重要指导，在辅导员队伍专业化建设方面有了实质性的推进，但在辅导员职业理想、培训体系、晋升渠道、量化考评等方面的推进过程中遇到了一些瓶颈和困难。
2 高职院校辅导员专业化建设的瓶颈
2.1 辅导员职业倦怠感凸显
近年来随着一批又一批拥有研究生学历的优秀人才的加盟，高职院校辅导员队伍迅猛壮大，但是辅导员职业倦怠现象却日益凸显。笔者经过认真调查，将辅导员职业倦怠感的产生原因归结为以下四个方面：一是，由于长时间一直从事学生管理工作，辅导员工作激情和工作积极性有所减弱；二是，由于学生管理工作事无巨细，辅导员工作压力和心理负担过重；三是，由于学生工作成效不易量化，辅导员工作成就感不强；四是，学生工作重要性不被广泛认同，辅导员职业认同感弱化。
2.2 辅导员培训体系不健全
目前高职院校辅导员培训体系不够健全，培训内容主要偏向于理论知识的传授而缺乏实践技能的指导，培训形式主要偏向于专题讲座的开设而缺乏案例教学的展示；培训制度不够完善，培训时间（每年不少于16学时）不能够充分保证，培训质量得不到有效评估；培训资源缺乏共享，专家型辅导员成果资源、网络学习平台资源、学生管理案例资源以及队伍建设培训基地不能有效加以利用。
2.3 辅导员双线晋升不通畅
辅导员是高等学校教师队伍和管理队伍的重要组成部分，具有教师和干部的双重身份。所以辅导员既可以参加教师系列的学生思想政治教育专业技术职务评审，也可以通过努力做好学生管理工作争取晋升高一级行政管理职务，这种“双重身份，双线晋升”的发展路径，曾大大激发了辅导员的工作热情和为学生工作事业奋斗终身的决心[1]。但是很多高职院校不能很好地按照上级文件精神把辅导员激励政策真正落到实处，主要体现在：辅导员晋升高级专业技术职务的通道不畅，比之专任教师晋升高级专业技术职务更为困难；辅导员晋升科级以上行政职务的通道不畅，每个二级学院除了党总支副书记、学工办主任或分团委书记是科级以上干部外，其他辅导员无论多么优秀都只能是一般科员，极大地挫伤了辅导员的工作干劲。
2.4 辅导员量化考评不精细
辅导员的量化考核已成为辅导员队伍专业化建设的重要组成部分，但是目前一些高职院校对辅导员工作质量和工作成效缺乏精细的量化考评，更多地是从主观上来判断一个辅导员工作成效的优劣和工作能力的强弱，而缺乏从客观上通过量化的考评标准来科学评价辅导员的工作成效和工作能力，从而不能有力地促进辅导员队伍整体素质的提高和辅导员队伍专业化发展的推进。
3 高职院校辅导员专业化建设的路径
3.1 健全辅导员职业能力标准
根据教育部颁布的《高等学校辅导员职业能力标准（暂行）》，进一步健全辅导员职业能力标准，建立以辅导员入职标准（大学本科学历、中国共产党党员、基本职业能力、职业守则、基础职业知识等）、初级辅导员标准（工作年限1-3年、初级职业能力等）、中级辅导员标准（工作年限4-8年、中级职业能力等）、高级辅导员标准（工作年限8年以上、高级职业能力等）为专业发展阶段的纵向维度标准以及个人素养、职业态度、知识技能、工作能力为专业发展内容的横向维度标准的辅导员专业化发展评价标准体系[2]，推动高职院校辅导员队伍专业化、职业化、专家化发展，提升大学生思想政治教育工作质量和工作成效。
3.2 构建辅导员三级培训体系
以辅导员职业能力标准为指导，健全以高校辅导员师资队伍建设基地专题培训为引领，以高职院校校级理论培训为重点，以二级学院日常培训为基础的分层次、全覆盖、多形式的三级辅导员培训网络，构建起内容丰富、形式多样、科学合理的培训体系。以思想政治理论教育、实践研究、专业素养提升、职业能力培养为主要培训内容，以健全完善多级培训网络、不断扩大培训覆盖面、加强培训资源共享建设、建立校级辅导员培训专家库、推进高校辅导员继续攻读博士学位、职业资格证书获取计划、探索高校辅导员培训形式途径、推动辅导员开展科学研究。
3.3 畅通辅导员三线晋升渠道
畅通辅导员三线晋升渠道，从提升管理岗位职级、晋升专业技术职务、评定职业能力等级等三个方面满足辅导员多线并进的职业生涯发展需求，解决辅导员专业化职业化发展的后顾之忧，从而树立辅导员坚定的职业信念。
具体来说，在行政管理岗位职级上，各二级学院辅导员岗位除了设置1名中层干部（分管学生工作的党总支副书记）、1-2名科级干部（学工办主任或分团委书记）外，还可以制定更为科学化、人性化的激励政策，比如根据辅导员工作业绩进行定期量化考核，对考核评价优秀的科级以下辅导员给予非领导行政职务（三年考核优秀晋升副主任科员、五年考核优秀晋升主任科员、八年考核优秀晋升助理调研员），享受相应的行政职级待遇。在晋升专业技术职务上，应该对学生思想政治教育系列职称评审单独设置晋升名额，专门制定评审标准（获得各级荣誉、工作业绩考评、科学研究能力等）、单独组织专家评审，使辅导员有希望通过自己的努力晋升高级专业技术职务。在评定职业能力等级上，按照辅导员职业能力初级、中级、高级三级标准，每三年对辅导员职业能力进行一次科学的等级评定，颁发相应等级的职业资格证书，不同等级的辅导员给予相应的工作补贴。
3.4 加强辅导员专业能力评估
加强对辅导员队伍专业化水平的评估，不断提升辅导员整体素质和职业能力。因此，希望国家教育主管部门能够尽快制定辅导员职业能力三级资格证书（初级、中级、高级）获取条件和报考要求，让广大辅导员有机会获得社会认同的学生思想政治教育工作者职业资格证书；希望省级教育主管部门更多开展辅导员职业技能竞赛、辅导员年度人物评选，让更多的辅导员有机会通过参加具有实战意义的技能竞赛和综合能力展示的人物评选来提高自己的专业实践能力和专业综合素养；希望各高职院校建立相应激励考评制度配套开展辅导员专业能力评估，通过树立典型、宣传典型、学习典型来提升整个辅导员队伍的专业化水平。
高职院校辅导员专业化建设是一项系统工程，可以考虑借鉴胜任力理论构建高职院校辅导员胜任力模型，进而构建基于胜任力模型的高职院校辅导员专业化发展体系，有利于提高辅导员专业化发展的合理性和有效性。
【参考文献】
