时间：2022-03-15 00:43:36
规范员工转正晋升、降级、调薪、调岗、离职工作办理程序，确保公司上述人力资源管理工作的公平与合理。
2 适用范围
适用于公司所有员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职的管理工作。
3 职责
3.1总裁负责公司所有员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职手续的审批；
3.2人力资源部负责公司所有员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职手续的办理；
3.3各部门负责提出本部门员工的转正、晋升、降级、调薪、调岗、离职建议。
4 程序要点
4.1转正
4.1.1 转正条件
a） 正常转正的条件：员工试用期满，经公司绩效考评合格；
b） 提前转正的条件：员工于试用期表现特佳，有显著工作业绩；
4.1.3人力资源部参考《员工试用期面谈表》，对新员工在试用期的工作表现作出评价，报用人部门分管总监及总裁签批；
4.1.4在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新员工，用人部门经理可以提前结束试用期，并将《转正申请表》、《试用期转正申请评估表》报分管总监、人力资源部审核，总裁批准。
4.1.5试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的员工，试用部门可以提前向人力资源部门提交报告，经部门负责人及人力资源部、总裁签字审批后，安排在其他岗位试用或提前辞退试用员工。
4.2晋升/调薪
4.2.1晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可予以申请：
a） 工作成绩优秀，本岗位成绩突出者；
b） 年度综合绩效考核被评为良好以上者；
c） 工作有突出贡献或重大立功表现者；
d） 有突出才能，为公司急需者；
e） 为同行业竞相争取者。
4.2.2凡有以下情形之一者，不得晋升/调薪
a.近三个月内有迟到、早退行为者；
b.本年度内有旷工行为者；
c.本年度内工作有重大失职行为者；
d.本年度内有其他严重违反规定者。
4.2.3晋升、调薪办理流程
各部门经理提报晋升、调薪幅度建议，填写《人事异动申请表》，经分管总监审核，报人力资源部复核，经总裁审批后；人力资源部调整员工岗位等级或工资标准。晋升人员均有为期三个月见习期。
4.3降级
4.3.1降级的条件
a.管理不善者；
b.多次重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者；
c.一年内记大过一次，记小过两次者；
d.绩效考评连续两个月考评分数均为末位者；
e.其他须给予降职、降薪的处分者。
4.3.2降级办理流程
各部门负责人或人力资源部提报降级建议，并提交《奖惩单》，员工填写《人事异动申请表》，经部门经理及总监签批后，报人力资源部审核；报总裁审批后；人力资源部调整员工岗位等级。
4.4内部调职
4.4.1 调动和借调
1）相对于晋升和降职，调动是公司内平行的人员异动。
2）借调是指公司内平行的人员短暂性异动，人事关系仍隶属于异动前所在公司。
4.4.2公司内部调动
凡属公司内人员的调动，由调入部门与调出部门协调后，进行员工面谈，员工填写《人事异动申请单》提出申请，交调出部门经理、分管总监签署意见，经人力资源部审核，主管级以上人员的调动，报总裁批准。
4.4.3跨公司调动
凡属跨公司调动的人员，由人力资源部与相关部门协调后，进行员工面谈同意后，员工填写《人事异动申请单》提出申请，交调出部门经理、分管总监签署意见，经人力资源部审核，报总裁批准。
调动经总裁批准后，调出部门务必安排调动员工于指定日期内完成交接工作，完毕后就任新职；调动员工从到新岗位报到之日起，执行新岗位的相关待遇。
4.4.4借调程序同调动程序，借调期间绩效考核在异动后所在部门考核，工资由异动后所在公司发放。
4.4.5禁止任何部门和个人未经上述程序擅自调整员工工作岗位。
4.5离职管理
4.5.1书面通知
a）辞职：员工提出辞职，应当提前三十日以书面形式通知公司。
b）辞退：公司辞退转正后的职员必须提前三十日以书面形式通知本人，公司阐明辞退理由。被辞退职员在收到辞退通知的三十日内，仍算公司职员，应照常上班，三十日后应立即办理手续离开公司。
c）试用期人员离职应提前三天提出申请。视实际情况经公司批准获提前离职者不在此限。
4.5.2离职面谈
离职前，公司可根据职员意愿安排上司或人力资源部进行离职面谈，旨在查明员工离职的原因，听取员工的意见或建议。
4.5.3离职审批
离职前十五天向人力资源部领取《离职申请表》按要求至各部门办理离职手续；并经由部门经理、分管总监、人力资源部经理、总裁批准。
4.5.4离职交接
离职前一周向人力资源部领取《员工离职工作交接单》，员工必须按《员工离职工作交接单》指引办理相关交接手续，手续办理完整后方能正式离开公司。
4.5.5离职通报
离职手续办理完成之后方能领取公司开具的离职证明，并告知相关部门，与其解除劳动关系；公司将在员工离职十五日内为其办理档案和社会保险关系转移手续。
4.6资料记录
人力资源部人事专员将调动员工在《员工花名册》中登记，将《转正申请表》、《试用期转正申请评估表》、《人事异动申请表》存入员工本人档案。
5 记录
5.1《转正申请表》
5.2《试用期转正申请评估表》
5.3《离职申请表》
5.4《离职审批表》
5.5《离职面谈表》
在哈姆雷特似的“留下还是离开”的自我追问中，他用相对隐晦的方式表达了选择留下的人将要面对的挑战―“要接受科层制下的晋升体制，要靠结交和利用体制内的朋友获得稀缺的上升空间。”
他对法官身份意识的困惑与追问背后，是中国法官每年大量流失的现实，众多法官离开法院，要么走入社会，要么调到党政机关。
自1999年起，最高院每5年公布一个司法改革纲要。前3个改革纲要都提及法院人事管理制度改革，但诸多良好的改革愿望并未实现。十八届三中全会的改革方案，为接下来的司法改革给出了大胆而具有突破性的指引，其中最引人注目的地方之一便是司法机关要进行“符合职业特点”的人事制度改革。今年3月全国“两会”上有消息称，最新的中央层级的司法改革方案将很快出台。有的省份还提出愿意就法官单独序列管理进行试点。
在当前法院人事晋升制度下，法官是如何偏离了“职业特点”，又陷入了怎样的身份迷局？ 错位的晋升
“法官等级是大家最不在乎的，既和钱没多大关系，和权也没多大关系。”曾在某副省级城市基层法院工作了十多年的康律师这样告诉《南风窗》记者。
他说的法官等级是指中央组织人事部门和最高院为法官“量身定做”的4级12等体系，从最低的5级法官到高级法官，再到大法官和首法官，中国的法官被划分成12等。
除法官等级外，中国的法官还可能在行政职位、行政级别、审判资格，以及党内职务等向度上获得晋升。然而，吊诡的是，与法官身份最为密切的法官等级晋升轨道，却最不为法官们所看好，对法官们的身份定位所起的作用也最小。
辽宁法官兴成鹏的观察是：“被虚化和边缘化的法官等级制度几乎没有发挥出建立法官单独序列所应有的价值和作用，反而助长了法官管理的行政化倾向。”法官等级并不是根据个体法官办案能力和资质来评定，而是与法官的行政职位、法院的层级“捆绑”在一起，想要获得高的法官层级，首先得获得相应的行政职位或者进入层级更高的法院。
贵州盘县法官董均康发现，根据中国的《法官法》，“法官等级的确定，以法官所任职务、德才表现、业务水平、审判工作实绩和工作年限为依据。”但是由于法官等级依附于其他晋升通道，在实践中便失去了选拔优秀法官的功能，而这一点甚至也被文件和各级法院的实务操作制度化了。法官等级的评定仅与工龄、行政级别有关系，这分割了法官等级与审判能力挂钩的原则。
兴成鹏还观察到，一个基层法官专门从事审判工作而不担任院、庭长等职务的话，在理论上工作22年才有可能晋升到4级高级法官，而事实上绝对多数基层法官终其一生也不过能升到3级。3级法官在法官等级中位处倒数第三。“法官的基本工资也与法官等级无关而主要是按行政职级发放的，这样法官等级就更成了摆设的花瓶，既不能给法官荣誉感又不能带来实惠。” 目前的法官晋升体制下，最符合法官定位的人，受奖励后，反而脱离了法官岗位，这是一种严重的错位。
据《南风窗》记者查询，中国法官等级中最高的首法官，与最低的5级法官，法官津贴分别为340元和180元，相差仅160元。台州法院某法官告诉《南风窗》记者，法官的政治和经济待遇都主要取决于行政级别，最明显的是，他晋升为副科级法官后，工资也随之涨了四五百。 不得已的“错位任命”
法官等级依附行政级别地位的结果是，众多优秀法官追求的是行政职务与行政级别，哪怕放弃审判岗位。康律师说，在公正选拔的情况下，一般专业技能最获认可的法官会被提拔到庭长等行政岗位上，而大多情况下庭长就不直接审案了，只审批案件。但是这样的岗位毕竟有限，因此次优秀的法官不惜往后勤、办公室、监察等不办具体业务的部门调，虽然基本待遇没有改变，但工作比较轻松。
山东省聊城市东昌府区法院副院长赵耀彤向《南风窗》记者分析道，法院内部不同部门的“受欢迎程度”不一样，有些部门工作比较轻松，而民庭和派出法庭，则“工作太累，压力大，时不时挨骂”，因此“调个好岗位不亚于提拔”。
职数不够的，想进步的“年轻法官”则越来越多，一些地方还“发明”了种种措施，拓宽法官的晋升空间。
有报道称，2012年初，进行试点改革前，深圳盐田法院30多个科级职位里，有近20人的职务和岗位不符，“比如一位办公室副主任，其本人实际上可能是从事审判工作的法官”。该院院长解释称，法官的待遇与行政级别挂钩，为了激励优秀法官，“错位任命”是不得已而为之。
赵耀彤告诉《南风窗》记者，为了给年轻法官挤出行政职位，一些地方法院曾让年满52岁的庭长、副庭长等干部提前离岗。有报道称，一些地方为了安抚提前离岗者，给予晋升一级的待遇。据知情人士透露，有高层领导在面向全国政法干部的内部讲话中曾批评这种做法为“人才浪费”，2010年中央曾专门下文要求遏制这种现象。
但是在行政级别这根指挥棒的作用下，众多法官在法院内部解决不了职级问题，便纷纷选择下海或是调往其他单位。据多地数据显示，近年来流失的法官，相当一部分调往其他党政机关。
康律师认为，目前的法官晋升体制下，最符合法官定位的人，受奖励后，反而脱离了法官岗位，这是一种严重的错位。 “自己领导顶不住”
当前的法官晋升机制除了会使法官的专业技能和岗位产生错配之外，还会在更大的制度层面上产生扭曲效应。
理论上，上下级法院并无领导与被领导的关系，但在实践中，上级法院却“把控”着下级法院诸多方面的事务。据赵耀彤观察，“上级法院给下级法院下达的大量调研、报表、统计、信息、宣传等等任务，几乎占据了下级法院1/3左右的工作量，对此下面也只有叫苦的份儿。下级法院在审判过程中，应该说是尽最大努力与上级法院保持一致，不管是非正式的审判工作会议纪要还是上级法院已经判决的案例，都会指引下级法院的法官对法律如何做出理解。‘残酷’的考核模式已经快要压迫得下级法院放弃自己的独立判断。”
十八届三中全会的改革决议提出，要“明确各级法院职能定位，规范上下级法院审级监督关系”。现实中，上下级法院之间的人事流动在一定程度上影响了上下级法院的制度定位。
尽管法院领导职务一般由不同层级和不同部门之间，经过复杂的程序最终确定，但人事安排的结果显示，上级法院在决定下层法院领导人选中，有很大的话语权。康律师告诉《南风窗》记者，他任职法官时，他所在副省级城市的十几个基层法院中，只有两个院长不是中院派下来的。有的基层法院，甚至整个领导班子都来自中院。
这种情况并不限于中院和基层法院之间，据赵耀彤了解，最高院向省高院下派领导，省高院向中院下派领导的情况也非常普遍，“地方法院百十号人中最关键的一位―也就是他们的院长―的提名甚至决定权力却相当大程度上掌握在上级法院手中”。 上下级法院之间的人事流动在一定程度上影响了上下级法院的制度定位。
“一些基层院长就是下来兜一圈，然后又回中院当副院长去了，你说他能不听中院的意见？”康律师说。除了直接就个案进行“沟通”，上级法院还会下发业务指导、考核指标等等措施来影响下级法院。
除了下派领导，上级法院还会从下选拔法官。上述台州法官数年前从基层法院选调到中院，一两年后就晋升为副科级。他告诉《南风窗》记者，如果还留在基层，他现在“不可能”是副科。层级越高的法院，晋升机会越大，因此上调也成了上级法院“奖励”下级法官的一种手段。康律师告诉《南风窗》记者，一般不会跨级选拔，例如高院不会直接从基层法院选拔，而是从中院选拔。
面对人事这根指挥棒，在一定程度上，上下级法院之间形成了一种事实上的领导与被领导关系。对于这种现状，康律师坦承，在一定程度上，上级法院的视野比较广，毕竟管辖范围比较大，涉及案件的重要性和广泛度也比较大，因此不论是下派领导还是业务指导，在目前阶段均有一定的合理性。不过，学界普遍存在担忧，认为若上下级法院超越单纯的审级监督关系，异化为从属关系，则可能会突破现有的二审制，变成实质上的一审制，无法体现两审制这一司法程序制度的制衡作用。
人事晋升制度的影响除了体现在上下级法院之间，还体现在法院内部。
王法官在某基层派出法庭工作，他一度向院领导明确申明，“我一不求升官，二不求发财”，而他这么做的目的是为了减少在审判中来自领导的干预。他告诉《南风窗》记者，法官办案的压力实际上不像外界想的那样，“外面的压力不管多大，想顶怎么也顶得住，但是自己的领导压下来就顶不住了”。
顶不住的主要原因之一就是法院领导在相当程度上掌握着法官晋升的决定权，“会来事，敢于给领导担责的法官就升得快。”王法官说。
“法官之上还有更有权的法官。”兴成鹏这样概括法院内部的层级化问题，“普通法官办案要听命于庭长，庭长要听命于院长，造成法官审判思维的官僚化、行政化。人民法院的独立审判原则变成了普通行政机关的首长负责制。”
一、基本状况
**县现有在职科级非领导职务干部327人，占全县科级领导干部总数809人的40.4%，从职级情况看，主任科员127人，占38.8%，副主任科员200人，占61.2%；从性别情况来看，男284人，占86.9%，女43人，占13.1%；从分布情况来看，乡镇69人，占21.1%，县直单位258人，占78.9%；从任职方式来看，实职改任非领导职务251人，占76.8%，晋升非领导职务76人，占23.2%。
从我县目前的情况来看，非领导职务的设置、管理和作用发挥情况总的来说还是好的：一是科学设置非领导职务，为公务员队伍合理化提供了制度保障。二是适时改任非领导职务，为领导职务年轻化整合了岗位资源。近年来实职改任非领导职务251人，占非领导职务总数327人的76.8%，这就为年轻干部提供了岗位，化解了人多岗少的矛盾，有利于整个干部队伍年轻化。三是择优晋升非领导职务，为公务员队伍增添了生机与活力。为了调动优秀年轻干部的积极性，根据有关政策，近年来先后提拔了76人担任非领导职务，占非领导职务总数327人的23.2%。这些人绝大多数是一些年富力强的业务骨干，提拔他们担任非领导职务既是对其工作的肯定，又体现了组织的关心，同时也为其充分发挥作用、施展才能创造了条件。
二、问题及原因
在肯定设置非领导职务为社会、经济发展发挥了积极作用的同时，我们也应清醒地看到在非领导职务设置、管理和发挥非领导职务干部作用方面的问题。由于受传统“官本位”观念和社会环境“大气候”的影响，非领导职务干部效能难以完全发挥，使得非领导职务成了一个特殊的群体，成为闲置的人才资源，对干部队伍建设、单位（部门）以及地方发展都存在不利影响。通过调查,究其根源，我们认为有非领导职务干部个体素质方面的因素，也有非领导职务设置、管理及机制缺陷方面的因素。
（一）个体形象不佳。一是思想上不思进取。部分领导干部调整为非领导职务后，角色转换不到位，对组织安排缺乏正确认识，思想上陷入了种种误区。有的认为任非领导职务是组织上埋没了自己的才华，不当先进也不当后进，得过且过；有的摆老资格，不服从管理，对领导交办的任务，软磨硬拖；有的干预领导决策，对单位工作说三道四，影响单位工作正常开展。二是行动上自由散漫。一些非领导职务干部认为自己政治上进步无望，仕途上已告终结，上自由班，做自由事，久而久之，散漫成性，忘记了自己机关干部的身份，忘记了人民公仆的职责，损害了党员干部在人民群众中的形象。三是心理上空虚失落。有些同志习惯于高高在上，改任非领导职务后，心理调整难以一时到位，有较强的失落感。有些同志受思维定势约束，从领导岗位上退下来，对于新的工作岗位缺乏工作压力和责任感，没有工作动力难以开展工作，难以接受与自己过去不同的工作方式和方法，不愿从事非领导岗位的具体工作。
（二）设置岗位不规范。非领导职务岗位设置不是很科学，在具体实施过程中，过分强调了“人”而忽略了“事”，降低了非领导职务设置的科学含金量，在调查问卷中，有34.1%的人认为非领导职务设置合理，有39.4%的人认为非领导职务设置比较合理，有25.8%的认为非领导职务设置不合理。一是任职条件不尽合理。在实职改任非领导职务的年龄划线上不科学，在调查过程中有人认为女50岁，男53岁改非的年龄偏早，既浪费了人才，又增加了单位和财政的负担。二是布局分布不平衡。重改非，轻晋升。在副主任科员以上非领导职务中，实职改非的非领导职务共有251名，占76.8%。注重重要部门、重要岗位，看轻一般部门、一般岗位。在晋升非领导职务时，偏重于县委、政府、人大、政协等部门，这些部门晋升非领导职务数量占晋升非领导职务总数的90%以上。注重大单位、效益好的单位，这些单位往往是实职领导改任非领导职务后强烈要求去的地方，所以这些单位的非领导职务的职数也比较多。如有一个职能局领导班子成员共7人，副科以上非领导职务干部有6人，占领导总数的46%。三是职务定位不到位。在一定程度上，一些部门和部门领导片面地把设置非领导职务作为解决干部待遇的一种手段，甚至作为推动干部“下”的一种渠道，导致在晋升领导职务时，各单位争着要指标，要名额，而在改任非领导职务时，各单位各部门都希望自己的单位少安置一些实职改非的干部。
（三）管理考核不到位。目前，对非领导职务干部这一“特殊群体”的管理刚性不足，导致对非领导职务干部的管理成为“死角”，部分非领导职务干部游离于管理之外。一是待遇享受失之于衡。对非领导职务的政治待遇、生活待遇没有明确统一的规定，各单位各行其是，有的被视为班子成员，参加班子办公会议，分管一部分工作，享受实职领导的福利待遇；有的不参加班子办公会议，也不分管工作，但能享受实职领导的福利待遇；有的被视为一般干部，干事有待遇，不干事没待遇；有的干脆不安排任何工作。政治、生活待遇的不平衡，造成非领导职务干部之间相互攀比，向领导争权力、要待遇，增加了管理的难度。二是责任目标轻之于宽。在对非领导职务定岗定责上，单位一般都不安排具体工作任务。特别是一些实职改非的领导，认为自己退居“二线”，就如同船至码头车到站，该休息了，再在单位认真工作，会给现任领导造成心理上的压力，妨碍现任领导的工作。单位也认为对实职改非的领导特别在本单位改非的领导安排工作会引起他们的逆反心理，况且安排工作不一定会接受，也不一定能完成，不如不安排，免得闹矛盾，省得操心。这使得事情干与不干，责任定与不定，非领导职务干部和单位领导都陷入了进退两难的尴尬境地。据调查，目前，在单位“看戏不唱戏”的实职改非的非领导职务占75%。三是约束监督偏之于软。社会舆论普遍认为，非领导职务既没有实权，也不干具体的事情，没什么好监督的，只要不和领导抬杆，安分守己，既使什么事也不干，年终考核肯定是称职。再加上有的单位每到年终评先评优，因名额等原因，非领导职务干部基本上是靠边站，所以非领导职务干部认为，干与不干一个样，反正没奔头，我也不惹事，你也甭管我，只要不少我的待遇就行了。组织部门疏于管理监督，单位懒得管理监督和非领导职务不服管理监督，使得部分单位的非领导职务干部放任自流。
（四）运行机制不灵活。目前，非领导职务从设置到管理、监督及使用，都缺乏一套灵活有效的运行机制。一是缺乏竞争机制。在设置非领导职务时，竞争的力度十分有限，有些单位的业务骨干在本职岗位兢兢业业干了十几、二十年，但仍然得不到晋升；实职改任非领导职务，到了年龄“一刀切”，也不管你身体有多棒，能力有多强，经验有多丰富。二是缺乏激励机制。在非领导职务特别靠工龄、年龄晋升和实职“改非”的干部中，也不乏表现突出者，但由于年龄问题，以及社会、组织对非领导职务的另类看待，既使他们的工作再努力，业绩再突出，也没有再次晋升的机会。三是缺乏新陈代谢机制。一方面非领导职务是进多出少，**年度改任和晋升非领导职务的有45名，而同年由非领导职务改任实职领导的只有3名，降职的没有一人，特别是实职领导领导改任非领导职务后，基本上是“一定终身”；另一方面非领导职务干部的整体素质是“止步不前”，非领导职务干部很难有组织上统一安排学习的机会，再加上，非领导职务干部认为“不在其位，不谋其政”，没有必要再钻研领导艺术、政治理论、法律法规、市场经济等知识了，没有必要讲学习了，放弃了对自己世界观、人生观和价值观的改造，这使得他们学习浅尝辄止，有的干脆放弃学习。
三、对策与建议
（一）规范非领导职务晋升降职管理，营造能上能下、能进能出的制度环境。
1、出台《县科级非领导职务晋升降职管理暂行办法》。为了规范我县国家公务员（机关工作者）非领导职务管理工作，保证公正、公平、公开、合理地进行非领导职务升降，可根据《国家公务员暂行条例》、《国家公务员职务升降暂行规定》及省、市有关文件精神，借鉴其他县市非领导职务升降管理的经验，结合我县实际，研究制定《**县科级非领导职务晋升降职管理暂行办法》。进一步明确各单位设置非领导职务的比例限额（组织决定由领导职务改任非领导职务的可不受非领导职数的限制），明确非领导职务晋升降职的资格条件，规范非领导职务升降职的正常程序，以指导全县党、政、群机关和参照公务员管理的事业单位，以及人大、政协机关非领导职务升降工作。
2、放大非领导职务晋升的激励作用。调查发现，我县晋升非领导职务的比例偏低，一大批符合条件的公务员被挡在晋升的大门之外，其职务工资也大大低于事业单位的职称工资。为进一步发挥非领导职务晋升的激励作用，可适当提高非领导职务的晋升比例，让大部分符合条件的公务员能享受到政策规定的政治待遇和工资待遇。
3、调动各单位非领导职务升降管理的积极性。办事员、科员、科级非领导职务的工作业绩和现实表现，所在单位及其领导最为清楚。县委组织部门应充分听取所在单位关于非领导职务晋升降职的具体意见。由单位向职工公布非领导职务空缺及职位任职条件，在单位职数限额内进行民主推荐，由单位领导班子成员集体研究确定预选对象，并写出推荐报告与考察材料报县委组织部。县委组织部根据审核和考察情况，对各单位按照比例限额、任职条件和正常程序确定的预选对象，应公正、客观的提出任用意见。同时，在非领导职务降职、非领导职务转任领导职务方面，也应由所在单位提出意见；降职、转任后的非领导职务空缺，留给所在单位用于晋升非领导职务。
4、加强非领导职务升降管理纪律监督。组织人事部门负责全县各单位的非领导职务升降工作的监督与综合管理，对各单位非领导职务升降进行业务指导，受理对职务升降工作的举报、申诉等事宜。在非领导职务升降工作中，不准随意放宽或改变非领导职务晋升的条件、程序，不准个人决定升降非领导职务，不准要求晋升本人的配偶、子女及身边工作人员的非领导职务，不准封官许愿、打击报复、营私舞弊。违反上述纪律，必须追究有关领导和当事人的责任。
（二）加强非领导职务的使用管理，营造人尽其才、“非”有所用的工作环境。
1、明确在岗条件和福利待遇。非领导职务由所在单位管理使用，组织、人事部门进行监督和指导。年龄53周岁以下的主科科员、副主任岗员必须在岗，其福利待遇与单位其他在岗人员的待遇相同。年龄53周岁—55周岁的主任科员、副主任科员，身体健康且愿意上岗的，应该安排工作岗位，并享受在岗待遇；身体欠佳或不愿上岗的，可以离岗休息，其福利待遇可适当低于本单位同职级在岗人员福利待遇。年龄55周岁以上的主任科员、副主任科员原则上应该离岗休息；如确有上岗必要的，经单位领导集体研究可以继续上岗，并享受在岗待遇。
2、明确岗位职责。非领导职务是一线工作岗位，与其他公务员的标准和要求是相同的。对在岗的非领导职务，所在单位要结合本单位实际和非领导职务的自身情况，明确其岗位职责，分配相应的工作任务。由正副科级领导职务改任正副主任科员的，可参加本单位决策会议、协管某一方面的工作或承担某一项具体工作任务。科员晋升副主任科员的，可兼任单位内设机构负责人，或协管单位某一项具体业务工作。确有特长、且本人愿意的正副主任科员，可由所在单位向组织人事部门推荐，抽调到全县非正式机构工作。同时，组织人事部门应着眼促进县域经济社会发展，适当开发、设立政策督导员、党建指导员、行风监督员、调查研究员、民情信息员、业务指导员等岗位，因人而宜地安排各单位非领导职务参与这些工作。对放任自流、放弃管理、不安排具体工作的，要追究单位领导的责任。
3、加强考勤考核。非领导职务的工作情况，与同类同岗位人员同等标准进行考核与奖惩。对在岗的正副主任科员日常考勤，由所在单位负责。正副主任科员的考核，由组织人事部门提出方案，各单位成立考核组负责考核。考核不称职的，给予降职或免职。考核等次称职及以上、符合任职条件的，根据工作需要，可提拔重用为相应的领导职务。
（三）加强非领导职务教育管理，营造奋发向上、与时俱进的心态环境。
1、建立谈心谈话制度。对因年龄问题由领导职务改任非领导职务，或组织决定离岗休息的非领导职务，县委组织人事部门应逐一找其谈心，既肯定其在过去的工作中做出的贡献，又分析改任、离岗对优化单位领导班子的积极作用，同时对改任、离岗后的工作提出相应的要求，帮助他们正确看待改任、离岗，积极配合单位工作。
[关键词]女性发展；变革；策略分析；公共部门
[中图分类号]D035.2
[文献标识码]A
[文章编号]1006-0863（2015）05-0092-05
新中国成立后，中国的女性意识觉醒并迅速发展，在教育领域尤为明显。数据显示，目前女性职员在高校中占比45%，而这一比例在2002年显示为42%。女性职员在高校管理中的作用不容忽视。与此同时，女性职员的任职特征存在着职务低、岗位边缘等现象。有研究表明，在我国高校组织决策高层中，女性领导者的比例不超过10%，而且一般担任处于决策边缘的副职，能够担任正职的女性比例更低。可以说，“玻璃天花板”仍然是大多数女性管理者所无法回避的宿命，国家在宏观层面上所强调的男女平等并没有在微观的社会结构中真正地得以实现。
基于国内外已有研究，本文试图证明：既然女性的管理风格与教育管理这一职业需求有着较高的契合度，而且女性职员在我国的高等教育管理中的比例处于渐进增加的态势，那么，通过研究对女性职员的激励将有可能有效地提升组织绩效。接下来的研究将证实这一假设。在这样的假设前提下，通过对女性职员发展的组织公平视角分析，将有可能找到有效地改善女性职员激励机制。
一、组织公平的内涵及其对组织绩效的作用机制
组织公平理论的逻辑基础是是组织成员的心理感知，即对工作场所公平性的整体感知。简言之，当员工认为他们所获得的结果以及获得结果的方式是公平的时候，才会认为组织是公平的。概括而言，这一理论的主要观点是：1.组织成员的行为动机与认知有着密切的关系；2.成员的公平感知来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较。3.组织成员在既有公平感知的激励下调整行为，或更加努力，或减少投入，来获得新的公平感知；4.通过设定组织激励干预认知能够改变行为动机，并进一步改变组织绩效。
从管理理论之母玛丽.帕克・芙丽特在20世纪初对组织公平理论所进行的开创性研究开始，经学者们不断丰富，发展为包括分配公平、程序公平和互动公平等三个主要构成维度的理论体系。基于对组织公平感知构成维度研究的基础，研究者们提出了这些构成对组织绩效的作用机制：当人们面对不公平时会产生心理失调，并进而采取行为以达到心理平衡。研究证实，当员工感到不公平时，他们可能会采取以下行为：改变自己的投入（增加或降低）；改变自己的产出（提高或减少）；歪曲对自我的认知；选择其他的参照对象；离开该领域，等等。有趣的一个规律是，当人们发现自己得到了高于（自身感知的）公平水平的报酬时，往往从内部归因，即认为是由于自身的投入或付出超出了公平水平。而产生负面感知时，人们几乎毫不例外地从外部寻找原因，特别是领导者和奖励制度。因此负面感知对行为和绩效的影响更明显。
研究证实，由于不公平感知所导致的消极行为主要分为三类：隐蔽的攻击；退缩行为：不能（不愿意）充分发挥自己的能力，减少组织公民行为如怠工、缺勤、减少帮助行为等；公开的攻击：吵架、盗窃、身体攻击等。而这些行为，不仅直接影响了组织的任务绩效（task performance），也通过影响关系绩效（contextualperformance），减少组织公民行为产生不同程度的反生产力行为（conterproductivity）。
综上所述，组织公平的三个维度通过不同的变量，如工作满意度、组织承诺、公民组织行为等，直接或间接对绩效产生影响。考察三个维度影响绩效的作用机制以及彼此问密切的交互作用，本研究认为，程序公平和互动公平由于能够对既定的分配结果产生的公平感知有进一步的影响力（比如，当员工面对一项不利的分配结果，如果导致这个分配结果的程序是公平的，并且互动公平程度较高，即通过适合的方式告知结果，那么由于分配不公平产生的负面行为的出现就会大大降低），由此，通过程序重设的方式，将是改善公平感知的一个有效的途径。这一点，在第二部分对公平感知的影响因素中将进一步阐明。
二、高校女性职员组织公平感的影响因素分析
在对女性职员组织公平感的影响因素进行分析的过程中，本研究试图通过外部归因和内部归因两个角度进行。外部归因主要考虑制度环境所造成的影响，内部归因主要考虑女性职员的成就动机。
（一）女性职员公平感知影响因素的制度环境分析
20世纪后半期，新制度理论引起了越来越多的教育管理者的关注。进入新世纪以来，新制度理论在教育研究中的一个明显特点将教育组织和教育活动放在宏观的社会制度背景下进行考察和分析。因此，本研究在从外部归因的角度进行公平感知影响因素分析时，借用了新制度理论的有关概念和方法，从正式的组织规则和非正式的习俗惯例的角度进行深入分析。
第一，受集体主义文化影响的绩效评估。本研究认为，绩效评估是晋升制度的有机构成。绩效评估的结果，既足以对员工进行评价、确定奖惩等分配制度的依据，同时，也对晋升产生基础性作用。其评估内容、主体和方式都会对评估结果产生影响并进而影Ⅱ向到后续的晋升程序。在评估内容上，几乎都是试图用“德、能、勤、绩、廉”这套传统的问卷从“内”到“外”对组织成员进行评价，这种模糊化的评价方式没有数据和理性的支撑，远远做不到精确、客观。只能靠主观的判断来进行。从评估的主体上说，在现行制度中，用于晋升的评估通常是自上而下的，这种单向度的评估加大了模糊的指标体系背离准确的绩效评估的可能性。更重要的是，抛开评估效果不谈，在很多情况下，评估结果并没有作为依据对是否得以晋升进行判断。
第二，晋升程序和晋升机会的路径依赖。对女性职员而言，晋升机会作为一个基础性因素更容易受到制度文化的影响。有学者认为，影响女性成功的组织因素主要是职业激励、培训和晋升通道，其中，最关键的组织要素是享有培训和发展的机会。我国《妇女权益保障法》（1992年制定，2005年修订），在晋职、晋级、评定专业技术职务等方面，应该坚持男女平等的原则，不得歧视妇女。但法律的规定并没有更有力地帮助女性从规避被边缘化的命运，“适当结合女性干部…‘班子成员中之少有一名女性”的有关规定，使女性作为决策层的点缀角色具备了合法意义。这种将女性独立出来的组织文化实际上是在传达一种信息：女性在这种文化中不被欢迎，在某种程度上，“至少一名”往往直接等同于“只有一名”。反映在组织权力和控制结构中，直接使女性职员处于不利的发展地位。这种制度文化的持续作用，形成了女性发展障碍的路径依赖，即：一个班子中如果有一名女性，一般而言，其他同龄女性就不会再有期待空间。
上文所述，是在跨性别对比（有学者认为，没有性别区分的工作岗位上的员工会更多的进行跨性别的比较）过程中产生的影响因素。在关于参照体系的讨论中，本文同样关注同性别之间的对比，特别是在组织内的同性别之间的对比。这是因为，研究证实，男女员工都倾向同性别之间的比较，这样的对比具有可比性，从而更容易让个体的感知更为敏锐。高校女性职员在组织内部的对比参照体系既包括同性别职员，也包括女性教师。与同性别职员的对比过程中，由于晋升机会少，评估目标模糊、方向单一、过程封闭，会使女性职员在面对其他女性职员晋升时产生不公平感。在与女性教师的对比过程中，首先，由于二者在高校中的不同工作性质，以及普遍的认知文化所致，女性职员相对来说处于边缘岗位。其次，尽管女性教师在获取职务晋升的过程中也面临着相当的竞争压力，但是由于晋升的标准容易量化（一般而言，学术水平以著作或其他科研成果的形式体现），评审过程相对公开，非正式权力对正式权力的影响力相对较小等因素，女性与男性基本处于同等的竞争地位。换言之，女性教师通过自身的努力在正式组织的渠道获取回报（晋升）的机会相对较多。
正式的组织规则往往和非正式的习俗惯例密切结合发挥作用，后者的影响力往往更持久。除了上文中提及的失衡的社会文化和高权力距离的组织文化之外，沟通中的性别差异，特别是非正式沟通中的差异也是影响公平感知的一个重要因素。
（二）女性职员公平感知影响因素的内部归因分析
结合既往研究结论，本文认为，影响女性职员公平研制的内部归因主要体现为成就动机低迷。概括而言，影响女性职员成就动机的主要原因可能包括：对女性的传统社会角色的认同、冲突的家庭一工作关系、对上文所述男性化特征明显的制度文化的不公平感知或者（被动）服从；等等。因为本文力求通过制度变革来干预公平感知并进而影响动机和行为，因此，角色认同与冲突不在本文讨论之列。对于影响因素的内因分析再一次验证了外部制度环境对形成公平感知和进一步行为的强大作用。
三、通过干预女性职员公平感知提升组织绩效的策略分析
如果将“提高女性职员在高层次管理层级的比例”视为分配公平，当其在一定时期无法实现即缺乏分配公平时，程序公平就变得更加重要。正如Aryee（2004）提出的观点：组织是一个市场，员工通过付出才能和努力换取同报。员工是否能获得有利回报或者公平感知，取决于员工与组之间是否存在公平的交换机制。这一点，恰与上文所分析的女性职员的公平感知影响因素吻合。因此，本研究认为：程序公平作为对员工进行激励的基础，通过对其进行制度变革干预女性职员的公平感知并进而对动机产生影响，将有效地增进组织公民行为和提高绩效。
综上所述，通过影响女性职员组织公平感促进绩效是一项可行的策略选择.其逻辑线索可以如图】所示：
如前所述，目前人们公认的组织公平构成维度包括分配公平、程序公平和互动公平。本文在论及程序公平时，将互动公平看作是程序公平的延伸。原因在于，这里所说的程序，就是确定分配结果的原则、方法、步骤及关于分配的必要的解释说明的全过程。正如斯蒂芬・P・罗宾斯所指出的，“程序公平的两个关键要素是过程控制和解释，过程控制就是有机会向决策者表达自己对预期结果的看法，解释就是管理者对结果给出的明确理由”。“解释”的内容、方式、风格等等，即互动公平的影响因素。所以，这里所讨论的程序公平，包含了“过程”和“解释”两个阶段要素。
在员工晋升过程中关注组织行为，重要的三个要素是：标准、依据和方式。
（一）关于晋升标准的问题与变革策略
简言之，标准就是组织选择什么样的人给予晋升。标准的设定，一方面决定了晋升者与职位要求的匹配程度；另一方面，对成员的组织公平感会产生直接影响。
中国是典型的高语境文化国家，即便是在许多制度层面上，“模糊”都是一个具有合法性和生命力的普遍特征。因此，对于职位标准而言，很多支持性岗位或咨询性岗位（高校职员多属于这种性质）甚至没有严格意义上的“职位说明书”。即便有，也非常模糊，甚至可以用以描述截然不同的工作职位。职位说明的模糊性直接导致了晋升标准的模糊或者缺失，进而为潜规则和权力寻租现象留下了空间。这种情况强化了非正式权力对正式权力体系的影响，任人唯亲甚至因人设岗的现象出现也就不足为奇了。
针对这一情况，变革的策略是确定岗位职责、降低晋升标准的模糊程度。这是维护程序公平的基础性因素，其积极效应在于：第一，方便组织按照这一标准对候选者进行甄选；第二，提供给组织成员更多的信息，便于有晋升动机的员工进行对照分析，了解组织期望：第三，便于组织成员对甄选的公正性进行监督。如果上述情况得以在晋升程序中实现，那么至少可以从两个角度增进组织绩效。一方面，它可以通过提高高层级管理者与岗位需求的匹配程度，提高被甄选者的工作满意度，来提高组织绩效。另一方面，它可以通过明确的标准设置提高下一步甄选程序的公开和公平程度，通过影响组织员工的公平感知来增进组织绩效，也就是减少不公平感，影响员工的组织公民行为，进而提升员工业绩。
（二）完善晋升依据的策略
在确定晋升标准的基础上，科学的晋升依据将有效提升组织成员的公平感知。Judy B.Rosener认为，女性领导者成功的原因至少有两个方面，一是组织的快速成长、组织环境的剧烈变革，二是组织中有明确的业绩评价体系。作为晋升依据的“业绩评价体系”应该具备两个条件：一是绩效评估与晋升、奖惩等组织行为直接相关；二是相对完备的绩效评估在组织内客观存在。
在我国的公共部门，多年来形成的集体主义文化导致了晋升与绩效评估几乎没有关系的现状。长期以来，包括高校在内的公共部门的晋升往往采取自上而下的组织机制，这一特征鲜明地反映在一个常用语汇上，即“提拔”。所谓提拔，顾名思义是自上而下的提升，而非自下而上的晋升。与此相对应，更加具有客观意味的“评估”多用“考核/考察”所替代，由此产生的问题是：1.“提拔”时的“考核”往往是在确定人选之后进行的，具备了评估的形式，但远没有发挥晋升依据的作用，实际上上对结果基本不产生影响。2.考核的内容多表现为对被考核者的德、能、勤、绩、廉的认定，主观色彩浓厚。3.晋升考核和绩效评估一般都是自上而下进行的。由于组织的不断扩大以及层级化结构本身对信息传递带来的影响，上级对下级的评估/考核带有一定片面性，结合由于评估内容和标准的模糊造成的主观性，这种单向度的评估一方面有失精准，另一方面也刺激J，下级成员为获得上级评估者的了解和较好的评估结果而进行沟通的行为动机，这种行为往往以非正式沟通为主要形式，有时甚至直接体现为寻租。4.与自上而下的评估方式相对应，评估结果的传递渠道不畅。员工不仅参与度较低，而且对结果的获取非常有限。基于上述问题，本文认为，建立明确的业绩评价体系、完善晋升依据的策略为：
第一，围绕建立绩效评估与晋升的实质性关系，建立科学完备的绩效评估体系，做到内容全面、主体多元、过程科学、反馈有力、.具体而言，首先要固化绩效评估与晋升的实质性关系，让绩效成为晋升的基础。改变目前的评估的形式主义状况，使员工的薪酬、奖惩与常规绩效评估产生实质性关系，改善评估的有效性和公信力 。晋升评估与常规评估相结合，使评估的功能具有长期性和完整性。
第二，完善评估内容。一般来说，高校对职员的评估，多是从“德、能、勤、绩、廉”五个维度进行的。具体分析，“德”和“能”是对个体的特质层面进行的评估，“勤”、“廉”是从个体行为的角度进行的评估，“绩”是从任务完成的角度进行评估。总体而言，符合在绩效评估中三组常用的评估标准的基本规律。但是在具体实践中，应该进一步完善这五个维度的具体指标体系。教育管理岗位的咨询性或支持性特征决定了个体的贡献很难通过量化的指标被确定，因此行为评估的重要性无疑被进一步提高了。1990年，坎贝尔提出的绩效模型具有很好的启发意义，他将绩效划分为八个方面：职务特定作、业绩效、职务非特定作业绩效、写作和口头交流、努力、遵守纪律、为团体和同事提供便利、监督与领导、管理。对职务行为的进一步分类将有助于对其进行客观描述和有效评估。
第三，丰富评估主体。既然自上而下的评估容易为寻租制造空间，那么改变主体单一的单向评估方式无疑是制度变革的策略。360度评估尽管是一种很难达到的理想状态，但这种理念无疑为实践提供了一个很好的启示：包括上级、同级和下级在内的多主体、多角度的评估，将提供相对更为全面和客观的评估结果，并对员工的公平感和工作满意度产生影响，进而影响行为和绩效水平。
第四，强化评估结果的反馈。过程的参与度以及结果的反馈是影响绩效和公平感的重要因素。让员工有机会参与绩效评估过程，这包括，让员工可以参与评估自己和他人，可以获知自己的评估结果并与上级就其绩效和职业发展问题进行讨论。这时，员工的公平感和工作满意度会提高并进一步影响绩效水平
（三）晋升方式的现状与变革策略
晋升方式也是对公平产生影响的重要因素。在实践中，常见的两种方式有：公开（考试）选拔、推荐（领导、部门、群众）与组织考核相结合。高校职员的晋升通常通过两种方式：选任和任命。选任即选举与任命相结合的形式，多出现在党、团、群（工会）组织，尽管选举这种方式对公平感形成的影响更大，由于程序的特殊性，不列入本文的分析范围。
公开（考试）选拔是在规定一定年资标准的基础上，以考试的形式对有晋升动机者进行筛选。这种结构型的方式必然的优势在于，通过严格和规范的笔试选择职位晋升的候选人的形式在很大的程度上降低厂非正式权力结构的影响，降低了寻租出现的。可能性，容易在形式上增进员工的公平感。其不足则在于，考试这种方式仅仅对被试者的特定知识进行了考察，对于提高被试者与岗位的匹配度没有贡献或贡献较低。对于后者的诟病使得这一形式在高校等公共部门的生存周期非常短暂。
在推荐与考核相结合的方式中，推荐是一个比较值得讨论的话题。实际上，很多组织（或组织的某个具有甄选职能层级）的领导者已经}人识到程序公平的重要性。因此，“推荐”就成为推进公平的一个重要举措。一般而言，有资格推荐较高层级岗位候选人的，通常是更高层级的领导、同一层级的其他职员或负责甄选程序的部门，后者对推荐职能的履行，通常是通过搜集整理有关信息来实现的（即收集汇总推荐意见）。一个有趣的现象是，尽管推荐在严格进行，但除了更高层级的领导――即具有决策职能的权力核心，推荐结果一般不做公开。这种形式下，推荐的过程无异于黑箱操作，对员工的公平感知的影响可以想见。
研究者认为，做到程序公平的策略是：始终如一（对待员工的一致性和长期的一致性）、没有偏见、根据正确的信息决策、广开言路。在这个表述中，一致性和没有偏见是目标，广开言路、根据正确的信息决策是保障。在晋升方式的变革策略中，本研究认为，多元化的遴选方式和公开的遴选机制将是增益公平感知的保障。公开考试作为一种（而非唯一的）遴选手段可以在遴选过程中审慎使用，以减少由于推荐方式的单一形式而造成的片面、主观甚至寻租。推荐过程中的广开言路、广泛收集信息、不偏不倚的决策并将推荐过程充分公开，则通过多角度的意见表述保障推荐的全面性和客观性，使对候选人的甄选过程暴露在监督之下，降低人际关系的影响和“偏见”的作用力量。
第一章总则一、为了鼓励各岗位监理人员切实履行岗位职责，充分发挥主观能动性，使监理人员各尽所能，提高本公司工程监理处监理人员的监理实际工作能力，各监理处监理人员实行岗位等级管理制度。
二、岗位等级是职员在上岗前必须具备的相应岗位资格。三、为了使监理人员岗位等级的确定、升级、降级有章可循，特制定本办法。四、监理处所辖工程中，总监、监理工程师、监理员均分五个等级，项目监理部各岗位必须在取得相应岗位等级的职员中选择。副总监、总监代表属于总监序列；驻地监理工程师、专业监理工程师属于监理工程师序列。五、所有监理人员初次评定等级时，原则上暂定为五级。由监理人员填表申请，按程序报监理处行政综合科、工程监理科和主管工程监理科的副处长初审，经监理处处长批准确定。六、监理人员岗位等级每年统一评定两次。由于特殊原因需在其它时间对监理人员进行岗位等级调整时，由工程监理科提出，报主管工程监理科的副处长初审，经监理处处长批准后执行。七、监理人员岗位等级初次评定或特殊调整经处长批准后，由行政综合科发文并进行工资待遇的调整。八、监理人员岗位等级调整必须取得公司领导的同意，并在调整文件发出之前报公司备案。第二章岗位等级基本条件九、总监序列岗位分一级、二级、三级、四级、五级等五个等级，各级总监岗位等级的基本条件如下：一级总监：必须具备工程建筑类专业研究生学历、高级工程师职称、持有全国注册监理工程师资格证书且已在本公司注册；或具备工程建筑类专业本科或以上学历、高级工程师职称、持有全国注册监理工程师资格证书且已在本公司注册，同时通过全国公共英语考试且取得PETS—5级合格证书，英语口语能力强。二级总监：必须具备工程建筑类专业本科或以上学历、高级工程师职称、持有全国注册监理工程师资格证书且已在本公司注册；或具备工程建筑类专业本科或以上学历、工程师或以上职称、持有全国注册监理工程师资格证书且已在本公司注册，同时通过全国公共英语考试且取得PETS—5级合格证书，英语口语能力强。三级总监：必须具备工程建筑类专业本科或以上学历、工程师或以上职称、持有全国注册监理工程师资格证书且已在本公司注册；或具备工程建筑类专业大专或以上学历、工程师或以上职称、持有全国注册监理工程师资格证书且已在本公司注册，同时通过全国公共英语考试且取得PETS—5级合格证书，英语口语能力强。四级总监：必须具备工程建筑类专业大专或以上学历、工程师或以上职称、持有全国注册监理工程师资格证书且已在本公司注册；或具备工程建筑类专业大专或以上学历、工程师或以上职称、持有注册监理工程师资格证书且已在本公司注册，同时通过全国公共英语考试且取得PETS—5级合格证书，英语口语能力强。五级总监：必须具备工程建筑类专业大专或以上学历、工程师或以上职称、持有注册监理工程师资格证书且已在本公司注册。十、监理工程师序列岗位分一级、二级、三级、四级、五级等五个等级，各级监理工程师岗位等级的基本条件如下：一级监理工程师：必须具备工程建筑类专业本科或以上学历、高级工程师职称、持有全国注册监理工程师资格证书且已在本公司注册；或具备工程建筑类专业本科或以上学历、工程师或以上职称、持有注册监理工程师资格证书且已在本公司注册，同时通过全国公共英语考试且取得PETS—5级合格证书，英语口语能力强。二级监理工程师：必须具备工程建筑类专业本科或以上学历、工程师或以上职称、持有注册监理工程师资格证书且已在本公司注册；或具备工程建筑类专业大专或以上学历、工程师或以上职称、持有注册监理工程师资格证书且已在本公司注册，同时通过全国公共英语考试且取得PETS—5级合格证书，英语口语能力强。三级监理工程师：必须具备工程建筑类专业大专或以上学历、工程师或以上职称、持有注册监理工程师资格证书且已在本公司注册。四级监理工程师：必须具备工程建筑类专业中专或以上学历、工程师或以上职称、持有注册监理工程师资格证书且已在本公司注册。五级监理工程师：必须具备工程师或以上职称、持有注册监理工程师资格证书且已在本公司注册。十一、监理员序列岗位分一级、二级、三级、四级、五级等五个等级，各级监理员岗位等级的基本条件如下：一级监理员：必须具备工程建筑类专业大专或以上学历、工程师或以上职称；或具备工程建筑类专业大专或以上学历、助理工程师或以上职称，同时通过全国公共英语考试且取得PETS—4级或PETS—5级合格证书，英语口语能力强。二级监理员：必须具备工程建筑类专业大专或以上学历、助理工程师或以上职称。三级监理员：必须具备工程建筑类专业中专或以上学历、助理工程师或以上职称。四级监理员：必须具备工程建筑类专业中专或以上学历、技术员或以上职称。五级监理员：具备工程建筑类专业中专或以上学历，或具有建筑工程工作经验。十二、年龄超过45岁且专业工龄超过20年者，岗位等级基本条件可在同一序列中放宽一个等级；年龄超过55岁且专业工龄超过30年者，岗位等级基本条件可在同一序列中再放宽一个等级。第三章岗位等级的例行调整工作十三、岗位等级的例行调整是指办事处每年对监理人员定期进行岗位等级升级、降级或保留原等级的调整工作。十四、监理处原则上根据本办法相应规定和监理人员每月业绩评定结果确定参加岗位等级例行调整的监理人员范围。十五、工程监理人员有下列情况之一者不得申请晋升等级：⑴业绩考察期内有一次或一次以上上级满意度为三级；⑵业绩考察期内上级满意度为一级的次数少于三次；⑶业绩考察期内有一次或一次以上业务知识测评系数低于0.8；⑷业绩考察期内有一次或一次以上德操系数低于0.9；⑸业绩考察期内有一次或一次以上考勤系数低于0.8；⑹业绩考察期内有三次或三次以上考勤系数低于0.95；⑺业绩考察期内有一次或一次以上业主满意度为不满意；⑻业绩考察期内有一次或一次以上综合评定为三级或三级以下；⑼在本处连续工作时间不足六个月。十六、工程监理人员有下列情况之一者予以降级处理：⑴业绩考察期内有一次或一次以上上级 满意度为五级；⑵业绩考察期内有三次或三次以上上级满意度为四级；⑶业绩考察期内有一次或一次以上业务知识测评系数低于0.6；⑷业绩考察期内有一次或一次以上德操系数低于0.7；⑸业绩考察期内有一次或一次以上考勤系数低于0.7；⑹业绩考察期内有三次或三次以上考勤系数低于0.8；⑺业绩考察期内有三次或三次以上业主满意度为不满意；⑻业绩考察期内有一次或一次以上综合评定为五级；⑼业绩考察期内有三次或三次以上综合评定为三级或三级以下。十七、监理处每年对监理人员岗位等级进行两次例行调整工作，上半年调整工作从三月一日开始，下半年从九月一日开始。十八、监理人员业绩考察其分为：每年三月至八月为一个业绩考察期，每年九月至下一年二月为另一个业绩考察期。行政综合科根据相应考察期的监理人员每月业绩评定结果整理应降级的监理人员名单和有资格申请等级晋升的人员名单，但等级调整的其他工作不受本条上述考察期划分的局限。十九、监理人员对监理处做出的等级晋升、降低和保留原等级决定有异议，可书面向监理处处长提出，处长应在30天之内给予明确答复；如对监理处处长的答复还有异议，可向本公司经理办公室提出。二十、监理人员岗位等级例行调整工作主要由行政综合科、升级评审组、升级考察组具体负责。二十一、升级评审组和升级考察组是一个临设机构，成员每年由处长临时指定，成员名单必须报公司备案。二十二、监理人员岗位等级例行调整工作具体程序详见附表。第四章附则二十三、本办法不应与公司的规章制度相抵触，如有抵触处，应以公司的规章制度为准。二十四、本办法一律由本公司第一工程监理处负责解释。二十五、本办法自200*年__月1起开始在本公司第一工程监理处试点执行。南昌市____咨询监理公司200*年__月__日岗位等级例行调整工作程序说明表序号内容责任人天数备注1行政科对全处所有监理人员考察其内监理人员业绩评定结果进行整理，提出应降低等级的人员名单和有资格申请等级晋升的人员名单行政科72上述名单经处长审批后，行政科发文通报有资格申请等级晋升人员名单，并对降级人员予以工资调整行政科7降级人员名单由行政科直接通知个人，一般不予公开。3有资格申请提高等级的人员本人填写《岗位等级提升申请表》，上交行政科申请人14监理处所在地人员应本人交到行政科，外地人员可传真到行政科4申请人参加办事处组织的考试行政科25评卷监理科76行政科对考试合格人员进行初审，提出参加答辩的人员名单行政科77答辩人员名单经处长审批后，行政科通知经批准的人员参加答辩及相关事宜行政科78答辩评审组79升级评审组评审，形成评审建议评审组1410升级考察组对评审组建议给予等级晋升的人员进行不事先通知的现场考察，形成考察建议考察组2111处长根据上述建议等情况综合确定等级晋升人员名单处长7处长做出决定前应向公司领导汇报并得到领导同意12行政科起草关于工程处监理人员岗位等级晋升结果的文件，经处长批准后，报公司备案行政科713行政科发文通告，行政科对晋升人员进行工资调整行政科7
贯彻落实科学发展观，坚持团结、民主两大主题，正确处理好各种关系，切实履行政治协商、民主监督、参政议政三大职能。下面是小编为大家整理乡镇政协委员个人述职报告，仅供参考，欢迎大家阅读。
一、工作总结
20xx年，我乡政协工委在乡党委的正确领导下，在乡政府的大力支持下，在区政协的悉心指导下，全面贯彻落实科学发展观，坚持团结、民主两大主题，正确处理好各种关系，切实履行政治协商、民主监督、参政议政三大职能，立足本职，充分发挥工委作用，激发和调动委员，通过调查研究，关注民情民意，提出一些可行性建议，为全乡社会经济全面协调发展献智出力，受到各级组织和群众的好评及肯定。
(一)强化学习，不断提高委员参政议政能力
一年来，我乡政协工委始终把政治理论学习放在首位，组织委员学习了<政协章程>、<中共中央关于进一步加强人民政协工作意见>、十七届五中全会公报等，同时，我们还按照区委、区政府和乡党委的统一部署，落实各项学习制度，把主题学习实践活动与学习新时期人民政协理论结合起来，与履行政协职能的各项工作结合起来，真正使科学发展观内化为工作理念，外化为实际行动。通过学习实践活动，各委员进一步增强了责任感和使命感，参政议政的意识和能力得到了进一步提高。
(二)关注民生，围绕社会热点进行视察调研
一年来，我们始终坚持注重把民主监督寓于视察、评议、提案工作之中，与协商建言相结合，有效推进民主监督、参政议政工作。今年，我乡政协委员除积极参加区政协组织的承接产业转移，推进东部新城区建设和现代农业的调研评议外，还就我乡重点工程建设、被征地农民就业、乡村经济发展等一些事关xx乡发展、稳定和人民群众关心的热点问题进行了视察调研，提出了合理化建议被政府相关部门采纳。如在今年我市遭遇百年洪涝灾害之际，江峰、王霞美、方保应、杨积贵、杨尚武等委员和乡村干部一起摸着齐腰深的积水，深入受灾群众家中，现场帮助群众转移至安全处，
经一个月左右的严防死守，全乡没有一例因洪涝灾害引发房屋倒塌伤人事故发生。再如，在安庆市政府下发之际，征迁范围内的群众反响很大，乡政协工委十分关注，及时深入群众，进村入户，在解释疑惑的同时，也将群众反映的实际问题反馈给各级政府和相关部门，此项工作还得到了区政协领导的重视和支持，不仅多次陪市政协等有关领导考察外，9月8日丁主席还率区政协各主席、秘书长及政协机关工作人员，到被征迁现场进行视察调研，并认真听取基层委员的汇报，由于多层次多渠道的反映和呼吁，使得工程实施的相关部门对74号令的推行十分慎重，为东部新城的稳步推进起到了积极作用。
(三)围绕中心，积极投身经济建设创业绩
我们始终坚持以经济建设为中心，按照促进发展有思路、履行职能有新作为的要求，注重与党委、政府同拍、同步、同心，不断增强发展意识，提高发展水平。一年来，政协工委以高度的政治热情，积极参与招商引资和重点工程建设等重要工作，江峰委员是乡政府行政一把手，肩负着全乡社会进步、经济发展的重任，他的工作日程里从没有节假日的概念，无论白天和夜晚，全身心投入工作之中，在他的带领下全乡各项工作都名列全区先进位置，为xx乡三个文明建设作出了积极贡献;杨积贵、杨尚武委员是居委会领头人，带领居民在勤劳致富的道路上创下了辉煌业绩，郑礼全委员在发展建筑业的基础上，还拓展创业新路子，创办了休闲农庄，集观光、垂钓、娱乐为一体，不仅创造了经济效益，
更可贵的是集聚了很多人脉资源，创造了一定的社会效益;章昌凤委员今年不仅新增了一家商业门面，还投资100多万元开了一家旅馆，其他委员也在各自岗位上拼搏进取，开拓创新，充分展示出了政协委员的风采。
在取得成绩同时，我们也深知工作中存在很多不足，有些问题需要在今后实践中将进一步探索，比如一是如何进一步争取各方面理解和支持，为政协工作创造更好的环境和条件;二是如何探索新的形式、方法和途径，切实加大民主监督力度;三是如何统筹谋划改进方式，在平时组织委员经常性活动等等。
二、工作安排
为充分发挥政治协商、民主监督、参政议政职能，发挥政协组织凝聚力量，建言献策，服务大局的主要作用，实现我乡政协工作的良好局面，促进全乡社会经济发展，在20xx年的工作中，我们计划做好如下工作:
(一)加强政治理论学习，提高委员参政议政能力，增强政协委员的责任和使命。按照区、乡党委统一部署，落实各项学习制度，至少一个季度组织委员活动一次。
(二)注重调查研究，提高委员提案水平。一是在平时工作中，要求委员立足自身工作特点，积极进行调查研究，摸清本行业、本单位的状况，做到心中有数;二是组织委员对全乡重点工程等工作进行调查视察，使委员对全乡工作情况有一个细致的了解，从而提高提案质量，在政协六届5次会议中，每个委员至少提交两份有质量的提案。
(三)积极参政议政，围绕党委、政府中心工作出策献智，牢固树立以人为本、履职为民的理念，更加关注民生，积极了解民情，反映民意，在下半年，组织委员对xx乡社会保障情况进行一次视察调研，并写好一份有质量的调研报告。
(四)切实发挥政协民主监督职能，协助党委、政府做好在建各项重点工程和中心工作。
(五)积极参与社会公益事业，发扬人民政协为人民的优良传统，引导政协委员积极参与社会公益事业，多做稳人心、得人心、暖人心、聚人心的好事实事。
述职报告写作注意事项
述职报告是各级机关、企事业单位和社会团体的工作人员向本单位的组织部门、上级领导机关或本单位员工陈述或汇报自己在任期内履行岗位职责情况的报告。述职，已成为我国各级领导干部、公务员、军队干部和专业技术人员例行或任期满后拟晋升而进行考核的一种重要形式。述职报告的写作者也不仅仅局限于那些具备应用写作能力的文秘人员，而是具有较大的普遍性。述职报告写作应做到"四忌"。
一是忌过分"邀功"
领导干部的述职报告，也应当是主要反映"本人"在组织赋予的职权范围内所进行的实践活动。哪些是自己亲自主持完成的，哪些是自己参与决策的，哪些是在自己领导或指导下完成的，这些都应当分别写清楚，不能含混。坚持实事求是的原则，写"自己"，而不是写"自己"领导的这个"班子"。对自己的成绩和荣誉既不能虚夸，也不要过谦;对问题和失误，既不回避，也不无限上纲。本着成绩找够，问题谈透的原则，不能把所属的整个单位和所属人员取得的成绩统统归为己有。对自己工作中的失误，主要找主观原因，少谈或不讲客观理由。
二是忌详细"叙事"
在干部述职大会上，一般每人述职的时间为5分钟。有人述了10分钟，而在这10分钟的述职中，他竟然用了7、8分钟的时间详细讲述他及他的家庭困难。听众听得唉声叹气，甚至有人离席而去。造成这种局面的主要原因，就在于述职者没有准确掌握述职报告中叙事的写作要领。述职报告中的叙事有别于一般记叙文写作中的叙事。述职报告中的叙事不能像记叙文那样详写事情发展变化的具体过程，描绘复杂、曲折的生动情节，而是带有显著的概括性，写作时，应抓住事件的基本环节进行精略、概括的介绍和叙说。
三是忌"不合时宜"
述职报告写作中的不合时宜主要表现在:一是拟晋升副教授述职，却同时讲到中级职称以前的成绩，甚至个别人把自己干行政工作期间的荣誉也叙述在其中;二是某些担任了一定行政职务的人，在拟晋升专业技术职称的述职中过多地叙述自己的行政工作和管理能力，甚至是所属单位和所属人员的成绩;三是个别人在某种专题性述职中，谈了很多任期内的其他事情。
这些述职者运用这些不合时宜的述职内容，只不过是想给听众、读者使"障眼法"，让听众、读者觉得他的成绩很多，功劳不小。而真正了解职称考核条件的人就知道，这种述职，其实是"徒劳无功"。能否晋升技术职称，主要是看述职者在任现职期间的专业技术成绩、成果是否符合晋升的标准与条件，而其他时间的任何内容均不作为晋升的成绩、成果。
四是忌"务虚论职"
在国家公务员制度的构建和完善过程中，建立健全科学的公务员管理机制，尤其是晋升机制，是一个循序渐进的过程。我国现行的公务员晋升机制为我国现代化建设提供了有力的组织保证，促进了各项事业的发展，但是还存在不完全适应之处，需要进行相应的完善。由此，需要在优化制度设计、完善配套机制的同时，真正建立起一整套公正透明、程序合法、细致可操作的晋升制度，并赋予其法律强制力的保障，从而更好的调动广大公务员的积极性和创造性，提高政府行政效率，加强勤政廉政建设，促使和谐政府的实现。
【关键词】：国家公务员制度晋升制度美国的晋升制度法国的晋升制度
一、中外公务员晋升制度的理论界定
（一）公务员晋升制度概述
1、公务员与公务员晋升制度
公务员是指代表国家从事社会公共事务管理、行使国家权力、履行国家公务的人员。“所谓公务员制度,亦称文官制度,就是指对政府公务员的考试、录用、考核、奖惩、待遇、培训、晋升、调动、解职、退休、保障以及分类管理等作系统规定的规章制度和体制。”我国公务员制度的建立始于1993年8月,国务院颁布了《国家公务员暂行条例》,在国家行政机关建立和推行公务员制度,经过将近12年的推行,我国以法律的形式出台了《公务员法》,这标志着我国干部人事管理体系迈入科学化、民主化、法制化的轨道。
我国国家公务员制度的完善是一项系统工程。在我国，全面、深入推行公务员制度仍然存在着多种制约因素，如国有企业的改革、社会保障的现状、人才市场的情况、政府职能的转变、民主政治和公民参政意识的发展、传统思想观念的惯性等。只有对公务员制度推行的社会环境有充分的认识并积极采取措施，完善我国国家公务员制度的目标才能实现。
公务员的晋升制度是指关于提高公务员职位和报酬的做法和规章制度。晋升包含着公务员的晋升制度是指关于提高公务员职位和报酬的规定和做法。晋升包含着地位的升高，薪水的增加，管辖权的扩大和责任的加重几个方面。它既是一种工作需要，又是一种奖励手段。它兼有精神奖励和物质奖励两种作用，是对公务员最重要、最有效的奖励方式。
晋升制度作为一项重要的人事制度，是与整个人事制度、社会制度和政治制度密切相连的，在贵族制、恩赐制、循私制、分配制下，晋升往往取决于当权者的主观好恶是以血缘关系、亲友关系、私人关系、派别关系为依据的；在现代选举制．委任制、考任制和聘任制下，公务员的晋升，是以法律以及明定的制度为依据，取决于公务员本人的学识、才能、品德、声望、贡献及资历等因素。现代公务员晋升制度是现代人事制度和行政制度不可缺少的内容。
2、公务员晋升制度的形成
追根溯源，西方发达国家公务员制度的形成是建立在借鉴我国古代科举制度的基础上的。科举制度是中国封建社会中后期最重要的选官制度。中国的科举制度在古代世界文明中是独具特色的，它被誉为是继火药、指南针、造纸术和印刷术之后的“第五大发明”。科举制是用公开考试的方式来选拔人才的一种制度，它的开放性和竞争性顺应了当时西方国家新兴资产阶级竞争的需要，于是，伴随着东西方文明的不断交流，西方资产阶级抓住了中国封建科举制度的合理内核并加以发展，促迸了西方文官制度的形成。
西方国家借鉴科举制是从英国管理东印度公司开始的。1853年，英国议会为了对东印度公司进行改革，派麦考莱组织委员会调查东印度公司职员的任用制度，调查后形成了《麦考莱调查报告》，其基本思想就是开展通才教育，进行择优取仕。1870年，《诺斯科一屈维廉报告书》的内容为枢密院法令所允许，将公开考试作为进入枢密院供职的正式要求，并强令所有部门举行任职考试。这标志着英国正式建立起了国家公务员制度。
3、公务员晋升制度的作用
公务员的晋升是国家公务员管理系统中最具激发力量的激励手段,是公务员行为动力的重要成分,其作用主要表现：第一,精神激励功能。公务员晋升职务和级别,意味着公务员所处地位的上升,职权加强和责任范围扩大,满足公务员的尊重需要和自我实现需要,能激发公务员的工作热情。第二,物质激励功能。公务员晋升职务和级别,不仅意味着公务员所处地位上升,职权的加强和责任范围的扩大,而且伴随着公务员的工资、福利待遇的提高,满足公务员的物质需要,也能产生激发热情的功能。第三,引导和示范功能。公务员职务的晋升不仅对获得晋升的公务员产生激励作用,而且对整个公务员群体都会产生影响。它能够向组织中每一个成员昭示:只有不断提高自身的素质,努力做出成绩,才能实现自己预期的目标。科学的激励机制将会激励全体公务员的进取心,提高大家学习、工作的积极性。第四,促进竞争功能。公平、公开晋升的制度还具有鼓励成员公平竞争的作用。职务晋升有一个基本事实,那就是晋升者在组织中只能是少数人,只有工作业绩优异者才有可能获此殊荣。这一激励功能将促使公务员努力工作,不断创新,积极进取,争取在组织中处于出类拔萃的地位。这种积极的竞争将有利于整个组织的素质提高。
（二）中外公务员晋升制度的基本内容
1、西方国家公务员的晋升制度
（1）美国公务员的晋升制度
美国1883年《彭德尔顿法》规定，获得考选职位的文官，非经特别豁免，均需要经过考试才能提升。1938年，罗斯福总统指示文官委员会规定全面同意的晋升制度，并付诸实施。文官委员会可以打破机构界限，自己主持考试，各机构文官参加。政府各部门举行晋升考试时，文官委员会需派人监督才有效。文官委员会负责主持美国公务员的晋升。事实上，美国政府各部门之间、各级政府之间具体做法差异很大，大致采用下列4种晋升方式。
一是委任晋升，由行政首长通过委任方式提升职位；二是年资晋升，达到一定年限，若无过失者便自动晋升；三是考试晋升，参加晋升考试，以考试成绩为一句而获得晋升；四是混合晋升，即根据功绩与工作年限两个因素决定晋升。美国政府较多部门都采用优先部门内晋升，后外部晋升的方法，即候补者先在本部门寻找，若无合适人选填补该职位，才向政府其他部门开放，优先提升在职人员；若仍是无合适候选人，最后才向政府以外的人开放，从社会上挑选该职位合适人选。
晋升为美国联邦政府各部门的高级行政职务者，其资格由人事管理局规定和审核，合格者获合格证书，并有一年试用期。若对政府各部门首长的晋升决定感到不公平的，公务员可向功绩制保护委员会提出申诉或揭发，由该委员会审核裁决。
（2）英国公务员的晋升制度
英国政府认为，为使公务人员安心于政府部门的工作，树立终身任职的观念，必须有恰当的晋升制度。通过晋升制度去维护和鼓励“普通永业人员”的团体意识和对职务的“忠诚心”。
1870年以前，英国的文官主要依资历晋升，只要按部就班、例行公事，熬到了年头便一律予以晋升职务并加薪。这种晋升制度毫无激励作用，使政府部门没有朝气、效率低下。针对此种晋升制度的弊端，1870年，英国政府进行了改革，开始采用重表现、看才能的功绩晋升制。建立这样的晋升制度所遵循的原则为：第一，要挑选最优秀的人员担任政府高级职务；第二，实现公平与公正；第三，对整个文官结构应具有创造性的影响。要实现这三项原则，英国政府规定：文官本人每年要做出个人工作总结，经部门负责人考核后，向文官事务委员会提出晋升申请，用这样的办法来督促公务员努力上进。但这种办法也强化了对部门首长的依赖，使晋升工作具有一定的主观随意性。
为了消除这一弊端，19邱年，英国政府在富尔顿委员会的建议下，对行政类文官的晋升进行了重大改革，开始建立一种相对开放的晋升模式，即打破门类和等级之间的界限，打破行政人员和科技人员之间的界限，使主管以上的行政官员能从任何等级、任何类别的最有能力的人员中升任。这一晋升模式较以往突出了能力和功绩的要求，使有能力的行政人员较快地得以提升，并使各等级的人员在一定条件下较以往容易得到提升。如执行官，只要工作质量好、效率高，无论是否大学毕业，都可以升任高级执行官职务。事务官升至执行官也是如此。这种相对开放的晋升制度还缩短了晋升职务所需的最低服务年限，并在一些特殊的情况下取消晋升年龄的限制。行政官员中有特殊才能者可以越级提升，最高职位向专业人员开放。1972年还制定了一项高级专业行政训练计划，由文官学院为专业人员提供3个月的学习和训练机会，为晋升并胜任行政主管职位做难备。此外，还设有“机会职位”。1975年，英国政府在执行官和助理次官之间设有500个“机会职位”，其中40％的职位对任何符合条件的晋升对象开放。
尽管英国政府晋升的“开放结构”模式是一种有限度的开放式晋升模式，仍然在总体上维护着英国“通才”式的官员体制，但它在一定程度上打破了以往的等级界限，创造了人才脱颖而出的环境。从总体上看，英国政府公务人员的晋升制度强调功绩晋升，强调晋升过程中的公正性和平等性；同时，英国政府的晋升制度也是一种强调“工作效率”、“选贤任能”与“注重年资”两者相结合的制度。
2．英国公职人员晋升的条件和程序
（1)晋升条件
英国公职人员职务晋升的主要依据是资历、考核功绩和文官升级的考试成绩。首先，公职人员的晋升要具有一定的任职年资，因为英国人认为，年资是经验和能力的反映，是政府官员特别是高级官员不可缺少的条件。如晋升执行官必须具有任书记官3年的资历，晋升高级执行官要有任执行官4年的资历等(图7—1)。其次，晋升必须具备好的或比较好的考绩等次。此外，经审核晋升候选人的考绩结果后，认为可以晋升者，由晋升委员会主持口试，认为合格，方能晋升。2)晋升方法与程序
英国文官晋升的管理工作由文官事务部管辖，各部行政长官负责本部门的文官晋升工作。各部门设立晋升建议机构“提升委员会”，由人事部门的负责人、部门负责人、有一定资历和经验的官员和一名职员共同组成，负责本部门文官职务晋升等管理事项。“提升委员会”对有关晋升问题进行研究，并提出报告。在一般情况下。“提升委员会”成员的资历要高于拟晋升人员。对于拟晋升人选，要听取各方的意见，工作人员有权发表意见。各方面的意见要经过充分的讨论，最后由部门行政首长做出决定。
在英国，公务人员通常是一级一级地晋升，每4—6年晋升1级。1名普通的执行官要晋升到高级文官职位，一般需要20—25年。对于有大学学历的行政学员有加速提拔的程序规定，即在任职后2。4年内有被提升为甲级高等执行官的可能，目的在于增强高等执行官的竞争力，但此类人员越级晋升的比例一般不超过三分之一。
（3）法国公务员的晋升制度
法国公务负的甘升规则是由《法国公务员总法》和各类特别章程所规定，体现了4个重要的原则：平等性、公开性、法制性和逐级性。如前所述，法国按照等级由高到低将常任职位划分为A，B，C，D四个职类。公务员由B类升人A类，必须参加“公开性”竞争考试，即具有升类资格的在职人员与具有应试资格的非在职人员共同参加考试，内、外部人员公开相互竞争。公务员由C类升入B类或由D类升人C类，必须参加“限制性”竞争考试，即具有升类资格的在职人员参加考试，内部人员相互竞争，而非在职人员则没有参加的资格。在法国的公务员晋升制度中，不仅晋升职类要求考试合格，晋升职级也在较大程度上依赖于考试成绩。晋升职级以年资、功绩和考试成绩作为基本依据，即是说公务员不仅需要具有较长的任职年资、较优的工作绩效，而且也需要经过考试和严格的选拔程序才有可能获得晋升。1984年出台的《公务员地位法》规定，公务员职级的晋升由机关首长根据空缺职位按照“晋升表”的顺序依次给予任命，即列出一系列人员晋升到某一特定职级的先后顺序，这也是法国公务员晋升制度的一大重要特点。
2、我国现行的公务员晋升制度
（1）我国现行公务员晋升制度的基本架构
简单地讲，职务晋升就是把某个公务员从现任的较低职位提拔到另一个较高的职位。
职务晋升与级别提高。广义的晋升包括职务晋升与级别提高，二者又可以简称为升职和升级。但《公务员法)中所讲的晋升是狭义的，仅指职务的晋升或称升职。公务员级别的提高有两种途径：第一种，随着职务的晋升而提高级别，即在晋升职务以后，其原级别末达到新任职务所对应的最低级别的，可升至其新任职务所对应的最低级。
第二种途径是在职务保持不变的前提下提高级别。《公务员法》第19条规定：“公务员的级别根据所任职务及其德才表现、工作实绩和资历确定。公务员在同一职务上，可以按照国家规定晋升级别。”在这种情况下，级别提高与职务晋升设有联系，级别提高的依据是年资与考核结果。
普职的条件。《公务员法》第43条规定：“公务员晋升职务，应当具备拟任职务所要求的思想政治素质、工作能力、文化程度和任职经历等方面的条件和资格。”
具体来说，公务员晋职的条件包括以下几点。
第一，具备拟任职务要求的思想政治素质。公务员，尤其是公务员中的领导成员行使着人民所赋予的权力，如果不具备过硬的思想政治素质；极有可能进行“权力寻租”，违法犯罪。
第二，具备拟任职务要求的工作能力。近现代以来，社会经济生活、政治生活日益复杂化，客观上要求公务活动的专业化。在这种情况下，公务员是否具备相应的工作能力就成为了职务晋升时所要考虑的首要因素。
第三，具备拟任职务要求的文化程度。我们所处的社会是一个学习型的社会，公务员每天需要面对诸多新事物、新情况，如果其不具备一定的文化程度，就容易跟不上社会发展。
第四，具备相应的任职经历。任职经历代表着经验；公务员在晋升后就要面对更加复杂的工作，如其不具备一定的工作经验，很可能无法应对。
晋职的原则即公务员晋升职务所应遵守的基本准则。《公务员法》第43条确定了逐级晋升原则。《公务员法》第43条第2款规定：“公务员晋升职务，应当逐级晋升。特别优秀的或者工作特殊需要的，可以按照规定破格或者越一级晋升职务。”公务员的职务晋升应当逐级进行，即按照职务等级由低到高一级一级的晋升。例如，从科长晋升为副处长，再由副处长晋升为处长。唯有这样，才能保证公务员的职务和能力循序渐进，同步增长，避免能力与职务的脱节。逐级晋升原则也存在例外。为鼓励公务员奋发进取，积极工作，不致因逐级晋升而埋没人才，对于个别才能突出的公务员可以越一级晋升。
晋职的程序。公务员晋升职务必须按一定的程序进行。晋升程序是指公务员晋升职务时必须经过和完成的规程，即由若干个环节所构成的晋升实施过程。公务员晋升领导职务，按照下列程序办理。
(1)民主推荐，研究确定并公示考察对象；
(2)组织考察，研究提出任职建议方案，并根据需要在一定范围内进行酝酿；
(3)按照管理权限讨论决定，进行公示；
(4)按照规定履行任职手续。
(2)我国现行公务员晋升制度的基本原则
国家公务员的职务晋升，必须以工作成绩和贡献为基本依据，做到优升劣降，体现平等竞争。因此国家公务员晋升必须如下原则和要求：(1)德才兼备，任人唯贤的原则。德才兼备，任人唯贤的原则意味着职务晋升必须有德有才，在德才面前人人平等，择其优者而升之。从根本上排除那种“任人唯亲”的做法。只有坚持任人唯贤，才能把那些德才兼备的优秀公务员及时地晋升到适宜的工作岗位上，使他们的聪明才智充分地发挥出来。(2)注重工作实绩的原则。工作实绩，从某种程度上讲，它是公务员的政治觉悟、思想品质、思作风、工作能力与态度、贡献，以及身体条件诸因素的集中体现和反映，它最能反映一个公务员的水平和能力。(3)职务晋升还应具备规定的文化程度，专业技术知识和下一级岗位上服务年限。晋升领导职务的，则应注重组织领导才能。
（三）研究中外公务员晋升制度的意义
1、有助于完善我国公务员制度
我国公务员制度发展目标：适应社会主义市场经济发展的需要，深化干部人事制度改革，逐步创造一个公开、平等、竞争、择优的用人环境，建立一套能上能下、能进能出、充满活力的管理机制，形成一套法制完备、纪律严明的监督体系。
可以借鉴国外的公务员晋升制度，高举邓小平理论伟大旗帜，贯彻党的十五大精神，适应建立社会主义市场经济体制需要，从我国国情出发，以邓小平人事人才理论为指导，进一步解放思想，实事求是，认真总结近年来推行公务员制度的经验，根据经济体制改革新突破，政治体制改革继续深入和精神文明建设切实加强的要求，通过不断深化人事制度改革，完善分类，强化机制，健全法制，加强监督，培养造就高素质的专业化公务员队伍，更好地担负起我国改革开放和社会主义现代化建设的重任。
完善中国公务员制度任重而道远，必须继续完善对公务员制度的改革。同时应看到公务员制度从来不是作为一个孤立的事物出现和存在发展的，它是在新旧体制转换交替过程中涉及众多因素的一项人事改革，是社会主义经济体制和政治行政体制改革在现阶段的成果。而这些领域尚未克服的消极问题就会给公务员制度的推行设置许多的障碍和制约因素。因此，在完善公务员制度的同时，应相应推进经济体制、政治体制的改革，从而为公务员制度的完善铺平道路，奠定基础。相信在这样的良好环境下，建立健全、完善的公务员制度将指日可待。
2、有助于加快实现社会法制化进程
法治是一种历史悠久的治国方略，我国古代就有“任法而治国”的说法，亚里土多德认为，“法律应在任何方面受到尊重而保持无上的权威”，并且明确指出“法治应当优于一人之治”。但现代意义上法治理念是近代民主革命的产物，洛克指出“法律一经制定，任何人也不能凭自己的权威逃避法律的制裁”。所谓法治就是一种特定的治理国家的方式，法治是一个具有开放性特征的概念，随着历史的发展和人类政治经济由低级到高级的逐步演进，法治的内涵也在不断丰富。由上我们可以看出，法治与法制是不同的，法制是指一国家的法律制度，任何国家都有一套法律制度，即使专制国家也是如此。但专制制度下的法律受统治者控制，统治者个人意志凌驾于法律之上，所以法制并非法治的同义词。只有法律权威高于个人权威，才可称之为法治。法治与人治根本对立，但是人治并不否认法律在治理国家中的作用，而法治也不排斥治国方略中人的积极影响，二者的本质区别表现在：当法律与个人意志、利益发生冲突的时候，哪一方处于优势地位，个人凌驾于法律之上，则是人治；法律高于个人意志，则是法治。现在需要做的首先是要依法办事，纠正以言代法的现象，确立公务员条例及其相关配套法规的权威，真正做到法律和制度不因领导人的改变而改变，不因领导人看法和注意力的改变而改变。另一方面，要明确法治的导航作用，因为他标明了我国政治体制改革的方向，同时也是公务员制度改革的目标所在。
要善于从国外晋升制度中汲取有益的养分。“举一反三”是创造和创新的前提和基本要求，既要注意从相同制度中吸取有益的补充，也要注意研究另类制度在机制创新、规范运作等方面的精华，做到为我所用，为我所有，这对完善公务员制度是极具意义的。
3、有助于公务员价值取向的选择,推动廉政建设
通过各种信息手段，汇集各国公务员制度较好的做法和成功经验，进行综合分析，理性处理，结合我国的实际情况加以改造和运用，移植于我国的公务员制度。同时也整理他们失败的教训，从他们的教训中引以为鉴，避免犯重复的错误。当然还要善于从教训中总结出成功的经验，才更有利于完善我国公务员制度。
陈腐的观念对制度变革的影响巨大。在许多情况下，观念不改变，其他方面的变革再多也不起作用，这是因为观念是内化于心的东西。因而，我国公务员制度的改革必须从观念上做起，进一步解放思想，转变观念。一方面，应树立“能力本位”的市场观念。“权力本位”逻辑是：以权力划分资源，以等级、身份、门第和关系进行人才评价；“能力本位”的逻辑是：以竞争获取需要的资源，以实力决定竞争的输赢。从“权力本位”走向“能力本位”是改革的重要使命。必须依赖于市场价值观的建立，应该为个人的努力奋斗和聪明才智的发挥创造一个公平竞争的机会，使每一个人都确信，自己的能力和努力会得到社会公正的回报。另一方面，加强个人修养。在观念上破旧立新，某种程度上还得依赖公务员的自身修养和行为自律。强化职业道德、加强行为约束是观念创
二、中外公务员晋升制度分析
(一)国外公务员晋升制度的特点及评价
1、国外公务员晋升制度的主要特点
英、美、法三国公务员考核的内容都包括考勤和考绩两部分，然而在考绩的具体方面，三国又各有侧重。英国的考绩内容共有10项，包括了:业务知识、人格性情、判断力、责任心、创造力、可靠性、机敏适应性、监督能力、热心程度、行为道德等。功绩考核是美国公务员管理工作中的一个重要环节，考核所依据的只是个人的才干、能力与工作成绩，体现了“规则平等”前提下的“机会均等”原则。因此美国的考绩内容主要包括工作能力、责任、组织能力、合作与依靠程度、遵守纪律状况，以及工作的数量和质量、对工作的适应能力和有无创造性等，而且每一方面还进一步细分为4~7个非常具体的部分。法国公务员考核内容广泛，总共14项，具体包括身体状况、专门知识、守时值勤情况、整洁状况、工作能力、合作精神、服务精神、积极性、工作效率、工作方法、思维能力、组织协调能力、指挥监督能力、观察能力。任何部门的公务员都至少要选择其中6项。
英、美、法三国都高度重视公务员的考核结果，并把它作为加薪、奖惩的主要依据。英国的考绩结果分为5个等次，D(普通)、E(不良)。考绩报告经逐级评审复核后，即A(杰出)、B(优良)职务升降、、C(满意)、即存入个人档案。考核成绩优异者，将获得更多的晋升机会，一般以80或70分为晋升标准。美国考核结果分为三档:优等、满意、不满意。优等指工作超出规定标准，可晋升一级工资，并给予优先晋升的机会;满意是指工作合乎规定标准，可晋升一级工资;不满意是指未达到工作标准，按其程度分别给予减薪、降级、免职直至开除等处分。公务员对于主管给出的晋升和处分决定，如果认为不公平或者有舞弊行为，可以提出申诉。法国公务员考核按总成绩分为A、B、C、D、E五等:A等(优异)140分;B等(优良)125分;c等(合乎标准)100分;D等(不合乎标准)85分;E等(低劣)60分。同时，各国在审核考核结果时。给予被考核人员申诉的权力。美国的考核制度就规定:考核结果必须书面通知被考核者，全体工作人员有权查阅考核结果，被考核者认为结果不合理时，可以提出申诉，要求纠正和补偿。
2、国外公务员晋升制度的基本评价
（二）我国公务员晋升制度的优点及存在的问题
1、我国公务员晋升制度的主要优点
1）公务员管理工作开始走上多元化、规范化、制度化的轨道。
参照国际上的一些通行做法，《公务员法》第二条规定:“本法所称公务员，是指依法履行公职、纳入国家行政编制，由国家财政负担工资福利的工作人员”，，首次提出了公务员范围的三要素，即职能标准、编制标准和经费标准，这样划分符合我国政治制度的特点以及人事管理的现实情况。根据三要素的界定，我国公务员主要有7类机关工作人员，即党的机关、人大机关、政府机关、政协机关、审判机关、检察机关、派机关。把党的机关和派的机关都纳入公务员的管理范围，这是由我国的政党制度决定的，是具有中国特色《公务员法》的显著标志之一，我国政治体制改革中提的党政分开，重点也是在公务员领域，这样做突破了比较单一的公务员管理体制和任用方式，使公务员管理工作开始走上了多元化、规范化、制度化的轨道，有利于加强党对公务员队伍的领导，从而有利于保持各类机关公务员的整体一致性，能有效的防止政出多门。同时，还有利于加强公务员的统一管理和促进党政机关之间公务员的交流，实现了公务员管理体制与旧有干部管理体制的衔接。
2）建立了公务员分类制度，拓展了职业发展渠道
科学的管理需要依靠科学的分类。《暂行条例》虽然规定实行职位分类制度，但实践中仅仅简单地将公务员职务分为领导和非领导职务两大类，实际上是一种简单的职务分类，而非根据职位性质与工作特点进行的职位分类，导致公务员职业发展渠道过于单一，基层公务员晋升、晋级的空间很小，而且往往不是根据工作的需要设置，仅仅用作解决待遇的手段，不利于专业人才的成长和队伍稳定。
在《公务员法》第三章中，特别规定了公务员职位分类制度，按照其性质区别划分为综合管理类、专业技术类、行政执法类等类别。设置专业技术职位，为专业技术性人员提供了职业发展的空间，有利于专业技术性人员评聘技术职务，有利于增强技术工作的权威性，也有利于促进与国际的接轨，提高公务员队伍的专业化水平;将行政执法类职位区分开来，有利于更好地激励和约束一线执法队伍，更好地适应社会管理与市场监管职能的需要，更好地与决策、执行、监督相协调的政府机构改革原则相衔接。
3）废除了领导职务终身制，健全了职务升降的正常机制
现在，在公务员的录用制度上，考任制作为一种最普遍的形式已经得到了大家的一致认同，基层公务员“凡进必考”的理念在全国都得到了确立。与《暂行条例》相比，《公务员法》在制度上体现了分类考试的发展方向，根据职位要求设置不同的考试内容，另外还有条件地下放了录用管理权限，根据其第二十二条规定，“地方各级机关公务员的录用组织权仍在省级公务员主管部门，但必要时省级公务员主管部门可授权设区的市级公务员主管部门组织考试录用工作‘”。这样一来，既便于操作，又能严格把关;既保证了考试录用的统一性，又照顾了各地的实际需要。近年来，在公务员的晋升工作中，进一步破除了神秘化，晋升过程中的民主程度和公开程度大大提高了。在选拔任用程序上，民主推荐、民主测评、民主评议成为了必经程序，群众在其中的参与权和选择权在程序上得到了一定的保障;在公务员考核方法上，普遍推行了任前公示制，群众的知情权和监督权在考核制度中得到了认可。
同时，在晋升工作中还废除了领导职务终身制。长期以来，在领导岗位上，存在着实际上的职务终身制，在这个方面，邓小平率先在全党全国起到了一个模范作用，他于1989年毅然从中央领导岗位上退了下来。此后，行政领导职务逐渐突破了终身制。
对此，《公务员法》明确规定“领导成员职务实行任期制”，把领导职务变为工作职务，打破了原来党政机关领导只能上不能下的管理格局，这对长期以来形成的领导职务终身制在法律形态上予以了否认，形成了正常的新老交替机制。这样做，一方面破除了领导公务员的惰性，增强了在职领导的竞争意识、忧患意识和自律意识，也为年轻公务员脱颖而出创造了条件;另一方面，有利于打破在一个位置上长期共事而形成的各种关系网、小团体和地方主义，有效防止、克服了领导公务员在任用晋升过程中的消极腐败现象。
4）确立了选贤任能的观念，健全了激励保障机制
如今，在公务员的晋升工作中，“公开选拔”与“竞争上岗”己经被法定为职务晋升的方式之一，这突破了传统委任制的任用模式。《公务员法》规定:“机关内设机构厅局级正职以下领导职务出现空缺时可以在本机关或者本系统内通过竞争上岗的方式，产生任职人选。”“厅局级正职以下领导职务或者副调研员以上及其它相当职务层次的非领导职务出现空缺，可以面向社会公开选拔，产生任职人选。”‘把“公开选拔、竞争上岗”等确认作为晋升方式这一创举有着非常重大的现实意义，具体来讲:一是实现了坚持党管干部原则与走群众路线的有机统一，保证了群众的知情权、参与权、选择权、监督权;二是实现了坚持德才兼备用人标准与科学全面客观评价方法的有机统一，有效地避免了个人主观因素的影响，公正公平地选拔人才。有利于防止少数人在少数人中选人的现象，有助于“不拘一格降人才”生动局面的形成。三是实现了坚持任人唯贤的原则与社会化选拔机制的有机统一，拓宽了选人视野，广开了进贤之路。
2、我国公务员晋升制度存在的主要问题
公务员晋升制度,是关于公务员职务和等级晋升的原则、标准、条件、方式和程序等方面的规范的总称,它是国家公务员管理系统的重要组成部分,是选拔优秀人才从事更加重要工作的机制。公务员的晋升是根据职位要求和公务员自身素质提升其官阶和相应待遇的机制。从内容看,公务员的晋升包括级别晋升和职位晋升。级别晋升主要取决于公务员的年资和年度考核,随着公务员工作年限的增加,公务员的级别逐级提升;职务晋升是公务员关注的焦点,随着职位晋升,公务员所处的社会地位上升,职权和行政责任增多,相应的级别也得到提升。
我国公务员的晋升制度,是随着公务员制度的确立而发展起来的。2006年开始实施的《公务员法》对公务员晋升的原则、条件、方式、程序等进行了明确的规定,初步形成了以公开平等、竞争择优为原则、注重工作实绩的逐级晋升的公务员晋升制度。确立了“凡进必考”和“凡晋必考”的公务员选拔、录用和晋升机制,在很大程度上增进了公务员在“进入”、“管理”和“输出”公务员系统的客观性和公平性,能够吸引社会优秀人才加入到公务员队伍中来。但是,关于公务员的激励和晋升,虽然新法中有明确规定,但还有诸多不足之处:过度注重资历和经验的晋升制度,不利于充分发挥政府工作人员,尤其是工作年历较浅但掌握专业知识并有干劲的年轻公务员的工作积极性,不能充分利用公共部门人力资源,影响公共部门人力资源管理的流动性和活力。
与公务员晋升相配套的是对公务员进行分类。我国公务员的管理实行品位分类和职位分类相结合的制度。《公务员法》第14条规定:“国家实行公务员职位分类制度。公务员职位类别按照公务员职位的性质、特点和管理需要,划分为综合管理类、专业技术类和行政执法类等类别”。为消除现有的公务员分类制度的弊端,构建科学、有效的公务员分类制度提供了法律依据以及法理基础。但是,我国长期以来实行的是与严格的封建等级制度相适应的品位分类制,从秦汉的“若干石”禄秩等级,到魏晋九品中正制、唐宋的散阶制,及至清朝形成“九品十八级”,以“人”为中心的品位分类思想在我国根深蒂固,这影响了我国现代政府职位的划分,即实质上还是二者相结合的分类方法,形成了有中国特色的公务员分类制度:一方面,对各公共部门的职位进行较为科学的划分,形成了繁杂的人事管理结构;另一方面,注重公务员的知识、经验、年资,不能够不拘一格地吸引人才。因此,我国政府机关等级划分严格、工作人员官本位思想严重,更高职位的有限性和工作人员晋升欲望的无限性形成了一对难以解决的矛盾。
1）我国公务员晋升管理中引入的竞争机制，因各地政治、文化、观念等因素不同，其发展呈现不平衡现象。
这种不平衡主要体现在两个方面:地区之间不平衡;职位之间不平衡。地区之间不平衡主要源于我国地方经济发展的不平衡，经济基础决定上层建筑，竞争机制作用的发挥需要有相应的物质条件基础和制度文化保证。我国经济发展大体东部先进西部落后，沿海发展较快而内地发展较慢，因此各地竞争机制发展也在我国呈现了如此的格局。上文中上海宝山区和浙江嘉兴就是既属于东部又处在沿海的竞争机制发展较快的地方，而广西、内蒙、宁夏、、新疆等少数民族地区近年来虽然也积极开展了公开选拔工作，但是相比于经济发达地区，还是远远落后的。
2）考察机制不够科学，人际关系色彩浓重
考察是做好公务员晋升工作的第一个关键环节，知人才能做到善任。在我国公务员晋升制度中，对考察的内容、程序、范围、方式都作了相关的规定，但从实践中看，考察工作机制还不够科学。一是考察的标准不够系统、明确、具体，难以准确把握。所形成的的考察材料在一些方面往往是千人一面，个性特点不突出。二是考察的范围还不够宽。考察工作一般仅限于工作范围内，所考察的基本是公务员在工作方面的表现以及在工作中的群众认可度，对公务员在工作范围以外的表现情况、交友情况则了解不多，由此得出的考察结论也不够全面，在实践中容易出现漏洞。例如:“福建省有10个县级干部在2002年一年中因涉嫌经济犯罪被捕，令人吃惊的在于，他们作案时间大部分是在“三讲”期间以及“三讲”以后，边纠边犯，边腐边升”。
（三）中外公务员晋升方式不同
1、中外公务员晋升制度的晋升依据不同
由于政治体制的不同，西方国家的主要官员都是由直接选举的方式产生,副职官员由主管行政的官员直接任免,由此带来的一个弊端就是在决策过程中的专制。我国强调领导班子集体讨论干部的任免,强调民主集中制,这样在制度上体现了民主性和科学性。在职务升降方面,中外都强调任人唯贤、注重实绩、民主公开、平等竞争,但也有不同点:一是我国坚持党管干部,党委负责公务员职务的升降、任免;二是我国没有把降职作为一种惩罚的种类,而西方则把降职作为一种重要的惩罚。这一点值得引起我们的思考,我们应该完善晋升制度和考核制度,将二者有机地结合起来。
2、中外公务员晋升人选不一样
在英国选拔、任用高级职位官员一般由财政部主管人事的次长首首先征求各主管部门常务次长的意见，然后向首相推荐。美国公务员的进程程序是：首先规定最低资格条件，公开报名，然后由评定委员会根据每个人的工作表现，工作能力和资历确定候选人范围，通过对候选人集中评定，确定晋升人选。这种完全公开的晋升制度在某种意义上说是等于公开征求群众意见，但与我国晋升制度中的群众路线工作方法不可同日而语。
3、中外公务员晋升制程序不一
在西方国家文官制度中，公务员晋升程序一般只重视公正原则，而不强调民主原则。日本、法国等国的公务员晋升制度一般采取考试晋升制和年资晋升制，晋升职衔或等次主要通过考试进。即便在实行功绩晋升的英美等国，晋升成粗一般不包括征求群众的意见。
由于政治体制的不同,西方国家的主要官员都是由直接选举的方式产生,副职官员由主管行政的官员直接任免,由此带来的一个弊端就是在决策过程中的专制。我国强调领导班子集体讨论干部的任免,强调民主集中制,这样在制度上体现了民主性和科学性。在职务升降方面,中外都强调任人唯贤、注重实绩、民主公开、平等竞争,但也有不同点:一是我国坚持党管干部,党委负责公务员职务的升降、任免;二是我国没有把降职作为一种惩罚的种类,而西方则把降职作为一种重要的惩罚。这一点值得引起我们的思考,我们应该完善晋升制度和考核制度,将二者有机地结合起来。
三、完善我国公务员晋升制度的对策
我国公务员晋升程序中存在着科学性不高、民主性缺乏，公务员的主动性难以得到发挥，人民群众的监督作用得不到保证等问题，为了使公务员晋升制度的激励作用真正得到发挥，积极推进公务员领导队伍的素质建设，充分发挥人民群众的监督作用，我们应当逐步推进我国公务员晋升程序的改革。
（一）学习借鉴国外公务员晋升制度的优点
1、确保公务员晋升制度的开放性
目前的结果公示基本都是在拟晋升人员基本已经决定后进行的，主要目的是在任用前再最后一次征求群众意见。这种公示常常容易造成一种错觉，群众常常认为晋升已成定局，反对也没有什么用了。因此，要改变这种结果公示制度，从晋升提名开始直到最后任用，实行全过程的公示，全程接受群众的监督，以便随时做出反映。要让群众清楚该公务员是如何被提名的，具有那些优点，取得了哪些成绩，是哪些人负责考核的，考核了哪些方面，考核的结果如何等等。另外，这种公示必须注明群众意见的反映途径，并且这些途径要尽可能的便捷，要尽可能为反映意见的群众保密，以防出现因为害怕打击报复而不敢提出反对意见的情况
2、将竞争机制引入公务员晋升制度
我国公务员晋升管理竞争机制的核心在于发挥竞争机制选贤任能的功能，服务于我国公务员人力资源开发与管理工作。我国公务员晋升管理引入竞争机制的时间有限，只有短短十几年的社会实践经验。各地公务员晋升管理竞争机制运行情况也呈现很大差异:部分省、市、县、机关、单位积极探索，取得了很好的成绩;但部分省、市、县、机关、单位没有进展。目前我国国内公务员管理晋升主要的竞争方法有:考核晋升、考试晋升(主要有公开选拔和竞争上岗两种形式)。
3、确保公务员晋升制度的公正性
对公务员的晋升程序来讲，最重要的莫过于公务员的晋升考察了，因为考察的结果往往直接决定了晋升能否顺利实现，考察过程是否客观公正，往往决定了晋升过程是否公平公正。如前所述，我国公务员晋升考察包括预审和晋升考核两部分。预审主要是资格审查，一般是比较客观的；问题常常在于晋升考核中的群众参与度不够，考核过程与结果的公开程度不够。因此，在考核过程中必须引入群众考核。要改变以往那种以用人单位和人事部门为考核主题，顺便听取群众意见的做法，让人民群众进入到考核主体中来。前文曾对推荐委员会有所论述，这里也可以采用委员会考核的方法，由用人单位、人事部门、群众临时选举产生的代表三方面组成考核委员会，对拟晋升的公务员进行全面考核。
1）要使考察真正起到作用，就应当在考察过程中实行淘汰制。法国公务员晋升中就运用了这一方式，行政部门在决定提职名额是一般提出比提职名额多一倍的名单，然后通过考察淘汰掉一部分。我国目前的情况通常是，领导决定拟晋升的人选后，就重点考察该公务员是否合格，只要基本没有重大错误，晋升就成了定局。也就是说，这种考察仅限于对公务员是否有过错的考察，难以真正起到选拔人才的作用，在多年的公务员晋升中，这种考察最终成了一种形式，没有发挥应有的作用。因此，在晋升考察中应当实行淘汰制，要使进入考察范围的公务员人数多余最终能够晋升的人数，在对比中发现被考核对象的不足，淘汰能力不足的或者性格不适合的公务员，最终使这种考察真正起到“择优”的作用。
2）要体现晋升中的平等竞争，发挥公务员的积极主动性，可以尝试在考察过程中引入被考察人的演讲、辩论程序。在考察过程中，应当允许公务员的公开演讲，允许他们陈述自己任职期间的功绩，并根据晋升后的职位提出工作计划；对于考核结果不相上下的情况，还可以开展拟晋升人员之间的辩论，当然，这种辩论通常应当是就自己的优势或某一社会问题等提出自己的看法，应当避免相互攻击的现象发生，以保证公务员队伍的团结。
4，贯彻公务员晋升制度的能力本位导向
工作能力是晋升制度中竞争机制择优劣汰的依据，可以从一个人日常的工作表现来评定一个人的能力大小。作为致力于为全体国民服务的政府,提供高质量、高效率的公共服务是它义不容辞的职责。因此,通过竞争机制的筛选功能逐级遴选出最能提高政府行政效率的能干的优秀公职人员是晋升制度存在的缘由。
5.运用针对职位特征的考试测评技术
考试与业绩考核是目前衡量一个行政人员工作能力强弱的相对科学、相对公平又相对成本较低的竞争择优手段。西方各国政府在晋升制度中基本都将考试成绩作为晋升的必经环节和重要依据。业绩考核固然是一个人工作能力大小的现实体现,但由于政府行政工作业绩衡量的难度相对较大,所以各国在自身公务员晋升制度的设计中是根据其业绩考核制度的科学与完善程度来确定它在决定一个人晋升依据时的重要程度。
目前，很多国家公务员晋升时都采用了组建委员会的做法，如英国的公务员升迁就是由升迁委员会加以处理的，升迁委员会是一种临时性的组织，其成员因处理晋升职位的不同而有所不同；美国的公务员升迁虽然主要由各部门长官负责，但文官委员会派人进行监督和指导；法国也有专门的晋升委员会等等。因此，在职位空缺公布之后，进行拟晋升人员提名之前，就可以开始组建临时性晋升委员会，负责推荐人选、进行考察等。需要注意的是，为了防止因此而带来的机构膨胀和行政成本的增加，这种晋升委员会或者考察委员会应当是临时组建的，任务完成后即告解散。
（二）改进我国公务员晋升制度的建议
1、渐次确立公务员晋升制度的“能力本位”
我国公务员系统的运作以官僚制模型为基础，强调命令服从，忽视竞争，这在一定程度上不利于竞争机制作用的发挥，不利于公务员培养竞争意识不强。在实际政治生活中，一部分年轻干部不敢报名竞争上岗，唯恐竞争失败遭受同事嘲笑;还有的公务员正如彼得原理所论述的是以“推”或“拉”的方式担任更高职务的。观念革新对于转轨时期公务员竞争机制效用发挥有重大作用。只有实现了新的竞争观念在公务员系统中的主导地位，才能以观念为指导，使公务员变被动竞争为主动竞争，从而积极地面对竞争。要认识到只有竞争才能出人才，在激烈的竞争中涌现出来的人才才是有潜能的人才，在激烈的竞争中能够立于不败之地的人才才是可造之材。组织部门要深化竞争观念，树立风险意识，敢于打破各种限制，在优化竞争机制中不拘一格选人才。优胜劣汰、不进则退是竞争中铁的规律，要培养公务员的竞争成才意识，鼓励他们迎接各种形式的挑战，积极主动地参与竞争，在竞争中充分发挥个人的主观能动性，认识到得靠素质、靠本事去竞争，每时每刻都要有危机感。过去在封闭化、神秘化状况下选出来的领导干部，群众对他们没有信任感。只有通过大张旗鼓地采取公开平等、竞争择优的形式，让真正有才能、有本领的公务员登上领导工作舞台，才能得到群众公认，社会信任基础才会牢固。
2、切实建立一套完善的职位分类体系
科学的职位分析包含与职位相关的各个方面，包括职位的名称、数量、工作环境、工作任务、能力要求、性格要求、知识要求等等。在公务员晋升之前的空缺职位公布时，要改变现有的简单公布方式，采用全面、详细、科学的职位分析，不仅要提出职位的工作能力、资格要求，还应当对担任该职位所需的性格特征、身体条件、文化背景等做出具体的要求。这样，有利于公务员对照自身的性格气质等条件，分析自己是否真的适合该职位，避免单纯的为了晋升而晋升的现象，尽量使公务员升任的职位是兴趣、能力范围之内的。
3、尽快研究开发出适应行政职位的考试测评技术
每一行政岗位都有特定的人才能力、技术、文化、素质乃至性格特征要求,而这些素质、文化、技能、要求肯定会通过一套相应的考试测评技术被近似准确地考量出来。国外经过很多年的探索,不少国家都开发出针对行政职位的测评技术,并在实践中广泛应用。我国可以借鉴国外的针对行政人员的测试水平，完善我国的行政职位考试测试技术。
4、努力构筑一套以结果和目标为导向的绩效考核体系
考核主体容易受到心理因素的影响，产生各种考核误差，造成考核失真。因此，要甄选合适的考核者，尽量选择具有独立、公正立场，熟悉考核对象，了解考核程序和技术的人员担任考核工作。但在公务员考核中考核人员的心理因素影响是不可避免的，误差产生的原因根深蒂固，但可以通过对考核者进行正规的考核培训来尽量减少。首先，通过培训，转变考核者的不良观念，树立公正、客观的考核观念。考核制度只是为公务员考核提供了客观的基础，要使考核工作真正达到预期效果，必须转变考核者的观念，坚决抵制关系风、人情风，严格按照客观标准进行考核。其次，通过培训，使考核者明确工作职责，提高对工作目标、标准及其重要性的认识，帮助其克服个人偏见和心理因素的干扰。最后，通过培训，提高考核者的素质和能力，学会使用现代化考核技术和方法，减少误差，并根据实际需要开发适宜的考核工具。
本公司员工分为工人和职员，职员按职务等级分为主任级以下职员（无级别）和主任级（含办事处总经理和总监）及以上职员。任免包括任用（同一级别调动）、升职（职务级别上升）、免职（职务级别下降）；调配针对主任级以下人员的调岗，包括本部门内调岗和部门间调岗。
第一章基本原则
第一条公司积极为员工创造机会，员工须积极进取，适应公司发展要求，从而达到事事有合适的人做，人人有合适的事做，实现人与事最佳匹配。
第二条因岗择人：任用、调配以员工思想、学识、能力、经验等适合于岗位需要的资格条件为原则，因岗择人，以岗定薪。
第三条实行能者上，平者让，庸者下。
第四条尊重每个员工的价值，坚持用人为贤和公正、公开、公平。
第五条分层负责：人力资源部是员工任免、调配的职能部门，各级管理人员
对其所属员工的使用有相应的责任和权利，直接上司对所属人员的使用（任免、调配）有推荐权，公正地对待每一位员工是各级管理人员重要的职责。
第二章任免、调配流程
第六条部门经理级人员任免通过讨论，由系统总监、总经理批准，并由总经理
签发任命书，人力资源部开具“员工动态表”。
第七条主任级由用人部门或人力资源推荐，人力资源进行考察，报系统审核，总经理签发任命书，人力资源部开具“员工动态表”。
第八条办事处总经理的任用，由所属大区讨论通过，市场系统总监审核，总经理批准，并签发任命书，人力资源部开具“员工动态表”。
第九条主任级以下人员的调配，由用人部门提出“员工任免调配申请表”报人力资源部，人力资源部优先考虑用人部门意见，并根据公司人员状况，同时考察被推荐人员，报系统总监批准，人力资源部开具“员工动态表”。
4、主任级人员任免，主任级以下人员调配，用人系统（部门）与人力资源部意见不一致时，结果以用人系统（部门）意见为准，会议纪要记录在案，双方签字确认，人力资源部对人员使用状况进行监督检查，并纳入年终部门经理用人考核中。
第三章任免、调配审批程序及权限
第七条任免：任免分为主任级及以上人员任免和办事处经理任免，其流程如下：
一、主任级及以上人员任免流程：
1、用人系统或人力资源部提名，提交相关评审资料，报行政系统；
2、人力资源部组织访谈和考察；
3、行政系统组织召开人力资源评审会。评审通过后，主任级人员由行政副总签
发任命书，经理级人员提交公司经管会讨论，由总经理签发任命书。人力资源部开具
“员工动态表”；
二、办事处经理任免流程：
1、营销系统或人力资源部提名，报行政系统；
2、人力资源部组织访谈和考察；
3、行政系统组织召开人力资源评审会；
4、评审结果向公司市场办公会议通报，无异议，非直辖办经理由行政副总签发
任命书，直辖办由总经理签发任命书。
第八条调配：调配是针对主任级以下人员的使用，分为本部人员（主任级以下）调配和办事处人员（除办事处经理以外人员）调配，其流程如下：
一、本部人员调配流程：
1、用人系统或人力资源部申请；
2、用人系统审查批准；
3、人力资源部签发“员工动态表”。用人部门经理对移交结果负责。
二、办事处人员调配流程：
1、办事处销售主任由销售部申请，人力资源部审核，营销系统批准，人力资
源部签发“员工动态表”；
2、经理助理、商务代表由办事处申请，人力资源部审核，销售部或销售分部
批准，人力资源部签发“员工动态表”；
3、调配人员进行工作移交，办理相关手续。用人部门经理对移交结果负责。
第三章其他
第九条人员任免须向人力资源部提交如下资料：
1、《员工任免调配申请表》或《转正申请表》；
2、《个人述职报告》。述职报告须包括以下内容：（1）个人履历；（2）工作业绩（尽可能量化、具体）；（3）工作设想；
第十条人力资源部在接到申请部门相关资料后，在两周内完成访谈及核查工
作。
第十一条对主任级（含办事处经理）及以上人员任免需召开人力资源评审会。
15日前申请者，在当月月底评审，15日后申请者，则顺延到下月月底进行评审。
第十二条按以上审批权限规定,凡未经公司人力资源评审会或人力资源部批
准、授权或委托，任何部门不得进行人员的人事变动及相应的工作交接。人事变动包括：招聘、任免、调配、离职（辞职、辞退、立即辞退）等。
第十三条为加强人员动态管理，所有人员的试用、转正、任免、调配、离职（辞职、辞退、立即辞退）、外调均以人力资源部开具的“员工动态表”为准，而后方可办理有关手续。
第十四条办事处经理任职资格：须在公司总部工作、培训三个月以上方可派至
三至四类办任经理，特别优秀者可破格任二类办经理。办事处经理调配由较低类办事处向较高类办事处晋升，原则上不得越级晋升，需破格晋升的，由行政系统提交市场办公会议讨论通过。
第十五条试岗：符合下列条件之一的员工需试岗：
1、首次担任主任级（含办事处经理）及以上职务者，试岗期六个月；
2、跨专业或调配上高一级岗位者，试岗期为三个月；
3、因病、伤离开工作岗位3个月以上，符合复工条件，重新上岗者，试岗期为
三个月。
第十六条薪资定级规定：试岗期满由用人部门提出转正申请，经人力资源评审会评审合格后转正，试岗期及转正工资均为该岗位工资的最低档。
第十七条本制度自之日起实施，以前的有关文件和规定即行废止。
第十八条本制度由人力资源部解释。
第十九条名词解释：
1、本部：
2、办事处：指全国各办事处及国外办事处；
3、主任级：指主任、副主任；
4、经理级：指经理、副经理；
5、主任级及以上人员：指主任、副主任、经理、副经理。
第二十条附件：
1、副主任级以上人员任免流程图；
2、办事处经理人员任免流程图；
3、本部副主任级以下人员调配流程；
4、办事处其他人员（除办事处经理）调配流程图；
5、员工转正申请表；
关键词:岗位轮换;人力资源;复合型人才
中图分类号：C962文献标识码： A
引言：人力资源是企业的第一资源。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位,成为现代企业管理的中心和重点。人力资源部已由单一的行政事务管理转变为整体的专业性职能管理,再转变到综合的系统性战略管理。人力资源部不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门,已转变为足以影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。人事经理也成为了企业经营的战略合作伙伴。作为企业的战略,人力资源从业人员必须具备全面的知识和相应的技能,应具备人力资源所有功能的专业理论知识和基本技能。
1人力资源部岗位从业现状及弊端
1.1现状
1.1.1现岗位从业时间长。以海南供电公司人力资源部为例,目前8名专职人员中有3人在现岗位工作时间超过4年,时间最久者长达20年。
1.1.2从事专业单一,缺少多岗位从业经验。目前所有的专职人员中,仅1人有两个不同岗位的工作经历,且均是因机构调整或有人员提升、调离时而变动的岗位。其余人员均自从事人力资源工作以来一直从事相同的专业工作。
1.1.3科班出身专业人员稀缺。海南公司目前仅有1人为人力资源专业毕业,其余人员均是电力系统、营销、物流等与人力资源不相关的专业半道出家,其专业知识均是进入人力资源部后从实际工作中学习的。
1.2弊端
1.2.1不利于提高工作质量和效率。由于长期从事同一工作,导致各专职对其他岗位的专业工作不熟悉。近年来工作节奏越来越快,常有突发性任务,上级单位有时会在较短时间内要求上报专业报表或报告,若此时负责该工作的专职人员不在,就会不同程度地影响工作进度和质量。
1.2.2不利于激发员工的积极性和创造性。从心理角度看,一个人如果长期从事单一工作,创造的激情就会被压抑,逐渐失去对工作的兴趣而流于照章办事。这种现象被称为疲顿倾向。疲顿倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌。长期在同一岗位工作,习惯了被动式管理模式,将导致部门如一潭死水,缺乏活力。员工没有激情,工作但求完成、不求创新,只是被动接受、缺乏主动意识。
1.2.3不利于知识的传播和共享。岗位与岗位之间的半封闭甚至封闭状态容易导致“各人自扫门前雪”,不利于知识和经验的交流。
1.2.4容易产生本位主义。只了解掌握一种岗位业务就难以站在其他岗位的立场去考虑问题,难以处理好本岗位工作与整体工作的关系,遇事不能站在全局角度看问题。各岗位间难以协调和配合,甚至会因岗位设置本身的不均衡、工作量的不均而产生抵触情绪和矛盾。
2人力资源部实施部门内部岗位轮换的意义
岗位轮换又称轮岗,是指企业有计划地通过同一职能部门或不同部门之间的平行调动,让员工承担不同的工作,具备“一岗多能”的能力,达到为企业培养复合型人才的目的。
在人力资源部实施部门内部轮岗除了能有效解决前文所述弊端外,还具有以下意义:
2.1有效储备人才
岗位轮换可以使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力。有效的岗位轮换相当于建立了企业内部人力资源市场,一旦需要调整可迅速进行补充,从而提升部门、企业的稳定性,降低人才流失带来的动荡与损失。
2.2促进员工换位思考
岗位轮换使得大家都有机会接触各个岗位,使员工能够体会不同专业岗位的差异,增进相互间的了解。通过岗位轮换打破各岗位间的专业壁垒,使员工都能意识到不同岗位在实际工作中遇到的问题和困难,在以后的工作中能做到换位思考,互相设身处地地考虑问题,达到充分的沟通和协作。
2.3能够最大程度地利用人力资源
在某岗位工作较为集中繁忙、时间要求较紧时,可调用有过该岗位工作经验的员工协助。比如,每年公司“两会”召开前,各单位《绩效考核责任书》的编制时间紧、任务重,仅由绩效管理专职一人负责,工作量太大,往往连续数日加班加点,且容易出错。如果进行了常态的岗位轮换管理,部门内部有多人熟悉该工作,则可一起分担,从容应对。
2.4减轻组织晋升的压力,减少员工的不满情绪
由于长期得不到晋升,必将导致员工的工作的热情减少。而企业能提供的晋升岗位又十分有限,难以满足员工的晋升要求。而岗位轮换可在一定程度上缓解晋升岗位不足的压力。
3实施部门内部岗位轮换前的准备工作
岗位轮换是一项技术性、专业性很强的工作,实际操作并不容易,因此必须充分做好岗位轮换前的各项准备工作,考虑周全、注意细节。
3.1制订轮换计划,做到循序渐进
岗位轮换是一项长期性工作,不可能一蹴而就。在轮换前应制订详细的计划,确定轮换周期。若周期过长,达不到轮岗的目的。而过于频繁会对员工的心理造成冲击,岗位轮换的效果会适得其反。一般情况下,员工在同一岗位工作4年进行轮换为宜。初次进行岗位轮换时,一定要在相关性的岗位间进行,如干部管理岗位与人事管理岗位、保险管理与薪酬、绩效管理等岗位进行轮换,待逐渐开展积累一定的经验后进行全面轮换。
3.2建立各岗位完整的岗位说明书
岗位说明书是新到岗员工的行为准则,务必详尽规范,使新到岗员工对照岗位说明书能够开展最基本的日常工作。同时,梳理部门内部工作流程,加强流程控制。
3.3岗位轮换培训
为使员工尽快适应新岗位工作,应做好岗前培训工作,使员工在最短的时间内了解新岗位的工作程序,掌握基本技能。可以在确定的轮岗时间前3~5个月即让员工介入其新岗位的日常工作。在原岗位人员的帮助下,提前熟悉岗位业务和工作情况,在实践中进行培训,为正式岗位轮换做好准备。
3.4建立严格的交接制度,明确责任
原岗位人员的工作经验和技巧有助于继任者少走弯路,提高效率。原岗位人员有责任辅导继任人员的实际操作,及时提醒相关注意事项。怎样使离任者心甘情愿毫无保留地传授经验和技巧,一方面与思想工作是否做到位有关,另一方面健全的制度约束也起到至关重要的作用。因此,做好交接工作,建立交接记录,完善记录交接前后的流程和细节,明确交接双方的责任和义务,有助于岗位轮换的顺利进行。
3.5做好沟通,减少负面影响
由于人力资源部各专业岗位岗级不同,岗位轮换时难免会出现由高岗级向低岗级岗位轮换的现象,收入的减少会使岗级降低者产生较大的心理落差。因而,做好岗位轮换前的思想工作非常必要。事前沟通的另一重要作用是使岗位轮换程序符合《劳动合同法》关于“用人单位与劳动者协商一致,可以变更劳动合同约定的内容”等相关条款的法律规定,避免产生不必要的矛盾和纠纷。
财务晋升工作总结范文(一)
新的一年即将来临，过去的一年也许有失落的、伤心的，有成功的、开心的，不过那不重要了，是过去的了，我们再努力，明天会更好。
有好多人说我变了，我相信。我真的很不如意，有好多好多的事压着我，我的生活，情绪都是一团糟，虽说没有大起大落，至少也经历了一些风风雨雨，酸甜苦辣，一次次的波折和困难，有时候我真的怀凝我，我一直在想我是哪错了，为什么会这样?我也是一次次为自己打气，一次次站起来，我在想，我没了我，地球一样照转，事情一样要解决，我不要做弱者、懦夫，命运就掌握在自己手中，我相信明天会更好、你好、我好、大家都会好的。
经历了那么的事，我从中学到了好多，我现在很好，有工作、有勇气、有你们大家，我很在乎你们，我身边的每一个人，我们永远都是朋友，人们说，家家有本难念的经，你们也有你们的经历，讲出来让我们分享，我们互相学习，一起进步，未来属于我们。
关于明年，我的计划是：
1、认真做好每一天的每一项工作。
2、认真学习仓储知识，努力考试晋升。
3、利用休息时间进行计算机培训。
4、多学习其他东西，充实自己。
最后，希望大家到下一年的今天，都踏上一个新的台阶，更上一层楼，谢谢!
财务晋升工作总结范文(二)
光阴似箭、岁月如梭，转眼之间一年过去了，新的一年已经开始。回顾一年来的工作，本人在市政府和办公室的正确领导下，在各兄弟处室和同志们的大力支持和积极配合下，我与本科室人员团结奋进，开拓创新，为政府的财务工作提供了优质的服务，较好地完成了各项工作任务。现将本人一年来的工作情况简要工作总结。
一、加强政治业务学习，努力提高自身素质。
我深知作为财务工作人员，肩负的任务繁重，责任重大。为了不辜负领导的重托和大家的信任，更好的履行好职责，就必须不断的学习。因此我始终把学习放在重要位置。本人认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、******“七一”讲话和“三个代表”的重要思想，自己无论是在政治思想上，还是业务水平方面，都有了较大提高。工作中，能够认真执行有关财务管理规定，履行节约、勤俭办社;处处率先垂范，廉洁勤政，务实开拓。
二、爱岗敬业、坚持原则，树立良好的职业道德。
在工作中，自己按照发展要有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举措的要求，在工作中要能够坚持原则、秉公办事、顾全大局，以新<会计法>为依据，遵纪守法，遵守财经纪律。认真履行会计岗位职责，一丝不苟，忠于职守，尽职尽责的工作，工作上踏实肯干，服从组织安排，努力钻研业务，提高业务技能，尽管平时工作繁忙，不管怎样都能保质、保量按时完成岗位任务，主动利用会计的优势和特长，给领导当好参谋，合理合法处理好一切财会业务，对办公室所有需要报销的单据进行认真审核，为领导审批把好第一关，对不合理的票据一律不予报销，发现问题及时向领导汇报，认真做好会计基础工作，认真审核原始凭证，会计凭证手续齐全、装订整洁符合要求，科目设置准确、帐目清楚，会计报表准确、及时、完整，定期向领导汇报财会业务执行情况，并能协调好会计中心与各单位之间的关系，除按时完成本职工作之外还能完成一些临时性工作任务。
三、合理安排收支预算，严格预算管理
单位预算是机关完成各项工作任务，实现计划的重要保证，也是单位财务工作的基本依据。因此，认真做好政府办的收支预算具有十分重要的意义。为搞好这项工作，根据政府办的发展实际，既要总结分析上年度预算执行情况，找出影响本期预算的各种因素，又要客观分析本年度国家有关政策对预算的影响，还要广泛征求各部门意见，并多次向领导汇报，在现有条件下，在国家政策允许范围内，挖掘潜力，多渠道积极筹措资金，本着“以收定支，量入为出，保证重点，兼顾一般”的原则，使预算更加切合实际，利于操作，发挥其在财务管理中的积极作用。充分发挥了资金的使用效益，确保了政府办各项工作的顺利完成。
四、重视日常财务收支管理
收支管理是一个单位财务管理工作的重中之重，加强收支管理，既是缓解资金供需矛盾，发展事业的需要，也是贯彻执行勤俭办一切事业方针的体现。为了加强这一管理，我们建立健全了各项财务制度，这样财务日常工作就可以做到有法可依，有章可循，实现管理的规范化、制度化。对一切开支严格按财务制度办理，对一些创收积极进行催收，使得政府办能够集中财力办事业。
通过财务科认真落实执行，收效非常明显，在经费相当吃紧的形势下，既保证了政府办一系列正常业务活动和财务收支健康顺利地开展，又使各项收支的安排使用符合事业发展计划和财政政策的要求，极大地提高了资金的使用效益，达到了增收节支的目的。
五、认真做好年终决算工作
年终决算是一项比较复杂和繁重的工作任务，主要是进行结清旧账，年终转账和记入新账，编制会计报表等。财务报表是反映单位财务状况和收支情况的书面文件，是财政部门和单位领导了解情况，掌握政策，指导本单位预算执行工作的重要资料，也是编制下年度政府办财务收支计划的基础。所以我们非常重视这项工作，放弃周末和元旦假期的休息时间，加班加点，认真细致地搞好年终决算和编制各种会计报表。同时针对报表又撰写出了详尽的财务分析报告，对一年来的收支活动进行分析和研究，做出正确的评价，通过分析，总结出管理中的经验，揭示出存在的问题，以便改进财务管理工作，提高管理水平，也为领导的决策提供了依据。
财务晋升工作总结范文(三)
2012年3月19日我应聘到***物业公司会计岗位工作，在紧张的工作中不觉现在就到了年末，2012年的财务工作虽然还在持续中，但是回首这几个月来的财务工作，心中感受颇多。在***物业公司快速发展期间，我有幸成为了其中的一员，因为企业的快速发展也促使我不得不加强自身素质的提高，以便适应公司快速前进的步伐。在领导的指导和同事们的帮助下，我不断巩固、不断学习相关财务知识，时刻注意将理论知识和财务实践结合起来，个人无论是在敬业精神、思想境界，还是在业务素质、工作能力上都得到很大提升，能顺利地完成领导赋予的各项工作任务，较好地履行了岗位所赋予的职责。入职以来，我主要负责财务核算、纳税申报等工作，现将我这期间的思想、工作情况汇报如下：
一、思想方面在思想方面
不断学习***物业公司的管理理念和企业文化，始终以“崇德、齐同、卓新”的态度投入到日常的工作生活中，做到了与人为善，和睦相处。
二、工作方面
1、财务核算工作财务核算是会计人员的基本工作，也是日常性工作。现在的财务核算都是借助财务软件来完成的，对财务软件的日常性工作操作已经可以熟练掌握使用。在工作中做到及时编制凭证、按时结账、及时准确的出具财务报表并上报公司财务中心。
2、月度资金预算及2012年财务预算的编制“凡事预则立，不预则废”——按照***物业公司财务中心的要求每月及时填报月度资金预算表及年终填报下年度的资金预算计划，在完成此项工作中体会到公司在资金的方面的管理的先进性。合理有效地筹措、分配、使用资金，加强对公司内资金使用的监督和管理，提高资金利润率，保证资金安全。
3、财务内部报表的编制在日常的财务核算中编制的《资产负债表》、《损益表》等基础的财务报表并不能满足一个日益发展壮大的公司管理层企业管理的需求，而财务中心适时的推出、改进一系列的财务内部报表，为公司的进一步发展奠定了一个夯实的基础。在编制内部报表的过程中，能够正确领会到公司管理层的对物业公司下一步发展所指明的方向。促使自己在工作中完善核算方法，为公司的可持续发展做好扎实财务工作。
4、物业软件的实施为了完善物业公司的核算工作，公司安装了专业的物业管理软件，以方便辅助财务的核算。在物业管理软件的推广使用中与软件公司的工程师积极沟通，寻求解决完善软件存在问题的方法，并指导物管员正确的使用软件。使物业管理软件在日常物业管理中发挥最大的作用。
5、领导临时交办的其他工作对于一件事重要与否应该在第一时间做出正确的判断，才方便下一步制定计划。在领导临时交办的其他工作，我总是要判断其是否重要、紧急，然后合理的安排时间，在有效的时间内高质高量的完成领导交办下来临时事项。合理的安排时间，有效的利用时间，否则纵使每天忙得团团转但其实又真的没干什么，就向一个救火队员一样，哪里有火哪里跑，最后却收益甚微。
新的形势和新的发展要求赋予了我们新的责任和使命，作为***物业的一名普通员工强烈的使命感和责任感又不断的鞭策我继续开拓创新，阔步向前，宏伟的企业愿景正在向我们敞开怀抱，在此谨借屈原的一句话表达我个人对新一年工作的态度，即“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
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为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。
二、适用范围
本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。
三、考核依据及内容
考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。
对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。
对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。
对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。
对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。
实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。
四、考核管理
（一）个人月度业绩综合考核
1．月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。
2．个人考核由所在单位（部门）自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位（部门）张榜公布。
3．当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。
4．岗位业绩工资按月发放，由单位（部门）根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位（部门）奖励基金。
5．考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。
（二）单位（部门）月度综合考核
1．单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。
2．分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。
3．部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系（工作质量）30分。
4．考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。
5．当单位（部门）综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。
五、考核及调薪管理
（一）员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。
（二）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。
（三）本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。
（四）连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。
（五）连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。
（六）对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。
（七）本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。
考核体系结构围绕"静态的职责+动态的目标"两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解
静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以"工作流程"和"目标管理"为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
如一台电脑从开发到最终消费要经过:需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——采购——生产准备——生产制造——品质测试——产品运输——市场准备——分销——用户服务——信息反馈诸多环节。
制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成:一是由本人具体完成的；二是将一部分职责分解为下属承担的，三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。
动态目标分解
一个岗位仅仅知道"做什么"、"怎么做"还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。
某大型的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在"能量化的量化、不能量化的细化"的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。
目标分解
为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责一一时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》。处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划队重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。
具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了"目标任务书"进行方针目标管理，其要点是:针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工作目标为3至4项，日常职责则不在"目标任务书"上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的"岗位责任书"和"目标任务书"，为监控和考核打下了扎实基础。
将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是某大型电脑公司的"屋顶图"。"屋顶图"是某大型电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。
电脑公司台式机事业部通过"屋顶图"，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。
专核评价
设定职责和目标后，利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:
1.定期检查评议。以干部考核评价为例，干部每季要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
2.量化考核、细化到人。比如，某公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。
一、员工激励的相关理论
有效的员工激励政策能帮助企业吸引和保留人才，有助于提升整体员工素质。然而企业在制定激励方案时，除了要考虑到员工需求和企业自身能力外，还应注重相关的理论基础，从而制定出科学、合理、可实施的激励方案。
（一）激励的影响因素
1．激励因素。企业需要根据自身情况结合团队、个人情况选择适合的激励因素作为激励方案设计的根据。主要的激励因素类型包括工作条件和环境、工作本身特性、物质待遇、规章制度和员工心理感受。
2.激励技术。它包括激励时机、频率和程度。只有及时的激励才有利于激发人的内在动力。激励频率应根据具体情况而定，以达到更好的效果和激励目标为目的。激励程度应以被激励者的工作业绩为标准，滥施激励和保守吝啬会挫伤被激励者的积极性。
（二）激励理论的选择
正确选择激励理论是制定科学激励方案的基础。典型的激励理论主要有：
1.需求层次理论：马斯洛将人们的需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。从低级到高级依次排列，满足需要的顺序也应如此。只有当第一级的需要得到基本满足时，人们才会去追求更高一级的需要。而只有那些未满足的需要才能成为激励因素。
2.双因素理论：它表明使员工感到满意的因素往往是与工作本身有关的激励因素，包括成就、认可、晋升等，而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和条件有关，称其为保健因素。保健因素只会导致不满，却不会产生满意；而激励因素则只会产生满意却不会导致不满。
3.期望理论：激励力的效果取决于效价和期望值两个因素。当人们把某一结果的价值看得越大时，估计结果能实现的概率越大，激励的作用就会越大。而效价和期望值中有一个为零时，激励就会失去作用。因此为达到激励目的，就要对绩效管理系统和薪酬管理系统做出相应的改善。
4.公平理论：亚当斯认为，员工的积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响，即与他人或自己过去的报酬和投入比例进行比较。从激励角度看，主旨在消除员工的不满意，因此在薪酬激励中，应保证内部公平、外部公平和自我公平。
二、企业现行的激励措施
（一）薪酬激励
科学的薪酬制度与绩效挂钩，调动了员工的积极性和热情，工资成为工作结果好坏的一种反映，使原为保健因素的工资在一定程度上变为与工作本身有关的激励因素，这样使得工资发挥更大的效用。鼓励员工努力做好本职工作，提升工作能力，以便取得更高的岗位工资和绩效工资。
（二）晋升激励
晋升制度主旨在于满足员工的自我实现需要和成就需要，是人内在的工作动机。企业的晋升制度，主要表现为专业技术职称评聘。由公司成立专业技术职称评聘委员会，评聘主要以员工学历和在岗工龄来计算，区分专业对口和专业不对口。学历越高对在岗工龄的要求越低。
（三）绩效考核
绩效考核的目的为激发员工潜能，提高工作效率。
年终考核分为部室考核和个人考核，普通员工需要拟定个人工作报告，由部门负责人、部室其他员工和经理班子成员分别打分。根据所得分值个人考核分为公司优秀、部门优秀、称职、不称职。优秀部室由经理班子评定。由考评结果评选出优秀与不称职，予以相应的奖励或者处罚。优秀员工可获得调资和一次性现金奖励，而不称职员工会解除聘用合同。
（四）培训制度
培训可以使员工认识到自身价值和组织对其的承诺和重视，使员工产生认同与归属感。
（五）其他激励措施
除上述激励措施外，从工作环境等方面为员工提供许多便利条件。例如员工宿舍为两人标准间，并配有常用电器，以方便员工日常生活。办公室宽大，办公用品齐全，员工配有电脑。在休假制度方面，员工在法定、双休日享有全额薪资，工龄满一年可以获得公司休假一次，不休假的给予正常岗位工资标准的加班工资。节假日加班给予正常岗位日工资的三倍工资。
三、企业现行激励方案存在的问题
（一）激励方法较为简单、普遍，没有新意，根据强化理论，奖惩不应过于频繁且方式应多样新颖才能收到更好的激励效果。
（二）在环境激励中，只注重内部相关环境设施的改造和建设，其他与员工日常生活工作相关的外部环境并未从真正意义上得到改善，这些保健因素很可能带来不满意因素。
