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一、指导思想
以科学发展观为指导，全面贯彻落实市委、市政府关于加快转变经济发展方式的各项工作部署，实施新兴产业发展“445”计划、传统产业升级计划、新兴产业培增计划、服务业提速计划，加快管理创新步伐，实现质量工作上台阶、上层次、上水平，切实提高城市的综合竞争能力。
二、工作目标
力争通过五年的努力，全市企业的整体质量水平明显提高，抗风险和可持续发展能力明显增强，企业管理能力和水平明显进步。
2011年工作任务：确保省级以上名牌产品生产企业100%有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业培训面达20%以上；重点在纺织、冶金等产业建立卓越绩效管理示范基地；培育“市市长质量奖”企业1—2家。
“十二五”期间工作任务：确保省级以上名牌产品生产企业100％有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业培训面每年新增10％以上；重点在新兴产业和“445”计划建立卓越绩效管理示范基地，树立卓越绩效标杆企业5—8家，培育“市市长质量奖”企业5—8家，培育争创“无锡市市长质量奖”企业3—5家，积极培育企业争创“江苏省省长质量奖”。
三、主要工作
1．继续开展标准宣贯培训。
继续聘请质量专家举办《市市长质量奖评定标准》暨《卓越绩效准则》标准宣贯培训班，进一步推动企业对标准的学习和实践，帮助企业正确理解和全面贯彻实施国家标准，追求卓越的质量经营，持续开展企业培训和交流活动，营造学习交流的氛围，为推动市长质量奖奠定基础。
2．积极推行首席质量官（CQO）制度。
首席质量官是企业质量战略的首席成员。建立和实施首席质量官制度是进一步落实企业质量主体责任，在更高层面上推进质量管理水平、提升质量竞争力的重要抓手。相关职能部门要大力引导企业推进首席质量官制度建设，积极传播先进的质量理念，倡导企业建立卓越绩效管理模式，引导质量管理人从质量经理人员向首席质量官拓展，推动企业质量文化建设。企业要把建立和实施首席质量官制度作为企业质量人才建设的重要途径，动员符合条件的人员参加全国质量工程师考核，使之有能力承担实施企业名牌战略、技术标准战略和质量发展战略的推进工作。
3．加快质量诚信体系建设。
积极组织开展企业质量信用评价的申报评定工作，加快产品质量信用体系建设的步伐。要不断强化经营主体的诚信意识，使企业真正认识和理解信用体系建设的重要意义和作用，促使其主动创新、提升综合能力，要加大监管力度，完善质量信用体系运行机制，探索创新诚信建设新举措。
4．强化卓越绩效示范基地的作用。
目前，我市兴澄特种钢铁有限公司、江苏法尔胜泓昇集团有限公司为“无锡市市长质量奖”获奖企业，兴澄特种钢铁有限公司、江苏法尔胜泓昇集团有限公司、江苏阳光集团有限公司、海澜集团有限公司为“市市长质量奖”获奖企业，兴澄特种钢铁有限公司被无锡市政府树立为无锡市冶金行业卓越绩效管理示范基地，江苏法尔胜泓昇集团有限公司2010年通过了省卓越绩效管理孵化基地的现场评审。要利用好现有卓越绩效管理示范基地这个平台，加快省市级示范基地建设步伐，充分发挥基地培训功能、传播功能、辐射功能，为实施卓越绩效管理模式的企业分享经验，提供交流平台，及时提供国内外最新的质量管理方面的工作动向，使之成为卓越绩效管理的培训基地、人才基地和示范基地。
5．继续深化“质量专家服务进企业”活动内涵。
加强本地企业间的互相交流和学习，发挥我市本地管理人才在质量管理和质量活动中的作用，要进一步总结去年全市“质量专家服务进百企”活动取得的成绩和经验，寻找、提练管理案例，整理汇编学习。继续开展“标杆对比”活动，帮助指导企业以国内外质量管理领域的优秀企业、知名企业为标杆，引导企业在质量控制、标准水平、计量手段、自主创新等方面找差距、查原因、定措施，提升管理水平。
6．充分发挥“市长质量奖”引领作用。
要充分发挥“市长质量奖”对组织管理的引领、推动和服务作用，使之成为全社会参与管理创新的重要引擎。一是坚持评定标准。要遵守《市市长质量奖评定管理办法》的有关规定，严格采用卓越绩效标准评定市长质量奖，保证评定工作的科学性，确保评定结果的“含金量”。二是坚持外延拓展。要把“市长质量奖”的评选范围从工业企业、拓展到商业企业、对群众社会生活密切相关社会服务等领域，打造高水平的社会服务业。三是鼓励培育攀比意识。积极扶持企业积极争创“无锡市市长质量奖”和将要启动的“江苏省省长质量奖”，真正引导企业实现技术、管理和组织的创新，以形成具有特色的技术和管理创新双轮驱动的发展道路。
一、实施范围
（一）单位范围
由县机构编制委员会批准设立，按独立事业单位管理，经批准执行事业单位岗位绩效工资制度的公共卫生与基层医疗卫生事业单位。
公共卫生事业单位包括疾病预防控制、妇幼保健、计划生育技术服务等专业公共卫生机构。基层医疗卫生事业单位包括乡镇卫生院和城市社区服务机构。
（二）人员范围
上述单位中，年10月1日及以后在编的正式工作人员（年9月30日及以前已达离退休年龄未按干部管理权限批准留任的人员除外）。
二、实施时间
我县公共卫生与基层医疗卫生事业单位从年10月1日起实施绩效工资。
三、清理核查津贴补贴
公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资与规范津贴补贴结合进行。全面清理核查在国家统一规定的津贴补贴之外发放的津贴补贴和奖金，摸清收入来源、支出去向、账户情况和津贴补贴实际发放水平，坚决取消资金来源不合法、不合规的项目。具体工作按照中共市委办公厅、市人民政府办公厅《转发市纪委等单位＜关于做好事业单位津贴补贴清理核查工作的意见＞的通知》（渝委办﹝）30号）执行。
四、绩效工资总量和水平的核定
（一）公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资总量由相当于单位工作人员上年度12月份基本工资额度和规范后的津贴补贴水平构成。
公共卫生与基层医疗卫生事业单位工作人员绩效工资水平，由县人力社保局、县财政局按照与我县事业工作人员平均工资水平相衔接的原则核定。
（二）县人力社保局、县财政局综合考虑单位类别、人员结构、岗位设置、事业发展、经费来源等因素，核定本级政府有关部门所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位的绩效工资总量。在县人力社保局、县财政局核定的绩效工资总量内，单位主管部门根据所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位的社会公益目标任务完成情况、绩效考核情况、综合考虑人员构成、事业发展、岗位设置等因素，核定所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位的绩效工资总量，并报县人力社保局、县财政局备案。
（三）公共卫生与基层医疗卫生事业单位核定绩效工资后，原则上当年不作调整。确因机构、人员和工作任务发生重大变化等特殊情况需要调整的，单位主管部门须报县人力社保局、县财政局批准。
（四）县人力社保局、县财政局结合全县的经济社会发展水平、财政状况、物价水平等情况，适时调整公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资水平。
五、绩效工资的分配
（一）绩效工资由基础性绩效工资和奖励性绩效工资构成
1.基础性绩效工资主要体现我县地区经济发展水平、物价水平、岗位职责、社会公益目标任务完成情况等因素，占绩效工资总量的60%，在考核的基础上按月发放。基础性绩效工资由县人力社保局、县财政局按照岗位层次分别确定标准，其中：体现经济发展水平、物价水平、岗位职责和社会公益目标任务完成情况四因素各占基础性绩效工资的25%。
单位主要领导和工作人员的基础性绩效工资中，体现岗位职责和社会公益目标任务完成情况的部分应根据考核结果发放。其中，考核结果为称职及以上等次的，基础性绩效工资全额兑现；考核结果为基本称职等次的，体现经济发展水平和物价水平的部分全额兑现，体现岗位职责和社会公益目标任务完成情况的部分按50%扣减；考核结果为不称职等次的，体现经济发展水平和物价水平的部分全额兑现，体现岗位职责和社会公益目标任务完成情况的部分全部扣减。
2.奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素。由各单位在考核的基础上确定奖励性绩效工资的分配方式和办法。各单位可根据实际情况，在奖励性绩效工资中设立综合目标考核奖励、特殊人才津贴等项目。其中，特殊人才津贴的设立应按照《县卫生局关于基层医疗卫生事业单位设立特殊人才津贴项目的管理办法》执行。
（二）充分发挥绩效工资分配的激励导向作用
1.县卫生局、县人口计生委要结合我县实际制定绩效考核办法，建立健全绩效考核指标体系，加强对所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位的内部考核的指导。绩效考核办法要符合医药卫生体制改革的方向，突出公共卫生与基层医疗卫生事业单位的公益性质，既要体现基本公共服务或基本医疗服务任务的功能定位，又要体现社会公益目标任务完成的质量与水平、患者满意度、居民健康改善状况等。县卫生局、县人口计生委在制定绩效考核办法时，应对工作人员事假、病假、延长产假、受处分、处罚等期间，以及年度考核确定为基本合格、不合格等次后如何发放绩效工资（含基础性绩效工资）等问题，作明确规定。
2.公共卫生与基层医疗卫生事业单位要完善内部考核制度，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考核。根据考核结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩和贡献的工作人员倾斜。其中，公共卫生与基层医疗卫生事业单位内部绩效工资分配，应向承担疾病防治、突发公共卫生事件处置与救治、环境恶劣的现场(实验室)工作等任务的岗位倾斜；基层医疗卫生事业单位内部的绩效工资分配，应向承担公共卫生服务和临床一线工作任务的岗位倾斜。公共卫生与基层医疗卫生事业单位制定内部绩效工资分配办法要充分发扬民主，广泛征求职工意见。分配办法由事业单位领导班子集体研究后，报主管部门批准，并在本单位公开。
（三）公共卫生与基层医疗卫生事业单位主要领导的基础性绩效工资，按我县统一规定的标准执行；奖励性绩效工资，由主管部门在县人力社保、财政部门核定的奖励性绩效工资总量内，根据对主要领导的考核结果统筹确定，不再参加单位内部奖励性绩效工资的考核与分配。单位主要领导的奖励性绩效工资水平可高于本单位工作人员奖励性绩效工资平均水平，并保持适当差距。
六、相关政策
（一）《中共中央办公厅国务院办公厅转发〈中央纪委中央组织部监察部财政部人事部审计署关于严肃纪律加强公务员工资管理的通知〉的通知》（厅字〔2005〕10号）下发前，公共卫生与基层医疗卫生事业单位发放的改革性补贴，符合规定标准和范围的暂时保留，不纳入绩效工资，另行规范。在规范办法出台前，一律不得出台新的改革性补贴项目、提高现有改革性补贴项目的标准和扩大发放范围。
（二）公共卫生与基层医疗卫生事业单位按原市人事局《关于机关事业单位工资收入分配制度改革实施中有关问题的处理意见》（渝人发〔〕144号）规定，暂按绝对额保留的原工资构成中津贴比例高出30%部分（不含特殊岗位原工资构成比例提高部分），纳入单位绩效工资总量，按本单位绩效工资分配办法执行，不再另行发放。
（三）在实施绩效工资的同时，对公共卫生与基层医疗卫生事业单位退休人员发放补贴，标准由县人力社保局、县财政局确定。绩效工资不作为计发退休费的基数。
（四）公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资和向离退休人员发放补贴后，不再执行《市人力资源和社会保障局市财政局关于对暂未实行绩效工资的事业单位中自荐津补贴水平较低人员实行过渡性不同的通知》（渝人社发〔〕46号）。
（五）实施绩效工资和向退休人员发放补贴后，公共卫生与基层医疗卫生事业单位不得在核定的绩效工资总量和确定的补贴标准外自行发放任何津贴补贴或奖金，不得违反规定的程序和办法进行分配。对违反政策规定的，坚决予以纠正，并进行严肃处理。
七、经费保障与财政管理
（一）公共卫生事业单位实施绩效工资和向公共卫生与基层医疗卫生事业单位的退休人员发放补贴所需经费，纳入财政预算全额安排，由县财政全额负担。基层医疗卫生事业单位实施绩效工资，所需经费按“核定任务、核定收支、绩效考核”的办法由县级财政适当补助。
（二）要规范公共卫生与基层医疗卫生事业单位财务管理和国有资产管理，专业公共卫生与基层医疗卫生事业单位按照规定取得的收入，应上缴财政的要全部按照国库集中收缴制度规定及时足额上缴国库或财政专户。
（三）公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资应专款专用，分账核算。具体发放方式按照县财政国库管理制度有关规定执行。基础性绩效工资按月发放，奖励性绩效工资经公共卫生与基层医疗卫生事业单位主管部门审核后，由公共卫生与基层医疗卫生事业单位根据绩效考核情况划入个人工资银行账户。
八、组织实施
（一）全县公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资工作由县政府统一领导，县财政局、县人力社保局、县卫生局、县人口计生委具体组织实施。
（二）县卫生局、县人口计生委根据本实施意见制定所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位及工作人员绩效考核办法，报县人力社保局、县财政局批准后实施。
（三）隶属乡镇人民政府、街道办事处的生殖健康服务站实施绩效工资由县人口计生委负责。
九、工作要求
公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资，是党中央、国务院从贯彻落实科学发展观和构建社会主义和谐社会的要求出发，经过反复研究作出的推动整个事业单位收入分配制度改革和配合医药卫生体制的重大决策，直接涉及到公共卫生与基层医疗卫生事业单位广大职工的切实利益，全县各级各部门一定要高度重视，加强领导，精心组织，周密部署，稳妥实施。
（一）各相关职能部门要统筹公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资与卫生事业单位人事制度改革和加强卫生人才队伍建设等各项工作，及时研究和妥善处理实施中出现的问题，确保绩效工资平稳实施。
一、列入目标管理的范围
县委工作部门，县人大常委会办公室及各工作委，县政协办公室及各专门委员会，县人民法院，县人民检察院，县政府工作部门，县各人民团体，参照、依照公务员制度管理的事业单位。列入县委、县政府重要工作责任制考核的省市属在平单位和县属事业单位。
二、考核内容及分值
目标管理绩效考核的内容包括工作目标考核、共性目标考核、领导考评三项，采取量化分值管理，共100分，其中：工作目标考核60分；共性目标考核30分；领导考评10分。同时，设立政府公信度评价和争先创优加减分项目。
（一）工作目标
工作目标分为重要工作责任制重点目标和部门职能目标，共设10项，每项6分，基本分60分。由各部门根据县委、县政府2009年重要工作责任制和本部门重要职能工作设置，工作目标要覆盖本部门的工作职责。凡县委、县政府2009年重要工作责任制涉及的工作任务，必须列入工作目标，并进行分解、细化。重要工作责任制涉及处数在8处及以下的，按对应项数设置，其余设置为本部门重要职能目标；重要工作责任制涉及处数在9处及以上的，要综合、合并为8项，另设2项本部门重要职能目标。
职能目标要在上年基础上有所提高，能量化的尽量量化。工作目标须经县分管领导审定。工作目标的难度通过难度系数调节，重要工作责任制重点目标难度系数设为1.0、1.05、1.1，职能目标难度系数设为0.9、0.95、1.0、1.05、1.1，具体根据工作目标的重要性、创新性和投入大小的程度进行区分。（质量系数、难度系数对照表见附1）
重点目标和职能目标经单位设置后，由县目标考核办和县委、县政府督查室对县委、县政府重要工作责任分解内容核准后并报县分管领导审核，在平阳县政府门户网站上公布。
（二）共性目标
共性目标共设团队建设、党风廉政建设、精神文明建设、机关单位党建、结对挂钩工作、行政审批工作等六项内容，分别由县委组织部，县纪委（监察局），县委宣传部、县文明办，县直机关工委，县委办、县府办和县审管办等考核责任部门负责制定。基本分30分，按100分分解换算。
（三）领导考评
由县委、县政府领导对各自分管部门进行量化考评，基本分为10分。
（四）政府公信度考核
1、机关效能评议考核。在机关效能建设中，受效能投诉经查实的单位，或发现工作人员在日常工作中，有令不行、办事拖拉、吃拿卡要、态度刁蛮的，对单位进行量化扣分，扣分值最高不超过5分。
2、议案提案办理答复情况考核。在议案提案办理答复过程中，被评为满意的加5分，被评为基本满意或不满意的适当给分或扣分，但扣分值最高不超过5分。
三、考核办法
（一）工作目标考核办法
1、部门自评。各部门结合年终总结进行自评，写出简明扼要的工作目标完成情况，未完成项目要说明原因。有关材料经县分管领导审阅后，报县机关目标管理考评办公室。
2、分组联评。将被考核部门分成若干组别，分别由县分管领导担任各组的考核责任人，并抽调相关部门负责人组成考核组进行考核联评。考核组对各部门重要工作责任制重点目标和职能目标进行逐项考评。考评组成员实行回避，不对本单位进行评分。
计算公式：县委县政府重要工作责任制重点目标联评得分＝∑县委县政府重要工作责任制重点目标基本分×（质量系数＋难度系数－1）；工作目标联评得分＝∑职能目标基本分×（质量系数＋难度系数－1）。
（二）共性目标考核办法
由各考核责任部门根据共性目标要求，对各部门进行考核，考核时须拉开档次。
（三）领导考评办法
领导考评采用10分制标准评分，设置五个档次（具体考评办法见附3），县机关目标管理考评办公室为责任部门，根据考评办法组织开展。
（四）政府公信度考核办法
1、社会各界评议机关考核办法（机关效能评议考核办法）。社会各界评议机关和机关效能评议活动由县直机关党工委和县效能办为责任部门，根据我县有关满意不满意单位评选和机关效能评议的有关规定组织开展。
2、议案提案办理答复情况考核。议案提案办理答复情况由县人大代表委、县政协提案委为责任部门，根据有关规定要求组织开展。
（五）争先创优加分办法
对部门获以下奖励或荣誉称号的，予以适当加分：获县级党委和人民政府授予的奖励或荣誉称号，加0.5分；获市级党委和人民政府授予的奖励或荣誉称号，加1分；获省级业务主管部门会同奖励综合管理部门授予的综合奖励或荣誉称号，加1.5分；获省级党委和人民政府授予的奖励或荣誉称号，加2分；获部级业务主管部门授予的奖励或荣誉称号，以及为县委、县政府在某项工作方面取得国家级奖励的业务牵头部门加3分。
以上重叠获奖按最高奖加分，加分项目以正式文件或证书（奖杯、奖牌照片）为准，当年未能加分的，转入下一年度。最高累计加分不超过5分。
四、综合审定
县机关目标管理考评办公室根据汇总后的工作目标、共性目标、领导考评得分、政府公信度考核得分和争先创优加分，计算出目标考核总分。计算公式为，目标考核总分＝工作目标联评得分＋共性目标考核得分＋领导考评得分＋政府公信度加减分+争先创优加分。
同时，从“目标考核总分”高到低，按参加考评单位15％的比例，推荐“年度目标考核先进单位”。对重要工作责任制重点目标明显未完成和工作绩效明显落后的单位，根据具体情况，可以推为“告诫单位”。有下列情形之一者，取消“年度目标考核先进单位”评选资格：（1）未完成县委、县政府重要工作责任制重点的；（2）考核年度有单位领导干部因违纪违法案件被查处，或中层及以下公务员违纪违法案件被查处、部门应负责任的；（3）考核年度本部门、本系统发生不良事件，影响恶劣的；（4）考核过程中发现有弄虚作假、谎报虚报成绩等不当行为的；（5）在社会各界评议机关满意不满意单位活动中被评为不满意单位的；（6）有综合治理、计划生育等一票否决情况的；（7）因工作不利或不负责任而造成严重后果和恶劣影响的。
县机关目标管理考评领导小组适时召开成员会议，听取县机关目标管理考评办公室分组联评和年度综合考核情况汇报，审定“年度目标考核先进单位”，如有需确定为“告诫单位”的同时审定，审定意见报县委、县政府批准。
五、考核结果运用
目标考核结果由县委、县政府发文通报，同时作为县委对单位领导班子和主要领导干部考核的依据。对完成工作目标有功人员，根据有关规定，给予嘉奖或记功。
考核结果与奖金发放挂钩，目标考核达标单位发给年终目标考核奖，对被评上“年度目标考核先进单位”的单位给予一定的物质奖励。如有被评为“告诫单位”的，则该单位扣发年终目标考核奖的50%。
六、组织实施
1、考核工作的组织领导
县机关目标管理绩效考核，在县委、县政府统一领导下，由县机关目标管理考评领导小组负责实施，县机关目标管理考评领导小组办公室（设在县人事局，联系电话：63722178）具体负责日常工作。
2、考核工作的组织实施
列入目标管理的部门，要根据县委、县政府2009年重点工作目标和本部门职能工作目标进行分解、细化。《县级机关工作目标申报表》须于7月25日前报县机关目标考核办公室。
按照县机关目标管理考评领导小组统一部署，在2009年12月份组织有关人员对各部门进行考核。
3、考核工作要求
一、研究对象与方法
本研究以高等体育院校的教务管理的绩效评价工作为研究对象，采用文献分析法、问卷调查法、数理统计法和层次分析法对研究对象进行调查与数据分析。因此调查样本为高等体育院校，共有首都体育学院、沈阳体育学院、北京体育大学、天津体育学院等10所体育院校答复问卷。本研究以高等体育院校的教务管理工作绩效评价人员为调查对象，包括财务审计人员、人事处、校长和教务处办公室人员。发放问卷50份，回收42份有效问卷，有效回收率84%。
二、高等体育院校教务管理工作绩效评价现状
1.教务管理工作相关单位组织结构。目前，高等体育院校教务管理工作绩效评价并没有专门的部门负责，评价工作由多方进行。学校办公室和教务处办公室等机构虽属常设机构，但只是对教务管理部门的工作进行某一方面的绩效评价，督导组虽较全面的考查教学教务工作，但权力有限，也不是常设机构。
2.绩效评价主体现状。绩效评价主体是指对评价对象做出评价的人。高等体育院校教务管理工作绩效评价主体归纳为外部评价主体体系和内部评价主体体系。外部评价主体体系是指教务管理部门以外的评价主体所构成的评价主体体系，包括学生评价、其它部门评价和社会评价等。内部评价主体体系是指教务管理部门自身作为评价主体所构成的评价主体体系，主要包括其内部的自我评价和专门评价。浙江大学范柏乃认为绩效评价系统中有六种类型的绩效评价模式，即上级评价、自我评价、同事（同级）评价、下属（下级）评价、顾客（公众）评价和专家评价。目前，高等体育院校教务管理工作绩效评价既有自我评价（教务处、教务科），又有上级评价（学校、部门办公室）和同级评价（人事处以及财务审计部门）。评价主体虽然较多，但却造成了主体不明确，无法协调各方面的评价工作。
3.绩效评价方法现状。高等体育院校教务管理工作绩效评价主要针对教务管理活动在各方面的表现，具体项目包括：经费利用、每年获得经费的多少、职员奖赏及升迁、个人与组织的配合程度、职员的在职教育、教务处内各单位的协调程度、教务处的整体形象、对学生的服务态度、学生的满意度、对学生是否公平服务而无差异等方面，既包括了财务方面的项目，也包括了学生对教务管理工作的满意程度，还包括了教务管理部门自身的管理问题和部门职员的学习与成长，评价项目较多。调查发现，目前对高等体育院校教务管理工作的绩效评价方法主要有量表法、工作标准评定和定性评价，其中以定性评价为最多，反映了目前高等体育院校教务管理工作绩效评价方法的单一。
4.绩效评价流程现状。表现在一是高等体育院校教务管理工作绩效评价小组成员主要由教务处人员和财务人组成，学生、退休人员和专门的绩效评价人员较少；二是评价小组与教务管理人员有意见交换，但力度不够；三是绩效评价结束后，评价结果都会书面材料进行呈现；四是多数院校的绩效评价工作没有监督；五是绩效评价结果的使用情况参差不齐。
三、完善高等体育院校教务管理工作绩效评价的对策
1.创新绩效评价主体
目前高等体育院校的绩效评价主要是上级评价，本文提出了“自我评价”和“第三方评价”相结合的评价方法。
高等体育院校教务管理已有的绩效评价都属于内部评价。它由教务处主持并组织实施，标准也由教务处拟定，评价活动便于组织并能将评价结果与对教务处的奖励和职员的升迁挂钩。虽然这些评价都是单方面的，而且评价方法上以定性为主，评价结果带有主观性偏差。但是自我评价的优势在于：一是评价主体最了解自身运作的程序和内容，最容易发现问题所在，特别是教务管理这样一个专业性很强的部门，往往是“当局者清”；二是通过自我评价可以增强评价主体主人翁精神，激发评价主体完善自身的动机，成为部门发展的动力；三是通过自我评价可以使评价主体加深对自我的认识，提高工作效率。自我评价可能不是绩效评价最可靠、最有效的评价模式，但仍然对提高教务管理部门绩效有重要作用，是实施上级评价和第三方评价的重要参考。
自我评价有其局限性，那么谁来做教务管理部门工作绩效的评价呢？本研究认为，应该组成专门的绩效评价小组进行评价。评价小组由财务审计部门的专业人员、学校办公室及部门办公室的领导、人事部门的专业人员以及学生共同组成。从财务构面、学习与成长构面、学生构面以及内部程序构面等级方面进行多角度的绩效评价工作。由评价小组进行第三方评价的优势在于：一是评价小组资源广泛，解决了绩效评价主管部门人力不足的问题；二是解决了自我评价中评价主体与客体界限不清的问题，容易做到公平、公正、公开；三是跳出部门看部门，容易发现那些内部人忽略、忽视的问题，所谓“旁观者清”。但评价小组的第三方评价也存在不足，主要是：评价主体人员构成不稳定，不易形成经验积累，评价成本较高。综合来看，进行第三方评价适应教务管理发展的需要，利大于弊，应当是今后教务管理工作绩效评价的主要模式。
2.建立科学的绩效评价流程
（1）制定评价体系和评价标准。以平衡计分卡为工具，制定包括财务构面（包括经费是否有效利用、每年获得经费的多少、拨款的时效预算是否控制得当、经费的分配是否公平）、学生构面包括（对学生的服务态度、对于学生的反应是否能及时回应、学生的满意度、服务学生的品质能否达到一定水平、对学生是否公平服务而无差异）、内部程序构面（包括教务处内各单位的协调程度、服务流程是否周详、申请的批准速度、教务处的整体形象、教务处对外的协调能力）、和学习与成长构面（包括职员的意见及意见采纳程度、职员工作负荷的多少、奖赏及升迁、个人与组织的配合程度、职员的在职教育）等4方面的评价体系。
（2）确定评价对象。本步骤应由高等体育院校的绩效评价主管部门完成。确定评价对象即确定对高等体育院校教务处（或教务科）在什么时间的哪个项目的绩效进行评价，是进行某个项目的专项评价还是对整个院校教务处（或教务科）的绩效综合评价。资源总是稀缺的，绩效评价也不例外。在不可能把所有项目都列入评价范围的前提下，选择最有价值、合适的对象是十分关键的，这关系到合理使用评价经费的问题。可以通过必要性分析和成本效益分析确定评价对象。
（3）制定评价计划。绩效评价计划是评价人员为了更好地完成评价任务，而对评价工作范围及实施方式所作的预期规划。制定绩效评价计划的目的有两方面，一是确定评价工作起始、结束时间，有利于控制工作时间，及时提交评价报告，二是可以帮助评价人员明确评价重点，不盲目扩大评价范围，控制开支。绩效评价计划应包括以下几方面内容：（1）评价对象；（2）评价方法；（3）评价前瞻；（4）所需评价人员；（5）评价工作时间；（6）培训计划；（7）任务分工；（8）成本预算。绩效评价应该是在绩效评价领导小组的领导下完成的，绩效评价计划由绩效评价领导小组办公室制定，应该报绩效评价领导小组批准后才能实施。这样做有利于争取领导人在人力、物力上的支持。
（4）实施评价。实施对高等体育院校教务处（或教务科）的绩效评价主要包括四个步骤：收集评价信息、分析评价信息、得出评价结论、撰写绩效评价报告。收集评价信息可能是工作量最大的一个环节。收集评价信息采用的方法包括：访谈法、问卷调查法、文档和实物证据法等。绩效评价报告是反应绩效评价情况和结果的书面文件。尽管绩效评价主体在制定绩效评价计划、构建绩效评价体系、收集绩效评价信息方面花费了大量精力，但绩效评价的成果最终体现在绩效评价报告上。绩效评价报告应包括以下内容：评价对象的基本情况、评价目的、评价指标、评价方法、评价结论、建议、以前年度相关评价对象的评价结论和建议。实施绩效评价需要注意的事项有：评价结果必须有可靠的信息作为基础、将定性与定量方法结合起来，注意建立评价过程的书面文件。
（5）分析与决策。绩效评价主管部门收到评价报告后应进行的工作。首先，可采用“交换意见”的方式，在经过绩效评价领导小组认可后，可以就评价报告与被评价单位（教务处或教务科）交换意见，交换意见的过程，是有关各方在充分沟通的基础上，达成一致看法或意见的过程。交换意见过程中，可能被评价单位和评价部门对报告内容持有不同意见，如果这些分歧通过双方讨论还不能得到解决，评价部门必须在报告中注明这些分歧。经与教务处（或教务科）交换意见后，评价部门将评价报告提交绩效评价领导小组。绩效评价领导小组审核评价报告的主要内容包括：评价信息是否充分、可靠，能否支撑评价结论；评价方法是否得当；有无征求被评价单位（教务处或教务科）的意见，被评价单位意见有无在评价报告中充分表达；评价报告撰写是否规范；评价结论和建议是否合理。最后，评价部门应做出决策，本阶段的工作如下：针对评价报告结论和建议，做出改进工作的决定，责成教务管理部门办理。如有需要，将评价报告和改进工作的决定。
（6）过程控制。在做出教务管理工作改进的决定后，绩效评价主管部门对有关部门（教务处或教务科）落实决定进行监督检查。
员工绩效考评方案 一、 目的 1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、 适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、 考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1） 一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2） 一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3） 考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4） 品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况 考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加1分，不满意减1分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。 （关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。 2、机关职员考评 （1） 机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2） 机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3） 考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4） 品行考评（占绩效考评成绩的25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录 考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件 考评员工职业素质 ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。 合作精神 各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策 考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度 考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1） 管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2） 考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3） 考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4） 品行考评（占绩效考评总成绩的30%） ①言行品格(10%)：从百分考评记录 考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件 考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。 ②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等 考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。 部门间、同事间工作协调配合情况 考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策 是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5） 业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、 每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、 人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、 日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、 每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、 每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、 每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、 每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、 每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、 每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、 下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二） 绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。 （三） 企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、 绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、 协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 3、 提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、 绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、 绩效考评结果处理 1. 考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。 2. 前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。 3. 前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4. 后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。 5. 对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。 6. 其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、 附则（待定） 十、 各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分） 4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用） 5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3） 3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、 以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、 本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1） 考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观素质造成不客观的考核结果。 （2） 要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3） 标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
与传统的财务审计、经济责任审计等审计模式相比，绩效审计在审计目标、范围、内容和作用等方面都具有独特的特点。
（一）审计目标更高远在审计目标上，第十二届最高审计机关国际组织会议发表的“关于绩效审计、公营企业审计和审计质量的总声明”提出了绩效审计的四个目标：“①为公营部门改善一切资源的管理打好基础；②使决策者、立法者和公众所利用的公营部门管理成果方面的信息质量得到提高；③促使公营部门管理人员采用一定的程序对绩效作出报告；④确定更适当的经济责任。”因而审计目标显得更为高远。
（二）审计目的更宏观在审计目的上，传统的财务审计主要是查错纠弊，保证财务收支的真实性和合法性；而绩效审计则是为了评估所投入各项资源的经济程度与有效程度，并以此找出进一步提升组织绩效的路径，实现由查错纠弊上升到控制提高的目的。
（三）审计内容更宽泛在审计内容上，传统的财务审计主要是审查组织的财务收支及其有关的经济活动；而绩效审计除传统的财务审计内容外，还包括组织非经济领域的各项管理活动和业务活动
（四）审计方法更多样在审计方法上，传统的财务审计通常采取对会计资料进行检查的方法，如审查、查看、计算、分析，以及顺查法、逆查法、详查法、抽查法、核对法、盘点法等；而绩效审计不仅要采用上述方法，而且还要运用调查研究、统计分析和经济分析技术，并借助计算机和网络技术进行辅助审计，采用业务测试、分析法、系统法、论证评价甚至模糊预测与评估等方法。
（五）审计作用更显著在审计作用上，传统的财务审计主要是保障会计信息的真实、正确和合法，保护组织资产的安全完整，其功能是保护性的，作用有限；而绩效审计不仅要监督组织的财务收支及其有关经济活动的真实性与合法性，更重要的是要从全局的角度，评估组织经营管理活动的经济程度和有效程度，探寻影响组织绩效高低的原因，并提出改进意见与建议，指出进一步提高绩效的路径与方法，其建设性和控制性作用尤为突出，由于这种审计活动已拓展到经济、社会、政治等诸多方面，因而作用是无限的。
二、人民银行开展绩效审计的必要性
（一）顺应审计发展趋势的需要国家审计署在《2008至2012年审计工作发展规划》中明确指出：“全面推进绩效审计，促进转变经济发展方式，提高财政资金和公共资源配置、使用、利用的经济性、效率性和效果性，促进建设资源节约型和环境友好型社会，推动建立健全政府绩效管理制度，促进提高政府绩效管理水平和建立健全政府部门责任追究制。”要“着力构建绩效审计评价及方法体系。认真研究，不断摸索和总结绩效审计经验和方法，2009年建立起中央部门预算执行绩效审计评价体系，2010年建立起财政绩效审计评价体系，2012年基本建立起符合我国发展实际的绩效审计方法体系。”可见《规划》已为全面推行绩效审计明确了时间表，其发展趋势将难以阻挡。
（二）提高人民银行履职水平的需要绩效审计通过评估人民银行对公共资金和资源的管理效率与效果，揭示人民银行在履行职责中存在的问题，同时对人民银行资金和资源的管理情况进行全面综合评价，并与预期目标进行对比，分析差距产生的原因，提出改进意见和建议，使各级人民银行能正确、高效地履行职责，充分发挥宏观调控作用，促进国民经济持续、快速、健康地发展。
（三）完善人民银行内控管理的需要绩效审计的一大优势是将审计监督的关口前移，能有效改变目前人民银行内审以事后监督为主的局面，将审计监督的关口前移到事前和事中，使人民银行内审实现从查错纠弊向预防和控制转变，从而促进人民银行不断健全和完善各项内控管理制度，加强内控管理，完善内部控制和监督体系，有利于各级人民银行依法、合规、科学、高效地行使人民银行职能，实现人民银行工作目标。
（四）建设节约型人民银行的需要绩效审计的主要内容是对资源的经济性、管理的效率性和工作的效果性进行审计监督和评价。为响应建设节约型社会的号召，人民银行总行提出了建设节约型人民银行的要求，各级人民银行卓有成效地开展了创建活动。并且从2006年开始，人民银行已实行部门预算管理模式，中央财政削减人民银行系统的经费预算，特别是基层人民银行的经费预算大幅度缩减。因此，适时开展人民银行绩效审计，实现支出节约、支出合理、支出得当的绩效管理目标，既是各级人民银行领导和员工关心关注的热点问题，也是建设节约型人民银行的客观需求。
三、人民银行绩效审计的模式探索
（一）人民银行绩效审计的目标和立项原则
1.人民银行绩效审计的目标。通过审计，对被审计单位履行职责时资源使用的经济性、业务管理的效率性和职责履行的效果性进行审核评价，确定其资源使用是否得当，是否进行了有效管理，是否实现了人民银行的职责目标。
2.人民银行绩效审计的立项原则。在绩效审计立项时，应坚持重要性、时效性和周期性的立项原则。重要性是指选择的项目是否举足轻重，是否与人民银行职责履行息息相关，并且是上级行关注和员工关心的。时效性是指项目的选择时机是否恰当，过早则可能问题尚未显露出来，不利于作出客观评价；过晚则可能时过境迁积重难返，不利于问题的纠正和绩效改进。周期性是指在一定的期间内，对所有应审计的单位进行持续关注，周期性的有计划随机选择绩效审计项目，从而保证审计的覆盖面。
（二）人民银行绩效审计的任务和范围
1.人民银行绩效审计的任务。主要是对各分支机构及其部门财力、人力、物力及其他资源使用的经济性、效率性和效果性进行审计评价，从而促进人民银行持续改进提高履职绩效。
2.人民银行绩效审计的范围。包括对各分支机构履行职责或开展某一专项业务时的经济性、效率性、效果性进行客观、系统的检查和评价。所谓经济性，是指以最低的资源投入取得一定质量履职效果，即资源投入是否节约；效率性，是指以一定的资源投入取得最大的履职效果，即资源投入是否讲究效率；效果性，是指在一定程度上达到预期履职结果，即资源投入是否得当。
（三）人民银行绩效审计方法和技术
1.调查研究法。调查研究也是传统财务审计方法，只不过财务审计中处于从属地位；而在绩效审计中，由于需要大量了解和掌握被审计单位的绩效信息，以及相关的行业资料等，因而调查研究法是绩效审计的主要方法之一。调查研究的方式主要有问卷调查、绩效面谈、电话调查、函证调查等，在绩效审计过程中，上述调查方式通常需要综合运用，单独只运用其中的一种方法不利于全面了解被审计单位的情况。此外，由于调查结果受人为因素的干扰较大，所以抽样调查时一般要保证足够的样本量。
2.统计分析法。统计分析是绩效审计中主要和常用方法，在进行经济性、效率性、效果性评价时，常用的统计分析方法有线性分析、回归分析、相关性分析、假设检验等，用以找出因果关系、目标差距及影响原因。统计分析方法准确性较高，结论相对科学可靠，但相应地要求审计人员必须具备一定的数理统计知识和数学分析能力。
3.经济分析法。除了调查研究和统计分析以外，绩效审计中还要运用经济分析技术方法进行绩效测评，通过分析财务信息和非财务信息，建立其评价指标和评价标准体系，并进行对比分析和总体评价。评价指标和评价标准可以是定性的，也可以是定量的，并且把定性分析和定量评价结合起来，以保证审计结果的客观性和审计评价评价的公正性。
（四）人民银行绩效审计程序
1.准备阶段。一是制定内部审计年度计划时要明确绩效审计项目；二是在开展绩效审计项目前进行审前调查，对被审计单位的基本情况和有关人员、要素指标等进行初步调查，为针对性地制定绩效审计方案打好基础；三是制定绩效审计方案时，要对审计项目的组织架构和业务管理进行审查，确定审计评价指标、评价标准和审计目标。
2.实施阶段。一是制定绩效审计实施方案；二是与被审计单位进行交流；三是收集信息和数据；四是进行分析和评价并得出绩效审计结论。在这一阶段中，审计人员必须依据绩效审计目标，充分收集相关的审计证据，并对其进行归并、汇总、分析和评价，从而得出相应的绩效审计结论。
3.报告阶段。一是撰写绩效审计的内审初步意见并向被审计单位征求意见；二是对被审计单位的反馈意见和审计证据进行综合分析，提出审计结论和加强与改进管理的意见建议，撰写绩效审计报告并向派出行或上级行报告；三是根据相关制度和保密规定在一定范围内实行审计公告；四是跟踪绩效审计报告，及时根据领导的批示意见搞好信息反馈，督促绩效审计报告意见与建议的有效落实。
（五）人民银行绩效审计报告人民银行绩效审计报告应包括引言、主体、附录三个部分。
1.引言。应写明审计依据、审计目标、审计期限、审计内容和范围、审计方法等事项。
2.主体。由5部分内容组成，一是基本情况。主要介绍与绩效相关的基本情况，如被审计单位的机构人员状况、职责履行情况、审计活动的目的或总体目标等。二是主要问题。问题反映应从绩效角度进行定性，详细陈述问题事实、数据及相关分析等，问题排序一般按对绩效的影响程度大小排列。三是反馈意见。陈述被审计单位对审计初步意见的反馈意见。四是审计评价。围绕审计目标，运用相关的绩效评价指标体系，通过定量和定性分析，对被审计单位履行职责时资源使用的绩效进行评价，评价要客观、公正、准确、清楚、易懂。五是审计建议。围绕完善制度、加强管理、解决问题、提升绩效提出审计意见建议，所提意见建议要有针对性、控制性和可操作性。
3.附录。与审计项目有关的资料、数据、文件和具体分析过程与评价结果，如绩效评价分析图表、计算数据等。
（六）人民银行绩效审计注意事项
1.坚持实事求是原则。对于审计发现的问题，审计人员一定要具体问题具体分析，实事求是，要排除一切干扰因素，找准问题的根本原因，以便对症下药。做到事实认定清楚，问题定性准确，原因分析透彻，审计建议可行。
2.坚持独立审慎原则。由于绩效审计较多采用调查、分析、测算、评估等方法，所以审计证据大多数是间接性的，这将导致审计误差难以避免，存在着审计风险。因此，绩效审计应当坚持独立审慎原则，判断不准、把握不稳、关系不清的问题不能轻易作出结论，更不能轻易发表意见和建议。
本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公司对自己的真实评价。
二、适用范围
本规定适用于2006年9月30日以前入职员工。考核表分为管理人员和一般员工；其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员；一般员工包括：副主管以下员工；所有参加考核人员均应认真填写考核表。
三、考核依据和原则
以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。
四、考核办法及程序
1、考核分为自评、初评、复评、审核。
2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。
3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。
4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。
5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。
6、公司领导层可根据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。
7、本次绩效考核增加对项目经理的考核，除了延续以前的绩效考核方式：一线普通员工参加工资固定调整绩效考核；部门、区域负责人或骨干员工参加每月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的绩效考核。
8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项目部，项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金部分由总部根据每月检查打分情况确定；职能部门经理的奖金由总经理根据当月经营指标完成情况确定。
五、考核程序
自评
初核
物业公司绩效考核细则范本_中士1997_新浪博客
复核
普通员工
员工自评
直接主管
项目经理
主管级员工
员工自评
项目经理
副总经理/总监
总部人员
员工自评
本部门经理
总经理
经理级员工
员工自评
总经理
六、绩效考核的时间要求
1、各项目部于2006年12月25日前将绩效考核表交到人事行政部。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效结果应用、绩效辅导沟通、绩效计划制定、绩效目标提升、绩效考核评价的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
主要介绍了员工的绩效管理制度，主要包括了员工绩效考核管理制度、绩效管理标准、绩效考核办法、奖惩管理制度等，为企业制定员工的绩效管理制度提供参考。
第一章 总 则
第一条 依据《员工绩效管理制度》制定本办法。
第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条 本制度适用于基层专业及管理人员(含部门主管)和车间专业及管理人员(含车间副主任)。
第二章 指导思想
第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第三章 绩效管理的操作方法
第七条 员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。
包括绩效目标制定阶段(考核期初)、绩效辅导阶段(考核期中)、考核及沟通阶段(考核期末)。
第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条 个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
5、个人绩效改进计划。
第十条 个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条 部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条 各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条 考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标(含绩效改进目标)。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。
第十七条 被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条 被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第四章 考核结果及其应用
第二十一条 员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
第二十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资*30%*当月绩效结果对应的百分比
第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：
基层员工月绩效工资=本人职位工资*20%*当月绩效结果对应的百分比
第二十五条 员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。
第十章 附 则
第二十六条 本规定的解释、修订权归人力资源部。
关键词：绩效沟通；必要性；作用；方式；分类；误区
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
一、绩效沟通的必要性分析
所谓效益，是指投入产出的效率。投入产出效率越高，效益也就越好。“从人力资源管理的角度来看，企业效益不是来自于组织的投入，更是来自于员工的投入。正是这种关系，构成了绩效管理的本质问题”①。
因此，我们在谈论绩效时，其实存在两种绩效：组织绩效和员工绩效。
组织绩效是企业（或机构）的投入产出效率，本质上是投资者的收益，企业投入与产出之间的关系，通常用生产函数进行描述。员工绩效是员工的投入产出效率，其关键之处在于“只有回报大于耗费，员工的劳动才创造效益”②，通常使用劳动报酬来描述。
考察这两种绩效，不难发现二者是对立统一的矛盾体。二者的矛盾性主要体现在：在组织产出水平一定的情况下，劳动报酬越高，企业投入越大，组织绩效越低，反之亦然。二者的统一性主要体现在：企业的产出源自于员工的投入。企业的效益是由员工的劳动所创造的，离开了员工，物力资源、财力资源不会创造效益。员工的劳动投入越大，组织绩效就越高。
不难看出，绩效管理本质问题的解决，依赖于员工个人目标与企业目标在多大程度上是统一的？员工个人绩效通过组织绩效能够实现多少？因此，绩效沟通就成了一座重要的桥梁——管理者通过沟通和激励，提高员工参与工作的热情和创造绩效的动机，促使员工不断改进和提高个人的绩效表现。反之，绩效沟通不充分的组织，绩效管理往往收效甚微，员工对组织绩效呈现出漠不关心的态度。
二、绩效沟通的作用
本文的第一部分简要分析了绩效沟通的必要性，那么在更为微观的层面，绩效沟通对绩效管理有那些具体的作用呢？
（一）达成对绩效目标的共识。通过绩效沟通，管理者与员工共同明确绩效目标和考核标准，员工能清晰地了解上级所布置的工作任务和要求，确保绩效实施与管理者工作意图保持一致。
（二）纠正员工的绩效偏差。管理者应及时掌握工作进展的信息，及时发现员工在工作效果、工作表现方面存在的问题，为被员工提供指导，纠正绩效偏差。
（三）提升员工的绩效水平。员工作为绩效实施的主体，需要获得绩效工作的信息，作为指导和改进自身工作的依据。绩效沟通能让员工感受到管理者乃至组织的关心与支持，对个人绩效状况的提升有着巨大的影响。
（四）提高管理者的管理能力。管理者通过绩效沟通发现问题、指出问题和解决问题的过程，也是管理者能力获得锻炼和提高的过程。
（五）改进组织的绩效管理体系。在绩效实施过程中，环境发生变化时，每一位管理者都应通过沟通适时对绩效管理计划做出调整，以确保绩效目标适应新的形势、新的变化，从而推动绩效管理体系的持续改进。
三、绩效沟通主要方式
（一）书面沟通。书面沟通是比较常用的一种沟通方式，指管理者与员工使用文字或图表的形式相互报告或反馈工作进展、绩效评价和改进建议等情况。常见的书面沟通方式有：工作计划（日志）、定期业务报表、专题报告、电子邮件等。
（二）会议沟通。与书面沟通相比，会议沟通可以提供更加直接的沟通形式，而且满足团队交流的需要。常见的会议沟通方式有：经营分析会、工作汇报会、述职会、绩效沟通会等。
（三）绩效面谈。绩效面谈是指管理者与员工进行面谈，是绩效考评与绩效指导沟通中常见的沟通方式。
（四）非正式沟通。非正式沟通容易消除被管理者的紧张感，能让员工开放地表达个人想法。常见的非正式沟通方式有：走动式管理、开放式办公、非正式会议及工作间歇时沟通等。
四、绩效沟通的分类
绩效沟通伴随着绩效管理的整个周期，根据绩效管理期初、期中和期末不同的特点，绩效沟通一般可分为三个类别：绩效计划沟通、绩效指导沟通、绩效考评沟通。
（一）绩效计划沟通
1.沟通时点：绩效管理周期初期，或者当期绩效目标需要进行较大调整。2.沟通目的：管理者与员工就绩效管理周期内绩效目标、考核内容和实施计划进行沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。3.沟通方式：书面沟通、绩效面谈、会议式沟通等。4.沟通要点：（1）准备沟通。在正式沟通前，管理者在吃透本年度（季度、月度……）绩效目标、工作任务的基础上，将拟订的绩效目标、考核标准要点告知员工。员工应准备好相应的反馈意见，以及细化的绩效实施计划等。（2）确定目标。绩效计划沟通一般以工作任务布置会、绩效面谈等形式进行。管理者与员工应围绕绩效目标开展沟通，重点放在绩效计划、考核标准、可能遇到的问题、应对措施等方面。绩效目标的设定和讨论应坚持切实可行、易于衡量的原则，并设定时限。（3）寻求支持。员工应主动就绩效任务的完成向管理者寻求支持，而管理者则应该在各项资源、精神鼓励和实施建议等方面为员工提供内必要的支持。（4）取得共识。绩效计划的制定与沟通过程是一个协商过程，通过彼此的协商让绩效目标得到双方的理解和认可。沟通完成后，管理者与员工可通过签订业绩合同、承诺书、责任书等形式确认共识。
（二）绩效指导沟通
1.沟通时点：绩效管理过程中可随时进行。对于比较长的绩效考核周期，可在考核期内定期开展绩效指导沟通。2.沟通目的：在绩效管理活动的过程中，根据员工在工作中的实际表现，管理者与员工围绕员工工作态度、工作方法、工作效果等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正、及时引导的目的。3.沟通方式：书面沟通、绩效面谈、非正式沟通等。4.沟通要点：（1）关注行为。管理者应通过观察、询问、查阅资料等方式，充分了解员工绩效目标完成进度，以及员工的行为。管理者应在此基础上判断员工绩效完成情况是否正常、行为是否值得肯定或需要纠正。（2）及时沟通。员工遇到问题时，应主动与管理者沟通，避免问题拖延或积累。管理者对员工的正面行为应及时予以肯定，以最大程度地激励员工；对员工的负面行为应及时提出改进建议，以避免绩效偏差进一步扩大。（3）持续反馈。一个完整的绩效反馈过程包括：观察员工的行为，向员工客观地描述行为，冷静地表达自身对行为的看法，并提出清晰的改进建议。在绩效管理活动中，管理者需持续关注员工的行为，并持续重复前述绩效反馈过程。（4）善用非正式沟通方式。绩效指导沟通贯穿整个绩效考核周期，善用非正式沟通方式会让绩效沟通起到事半功倍的效果。
（三）绩效考评沟通
1.沟通时点：绩效管理周期的末期。2.沟通目的：全面回顾和总结员工在考核期内的绩效水平和工作表现，向员工反馈考评结果及相关信息，以达到激励员工、持续改进的目的。3.沟通方式：以绩效面谈为主。4.沟通要点：（1）充分准备。管理者与员工应共同商定绩效考评沟通的时间、地点。在开展沟通之前，员工应对考核周期内的绩效表现进行自我评价，并将自评情况发给管理者。管理者应对自评情况提出考评建议。（2）明确程序。在考评沟通开始时，管理者应向员工介绍沟通程序，说明如何进行面谈以及具体讨论的信息。（3）绩效评价。管理者重点谈员工的工作业绩、行为表现，并对员工绩效表现给出评分，简要地介绍依据，以避免不必要的猜疑和焦虑。（4）聆听交流。管理者应运用积极沟通技巧，鼓励员工对考评结果表达个人看法和意见，放松焦虑心情。管理者应注意倾听员工的想法，并予以适度的解释和反馈。经过双向沟通，管理者与员工应就考评结果达成共识。（5）改进建议。管理者应根据员工的绩效表现，指出个人存在的不足，提出改进措施，并与员工共同商定下一考核周期新的目标。
五、绩效沟通误区
绩效沟通是管理者与员工的双向沟通，特别是进行绩效面谈时，涉及的问题具有较高的敏感度，不当的沟通会让绩效考核成为一柄割伤考核双方的“双刃剑”，管理者在绩效沟通中应当避免的误区主要是：
一忌少问多讲。在绩效面谈时，管理者应将更多的时间分配给员工，并认真聆听。在聆听的基础上，管理者应多提好的、开放性问题，引导员工自己思考和解决问题。
二忌晕轮效应。管理者沟通前应充分了解员工绩效情况，避免凭借对员工的固有印象，给出较高或较低的评价。
三忌笼统反馈。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免泛泛而谈。模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
四忌态度生硬。绩效面谈时，管理者应采用合适的肢体语言，通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，表明对沟通的兴趣和关注。
五忌“泼冷水”。管理者应慎用口头语言，特别是在进行绩效面谈时，应尽量选用中性语言，并使用缓和的语气。绩效沟通中应避免使用“总是、从来、太差、从未、绝对”等极端化词语，避免给员工留下指手划脚地训导的印象，从而增加不满情绪，或者感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。
如果说绩效指标的设计、考核更多地体现了管理科学性的一面，那么绩效沟通就更多地体现了管理艺术性的一面。刚柔相济，才能事半功倍。一套好的考核体系需要通过有效的绩效沟通，才能得到切实落实，发挥出激励员工、推动工作的效用；而绩效沟通也只有紧密与绩效考核相结合，才能做到言之有物，发挥出交流意见、凝聚共识的作用。
注释：
①秦志华：《CHO——人力资源总监》，中国人民出版社，2003年出版，第252页。
②秦志华：《CHO——人力资源总监》，中国人民出版社，2003年出版，第253页。
参考文献：
[1]秦志华：CHO——人力资源总监[M].中国人民出版社，2003.
县地税局为夯实管理基础、提高工作效能，在充分借鉴现代管理先进理论的基础上，创建了一套科学严密的绩效管理机制，有力促进了全局各项工作的落实、改进和提高。
一、审时度势、精心筹划，构建个人绩效管理机制
自2011年起，地税就试行绩效管理。围绕“科学发展效能年”，结合地税实际，今年研究制定了以地税文化管理为导向，以规范化管理为基础，以过程控制和持续改进为手段，以促进工作落实和提升绩效水平为目的的“二级三维四结合”的绩效管理机制。“二级”是指县局对部门（各直属单位、分局、股室）、部门对个人纵向管理的二个级次；“三维”是指绩效管理运行、评议和改进的三个维度。“运行维度”是指通过对组织收入、依法治税、信息化建设、纳税服务、税源建设、业务建设、作风建设、争先创新项目和行政管理质量的绩效管理，促进各项工作任务的圆满完成和总体目标的逐步实现；“评议维度”是指通过“上下内外”包括当地党政机关、辖区纳税人以及地税机关所属单位和广大税务干部的第三方评议，来促进地税部门加强税务管理、服务地方经济和优化纳税服务；“改进维度”是指通过对绩效管理实施过程控制，及时发现绩效管理过程中的问题和不足并加以改进，确保年度绩效目标有效实现，激发各部门与个人开拓创新、争先创优的积极性和创造性。“四结合”是指在绩效管理中采取定量与定性、分散与集中、工作目标与考核指标、标杆管理（KPI）和平衡计分卡相结合的方式。通过“二级三维四结合”的绩效管理，大力提升税收工作的质量和效率。
二、全员参与、相互配合，形成个人绩效管理共识
俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。管理是一个全员参与的过程。人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。人的积极性、主观能动性、创造性的充分发挥，素质的全面发展和提高，既是有效管理的基本前提，也是有效管理应达到的效果之一。为此，在绩效管理过程中坚持全员参与原则，使全体干部职工积极地寻找机会增强自身的能力、知识和经验，充分发挥全体干部职工的聪明才智。个人绩效管理涉及到每个人、每个岗位及个人切身利益，在个人绩效管理过程中，对推行绩效管理的思想认识，绩效管理方案的具体制定，各项绩效指标的合理设置，日常工作中自身绩效目标完成情况的纠正和改进等等都需要每位干部职工去积极关注和全力参与。一是干部职工参与绩效管理方案制定。由绩效办先行制定初步方案，在内网上公布，大家讨论，绩效办收集意见后修订方案，经绩效管理领导小组审定后发文实施。二是干部职工参与绩效目标的制定。在县局绩效考核目标确定后，首先由各部门提出初步意见，然后由局绩效考核领导小组初审，再与部门进行协商并征求分管领导意见，在此基础上形成部门绩效目标。将全局工作人员分为五类，即税收管理员、征收员、稽查员、行政事务人员和中层干部，由各部门根据每一类对象设置个人绩效目标，经个人讨论同意后，报县局批准后执行。使每个干部职工明确了自己的绩效目标达成项，及达成效果，从而人人都知道我应该做什么，怎么做，做得不好怎么办。三是根据自我管理、自我申报和自我评价的原则，每位管理对象定期向绩效办申报个人绩效目标承诺（计划）和个人绩效目标达成情况报告。通过这种方式，实现了个人与组织的互动。通过个人绩效目标的完成来支持部门绩效的完成，使部门和个人绩效融为一体。
三、积极沟通、严格评审，化解个人绩效管理风险
绩效管理的目的在于绩效改进，要特别注重绩效沟通和辅导。沟通是合作的开始，优秀的团队一定是一个沟通良好、协调一致的团队。没有沟通就没有效率。沟通带来理解，理解带来合作；同时，沟通也是一个明确目标、相互激励、协调一致、增强团队凝聚力的过程。沟通的目的是要发现存在的问题及改进的措施，要通过坦率的沟通使干部职工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。孔子认为“巧言令色，鲜矣仁”，主张“君子讷于言，而敏于行”。这就是认为“多做少说”比“少做多说”要好。而在团队建设中，有利于沟通式的多说则是达到团队默契的重要一环，一个团队如果沟通不好，不仅达不到默契，无法做到协调一致，达不到预期的效益，甚至可能造成负效益的情况。为此，建立了全过程的绩效管理沟通机制，把绩效的沟通与辅导作为绩效管理一个重要环节来抓，在沟通过程中及时化解个人绩效管理的风险。一是日常沟通。在指标制定、工作指导、绩效考评、绩效改进的各个环节，都要进行沟通。如，在设定绩效目标时，部门负责人与干部职工就目标达成一致进行沟通；绩效目标制定以后，部门负责人通过沟通，帮助干部职工制订完成目标的计划；帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝着积极的方向发展；在绩效考评结束后，部门负责人还需要同干部职工进行沟通，及时表扬和鼓励优点，真诚指出不足，帮助干部了解自己的长处和短处，工作中有哪些方面进展顺利，为什么；工作中哪些目标项未达成，要找出未达成的原因，然后制定下一步拟采取的措施。扬长避短，不断提高个人和组织绩效。二是绩效辅导。制定了《绩效辅导》制度。个人绩效辅导采用个别辅导和集体辅导形式。个别辅导主要是平时主管与下属就个人绩效目标如何实现、绩效进展情况和绩效改进等内容进行沟通。集体绩效辅导采用定期“绩效评析会”形式。会上每个人报告上期的绩效达成情况、工作过程、存在的问题及原因分析、改进的措施等；与会人员针对其报告内容进行评议；部门负责人进行综合点评，提出改进意见。为确保沟通辅导不走形式，从解决干部职工误以为“沟通辅导是给部门或个人记‘黑帐’”的错误思想认识入手，正确处理管理者与绩效管理的关系，抓好领导干部由以前的“命令式管理”向“教练员”和“辅导员”的角色转变。坚持每季召开一次绩效辅导会，对发现的问题进行绩效沟通辅导，并对存在的问题有针对性地提出改进意见，使绩效目标实施过程得到了有效的控制。三是绩效反馈。绩效反馈是对绩效评价结果的应用，通过考评兑现和绩效结果分析，可提升干部职工的积极性和提高后续管理的水平，从而提升整体绩效。对考评结果的应用是绝大多数干部职工比较关心的问题，一般采用奖惩办法，体现在物质奖励、晋薪晋级、评先评优、培训学习、提拔使用、诫勉谈话、待岗等。从以往实践情况看，普遍认为：在目前实行“阳光工资”的前提下，物质奖励这种支出是不能被允许的；晋薪晋级即二年一档的正常进档，拿出来考核是否与公务员法相违背；评先评优，部分人对评先评优没有兴趣；培训学习很少轮到自己；提拔使用，一年难提一个副科级干部，这种可能性更加渺茫；在处罚上只有：诫勉谈话、待岗，这样的可能性较小。如果按以上的奖惩措施，绩效考核很有可能走过场。毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，没有绩效反馈干部职工就无法知道自己工作是否得到了部门主管的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，部门主管也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，部门主管就不能有的放矢地指出干部职工的不足，更无法给干部职工提出建设性的改进意见，最终将导致干部职工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。为有效应用考评结果，考评结果除了与公务员管理、评先、教育培训和奖金（争取的地方政府专项资金）相挂钩外，主要是实施绩效反馈面谈。面谈采取一对一的方式，一次约见一个干部职工，进行面对面沟通，双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通，表扬正面表现，以扩大其影响，对负面的表现，本着只描述不判断的原则，提出建设性的改进意见，以帮助干部职工在未来的工作做的更好。
四、完善措施、持续改进，力促税收工作优质高效
在绩效管理中，该局注意克服过去绩效管理忽视过程、只重结果，存在形式主义和弄虚作假的弊端，注重实用性、可操作性的现代绩效管理核心理念，不只是简单地对绩效进行考核与评价，而是始终致力于绩效的改进和提升。一是改进目标设置。绩效管理是绩效的提升，是一个系统工程。主要由绩效目标、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈的全过程构成，这些过程形成一个PDCA循环，其循环管理过程构成绩效管理的形式结构。绩效目标的设置是绩效管理过程中的关键环节。过去，绩效目标有上级考核目标、本级考核目标和岗位工作目标等多项，难以突出工作重点。如果这些目标不分解落实，有的工作无人管、无人做；如仅对少数干部进行定向分解，又可能形成会做的多做事、多扣分，不会做的少做事、少扣分的局面，造成“鞭打快牛”现象。为改变这一现象，避免工作遗漏，体现“争做第一”的理念。采取日常工作目标与考核指标相结合的方式，将上级考核目标分解落实为部门、个人主要日常工作目标，选择重要的、关键性工作项目作为个人绩效考核指标。根据岗位分类，管理岗正职、税收管理员的个人岗位绩效目标由县局统一制定；同时，税收管理员岗位绩效目标（指标），分局根据个人能力、素质增减项目。非管理岗位的岗位绩效考核指标提取常年类项目，体现纵向对比，即自己与自己比，今年的工作与去年的工作比，是否有提高；非常年类项目不列入个人绩效考核。定量指标约占80%，定性指标约占20%，岗位指标在10项以内，个人考核指标不超过15项。二是改进考核方式。在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。传统的个人绩效考评内容主要包括：团队绩效、个人业绩、综合测评等项目。根据以往经验，受传统中庸文化和当前用人制度的影响，绩效管理考核者还存在做老好人和“趋中”思想，例如，在2012年的个人综合测评中，有99％的人为满分，没有起到“客观评价”的作用，因此，今年该局个人绩效考评采用百分制，考评计分项目分两类指标：团队绩效和个人岗位绩效，各占一定比例。团队绩效指部门绩效目标考评结果；个人岗位绩效指个人岗位绩效目标（指标）考评结果。实行“分级考核制”，即县局考核部门、部门考核个人。办公室负责对各部门负责人进行考评；征管股等负责对税收管理员岗位绩效进行考核；各部门负责人负责对本部门工作人员进行考评。岗位绩效目标（指标）日常考核项目扣分累计计入年度总评分；其中扣分项目按规定时间整改的，年度考核时达目标要求的，此项目日常考核扣分按10％计入年度总评分、半年考核扣分按20％计入年度总评分；实施年度考核时扣分累计计入年度总评分，力促各项工作在考核中落实，在落实中改进，在改进中提高。三是找准“突破点”。办税服务厅是集中受理纳税人涉税事宜的场所，它的服务质量的好坏，直接决定着税务机关纳税服务的水平。传统模式中的办税服务厅按照工作职能的不同，分别设置申报征收、发票管理，综合服务等三类窗口；甚至根据业务量的大小，还要将申报征收细化为企业申报和个体申报，将发票管理细化为发票发售和发票代开。现在，征管改革打破了各个窗口之间的专业分工，将以往需要在不同窗口办理的税务登记、申报纳税、发票领购、发票代开、认证报税、文书受理等业务，在任何一个窗口都能一次办理完毕，实行一个窗口为纳税人办理所有的涉税事宜，即“一窗式服务”。以往对窗口办税人员采取“扣分制”为主的考核办法，干部不犯错误、不被扣分、不出错就能得基本分，对其实际工作的成绩与效果难以全面评价。比如一名干部在岗位努力工作，出了差错扣分扣奖金，可是另一名干部因为休假，什么事也没有做，没有扣分却能够拿全额奖金。其次，以往以“扣分制”为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识作出科学、合理的整体评价。第三，以“扣分制”为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，难以避免无原则的“和稀泥”，通过考核促进管理的目的难以达到，客观上造成了干多干少一个样，甚至干得越多差错越多，考核扣分也就越多的尴尬局面，在一定程度上挫伤了税务人员的工作积极性。针对这一问题，根据“一窗式服务”工作项目可比性特点，对办税厅窗口办税人员试行扣分制和积分制相结合考核的办法，将考核内容分为分行政事务和税收业务两部分。其中，行政事务考核主要针对服务质量、服务形象、日常考勤、工作执行、廉政建设、网络安全等6项以定性为主的行为、结果性指标，采取百分制抵减办法，即100-累计扣分即为行政管理考核得分；税收业务包括税务登记（变更、停业注销登记）、涉税文书受理、纳税申报、税收票据、发票管理、其他业务等6项；税收业务考核分工作数量和工作质量分别定量与定性评价，以定量为主的结果性指标；定量指标明确其受理每笔业务所得分值，采用积分制，重在考核其受理（办理）数量。这样，通过既考核办税人员业务受理数量的多少，又考核其业务技能和接办质量的高低，做到“能、质、量”考核并重，调动了办税人员的积极性和工作上进心，无形中提高了税务工作人员的服务质量和工作效率。
五、作风转变，面貌一新，绩效管理取得明显成效
通过绩效管理，压力变动力，动力出活力，部门、个人的责任意识、敬业意识和创新意识大大增强，极大地激发和调动了广大干部职工的工作积极性和创造性，有力地推动了税收工作的深入发展。一是税收管理全面强化。切实将工作重心转移到了税收管理上，凝心聚力抓管理，坚持不懈抓落实，实现了征管水平的大幅提升。目前，清理了工业园区拖欠房产税和土地使用税100多万元，评估补税8.63万元，稽查补税罚款45.5万元。二是税收收入大幅提高。上半年组织税收收入4384万元，占年计划的50.11%，比上年同比增收41万元，增长0.94%。三是服务质量不断优化。抓好服务厅“五统一”和“六有”工作，落实“四多四少”（即我们多说一句话，纳税人少跑一次路；我们多一分微笑，纳税少一分紧张；我们多一分解释，纳税人少一分误会；我们多一分勤快，纳税人少一分等待）、预约服务、提醒服务、延时服务等一系列措施，有效减轻了纳税人负担，提高了服务质量和办税效率，进而建立了和谐的征纳关系，树立了良好的地税形象。四是工作作风大为转变。个人绩效管理的实施，促进了各级领导和广大干部思想作风和工作作风的转变，大局观念、纪律观念和服务观念明显增强，工作质量和效率不断提高，呈现出齐心协力、奋发向上、力争上游的生动局面。目前，县局被县委、县政府评为2012年度“服务经济建设先进单位”、“先进基层党组织”，被县纪委评为“纪检监察先进单位”，被县总工会评为“工会工作先进单位”，办税服务厅喜获“全国巾帼文明岗”等荣誉称号
关键词：政府绩效管理；现状与建设构想
1 政府绩效管理的相关内涵
政府绩效管理的概念是源于企业绩效管理，它兴起于20世纪80年代西方的公共管理领域，本文认为政府绩效管理是指：政府为了提高行政效率，通过制定合理的绩效指标对政府在社会管理中产出的业绩和效果进行综合测定，并建立科学的信息反馈机制改善政府的管理过程，是包括公务人员绩效管理、项目绩效管理，以评估、反馈、改进为方法的综合系统。
2 我国政府部门绩效管理的现状
（一）我国政府绩效管理仍处于理论构建研究阶段
2011年国家监察部印发《关于开展政府绩效管理试点工作的意见》，选择部分国务院部门和地方开展绩效管理工作试点，包括国土资源部、质检总局、财政部等部门，选择的城市有：北京市、杭州市、深圳市、新疆维吾尔族自治区等地方政府。试点的工作方向是：建立政府绩效管理领导体制，逐步建立政府绩效管理的相关规章制度，探索和初步形成政府绩效管理运行的机制和方式方法。因此，从总体上看，我国还处在政府绩效管理的探索阶段。
（二）政府绩效管理缺乏法律的基础
英国政府绩效管理早在1982年就颁发了《财务部改革新方案》等法案，而美国则在1973年尼克松时代就颁布了《联邦政府生产率测定方案》，在克林顿执政期间出台了《政府绩效与结果法》，都是以法律的形式确定了政府的绩效管理制度。我国还没有独立的政府绩效管理法，更多的是意见和规章制度的构建，如：《关于做好政府绩效管理试点工作的意见》、《政府绩效管理试点方案》等规范。这些意见和规范带有一定的地方性特色，并不具有普遍性。
（三）存在绩效管理观念上的误区
由于绩效管理的内涵没有统一界定，容易把绩效评估当作绩效管理。绩效管理包括：绩效计划与指标体系构建、过程控制、考核与评价、反馈与面谈、考核结果的应用。但我国政府部门在实施绩效管理试点的过程中倾向于绩效考核与评价，上级部门对下级的绩效管理主要是考察下级部门的业绩，形成误区：绩效管理就是绩效考核。同时，在进行绩效管理的过程中，注重对部门个体的考核而忽略团队考核，这也扭曲了绩效管理的内容。
（四）缺乏对部门员工绩效管理满意度的调查
政府部门实施绩效管理，大多数情况下只征求相关学者意见，就开始展开，并没有广泛争取本部门其他工作人员的意见，本部门的工作人员对绩效管理态度满意与否不得而知，部门领导人会产生错误的认识：实施了绩效管理就会提高政府行政效率和水平。所以，导致实施的绩效管理活动到底取得了多大的成效，对政府部门的工作产生了多大的价值，一些政府部门并没有进行科学的评估，所以也没有一个明确的结果供其参考决策。
（五）绩效衡量指标不明确
由于政府工作的产出一般难以量化，工作目标和程序也远比私营部门复杂，因此其指标很难确定。政府部门在实施过程中依旧采用行政测量的方法，实施经验型管理，造成各个部门及其工作人员只注重投入、或者执行等表面的效率，却忽视了真正的目标、效果和公众满意度。我国政府绩效管理多由上级部门实施，但是多数参与人员并没有经过系统专业的培训，多是从技术岗位直接晋升的，其管理的方式仍然是经验和传统管理，对于企业的一些先进的绩效管理方法技术接受运用能力不强，不完全具备拟定明确的绩效衡量指标的能力。
3 我国政府部门绩效管理的建设构想
（一）加快绩效管理实践的总结研究
政府部门应进行案例研究，找出实施绩效管理的内在规律和方式，以对其他政府部门进行指导，及时总结和纠偏，为更好的掌握相关信息，进行准确的绩效管理提供直接材料。各政府部门在实施绩效管理的过程中，确定绩效目标时要积极响应国家发展战略，体现时代特征。各政府部门的绩效管理活动是建立在我国政府工作的实践基础之上，这就能够最大限度的反应我国的实际情况，便于探索具有本国特色政府绩效管理理论。
（二）加快体现公共价值理念的立法建设
政府部门“采取的每一项行动最终必须追溯到权威的法律授权”。因此，要想政府绩效管理得以顺利实施，必须先构建其立法框架，加快立法工作。它包括：立法宗旨构建、指导原则构建以及主要内容的构建。政府绩效管理必须确立公共价值的导向，其立法目的在于推动政府职能转变，促进行政管理方式的变革，提高公共服务水平和质量，提升行政管理的效能，促进管理体制的创新。同时，要遵循科学规范、公开公正、注重实绩、多元参与以及公众满意等原则。对政府绩效管理的项目进行商议和评定，从而使政府绩效管理的公共产出最大化的满足社会和公民基本价值需要。
（三）客观对待政府绩效管理方法
政府绩效管理制度作为改革创新的时代产物，迫切需要加强理论研究，注重发挥学术理论研究的优势。通过召开全国性的理论研讨会，交流实践经验和理论研究成果，促进政府绩效管理制度扎实推进。对于国内众多试点之外的地方政府部门实施绩效管理加以引导，加强各政府部门对绩效管理的正确宣传，让不具备实施绩效管理条件的政府部门实事求是的寻求提高政府行政效率和服务水平的有效途径。
（四）完善配套体系且明确绩效指标
首先，构建一个规范、真实的数据统计系统。政府部门作为引导者和服务者，只有收集到服务对象和客体的相关数据，才能做出合理的判断，进行科学的控制，保证绩效管理在正确的轨道运行。其次，应当导入基于绩效的公共预算体系。政府部门运行资金，包括提供公共服务的费用及其内部管理费用，原则上都是源于国家税收，但是公共财政转化为政府部门可以支配的费用，必须通过权力机关的审核。最后还要建立包括国家审计、社会审计、内部审计和IT审计在内的绩效审计。审计为绩效管理提供技术保障，而绩效管理又为审计的顺利开展提供条件。此外，还要确立政府部门绩效管理的目标取向。一般分为持续性、长久目标以及阶段性具体目标，前者可以保证绩效管理朝着既定方向发展，能保证绩效管理的稳定性，后者有根据不同阶段进行微调，保证绩效管理的权变性。在此基础上确立绩效管理目标，又将这些目标与国家提出的带有全局性发展战略的和特殊治理任务结合起来，才能形成政府绩效管理的一个整体系统。
（五）优化公共部门工作人员的结构
首先，要做好人才引进工作。在进行人才招录过程中，不仅仅是提高学历要求，减少人才聘用量来择优录取那么简单，还要要求录取人员拥有与职位相关的专业素质，既要注重聘用理论深厚素质人才，也要注重技术素质过硬的人才招聘，逐渐实现人才的更新。其次，加强内部成员的专业化素质教育，这些人具备一定的绩效管理的知识，才能更好的统筹内部人员的力量，发挥专业技能。
参考文献
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[关键词]企业；绩效反馈；绩效管理；绩效考核
企业绩效管理工作流程一般可按图1所示进行设计，并把绩效管理流程归纳为PDCA四个过程。而绩效管理的最后一个过程是绩效反馈(A)，其实准确地说绩效反馈并不是绩效管理的最后一个过程，它是新的绩效计划制订的重要依据，在绩效实施(D)、绩效考核(C)等过程中不断地进行绩效反馈，因此它贯穿于绩效管理的全过程，绩效考核能否有效运作，是绩效管理是否成功的重要环节。
绩效反馈是绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值，因而绩效被认为是员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，或者员工所作出的有利于企业战略目标实现的行为。
一、绩效面谈的目的
绩效考核结束后，主管人员需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级给予指导和帮助。绩效反馈面谈的目的包括以下几个方面：
1、对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。
2、使员工认识到自己的成绩和优点。每个人都有被别人认可的需要，当一个人做出成绩时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成绩，从而对员工起到积极的激励作用。
3、指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。
4、制订绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制订绩效改进计划。通过绩效反馈面谈，双方可以充分地沟通关于改进绩效计划的方法和制订相应的具体计划。
5、协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束，同时也是下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。
二、绩效反馈面谈的原则
在与下属进行绩效面谈时，应注意不同面谈对象、场合等因素的影响，并注意以下的基本原则：建立和维护彼此之间的信任；清楚说明面谈的目的；鼓励下属主动发表意见；认真倾听并理解对方的话语；避免激烈的对立和冲突的出现；集中于员工工作绩效而不是个人性格特征；集中于员工未来的发展而不是过去的绩效；员工的优点和缺点并重；该结束时就结束；以积极的方式结束面谈。
三、绩效面谈前的准备工作
各级主管应根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并将面谈计划告诉员工，让员工做好面谈准备，面谈是主管和员工两个人共同完成的工作，需要双方都做好充分的准备，在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工。
1、主管人员绩效面谈前的准备。(1)选择合适的时间。目的是为了保证双方都有空余的时间。(2)预备好面谈场地。如采用公司小会议室，会更体现会谈的正规性；另外还可以通过座位的适当安排，缓解员工的紧张心情等。(3)准备较全面的面谈信息，如员工平常工作表现相关记录及信息，做到有理、有据。(4)做好充分的心理准备。由于对象不同，面谈中表现的情绪和行为肯定大不相同，因此在面谈前。要对面谈对象有较深的了解，做好应急措施。(5)制定好面谈程序。包括面谈的开头、过程和结束及拟采用相关对策等。
2、员工绩效面谈前的准备。(1)准备表明自己绩效的相关资料或证据。如以事实为依据说明自己在哪些方面做得好，在哪些方面做得不够，以事实说话。(2)准备好个人的发展或改进计划。因为绩效管理中一项重要的作用是不断提高员工的绩效水平，即更关注员工将来的绩效和发展。(3)做好互动的准备。一方面增加与上级主管面谈的机会，向其表达自己的努力及需要得到帮助的地方；另一方面对如何提高自己未来的绩效可与主管进行更深入的交流。
四、绩效反馈面谈中的技巧
面谈准备工作固然重要，但面谈的过程更加重要，所以，一定要在面谈过程中注意方式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。对一个员工的绩效可以从正反两个方面讨论，有表现优秀值得鼓励的地方，也有不足须加以改进之处，所以面谈反馈也可以从正反两个方面着手，既鼓励员工发扬优点，也鞭策员工改进不足。在绩效反馈面谈过程中应注意：不要责怪和追究被考评人的责任和过错；不要带有威胁性，教训下级；不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；对事不对人；既找出缺陷，又诊断出原因；保持双向沟通，不能上级单方面说了算；落实行动计划；创造轻松、融洽的谈话氛围。
当然由于面谈对象的不同，主管应掌握相应的技巧，才能取得较好的面谈效果，真正发挥绩效反馈的作用。对业绩考核优秀的下级，应继续鼓励下级上进，为其参谋规划；另外不必对下级许愿诱惑。对业绩考核差的下级，帮助其分析差距，诊断出原因并帮助其制订改进措施；切忌不问青红皂白、兴师问罪。对连续业绩较差、没有明显进步的下级，应开诚布公，让其意识到自己的不足；与其讨论是否现有职位不太适合，是否需更换岗位。对老资格的下级，要给予应有的尊重，不使其自尊心受伤害；要充分肯定其过去的贡献，关心他，并为其出些主意。对雄心勃勃的下级，不要泼凉水、打击其积极性；要耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距，激励其努力，说明水到渠成的道理。对性格内向的下级，要耐心启发，以提出非训导性的问题或征询意见等方式，引导其作出积极的反应。对容易发火的下级，要耐心地倾听，有问题不要急于与他辩论和反驳；要了解其发火的原因，冷静地、建设性地帮助其找出解决问题的关键。
五、绩效结果应用
绩效管理作为企业人力资源管理的一个重要手段，其评价结果一定要运用到企业的管理决策当中，真正发挥其决策依据的作用，帮助企业作出正确的决策，提高管理水平，提升员工的素质，使员工与企业的发展保持同步，不断为企业提供更加良好的管理环境和人力资源支持。如果绩效评价结果得不到有效的使用，奖惩决策将无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，这势必给企业的人心稳定造成伤害，削减员工的士气，打击员工的工作积极性，降低工作效率。因此企业绩效结果应用主要应包括以下几个方面。
1、作为员工奖金分配和薪酬调整的主要依据。这是绩效考核结果的一种非常普通的用途。员工考核结果分为四类：优秀、良好、合格、不合格。员工每季的考评得分与季度奖挂钩，员工的年度考评得分与年终奖挂钩。根据员工的年终考评成绩不同，由部门经理提出工资调整意见，人力资源部审核，报公司主管领导批准后执行新的岗位工资标准。某企业员工年终绩效考核结果与岗位工资调整幅度如表1所示。
2、用于员工职位的调整和晋升。通过分析绩效考评记录，若发现员工与工作岗位的不适应程度，经分析、查找原因后，必须进行岗位调整的，中层干部以下员工的调整由人力资源部在征求该员工所在部门经理的意见后作出调整；中层干部的调整由人力资源部提出意见，报公司总经理批准后作出调整。根据考评结果对确实不能胜任工作的员工，可依法定程序终止劳动关系。另外，通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好、较稳定的员工作为公司晋升培养对象。
3、用于员工个人职业发展。考评作为企业的一种导向，反映了企业的价值取向。考核结果的运用，一是强化了员工对公司价值取向的认同，使员工个人的职业生涯有序发展；二是通过激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得到更快的发展；三是通过考评信息的反馈，有利于员工认真分析自己的发展方向，有利于及时调整自己的职业生涯规划。
4、用于培训教育。通过认真分析考评结果，能够发现员工的专业知识、工作技能的不足，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，提升员工队伍的整体素质。
5、用于员工制定个人发展或绩效改进计划。从绩效考核结果，主管及员工均可从不同角度上看到员工绩效的长处及不足。对于不足方面，主管可协助员工制订绩效改进计划，不断提高员工的绩效水平。
6、作为员工选拔和培训的评价。有效的绩效管理应有利于人才的培养和选拔，若选拔出来的优秀人才实际绩效考核结果很好，那就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么就是考核结果有问题。若培训之后一段时期内，员工绩效水平得到提高，说明培训发挥了一定的作用，否则就说明培训没有取得预期结果。
7、用于人才激活沉淀。绩效不佳的员工，若这些员工不再积极进取，将逐渐成为沉淀层，并最终会被淘汰出局；但若他们通过培训并勇于拼搏，通过提高自身的能力不断地提高自身的业绩，从而在竞争中取胜。因此通过有效的绩效管理，把平庸之才进行激活，形成优胜劣汰的激励机制，不断地提高企业员工的整体素质。
8、增强上下级间的沟通与交流。在考评办法中，公司可规定在下达下级季绩效度计划、半年绩效计划、年度绩效计划前，上级、下级之间要充分沟通，协商确定绩效计划，然后付诸实施。在每次考评结束后，直接上级要把考评结果反馈给被考评者个人，通过沟通与交流，说明其不足之处，并指明其今后努力的方向。
