时间：2023-01-01 10:17:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇精细化管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
保护企业资金安全首先成为精细化财务管理的目标之一，正所谓“千里之堤，毁于蚁穴”，在企业财务管理中，威胁到企业安全生产和命运的风险因素时刻存在着，因此必须通过精细化的财务管理将威胁企业生存的风险因素降到最低，为企业发展筑起“防护网”。精细化管理的第二个目标无疑使为企业创造收益，精细化管理一方面能够提升企业服务品质，降低成本，对业务流程进行规范；另一方面通过对企业各项管理领域的触碰和涉及，站在财务管理的高度对企业进行管理，将增值项目提炼出来，为企业创收，推动企业可持续发展。这既是精细化管理之根本，也是财务管理的最高境界。
二、我国企事业单位财务管理现状
（一）财务从业人员业务素质偏低
我国一部分基层企事业单位的财务管理人员，由于缺少相关财务管理的专业知识，单位又缺乏系统培训，经验大都来自多年的本职工作，即使有培训，公司也只是注重对他们进行会计核算部分的培训，没有进行经费预算、会计信息综合分析等业务培训，从而失去了整体培训的目的，造成业务素质跟不上时展。再来就是，有些企事业单位的财务管理人员不固定，相互之间调动频繁，导致单位会计队伍不稳定。而更严重的是在企事业单位内部，人情帐，关系网复杂，有些会计人员碍于面子和人情，擅自扩大财务开支范围，导致最终结算超出预算能力。于是很多单位就出现了很多莫名其妙的账目，造成国家和人民财产严重流失，导致财务管理形同虚设，失去了本该具有的意义。
（二）财务管理制度不完善
我国企事业单位虽然也制定了相关的财务管理制度，但由于执行力度不够，还是在一定程度上影响了财务目标的实现。如说单位办公用品采购置办时，没有做好验收和登记工作，也没有在工作中贯彻落实单位的财务管理制度，所以造成物品信息登记不全，单位资金流失严重等情况的出现，这些都在一定程度上造成了财务上不必要的浪费。
三、加强精细化管理，提升财务管理的具体途径
（一）强化企事业单位财务管理水平
为了保证企业财务的有效推进和企业财务管理的灵活性，将现代化信息技术引入到具体的财务管理中，这就是上文所提到的精细化财务管理模式。实现精细化的财务管理模式，首先需要技术手段的投入和应用。在21世纪高科技飞速发展的今天，企业内部和企业之间信息数据的共享，必须依靠信息标准化这一强大后台，如果缺少信息标准化的支撑，长此以往不仅会使数据流动趋于停滞，还会对企业的正常发展造成阻碍。所以说，对企业整个财务过程的实时监控，必须扩大信息采集面，并建立一套行之有效的信息财务采集、处理与反馈系统，对数据进行有效整合，形成独具特色的企业财务综合分析数据库。所以说，离开了现代化的信息管理手段，一切数据的收集和整合就难以实现有效分析和利用，财务管理工作精细化更是纸上谈兵。
（二）完善企事业单位全面预算管理
在精细化财务和管理目标中，全程预算作为重要一环，企业财务管理人员有必要进行全程参与和监督。逐步建立一个以企业发展战略为前提，以市场需求为方向的预算体系，同时，这个体系要对企业经营各环节进行全程覆盖，进一步调动企业组织内部生产活动，从而加快实现企事业单位总体目标和任务的达成。由于全面预算管理的总体目标是为了提高企业的经济效益，更好地掌握企业资金的具体流向，实现资金的灵活管理，实现企业经营管理活动的全面控制。因此在具体的工作分配中，要做到以下几点工作：第一，要由财政管理部门牵头，选拔专门负责人担任组长，在生产、技术、人力、销售、后勤等多部门的配合下，成立专门的全面预算管理组织机构，进行各项预算事务的管理；第二，要以业务预算为基础，根据企业或单位具体实际，制定相应的战略发展目标和发展规划，将提高利润作为目标，对现金流进行重新编制，形成覆盖全公司或单位所有岗位和部门，没有任何“盲点”的业务管理流程，真正做到财务管理工作的精细化；第三，要在“实际控制”原则的领导下，对预算目标进行分解，保证层层落实，并通过相关考核政策的制定，对企业财务管理人员的行为进行监督，保证按时按量完成发展计划；第四，除了要加强过程监控外，还要加强对事后监控的力度，做到企业财务运算前、中、后各个环节的全程控制。与此同时，还要对企业财务指标的设定、现金流量的控制和会计报告信息进行及时有效的跟踪反馈。
（三）加大企事业单位执行成本投入
执行成本一直是企业财务精细化管理中必须要加大考查力度的重要指标。但是实际情况是，精细化的财务管理在刚被引入我国时，一些企业为了过分追求精细化，忽视了运营效率等一些重要问题。所以说，财务管理精细化目标的实现，不能太激进，太机械，要一步一步按照相应程序来，否则精细化管理的目标没有实现，企业还将为此付出不必要的人力财力。也就是说即使相应程序和目标是实现企业精细化财务管理的基石，但是还要有规范化和细致的执行方案与之相配套。企业的财务管理首先需要规范化、制度化来夯实基础，但是在其他领域，例如业务扩展领域和其他合作部门中，要充分考虑到制度执行的成本，以免陷入繁琐冗杂的流程性漩涡中。因此财务管理的精细化需要在“大财务”战略框架内，破除部门壁垒拓展职能范围，为企业运营活动提供精确的信息，以信息化手段推进精细化管理，同时要充分考虑执行成本，不违背效率原则。
（四）加强企事业单位内部控制体系
所谓内部控制体系，就是在对企业财务风险有效认知的基础之上，对风险隐患做出正确评估，并采取有效措施对风险进行规避，而这点正与精细化的企业财务管理目标相一致，企业财务管理的精细化必须要建立一套与市场经济相匹配的内部控制体系，内部控制体系的可操作性和有效性，能够保证企业内部控制的有效实行，防止风险的发生。因此要建立一整套完整的相互依赖、相互推动的财务精细化管理和企业内部控制制度。准确把握企业经营控制节点这一共同之处，采取具体有效的规范性措施，规避风险，保障企业经济效益的最大实现。
（五）促进ERP信息交换平台的建立
现代化企业顺利发展的前提保证之一就是要建立ERP信息平台，精细化的企业财务管理也需要这个平台的大力支持，这样不仅能够帮助财务人员摆脱繁琐的日常核算工作，减少工作人员任务量，为以后的决策打好基础。且能够最大限度地使财务管理人员的时间和大量精力投入到企业财务数据的分析上，将企业的管理成本降到最低。并且，实施ERP能够使财务数据得到集中化管理，提高企业对市场反省的速度，具体要求主要有以下两点：第一要将企业资金整合之后加入ERP信息交换平台。单位和企业要在规定期限内以最快的速度变质具体的资金流动计划，经财务部门审批之后才能够投入系统。这样就真正实现了资金的自动检索控制，真正将精细化的财务管理运用到实处；第二就是对客户信息的细化和完善，ERP系统中对每个供应商和客户都有详细的信息，一方面提供了细分市场和客户群体的依据，另一方面为资金的回笼提供了信息保障，减少企业欠款风险。最后就是要对获利能力进行全面分析，为领导决策提供有利保障。ERP系统中还开发了产品获利能力分析功能，通过报表迅速实现各产品盟利情况和各销售代表销售油品及创造利润情况的查询，使销售代表考核统计数据更快速、更简捷，领导决策更精准，争取决策“零失误”。
四、结束语
1．1方法
2013年1月起对MDRO实施精细化管理，实行多学科协作机制，明确各部门职责并完善管理监测流程，要求微生物室检测到MDRO后立即报告医院感染管理科，医院感染管理科根据自行设计的“MDRO调查表”对目标性监测的病例进行病历调查和床旁调查。数据主要来源于电子病历系统和医院感染管理系统，调查内容包括患者基本情况、分离病原体、是否开接触隔离医嘱、是否为医院感染、是否上报等情况。同时，医院感染管理科专职人员连续两年在全院范围内进行了手卫生依从性调查，在医务人员不知情的前提下，按照统一设计的表格和观察方法，根据统一的要求和定义，观察医务人员手卫生执行情况。比较2012年和2013年（精细化管理前后）MDRO医院感染情况。
1．2统计分析
应用SPSS17．0统计软件对数据进行分析，计数资料采用χ2检验，P≤0．05为差异有统计学意义。
2结果
2．1MDRO医院感染情况
2013年共分离MDRO191株，其中医院感染70株，占36．65％，低于2012年的48．44％（62／128），差异有统计学意义。
2．2MDRO医院感染报告率和接触隔离执行率
2013年医院感染报告率和接触隔离执行率分别为80．00％、70．16％，高于2012年的32．25％、28．13％，差异均有统计学意义（均P＜0．05）。
2．3手卫生依从率
2013年医务人员手卫生依从率为75．86％，高于2012年的44．09％，差异有统计学意义（P＜0．01）。
3讨论
1.1量化考核的定义。量化考核是现代企业中常用的经营模式，但随着社会的发展，量化考核逐渐扩大了应用范围，其能够有效地评价员工的个人能力。量化考核要具有明确的目标和特定的评分标准，其次量化考核要同利益关联。良好的量化考核能够有效地激发员工工作积极性，激发个人潜能，从而促进员工全面发展。1.2精细化管理的定义。精细化管理就是要细化岗位职能和责任，将工作环节和任务细化。精细化管理主要的特点就是重视细节、重视过程，在具体的工作中，精细化管理要专注做好每一件事情，注重个人发展。随着社会的进步，精细化管理的定义逐渐发生变化，其能够根据具体的应用环境发生改变，但其追求数字化、精细化等最基本的理念是一贯的。
2当前矿山救护队的管理现状
2.1救护队员素质不高。由于救护队招聘具有特殊性，从而无法保证救护队员的综合素质，在整个救护队中人员素质参差不齐，再加上后期的培训方法和方式有所不同，个别救护队没有完善的系统训练，这就造成了救护队员素质低下，无法满足高强度的工作需求，严重降低了救护队整体素质水平，削弱了队伍的战斗力和执行力。2.2救护队员实战能力较弱。在救护训练中，多数训练与实际脱轨，救护人员得不到系统的训练，导致其实战能力较弱，在实际的救护工作中不能发挥全部的作用，再加上近些年我国煤矿安全性有所提升，安全事故大量减少，救护人员参与实际救护的机会减少，导致很多救护队员没有真正参与过救护，使队伍整体经验不足，实战能力较弱。2.3救护队管理制度不够完善。救护队的管理制度不完善，直接导致了训练不够科学、合理，在救护队伍整合之前，救护队没有将训练纳入到制度管理中，训练具有随意性，而且强度不高，同时有些部门为了省力而简化了训练程序，没有按照相关标准进行科学的训练和演习，阻碍了救护队员个人能力的发展，其次有些救护队长期没有开展体能和业务训练，导致救护队员身体素质下降，业务技术生疏，拉低了队伍整体水平。
3量化考核和精细化管理的实施方法
事实证明，应急救援是安全生产的最后一道防线，因此有必要提升救援质量，加强救援队伍的思想建设和实战能力。为了够进一步加强矿山救护队的管理水平，提升矿山救护队的实战能力，相关组织和部门要重视救援管理工作，逐步将量化考核和精细化管理应用到矿山救护队管理中，从而将矿山救援队打造成为一支纪律严明、技术过硬、实战能力强的高效队伍[1]。3.1量化考核同薪资关联。首先在救援队内部要将薪资和任务挂钩，按劳分配，组织要制定科学合理的评分系统，系统可包括：业务能力、军事化管理水平、备战能力、任务完成进度等方面，按救援中队划分，获得排名靠前的中队可以得到较高的薪资，以此类推，逐步完善薪资制度。其次在指战员的考核中，分别设置负重蹲起、2000米跑、引体向上等考核项目，根据项目完成程度进行打分，将个人素质同薪资关联。同时救护队要采取双向考核，实施大队考核后还要进行中队考核，其中考核可分为安全技术和综合素质两个方面，详细地得出每个人的具体分数后再进行薪资计算，从而良好地调动救护队员的积极性，充分激发个人潜力[2]。3.2精细管理策略。救护队除了要采用量化考核制度，还要进行精细化管理，在此过程中，要加强救护队建设，提升队伍整体战斗力。精细化管理要将具体的量化考核落实到每个人身上，从每名救护队员的技术、创新、素质上全面进行科学管理。在日常的训练和演习中，救护队要采用考评制度，可设置设备操作、业务理论、工作任务等项目，并根据救护队员的表现给出具体的分数；其次在具体的实战中，救护队要根据队员的表现给予嘉奖，并记录分数，同时要积极鼓励救护队员进行技术创新，队内要举办创新大赛，并根据队员表现记录具体分数。在完成上述管理后将分数相加，得出每个救护队员的总分。这些分数是救护队队员综合能力的体现，能够为今后人才选拔提供重要的依据[3]。
4量化考核和精细化管理在矿山救护队管理中的效果
4.1救护队员素质得到了提升。救护队采取量化考核和精细化管理之后取得了显著的效果，最为突出的就是救护队的综合素质得到了提升，在长期的量化考核制度下，救护队员不但强化了身体素质，同时还增强了个人文化素养。事实证明，精细化管理能够有效地促进救护队员个人发展，使救护队员养成了良好的救援习惯；其次指战员的组织性、纪律性、安排工作的执行力都得到了明显提高，为今后战备管理和抢险救灾打下了坚实的思想政治基础。4.2实战中的意志品质得到了锻炼。救护队员的意志品质决定了救援效果和质量。在高强度的体能训练之下，队员不但身体素质得到了提升，同时也养成了顽强的意志品质；其次科学的管理模式为救援队伍树立了良好的规章制度，在长期遵守制度的情况下，队员具有了较强的执行力。在实施了量化考核和及细化管理之后，救援队员在实战中不畏艰苦，积极进取，具有顽强拼搏的精神，不但使救援工作的开展取得了可喜的成果，还为今后救援工作打下了坚实的基础[4]。4.3指战员的业务水平和积极性得到了提升。在实施了量化考核和精细化管理之后，救援队的指战员的能力和水平有了显著的提升，从“要我学习，要我训练”转变成为“我要学习，我要训练”，由此可见大家的训练热情和学习积极性有所提升，随之而来全体指战员取得了较高的考核成绩。此外，在没实行安全技术工作量化考核前，安排工作时经常遇到推诿扯皮现象，服从意识不强，实行安全技术工作量化考核后，各中队从事安全技术工作的热情得到了大幅提高[5]。
5结语
综上，量化考核和精细化管理有着紧密的内在联系，两者是相辅相成的，在救护队管理中缺一不可，两者科学的应用能够提高救护队的凝聚力，显著提高了救援水平和质量。量化考核和精细化管理是加强安全技术、业务水平、思想觉悟的有效途径，在应用了这样的管理方式之后，实战救援效果有所改善，因此相关组织要积极探索量化考核和精细化管理应用中的问题，让其更好地发挥作用，从而将矿山救援队打造成为一支纪律严明、技术过硬、实战能力强的高效队伍。
参考文献
[1]全新.精细管理量化考核[J].化工质量,2015(6):28.
[2]刘庆普.量化考核和精细化管理在矿山救护队管理中的运用[J].内蒙古煤炭经济,2015(8):68-69,83.
[3]张爱岭,王延明,覃时满,等.量化考核在学员队管理中的应用分析[J].继续医学教育,2014(3):13-15.
[4]何彩娣,黄丽君.精细化量化考核管理在护理管理中的应用[J].护理杂志,2015(23):66,78.
（一）对人的管理
在幼儿园班级管理中，涉及到三类人员：教师、家长和幼儿。
1、教师方面
教师之间要分工合作，责任明确，并恪守一致的管理原则。班级事务琐碎杂乱，单靠一个人的努力根本无法完成，在班级管理中，要对整个管理工作有一个整体规划，把责任分工到人，各负其责。班级教师还要有效沟通，保持态度的一致，一致的态度和要求会让教育实现加倍的效应。同时，教师要严于律己，以身作则。幼儿的行为是教师的一面镜子，要想规范幼儿的行为，教师首先要严于律己，为幼儿起到榜样作用。
2、家长方面
《幼儿园教育指导纲要》明确指出：“家庭是幼儿园重要的合作伙伴。应本着尊重、平等、合作的原则，争取家长的理解、支持和主动参与，并积极支持、帮助家长提高教育能力。”在幼儿园班级管理中，要充分考虑家长的作用，做好对家长的管理。首先要创造机会，让家长了解幼儿园工作。其次要认真倾听，关注家长的要求，多理解、体谅家长，与家长建立了良好的关系，最后还要合理要求家长，为幼儿树立学习的榜样。
3、幼儿方面
幼儿是幼儿园班级管理中最重要的因素，《幼儿园指导纲要》在“科学、合理的安排和组织一日活动”中指出：班级管理要“建立良好的常规，避免不必要的管理行为，逐步引导幼儿学习自我管理。”实践中，要让幼儿行为规范化、让行为提示直观化、从而养成良好的行为习惯、实现幼儿自我管理。教师要善于发现管理冲突所在，结合幼儿的特点，带领幼儿共同制定具体且简单易行的规则，让规则与行为的联系清晰体现。受身心发展水平的影响，幼儿在得不到及时提示的情况下，会忘记对规则的执行，所以班级管理中的规则一定要详细、明确，最好提示可见。美国著名心理学家威廉.詹姆斯说过：“播下一个行动，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。”长时间在行为规则的指导下行动，就会让幼儿逐步形成好习惯，受益终生。幼儿初步形成良好的行为习惯之后，幼儿就可以以轮流做“值日生”或“小老师”的方式逐渐走进班级管理，学会自己管理自己。
（二）对事的管理
精细化管理追求的是：复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程化的事情定量化，定量的事情信息化。在班级管理中，要让幼儿对每件事的发展有一个明确的认识，即知道什么时候该干什么，该怎样干，怎样才算干得好，从而让幼儿的许多活动自主进行。在执行过程中，可以采用对事的管理责任到人的做法——安排每天的值日生分工负责班级的具体事情：一位专门负责图书的整理，一位负责分发水果等等，这样，无论对幼儿还是老师来说，各自的工作都会很容易完成，班级秩序会明显提升，班级管理成为一件轻松简单的事情。
（三）对物的管理
1、统一班级物品的规格
班里使用统一规格的物品，便于班级良好形象的塑造。在班级中采用统一管理，为幼儿购买统一的水杯、学习用品、卧具等，不但看起来整齐，而且利于培养幼儿的集体感和归宿感，又避免了幼儿之间的攀比，一举数得。
2、固定物品的摆放位置
固定物品的摆放位置，可以避免使用过程中出现凌乱，采用幼儿学号、物品号、位置号等一一对应的方法，通过标识定量定位得以实现。这种定位管理简便、易行、有效，最能体现幼儿自我管理的优势。
3、随时丢掉垃圾
对物品的分类整理出了一些不用的、肮脏的东西，要随时将这些不要的东西清除掉，以保持环境的干净、整洁。在这个过程中发现损坏要及时整修或保养，以此达到维护和节约的目的。
二、执行定好的规则
（一）将定好的规则坚持付诸实现
在日常工作中，班级成员对规则的执行要持之以恒，否则，所有的一切只能成为一句空话，让班级管理轰轰烈烈地开始，悄无声息地结束。教师可通过竞当“值日生”、“小老师”的手段来激励、监督、提醒，达到让幼儿遵守班级规则的目的。对做得好的幼儿，要及时给予表扬、鼓励，正面强化他们的积极性为，逐渐养成好习惯。
（二）做好观察评估的工作
评估的目的，在于如实记录管理工作中有价值的、值得记录的时间或需要注意的问题及教训。教师要准备好随时记录的笔和本，随时观察幼儿的反应和表现，如活动中的兴趣、情绪如何，对管理做出的反应如何，并对幼儿的各种表现作出评价，根据幼儿的情况对管理措施本身作出分析判断。
三、调整既定规则
1.1“三大流程”改造构建内控精细化管理框架
（1）作业安全控制
安全是煤矿企业的生命线。①质量动态达标。加强“双基”建设和质量标准化建设，开展“精品工程”、“亮点工程”创建活动，提高了工程质量。分专业制定工程质量标准和操作标准，实施全方位贯标，推行班组自主安全评估、安全单元检查表、安全确认的“三位一体”安全管理模式，特别是在生产一、二线推行员工“手指口述”活动。建立动态安全监督机制,以动态检查为主、集中检查为辅。②隐患闭环管理。推行矿、科室、工区、班组、个人五级隐患排查责任体系，形成检查—登记—整改—反馈—复查的闭环管理，对排查出的隐患做到项目、措施、资金、人员、时间、验收“六落实”，确保现场安全。③薄弱环节治理。针对制约矿井安全的工作面安撤、顶板、机电提升运输、零星工程等薄弱环节，通过加大支护投入，改进支护工艺、调整支护参数，加强吊装运管理，强化施工安全措施的落实，增加工作面端头支架支护等措施，确保了安全预控、在控、可控。④事故系统追查。运用因果分析、追查表分析、事件树分析等方法,查找事故背后的深层次因素,并制定针对性的防范措施，防止事故的再次发生。⑤系统安全保障。坚持依靠信息化、现代化技术装备来保障安全生产，升级完善了矿井安全避险“六大系统”，积极推进安全避险系统建设，增容改造了35kV变电所，为矿井安全生产提供了系统保障。
（2）作业效率改善
通过实施“四个优化”和一个创新，力求简约高效，实现作业效率改善，建立简洁高效生产模式。①优化开采模式。创新充填技术，实现绿色开采。建成了井下洗选系统，开辟了集团公司“原生矸石低成本充填置换煤炭资源”的先例，成为解决“三下”压煤、提高资源回收率、提高创收创效能力的有效方案。创新实施了“拖挂回采工作面”开采工艺，实现了集约化生产。坚持掘进为回采服务的思想，在不影响高效施工的前提下，推行“全煤化”布置巷道，减少全岩掘进量，最大限度地提高产出率。②优化生产工艺。在全省率先使用了“侧卸式溜子”，实现了端头支护支架化、溜子与转载机一体化。推行“掘进迎头平行作业法”、“快速掘进工艺”、皮带与耙装机一体配置、运用皮带运输矸石等工艺，使单进水平提高了25%。③优化劳动组合。加强员工职业技能培训，提高员工技能水平。在分析的基础上，根据员工技能对其工作内容进行合理组合,从而提高劳动效率，构建内控精细化标准区队和班组。④优化系统装备。使用了综掘机、单轨吊等新型装备，改造建设了地面排矸系统、全自动搅拌站、中央变电所、远程皮带、中央泵房、扇风机房、压风机房、污水处理及主系统远程自动控制系统，实现了生产运行、管理控制自动化、智能化、一体化。优化了井下运输，在井下增设矸石仓，进行双仓配置，用皮带代替矿车排矸，对煤矸进行分储分运、分时段运输，实现了运矸皮带化、连续化，提高了运输效率。
（3）作业成本控制
①全面预算管理。构建了以全面预算管理为核心的成本控制体系，将全面预算管理工作渗透到生产经营全过程，对各部门计划指标、发生费用逐级归口管控，实现了成本预算的三级量化分解、责任包保控制。②材料定额管理。健全完善了材料费用定额管理制度，定额内容延伸到主要生产环节、辅助环节、材料费用、维修维护费用和非生产性支出，扩大了定额覆盖率。严把“材料投入、材料领用、使用考核”三道关，实行周转性材料全程跟踪管理，提高了机修厂维修总量和质量，加强对区队管理、班组长等关键人物的考核，对费用节超部分，进行100%对等奖罚，实现了责权利相统一，全过程动态控制的“四级”责任体系。③压缩人力成本。一方面通过调整工资分配，打破“大锅饭”格局，实行以延米进尺、吨煤产量为核心的工资分配办法，挖掘人力资源的最大潜能。另一方面压缩岗位配置，积极实施减人提效工程，优化人员结构，减少富余岗位，控制总量、只减不增，实现一职多能、多岗一职。④产品结构优化。从源头和环节上抓煤质，根据客户需求，对煤质的水分、灰分等指标加强管理；通过技术优化改造，对工作面断层进行科学规避，减少矸石量；合理组织工作面配采，在运输中实行煤矸分储分运、分时段运输；启用矸石仓、洗煤配煤等措施，有效提高了煤炭质量，确保了销售销售量。⑤内部市场化。构建了“以一个平台为手段、以三大管理体系为基础、以三级交易市场为主体、以五大保障体系为支撑、以十大市场为核心”的133510市场化运行框架体系，通过市场机制充分调动了各利益主体的积极性和能动性，实现了岗位增值、员工增收、企业增效“三赢”。
1.2“四大系统”提供内控精细化管理支撑
（1）企业文化
近几年，新驿煤矿在山东能源集团“超越”文化和临矿集团“实新”文化的基础上，核心层精心设计、管理层积极推进、内部全体员工在实践中自觉贯彻执行，大力加强企业文化建塑，设计展示了企业形象的视觉识别系统，形成了以本质安全、质量效益、科技创新、资源节约及和谐发展为核心的精益管理理念，最终为矿井内控精细化管理提供了思想支撑。
（2）组织机构
由全矿的14个科室，11个工区、厂，形成内控精细化管理的组织支撑，按业务划分为生产管理类、生产辅助类和职能管理类。生产管理类机构负责生产产能提升与产品结构优化；生产辅助类机构保障煤矿安全高效生产；职能管理类机构目标则是通过加强管理实现矿井效益改善。
（3）人力资源
人力资源为煤矿内控精细化管理提供智力支持。①创新思路和方式，建立了“四位一体培训机制”，加强职工教育培训。畅通“管理、技术、技能”人才三通道，通过采取大学生评价机制、技能鉴定、品牌员工评比、技师高级技师评聘等形式，极大地激发了职工学习的积极性。②创新了全员业绩考核运行机制，重点完善了机关业绩考核，实现了考核指标量化、业务流程规范化，与薪酬分配、职务升降“双挂钩”，真正建立了人员能上能下、薪酬能升能降的有效激励约束机制。③建设精细化标准班队。内控精细化管理以组织扁平化、作业精细化、核算市场化、管理自主化为特征的精细化标准班队为基石。创造了适合煤矿特点的班队长管理流程，即班前讲-现场接-人员合理分工-走动式检查-现场示范手指口述-工作验收-班后评比，切实提升了班队现场组织水平。
（4）信息系统
信息系统为矿井内控精细化管理提供技术支持。①依托局域网资源，建立了涵盖安全、生产、安监、调度、人力资源等方面的管理信息系统，将生产和管理的各个环节统一在集成化的信息化平台上，消除了“信息孤岛”，实现了信息共享。②安装使用了井下安全信息管理平台系统、应急语音广播、视频监控等系统，实现了井下安全信息电子化，大力提高了智能化、数字化矿山建设水平。③配置了“智慧矿山”、E矿山平台、综合自动化控制中心等19套先进系统装备，矿井自动化、信息化建设及新系统、新装备、新工艺的自主创新及应用能力全面提升，实现了生产运行、管理控制自动化、智能化、一体化。
2实施成效
（1）稳固安全生产根基，建立安全可靠长效机制。矿井连续9a杜绝了重伤及以上人身事故和重大非人身事故，零打碎敲事故得到了有效控制，安全生产根基越加稳固，安全生产形势持续稳定。截至2014年11月15日，煤矿连续实现安全生产3573d。
（2）优化生产作业流程，打造简洁高效生产模式。万吨掘进率由2010年的143m/万t降低到2014年的65m/万t，实现了低掘进率、高回采率的源头降本目标。2013年实现利润1.81亿元，在逆势中保持了强劲的发展劲头。
（3）挑战成本管控极限，形成低成本运营体系。严控材料成本，2013年全年材料费用同比减少1490万元，降幅达到18%，吨煤材料费控制到29.8元/t，创建矿以来历史最低。2014年以来，继续加强成本管控，材料费、电费、修理费、四项费用、销售费用、洗煤厂加工费等在2013年的基础上压缩10%进行刚性考核。规范内部经济运行秩序、推进内部市场化工作、优化产品机构、技术创新等措施，矿井成本构成比例达到最佳配置，实现了成本最低、效益最优。2013年单位成本265元/t，同比降低21元/t，达到了省内同类型矿井最低水平。
3结束语
建立领导体系是提高矿井精细化管理水平的首要前提。要成立现场管理领导小组，负责重大事项的决策和协调。领导小组要下设现场管理考核办公室，负责现场管理检查考核工作的具体组织和日常管理。考核办公室下设督导检查小组，每月负责对全矿各类现场进行检查督导。领导小组下设科级干部日常动态巡查组，由相关单位正、副科长组成，检查人员分小组进行轮流检查。组织领导体系是落实考核精细化管理的保证。
2宣传培训体系
现场管理样板企业创建是一项复杂的系统工程，对煤矿企业整体管理水平的提升具有重要意义。为使全体员工深入理解创建现场管理样板企业的重大意义，矿井要制定宣传教育方案，明确宣传内容和形式，充分利用广播、电视、网络、会议等各种媒体，利用开设专栏、专题会议等形式，积极宣传，广泛发动，为创建工作营造浓厚的舆论氛围，创造良好的实施环境。
3细化精细化标准制度体系
基层矿井要根据现场管理样板企业标准，依据6S管理、定置管理、目视管理等理论的要求，组织专业人员研究制定一系列现场管理的标准和制度，完善细化现场管理标准和制度体系。煤矿现场管理标准和实施细则，是根据省现场管理样板企业标准要求，结合矿井实际制定的，包括环境整洁、形象良好、物流有序、设备完好、安全管理、生产管理、将能降耗、信息准确八个大方面。要通过整理汇总，编发全矿井统一的更为细致的《矿井通用现场管理标准》。该标准要涵盖环境整洁中的办公楼、办公室、值班室、会议室标准，员工形象中的员工教育培训、员工行走、井下员工行走、员工举止、公共场所行为、员工仪容仪表、员工岗位行为、重要会议、活动标准要求，矿井各单位、各级人员都要遵守。要组织各有关部门负责人和编写骨干，分采煤、掘进、机电、运输、通防、生活后勤、地面生产加工、机关科室专业，编写八个专业现场管理标准及实施细则。
4检查考核体系
要结合矿井实际，制定煤矿现场管理检查考核办法，建立完善煤矿“四查二评”现场精细化管理检查考核体系。
4.1检查考核设计
采用“四查二评”方式进行监督检查和考核，即单位自检、日常动态巡查、督导组每月两次督导检查、矿每季一次大检查、每季一次总评、每年一次年度总评六种方式相结合，对全矿现场管理工作进行全面、综合的检查考核。矿开展督导检查、每季大检查和每季总评时，根据各单位职责范围，将全矿各单位划分为七个片区进行考核。依据现场管理标准和实施细则，制定《现场管理检查考核标准》和《现场管理检查考核实施细则》，对各种检查方式的检查准备、检查人员、检查频次、检查总结和问题改进均提出明确要求，作了详细规定。
4.2监督检查的实施
（1）单位自检。各单位要完善单位内部现场管理检查考核办法，明确检查考核标准、检查频次、奖惩办法。单位主要负责人要组织人员按规定的频次进行自检，每月依照单位内部考核标准和考核办法进行奖罚兑现。月底，汇总编制月度自检报告，总结采取的有效措施、取得的效果，并找出存在的问题，制定针对性措施进行整改。
（2）矿日常动态巡查。日常动态巡查组人员，要依据矿井现场管理检查考核标准，每周按排定的路线，对各单位实施检查。考核办公室要及时汇总检查问题，整理编写检查信息，做到每周通报一次。及时传递到电视上进行播放。要及时编制‘四化’管理检查问题通知单，下发到有关单位整改。对落实不整改或整改不到位的问题，视问题严重程度，每条问题给予不同的处罚，对责任单位及其党政主要负责人给予连带扣罚。
（3）矿督导检查。要做到每月两次，每次检查前，考核办公室拟定检查计划，召开预备会，明确检点和检查要求。各督导组检查人员按要求对所负责片区内各单位的各个现场实施检查。对检查发现的问题，考核办公室编制“‘四化’管理检查问题通知单”，下发到有关单位整改。对落实不整改或整改不到位的问题，视问题严重程度，每条问题给予一定的罚款，并加倍扣分，对责任单位及其党政主要负责人给予10%连带扣罚。
（4）矿季度检查。考核办公室拟定季度检查方案，参加检查人员依照标准，对各单位生产、生活、办公现场实施全面检查。发现的重大问题，及时向分管领导汇报解决。考核办公室及时汇总检查情况，整理归档检查资料，并将季度检查结果报分管领导。
（5）矿季度总评。季度总评得分满分为100分，各单位实际得分，由考核办公室根据矿日常动态巡查、每月督导检查、每季度大检查情况综合计算得出，所占权重分别为10%、60%、30%。每季度，考核办公室汇总日常动态巡查、月度督导检查、矿季度检查结果，对各单位进行综合打分。根据排列名次，评出优胜和末位单位。矿领导在季度工作会上通报季度总评结果，对优胜单位进行表彰奖励，对末位单位进行通报处罚。
（6）矿年度总评。矿要每年根据全年工作情况进行年度总评，评选出样板单位、样板办公区、样板库房、样板车间和优秀工作者，进行表彰奖励。
4.3现场管理考核
（1）根据每日动态巡查、每月两次督导检查结果，每月底考核办公室进行汇总，编制扣款统计表，经分管领导审批后报人资科。人资科纳入各单位月度工资总额进行扣罚。
（2）对季度总评结果，考核办公室按照片区内单位得分排名，确定前三名和末位单位名单，报矿领导审批后，每季度进行一次奖罚兑现。
（3）对各片区获前三名的单位进行奖励。
（4）对片区内得分最低，且低于80分的单位进行处罚，从单位工资总额中进行扣罚。
（5）受表彰的单位，每季度由考核办公室提出奖励申请，经矿领导批准后，由获奖单位依照奖励标准拟定分配方案，按贡献大小进行奖励。受处罚单位，由考核办公室将统计罚款情况，报分管领导审批后，报人资科进行扣罚。
（6）矿每年根据全年工作情况进行年度总评，评选出样板单位、样板办公区、样板库房、样板车间各10个，优秀工作者20个，进行表彰奖励。
5改进提升体系
矿完善现场管理改进提升机制，矿及各单位每月、每季度、每半年、每年均进行总结分析，对好的经验和做法进行全面总结，对存在的问题进行认真分析，查找原因，采取针对性措施，进行改进。对在矿监督检查中发现的问题，采用现场落实、早会落实、问题整改单落实三种方式相结合，来落实责任单位整改存在的问题，逐步提升现场管理面貌。问题整改单中应有检查时间、检查人、受检单位、存在问题及处理意见、整改时间、信息反馈等项目，并应有受检查部门负责人签字。
6结语
1统计学处理
依据浙江省三级甲等中医院评审标准，对实施精细化管理前（2009~2010年）、后（2011~2013年）按月抽查进入介入室前的行为（手消毒）依从性、按季（月）监测空气合格率、按月检测污染物处置合格率两组数据进行比较。所得数据采用SPSS17.0统计学软件进行处理，计数资料采用χ2检验，P<0.05为差异有统计学意义。
2结果
介入室预防医院感染管理的各项质控指标：手术人员进入介入室前后的行为（手消毒）依从性，差异有统计学意义（P<0.05）；空气检测合格率，差异无统计学意义（P>0.05）；污染物处置合格率，差异有统计学意义（P<0.05）；Ⅰ类切口（椎体成形术、经皮血管内操作等）医院感染率比较，差异有统计学意义（P<0.05）。通过精细化管理提高了参与手术人员行为（手消毒）的依从性和污染物处理的合格率。
3讨论
3.1精细化管理的核心要义
精细化管理是一种科学化管理理念。日本的精益生产理论基础上产生了精益医院思想[4]，而精益医院思想是精细化医院管理的思想基础。精细化管理的实质是将管理目标分解细化和落实的过程。科室在确立了“精细化管理”思想后，应结合科室现状，分析存在问题、找出薄弱环节。精细化管理对管理者要求要尽职尽心，第一次就把工作做到位，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正、及时处理。我们以组织和流程作为精细化管理的抓手，是想尽量通过改变流程来改变人的习惯。一般认为直接改变人的认知（思维）难于改变人的行为。而改变人的行为是改变人的想法的最佳途径[5]。根据这个指导原则，在设计精细化管理流程时要求把复杂的事件简单化，把简单的事件流程化，把管理要求制度化，把多个流程形成体系化，形成了一个让人易于接受的操作方案。
3.2各项制度建设是实施精细化管理预防医院感染的基础
基层医院介入室一般只配备1台DSA设备，往往各科共用设备，如消化道的支架置入是污染手术，而经皮血管内操作与骨科椎体成形术等是无菌手术，各种手术之间存在交叉感染的隐患。另外介入手术参与学科、人员多也是其特点。参与各科医生无菌观念不同，发生医院感染的潜在因素增多。因此做好制度建设，显得尤为重要。有关规章制度建设，主要有《介入工作室工作制度》、《介入手术室消毒隔离制度》、《介入手术室医院感染管理制度》、《介入诊疗耗材管理制度》等。使人、物、洁、污物流符合功能流程和医院感染管理要求。必须使用经国家食品、药品监督管理局批准的介入诊疗器材，建立一次性耗材使用登记本。医疗废弃物已成为影响公众健康的世界性问题[6]，使用后的一次性导管及椎体成形术用具等医疗废物按医疗废物管理制度要求进行处理，不得重复使用一次性介入诊疗器材。其他有关的消毒技术及医院感染管理均按卫生部《医院消毒技术规范》和《医院感染管理办法》执行。
3.3重点环节控制和持续质量改进是精细化管理中预防医院感染的关键
1技术进步是落实理念的基础
一方面，矿井生产安全取决于人、机和环境的本质安全性，而生产技术的进步则是决定员工工作条件是否安全最基础的一个因素。我们必须认识到，每一次生产技术的革命都是从安全和效率两个方面体现的，舍弃其中任何一个方面都不能称之为一项成熟的技术。另一方面，与科学技术相比，人类防范危险的能力确实存在一定的局限性，必须依靠安全技术的进步。我们知道，煤矿生产不安全因素主要源于两个方面，一是矿井自然灾害，二是人为事故。尽管我们相信很多事故是人为因素造成的，但也确实有些问题客观存在，非人力能完全解决，而且一般来说这些问题都是影响矿井生产的大问题，如瓦斯、煤尘、水、火等自然灾害。对这些灾害的预防是矿井的头等大事，必须要依赖安全技术进步。另外，生产技术与安全技术应该是一种协调统一的关系，只有技术不断发展，生产环节畅通，设备安全稳定、监测监控有力的矿井才能为员工提供本质安全的工作环境，也为“安全第一，生产第二”理念落实提供基础保证。
2实行走动式管理是落实理念的关键
我们已经明确安全与生产的辨证关系，可以说，二者既从良性方面互为推动，又从恶性方面互相影响。比如，安全事故往往是发生在追产、追尺、延点的情况下，而发生安全事故，生产也必然会受到影响。因此，我们落实“安全第一，生产第二”理念，必须把狠抓生产的计划性、稳定性放到突出位置，只有生产处于一种持续的均衡状态，安全才会得到基本的保证。生产组织的计划性、科学性首先取决于企业高层决策者的谋划。正所谓“一将无谋，累死千军”，企业领导者必须胸怀全局，高瞻远瞩，确保企业整个生产系统处于一种有序的良性梯次衔接状态。管理是企业永恒的话题，也是确保管理者意志不打折扣的落实到操作者行为的保证。尤其煤矿企业，受员工队伍素质偏低、生产条件艰苦等条件影响，管理者意志在现场落实更需要严格有效的管理以及管理方式、方法的不断创新。按照精细化管理的要求，在煤矿加强对现场的走动式管理，是实行安全生产的关键所在。走动式管理是安全精细化管理的具体表现。它的目标一是实现精细考核。由简单性考核转为对管技人员每人、每天、每件事的量化考核，并实现考核结果与管理人员收入挂钩。二是保证管理责任到岗到位。全面提升企业现场管理水平，实现责权利的统一。三是实现管技人员考核结果每天公开，日清日结。实现管理公平、公正、公开，调动管技人员积极性。走动式管理所表现的精细化，主要体现在：考核过程的精细化，即包括开工前现场安全确认、当班工作量认定、班中动态巡查、班末现场交接(工作量完成情况验收)和上井汇报五个环节。管理时间跨度要求的精细化。即考核时间、次数、频率、力度都做出具体规定。考核内容和范围的精细化，即明确要求各级管技人员走动式管理要按照工作任务、安全责任制、区域分工负责制等要求严格履行“反‘三违’、查隐患、管岗标、抓质量”四项职责。现场出现质量问题首先追究管理人员及现场盯岗管技人员责任。
3完善制度是落实理念的体现
理念属于精神、思想的范畴，是行为的指针。我们知道，作为企业决策和管理者，需要解决三个最基本的问题，分别是企业的战略选择、文化建设和制度安排。以上三个方面是相互联系、互为支撑的关系。在理念与制度的关系中，我们认为，没有明确理念指导的制度就没有灵魂，只能是一具躯壳；而没有相应制度体现的理念就没有支撑，就成了空中楼阁。在理念与制度的前后顺序上，应该是先有理念，后有制度。因此说，落实安全理念，必须要从建设制度做起。我们必须看到，在煤矿安全管理的现实中，真正有意识、处于“自为”状态的企业文化建设的历史还是短暂的，“安全第一，生产第二”理念的提出，更只是近两年来的事情。在承认我们现行企业制度在特定条件下所具有的完整性、严密性、科学性的同时，我们还要认识到，毕竟彼时这套制度形成的指导思想和如今是有所不同的。制度体现理念，理念不同，制度也必然会表现出一定的不适应性。因此，我们必须对现有制度进行全面审视和整合，使之切实体现对安全理念的支撑作用。主要要做两个方面的工作，一是对不适应理念要求的制度内容进行调整，确保每一项、每一条制度体现理念的精神。尤其要把制度突出生产效率转移到突出安全生产上来。二是充实完善，按照“安全第一，生产第二”的要求，查找制度的空白点，创造性提出企业新制度安排，尤其在分配、用人、用工等核心制度的改革方面，要坚决贯彻“安全第一，生产第二”的辨证思想，最终实现“安全第一，生产第二”理念对企业制度建设的全面引导和覆盖。
4行为引导是落实理念的要求
行为是理念最直接的体现，一个团体、一个人信守什么样的理念，必然会有与之相适应的行为。对企业来说，理念主要体现在决策者的决策行为、管理者的管理行为和劳动者劳动行为三个方面。在行为与理念的关系中，也表现为一种辨证的统一。一方面，行为即是理念作用的结果，另一方面，管理者对员工层的行为引导，对落实理念也有显著的促进作用。尤其在做实理念的初期，这一点可能表现的更加显著。在当前时期，加强员工的行为引导是落实理念的必然要求。加强员工行为引导，主要从三个方面着手。一是以身作则。加强员工行为引导，最重要是领导的言行，要做到立言、立德、立信，时刻在言行中体现安全理念的要求，达到“不令而行”的管理效果。那种对安全生产工作嘴上喊“重要”，做起来却“次要”的领导行为必须杜绝。其次是企业先模作用，要选树在工作中落实“安全第一，生产第二”的典型人物，给予他们物质和精神上的双重奖励，大力弘扬他们的行为，从而营造学赶先进的浓厚氛围，引导员工用“安全第一，生产第二”安全理念规范自身行为。二是以文化人，即加强安全理念的宣传灌注。要开动企业宣传机器，营造浓厚的文化舆论，形成强烈视听冲击，把企业在安全管理中要求什么，号召什么，反对什么用直观的形式传递到员工眼中、耳中、脑中，在其头脑中形成牢固的意识，用意识指导行为。三是制度、机制驭人。即严格落实安全制度和机制，通过奖惩兑现，在管理过程中，告诉员工什么是必须做的，什么是严格禁止的，以企业的强制行为，促进员工规范行为的养成。
5素质提升是落实理念的保证
对员工而言，在生产过程中的安全结果主要得益于“想安全”和“会安全”两个方面的素质以及“能安全”的工作环境，即建设一支“想安全、会安全、能安全”的员工队伍是企业落实“安全第一，生产第二”理念的根本保证。提升员工安全素质，首先要解决员工真正意义上“想安全”的问题，在员工头脑中彻底革除“冒险”、“耍大胆”以及“不违章就做不了窑”的错误思想。使之牢固树立遵章守规、按章操作的安全意识。要通过安全文化建设，为员工“洗脑”，帮助他们彻底摒弃错误认识。要持续开展安全教育活动，把“亲情教育”、“多媒体教育”、“危险预知教育”“班前会教育”等引入安全教育创新工作中，形成稳定的安全教育工作机制，做到员工耳边安全警钟常鸣，帮助其形成“我要安全”的强烈意识。在“会安全”方面，要加大安全技能培训工作的力度。长期以来，安全培训和技能培训是企业培训工作的两项主要内容，二者之间也是系统联系，互为促进的关系。实行安全精细化管理，必须要把安全培训作为一个重要的基础，列入企业领导者的重要议事日程，制定长远的培训规划，不断加大安全培训的投入，同时建立健全有效的工作机制，杜绝“形式主义”、杜绝“一阵风”，实现员工队伍安全操作技能的持续提升。在“能安全”方面，要把质量标准化工作提高到更高层次，推行本质化安全管理，实现设备、设施、现场作业环境的安全可靠，营造出本质化的安全环境，保证安全生产。
作者：孙家义 单位：开滦能源化工股份公司吕家坨分公司洗煤厂
精细化管理是提升企业整体执行能力及执行效率的一个重要途径。精细化管理将管理的对象（人、财、物、事、市）逐一分解、量化为具体的、相关的、可实现的、可衡量的、有明确责任人的目标，并使达成目标的策略及战术安排要求的每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个环节都有专人负责，从而确保目标高质量实现。因此精细化管理的关键在它对战略和目标分解细化和落实的过程，使企业的规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用，从而确保企业战略目标落地，为企业可持续发展保驾护航。
2精细化管理的运用方向
2.1企业战略规划管理
企业战略规划是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划。运用精细化管理理念，将企业战略规划管理划分为以下4个主要步骤：
2.1.1战略方向管理
方向决定未来。企业的今天是源于昨天的规划，企业的明天源于今天的规划与践行，如何确保企业永葆青春，基业长青，核心源于企业对未来的战略规划与精细化执行管理。企业可通过产业及行业历史发展过程总结发展规律及核心要素，判断未来发展趋势及关键要素，结合企业多年来立足行业的核心竞争力，通过SWOT工具，谋定企业未来的战略愿景。
2.1.2经营战略管理
战略落地是企业战略规划的核心。企业系统的、全局的、长期的经营方向，不是单一职能部门可实现的。为了确保企业业务战略得以落地，企业要进行战略职能分解，确保企业战略上下同欲、左右同心，业务战略与职能战略相配称，确保业务战略高效、协同落地。
2.1.3经营过程管理
经营过程管理决定了企业战略目标的成效。企业经营战略分解到各职能部门后，职能部门再分解到各岗位，千斤重担人人挑、各个头上有指标，各岗位战略根据时间分解到不同的阶段战略任务，同时明确责任人及任务实现标准，确保各岗位按期、按质、按标准实现工作要求。
2.1.4经营目标管理
经营目标管理就是确保员工必须做到要检查及考核的事项。为了确保各岗位按期、按质、按标准实现工作要求，企业应制定各职能部门、各岗位的经营战略关键考核指标（KPI）、考核标准及责任人，明确考核奖罚，设置完善的绩效考核管理制度，确保各项任务高效实现。
2.2年度经营目标的精细化管理
企业战略方向确定后，企业每年应根据战略目标、市场发展趋势、生产能力、人力资源等因素确定年度经营目标。采用甘特图等方法按业务版块、时间版块、产品版块等分解为各职能部门年度经营目标，明确各职能部门年度经营思路及各岗位年度目标实现策略路径及战术计划，将经营目标转化为工作目标及经营计划，确保年度经营目标实现。同时设定各经营部门级岗位KPI考核指标，明确绩效考核及奖罚，确保指标高效执行到位。每年的年度经营目标做到责任明确，责权清晰、指标可衡量。
3水泥企业精细化管理的应用
3.1精细化管理在水泥企业战略规划中的应用
3.1.1中国水泥市场发展趋势分析
在中国经济发展“新常态”下，全国经济增长将进一步放缓，固定资产投资增速将逐步放缓。根据国家统计局统计，2014年，全国固定资产投资（不含农村农户）完成50.2万亿元，扣除价格因素，同比增长15.1%，为10年来最低，其中房地产投资增速为10.5%，比2013年回落9.3个百分点；基础设施投资（不含电力）增速21.5%，与2013年持平。2014年，全国累计水泥产量24.76亿吨，同比增长1.17%，增速创24年新低，全国新型干法熟料产能发挥率72%，产能严重过剩，行业集中度低，竞争激烈。水泥行业面临产能过剩和需求放缓的双重压力，水泥销售将面临更大挑战。2014年12月中央经济工作会议强调，要重点实施“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略。三大战略的推进，将使得2015年基础建设投资增速有望超过2014年水平，这对水泥行业是个利好。但是房地产投资预计复苏缓慢，投资增速将继续低位运行。2015年整体水泥需求较2014年基本持平。虽然全国水泥市场总体平稳，但区域内市场供需状况、行业自律状况、企业生产成本及行业集中度都将使水泥销售面对更多的不确定，区域市场变化将更加剧烈。各企业将根据所在区域经济发展水平，城镇化进展以及基础设施建设，包括水利、公路建设、铁路建设、新农村建设，建材下乡、经济适用房建设等需求判断市场前景。另一方面，水泥市场日渐成熟，不同工程项目对水泥品质和性能有不同的要求，市场的不断细分成为一个无法扭转的趋势。对水泥生产企业来说，销售与产品研发和生产协调一致，满足不同市场的需求，成为企业发展的机遇与挑战。结论：（1）市场容量巨大，但受国家政策的影响及相关需求行业的发展不景气，导致市场未来发展潜力较为疲软市场已进入零和博弈阶段。（2）行业竞争环境较差，整个行业集中度较低，呈现无序、低价竞争的局面，未形成寡头出现，存在区域龙头企业，但无全国强势品牌市场集中度低。（3）水泥市场已日趋成熟，且市场需求已呈现细分化趋势，但需求与市场供给尚有较大差异，核心问题是企业市场定位存在不足市场进入成熟期。
3.1.2企业战略精细化管理解决方案
（1）企业业务战略定位类型结合国家相关产业政策及行业发展趋势，剖析行业竞争状况及企业自身资源情况，企业必须明确自身的战略定位。（2）企业业务战略规划区划市场规划：五大区划市场划分：长三角经济区、珠三角经济区、泛渤海湾经济区、东北区老工业区、西北区，可根据国家产业政策及区划市场容量及发展趋势、竞争状况及现有企业核心资源进行市场定位。业务市场规划：根据行业细分市场：普通水泥市场（房地产市场、基础设施市场）及特殊水泥市场（油井、大坝、海洋等）。
3.2精细化管理在水泥企业销售管理中的应用
3.2.1水泥企业销售现状
水泥受销售半径和存贮条件、时间的限制，往往局限在一定的区域内销售，因此在传统的销售模式中，主要是销售人员围绕重点目标客户建立良好的人际关系，依靠销售人员个人能力完成销售。当区域内有大型工程开工建设时，极少有企业在设计阶段即参与工程，往往仅在投标前着手准备，产品的同质化明显，最后陷入低价竞争，企业销售量虽然增加，但效益不明显。现在许多企业也在探索建立现代市场营销模式，根据市场营销的4P策略，围绕产品、价格、渠道和促销有计划的组织各种销售活动。但是很多工作仍然停留在从理论到理论，定性的多，定量的少。
3.2.2水泥销售精细化管理解决方案
水泥销售的精细化运营管理就是明确各级目标、制定目标实现策略及战术计划，通过对人、财、产品的资源整合管理，实现企业经营效益最大化。
4结语
重庆合川职教中心现有67个教学班，4000余人。目前学生总体的思想品德状况是好的，但不容回避的现状是，由于家庭教育的误区和学校教育的弊端导致的思想道德、价值取向多元性等原因，个人主义、金钱主义、享乐主义等社会现象在我们的学生身上不同程度地表露出来，一部分学生社浅谈精细化管理策略在中职德育管理中的应用——以重庆市合川职业教育中心为例蒋扬娟谭高锋（重庆市合川职业教育中心401519）会责任感差，不善与人合作、交流、沟通，是非标准失衡，以自我为中心，法治观念淡漠等，严重影响着未成年人的成长。学校目前的德育工作大体为以德育处、团委为德育管理中枢，小部向教学方面渗透的尴尬管理局面，在教学、后勤管理、安全保卫、招生就业等方面出现很大的德育管理真空。在教学方面，教师很少将德育环节设置在教学过程当中，忽视职业素养在教学中的作用；此外，在教学过程中，有部分教师对于学生出现的上课玩手机、上课看小说、打闹等德育意识淡薄行为、是非标准失衡行为不闻不问，从而导致学生滋生与学校德育管理大纲相悖的思维定势，加大学校德育管理难度。后勤管理方面，食堂环境布置过于单调，后勤人员欠缺德育管理经验等因素致使学校丧失后勤德育服务功能。招生就业方面，从学生进校、教学实践到就业实习，存在对学生思维误导、单一依靠实习单位的规章制度约束学生、德育后续服务意识淡薄等，将影响到学生的对学校的认同及归属感，无法形成学生自我矫正力与学校德育教育的合力；安保方面，单一的安全防范、安全围堵只能暂时制止学生的不适当行为，对于学生的品德素质提高与内化无法给力。
2精细化德育管理措施
2.1德育处充分发挥德育管理职能，占据德育管理主阵地
2.1.1制度全面覆盖，措施得力实施
大到宏观管理，小到每一个工作环节，都要有精细化的管理制度。例如，我们制定了《学生校园活动常规》《学生礼仪规范》《学生宿舍量化管理细则》《学生会管理制度》《班级管理量化评比制度》《后进生转化工作制度》《学生心理健康教育实施细则》《周末留宿生管理制度》等。从入学第一天起开始就实行队列、队形，学校纪律教育，每天从早上起床、内务整理、早餐、早操、卫生清洁到晨会、上课、课间活动、午休、课外活动、就寝、关灯、考勤等都有详细的可操作的规定，从小事着眼、细微处下工夫，小到物品摆放，大到校园环境都要求整齐一致，将学生的一日行为纳入规范化、秩序化的轨道，使学生在校做到人人有事干、事事有人干、时时有检查、事事有标准、每天有跟踪、日日有小结、周周有表彰。这样通过培养学生的行为习惯来培养他们的情操，促进了校风建设。
2.1.2以感恩教育为切入点，营造和谐的人文环境
针对大多数学生习惯以自我为中心，不懂得关爱他人等情况，以每年的“母亲节”“妇女节”开展了“十个一”教育活动，即回家后“给父母倒上一杯水、盛上一碗饭、洗一次碗筷、打扫一次卫生、晾一次衣服、离家时道一声再见、到校后用电话报一次平安、每月给父母写一封信、每月做一件好事、每月同父母交一次心”。组织学生观看优秀影片等活动，让学生真心理解爱、珍惜爱、奉献爱和回报爱。通过感恩教育，学生对父母、老师、社会抱着一种感恩的心态，增强了社会责任感，激发了学习热情。
2.1.3创新德育活动形式，开展丰富多彩、形式多样的系列主题教育活动
1）主题班会独具特色。围绕学校德育工作主线开展富多彩、形式多样主题班会活动，努力改变班主任“一言堂”为学生的“群言堂”，由学生主持，全员参与，集体讨论的方式，都取得了很好的教育效果。2）专题讲座形式多样。为营造良好的德育氛围，有针对性地开展了形式多样的德育专题讲座。如举行每周一次的升旗仪式，参照“历史上的今天”栏目，进行爱国主义专题教育，用大量生动感人的案例，启发学生，达到了“润物细无声”的良好效果。3）学校根据工作重点，确定了每个教育月主要内容：九月“行为规范教育月”、十月“爱国主义教育月”、十一月“学习经验交流月”、十二月“争先创优月”、二月“新起点教育月”、三月“文明礼貌教育月”、四月“理想教育月”、五月“展现风采月”、六七月“成果汇报月”。
2.2教务处充分发挥教务监管职能，切实拓宽德育的主渠道
1）制定包含德育教育的教学评价体系。从教师备课到上课，在教案及教学过程中都应将德育的盐放置在教育教学的汤中。教务处应派专人进行考核，与教师的课时津贴挂钩，做到周周有考评，周周有公示。2）科学配置教学监察队伍。摒除专职教学督导制度，从学校领导至普通教师，人人赋予教学监察的权力。例如对全校教师进行分组，组成教学督导队，对正课、晚自习进行检查。这样不仅能整治部分教师上课不负责任的现象，而且也起到了对教师督导员的心灵洗涤作用，从而促成全校教师认真育人的氛围。
2.3后勤管理拓展德育管理渠道
1）加大对后勤人员的管理与培训力度。在学校中，后勤是服务也是教育，没有德育功能的服务就体现不出学校后勤服务的特性。后勤人员的文明规范服务能力和精神文明风貌，对学生起着榜样示范作用，有潜移默化的教育功能。2）在学校后勤管理如校产管理、设备设施维修、水电供应、饮食服务等方面，管理人员要严格按规章制度办事，教育学生养成良好的生活习惯，保持艰苦朴素的优良传统，节约用水、用电，爱护公共财产，维护校园整体形象。要定期检查，发现损坏及时报告、维修。区别财产损坏的原因、责任，如果是学生原因损坏，要教育学生能勇于承担责任。后勤各岗位人员整体配合，大力协作，形成良好的校园管理氛围，使后勤管理及时协调到位，给学生创造一个优雅、舒适的学习、生活、娱乐的“家”。学校无小事，管理即德育，只有服务好才能教育好，才能达到服务育人的目的。
2.4招生就业与德育教育相辅相成
2.4.1招生工作的德育
1）招生宣传时积极体现学校对学生优良道德品质的培养，展示学校德育教育成果资料。2）对学生的形象进行把关。有的学生刚来报到的时候头发太长或染发，各式各样的发型、奇装异服。碰到这种情况，招就办同志从学生的切身利益出发，耐心、真诚地对他们劝说，从根本上，提高学生认识。3）很多学生、家长担心：基础不好，怕学习跟不上。这时鼓励他们：没有学不好的学生，只有不肯学的。中职学校注重的是技能培养，基础不好，只要肯下功夫，都可以补上去。而且对于学技术来说，所有新生都是在同一起跑线上，所以只要肯用脑、勤动手、苦钻研就能多收获。同时也提醒学生不要抱着混日子的心态，既然来学校就要认认真真，踏踏实实的学点东西。4）对于那些实在没有心思学习，只想在学校混个毕业证书的。先进行引导，实在不行的，婉言谢绝！5）平时收集优秀校友的资料，特别是刊登在报纸上的学校毕业生的优秀事迹，在招生咨询中对鼓励信心不足的新生有很大帮助。
2.4.2就业工作中的德育
就业是民生之本、安国之策，是推动职业学校发展的核心内涵。以德育为中心，让德育成为中等职业学校学生就业的重要竞争力，这是时代的要求，是企业的要求，是职业的要求。就业指导中的思想指导内涵有三：1)帮助毕业生树立正确的择业标准；2)帮助毕业生确立高尚的求职道德；3)帮助毕业生选择正确的成才道路。
3结语
由于对电力行业进行规范的程度不断升高，对员工的资质进行评级的要求也越来越高，部分电力施工的项目都在进行规范化制度的制定。部分的企业制定了大量的关于企业规章制度的文件，其目的是对员工的行为最初规定和约束。
2．电力项目进行精细化的管理理论
精细化的管理的源头是工业，例如泰勒发明的科学管理的模式和戴明的研究—为质量进行管理的管理模式，还有丰田集团实行的进行精艺生产的管理办法等等，这样非常成功的管理案例推动了全世界的管理水平。对企业进行精细化的管理模式主要对效率和科学的提倡，其内涵主要包括以下几个方面:
2．1管理者使用精细化的管理模式来对产品、服务以及企业的运营过程进行调整。指的是在对产品的专业化和系统化有保证的前提下，以对企业进行数据化操作为标准，以管理方式信息化为手段，实现对企业现有的资源进行优化的配置，从而把产品的性能和服务的焦点秋安都几种在满足消费者的需求之上，提高产品的竞争力。
2．2进行精细化管理的要求是凡是可以进行具体化的数据一定要进行量化，力争用量化的标准模式来代替模糊、笼统的管理模式，把抽象管理模式转变为具体的管理模式。
2．3对企业进行精细化的管理的几个特征是精细的操作和管理。在企业的管理和企业的运行中，员工是企业的根本，只有提高员工的道德水平和素质教养，使其克服在工作中的惰性。从而发挥员工的螺丝钉作用，最终提高企业的效益。
2．4精细化的管理模式既是企业管理的一种概念，也是企业管理的方法和对企业进行管理的工程。这样的一个工程不仅可以优化企业的生产，还可以规范化和标准化企业发展方向，从而实现企业组织结构的专业化和工作方式的标准化和企业管理的制度化，以及企业员工的职业化。
2．5精细化的企业管理不仅可以使得企业具备竞争和执行力的优势，而且还可以使企业的工作流程标准化、基础性工作细致化和企业管理的人性化。
2．6精细化是一种不断地趋于极限化的过程，是永无止境的，也是不可以完结的对企业进行管理的过程。一个企业的发展不应该是镜花水月、海市蜃楼，而应该是一步一个脚印、踏踏实实，逐步建立起企业强大的形象，企业的管理需要管理人员不断地追求，细末之处可见真功夫。
3．对电缆厂精细化管理的思考
3．1通过对企业进行信息的规划提升信息化的战略管理。电力企业需要对现在、未来的发展战略做出严密的规划和思考，外部环境的变化和经济的发展促使每个企业必须制定出合理而明确的计划，只有结合企业的自身特点，不断培养企业的管理和控制的能力，并对相应的资源进行整合、规划，才能使企业实现盈利。并且企业要不断加深岁企业业务规划的理解，以加强对企业进行信息化的管理模式。
3．2通过建立IT管理控制系统，进一步提高企业的信息化的领导力和执行力。企业通过建立IT管理控制系统，并不断进行完善。由于大多数的企业都具有传统意义上的企业的组织构架，若是没有IT系统的管理控制，企业的各个部门和各个子公司的信息就像是孤岛，只有形成IT管理控制体系，促进了企业组织的融合，实现企业的信息的整合、几种和标准化。
3．3建立信息化的标准体系，并且完善业务的协同和数据的集成。对企业的管理进行信息化的管理模式，从而实现企业的业务逐渐协同、信息的共享和一体化的运营，其中一个重要的环节就是对信息进行进行标准化的管理，为信息的共享打下坚实的基础。
3．4实践有助于提高管理的效率。由于各个企业都会制定有关的规章制度，但是与惊醒精细化的管理还是有很大的差距，还需要企业进行进一步的完善。所以，可以通过实际的应用和操作来反映规章制度是否合适，对此，就需要管理人员要及时反馈信息，对不合理的规章制度做出及时的修正。
3．5创新有助于实现企业管理的高效率。由于事业的不断发展和进步，会有很多的新业务、新工作出现，往往会出现就得管理模式不符合现在的工作的状况。所以，企业在实行精细化的管理模式时，一定要立足于现实，不断进行探索和创新，有勇气不合理、不符合实际的管理办法，推陈出新，以适应企业不断发展的需要。
4．总结
一、推行成本精细化管理，必须优化组织机构
商业银行必须对所有营业机构进行全面量本利分析，把前两年及今年作为分析期，包括存款余额、存款结构、组织结构、人员配置、地理位置、发展前景等，还有工资、公关费用、业务费用等，从外部环境和同业竞争情况入手进行分类排队，结合成本管理的要求，作出静态和动态的分析，评价该机构的生命力和增长潜能，然后合理调整机构网点的设置，这是实行成本精细化管理的前提和保障。
二、建立成本认定制度，制定合理的费用分摊办法
成本精细化将改变过去由计财部门单一管理、定期核算的成本管理模式，逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理。要推行这一管理模式，须分两步走：首先建立成本认定制度，然后在此基础上建立成本精细化管理的核算体系。
建立成本认定制度是成本精细化管理的关键，是对全行的各种经营管理行为和各项业务活动进行全方位、全过程的成本认定，然后依据所认定的标准成本落实成本责任，达到增收节支的效果，实现利润最大化。在实际操作中，首先要按成本精细化管理的要求将成本认定的对象进行细分，落实按部门、按客户、按专业的成本认定制度，把成本管理渗透到经营过程的每一个部门、每一个环节、每一个岗位。成本认定的对象包括业务部门和非业务部门。业务部门包括存款部门、信贷部门、计财部门和经营网点，及存、贷款资金和财务资金及其运行过程;非业务部门包括后勤保障中心、人事、办公室等部门。
制定合理的费用分摊办法，要本着“谁受益谁承担”的原则准确计算分摊。如牡丹卡业务，其费用支出中含有其他专业受益的成分，而营业网点办理牡丹卡业务也会使该业务部门受益，因此要分别计算，分别承担。这就要求对各部门成本构成要素，尤其是费用成本进行最精细的分析。总的来说每个部门的费用都包括以下内容：招待费、固定资产折旧费、业务宣传费等（以下有成本构成要素分析）。实行费用分摊就是将成本明细化，在初步认定的基础上进行成本对象的细分，逐步使成本的核算精细化。
费用分摊可分两部分，一是机关管理费用作为固定费用进行分摊，二是部门内部产生的费用作为变动成本进行核算。
（一）机关管理费用分摊。这部分费用包括各项营业费用、业务招待费用、宣传费、固定资产折旧费以及各项准备金支出。计财部门根据近三年数据进行测算，估算出应计费用总额。所有成本核算单位都要按一定比例进行两部分分摊：一是按人员分摊40%，二是按业务部门分摊60%（分摊率可根据实际情况测定），单位应分摊管理费用就是这两部分的和。对按人员分摊的部分还要根据各经营网点的人员数额进行二次分摊，对按业务分摊的部分则按存款20%、贷款50%、借入资金30%比例在三个部门进行二次分摊（分摊率有待进一步测定）：
1.按人员分摊管理费用：
管理费用分摊额＝（机关管理费总额×40%/应分摊人数）×本网点实际人数
2.按业务部门分摊
按业务分摊管理费用总额=机关管理费用总额×60%
(1)各网点按存款数量分摊：
按存款分摊管理费用=（按业务分摊管理费用总额×20%/存款总额）×本网点存款额
(2)按贷款数量分摊：
按贷款分摊管理费用＝按业务分摊管理费用总额×50%
(3)按借入准备金数量分摊：
管理费用分摊额＝按业务分摊管理费用总额×30%
(二）各部门各网点应分摊管理费用总额
网点应分摊管理费用=按存款分摊管理费用+按人员分摊管理费用
信贷部门应分摊管理费用=按贷款分摊管理费用+按人员分摊管理费用
（三）各部门内部直接产生的管理费用由计财部门与各部门根据各自不同的实际情况，如存款规模、业务量、地理环境、客户资源、占地面积等因素，结合该部门近年来的费用支出情况，制定相应的收入费用率：
费用率＝(计划费用/收入总额)×100%
各核算单位的此项费用指标应控制在支行规定的费用率之内，并及时纳入成本核算。
(四）各核算单位内部按专业、按人员、按岗位合理地进行第二次费用分摊，将成本核算对象细分到每个专业、每个岗位直至具体到每一个人。
三、建立公平合理的资金内部转移价格体系
由于银行经营成本最大程度上取决于利息收入和利息支出，所以提高利息收入和降低利息支出是成本管理的重要环节。实行内部资金转移价格就是将利息的收入和支出进行定量细分，变无偿使用为有偿使用，充分发挥利率的杠杆作用，体现效益性经营对各部门之间的制约作用，发挥各部门最大的效益。这是成本精细化管理的根本要求，直接关系到各部门各网点内部成本核算以及他们彼此之间的利润分配和工作业绩。
对于银行内部资金转移的主体，根据有偿的原则，按照支行确定的内部资金价格将资金实行内部转让。
（一)建立内部资金转移价格管理中心。
1.以计财部门为中心建立内部资金转移价格管理中心，负责对实行内部核算的各业务部门和经营网点的营运资金的管理，设置统一的会计科目，定期计算存、贷款利息，编制统一的会计报表，根据目标利润进行利润指标分解，同时下达与利润相关的指标进行调控，督促各部门各网点依法合规经营，保证内部资金的正常运转。
2.建立部门成本管理责任中心。各部门根据各自职能建立相应的成本管理责任中心，对本部门转让资金的直接成本和间接成本进行管理。
3.计财部门作为借入资金的主体对借入资金进行管理。有些银行借入资金是资金来源的重要组成部分，除应分摊的费用外，还要对借入资金的利率、金额、期限等进行科学的调控，对存款和借入资金的比例及时进行调整，以达到借入资金利率成本最低化。
(二）存款部门和经营网点的内部资金价格转移。
各经营网点根据支行下达的利润目标进行成本预测，计算出存款的盈亏保本点，经营网点在支行的存款分两部分：一是按规定比例向支行缴存的各项存款，应缴存款的综合比例按当期存款总额的23%计算，并按月调整比例，利率由总行规定的缴存款利率的0.15?.30计算;二是在支行存款账户上的存款，利率实行综合付息率，由总行确定的内部资金转移价格计算公式计算；三是向支行借入资金，利率由总行确定的内部资金转移价格计算公式计算：
存款利率＝1－总行规定利率×10%
借款利率＝1－总行规定利率×10%
（三）信贷部门的贷款作为借入资金向支行付出利息，利率由支行根据资金成本计算，即计财部门根据借入资金、存款、费用等计算出综合利率作为内部转移的价格。
信贷借入资金利率＝资金借入÷（借入资金＋存款）×借入资金率＋存款÷（借入＋存款）×利率（资金转入价格）＋费用率
信贷部门向客户收取的贷款利息作为资金转出价格：
贷款综合收息率＝正常贷款÷贷款总额×利率＋不良贷款÷贷款总额×不良贷款收息率
（四）计财部门对借入资金、存款和贷款要分别计算出它们的内部资金转移价格，根据前面各部门所计算出来的价格制定各自的标准价格，主要以综合付息率、借入资金率、综合收息率等指标进行。
四、建立分部门分专业分客户的成本核算体系
各经营网点是进行成本精细化核算的主要部门，它直接关系到各专业、各客户的变动成本的变化。
(一）存款部门和经营网点的存款业务
在存款利率和管理费用率确定的情况下，变动成本的下降直接反映为降低资源耗费；在费用确定的情况下，定期存款和活期存款的比例也直接影响到利息的综合付息率，而成本率直接影响到收益率：
综合付息率=全年利息收入/存款平均余额
存款成本率＝综合付息率＋管理费用率＋变动费用÷存款平均余额
存款收益率＝借入资金利率×75%＋一级准备金率8%＋二级准备金率8％＋9%－成本率
（二）经营网点存款保本点的计算
根据本量利分析模型得出：存款保本点=固定费用/（1-变动成本/销售收入）
其中：
固定费用＝机关管理费用分摊额
变动成本＝资金转移成本+部门管理费用
销售收入＝资金转移收入+中间业务收入
如图表示（略）：
位于保本点上方即为利润区，要使经营点保本，必须达到存款保本点。
（三）分专业、按岗位进行成本细分、量化到人。经营网点包括营业部和零售网点。
（四）分部门进行成本核算，编制部门报表
由计财部门按会计核算统一设置会计科目，不同业务范围的部门可以只设置与本部门有关的科目。每日营业终了，根据当日发生的各类业务进行汇总分类记载，并按计财部门的要求定期编制各种报表，其中利润表则是考核其业绩的重要依据。
