时间：2022-02-08 17:24:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇精细化管理的思考，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：财务管理；行政事业单位 ；精细化；核算管理
中图分类号：F812 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2012）10-0104-02
一
全面推进财政科学化精细化管理，是做好新形势下财务工作的迫切需要。科学化、精细化管理是一种意识、一种观念。财务精细化管理是在科学化指导下，按照统筹兼顾的原则，把科学化管理要求落实到财务管理的各个环节，落实到管理人员的岗位职责，体现集约管理、注重效益的要求。保证充分发挥财政资金的作用。
收付中心作为预算单位的统管部门，从02年核算中心成立至今，为规范财务核算管理，杜绝不合理开支，充分发挥财政资金的使用效益发挥了积极的作用。不可否认，随着加强预算管理、实行国库集中支付、政府采购等制度的实施，最终的实施和管理体现在各预算单位，并由收付中心把关，对财务核算管理工作提出了新的更高的要求。出现了财务核算管理工作不适应新形势发展的要求，表现在以下几个方面：
（一）财务管理职能较弱，资金使用效率较低
财务管理主要的工作是资金支付和会计核算，管理工作涉及极少。对经费的管理仅仅满足于事后核算，对经费的收支仅停留在核算和帐面平衡的考核。很少对资金使用效能、用途的必要性进行考核，这直接导致单位一方面经费紧缺，另一方面却是资金的使用效率低下。然而，如果将中心仅仅作为一个记账机构是远远不够的，要着重体现在预算资金使用情况和使用结果，为预算单位完成政府和各项事业的多种职能服务上。
（二）资产管理过于松散
收付中心从价值上管理核算资产，使用部门从实物上管理资产，资产的价值管理与实物管理产生了一定程度的脱节，有些单位的固定资产明细账没有如实登记，出现家底不清、帐实不符甚至资产流失的现象，致使收付中心的账簿与单位实物不符。使用部门只是强调财政资金规范运作，而忽略资产的管理，特别是对固定资产的后续控制，必然导致会计信息的失真和财产物资的
安全。
（三）忽视报账队伍建设，职能弱化
近几年，预算单位在报账员选拔上随意性很大，无人过问，常常忽视专业业务水平。不少单位报帐员扮演“跑腿的”、“传话筒”。报账员的选拔、任免和培训等成了财务核算管理的“空白点”和“盲区”。财政体制改革并不改变单位会计责任主体，而且随着部门预算、国库集中支付等财政改革政策的出台，部门财务管理的职能还需更进一步加强。单位报账员在财务管理工作中，起着连接预算单位和财政之间的纽带和桥梁作用，应充分发挥他们的作用，提高整体财务核算管理水平。
二
全面推进财政科学化精细化管理，就是以“细”为起点，对预算单位财务活动的每一内容、每一岗位、每一具体的环节，建立相应的工作流程和业务规范，在实践中抓落实，并将财务管理的触角延伸到单位的每一个领域，通过行使财务监督，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，推进精细化财务管理收付中心应从以下几个方面入手：
（一）规范财务管理行为，完善各种规章制度
依据财政体制改革要求，规范财务管理程序，完善各种规章制度。推进精细化财务管理应本着服务、核算和监督管理一身的原则，细化量化财务人员的工作职责、工作任务，通过建立严格细致、切实可行的工作规范和制度，使财务人员有法可依，有章可循，保证日常收支业务不断规范，做到工作明确、责任到人，形成相互监督、相互制约、彼此连结的工作流程，提高资金的使用效益，实现了财政资金的优化和高效，使财务工作步入科学化、制度化、规范化的轨道。
（二）树立大财务意识，促进财务工作从记账核算型向职能服务型转变
财务工作表面上是资金支付和会计核算。然而，如果把财务工作仅仅看成财务核算是远远不够的，要着重体现在预算资金使用情况和使用结果，为预算单位完成政府和各项事业的多种职能服务上，推进精细化财务管理应不断拓展财务管理领域，将财务管理融合到完成政府和各项事业的多种职能服务上。
首先，从核算型向管理型转变，扭转将财务工作视为单纯核算的观念。财务工作是核算与管理的有机结合，核算是基础，管理是目的，财务管理的目标是实现财政资金的优化和高效，完成政府和各项事业的职能服务上。推进精细化财务管理应把财务核算与管理有机结合起来，实现财政资金的优化和高效，保证政府和各项事业的顺利完成。
其次，加强预算资金支付的事前控制，实现全过程、全方位的动态监督。推进精细化财务管理，不断拓展财务管理领域，实现从事后核算监督向事前、事中全过程、全方位的动态监督转变。收付中心在收到预算单位支付申请后应明确是否可以支付（即是否符合有关政策规定、是否有预算额度、完成政府和各项事业的哪些职能服务上、达到什么标准），如何支付（即占用何指标、列支何科目、解决什么问题），并协助业务专管员跟踪预算单位在事中、事后上达到什么标准、解决什么问题等，实现全过程、全方位的动态监督。
最后，还要处理好服务和监督的关系，做到服务与监督并重，寓监督于服务之中。推进精细化财务管理的最终目标是有效完成政府和各项事业的职能服务上。收付中心做为预算单位的统管部门是财政的窗口单位，一方面要为预算单位服好务，另一方面还要为政府把好关，处理好服务和监督的关系。在为预算单位服务上增强为人民服务的公仆意识，对预算单位的报帐人员，做到一视同仁，热情服务，对报帐员在会计核算上所提出的问题认真的进行解答，指导他们按规定进行会计核算，不刁难同志、不拖延时间，对违反财务规定和超预算的支出坚决不予
办理。
（三）加强与预算单位及局内专管员工作对接，进一步细化会计核算
推进精细化财务管理，注重与局各业务监管部门和预算单位的沟通、协调和配合，深刻领会财政体制改革精神，准确把握各项资金的来源、性质、使用方向和使用效果，掌握对预算单位监督的政策和跟踪重点，实施财政资金的全过程、全方位的动态监督，有效掌握资金的指定用途、职能服务等，保证充分发挥财政资金的使用效果。对专款、项目、社保、企业转制、税改等资金实行细化管理、分类核算。按照资金的使用方向和监管标准分部门、分统计、分项目及内容设置帐簿进行细化会计核算，做到“一事一科目一记录”。杜绝非专项、非项目经费的挤占和挪用，制止专项资金之间的串用，便于从每个部门、工作目标、用途等多方面进行管理和考核，为加强管理提供便利快捷的服务，保证财政资金充分发挥使用效果。
（四）加强财务人员与报账员队伍建设，提高整体会计核算管理水平
提高整体会计核算管理水平是实现精细化财务管理的前提。报帐员是财务核算管理不可或缺的一员，是预算单位和财政之间工作的纽带和桥梁，承担财务核算管理第一轮监督作用，实行精细化财务管理，提高整体会计核算管理水平，必须加强财务人员与报账员队伍建设。切实抓好财务人员与报账员的培训和辅导工作，开展有针对性的岗位培训和业务学习，深入学习《会计基础工作规范》、《加强财务核算管理办法》等各项财政法规和职业道德的教育，深入学习财政体制改革以来的会计制度和规定，提高财务人员与报账员的职业道德水平和整体财务核算管理水平。建立报账员上岗资格认定制度、定期培训制度、定期考核淘汰制度，使各预算单位能按规定认真选配报账员，消除财务核算管理的“空白点”和“盲区”。保证充分发挥整体财务人员的核算监督作用。
（五）完善内、外监控制度，确保财产物资的安全
加强固定资产管理，确保财产物资的安全，应从完善内、外监控制度两个方面入手：
首先，建立资产内部管理制度。成立部门资产管理小组、建立小组岗位责任制、健全固定资产日常管理、保管制度、使用责任制度、变动制度等。保证预算单位设有固定资产明细分类账及资产管理卡片做到资产情况详实、管理责任到人。资产变动时，到财政部门办理审批手续，在报帐、记帐的基础上，登记资产管理卡片，为固定资产账实相符把好第一道关。
其次，建立资产外部监督制度。建立定期资产盘点制度、健全固定资产账务审核制度、资产管理追究和赔偿制度，防止国有资产的流失，促进资产的保值。严格固定资产清查制度，通过定期全面清查与不定期抽查相结合的方法，深入到预算单位依据帐务登记情况逐一核实，掌握固定资产的变动情况，对资产的调入、调出、出租、报废、变卖等须依据财政部门的审批手续登记入帐。出租、变卖取得的收入必须及时足额上缴财政，实行“收支两条线”管理，确保财产物资的安全。
推进财务精细化管理，不仅仅是管理方法和手段的改进，也是对传统方法从观念到内容的根本改革。做为元宝区的统管单位必须时刻以全区工作为中心，不断更新观念，处理好监督和服务的关系，为深化财政体制改革多做贡献。
参考文献
[1] 中华人民共和国会计法[S]．1999．
[2] 行政单位财务规则和会计制度[S]．
[3] 包融．浅析事业单位财务管理精细化[J]．财经界（学术版），2010，（5）．
【关键词】医院集团 精细管理 目标 考核
深化卫生体制改革,特别是公立医院改革是当前社会的热点。从目前改革的情况看,组建医院集团已成为各地医疗体制改革的一项重要举措,几乎所有已经出台的改革意见中都有组建医院集团的内容,而松散型医院集团是目前医院集团的主要实现形式,因此研究松散性医院集团的管理问题在当前具有十分重要的意义。
关于松散型医院集团这一概念,目前尚未有统一定义,一般是指若干家医院根据地域、学科和专业优势等特点,为了实现相互联合、资源共享和优势互补而互相联合成的较大组织。成员之间不涉及领导体制、产权制度等问题。各成员仍然在原有的基础上独立运转,保留各自的经营自和决策权,相互间以服务患者为纽带,契约关系较弱。由于其具有自身联系松散等特点,如何实现松散型医院集团的有效管理是一大难题。
精益企业和精益生产方法,即精细化管理是在20世纪50年代由日本丰田公司率先提出的管理概念。它是以避免浪费为着眼点,设法在生产过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料、消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动,并持续不断地寻找和贯彻改进的方法。松散型医院集团实施精细化管理,可以更好地明确系统的管理目标,增强系统的协调性和凝聚性,提高集团的运行效率,因此精细化管理是改革的必然要求。
一、精细化管理的目标
组织管理理论认为,管理目标是一个组织在未来一段时间内要达到的具体目的,它是组织成员的行动指南,也是组织开展各项管理活动的基础。一个组织选择什么样的管理目标,是由其面临的外部环境所决定的。
从目前的医疗市场情况来看,医疗市场已基本饱和,在市场趋于饱和之后,医院的发展必然要由外延型的发展方向转向内涵式的发展方向,医院间竞争的重点必然要由对外扩张转向对内部潜力的挖掘,各医院需要实现从数量追求到质量追求的跨越。从拼资源、人力和价格,到拼技术、品牌和附加值;从拼大楼、设备、资金、规模等硬件,到拼知识、管理、创新和文化等软件。当前,松散型医院集团应该选择“降低成本,提高效率,方便群众,调动医务人员积极性”作为医院集团实行精细化管理的基本目标。因为这个目标与各成员单位的目标相一致,所以更容易达成系统内部的共识。精细化管理的目的重在向内部管理要效益,走内涵式发展的路子。医院集团通过精细化管理最终可以实现五大转变:一是管理从随意化向规范化转变;二是由经验型管理向科学型管理转变;三是从外延式增长向内涵式增长转变;四是从机会型发展向战略型发展转变;五是由粗放型经营向精细化管理转变,各医院可以更好地适应市场发展的需要。
二、精细化管理的内容
从各地医院集团的运行情况来看,组建医院集团的优点主要在以下三个方面。
1、提高医疗资源的使用效率。由于我国区域卫生规划实施滞后,医疗资源布局和结构不合理的问题比较突出,医疗服务供给与需求脱节,部分大医院人满为患,而基层医疗机构没有发挥应有的作用,组建医院集团实现资源共享和优势互补,提高了医疗资源的使用效率。
2、减少医疗服务成本,降低医疗费用。以医院集团为载体,通过批量化、定制式提供医疗服务,可以降低需方的费用水平,在医院集团内部推行药品、器械统一招标采购和后勤供应一体化,可以降低各医院的医疗成本。
3、提高医院服务能力,增强市场竞争力。通过医疗服务体系建设,提升医院的规模化水平,通过技术和设备共享提升各医院的应诊能力,从而增强市场竞争力。
松散型医院集团实施精细化管理,必须着眼于进一步发挥集团优势,精细化管理的各项内容要有助于上述三大优点的发挥,初始阶段可以把以下五个方面的工作,作为集团进行精细化管理的抓手。一是在集团内进行数字化医院的建设。利用数字化医疗和数字化服务,高效整合和聚集能为病人提供高品质医疗服务的人力资源、技术资源和管理资源,提高服务效率。二是在集团成员间开展医疗设备和医疗技术合作。通过协作起到拾遗补缺和优势互补的作用,增强集团各成员单位的医疗服务能力,一切从降低成本、提高效益出发,调整各单位医疗服务内容,防止大型医疗设备的过度配置。三是后勤保障体制改革。目前各医院后勤部门众多,自成体系,封闭经营,人、财、物的效用低下,药品、器械的采购和保管成本较高,医院集团可以建立统一的后勤保障中心,统一各医院的后勤保障服务,统一采购供应药品、器械,降低成本。四是加强经济核算。医院集团的运作是否成功,从经济角度进行衡量必须注意组织成本、机会成本、收益权、资源价值、收益水平等问题,集团内各种考核标准的制定,也必须建立在费用测算的基础上,通过集团内部相互协商共同制定。五是集团体系建设。包括盘活医疗资源存量,促进医疗服务体系建设,拓展医疗服务市场等,进行这些努力的条件是边际收益应大于零。
三、精细化管理的措施
1、精细见于数据。马克思说:“一种科学只有在成功运用数学时,才算达到真正完善的地步。”医院集团要实现精细化管理首先要进行标准数据化,也就是对集团组织实施的各项工作、集团成员间的相互协作事宜和集团成员单位的经济运行状况,全部要建立数字量化标准,所有工作的完成情况都要通过数字标准进行评判。其次是规划数据化,对集团规划的重大经济项目,实施前必须建立各种数学模型进行推论,对集团的业务拓展项目要进行财务评估,分析边际成本和效益,药品、器械的采购保管要建立采购与库存控制模型(EOQ),节省采购与保管费用。最后要及时进行数据分析与调整,通过对量化标准的不断修正,使其更加符合实际状况,通过对数据分析结果的及时反馈,实现决策与调度的高效化,沟通与监控的实时化。
2、精益生产方式。精益生产方式就是强调集团各医院间相互密切合作的综合集成,而综合集成并不局限于疾病治疗本身,还包括重视医疗产品的开发、医疗后勤准备和医院技术、设备之间的合作和集成,在医疗服务质量上追求尽善尽美,保证患者在整个疾病的治疗周期内都感到满意。组织医院集团的精益化生产最重要一点是要在集团的生产协调过程中强调人尽其才和物尽其用。首先要注意人力资源的合理使用,医院集团可以将集团内各医院的医疗协作内容进行分解与评估,根据医疗服务内容的难度与特点,采用灵活的小组工作方式,有针对性地进行派遣,节约人力资源。其次在生产技术上要强调采用适宜的技术组织生产、提高生产效率,比如,通过数字化医疗手段,采用相互合作的并行工作方式(如远程会诊等)组织生产,大力开展技术培训,向基层医院推广能够降低医疗成本的实用诊疗技术,通过培训促进基层单位严格执行各种诊疗规范,提高合理用药、合理检查、合理治疗水平,实现医疗成本的有效降低。最后在物料后勤和药品、器械的采购保管方面,通过系统整合、集中采供、降低库存等措施,使采购和保管费用大大降低,节约闲置成本。
3、精细化核算。医院集团可以实行精细化核算的内容和方法很多,在集团管理的层面上可以采用基准化办法(TQM),其基本内容是:集团时刻注意同行的进步情况,知道别人的质量标准进展情况、生产效率提高情况和成本控制情况,然后把它们作为本单位的最低执行标准,制定赶超计划。在具体项目单元的管理上可以采用数字化目标管理(MBO),其基本内容是:将集团的整体目标转换成组织单元、组织成员的目标体系,按照“明确目标、共同决策、规定期限、反馈绩效”的原则进行管理。其它适用于精细化管理的方法还有,在医疗、人事、后勤等领域施行全成本核算,在利益分配上实行定量评价法、岗位效益工资法、奖金基数百分制法、利润比例提成法、固定定额补贴法等。
四、精细化管理的考核
精细化管理需要考核的内容有很多,为了突出重点,取得较好的管理效果,松散型医院集团精细化管理的考核工作要围绕医院集团下达的各项精细化管理措施进行,通过考核起到以下作用。一是加强医院集团的自身体系建设,实现集团自身的不断优化。各医院通过考核可以对医疗服务内容进行适当选择,在医疗服务内容上,坚持有所为有所不为,在医疗集团成员单位之间建立双向转诊机制,充分发挥各自的特长,慎重考虑医疗产品多元化的问题。二是加强整个集团的制度建设,大力建设以文化为灵魂的组织系统。在考核过程中坚持“理念优于制度,制度重于技术”的观念,通过考核及时发现先进的管理理念和方法,加强各项制度的建设,遵守规则就意味着精细化能够执行到位。三是不断改进和完善绩效考核标准。根据集团各医院实际运行情况,及时完善各成员单位经济补偿方法,使精细化管理措施不断完善,最终实现集团管理的精细化。
不可否认这是一项复杂程度较高的管理技术,对考核对象和考核方法的选择是否合理、是否科学,会直接影响到精细化管理的实施效果。我们不能指望各种精细化管理的考核方法在短期内能够一蹴而就,实践证明,单是绩效考核一项,就是人力资源实践界和理论界十分重视而又头疼的话题,虽然目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分法等多种考核方法非常科学,但因一些客观原因,如某些指标难以定量,或者即使能够定量,数据的来源和收集渠道都相当困难等,造成考核结果出现偏差,因此对于每个医院而言,其它单位的考核经验和理论,是不可能直接运用到本单位的精细化管理当中的。要做好医院集团的精细化管理工作,集团成员各单位都必须提高对精细化管理考核的认识,十分注重精细化管理的考核工作;要建立完善与之相配套的各种措施,密切配合做好考核工作;要正确对待考核结果,维护集团考核工作的权威性;对考核中存在的问题,要及时提出修改意见,促进考核方法的不断完善。总之,只有通过集团所有成员坚定不移的努力,才能使考核方法逐渐符合医院集团的运行实际,最终对集团的精细化管理起到促进和保障作用。
【参考文献】
文章编号：1004-7484（2013）-10-6004-01
医院整体的精细化管理是新医改形势下对医院管理工作的必然要求，后勤安全保障工作是医院医、教、研等工作的重要支撑，其精细化管理也是必然趋势。我院后勤保障部门涵盖总务科、安全保卫科，主要承担全院后勤保障和安全保卫任务，因此，如何抓好安全保障上的每一件小事、每一个细节，做好事前预防、超前控制，是安全管理人员应该深入思考的问题。通过近两年来在后勤保s障部门工作的实践和体会，我认为实行医院安全管理精细化，将有利于全面推进医院的建设发展。
1 实行精细化管理的必要性
精细化安全管理是现代管理的必然要求，是建立在常规管理基础上，将现有安全操作程序、环节、部位上的意识、行为或状态等向更精准和细致方向发展的一种科学管理模式。精细化安全管理强调将管理工作做精，做实、做细、做严。“精”就是精确，精益求精，“实”就是踏实，实事求是；“细”就是细化，注重细节。“严”就是严格，执行到位。“精”是目标，“实”是态度，“细”是方式，“严”是结果。我们可以看到凡是安全形势稳定、工作效率较高的单位，都是管理规范精细的单位，由此可见，通过合理定位、规范运作、量化管理，推动精细化管理，转变传统的粗放管理模式，既是提升安全管理水平的必由之路，也是实现安全生产长治久安的有效途径，更是现代化医院实现安全发展，长远发展的必然选择。
2 实施精细化安全管理的新要求
实行医院安全保障工作的精细化管理，有助于将医院安全保障管理工作上一个新的水平，也对夯实平安医院建设有着不可忽视的作用。
一要明确精细化管理目标。精细化管理目的就是要防止和减少在管理中存在的“跑冒滴漏”不安全现象，就是要通过完善精细化管理的各项工作，勇于打破过去习惯的、套路式、模式化的工作方式方法，立足现状，从医院客观硬件设施、条件和实际需要出发，进一步细化工作程序，规范完善各项工作的执行依据、职责权限和程序步骤，使每个环节、每个细节都能体现科学性和可操作性。达到规范员工行为，提升大家自觉遵守法律法规的意识，从机制和体制上形成对安全工作齐抓共管的局面，在行动上和责任上更加规范和严谨。
二要增强精细化管理执行力。再多再好的措施、再精再细的办法如果没有执行力有效的保障，一切都是空谈。在安全管理过程既要有周密细致的计划，更要有准确及时的引导和监督，确保管理人员对上级部署不折不扣落实，按时到位、工作按时展开、任务按时完成，确保员工在安全规章制度上实现由被动应付向主动遵守转变，实现从“要我安全”到“我要安全”的飞跃，切实实现合力、合拍要求。
3 精细化管理的具体举措及创新
医院安全管理是一项动态管理，在精细化管理方面，我们主要从以下几个方面进行了精细化管理实践探索，实行关口前移，全程防范，超前控制，超前预防。
3.1 责任机制精细化 好的组织责任机制可以统一管理思路，明确管理职责、规范管理程序。我们通过建立“医院、科室、班组、员工”岗位四级安全生产责任体系，签定内部安全责任告知书，逐级分解安全防范目标，使人人头上有指标、个个肩上有责任。通过制定和健全员工岗位说明书和各项安全应急操作流程，做到管理标准明确，工作标准准确，操作规程精确，让员工明白哪些能做，应该怎么做，哪些不能做，为什么不能做，从组织机制和责任体系上为医院安全保障把好执行和监管关。
3.2 宣传教育精细化 安全教育培训是提高职工意识，减少违章现象，促进医院安全发展的一项有力措施。教育培训要注重实效，内容要精、措施要细，要有针对性，我们重点从职工“安全意识、安全知识、操作技能、应急能力”四个提升来抓好安全培训教育。
3.3 每月开设“安全在心中”院讯安全宣教专栏，做到“安全知识月月宣”。并利用电子屏、院内局域网、宣传画、橱窗等宣传媒介形式来落实安全知识宣传培训的经常化和通俗化，营造安全宣传教育氛围，提高职工对安全活动的关注度和参与率，提高他们维护安全的自觉性，促使他们遵章守纪，实现从“要我安全”向“我要安全”、“我会安全”转变。
3.4 采取以会代训形式，充分利用院周会、职工大会、班组学习会、晨会等途径开展各项安全培训教育，力争做到“逢会必讲安全”，保证职工安全培训覆盖面、普及率。
3.5 采取基层班组安全轮训形式，不定期利用临床、医技科室和后勤班组早交班晨会的机会，或利用每月一次后勤行政查房的形式，做好由医院保卫科人员下基层，做好各班组内部员工、实习进修人员、劳务派遣用工、以及病员家属的安全宣教，做到安全警钟长鸣。
3.6 采取“走出去”和“请进来”方式，邀请市安监部门、公安部门、质检和消防部门的安全专业人员上门培训，分层次对单位安全责任人、安全管理人、专（兼）职安全管理员、特种岗位人员、新职工岗位安全培训教育，提高他们的专业管理水平和业务操作技能，确保做到他们持证上岗，合格上岗。
4 隐患排查整改精细化
隐患排查治理是安全管理工作中不可缺少的一部分，是做好安全工作的关键环节。加强隐患排查整改精细化管理，必须结合医院实情，注重每个细节的严格检查和控制，及时查堵漏洞。近年来，由于医院面临2-3年内即将整体搬迁等客观因素制约，许多安全技防设施都存在一定老化现象，但要彻底改造这些不利因素，无论从资金投入及客观条件上都不现实，我们还必须通过使用科室和安全管理部门加强巡视，注重日常安全管理、提高防范意识等“软件手段”来弥补硬件不足，降低安全风险。
4.1 注重多层面排查大联防 一是根据病区、门诊、药房、食堂、变电所等重点科室、重点部位容易发生的不安全因素，薄弱环节，安全操作误区等，详细制定内部安全自查标准，以此标准员工每天进行岗位安全自查，科室负责人每周进行科室内部安全抽查，并落实安全检查台帐记录。二是实行专职安全巡视，在全院重点科室、隐蔽死角等重要部位设置巡更信息采集点，督促保安做到白天每2小时全院巡视一次，夜间为保证病员休息，重点部位2小时巡视一次。三是实施院级督查。总务保卫科每月全院性安全抽查，重大节日做到院领导亲自带队检查，坚持做到“三个结合”，即在督查形式上做到节日检查与平时检查相结合、定期检查与突击检查相结合、普查与抽查相结合。通过大联防制度，及时制止和纠正各类不安全行为，使全院安全隐患排查不留死角。
【关键词】 企业； 实施； 固定资产； 精细化管理
固定资产是企业赖以生存发展的物质基础和产生效益的源泉，正确核算和科学管理固定资产，有利于企业正确评估固定资产的整体情况，提高资产使用效率，增强企业的综合竞争实力。
一、企业固定资产精细化管理的必要性及其法规依据
本文所说的企业固定资产精细化管理，是指企业将某项大型的整体固定资产分解成各个部件，再按部件进行精细的核算和管理。一项大型的整体资产往往是按需要由多个专业化车间或企业提供相应的各个部件组装而形成的，而各个部件的使用寿命大多是不相同的，甚或相差很大；即使各个部件的质量完全相同，而由于使用过程中磨损的程度不同也会出现不同的使用寿命。当其中一个部件使用寿命结束无法继续使用，而其他部件还可继续使用乃至完好无损时，就不需要整体报废，只要将使用寿命到期且无法再继续使用的部件进行报废即可。但企业往往把一项固定资产作为一个整体来确定折旧年限，依据残值率确定月折旧率与年折旧率，再计算月折旧额与年折旧额。如果某项固定资产的各个组成部件的使用寿命相差很大，那么使用寿命最短的部件在使用寿命到期时，该资产整体报废，其净值损失就会很大。
例如，N发电企业第三期基建项目#5机组的9FA燃气―─蒸汽联合循环机组的一台#3燃机本体，其造价354 100 000元，预计使用年限18年，残值率3%，年折旧率为5.39%，于某年1月1日投入使用。该资产使用到第9年的1月1日，发现其燃烧部分的18个组件已损坏，经检测不可能再修复；通过查阅该组件的相关资料，确认该组件使用寿命只有8年，必须进行报废。通过咨询供应商和查阅建造资料，确认该燃烧部分的18个组件资产价值为56 382 840元，已提折旧
24 312 280.61（56 382 840×5.39%
×8）元，其报废的净值损失32 070 559.39元，占该燃烧部分资产价值的56.88%。很显然，从财务角度来说，这样核算和管理肯定是不合适的。
从生产角度看，由于固定资产大多是以整体设备作为管理对象来记录和管理的，没有把各个部件作为单项资产来管理，生产人员对固定资产的各个组成部件的关注就会减弱。由于没有详细记录设备部件生产情况，专业工程师对设备的某个部件是否该检修并不很清楚，在安排检修周期时只能依靠初步估计，缺乏科学依据：或不管设备好坏，检修时将整个设备检修一遍，不需要检修的部件也被拆卸了，不需要更换的也被更换了，即所谓“过检修”，以致严重浪费了财力和人力；或某项设备的某个部件该检修了，但由于该设备主要部件的检修周期未到而未能适时安排检修，即所谓“欠检修”，以致生产时容易出现设备故障，轻则影响产品产量，重则出现安全事故。这种粗放式的管理，使安全生产无法得到保障，设备产能不能得到充分发挥，企业资金不能得到有效使用。为了改变这一现状，完全有必要把固定资产分解成若干部件，按固定资产部件实施精细化管理。
新的《企业会计准则第4号――固定资产》第五条也明确提出，“固定资产的各组成部分具有不同使用寿命或者以不同方式为企业提供经济利益，适用不同折旧率或折旧方法的，应当分别将各组成部分确认为单项固定资产。”这为固定资产分解成各个部件，按部件进行精细化管理提供了制度依据。
二、企业固定资产精细化管理的主要方法
通过以上论述不难看出，无论从财务角度还是从生产角度来考虑，都必须运用现代管理理念和管理技术，把大型固定资产分解成若干部件进行精细化管理，以提高计提折旧的精确性，合理运用折旧资金进行更新改造；科学测定检修需求，合理安排检修项目、检修间隔和检修工期，有效降低检修成本。
实施固定资产精细化管理，要重点做好如下工作：
（一）建立财务、基建与生产统一的高效集成系统
企业应围绕固定资产精细化管理的总体目标，利用信息化手段，建立财务、基建与生产统一高效的集成系统，以提升固定资产数据质量，为实现精细化的资产核算和管理奠定基础。其主要内容应当包括：
1.设置工程竣工转为资产的功能，实现资产与工程的联动，从源头上管理好资产形成的过程。要运用工程项目信息管理系统，在固定资产投入建设到竣工决算形成固定资产价值的整个过程中，加强对固定资产价值信息的全方位记录；通过信息系统固化工程项目建设管理流程，加强工程项目建设的事前规划、过程控制与固定资产价值最终形成的稽核，强化工程价值管理。
2.资产卡片与现场资产实物运行记录要相连接，财务资产账数据以资产卡片数据为基础，始终确保账、卡、物一致，最大限度地防止资产的虚增或流失。
3.建立系统的资产管理台账，遵循财务制度对固定资产管理的规定，实现从资产采购、新增、使用、报废、调拨、盘盈、盘亏、估价、变更等各个环节全过程管理，实时反映资产的运行状况。
4.建立完整的资产数据库，统一记录和管理各类基础信息，强化缺陷管理、检修计划管理以及在线运行监控管理。
5.通过信息系统建立与固化资产管理流程，依据业务处理需要，合理分配管理权限，尽量避免资产管理的人情化，规范固定资产管理。
6.设置资产折旧的预测功能，建立预测分析模型，对工程建设竣工后形成的估价固定资产和现有的固定资产按月度或年度进行折旧预测，预测折旧成本对以后会计期间成本费用的影响。
7.设置全方位的查询功能，能查询所有固定资产变化过程的详细情况，能检索出闲置资产，通过对闲置资产的合理处置，提高资产利用率。
（二）设计固定资产管理体系
固定资产管理体系主要包括如下三个体系。
1.固定资产卡片信息体系。它不仅记录资产取得的时间与形式（购入、自制、调拨、赠予、盘盈等）、投运时间、制造商、规格型号、地点、性能特长、特征、实物图片、参数、缺陷、点检定修要求和可使用小时（寿命），还记录实时运行工况、故障情况、检修情况与改造情况等，是固定资产的档案，是联系生产和财务的桥梁，也是固定资产管理的核心，其他体系均应与它相连接。企业应根据固定资产盘点、价值分析等要求来定制资产卡片属性，为企业核算和管理打下坚实的基础。卡片金额是不允许修改的，发现卡片金额错误，只能通过财务账户处理进行纠正，并留下系统痕迹；卡片系统自动记录的内容也不允许修改，因故障产生记录错误或没有记录，经授权批准后，方可纠正或记录，并增加说明，经校验后留下系统痕迹；卡片其他内容发现错误，也要根据授权批准方可纠正。卡片资料内容应根据管理权限进行查阅。固定资产卡片信息体系中应设置由工程自动形成固定资产卡片的功能以及形成过程中的事中控制功能，建有生产运行和资产维护与改造的数据库，实时记录资产运行情况，为有关改造的分析和决策提供支持。
2.固定资产分析体系。资产分析是指利用资产卡片信息和完整的业务信息，对固定资产进行分类、汇总，自动、全面而完整地形成多方面的分析，包括资产对比分析、结构分析、因素分析、危险源分析及评价、运行状态分析、可靠性分析、安全运行分析、故障分析等。资产卡片管理数据库记录着工厂制造缺陷信息、设备到货验收缺陷信息、安装调试缺陷信息、维护缺陷信息等，自动记录每次故障发生的情况并自动进行故障分析，以便在综合评价设备时，对缺陷较多较大的设备开展相关调查，直至追究相关部门和人员的责任。
3.固定资产预警体系。系统根据运行情况，对超负荷运行和使用小时或使用年限将到期的资产自动发出预警信息。技术部门据此对使用小时或使用年限将到期的资产进行检测，评估和鉴定该资产是否可以继续使用，能继续使用的要判定可延长多少时间，不能使用的立即申请报废，并将检测经过及结果记录在该卡片上。
（三）建立开放的设备树编码
按照财务和生产的管理要求对固定资产进行编码，将资产逐级分解，形成树状结构，最低端为资产部件；再按部件编制资产卡片；卡片编码按资产逐级编制，卡片编码体系也呈树状结构。仍按上例，略作说明如下。
#3燃机本体按单个部件，可分解为：
1.燃烧部分：（1）燃烧喷嘴（18个）：1）燃料喷嘴组件，18只，每只1 344 980
元；2）DLNII燃烧器端盖，18只，每只422 430元。（2）火焰筒，18只，每只559 510元。（3）过渡段，18只，每只805 460元。
2.热通道部分：（1）1级动叶，92片，每片276 300元；（2）1级静叶，48片，每片429 890元；（3）1级复环，1组，价值6 584 502元。（4）2级动叶，92片，每片246 985元；（5）2级静叶，48片，每片376 700元；（6）2级复环，48片，每片101 310元。（7）3级动叶，92片，每片223 320元；（8）3级静叶，60片，每片316 950元；（9）3级复环，44片，每片59 600元。
3.燃机透平缸体：（1）燃机前缸，一只，价值6 015 600元；（2）燃机下缸，一只，价值5 615 644元；（3）燃机排气缸，一只，价值9 567 800元。
4.压气机：（1）压气机进气缸，1只，价值689 500元；（2）压气机动叶，18级，每级115 650元；（3）压气机静叶，18级，每级71 900元；（4）压气机IGV可转导叶，1套，价值2 949 200元；（5）压气机缸，一只，价值807 554元。
5.转子：#3转子，1根，价值
128 205 200元。
根据目前电力市场情况，燃机发电以调峰为主，基本上是日开夜停，启动次数频繁，磨损较大，根据供应商提供的可使用小时，预计燃料喷嘴组件、端盖、火焰筒、过渡段使用寿命为8年，1级动叶、静叶、复环使用寿命为9年，2级动叶、静叶、复环使用寿命为10年，3级动叶、静叶、复环使用寿命为15年，压气机进气缸、动叶、静叶、可转导叶、压气机缸使用寿命为18年，燃机转子使用寿命为25年，燃机透平缸体前缸、中缸、排气缸使用寿命为25年。
上述情况如图1所示。
编码的具体操作，可按行业统一标准进行，也可以根据企业需要自行设计，限于篇幅，不再赘述。
三、企业固定资产精细化管理的主要优点
（一）折旧计提更加准确，资产价值能得到真实反映
从上述例子可以看出，燃机本体资产精细化管理前每年的折旧成本是19 085 990（354 100 000×5.39%）元，通过精细化管理，年折旧成本可达25 891 270.12元（详细计算见表1）。
（二）便于掌握企业资产，节约企业资源
财务、项目与生产等部门的有机统一，有利于企业决策层掌握全部资产，也有利于企业避免重复操作，节约管理资源，提高固定资产管理水平。
（三）便于查阅资产状况和人才流动
固定资产实行精细化管理，固定资产卡片成了资产的详细档案，技术人员只要仔细查阅卡片就能知道该资产的产生、特点、缺陷、运行、检修与改造等情况。因此，技术人员只要指令交接即可流动。
（四）有利于激发员工关心设备的积极性，确保安全生产
资产卡片档案化，突显了设备维护工作的重要性，有助于激发员工的参与意识，形成人人主动关心设备、维护设备的良好氛围，从而有利于发挥员工的积极性，促进资产管理日趋完善，设备持续改进。资产的实时检测和预警，优化了检修和维护，有利于实现设备“故障为零”的目标，，使安全生产有了保障。
（五）有利于经济检修设备，提高企业综合经济效益
技术部门可利用资产管理系统的统计数据，制订出科学的维修计划，有效防止设备的“过维修”和“欠维修”，使检修的经济性和可靠性得到最佳配合，降低了维修费用，提高设备的可靠性和综合效率。
（六）有利于提高工作效率，降低管理成本
资产管理系统对同类设备的跟踪比较分析能对未来新的采购决策提供重要参考数据，以便更有效地配置设备、人员等资源；有利于物资部门优化备品备件的库存数量，合理降低库存成本。
总之，企业固定资产精细化管理是必要的，也是可行的，只要企业领导高度重视，转变理念，依靠员工，发挥先进管理软件的作用，这项工作是大有可为的。
【主要参考文献】
［1］ 财政部会计司编写组.企业会计准则讲解［S］.北京：人民出版社，2008.
一、公共支出精细化管理是公共财政建设的客观要求
作为公共支出的最直接的实施者,公共财政建设要求财政部门首先应该是一个履行公共服务职能的技术性部门。这里所谓的技术性,主要是指财政部门有责任、有义务把国家各类财政性资金按照公共服务均等化的要求分配好、使用好,保证财政资金的使用效率。因此,实现公共支出的精细化管理就成为财政工作的基本内容。
1、精细化管理是基本公共服务均等化的前提。随着我国经济的发展和社会的进步,人们对公共服务的需求将会迅速增长,基本公共服务的均等化将是我国今后面临的一项主要任务,也将是制约我国经济社会发展的一个重要因素。作为政府重要组成部门的财政部门,在这方面应该有所作为。党的十七大提出要“围绕推进基本公共服务均等化和主体功能区建设,完善公共财政体系”,充分说明了财政部门面临的艰巨任务。为此,财政部门在明晰现阶段我国公共服务的基本现状,采取相应对策的同时,对公共支出实行“精细化”管理是非常必要的。要通过“精细化”管理,准确掌握基本公共服务均等化的着力点和着重点,只有这样,才能逐步完善公共财政体系,实现基本公共服务的均等化。
2、精细化管理是公共支出规范化的基础。公共支出规范化是市场经济的客观要求。现阶段,公共支出不论是从支出安排的形式上还是内容上,要实现真正意义上的规范化管理,还有很多工作要做,特别是地方财政部门面临的工作压力很大。没有公共支出的精细化,或者说,对公共支出只是一个简单的分类和安排,是不可能完全实现公共支出规范化管理的。
3、精细化管理是充分发挥财政资金使用效益的关键。充分发挥财政资金的使用效益是公共财政的最基本要求。而充分发挥财政资金的使用效益的关键还是在于资金的有效安排,这就必然涉及到公共支出的精细化管理的问题。只有做到了精细化管理,才能使财政资金的安排变得十分清晰,效益的发挥与否十分明了,可能出现的失误能够很及时地得以纠正,财政支出的绩效考核变得具有可操作性。因此,从这个意义上讲,精细化管理是充分发挥财政资金使用效益的关键。
二、实现公共支出精细化管理的具体要求
财政公共支出的精细化管理对财政工作提出了具体的要求,应该包括财政工作的方方面面。但是,结合现阶段财政工作的具体实际,笔者认为,着重在以下三点。
1、完善的财政支出管理体制。从精细化管理要求来看,现行的财政支出管理体制还是属于“粗放型”的。“分税制”财政管理体制只是侧重于解决中央与地方收入分配的问题,却没有很好地解决中央与地方支出责任和支出范围的问题,省以下地方政府之间的事权划分就更显得杂乱。为了解决这类问题,中央从完善政府间转移支付制度方面进行了探讨。然而,这种努力带有明显的过渡特征,或者说具有很大的临时性、机动性。非特定情况下的临时性给地方政府带来的是非理性的期望。就中央财政来看,这种临时性的表现就是对地方的财政支出安排是盲目的和方向不明的。不论是按照什么因素安排的一般性转移支付,在给予地方政府自的同时,也使得财政部的监督显得苍白,这又从另一方面弱化了公共支出的绩效考核,会助长管花钱不管效益的现象。
2、成熟的财政公共支出管理方式。现行的财政公共支出管理方式带有很深的计划经济的烙印,与市场经济的要求还有一定的差距,具体表现是带有很深的部门干预的特征。中央财政所形成的资金分块管理的管理模式,“统一”了各级地方财政的资金管理,也直接导致了地方财政公共支出的分散性。在现实生活中,形成了谁能够安排资金,谁就有发言权的现象,这也是导致财政工作(特别是地方财政工作)成为焦点的主要原因之一。今年初,在广东省的“两会”上,原广州地铁老总诉苦“节省18亿,反挨财政部门批”,这应该是值得财政部门深思的。
3、规范的财政公共支出管理要求。对财政公共支出的管理,与其说是财政部门的职责,倒不如说是已经衍生为一种政府行为。“公共支出”是姓“民”还是姓“权”的问题已经引起了社会上一部分有识之士的担忧。当前体制下中央财政对地方财政在支出管理上是鞭长莫及,同时,由于块块之间所固有的项目特征、行业要求、考核标准等的差异性,也使得地方出现了同样是财政部门出来的资金,其管理的重点和要求却不完全相同的现象,给财政公共支出的规范性管理带来很大的难度。
三、实现财政公共支出精细化管理的基本思路
1、合理设置财政部门支出管理机构。改革财政部门现有的、以资金分块管理为原则的机构设置模式。具体设想是在不弱化部门职能的前提下,根据市场经济体制的要求以及完善公共财政体系的需要,对现有支出管理机构进行整合,为财政支出“精细化”管理提供组织保证。
(1)成立预算编制委员会。合并现有的所有负责资金安排和拨付的内设机构,成立财政部门预算编制委员会。财政部门所有的资金支出,都必须经过预算编制委员会的审核和签批后,再履行相关法律和行政程序。财政部的预算编制委员会由部长直接负责,各级地方财政部门的预算编制委员会由相应财政机构的主要负责人负责。为了保证预算编制委员会的正常工作,还要相应建立专家库,财政部门在确定某一方面的财政预算时,就在专家库里相应地随机确定一定数量的专家进行反复研究确定。这样,就可使财政部门从复杂的既管钱又管事的现状中解脱出来,变为单纯的只管钱的技术部门,以保证资金安排的合规、合理、合法。
(2)保留财政资金支付机构。为了保证国库集中支付制度的顺利推进,各级财政部门负责资金支付的机构要保留,同时,要突出其规范性的特点。要通过对资金支付情况的分析来检查和落实预算编制是否合规、合理和合法,也为预算编制委员会提供相关意见,为相应机构对资金支出的检查和绩效考核提供初步意见。
(3)强化财政资金支出的监督检查和绩效考核机构。主要是负责对所有财政资金支出的监督检查和绩效考核。
【关键词】荥阳市；城市精细化管理；对策建议
近年来，随着城镇化的快速发展，郑州正处于大建设、大发展的高峰期，大枢纽、大产业、大都市和建设以国际商都为特征的国家中心城市的“三大一中”战略正如火如荼，城市规模越来越大，各种社会矛盾和管理难题也日益突出，社会治安、交通拥堵、环境污染、物业服务、供热供水等问题进一步凸显，不断考验着政府的行政能力和服务水平。荥阳市作为离郑州最近的县级市，持续提升城市精细化管理水平，对郑州建设国际商都，打造和谐宜居、富有活力、独具特色的现代田园城市，具有重要的现实意义。
一、荥阳市城市精细化管理的探索与成效
为了更好地解决城市发展带来的各种社会矛盾和管理难题，提升城市整体运行效率和市民幸福感，荥阳市组织考察组分别赴北京、成都、杭州等城市考察，在充分吸收其他城市先进建设经验的基础上，在郑州市数字化城市管理监督中心的指导帮助下，于2015年4月初启动了数字化城市管理系统项目建设，开始了城市精细化管理的有益探索。
荥阳市数字化城市管理系统从2015年7月初开始试运行。试运行期间，通过系统化的管理体系、规范化的管理标准、信息化的管理手段、常态化的管理机制，有力地推动了城市管理的创新，取得了明显成效。具体表现在三个方面。
（一）由粗放管理向精细管理转变
数字化城管系统利用网格地图技术，在城市管理区域以一万平方米为基本单位，划分出4017个边界清楚、无缝对接的网格单元，把城市管理对象定位在万米单元网格，通过信息融合和数据挖掘，使城市管理人员与城市管理对象准确定位，实现了小区域模块化管理。由于管理范围的相对缩小和固定，使各类城市管理问题能够快速发现、及时处置，形成了市区主要街区全覆盖、工作无死角的良好格局。
（二）由定性管理向定量管理转变
一是全市48名信息采集员每天14小时在大街小巷不停巡查，发现城市管理问题使用“城管通”采集，即时发送到系统平台。二是由市监督指挥中心对市容秩序、环境卫生、市政设施、绿化管理等方面情况进行监控。同时，安排专人每天24小时受理群众通过12319城管热线、微信公众平台和中心网站等渠道反映的问题。三是以数字化城市管理监督指挥中心为枢纽，网络终端连接32个部门和单位，实现实时在线派遣，发现问题及时截图立案，派遣到相关责任部门和单位限时整改。四是以数字化城管问题处理率为基本依据，由软件自动生成数字化城管绩效评价系统数据，使考核考评工作更科学、更客观。
（三）由指令管理向实时管理转变
目前，城管执法车、机械清扫车、洒水车、渣土车都建立了自动化管理系统和远程控制技术，通过对作业车辆进行GPS定位、实时监控车辆的位置、运行线路和司机精神面貌等，对车辆作业状态进行有效监管，大大提高了指挥的实时性和调度的准确性。同时，为执法队员配备了执法记录仪，以专线方式接入城管专网。随着车载GPS监控系统与数字城管平台的深度整合，占道经营、店外经营等“十乱现象”得到遏制；市区非机动车停放纳入日常化管理轨道，乱停乱放现象有了明显改善；道路保洁推行纵横到边、全日保洁，保证了道路环境整洁；渣土扬尘治理初见成效，城市环境质量明显改善。
二、荥阳市实施城市精细化管理的对策建议
（一）深化管理体制改革，推进综合执法
目前，北京市已经首善尝鲜，设立北京市城市管理委员会作为市政府组成部门，在整合原北京市市政市容委全部职责的基础上，将发改委、商务委、园林局、水务局等多部门的部分职能一并划归市城管委，明确规定新组建的城市管理委员会为本市城市管理的主管部门。同时，将供热、燃气、自来水、市政、环卫、绿化等行业的市属国有企业纳入成员单位。荥阳可借鉴北京市城市管理体制改革经验，全面整合现有执法资源，赋予市城管局足够的管理和执法职能，使其真正承担起城市综合管理与执法作用。
（二）制定权责清单，创新工作模式
一是按照十八届三中、四中、五中全会“转变政府职能、加强和创新社会治理”的要求，结合郑州市推行的“五单一网”，全面清理调整现有城市管理和综合执法职责，依法建立城市管理和综合执法部门的权力和责任清单。二是借鉴深圳市“律师驻队”工作模式，通过购买服务的方式，与律师事务所签订协议，由律师事务所派出专业律师常驻执法队，为执法队开展普法教育、提供法律服务。由律师以第三方的身份参与执法，通过开函催告履行、介入现场处置、罚后答疑说明兼进行法治教育等一系列法律服务活动，使律师在城管与经营户之间搭建起沟通的桥梁。
（三）开展业务培训，增强城市管理人员执法能力
一是加强执法人员法律素养的培训。随着全面依法治国的推进和群众依法维权意识的增强，城管部门要定期开展与业务相关的普法培训，增强执法人员的法律素养和依法行政意识，使执法行为经得起群众的监督和考验。二是加强执法人员信息技术的培训。随着物联网技术的发展和国家“互联网+”行动计划的实施，荥阳的“互联网+城市管理”模式会越来越成熟，需要大量的执法人员掌握信息技术，熟练操作便于城市管理执法的各项电子设备。因此，要适应新形势的需要，加大对一线执法人员的信息技术岗前培训。
关键词：园林养护; 精细化管理; 措施
中图分类号：K928.73 文献标识码：A
1对加强园林养护队伍建设的认识
1.1加强园林养护队伍建设的必然性
随着社会的分工，未来非专业绿地如医院、学校、开发商小区、工厂、科研院所等单位绿化，也会越来越倾向于将园林绿地的绿化养护外包，未来园林养护市场宽广。面对这种机遇，作为从事园林养护管理的企业应提早打出自己的品牌，园林养护公司需要达到高质量、高管理的养护水平才能占有先机。
1.2加强园林养护队伍建设的必要性
园林绿化建设是一个逐渐走向成熟的过程，园林养护管理作为园林绿化中非常重要的环节，它是一种长期、反复的工作，园林绿地的建成并不代表园林景观的完成，需要良好的管理与精心的养护，才能使其植物生长茂盛，对有造型要求的植物要经常进行修剪、整形和加工，逐步成型，才能达到景观设计要求。因此养护管理是一种持续性、长效性、有较高技术要求的工作。
1.3园林养护管理中存在的问题
现有的养护管理水平距离高质量、高管理的养护水平尚有差距，养护管理中存在的诸多问题也迫切需要解决，如养护技术难以贯彻，专业养护队伍缺乏积极性、责任心；施工和养护分属不同的部门，时有管理范围交接不明晰、责任不清；外来承包队伍缺乏专业人员、技术以及必备的养护设备等。这些问题会导致园林养护管理不到位，甚至造成不少树木死亡。因此，园林养护队伍的管理水平亟待提升，需要从精细化管理上谋出路。
2园林养护基层管理的现状
园林养护基层管理的模式主要有三种，第一种是专业式管理模式（班组为本单位的专业养护职工），第二种是外包式管理模式（外包给民工队伍的管理），第三种是领队式管理模式（正式职工带领民工）。
2.1 专业式管理模式
专业式管理是班组为本单位专业养护职工的管理模式。这种模式的管理人员由正式的园林职工和4050人员组成，按地域划分设立班组进行养护管理。班组养护的绿地按面积平均分配给各组员养管，组员肩负相应养管绿地的所有养管职责。在实际养护生产作业中，部分班组长结合劳动力强度、技术含量等对组员进行简单分工，如：保洁、浇水、修剪、除虫打药等，组员按其分工进行养护作业。这种管理模式主要存在以下几方面的问题：
一是组员的职责和分工脱节，导致员工责任意识不强，管理松懈，职责得不到有效落实，易出现责任不清地段。如：有的员工负责全组的打药任务，然而其负责管辖的绿地环境保洁便无人管理或管理不及时。落实工作任务的执行能力不够，组员缺乏掌握标准和制度的主动性，标准和制度贯彻不彻底。
二是同酬不同工，导致员工之间没有竞争，养护工作效率不够。现有的园林养护班组成员由正式职工和4050人员组成，由于职工年龄的老化，一个班组里的重活累活如修剪、打药等就会相对集中在几个组员身上。组员之间待遇一样，但其劳动量及技术含量均不一样，这种同酬不同工的现象势必影响员工的积极性。
三是养护技术难以深入和提高，员工缺乏学习技术的主动性，作业比较粗放，经验主义，难以深入养护技术层面。园林养护中修剪造型技术、植保技术等技术性较强的工作难以推广和应用。
2.2 外包式管理模式
外包式管理是承包给民工队的管理模式。管理中普遍存在的问题有四方面，一是管理水平较低，二是没有固定或稳定的养护人员，三是缺乏养护技术，四是养护设备较落后。
2.3 领队式管理模式
领队式管理模式是正式职工带领民工的管理模式。由园林正式职工带领10余个民工组成一个班组，按地域进行养护管理，相比较此种管理模式有一定的优势，其优势之处在于有技术的正式职工能亲自带领和指挥民工，执行能力较强，落实工作能基本到位。存在的问题仍然是技术性较强的工作难以推广和应用，难于深入技术层面进行养护管理，达不到园艺管理水平。
3园林养护发展的出路是园林养护精细化管理
从园林养护基层管理存在的问题可以看出，当前的管理模式已不适合园林养护企业的发展，园林绿化要出高质量、高管理的养护水平，园林养护管理的精细化道路势在必行。
3.1园林养护精细化管理的内涵
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。是集知识、理论、技术、经验之大成，制定形成科学、合理、正确、准确的管理制度、工作流程、作业标准,它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。园林养护精细化管理就是要通过对管理目标的量化，管理标准的细化，职责分工明晰化，加强配合协调，提高园林养护管理质量。
3.2实现园林养护精细化管理的途径
园林养护的精细化管理可以通过下述途径来实现：
3.2.1对操作层进行工种分化
园林养护要实现精细化管理需解决三个方面的问题，一是管理目标的量化，二是管理标准的细化，三是职责分工的明晰化。实行园林养护精细化管理的突破点就是对一线操作层人员进行严格的分工，即结合园林养护的工作内容对基层员工进行工种分化，按职位技术含量、责任大小、劳动强度等确定不同的岗位，如：环境保洁工、修剪造型工、病虫害防治工、绿地及设施维护工等。
对操作层实行工种分化的意义：一是减少管理层对一线人才培养的难度，只对相应工种开展相应培训，因材施教，不必对基层员工的能力要求贪全面，实现养护技术化、科学化管理；二是各工种工资与可量化的业绩挂钩，能促使员工不断改进工作能力、工作方法，提高员工绩效；三是责任便于细化，不出现一岗多责，促使员工主动掌握、吸收相应管理标准和制度，从而在相应职位上发挥主动性；四是会显著提高管理层的执行力，精细化管理的实现，最终是通过执行力的结果来体现的；五是会有效减轻管理难度，降低管理成本。
3.2.2引入绩效工资
绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬的工资制度。
3.2.3根据岗位特点实行竞聘上岗
结合我区当前实际情况，对养护作业任务按技术含量、责任大小、劳动力强度等确定不同的岗位，如：环境保洁工、修剪造型工、病虫害防治工、绿地及设施维护工等。在基层养护管理人员组织方面，为充分发挥事业单位正式职工的工作积极性，对他们的管理可分成两部分，将职工中相对年轻有潜力的人员选拨出来，组成一支专职带领临时工开展工作的队伍，负责民工的技术培训和事务性工作等管理工作，对他们的管理模式完全按照市场化进行操作，这样的队伍也可以适应企业走向市场的需要。对其余职工实行竞聘上岗，根据工种的要求和特点，结合职工能力和特长，组织他们参加竞聘，进行上岗能力确认，并对他们采取岗前培训，合格后上岗。这样的举措将会充分调动员工积极性和提高员工效率，实现养护技术化、科学化、长效化管理。
关键词：国有银行 培训 精细化管理
随着竞争日益激烈化，各个银行内部掀起一股培训热潮，各种培训机构也如雨后春笋般出现，并且逐渐形成一种培训新模式――开放性培训。但是培训工作也暴露出了一些问题，例如缺乏针对性、管理粗放等。因此，要对培训方式进行优化改革，逐步向“精细化管理”迈进，促使培训工作有效性更高。
一、对员工职业规划进行精细化管理
职业生涯管理这门学科已经发展了数十年，顾名思义，其为一个人在一生中所从事的全部职业历程。整个历程可以具备间断性，也可具备连续性。包括一个人所从事的所有工作、岗位、由岗位所带来的外在变更以及由自身工作态度、状态所体现的内在变更等。国有银行具备庞大的员工群体，由于缺乏人才退出机制，与此同时还要保证总数能够持衡，因此人力资源部门如何招聘人才、如何激活存量员工，已经成为其在市场竞争中的主要因素。将存量员工激活，充分发挥其自身优势，选择岗位时结合自身特点，做到人岗相匹配，对员工职业进行优化则成为关键一环。员工具体职业规划应该结合各个阶段的特点而制定相适宜的职业规划，主要分为纵向和横向。在员工横向发展时，要结合银行发展情况以及员工自身需求，银行制定相应的培训课程，并且制定详细计划，安排轮岗以及轮职培训。通过培训后员工会取得与自身特点相匹配的上岗资格证，而后银行可以制定内部竞聘方式，来优化人员内部结构，使与岗位更匹配的人充分发挥优势，从而为银行发展做出更多贡献。这样一来，不仅员工能够获得成就感与满足感，还能够提高他们的工作效率与积极性。而在纵向发展上，银行可以设立多条晋升渠道，大体上分为专业技术晋升与职务晋升。若员工满足条件，则同样可以参与竞聘；对于自身优势比较突出的员工则可以越级晋升。这样便能够使培训工作体现出精细化管理。
二、对培训成本予以精细化管理
现今由于国有银行越来越认识到员工培训能给企业带来的效益，因此增大了培训投入力度，主要包括经费比率增加、培训级别逐层升高等，使得员工对于培训的热情以及需求都获得提升。而培训属于人力资源的重要环节，因此对其成本进行精细化管理显得尤为重要。这样一来，则要对投入成本予以严格控制、计算，具体而言表现在以下三方面：
（一）科学合理的进行规划
在培训前进行合理计划与预算，能够有效控制投入经费，避免资金浪费。国有银行对于培训人员，可通过级别、类别以及层次等的不同予以阶段上升式培训。在进行计划与预算前，要先了解具体情况，从而准确判断对培训成本进行预算是短期还是长期的、是具备弹性还是静止状态的。预算后，便能够使成本变动幅度控制在一定范围内，不会出现较为严重的超支或者不足现象。
（二）时刻予以控制和处理
相关人员应定时监督与检查培训过程，在检查中若发现问题，则及时予以纠正，这样能够有效避免成本管理出现失控现象，与此同时还要制定阶段性、年度结算以及年度统计等各种审查体系。而后对其结果予以针对性分析，再制定优化策略。若发现成本管理出现了无法控制现象，则要结合机构、制度落实情况以及具体执行情况等来对原因进行分析，并且制定具体措施，在下一次培训中则能够予以针对性处理。
（三）费用分配制度需灵活
对于国有银行的人力资源，可以遵循收益与费用的配比原则，同时有效结合银行各项资源情况，制定灵活性较高的分配制度。当下，在国有银行中缺乏中高级管理以及技能水平较高的人才，因此在制定培训费用的分配制度时，应向上述人员倾斜。这样不仅能够起导向作用，还能够产生对于优秀人才的吸引力，促使他们产生留下来的动力。
三、对培训手段进行精细化管理
（一）创建培训队伍，使其自成体系
对于国有银行培训工作而言，其成功的关键因素在于师资力量。当前主要的培训师资大多来源于高校教师，在结构上存在错位性且缺乏匹配性，因此无法满足国有银行的培训需求。这种形势就要求培训机构要建立一套自成体系的培训队伍。
（二）对实训环节进行强化
这是对培训进行精细化管理的主要表现之一。当下国有银行培训无法获得成效的基本原因在于没有把握好实训环节，或者参加实训的机会较少等。培训单位由于自身能力有限或者为了节约成本，往往省略或者缩短实训时间，在配置实训设备时抱有敷衍了事的态度。因此，对于国有银行而言，要想使员工培训获得成效，则必须对此现状进行改善，可通过以下几种途径：①扩充和丰富实训内容，或者对此进行强制规定，实训类课程在总培训课程中的比例必须达到百分之五十；②对实训设备的配置进行完善，可以借鉴发展较快城市所建立的培训模式，例如公共实训基地模式等。
（三）创新培训模式
当下培训模式较为老套守旧，已经无法满足现今国有银行的培训需求，因此要对培训模式进行创新，使其符合职业培训规律，从而提升国有银行培训成效，扩大竞争优势。
四、结语
综上所述，对国有银行培训工作进行精细化管理具有重要意义，能够提升培训效果，形成竞争优势，从而促进国有银行的不断发展。
参考文献：
[1]张颖.浅议精细化管理在企业员工培训中的应用[J].科技创新与应用，2013（19）
[2]姚群.由精细化管理谈培训项目的日常管理[J].现代企业教育，2012（24）
[3]孙长红.国有银行培训工作精细化管理的几点思考[J].辽宁经济，2013（7）
一、成本管理精细化
第一,融入经营管理全过程。在成本预测分析的基础上,运用定量和定性的方法,从成本控制的角度提供行动方案。在成本预测与决策的基础上,根据计划期的经营任务,编制与确定经营目标、步骤与措施。在经营计划决定后,对市场或品种研究、争取客户、筹集资金、运用资金、结算服务,直到本息收回这一整个过程进行控制,也包括与此相伴的各种保障、管理工作的过程控制。
第二,建立公平合理的资金内部转移价格体系。即对利息的收入和支出进行定量细分,变无偿使用为有偿使用,充分发挥利率的杠杆作用,体现效益性经营对各部门的制约作用,发挥各部门最大的效益。
第三,建立成本认定制度,制定合理的费用分摊办法。细分成本认定对象,落实按部门、按客户、按专业的成本认定制度,把成本管理渗透到每一个部门、每一个环节、每一个岗位。
二、风险管理精细化
第一,建立全面风险管理制度。根据银行实际情况准确定位战略市场,把握优势业务,保证贷款规模的稳健增长。通过优化风险管理组合,根据银行的整体风险承受能力决定风险组合和风险幅度,把业务的量化风险级别与资本收益率挂钩,在既定风险水平上追求收益最大化。
第二,实行风险集中管理体制,风险控制在总行层面,实现集中化管理。即业务部门风险管理人员实行“垂直管理”与业务支持相结合的方式,由风险管理部派驻人员参与业务经营的全过程,并与业务部门共同承担责任。
第三,规范信用风险管理政策与流程。首先是确认与计量信用风险,需要考虑交易的复杂性、客户的授信额度等因素。精细化管理的实施将使银行在满足一定的技术和信息披露方面的要求后,可以按照内部信用评级模型测算得到的违约概率、违约损失率、风险暴露等参数计算监管资本。其次,在信用风险的日常管理中逐步从感性和定性管理过渡到定量管理。
第四,实施市场风险精细化管理。(1)建立限额管理体系,包括交易限额、风险限额以及止损限额。(2)加强风险识别及风险计量的精细化管理能力。(3)加大对银行风险管理方法的研发力度,从传统的缺口分析、敏感性分析逐渐过渡到巴塞尔新资本协议要求的内部模型等高级管理方法。
三、客户与营销管理精细化
第一,提高客户信息管理水平,力求精细化。(1)完善系统对客户信息的记录,力求更加全面地掌握客户信息,增加对有价值信息的记载。(2)提高系统数据综合处理分析能力,准确快速地筛选和统计所需客户信息。(3)重视客户信息搜集,全面、细致地了解客户,使得营销创新工作更加具有针对性。
第二,提高营销管理精细化水平。(1)深化营销体制改革,建立营销推进委员会。制定全行营销政策,明确营销重点,协调重大营销活动和新产品开发,推进营销信息共享。(2)加快营销结构调整,不断提高与地方经济结构、产业结构、行业结构、重点项目结构、客户结构的吻合度。(3)建立产业信息库和客户关系管理(CRM)系统,根据区域、业务量、行业等信息细分市场,设计多种产品组合和促销方式,持续为不同客户群提供完整的产品和优质、高效的服务。(4)实施差别化的营销发展策略,全面拓展和培育发展潜力大、成长性好的优质客户群体,加强交叉销售,积极推广理财、结算等中间业务产品和服务。
四、内部监管精细化
第一,创建合规文化,强化操作层的工作责任心。严格执行规章制度,规范操作流程,增强员工的岗位意识与合规操作意识。
第二,创新监管手段,提高科技支持力度。应积极探索强化内控监管的新办法和新措施,采取现场和非现场、定期和不定期等方式开展业务监管工作。
第三,全面落实案件防范责任制和积分考核办法,加大整改及处罚力度。将制度、措施、责任落实到每个环节、每个岗位、每个人,监察部门要抓好落实。
五、科技管理精细化
第一,有效整合银行IT基础设施、数据及业务流程,实现IT资源的集中管理、高效配置和共享,提升行业竞争力。
第二,控制IT风险,加强系统管理。包括银行数据大集中的结构模式,建立远程灾难备份中心,建立、健全岗位明晰、职责明确、多人备份、统一管理和协调的IT系统管理机制。
第三,明确业务需求,强化系统开发。准确了解业务部门提交的各项系统开发需求,真正在技术方面支撑业务部门的市场拓展。
六、人力资源管理精细化
第一,细化人力资源规划。结合银行发展规划和经营战略,作出具有前瞻性的核心人才规划。具体措施包括:细分岗位人员,定岗定编,优化人力资源配置;平衡人员的年龄结构和学历结构;加强人才梯队建设,建立、健全各个层面的后备人才库;完善人才引进和退出机制。
第二,建立人才评价体系。建立基于岗位的胜任力素质模型,实施一揽子的人才评价技术,为人员培养、考核、选拔、晋升、职业规划等提供专业标准和客观依据,保证人力资源管理工作的科学性、客观性和精确性。
【关键词】建设项目施工；精细化管理；标准化；前提；保证
1 精细化管理贵在精益求精
精细化是一种意识、一种观念、一种精益求精的文化。项目管理没有最好，只有更好。要做精，先要求精，要找准位置、定好目标。做精、求精的过程既需要管理者做忠诚的执行者，更需要开动脑筋、改良工艺、精打细算、精益求精。
施工工艺需要不断求精。企业是以盈利为目的的组织，精细化管理最终目的就是要管“精”，精打细算出效益，从最容易忽视、最不起眼的地方入手。以某工程为例，其剪力墙内的线盒预埋若采用预埋泡沫的老办法，则存在预埋深浅不一、定位难、易移位、后期开凿量大、影响砼表观质量的缺点。如采用穿筋接线盒，将线盒两侧用两根15cm左右尾料钢筋穿孔固定焊接或绑扎在主筋上，并在线盒附近增设定位钢筋，即可成功解决以往施工存在的特点，且其经济效益比较可观。按一般工程主体线盒预埋完成后，需打凿修补30%的接线盒，每个线盒打凿人工费、修补材料费折合1元计算，再加上打凿清理，工序工期的延误等，仅此项即可为项目节约成本数万元。
现场管理要求力求做精。精细化需要开动脑筋，但不是瞎折腾，而是在方案的编制上、在现场的落实上更好、更优，精益求精，并执行到位。例如工程实施中利用捆绑钢筋废弃的薄废铁皮裁切成段，弯成弧状用射钉枪打入砼中，直接固定楼层临边防护栏杆架管两端，在节约租赁费用的同时又保证了防护栏杆稳固不易挪动、美观安全。
成本管理需要精益求精，需要合理规划，综合利用。如可利用钢筋余料制作电梯防护门，利用每次剩余的零星砼提前预制地沟盖板及门窗过梁等。工程管理是一个细致的过程，只要管理者从细节考虑，认真盘算，减少浪费，将废料、余料加以利用即可节约一大笔费用。
2 标准化是精细化管理的前提
精细化与标准化是相辅相成的，标准化是精细化的前提，精细化是标准化实施的必然结果。在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有标准化与创新性相结合的意识。标准化的模块与方法是基本性的，必不可少的条件，而且“精细”的表现形式是“标准” ，创新的方法与技巧是在标准化基础上发展的，“精细”是创新的方向和动力。
“精细”的境界是将管理的规范性和创新性最好地结合起来。施工项目的精细化要求项目管理者对管理人员、作业人员的素质、数量，材料的采购、供应和使用均要准确、及时，实行动态调整，同时执行标准要规范，方案、企业标准等要准确。
材料管理标准化。首先材料的计划需用数量准、时间准。工程管理要求现场人员要有预见性，一般至少提前三天分类分批提出采购计划，杜绝一般工程上出现的天计划，小时计划。并加强部门之间的横向联系，避免重复计划、遗漏计划。其次材料的收发料要准，数量既要准确更要准时，做到材料管理“零库存” 。材料进场严格要求收料员会同至少两个部门不定人员参与验质核量，材料发放要求库管人员与作业队伍领料人共同清点签字确认，材料出场严格实行库管人员清点开具出门证，门卫在此查询验证登记。材料的下料使用要准，钢筋、模板切割前，管理者应根据各种尺寸组合整根或整张排版，达到最优最大化利用。对于标准层模板用红色油漆标注数字符号分类标识，同部位周转使用，既减少材料损失，又提高工效。在劳动力安排上，因时而异，因事而异，摸准情况，及时调整。尤其是劳动力的安排上必须通盘考虑，动态调整。在项目劳动力高峰期到来前，提前储备必需工种；在某工序快结束前，适当缩减部分作业人员，既保障工期要求，又避免分包方的窝工索赔，从而提升项目整体盈利水平。
3 做细、管细是精细化的保证
“天下之事，必做于细”项目管理最终要得到的是实体精细化，有效控制质量通病，降低项目成本，达到管理创效的目的。不做细就出不了成绩，达不到目的。具体来说，在项目施工管理中要对合同、图纸方案、过程控制（质量、安全、进度、成本）、总包管理（服务）等管细做细，细化合同管理。作为越来越被推广的总承包施工管理，由于参与施工单位众多，工序繁杂而工种较多，再加上建筑工程历时时间长，现场交叉立体作业事项多，各种单位出于自身利益考虑，尤其在专业配合和成品保护责任上，若前期界定不明，更易出现互相扯皮的现象，而总承包单位不可能配备大量的管理力量来管理和处理这些纠缠不清的琐事，故前期各分包单位合同签订时，一定要细化合同。既要履约总承包职责，又要规避专业交叉扯皮的诟病，可将以往难以划分、经常扯皮的施工内容细化到各自的分包合同中去，明确各自的专业配合和成品保护责任。如将预留洞口的防护纳入外架扩大分包，将吊洞、剔凿的第一次修补纳入主体分包，将主楼周边多少米以内的架管、扣件堆码纳入到主体分包，多少米以外的堆码纳入到架体扩大分包中等；再如针对砼浇筑过程中，土建作业队伍与机电安装队伍互不管理的诟病，明确砼浇筑过程中土建与机电施工人员必须共同值班，发现问题及早处理等。某项目如此约定后，拆模后的电气线管堵塞率不到0.2%。
细读合同，细看图纸，细编方案，管理创效。管理者应吃透所签订的合同，分析合同是开口式合同还是闭口式合同，结算方式是固定总价包干还是以施工方案为基础的据实结算等特点，合理考虑，找到可盈利点。如在钢筋连接方式上，如图纸无具体要求或者要求未细化到每种钢筋用哪种方式连接，则管理者可以在编制施组及钢筋专项方案时，采取直螺纹连接，闪光对接，电渣压力焊等不同的连接方式，并综合考虑施工进度，施工质量，减少交叉作业等，从而确保效益最大化。充分考虑资金、运输、环境、时间等因素，调整出切实可行的进度计划，改变项目管理中那种停留在纸上而毫无实施可能的纯“资料”文章。首先应根据合同倒排出工程总进度计划，再根据不同时间分解季度计划，再细化到月进度计划，最后细化到周进度计划，实时动态调整，下一级必须确保上一级的进度计划。如周计划滞后，则在随后的周计划予以补回，确保月进度计划。依此类推，从而确保总进度计划。因建设方原因、不可抗力或者合同所规定的事项引起的工期延误应及时办理工期签证，规避工期履约风险。
做细每一道工序，做细每一个产品。质量是企业的生命，尤其是对于占市场份额最大的房地产项目，由于面对的是众多不太专业的小业主，质量责任更是重若泰山。在前期策划时就需要管理者针对常见的质量通病和易出现的质量问题提前考虑，未雨绸缪，通过编制和落实切实可行的方案加以规避。如抹灰开裂、空鼓等质量现象，可在劳务招标时就要求实体质量必须达到清水砼效果，做到局部修补或批灰就可以满足有关要求。虽然单项支模费用高了，但从后期抹灰总体费用来算，效益相当可观。
施工过程应更重细节、重落实、重过程、重效果，严格执行方案，落实质量“三检” ，同时提前对作业层交底，对质量通病，质量缺陷采取简单易行的处理方法。如模板拼装只要超过一定缝隙处必须贴透明胶带，超过规范要求的必须拆除重拼，阴阳角铺设钢筋前必须用钢直角尺进行测量，对于墙根柱脚的烂根漏浆现象采用“一堵二清三打磨”方法进行控制，砼浇筑前模板缝隙用砂浆封堵、砼浇筑时及时清除零星漏浆，拆模后对拼缝处实行打磨、清洗，一般可达到平整度不超过±2mm，垂直度不超过±3mm的标准，这样就大大节约了项目成本。
4 精细化必须严控制、重执行
“严”是精细化管理的保障，精细化管理要求对管理工作要做到制度化、格式化、程序化，强调执行力。在施工管理过程中，以各种规章制度为准绳，有章可循，严格执行各项考核制度，严格落实每一个施工方案，着力培养执行力，强化员工特别是管理层各部门负责人的执行意识。团结协作是执行力的前提，相互信任才能言“严” ，要以企业文化统一员工思想，以良好的环境留住员工的心，为员工提供发展晋升通道和平台，让员工在奉献中感受工作的快乐，在收获中感受人生的价值。
严格控制主要体现在工序的过程管理、材料的收发放和出入场，尤其是对于占到工程造价70%左右的材料体现更为具体。此项就要求作为管理者应持之以恒，对工程全过程一直坚持抽查，不能嫌麻烦，三天打鱼两天晒网，或是时间长了产生“执行疲劳” 。例如对商砼，应随机选取过磅计量站，白天、晚上、甚至是深夜均不能放过抽查，且同一次浇筑过程可进行多次抽查。一般来讲，由于商砼搅拌站均是采用电子计量，方量不会有偏差，关键是在商砼运输过程中，由于个别司机为小利所驱，经常采用中途卸料变卖，导致商砼方量不够。如管理者严格控制，不定期不定时抽查，商砼供应商不但不会反感，而且会感谢帮助杜绝司机运输途中偷卖商砼恶习。除了商砼本身供应量不足外，还需注意工地浇筑过程中，因为放料员一般均为作业工人，其水平不太高，若遇上责任心不太强者，在每罐卸料后期稍微转一下不见砼出来就以为空啦，其实是到了后期，砼已在底部，需要多转几周才能卸出，此种情况在夜间浇筑时更应引起管理者注意。只有砼的供应量充足了，才能确保商砼的节余，一般来说，如工程采用商砼，砼浇筑的实际用量比图纸预算量可节约2%左右，经济效益可观。
5 结语
精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式，精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受。作为以劳动力密集型、管理粗线条的建筑工程引入精细化管理已成为企业效益增长的“抓手”性工作，且由于建筑工程投资均较大，涉及到的社会产品多，即便是产生百分之一，甚至是千分之一的管理利润也将相当可观。
工程项目精细化管理是一个长期、细致的过程，涉及到整个工程项目的各方面，贯穿工程施工全工程，需要不断总结提炼管理过程中的文化精华、技术精华、智慧精华，建立工程质量保证体系，提高工程项目管理水平，以此增强企业核心竞争力。
参考文献
[1]夏忠.精细化管理需要“四个力”支撑[J].建筑安全，2009(4):29。
[2]宗志凤.精细化管理要落实于行动[J].现代金融，2009(2):36。
关键词：事业单位；精细化财务管理；问题；措施
随着我国社会经济的不断发展，事业单位日常工作过程中所涉及到的费用支出日渐增多，为了更好的适应社会的发展，保证事业单位良好的经济管理能力的不断提升，精细化财务管理制度成为目前最为有效的管理手段。精细化财务管理制度，对传统财务管理制度进行了合理的完善和补充，强调精、细、准、严的管理原则，有利于减少事业单位资金消耗，规范事业单位资金管理，促进事业单位健康有序并快速发展。
一、精细化财务管理制度的特点分析
精细化财务管理，强调财务管理过程的系统化、精确化以及合理化，保证事业单位财务收支的合理性，规范各类经费的支出，加强财务监督和内部控制，从而促进事业单位的健康发展。目前，精细化财务管理已经在许多国家进行广泛普及，取得非常显著的效果。
1.精细化的管理制度
精细化财务管理，将传统的财务审核和财务统计工作转化为财务预测、财务控制、财务评价为一体的全面型管理工作，细化财务管理内容，对财务管理活动中所涉及到的相关支出项目进行系统性的划分及整合，确保所有财务活动都能够有迹可循，且分类明确，使财务管理工作能够支持事业单位的良好运行状态，充分融合与单位管理工作当中，提高事业单位的财务管理水平和整体管理水平。
2.科学化的管理制度
精细化财务管理制度，是以实现减少资金消耗、优化财务支出为目的的新型财务管理制度，研究和制定过程中，充分结合了先进的财务管理手段和财务项目统计技术，具有极高的科技含量。利用先进的科学管理制度，达到整体协调，系统统筹的效果，不断细化岗位相关职责，健全岗位管理制度，确保相关活动的顺利进行。
3.转变化的管理制度
精细化财务管理制度，实质是对财务管理工作的认识和工作方向进行了大胆的转化，从而促进财务管理工作的有序开展。在作风方面，将管理工作作风由机关型向服务型转变，重视经济效益的管理，优化经济成效；在认识方面，由记账核算转向经营管理，重新定位财务管理工作内容，提高对财务管理工作的重视程度，在工作方向上，由静态核算转向动态控制，提高财务管理工作的有效性。精细化财务管理制度，就是通过加深事业单位对财务管理工作的认识和理解，来促进财务管理工作成效性增长，促进财务管理水平的提高。
二、事业单位精细化财务管理实行措施
1.树立正确财务管理意识，转变管理观念
精细化财务管理制度，实质上就是一种全新的管理理念，通过对现代事业单位财务管理工作的定位，改变传统财务管理制度，细化和完善财务管理内容，促进事业单位的健康发展。因此，相关事业单位应该积极树立正确的财务管理意识，转变财务管理工作观念，提高对新型财务管理的重视，以精细化角度来开展财务管理工作，促进单位财务管理工作的良好转变。
2.财务管理岗位精细化
实行精细化财务管理制度，首先要对事业单位的财务管理岗位进行细致的划分，保证财务管理工作的有效衔接，保证财务管理工作的有效实行。财务管理部门应该根据实际情况，设定财务稽核、银行（现金）出纳、资产核算清理、部门预（决）算、政府采购以及会计电算化等财务工作岗位，明确各岗位工作内容，量化工作考核目标，从而确保财务管理工作的顺利开展，维持正常财务管理秩序。
3.财务预算管理精细化
财务预算管理工作，是事业单位财务管理工作中的核心内容之一，精细化财务管理的有效落实离不开对财务预算管理的创新与改革。财务精细化管理强调财务预算的科学性和准确性，在实际操作过程中，应该建立良好的预算编制程序，实行全员参与、共同协商的方式来保证财务预算结果能够真实的反映事业单位相关部门的具体情况。在财务预算管理工作中，财务人员务必严格按照事业单位部门预算各项经费指标开展工作，针对事业单位各部门实际工作内容进行合理的分析与评估，提高预算执行的严肃性和精确性。财务预算管理过程中所出现的因客观环境变化导致的预算调整事项，财务人员需要严格按照预算调整批复程序做出相应调整，各事业单位也要以上级部门预算调整批复文本作为相关预算调整和执行工作的主要依据。
4.加强财务人员管理工作
财务人员作为是财务管理工作的主要实施者，事业单位需要加强相关管理力度，对于提高事业单位财务管理工作的有效性和精细性，具有非常积极的意义。财务人员一般应由上级部门进行统一分配，统一管理，且实行轮岗制，以加强内控监督，确保财务管理工作的真实性，减少一系列财务问题的发生。因此，对于事业单位来说，需要制定良好的财务人员岗位调换及工作交接制度，在不断提高财务管理人员工作积极性的同时，做好人员交接工作，保证单位财务管理工作的顺利开展。
三、总结
精细化财务管理，对于事业单位的发展具有非常积极的意义。加强精细化财务管理制度的推广和实施，能够有效避免粗放式财务管理风险，增强预算管理可靠性，确保财务管理工作的准确性，确保事业单位的平稳发展。
参考文献：
[1]包 融：浅析事业单位财务管理精细化[J].财经界(学术版), 2010(05).
关键词：班级 管理 精细化
在职业院校，走精细化道路，能使班级管理走向高效。
一.班级精细化管理的原则
班级管理要实现精细化，班主任要在班内建立科学量化的标准和可操作的作业程序。
1.细节化。“细节决定成败”，是说在每一个班级，都应根据班级的情况开展各项管理活动。班主任的一些细节，如一举手、一投足、一条短信……这些都会对学生起到激励效果。因此班级的精细化管理，是一些很细节的东西，要养成一种习惯。
2.专业化。专业化是精细化的前提。要想做精，只有从专入手。班主任的专业化，会使学生得到更多的专业性的培养。现在是专业化的经济时代，随着社会对毕业生需求的专业化标准越来越高，对班级的精细化管理就必须更专业化。
3.科学量化。表现在班级制度、考评办法的科学量化。班主任在制定班级管理制度时，应考虑制度的可操作性和公平性，还应便于科学量化。在学生的考评方面，需要把相关数据放到一起来分析，科学地分析与量化，以利于激励学生的主动性和能动性。
二.班级精细化管理走向高效的实践
笔者感到班级事务繁多琐细，若能精致细节，将有助于班级管理走向高效。
1.创办精细化的班级简报。把简报与班级网页结合起来，每周编发一期工作情况简报，并上传班级网页。内容包含班级日常管理考核：学生考勤、仪容仪表、行为规范、环境卫生、午间静校、课堂学风、夜自修纪律、宿舍内务、就寝等。一周工作回顾：上课、作业信息、检测等。表扬与批评：一周之星、进步学生、各类好人好事、班级违纪曝光台等。时文选粹：班级寄语、同学心声、心理辅导、美文选读、企业简介等。创办过程中起到积极导向、有力鞭策和有效的监督作用。
2.挑战精细化的文体竞赛。在班级中开展争优创佳活动，充分发挥优秀学生的带动作用，让班级精细化管理有实实在在的成果。每次竞赛活动有成果了，我都会认真奖励学生。我班每学期各项优秀学生的运动、才艺评比活动，评选的主动权都在学生手里。每项竞赛活动下来，我们会根据班级学生的评比情况，出一期活动简报，奖励好的同学，对存在问题进行分析反馈，刊登学生心得。别开生面的文体竞赛，是我班的一道靓丽的风景。
3.开展精细化的主题班会。根据学期工作重点和学生心理特点，我结合从学生中征集来的建议，精心谋划打造精品。班会主题由我和学生一起讨论商定。班会课形式有：小品课、演讲课、辩论课、室外活动等。如“讲文明规范”主题班会，我与班干部提前两周把校园内踩草地坪、教室球印等不文明现象拍下来，制成幻灯片。形式活泼的主题班会收效甚佳，让学生终生难忘。
三.班级精细化管理走向高效的思考
要使班级管理走向高效，在班级管理的精细化过程中，还应关注以下几方面：
1.崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求。人情是精细化管理的大敌。在班级管理的初期阶段，要使班上所有学生有规则意识，使班级保持着一种稳定的运行状态。之后，可以对班级内部存在的问题进行某一方面的改进，这就是所谓的优化。在不断优化的过程中，我们就会发现，经过不断改进，在现有的班级系统内某一个环节，已达到了最佳状态，即实现了我们所说的效率的最大化。
2.系统考虑问题。因为管理是一项系统工程，所以，我们在班级管理的实践中，就必须要学会系统地观察问题和思考问题。做任何一项工作。都需要一系列有机组合的、朝向总体目标的、协调一致的动作来完成，不是某一个单一的动作所能达到目的的。一个班级要想实现自己的目标，必须建立一套以目标为导向、以制度作保证、以文化为灵魂的组织系统。所以，班主任的一个重要任务，就是建立一个高效的运行良好的系统。
3.认可学生价值。班级精细化管理的根本在于对学生价值的认同，但能够成功实施的关键，确是班主任的真情。班级的精细化管理就是以心交心，以真情换取管理的精细化。通过班主任对学生的珍爱，认可学生的价值，唤起学生对学习以及生活的热爱，从而搭建起学校和学生、班主任和学生之间的连心桥。
