时间：2022-03-14 01:05:47
《卓越绩效评价准则》培训体会
卓越绩效管理模式是一种适应于现代化企业的管理模式，起源于美国的波多里奇国家质量奖，很多优秀的企业或多或少都与卓越绩效管理有着千丝万缕的关系。为了更好地推进公司进行卓越绩效管理，公司邀请质量奖评审专家沈斌院长为我们做了进一步专业的培训，我有幸参与培训的全过程。两天的时间，比较短暂，沈老师却用比较实际的案例围绕着卓越绩效管理模式为我们做了比较详细的阐述。虽然自己听完后还是一头雾水，但细细想想也基本上掌握了卓越绩效管理的核心思想。沈老师也不愧为专业培训专家，在开讲前也深知枯燥地讲解理论条款没有多大学习效果，于是给我们传授了学习管理课程的技巧。管理课程的学习技巧有四点：管理理念；管理的系统方法；方法和工具；最佳实践。沈老师结合华为公司的案例，阐述了管理理念决定了管理行为，一个人是什么样的人，主要由他的世界观、方法论和最佳实践组合而成。有什么样的世界观，就会采用什么样的方法论，进而做出自己认为最好的选择。学习一门课程也是一样，你要学习课程的核心理念，然后了解课程阐述的系统方法，以及提供的方法和工具，最后用于指导自己实践。在讲到卓越绩效准则时，沈老师也是紧紧围绕卓越绩效管理的核心思想进行讲解。卓越绩效管理的核心思想是以结果为导向、以战略为核心、以目标绩效为主干线的全过程管理。卓越绩效管理模式的直接表现是做正确的事，把事做正确。围绕着这个理念，沈老师为我们讲解了卓越绩效评价准则汉堡包式的框架结果，包括组织所面临的环境、关系及挑战和方向三角形（领导、战略、顾客）、结果三角形（员工、运营、结果）以及测量、分析与知识管理。虽然以前也听过卓越绩效管理的培训，但现在讲解让人耳目一新，重新加强了对卓越绩效管理的认知。卓越绩效管理始终以"创新"和"质量"为关键词：创新驱动卓越，品质成就未来。未来的企业竞争将是创新和质量竞争。创新的定义也已经被完善，创新来源于有需求但没被满足的需求以及更便利的需求。它要求不断地突破现有的固化模式，对现有的质量管理思想是一种挑战。质量管理思想要求一致性，要求稳稳当当，但不能满足创新的要求。创新与质量之间存在相互转化、相互制约的潜在关系。卓越绩效管理模式是一种多体系综合管理，现有的体系都是单独针对某一块领域进行规范，如ISO9000/ISO14000等，只明确了目标和流程，而卓越绩效管理相当于将所有的管理体系进行融合，并对绩效及结果进行纵深研究，因此，卓越绩效管理是一种高标准且严谨的管理模式。在公司领导的倡导下，公司已经开始推行卓越绩效管理，为申报湖北省长江质量奖时刻准备着。专家的指点为争夺长江质量奖铺上一块敲门砖，相信在各位武汉格力人的共同努力下，我们奋力一搏，为成功拿下这个光荣的荣誉贡献自己的一份力量。
绩效管理微课堂首先什么是绩效管理？
绩效管理就是你能够不断的达到之前制定的目标，而你达到的目标对组织的整体发展有促进作用。
再个，你要看看自己的工作是什么？知道自己做什么，知道自己做了这些做到什么程度，这个非常重要，人力资源中将这个叫做工作职责。
最后，你要明白，你所做的每一条工作的标准是什么。要达到什么样的标准绩效管理中叫做绩效指标，这些你都知道了，最后的问题就是你什么时候能够完成这个工作了，规定的时间内能够完成这些，证明绩效优良，如果有延误，那么找出原因再继续上面的步骤。
[关键词] 卓越绩;管理模;波多里奇国家质量奖;述评
[中图分类号] F470 [文献标识码] B
卓越绩效管理模式产生于20世纪下半叶，是美国波多里奇国家质量奖（The Malcolm Baldrige National Quality Award，简称“波奖”）评价的唯一准则（《卓越绩效评价准则国家标准（Criteria for Performance Excellence）》）。美国对其非常重视，每届奖项都有总统或副总统或商务部部长出席。该评奖标准后来逐步风行世界，据初略统计，世界上有50多个国家和地区采用卓越绩效模式作为本地质量奖的评审标准，如欧洲质量奖、德国国际卓越绩效模式[1]等，该模式已经成为了经营管理的事实上的国际标准。
针对美国波罗里奇国家质量奖和卓越绩效管理模式，国内外学者进行了大量的研究和探讨，形成了丰硕的理论成果。仅仅是国内通过中国知网（CNKI）检索自九十年代以来对卓越绩效管理模式的研究，仅中文论文这一文献类型便有6890条结果，通过读秀等数据库检索，相关中文专著多达350多种。英文文献方面，通过Emerald、Elsevier Science、EBSCOHost等数据库检索，可获得3000多篇文献，由此可见国内外对其持续的关注热度。
一、卓越绩效模式发展史
20世纪质量管理被视为“实现顾客期望与实际的服务绩效之间差距最小化的过程”[2]，当时美国政府充分意识到政府在推进质量管理方面重要的作用和责任，于1987年通过了质量提高法《1987年马尔科姆・波多里奇国家质量提高法――“公众法100-107”》的国家立法，并由里根总统签署生效。波多里奇是美国商务部部长，在任期内对质量管理高度重视并极力倡导提高质量管理，为纪念他，以他的名字命名质量提高法和国家质量奖。美国各州质量奖评选活动的开展很活跃，到2014年为止，共有105个获奖机构[3]。美国总统克林顿认为这一质量管理模式对美国的经济恢复与提高国家竞争力起到了重要的作用，著名管理学家吉姆・柯林斯指出这一模式有着创造伟大组织和超常成果的力量[4]。
随着国际化进程的加速，中国也在21世纪初逐步开始引进卓越绩效管理模式，有学者认为新中国建立以来，我国质量管理历经了四个阶段，其中第4阶段是引进了国际上最有影响力的美国国家质量奖标准[5]。2001年中国质量协会启动了全国质量管理奖，全国质量管理奖的标准几乎等同地采用美国波多里奇质量奖的标准，正式将卓越绩效模式引入中国。2004年8月30日，国家质检总局和国家标准化管理委员会参照美国，制定了GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》国家标准和GB/Z19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》标准化指导技术文件，并于2005年1月1日起在全国实施，它标志着中国质量管理进入了一个新的阶段。随后国家质检总局为贯彻《质量发展纲要（2011-2020年）》，在2012年度又了修改版[6]，该标准现已成为多数省份质量管理奖的评审标准，有力地推动了卓越绩效模式在我国各类组织中的学习和实践。
二、卓越绩效模式的指标体系
卓越绩效管理模式主要由7个维度的指标组成，它们分别是领导、战略、顾客、测量分析与知识管理、员工、运营管理、结果。卓越绩效模式的核心价值观是卓越绩效模式标准的基石和浓缩，2015年修订后，其主要包括11个方面：系统的视野、远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、重视人员、组织学习和敏捷性、关注成功、创新管理、基于事实的管理、社会责任、道德与透明性、传递价值和结果[7]。
总体来讲，对卓越绩效模式的指标体系进行整体研究的学者居多。如卡里米等学者指出该模式是对全面质量管理理论的实践，并且通过分析波奖申报者的数据，证实卓越绩效准则各要素之间有着紧密的关系，因此不能割裂地理解各个要素，而要整合框架内所有的指标方能有效[8]。岳刚在其博士学位论文中采用结构方程模型的方法，对卓越绩效模式各类目之间的关系进行了分析研究，揭示了影响我国企业绩效水平的关键因素之间的量化关系，指出领导力和战略计划对人力资源至关重要，而人力资源开发程度和过程管理水平对运营起决定性作用[9]。而申亚楠构建了政府部门追求卓越过程中的以人为本、组织内部、组织外部三个层次，包括战略导向、重视过程、关注结果、社会责任等九个方面的核心价值观体系[10]。
此外，部分研究针对单个评价指标进行深入分析。珍妮特对波奖获奖机构运营中的“领导”要素进行研究，指出这是最为关键的要素，并且在企业文化转变与接收反馈中有着核心地位[11]。而马修等人则对“过程管理”这一要素进行研究，以11个波奖获奖机构为对象，从信息加工视角对过程管理与绩效之间的关系进行再认识[12]。杨青在其学位论文《基于卓越绩效模式的社会责任评价体系研究》中构建了企业社会责任常用的评价指标体系，并以卓越绩效为视角，深入挖掘了其对社会责任的框架要求，提取出相关的指标[13]。
为了分析卓越绩效管理模式的优越之处，学者们也关注卓越绩效管理模式与六西格玛、ISO9001等其他质量管理工具的关系与区别，并指出《卓越绩效评价准则》国家标准与《质量管理体系要求》的最大差别在于：前者并不是符合性评价依据，而是为机构提供追求卓越的经营管理模式，从领导、战略等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，并指出卓越绩效管理模式与六西格玛、ISO9001等存在互补关系[14]。
三、卓越绩效模式实施与评价方法
卓越绩效模式在应用时主要有导入实施方法与评价方法两个方面。在导入实施方法上，主要指企业通过运用一些质量管理的工具，使得企业具备建立卓越绩效模式的条件和获得卓越经营绩效，这些主要工具包括：SWOT分析、平衡计分卡（BSC）、标杆对比法（Benchmarks）、6s管理;业务流程再造（BPR）、质量管理小组活动（QCC）、满意度测评、ERP管理体系、IS09000质量管理体系等[15]。在评价方面，主要指对卓越绩效模式在组织中的运用程度的评价，如是否符合其价值观、取得了什么结果、趋势如何等等。这两个方面其实是有机统一的。
雷利等人以亨利福特卫生系统赢取2011年波奖的历程为例，剖析实施卓越绩效模式的要点在于以卓越绩效准则为中心，系统调整、控制误差、文化建设、激励创新和注重细节[16]。杰恩等人通过其所在机构导入卓越绩效管理模式的历程，指出这一旅程并不是一次冲刺，而是一场马拉松，它要求长期的坚持和全方位的改进，这样才能从行业的平均水平走向卓越[17]。
在国内的研究中，徐京悦认为导入过程首要通过公司使命和愿景的描述来激发共识，其次领导者要运用沟通、协调等管理手段来整合公司的目标，再次则是考核结果与奖惩机制有机结合[18]。顾平等人对中小企业导入流程进行研究，指出其流程为全面认识和理解标准、进行问卷测试、编写组织概述、开展全面自评行动、持续改进等[19]。单汨源等人在原有模式基础上构建了企业持续创新机制框架模型，该模型包括创新动力、创新过程、学习能力、创新管理、创新环境五大部分[20]。
四、卓越绩效模式的应用与效果
卓越绩效管理模式最早应用于商业组织，其后拓展到非营利组织乃至政府机关[21]，现在卓越绩效管理模式的应用范畴相当广泛，这点可以通过美国波奖可对制造业、服务业、小企业、教育业、医疗保健业和非营利组织在内的六类机构进行绩效评估反映出来。
对于卓越绩效管理模式的效用研究一般是基于实验或实际案例进行的研究分析。在社会层面，比较重要的成果有艾伯特等人对卓越绩效模式的社会价值进行评估，通过量化的方法论证了卓越绩效模式的产出与投入比在351：1-820：1之间，从而证明了波奖的社会效益[22]。在个体层面，2015年罗纳德与约翰通过比较医疗行业中的波奖获奖机构与竞争对手的绩效表现来评估卓越绩效准则的效果，选取了同一地区的34个获奖机构与153个竞争对手，采用美国医疗保险和医疗补助服务中心（CMS）的考核标准进行比较，发现获奖机构在病人体验、关怀平等等方面要优于竞争者[23]。维克多等则检验了卓越绩效准则在六大领域中的相对有效性，通过官方数据证明了卓越绩效管理模式多年以来在不同的行业均有良好的效果[24]。马乌利用1992-1994和2003-2005的数据论证了卓越绩效模式的有效性并没随着时间而减弱，其中“领导”一直都是最重要的因素[25]。往前追溯，更早期的有威尔逊等人在1996年验证了波奖代表着一种以顾客需求为导向，是以为顾客创造价值最大化为目标的新型绩效评估管理模式的诞生[26]。弗林等人发现实施卓越绩效准则的组织绩效要普遍优于采用全面质量管理的组织，证实了卓越绩效准则相比而言是更加成熟、更加科学的质量管理和绩效评估手段[27]。
在国内学者关于卓越绩效管理模式的研究中，有不少的案例汇总[28]，如以机械行业、出版企业、学校、医院、图书馆等为对象的应用分析。同时，不少学者也积极将其引入到公共机构的质量管理、绩效评估当中去，如韩锋等人指出运用卓越绩效评价模式可进一步提升以政府部门为代表的公共机构的工作效能，卓越绩效评价核心价值观体系起到宏观指导价值以及应用参鉴意义[29]。
五、评论
1.研究成果丰富，从理论到应用均多维度涵盖。国内外对卓越绩效模式的关注从其诞生至今长盛不衰，成果数量众多，而且无论在理论阐述或是应用研究层面均全面覆盖，这一是得益于该模式的不断修订、与时俱进，二与波奖及各种质量奖的持续开展有紧密关系。
2.国外研究视角更为微观深入，案例分析更为全面，而国内研究偏重宏观理论阐述。国外该模式针对盈利与非盈利机构、教育机构和医疗机构分别有三个细分的版本，但国内都统一使用一个版本。因此国外的学者一般习惯于选取更为微观的视角和具体的案例进行分析，并且呈现样本量大、有效量化的特点;国内的成果偏向于理论的宏观剖析，说服力不足。
3.国内缺失对社会效益的研究，对该模式的关注常以评奖为导向，学术修正与创新意识不足。相对于国外重视社会影响力的定性定量研究，国内基本没有关于该模式社会效益评估的研究，并且无论是实践还是科研，多是以质量奖评审为目的，功利驱动性过强，学术创新性有待提高。
[参 考 文 献]
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“卓越绩效评价准则”为企业提供了一个追求卓越质量的模式，即卓越绩效模式。评价准则由11项核心价值观，7个类目组成，类目下再细分出23个评分项、43个着重方面。卓越绩效管理评价体系为指导组织的计划工作提供了一种框架，是一种卓越绩效的设计图，为组织勾勒出了必须重视的各个主要方面。它不仅是组织认清现状、发现长处、找出不足，并知己知彼的一个“听诊器”或“诊疗仪”，还是在组织管理中驾驭复杂性的一个“仪表盘”。在实践中，卓越绩效模式常常可以起到近年来广受人们关注的“平衡计分卡”的作用。有助于实现管理的重点突出与全面兼顾的结合，有利于正确的评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上。
二、卓越绩效模式的评价理念
卓越绩效模式可以从“道”和“术”两个层次来理解。就“术”的角度而言，该模式由7个类目“要求”构成一套评价准则。7个类目包括：领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等。卓越绩效评价准则建立在“大质量”理念之上，重视组织的“战略策划”与“关键过程”的运行，追求卓越的“经营结果”，宣扬“以人为本”的组织文化和组织的“社会责任”。准则通过这7个类目即七个维度对组织质量管理进行充分评价，评价准则全面覆盖了组织经营全过程，充分体现了优秀组织的全面质量管理标准与要求，为企业追求卓越指明方向。从“道”的角度来看，卓越绩效模式是一套价值观的载体。打个比方，如果把卓越绩效模式看作是一个注射器，其所承载的一套价值观便是治病救人、强身健体的“灵丹妙药”。如果不理解，甚至不接受这些价值观，而单纯地强调或重视准则类目的要求，就如同是在注射一个未装药液，甚至是装错了药液的注射器一样，其效果和后果是不言而喻的。
三、卓越绩效模式的评价方法
卓越绩效模式采用“诊断式”评价方法，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价，又包括总分为1000分的定量评价，以便全方位、平衡地诊断组织经营管理的成熟度，所以又叫“成熟度”评价。评价方法围绕模式的7大类目从过程和结果两个层面对组织运行质量和管理绩效进行评价。对管理过程按照“方法—展开—学习—整合”的方法进行评价，对管理结果按照“水平—趋势—比较相关性—差距”的方法进行评价。这为实现组织的精细化管理提供了可量化的标尺和互相学习的比较标杆，同时也为第三方评价提供了可量化的标准。卓越绩效模式的评价方法是以顾客为导向，追求卓越绩效的管理理念。它关注组织整体绩效，不仅可用于组织对外申请相关奖项，诸如国家质量奖、质量管理奖等，更重要的是可用于组织管理绩效的自我评价，有利于组织更好的获得经营绩效。
四、卓越绩效模式在成人高等教育机构中的应用价值
成人高等教育作为我国教育事业的重要组成部分，在普及高等教育、构建终身教育体系中发挥了不可替代的重要作用。但近年来，由于诸多原因，如质量管理理念滞后、质量监控意识不强、质量过程管理不到位、办学行为不规范、办学机构过分追求利益化、教育产品不能更好地适应大众需求等，导致成人高等教育质量无法取得与传统高校相同的质量声誉，社会认可度不高。成人教育培养的人才之所以受到社会的冷遇，归根结底在于其教育质量没有相关保障。目前，成人高等教育质量的评估仍然停滞在由政府主导的自上而下的模式。从政府、市场与成人高等教育机构的关系看，成人高等教育机构只有通过市场认可的质量保证方式，才能获得市场的认可。卓越绩效模式作为市场认可的“提问式”和“开放性”的国际标准，即组织有多优秀，标准就有多高，被引入和应用到成人高等教育，在指导成人高等教育建构质量管理保障体系、追求卓越绩效质量管理与经营等方面具有重要理论与现实价值。
1.有助于成人高等教育机构建立卓越绩效质量管理机制
卓越绩效模式是一个始于组织使命，从组织战略高度系统评价组织运营绩效的评价方法。作为一种全新的自我评估和外评工具，为组织提供了一套系统的、可操作的和权威的现代化全面质量管理框架。在高等成人教育领域涉及的领导与战略、学生及利益相关者与市场、过程管理、教职员工、测量分析与知识管理和组织绩效结果，为高等成人教育机构在更高的层面上展开和探讨教育质量管理提供了理想的架构。模式以学生和受益者，以及教职员工为重心，强调全员积极参与管理，通过卓越绩效评价及时检查、发现和改进计划活动的执行落实情况，发现组织计划工作中的优势和改进机会，促进组织内部质量管理和教学质量的持续提高。从以下几方面不断改进和提高组织整体绩效和教育质量管理水平：组织可以通过卓越绩效自评清晰了解自身的强项和弱点，以及需要改进的关键领域，并制定改进的方案措施。促进组织重视每一个环节的质量监督和过程控制，及时纠正错误，力争一开始就把握事情的发展方向。促使组织充分利用一切恰当的教育资源来改善内部和外部环境，营造良好的组织氛围，谋求各种力量的支持，建构共同合作的基础框架。进一步加强组织重视内部资源的开发和利用，尊重每个人的价值观，鼓励全体员工的积极参与，调动大家的创造性。促使机构实施管理创新，以客观数据分析为决策基准，强化质量意识，激发责任感，保持质量持续提高。通过卓越绩效评价标准在高校成人教育机构的针对性内化与灵活运用，构建教育特色鲜明的卓越绩效管理运行机制，提升组织绩效，实现管理创新，助力高校成人教育机构全面提升教育服务水平和运营管理水平。
2.有利于构建和全面阐释成人高等教育机构的组织文化
卓越绩效模式的标准本身就是，以价值观和行为准则为基础的企业文化。在组织内部，表现为全体员工的素质和据此员工为了达到组织目标所做的各种工作的互动上；在组织外部，表现在全体员工的素质和据此所负的社会责任程度上。卓越绩效模式提供了一个企业治理的文化。成人高等教育机构通过构建卓越的组织文化，不断增强组织的凝聚力，增强教职员工的责任心和主人公意识，为教职员工提供远大的理想和强劲的动力，促使组织不断创造卓越。
3.有助于成人高等教育机构人力资源管理提升
在一定程度上，成人高等教育从业人员素质与能力决定着成人高等教育产品质量，决定着组织的生命力。通过构建成人高等教育卓越绩效质量管理体系，可以大力提升机构组织的人力资源管理工作。首先，卓越绩效质量管理体系具有基于事实的管理属性，其过程管理和检测分析是最可靠并具有凭证效力的资源，具有很高的可靠性和真实性，为人力资源工作提供客观凭证依据。其次，卓越绩效模式检测评价能够动态地、全面地反映员工思想、工作与学习等基本状况，使组织客观、公正地评价每一位员工成为可能，使员工的职称评审、工资晋升、年度考核、选优评先等工作能够顺利有序地进行，也为组织合理配置和任用员工提供重要的辅助决策信息。再者，卓越绩效管理体系具有激励与凝聚作用。员工的工作呈现为个体化，当员工个人目标与组织整体目标一致时，便会产生动力，推动组织事业不断前进。卓越绩效模式要求具有前瞻性的领导因地制宜地规划符合员工队伍实际条件的战略计划，促进战略的有效执行，从而增加组织凝聚力，有效激励员工荣誉感与责任感，促进组织良性发展。
4.引导与规范成人高等教育机构更加全面深刻地履行社会责任
1月18日，“中国杰出质量人”颁奖典礼在北京钓鱼台国宾馆隆重举行，波司登集团董事长高德康因其多年来全面推行卓越绩效管理，推动企业走质量效益型发展道路所取得的成绩，被授予“中国杰出质量人”称号。全国政协副主席张榕明，十届全国人大副委员长顾秀莲等出席颁奖典礼并为获奖者颁奖。
“质量是企业的生命，对企业而言即使是万分之一的次品，对消费者而言就是百分之百的废品，”波司登集团董事长高德康总是如是强调质量的重要性，“质量兴则企业兴，企业强则国家强。”颁奖典礼上，组委会在颁奖词中评价高德康，“坚守质量，使得三十年前仅8台缝纫机起家的小作坊如今成为国内羽绒服行业当之无愧的领跑者；坚守质量，令土生土长的中国民营企业家登上了哈佛、牛津等世界顶级学府的精英讲台；坚守质量，为中国制造赢得了世界的瞩目与尊重。”
高德康是“质量兴国”战略坚定不移的推动者和实施者。2005年，在企业快速发展、转型升级的关键时刻，高德康高瞻远瞩，在我国的服装业率先导入卓越绩效模式，采用“走出去、请进来”的办法在公司上下形成“学习准则、理解准则、实践准则”的良好氛围，并在公司内部先后成立了“卓越绩效准则领导小组和推进工作小组，”并亲自担任领导小组组长，带头实践准则。推行卓越绩效管理模式以来，波司登实现了从单纯的“抓产品质量”到抓“实现企业基业长青的发展质量”的转变。
高德康以卓越绩效准则为指导，确立了“追求卓越、自强不息”的波司登特色的经营管理模式，为集团实现可持续发展和永续经营打下了坚实的基础。在高德康的带动下，波司登公司积极实践卓越绩效管理模式，由原先的羽绒服生产企业发展成为亚洲规模最大、技术最先进，集科研、设计、生产、加工、销售于一体的服装品牌运营商。旗下的波司登羽绒服17年（1995～2011）蝉联中国市场销量冠军，品牌组合（波司登、雪中飞、康博、冰洁等）销售份额占全国市场的53.9%。公司先后通过ISO9001质量管理体系、ISO17025实验室管理体系、ISO14001环境管理体系等认证。2008年，波司登公司荣获 “全国质量奖”。获奖后，高德康带领下的波司登并不满足所取得的成绩，而是继续深入、扎实推行卓越绩效模式，对照卓越绩效评价准则的相关要求，每年坚持外部评价和自我评价相结合，不断寻找改进和创新的机会，持续变革，全面提升公司经营管理质量，2011年，公司顺利通过“全国质量奖”的复评。2012年，公司又获得苏州市政府颁发的首届苏州市市长质量奖，同年8月，获得亚洲质量网组织颁发的“亚洲质量卓越奖”。
高德康在获奖后表示，要长期保持在国内外市场的领先地位，实现可持续发展，必须扎实推进卓越绩效管理模式，明晰战略方向、研究与分析标杆、积极寻找与发现创新的机会，整合各项优势资源，持续改进与优化各项流程，确保卓越绩效的实现。未来波司登将始终坚持推进卓越绩效管理，改进工作方法、加强管理水平，提高经营绩效，使波司登不断从优秀走向卓越、使波司登走上国际管理经营的最高舞台。
“中国杰出质量人”评选活动于2005年启动，由中国质量协会、中华全国总工会主办，品质杂志社承办，本次评选活动历时7个月，经过自主推荐、专家评审、网络公示等环节。颁奖典礼结束后，当选者还与新闻媒体进行了对话，就企业质量管理、质量文化、质量与品牌等问题回答了记者的提问。
关键词：卓越绩效；企业管理；建筑企业
一、我国建筑企业实施卓越
绩效管理的背景随着城镇化进程的加快，我国建筑行业获得了长足的进步，建筑规模不断增加，建筑技术不断提高，施工管理水平日趋成熟，越来越多的国内建筑企业走向国外。加之我国建筑企业已经由粗放型发展转为精细化经营阶段，只有获得竞争优势才能在竞争中站稳脚跟。当今建筑企业之间的竞争已不仅仅是资金、技术、管理模式等企业之间的竞争，而是更多的体现在企业、员工、经销商以及供应商等其他合作伙伴构成的价值链与其他价值链之间的竞争，这就要求建筑企业全面发展，不断提高核心竞争力，这也是建筑企业未来发展的关键所在。卓越绩效模式是世界公认的提高核心竞争能力的方法和工具。卓越绩效管理最早起源于美国波多里奇国家质量奖标准，是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。追求卓越的经营绩效是当今企业全面质量管理的发展趋势。建筑企业要想成为国际一流的企业，就需要建立卓越的绩效管理模式，依据卓越绩效模式倡导的先进管理理念和方法评价企业的管理业绩，促使企业绩效逐渐走向卓越。我国早在2001年启动了全国质量奖评审，开始在全国推广卓越绩效管理模式。2004年我国参照以美国波多里奇国家质量奖为代表的国外质量奖评价准则，颁布了《卓越绩效评价准则》，为我国建筑走卓越经营管理之路提供了规范和依据。
二、卓越绩效管理的内涵与特点
（一）卓越绩效管理的内涵
卓越绩效管理是一种国际上广泛
应用的综合组织绩效管理方式。卓越绩效管理是指为顾客和其他相关方不断创造价值，强化组织的创新活动和顾客满意意识，为企业取得出色的经营绩效提供了有效的指导方法和评价标准。卓越绩效管理诞生之后，被广泛的用于世界各国的企业、医院、学校等单位，已经成为经营管理的国际标准。对于我国建筑企业而言，无论企业规模大小、发展水平快慢、企业效益多少，都适用卓越绩效管理模式，卓越绩效管理包括七个部分，分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及经营结果，这几个部分相互促进，缺一不可。“领导”掌控组织前进的方向，并密切关注“经营结果”。“领导”“战略”“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的；“资源”“过程管理”“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的，而“测量、分析和改进”是组织运作的基础。
（二）卓越绩效管理的特点
1.从追求服务和工程质量转为追求核心竞争力。作为质量奖的评审标准，卓越绩效管理关注的不仅仅是工程和服务管理，更是拓展到这个建筑企业经营管理的过程、工作和体系的质量，注重企业核心竞争力的提高。以往的绩效考核主要是站在业主的角度，追求业主的信任和满意。卓越绩效管理涉及整个建筑企业的领导力、战略、知识管理、过程管理和人力资源管理等，能全面评价和考核企业的发展状况。2.聚焦建筑企业的经营结果。与以往的绩效考核标准一样，卓越绩效管理也重点关注企业的经营结果，这一项在整个分值中占将近45%的权重。然而与传统的绩效管理模式不同的是，卓越绩效管理不仅关注企业经营利润，还涉及顾客的满意度、人力资源管理、社会责任、财务和市场等各方面的绩效水平，力求让企业股东、业主、供应商、员工和合作伙伴满意，提高企业核心竞争力，帮助企业改进经营策略，促进建筑企业长远健康的发展。3.关注比较优势和竞争能力的提升。卓越绩效管理的目的是提升企业的核心竞争力，因此评价建筑企业的绩效管理水平时，不但要关注其过去的绩效指标，而且还要注重对市场和竞争对手的分析，和行业内的标杆企业进行对比，力求在企业战略制定和经营管理等方面超过竞争对手，占据更多的市场份额，获得长远的发展。
三、建筑企业实施卓越绩效管理存在的问题
近年来，越来越多的建筑企业实施了卓越绩效管理，争创全国质量奖，将此当作评价企业管理能力和核心竞争力的重要指标，通过实施卓越绩效管理，建筑企业不断更新管理理念，创新工作方法，激发员工的工作积极性，企业经营效率不断提高。但同时也要看到，在全国众多的建筑企业中，真正达到卓越经营的企业仍然是少数，建筑企业实施卓越绩效管理的过程中存在诸多问题，影响了建筑企业实施卓越绩效管理的效果。
（一）企业领导认识不够，无法引起全员重视
建筑企业实施卓越绩效管理离不开领导的支持与配合，建筑企业高层领导的充分理解是企业全面实施卓越绩效管理、追求卓越经营的重要保障。一些有远见的领导认识到卓越绩效管理的重要性，抓住有利时机，在企业中全面推行卓越绩效管理，帮助企业提高核心竞争力，使企业走向成功。然而，有不少的建筑企业领导并没有认识到卓越绩效管理的重要性，而是将主要资金和人力用于企业日常业务，片面关注企业的经营效益和利润值，对卓越绩效管理的关注度不够；有的建筑企业盲目跟风，为了申报和评选全国质量奖，临时套用别家建筑企业的卓越绩效管理标准，由于缺乏前提的宣传教育，上至企业领导，下至企业员工不熟悉、不了解卓越绩效管理的内涵和细则，导致卓越绩效管理流于形式，起不到应有的效果；有的建筑企业花重金聘请专业的人力资源咨询公司帮助企业提炼企业文化理念、打造企业口号，然而由于宣传、执行不到位，无论是“质量至上”还是“顾客驱动”等卓越绩效理念都只停留在口头上，流于形式，更谈不上影响员工的行为层面。例如卓越绩效管理的“顾客驱动”理念是根据顾客的偏好来提高服务水平、改进产品质量，然而很多建筑企业并没有建立详细的顾客满意度评测体系，只是对少量客户进行简单回访和调查，并不能真正了解顾客的偏好和期望值，导致顾客驱动的理念没有落实到管理行为中。
（二）缺乏全员学习和全员参与
卓越绩效管理的实施不是少数企业领导的事情，而是整个企业的全员行为。因为卓越绩效管理涉及企业经营管理的方方面面，涵盖了企业全部业务范围，包括采购、生产加工、营销、管理等各个环节，与建筑企业全体员工都息息先关，只有征得全体员工的支持和配合，建筑企业才能全面贯彻实施卓越绩效管理。然而，很多建筑企业在实施卓越绩效管理模式时，只是卓越绩效领导小组之间小范围的学习和交流，并没有充分征求全体员工的意见。再加上建筑企业员工较多、来源复杂，员工的素质参差不齐，工作地点又较分散，很难有效贯彻和传播卓越绩效管理的理念，由于缺乏有效的沟通，建筑企业大多数员工并不了解卓越绩效的概念，甚至部分中层管理者也不清楚企业卓越绩效管理的重要性，导致卓越绩效实施结果不理想。
（三）普遍存在过程绩效缺失的问题
卓越绩效模式在“过程管理”中指出如何使用关键绩效指标监控过程的实施，然而许多企业存在过程监控缺失的问题，主要有以下几个原因：缺乏对过程绩效指标的设置和认识、过程绩效指标的考核程序不科学、将过程绩效指标与结果考核指标混为一谈等。如有些建筑企业在工程项目施工管理中只规定项目的利润、安全这些主要的关注要素，而不是从质量、安全、进度、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素设置项目管理的关键绩效指标，使项目管理的整个过程缺乏有效的考核而无法达到卓越的结果；再如有些企业的员工满意度、忠诚度的测评指标所设计的考核程序设置不科学，有关数据的收集方法和手段比较落后，统计指标不能反映有效满足顾客与市场的需求，造成过程监控不真实，从而产生误导的结果。
（四）评价结果利用不充分，未达到持续改进
目前，越来越多的建筑企业将《卓越绩效评价准则》国家标准作为唯一的评价标准，企业实施卓越绩效管理的目标就是获得全国质量奖，将是否获得全国质量奖与企业领导的职务晋升和薪水待遇相关联，以此激发企业争取全国质量奖的积极性。然而，对于建筑企业而言，这种只重结果、不关注过程的做法，违背了企业实施卓越绩效管理的初衷。卓越绩效管理实施的目的是通过创奖来审视企业存在的问题，改善企业经营管理，增强企业绩效，全面加强企业质量管理，提升企业竞争力，缩短与竞争对手的差距。因此，建筑企业卓越绩效评价的指标体系要体现科学性和全面性，能反映出顾客满意程度、产品服务质量、与供应商的关系、企业财务状况与发展前景以及企业承担的社会责任等一系列指标。然而，很多建筑企业的卓越绩效体系往往只局限于经济指标包括利润增长率、盈利能力等财务指标，根据这样的绩效指标进行企业自我评价无法帮助建筑提升管理水平、提升运营效率，即便获奖，企业对自我评价的重视程度也会逐步减弱，使企业的经营绩效难以持续改进。
四、建筑企业实施卓越绩效管理的措施
（一）发挥领导带头作用，强化卓越意识
领导能力是一个企业成功的重要因素。这里提到的领导不单单指企业的最高管理者和决策者，而是指企业的最高管理团队。高层领导层应高度重视卓越绩效管理，在立足企业发展现状的基础上，高层领导要认真分析企业内外部环境，对照卓越绩效标准和国内外同行业的先进水平找差距，提出本企业的卓越绩效管理目标体系，这是建筑企业推行实施卓越绩效管理模式的首要前提。在目标体系确定之后，高层领导要以身作则，以实际行动带动其他管理者和员工，全面强化卓越绩效管理意识，制定建筑企业实施方案和实施办法，将企业的卓越理念真正落实到各项规章制度和业务流程中，并将卓越绩效管理工作任务层层分解，明确领导在卓越绩效管理中的职责，有计划、有目标、分阶段地稳步推进，将建筑企业卓越绩效管理成效与领导职务晋升和薪酬待遇联系起来，激发领导实施卓越绩效管理的积极性。同时，建筑企业要加大宣传力度，通过一系列有效的宣传手段，广泛宣传卓越绩效管理模式的相关概念，让企业员工、合作伙伴及其他利益相关者了解和认同企业的卓越经营理念，并积极参与推进实施卓越绩效管理模式的工作中来。例如可以利用内部会议、团拜会、网站宣传以及微信公众平台等媒介，准确传达建筑企业的卓越绩效管理理念，将建筑企业卓越绩效理念融入与员工息息相关的意识和行为中，增强企业的凝聚力和向心力。
（二）坚持战略导向，统领管理活动
建筑企业要以战略统领公司的管理活动，建筑企业战略管理的好坏直接影响企业的全面发展，战略管理包括战略制定、战略部署与绩效预测等环节，战略制定时要考虑：市场发展趋势和机会以及顾客关注要素；行业新法规、主要竞争对手的发展情况以及企业自身的能力；影响企业机制、工程承揽方式的重要改进或重大变化；资源整合能力分析；企业内外部环境存在的风险因素；公司品牌管理、供方管理及其他管理；可持续发展的相关因素等，战略部署是科学制定实现战略目标的业务规划和职能规划，有效分解规划目标，优化资源配置，保证规划的实施。战略监测与调整指构建战略绩效指标体系，对组织的绩效进行监测和预测，同时将所预测绩效与竞争对手的绩效相比较，与主要标杆的绩效相比较，最后做出应对措施。
（三）坚持顾客导向，提高顾客满意度
顾客导向是卓越绩效的核心价值观之一。同其他盈利性组织一样，顾客是建筑企业产品质量和服务的最终评判者。顾客导向的卓越要体现在建筑企业运营和建设项目管理的全过程，建筑企业在实施卓越绩效时，要树立顾客导向的经营理念，了解业主的需求和期望，把握建筑市场的需求，在工程质量、成本、进度、性价比、服务以及品牌等方面着手，提高建筑企业的管理水平和技术能力，为业主降低工程建设成本，提高业主的满意度，为业主创造更多的价值。只有这样，才能与顾客建立长期的战略合作伙伴关系，提高核心竞争力。同时，建筑企业在制定经营战略时还要充分考虑各项影响因素，要均衡地考虑所有利益相关方的需要，制定能满足不同类型顾客的服务程序、方式以及工程产品定位，使开发商、材料及设备供应商、劳务分包公司及其他合作伙伴、员工和社会等关键利益相关方整体价值最大化，建立并完善与战略规划和发展方向相适应的相关方关系，尤其注重建立良好的战略伙伴合作关系，寻求共同改进和提高。
（四）履行社会责任，成为卓越企业公民
履行社会责任是当今企业发展的重要使命和职责。建筑企业在谋求自身发展的同时，也要高度关注企业经营行为对环境和社会带来的影响，追求企业、社会和环境的和谐统一。与其他类型企业不同，建筑企业经营行为对环境影响较大，建筑企业要成为有社会责任感的卓越企业公民，不仅要遵守各种施工规范和要求，而且还要高于法律法规的要求。作为企业管理者，要对企业经营行为对环境的风险因素进行分析，制定企业节能环保的管理制度，采取环保材料和施工技术，未雨绸缪，积极应对。如在工程施工过程中，特别是一些临近居民区的建设项目中，容易造成粉尘、噪声污染，甚至土体扰动对居民住宅造成影响，对此都应提前做好应对准备。
（五）重视过程与关注结果
建筑企业的绩效评价应体现结果导向。作为建筑企业，通过实施系统、有效的过程管理，关注业主满意度、人力资源、财务和市场、社会责任等关键结果。通过外部调研、同行对比、会议研讨，根据是否为公司和顾客直接创造效益，确定公司的“主要价值创造过程”和“关键支持过程”，建筑施工企业产品造价高、单件性强、技术复杂、生产周期长、利益相关方多以及公司有效识别主要价值创造过程后，根据过程相关方需求，明确过程要求，结合各过程的内在规律，进行差异化过程设计，通过过程的有效实施改进，提高效率。同样根据行业特点将安全绿色、人力资源、财务、基础设施、信息以及物流管理等过程实施，进而实现对价值创造过程的有力支持。总之，卓越绩效管理是一个系统的管理框架，包括领导、战略、顾客、过程、资源、测量分析和经营结果等诸多方面，这几个方面相互促进、缺一不可。实施卓越绩效管理是建筑企业提高经营效率、深化全面质量管理、降低企业经营风险、增强核心竞争力的重要举措，也是建筑企业实现由先进企业向卓越经营企业转变的需要，值得大力提倡和推广.
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（梧州学院，广西 梧州 543002 ）
摘 要：文章梳理当前内部审计理论研究和实践实务的现状，借鉴国外知名公司企业内部审计经验，借助组织卓越绩效评价模式，把组织的领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果等七个维度作为审计评价内容及指标设计路径，探索构建增值型内部审计评价指标体系，旨在为增值型内部审计提供参考模式和实践依据。
关键词 ：内部审计；评价指标；卓越绩效；组织增值
中图分类号：F239
文献标识码：A
文章编号：1002－3240（2015）05－0074－05
收稿日期：2015-04-15
基金项目：本文是广西哲学社会科学规划2013年度研究课题《基于5E评估的政府投资项目绩效审计研究——以亚行贷款梧州城市发展项目为例》（立项编号：13BJY023）的阶段性成果
作者简介：魏乾梅（1963-），女，梧州学院审计室主任，正高级会计师、研究员，主要研究方向：审计实务、高校财务管理。
一、引言
国际内部审计协会（IIA）1947-1999年间，先后7次对内部审计定义进行修订，其中1996年IIA的研究报告《内部审计未来：特尔斐研究》中首次提出内部审计需通过提供增值服务帮助组织实现目标的内部审计新理念；1999年IIA修订的内部审计新定义及其职业准则框架中强调内部审计的实质是关注、评估改善和参与风险管理、内部控制和组织治理，为组织增加价值。内部审计正式把“为组织增加价值”作为内部审计的目标,并由此进入一个新时代。国外专家学者从此不断深入对内部审计的理论研究与实践探讨，并取得较多成果。如：SternGM（1994）提出包括预防性审计、为组织提供咨询服务等15种实现内部审计增值的方法[1]；JamerRoth（2003）总结了包括对价值增值的广泛认识、适应组织变革的创造力等帮助内部审计增加价值的四个要素；西方发达国家的许多公司企业采用经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、杜帮财务分析系统法、全面质量管理法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）等评价方法对内部审计增值效果进行衡量，StanleyAlanFarmer（2004）提出从范围、质量和产出三个角度考核内部审计绩效来衡量其增值性[2]。此外，各国或国际知名公司企业在内部审计职能发挥上各显神通，如：韩国通过制定《公共部门内部审计法案》，加强公共部门内部审计师的独立性和专业性，来提高内部审计绩效以加强公共财务管理[3]；微软公司内部审计以审计管理器和问题管理器等先进工具为抓手，实时与高层直接进行沟通、风险评估及控制，实现价值增值；沃尔·马特公司不仅仅是世界零售业的奇迹,而且内部审计在国际内部审计领域中拥有很高的地位与声誉,其内审理念围绕“工作最出色，客户最满意，价格最低廉”公司经营目标，通过经营审计、流程审计、价值增值审计等手段，实现内部审计价值增值目标[4]。而与国外学者不同的是，国内学者更加关注对增值型内部审计的发展历程、实务与应用，早在2003年王光远从消极防弊、积极兴利和价值增值三阶段阐述与总结了20世纪以来内部审计发展特征及其模式[5]；阮滢（2009）论述了增值型内部审计顺应了“以财务审计为基础的管理审计-风险导向审计-增值型内部审计”发展趋势[6]；沈翠玲（2011）把经济增加值（EVA）引入增值型内部审计[7]；邹玉滢（2013）和孙丽（2013）的硕士论文分别就我国增值型内部审计及其运行机制进行了研究；曹若霈（2014）运用平衡计分卡评价法构建内部审计质量评价体系[8]。通过对国内外学者内部审计研究总结，发现：内部审计研究成果颇丰，见解和观点独特新颖，但仍存在较多不足，如缺乏对增值型内部审计实践经验与做法和为组织增值价值的途径与方法研究，尤其是缺乏增值型内部审计对组织经营活动绩效的量化标准或评价指标体系，以及内部审计为组织增加价值的量化标准或评价指标体系的探究。这正是当前增值型内部审计急待研究解决的问题。本文借助《卓越绩效评价准则》，基于组织卓越绩效模式，通过研究设计组织经营活动绩效的量化标准或评价指标，构建内部审计评价指标体系，为丰富和创新内部审计评价指标体系提供参考借鉴。
二、卓越绩效评价模式对构建内部审计评价指标体系的借鉴
（一）卓越绩效评价模式简介。美国总统亲自颁奖的美国国家质量奖（USnationalqualityaward）又称波多里奇奖成立于1987年。美国联邦政府为了鼓励组织机构提高产品（服务）质量，增强美国产品（服务）在国际市场上的竞争力而设立了国家质量奖。这一奖项是从组织的领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果等七个维度，以卓越绩效评价模式，提供了理解、评估、控制和改进组织的最好指导，以达到组织以卓越的过程创取卓越的结果的目的。《美国国家标准与技术研究院》（NIST）最新研究成果显示：美国国家质量奖每年可带来相关的收益大约为240.65亿元，收益与成本比率保守的估计为207:1[9]。此外，罗宾逊资产管理公司《管理是金》显示：14家获得质量奖的上市公司的业绩是标准普尔500公司的4倍，前者利润为248.7%，而后者利润只有58.5%[9]。由此可见，质量奖项目的设立之重要及其必要。此外，也因其先进的管理理念与评价模式并由此带来的巨大绩效和卓越竞争力而风靡全球。
（二）卓越绩效评价模式在我国的应用。我国政府质量奖源于美国国家质量奖，从2001年启动开始，就吸引了大量企事业单位积极参与。全国质量奖不仅是我国质量管理领域的最高荣誉，同时也是我国卓越经营企业的典范，迄今已有联想、宝钢、海尔、海信、上海三菱电梯等数十家企业获此殊荣。最近几年，为了贯彻落实国务院《质量发展纲要(2011-2020年)》，推广借鉴美国先进的卓越绩效管理理念，各级政府进一步整合资源，对企事业单位等组织绩效评价仅设立了政府质量奖而取消了其他奖项，并从国家到各省市政府深入开展这项工作。实践证明：政府质量奖在企事业单位等组织普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，指导组织不断提高国际竞争力，取得卓越的经营绩效，实现组织目标等方面起到显著作用。
（三）卓越绩效评价模式对构建内部审计评价指标体系的借鉴。基于《卓越绩效评价准则》（2012版）的卓越绩效模式，建立在“质量”理念上，重视组织的“战略策划”与“创造价值过程”，追求卓越的“经营成果”，宣传“以人为本”的企业文化和社会责任，重视管理的“效率”与“效果”，识别组织当前面临最迫切问题与风险，并指导其采用正确的经营管理理念与方法，帮助组织规避风险，解决问题，不断追求卓越，实现组织目标。增值型内部审计的目标就是通过组织治理、内部控制、风险管理和绩效评价等手段，实现为组织增加价值。由此可见，组织目标与内部审计目标有同工异曲之妙，即实现组织价值最大化。为此，本文借助《卓越绩效评价准则》的卓越绩效模式，尝试构建一个基于组织卓越绩效模式的内部审计评价指标体系，旨意在实现增值型内部审计目标时助推组织实现卓越绩效。
三、基于卓越绩效评价模式的内部审计评价指标体系构建
（一）维度的确定。借助《卓越绩效评价准则》的组织卓越绩效模式以组织的领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果等七个维度，构建的内部审计评价指标体系，搜索与分析获取的数据与信息，形成咨询、管理建议书，为组织管理层作为提高经营管理水平、改进组织经营运作、提高组织运作效率和经济效益并增加价值、实现组织目标的决策参考依据。在审计评价业务规程中，积极参与组织治理、内部控制、风险管理、绩效管理的各项活动中，不断改善组织内控流程和业务规程，从而实现内部审计价值增值。
1.领导。包括对高层领导的作用、组织治理和社会责任的审计评价。主要是审计评价组织领导层在组织使命、组织目标、核心价值观、管理哲学、经营理念、企业文化、组织战略与远景、发展方向、对顾客等利益相关者的关注、激励员工改革创新与学习成长等方面的体制机制，以及组织治理的有效性和履行公共责任（遵纪守法、质量安全、环保、节能减排、充分预见并有效应对公众隐忧和运营风险等法律责任、政治责任、行政责任、职业责任、道德责任）、职业规范、公益支持等社会责任的情况。
2.战略。包括对组织战略及其目标制定与战略部署及其推进情况的审计评价。主要审计评价战略制定、选择、部署是否基于组织未来发展，组织对未来发展的谋划、决策过程是否以顾客与市场导向，获得持续发展和战略执行力，组织如何把战略目标转化为实施经营计划及相关的绩效指标，并对未来绩效或组织目标实现结果的评估。
3.顾客与市场。包括对组织的顾客与市场情况的审计评价。主要评价组织如何确定顾客与市场的需求、期望与偏好，建立顾客关系、确定影响顾客满意度和如何开拓新市场，以及针对不同顾客、顾客群和细分市场而采取因地制宜的措施方法，来实现市场目标的情况。
4.资源。包括对组织的人力资源、财务资源、信息和知识资源、技术资源、基础设施和相关方关系等资源管理的审计评价。人力资源主要是审计评价组织管理如何建立以人为本、员工绩效管理（如对员工绩效评价、考核、奖罚和反馈，建立合理的薪酬体系和恰当的激励政策与措施）、促进员工学习成长和职业发展、提高员工权益与满意度的人力资源管理系统；财务资源主要是审计评价组织财务与资本运营战略、财务管理制度的健全性与执行有效性、资金需求与供给、预算管理、成本管理、内控管理和风险管理、财务资源配置的合理性、资产利用率、财务安全性等的情况；信息和知识资源主要是审计评价组织如何识别和开发信息源、建立与运行信息管理系统及其可靠性安全性易用性并适应组织发展目标、如何有效地管理组织知识资产、建立信息管理体系等的情况；技术资源主要是审计评价组织拥有的技术先进性并与同行先进水平的比对情况，技术资源为组织制定战略和增强核心竞争力的作用程度，技术创新能力、技术研发目标、计划与方案及其措施等情况；基础设施主要是审计评价组织在自身发展与利益相关者需求与期望过程中所提供的预防性和故障维护保养等各种基础设施及其引起的环境、职业健康安全和资源利用等情况。
5.过程管理。组织的过程分为价值创造过程（产品研发、采购管理、生产管理、营销及服务管理等过程）和支持过程。过程管理主要是审计评价组织的过程识别、设计、实施与改进等过程管理的关键绩效指标执行情况，尤其是评价过程设计中新技术运用以及综合考虑质量、安全、周期、生产率、环保、节能减排、成本控制及其他效率和有效性因素，过程实施的有效性和效率（如对于无法体现组织核心竞争力的过程是否调整或外包），改进关键过程及其措施（如技术革新、精益生产、业务流程再造等），减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与组织目标、发展方向与组织愿景保持高度一致。
6.测量、分析与改进。包括对组织测量、分析和评价绩效方法及改进和创新的情况评价。主要评价组织如何建立绩效测量系统并有效应用相关数据信息，支持组织的决策、改进、创新和实现组织目标。
7.结果。包括对组织的产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导方面等结果的审计评价。主要评价组织在主要经营方面的绩效与改进，包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导等方面绩效及与竞争对手或行业标杆比对评价。产品和服务结果主要评价组织的主要产品的实物质量指标和服务水平等关键绩效指标的当前水平、未来趋势及其与竞争对手比对结果，主要产品和服务的特色及创新成果；顾客与市场结果主要是评价组织在顾客与市场的绩效结果，包括顾客满意和忠诚以及市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场等方面的绩效评价；财务结果主要是评价组织的业务收入、投资收益、利润总额、总资产贡献率、资产保值增值率等财务指标情况；资源结果主要是评价组织在人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源方面的关键绩效指标的当前水平与未来趋势；过程有效性结果主要是评价组织全员劳动生产率、质量、成本、周期、供方、合作伙伴及其他的关键过程有效性和效率等方面的关键绩效指标的当前水平与未来趋势；领导方面的结果主要是评价组织在领导方面的绩效结果，包括审计评价实现战略目标、组织治理、公共责任、道德行为及公益支持等方面的绩效结果。
（二）指标设计和量化与权重设置。基于上述七个维度和卓越绩效评价原理，运用层次分析法，增值型内部审计评价指标在组织治理、内部控制、风险管理、绩效管理等领域中，充分发挥内部审计的优势与职能，对组织价值创造过程和支持过程及其结果进行客观合理恰当的评价。为此，设计出23个二级评价指标，并根据二级指标内容及评价所需，设计三级评价指标甚至四级评价指标（如表1），定性与定量相结合，以目标（指标或任务）与实际情况一致性为评价标准。
1.领导110分。包括：（1）高层领导的作用50分；（2）组织治理30分；（3）社会责任30分。
2.战略90分。包括：（1）战略制定40分；（2）战略部署50分。
3.顾客与市场90分。包括：（1）顾客和市场的了解40分；（2）顾客关系及其满意50分。
4.资源130分。包括：（1）人力资源60分；（2）财务资源15分；（3）信息和知识资源20分；（4）技术资源15分；（5）基础设施10分；（6）相关方关系10分，主要审计评价组织如何建立与其战略实施相适应的供方、合作伙伴等相关方合作关系的有效性和效率。
5.过程管理100分。包括：（1）过程的识别与设计50分；（2）过程的实施与改进50分。
6.测量、分析与改进80分。包括：（1）测量、分析和评价40分；（2）改进与创新40分。
7.结果400分。包括：（1）产品和服务结果80分；（2）顾客与市场结果80分；（3）财务结果80分；（4）资源结果60分；（5）过程有效性结果50分；（6）领导方面结果50分。
四、需关注的问题及结语
（一）转变传统观念，提升审计内涵，以增加组织价值为内部审计导向。这不仅仅是运用基于组织卓越绩效模式的内部审计评价指标体系的必然选择，也是内部审计流程的基本要求。现代审计人员需从单纯的监督员角色，向增值型服务员转型，从传统的监督与评价职能转向更加关注提供保证和咨询服务及增值服务，树立服务增值理念，找准内部审计为组织增值的方向与空间，充分发挥内部审计为组织增值的优势，不断提升服务层次与定位，助推组织实现价值最大化。
（二）创新内部审计模式，革新内部审计方法，提高审计信息化程度，实现内部审计评价指标体系构建预期目标。构建的内部审计评价指标体系需对组织机构从七方面进行审计分析评价，除了必须以现代审计技术为支撑和构建一个完善、高效的审计实务操作平台与信息系统外，还需要把经营审计、财务审计、经济责任审计、绩效审计、流程审计、管理审计、环境审计、价值增值审计、社会责任审计等审计模式有机结合起来，运用内查外调法、跟踪查阅法以及经济活动分析法、技术经济分析法、决策分析法、数学分析法、统计分析法、财务分析法、因素分析法、趋势分析法、比率分析法、层次分析法等审计方法，才能释放内部审计评价指标体系的最大绩效空间。此外，构建的内部审计评价指标体系所创造价值及其应用技术含量还在于它权且作为组织为申报政府质量奖的模拟评审，内审人员为迎接专家组正式评审而为组织练兵秣马，提前诊断并对症下药及时修正完善。
（三）内审人员专业胜任能力。运用基于组织卓越绩效模式的内部审计评价指标体系需要内审人员具备较高综合素质和审计胜任能力。内部审计最重要特质是通过内审人员对内部控制、风险管理、组织治理和绩效评价过程中发现问题和分析问题、为管理层提供解决问题的建议措施。这就要求内审人员具有较强专业胜任能力，尤其是董事会、高管层甚至于核心利益相关者关心的事项，包括战略决策、经营决策、财务管理、投融资管理、人力资源管理、风险管理、绩效管理等各方面，内审人员需有足够的能力和较高综合素质去关注。因此，只有各类业务管理、战略管理、风险管理、绩效管理、人事、法律管理和IT技术以及沟通协调、综合分析与决策、责任担当等方面经验丰富以及具有较强的监督力、洞察力和远见力的内审人才，才能全面胜任内审工作，才能助推组织卓越绩效，为组织增加价值。
（四）适当采用审计外包。本文构建的基于组织卓越绩效模式的内部审计评价指标体系，虽然能为组织机构增加价值，但有一定的复杂化，若使其最大限度发挥该评价指标体系的绩效，在组织内部审计队伍较弱和符合成本-效益原则的情况下，建议借助审计外包方式，来转移审计风险，节约审计成本，提高审计效率和审计质量，并可以集中审计优势资源发挥内部审计核心能力，增加组织价值。
（五）多种评价模式的有机融合，以实现内部审计绩效最大化。这也是文章亮点之一。基于组织卓越绩效模式的内部审计评价指标体系是一种创新型增值型的内部审计评价模式，试图通过内部审计对组织经营活动进行绩效评价，为组织提供确认和咨询服务，以实现内部审计增值目标的方法。在审计评估组织机构在经营管理绩效的过程中，注重理论与实践相结合，融通了经济增加值、平衡计分卡、杜帮财务分析系统法、全面质量管理法、目标管理法、关键绩效指标法等评价方法，目的是通过系统化、规范化的方法评价和改进组织风险管理、内部控制、组织治理和绩效管理，从而帮助组织实现其目标。
（六）文章创新点及其后续研究与实践任重道远。构建的基于组织卓越绩效模式的内部审计评价指标体系，模拟应用于某省政府质量奖获奖单位企业甲，以及上市公司乙的内部审计实践。结果表明，评价指标体系兼具实用性、前瞻性、技术性、价值性和可操作及指导性，既能充分反映并评价组织卓越绩效活动过程及其效果状况，又能实现内部审计绩效的评价目标。以往增值型内部审计内容主要基于风险管理、内部控制和组织治理这三部分，而本文在此基础上扩增了绩效管理的内容（见图1），目的是通过绩效管理及其评价，实现组织绩效目标最大化。既纠正以往之不足，更提升了审计内涵与理念，进一步拓展和丰富现代审计理论体系。从国内外研究现状及实践证明，科学的、系统的、规范的内部审计评价指标体系构建乃是一个漫长、动态的过程，在研究与实践过程中常常出现较多新情况新问题，需要我们不断发现、不断探索、不断解决。因此，内部审计评价指标体系的理论研究与实践实务也必将是任重道远的不断探索与创新的过程。图1内部审计运行轨迹及其作用。
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关键词：卓越绩效管理模式 PDCA循环 实施 改进 评价
卓越绩效模式(Performance Excellence Model)是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称，产生于20世纪下半叶，进入21世纪后日益受到各个国家和企业的重视。在全球经济一体化的形式下，实施卓越绩效模式已成为各国提升企业竞争力，以及企业自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径之一。中铁建设集团自2002年开始导入卓越绩效模式，尤其在企业文化、战略管理、领导体系建设、市场营销、项目管理、人力资源管理信息化建设等方面具有较强优势。
1、卓越绩效模式的导入
公司导入卓越绩效模式的根本目的在于提升管理水平与核心竞争力，优化管理方式，立足海岛，拓展领域。
1.1深耕企业文化，诚信经营，科学管理
公司秉承集团公司的发展理念，逐步推进产业结构调整与信息化综合业务进程同步发展的战略。以优秀的企业文化为发展导向，艰苦创业、追求卓越，依托海南建筑市场，谋求不断发展，带动国际旅游岛的建设，明确了使命、愿景、经营宗旨和核心价值观，并以“雷厉风行，严谨高效”的企业作风和“不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外”的企业精神鼓励全体员工与各界朋友一道，精诚合作、追求卓越、精益求精，建造精品工程。
坚持“品质铸造品牌，信誉赢得市场”的长期经营理念，立足全岛，追求卓越，以建设国际旅游岛为契机和发展方向，实现打造海南品牌工程总承包商的长远目标。
“没有亏损的项目，只有亏损的管理”。责任成本管理的理念和系统科学管理的方式，为我们打开了探究其成功之道的一扇门。企业效益的源泉是项目管理，秉承着这一管理思路，公司在项目管理上形成“四个坚持”的工作思路：坚持项目经理负责制，即每个项目都要进行独立核算制；坚持目标管理，即每个新开工项目都要下达目标利润和目标成本，与之相配套有激励机制；坚持过程管控考核，每季度对所属项目部进行考核、讲评、奖惩与公示；坚持竣工项目审计，即每个项目部在项目竣工，收回包括保修金在内的应收账款后，经审计后方可兑现奖惩，确保做“实”利润。
1.2巩固竞争优势，部署战略，资源配备
公司是一个规范化、标准化的区域公司，建立了健全的市场营销体系、项目管理体系、过程控制体系、资源保障体系、顾客服务体系、人力资源管理体系，并形成了独特的管理模式。在品牌、技术和专业、人才、管理、发展、总承包能力及规模方面占据主要竞争优势。以质量创造效益，以品牌塑造形象，确立巩固竞争优势的重要方式。
基于公司战略规划及业务管理发展方向，针对产品和服务质量、顾客与市场及经营环境的调整，公司重新确定战略与计划的关系，企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。2011年-2015年海南分公司战略的总体部署是：依据集团公司的总体定位，将海南分公司发展为集团公司在特定区域占领市场的子公司，充分实现自主经营、自主和地域化管理，加强和完善二级机构的管理和管控能力，将专业化管理做强、做精、做细。
公司结合自身发展战略的需要，按照“资源优化、配置合理、支持有力、绩效卓越”的原则，制定符合战略计划的人力资源、基础设施资源、财务资源、信息资源、技术资源及相关方资源长短期计划，科学地、合理地配置资源指标，并有计划、有步骤地组织实施。
1.3加强过程管理，绩效测量，效益分析
坚持“质量为首、信誉取胜、服务顾客、造福社会”的经营宗旨，以质量管理为主线、以项目管理为重点，以质量体系为保证，实施名优战略。通过建立过程关键绩效指标测量体系和激励机制，持续地开展全面预算管理、绩效考核、管理提升、科技创新等活动，运用过程管控和系统分析的方法，对企业的价值创造过程和支持过程进行管理，增强企业对过程的管理和控制能力、降本增效能力，确保企业生产经营过程的高效运行，从而满足顾客、员工、相关方的需求，最终实现效益增长、技术提升和经营规模扩大的目的。
2、实施卓越绩效管理模式
卓越绩效管理模式的实施主要是：制定愿景和战略部署，开展绩效预测；调结构，促转型，保增长，提升市场竞争力和抗风险能力；精细管理，降本增效，增强科技创新能力；资源整合，拓展领域，建立长期稳定的战略合作关系。通过实施卓越绩效模式，追求卓越的项目管理，提升综合绩效和持续经营能力。
2.1完善企业文化理念体系和战略规划，开展绩效评价
随着市场经济全球化的到来，企业将继续推进产业结构调整与信息化综合业务进程同步发展的战略，并将未来发展方向确定国际化的专业市场。
企业核心价值观：诚信、创新永恒，精品、人品同在。
企业使命：建造时代精品，创造和谐环境。
企业愿景：建成具有国际竞争力的综合性工程总承包商。
企业精神：不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外。
企业经营宗旨：质量为首、信誉取胜、服务顾客、造福社会。
企业作风：雷厉风行、严谨高效。
企业管理理念：市场导引、合作共赢、绩效优先、人才制胜。
[关键词]卓越绩效 绩效管理 应用 构建
市场竞争的加剧客观上要求企业要不断的提升绩效管理水平，这样才能够保证企业在激烈的市场竞争中树立核心竞争优势。我国大力推行卓越绩效模式的时间还不长，2004年出台的《卓越绩效评价标准》是我国卓越绩效模式推广的一个里程碑。自此以后，我国众多企业纷纷开始按照《卓越绩效评价标准》的要求来构建卓越绩效模式，但是从目前很多企业的实施情况来看，卓越绩效模式的构建并不成功，卓越绩效模式的作用没有得到有效的发挥，如何构建适合我国国情的卓越绩效模式正在不断的考验着企业管理者的智慧。
一、卓越绩效模式概述
卓越绩效模式产生于上世纪80年代的美国，这一时期美国企业在与日本企业的竞争中节节败退，这种情况引起了美国企业管理者高度关注。时任美国商务部长的马尔科姆・波多里奇组织美国的企业管理者、咨询机构、管理学者在对日本戴明奖以及全民质量管理进行分析借鉴的基础之上，结合美国企业的实际情况，经总统批准设置了马尔科姆・波多里奇质量奖。1997年马尔科姆・波多里奇质量奖更名为卓越绩效标准，经过众多企业经营实践的检验，卓越绩效标准的作用获得了众多企业的认同，卓越绩效模式也以燎原之势传播到了世界各地。卓越绩效的内涵主要包括七个方面的内容，即领导、战略、客户、测量、人力资源、过程管理、经营结果等，这七个方面基本上涉及到了企业经营管理的方方面面，系统管理以及全面管理的思想内涵。卓越绩效模式的特征主要有以下几个方面：一是市场导向的管理理念，卓越绩效管理将市场的需求作为立足点，绩效管理建立在市场的需求变化基础之上，其目的是不断的提升客户的满意度以及忠诚度；二是重视企业经营质量的不断改善，这里的质量不仅仅局限于产品、服务的质量，同时包括经营管理的各个方面；三是企业文化的作用被认可，卓越绩效模式将企业文化作为企业经营管理实现卓越的必要条件。
二、卓越绩效在企业管理中作用分析
卓越绩效之所以能够成为世界范围内最为普遍使用的绩效管理工具之一，这是由其在企业管理中所发挥的重要做勇敢决定的，具体分析如下。
1.提升企业产品质量。提升企业产品质量是卓越绩效模式产生的初衷，20世纪70年代，日本制造成为了质量的象征，这其中日本的戴明奖功不可没，随后美国的波多里奇质量奖、欧洲质量奖相继出现，最后催生了卓越绩效模式的产生。从卓越绩效产生的逻辑主线来看，提升质量是其主要的诉求，而实践证明，卓越绩效模式也确实极大的提升了企业的产品质量。根据美国商务部调查发现，实施卓越绩效模式的企业在产品质量指标方面相比没有实施之前提升了25%以上。
2.提升企业管理水平。如果说产品质量是结果的话，那么企业管理就是手段与载体，没有管理水平的不断提升，就不会有企业产品质量、服务水平的改善。卓越绩效模式的内容非常全面，其着力点并不在质量提升方面，而是在过程管理、组织领导等方面，企业在这些方面不断改善，企业的管理水平上去以后，产品质量的提升就是水到渠成的事情。反之，如果本末倒置，一味的在产品质量方面纠结，却不注意管理水平的提升也就意味着卓越绩效的精髓被曲解。
3.提升企业反应速度。市场环境的瞬息万变的背景下，企业只有具备良好的快速反应速度，才能确保自身的经营管理不至于与市场脱节，并发现市场中存在的机遇，给企业的未来发展创造更大的空间。卓越绩效管理的核心价值观之一就是快速反应以及高度弹性，在卓越绩效模式的评价标准方面，有关快速反应的指标很多，企业在推行卓越绩效模式时，按照这些评价标准进行努力，就可以不断的提升企业的反映速度，从而给企业的发展夯实基础。
三、卓越绩效管理模式的构建
根据卓越绩效管理的内涵，结合我国企业的实际情况，本文提出卓越绩效管理模式的构建应从以下几个方面着手：
1.领导与战略。领导是一个企业发展的舵手，其领导能力以及水平如何对于企业的发展而言至关重要，卓越绩效模式对于企业领导的要求很高，对于企业的高层领导而言，应不断的提升自身的领导能力，制定组织的章程，确保领导的坚强有力。在战略方面，企业应制定长期发展战略，让战略统领企业的发展，在具体战略的制定过程中企业应根据行业以及企业的发展情况进行战略的制定，确保战略准确。
2.客户与市场。市场竞争的不断加剧要求企业必须要重视客户与市场，在买方市场背景下，企业必须要根据客户与市场的需求来组织各种资源开展生产。企业应充分利用各种调查工具来进行客户与市场信息的收集，在此基础之上来强化以及改善企业的生产管理。同时还应加强客户关系管理，借此来实现企业与客户、市场之间的有效沟通。
3.资源与管理。资源是企业经营管理的基础，具体包括人力以及物力两个方面，在知识经济时代背景下，人力资源的重要的作用正在不断的凸显，卓越绩效模式要求对人力资源这一组织者最重要的资源来进行科学管理，从而充分发挥其作用，具体包括人力资源培训、考核、招聘等都要根据卓越绩效的标准进行改进。在物力方面，企业应制定良好的管理规范来提升物力的使用效率，将企业有限的资源使用到“刀刃”，从而获得的更大的收益。在管理方面，企业应适应卓越绩效模式所要求的过程管理，将过程管理思想贯彻到企业管理的各个环节中去，实现企业管理水平的持续提升。
总之，随着企业竞争的不断加剧，卓越绩效是未来企业提升自身核心竞争力的必然选择，鉴于此，企业的管理者应高度重视卓越绩效模式的推广与应用，通过为卓越绩效管理的实施创造有利条件来不断的提升企业的绩效水平。
参考文献：
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本文作者：陈赟曾亚平工作单位：长沙理工大学交通运输工程学院
高速公路质量—进度卓越管理概念的界定
高速公路建设项目质量与进度的相关性质量与进度是工程中的两个主要目标：质量控制是按性能指标要求，即确保工程项目达到要求；进度控制是按时指标要求，即确保工程项目如期完工。就高速公路建设项目而言，进度目标和质量目标对立统一。一方面，过分的强调进度目标，盲目提前工期，一定会降低质量目标或者增加投资目标；另一方面，如果工程项目进度计划制定得既可行又优化，使工程进展具有连续性、均衡性，则不但可以使工期缩短，而且有可能获得较好质量和较低的费用。两者的相关性具体表现，如图1所示。图中T*表示的是最佳工期目标。此工期是在费用目标最低，且可以保证工程项目的质量目标的前提下确定的。图（a）中的曲线是根据工程实际中的经验得出的，对工期与质量相互关系的一个定性描述，为了方便分析，做出了（b）图。设Ta、Tb为大于T*的两个任意工期值，且Tb>Ta，Tc为临界工期，即当T≤Tc时，工期越长，工程项目的质量越好，就是人们常说的“慢工出细活”；当T>Tc工期拖得过分长，工程项目的质量不仅不会有所提高，甚至会受到影响。令工期为T*时所对应的质量为Q*，工期为Ta时所对应的质量为Qa，工期为Tb时所对应的质量为Qb，工期为Tc时所对应的质量为Qc，Q1=Qa-Q*，Q2=Qb-Qa。根据经验，可以得出结论：Q1＞Q2，亦即当工期偏离最佳工期T*越多，质量提高的越少；当工期达到某个临界值Tc时，延长工期不会提高质量；当工期超过临界值Tc时，延长工期反而还有可能导致质量下降。高速公路质量-进度卓越管理的定义卓越绩效模式的定义20世纪90年代，在全面质量管理发展的影响下，世界各国有60多个国家均先后发展了国家质量奖计划，其中日本戴明奖、欧洲质量奖和美国波多里奇国家质量奖是世界上影响力最大的三大质量奖。而三大质量奖中，美国波多里奇国家质量奖在世界上运用最广泛，绝大多数国家都是以美国波多里奇国家质量奖为依据，将其作为范本，用来建立自己国家质量奖的评奖方式和标准。1997年，美国“波多里奇质量奖”的评价标准正式更名为“卓越绩效模式”（PerformanceExcellenceModel)。“卓越绩效模式”是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果7个方面。其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。该模式不是目标，而是提供一种评价方法。高速公路质量-进度卓越管理的定义在现有的“卓越绩效管理”研究理论成果基础上，给高速公路质量-进度卓越管理下一个定义：在满足质量要求的前提下，设定卓越的进度目标，以卓越绩效思想为指导，以现代先进管理理论和方法为基础，依据项目施工各阶段的工作程序、工作内容、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将所编制的工程计划付诸实施，在实施过程中实时监控工程的实际进度和质量满意度双重指标，并以进度计划和大质量满意度的同时满足为标准来考察实际质量和实际进度是否都达到最优值，通过各个层次的评价、回顾、总结、分析及时进行柔性管理，努力实现施工过程中各个阶段目标，通过这样一个卓越的动态管理过程使各项工作与战略目标保持一致，取得卓越的成效。在此定义中所指的质量已经扩展到大质量的层面，强调社会责任、战略目标和经营结果，它包括三方面的内容：一是指整个高速公路系统能够满足人们快速、安全、舒适、便捷需要所具备的一般商品的质量目标，即适用性、耐久性、可靠性、安全性、经济性；二是指高速公路施工安全质量，最大限度地消除安全隐患，减少和避免施工过程中的人员伤亡和财产损失；三是保证高速公路工程对环境质量影响最小，把握经济建设与社会发展同生态环境自身发展规律之间的矛盾统一性问题。
高速公路质量-进度卓越管理定义的诠释
集成性①多个管理系统的集成，如图2所示。②思想与方法的集成。每一种管理系统都有一些具体的管理技巧与方法，将全面质量管理理论、进度控制理论、生态高速公路理论、安全质量标准化理论结合在一起，各种管理思想与技巧、手段的集成，能产生更深远的影响。系统性与协调一致性（a）（b）76质量与进度相互作用、相互渗透、相互影响与制约，如果在高速公路建设项目实施过程中忽略了系统观，只能得到局部最优而不是质量—进度整体最优。所以，要以系统性、整体性的原则指导质量—进度卓越管理模式的选择与实施，协调一致，寻找系统的稳定平衡点。匹配性匹配性是指一种卓越管理模式与高速公路建设现行进度管理系统的兼容性。这种匹配性是一种动态匹配性，不仅考虑到与业主进度要求的匹配性，还要考虑到客户使用需求以及对未来环境影响的匹配性。灵敏性高速公路建设项目质量—进度管理数据额度跨越幅度很大，其渗透到各个项目部的各个方面，且随时都在发生中，灵敏性是指切实加强工程各方质量、进度的控制，动态掌握工程实际质量满意度和实际进度的状况，及时分析、发现偏差波动，在最短的时间内收集各种数据、信息，并做出相应的调整。指标确定首先确定两个绩效指标：一是目标质量和目标进度的确定；二是质量—进度相关指标的分析。然后，确定技术方案的选择及工期的调整，如图3所示。图3质量—进度权衡图质量和进度大体上是呈正比的，但A、B、C三条曲线的斜率不一样，曲线A，ΔQ/ΔT开始最大，随着T的增大而逐渐减小，因此在开始时增加时间可获得较大的质量提高，而随着时间的增加，质量提高的程度越来越弱，目标进度是否应该坚持，取决于质量达到的水平，对于曲线A在目标进度点时，实际质量水平已达到目标质量90%左右，可以选择坚持目标进度而牺牲10%的质量要求。对于路径C，当坚持目标进度时，质量水平不到50%，这就必须延长工期，对工期的计划进行动态调整。对于路径B，则取决于最低质量满意度是多少。偏差分析制定质量-进度差异分析和趋势分析程序，寻找造成任一目标偏离的原因和影响因素，对进度存在的问题进行分析，找出解决办法，不仅对工程关键路线，而且对整体工程质量进行分析、评价。进度柔性控制和调整高速公路建设项目实施过程中，由于各种因素的影响，使得工程施工在某个阶段或某个环节的实际进度往往与计划进度存在偏差，随时收集整理现场进度资料，通过对实际进度指标进行分析和比较以及时发现这些偏差，是进行卓越进度控制和调整的前提和基础。在质量—进度卓越控制中，必须要对各种因素进行调查、分析、预测，并在进度计划中予以体现，其实质就是一种不断的计划、执行、检查、分析、调整的循环过程。支持管理决策即有效的进行进度调整方案的综合评价，追求高效益、短工期、高质量可操作的统一。实施质量-进度卓越管理主要程序高速公路质量-进度卓越管理主要由3个子模块组成，即质量—进度计划、质量—进度卓越控制、质量—进度卓越管理结果评价，如图4所示。质量—进度计划质量—进度计划的主要任务是根据国家相关的法规及技术标准规范，通过社会需求调查，结合目标管理理论，确定高速公路建设项目的卓越目标。制定质量-进度计划是质量—进度卓越管理过程的第一个步骤，是项目正式启动的前提和基础，目的是弄清楚：客户的需求是什么？根据项目的实际情况，它的合理工期是多久？需要的资源有哪些？所需的成本是多少？建设中的各安全等级是多少？明确了这几个问题，有助于项目成员始终保持高昂的精神状态和紧迫感，以保证项目按照预期规划完成。质量—进度卓越控制质量—进度控制是将编制的质量—进度计划付诸实施，并不断检查计划的实际执行情况、分析进度偏差原因、采取纠偏措施，将项目的实际进度控制在事先确定的进度目标范围之内；在实施控制过程中，要对卓越目标从不同角度进行层层分解，形成质量—进度卓越施工控制目标体系，掌握项目进展动态，采用信息化、合同化、程序化、格式化等有效执行控制工具和手段，将卓越目标与计划的实施控制落实到各级组织和每个团队成员的行动中。质量—进度卓越管理结果评价质量—进度卓越管理结果评价过程实际上是一个运用系统思想分析问题的过程，它的基本步骤为：①针对具体问题收集相关资料，提出评价范围、标准、指标、方法；②分析和比较各指标；③得出评价结果并反馈。质量-进度管理结果评价是高速公路建设项目质量—进度卓越管理的反馈控制器，体现了进度卓越管理理念的完整性和开放性，保证质量—进度卓越管理的不断完善和发展。
实施高速公路建设项目质量—进度卓越管理的优越性
一种战略评价和控制方式高速公路建设项目具有投资大、工期长、战线宽等特点，在高速公路中实行质量-进度卓越管理不仅可以保障工程进度，提高建设的投资效益，而且有助于提高整个工程质量和社会效益。高速公路质量—进度卓越管理通过“卓越绩效”概念的引入，利用集成化与柔性化的手段，改善了过去单一分析某一指标而造成整体不均衡的弊端，通过战略分解和平衡，将战略意图和战略目标转化为具体行动计划并贯彻到组织中的各个部门，通过绩效指标的评价分析，直观、客观、明晰地反映高速公路建设工程的进度及质量情况，将各质量问题与高速公路建设工程的进度问题联系起来，直接将评估结果回馈到战略管理系统，从而调整工期进度、施工技术等措施，为决策提供依据，为在高速公路建设中实施卓越管理提供有力的工具，为优化施工、提高社会效益服务。因此，质量—进度卓越管理成为了一种重要的战略评价和控制方式。一种达到共赢的管理模式高速公路质量—进度卓越管理模式是一种全面均衡高速公路各方利益和提升高速公路建设质量及能力的管理模式，所有活动的进行都是以各参与方的需求为出发点：合理进度的控制满足业主的工期需求，产品质量的控制满足客户的使用需求，安全质量的控制满足承包商施工员工的基本保障需求，环境质量的控制满足社会的发展需求，通过对它们的综合分析，平衡了相关方的和谐关系，最终达到了各参与方绩效、施工人员绩效、社会绩效三方面共赢，也能提升高速公路建设项目的核心竞争力、保持永续经营，不断取得成功，确保高速公路建设项目的整体安全和进度，促进组织和个人的学习。一种永续发展的驱动力高速公路质量—进度卓越管理模式蕴含着深刻的经营哲理，卓越管理理念为高速公路建设项目管理提供软环境，也提供了建设单位改善绩效的路径和动力———更短的工期、更优的质量、更少的污染、更高的安全性能。一旦质量—进度卓越管理理念被各参与方认识并接受，上升为建设高速公路的价值观，不断融入、渗透到项目管理的各项工作之中，使项目这样的临时组织机构在价值观上形成统一认识，便能增强团队凝聚力，形成一种内在的激励和约束力，这种内在的激励和约束力是参与方需求、员工需求、社会需求有机结合的体现，树立了良好的公众形象和社会形象。至此，质量-进度卓越管理理念就变成了建设单位永续发展的催化剂和驱动力。
实施高速公路建设项目质量—进度卓越管理需解决的问题
高速公路建设项目质量—进度卓越管理是一种过程管理，不同于以往的事后管理模式，作为一个全新的管理理念，它的实施需要解决以下几个问题。认识观念的改变必须加强管理人员尤其是施工人员对质量和进度关系的理解，增强他们对工程、客户、社会的责任感，通过将自上而下的计划与自上而下的目标相匹配，使项目战略目标转化为每个人对大质量的追求，让每个人对该目标产生承诺感，并与积极的行动联系在一起，使得组织更为有机化和具有柔性。绩效指标的确定高速公路建设项目施工过程中存在着多个参与主体，管理层次复杂，这在一定程度上加大了绩效指标的选定难度，而且在工程形成过程中，影响因素众多，难以确定绩效指标的主次轻重。进度、质量、环境、安全这些“孤岛”目标加起来并不一定促进整体性能的最优，而且很可能是相互冲突的，这就需要使之融合起来综合分析考虑，确定相关绩效评价指标。硬件设施的更新大多数高速公路都是在偏僻的地方，计算机、网络等一些硬件设备不齐全，阻碍了管理技术的推广应用。质量—进度卓越管理需要建立指标体系，处理大量的进度、质量方面的数据，并使信息在组织内部快速流动，使绩效指标及时地反映施工状况，提高战略的反馈和调整能力，因此硬件设施是实施卓越管理的基本要求，也是促进战略目标实现的重要保证。利益冲突的解决业主、承包商、施工工人、管理人员、施工部门都有各自的利益出发点和目标，因此其两两之间的矛盾冲突是不可避免的，并且这种矛盾和冲突如果积累下去就会由缓和变到激烈、由一般形式发展到极端形式。要通过协调、改变管理方法，发挥冲突的积极作用，使之目标趋向统一，相互协作与配合。5结语通过对卓越管理模式在高速公路建设项目质量-进度管理中运用的分析，证实了将质量—进度卓越管理的方法应用于高速公路建设是可行的，但还需进行更全面深入的研究，以求在高速公路建设中建立一套有效的、可操作性强的质量—进度分析、质量目标和进度目标监测、质量-进度目标偏差分析的方法体系。
一、企业概况
虎林市地处边境，属农业县，域内共9家供电企业。虎林市电业局是国网鸡西供电公司代管县级趸售供电企业，营业区面积3333.5平方公里，占县域面积三分之一，成立于1973年7月,担负着虎林市9个乡（镇）、74个行政村的供电任务，供电户数65309户；在册员工237人，其中农电工94人；资产总额2.18亿元。
现有66千伏输电线路13条、长度158.559千米；66千伏变电站12座、容量148兆伏安；电网调度自动化广泛应用，12座变电站全部实现无人值班，实现一个乡镇至少一座变电站供电、县城两座变电站供电。
2015年完成售电量21796万千瓦时，同比增长2.39%。今年1-5月份，完成售电量8657万千瓦时，同比增长5.2%，综合线损率6.14%，实现安全生产14956天。
二、主要工作完成情况
多年来，虎林市电业局在上级组织的亲切关怀和正确领导下，一步一个脚印，一步一个跨越，奏出努力超越、追求卓越的最强音。
（一）法治企业建设
多措并举开展普法。组织员工登录、浏览、关注“普法依法治企工作”网站专栏；在员工岗位培训中推送法律和制度课程，考试通过率100%。积极开展依法治企年活动。针对监管重点和管理薄弱环节，组织辖区开展拉网式排查。系统梳理经营管理风险，建立依法治企检查常态机制，牢固树立法治理念。严把合同用印关，实行供用电合同集中管理。加强资产、资金、用工管理。完成所属房产权属及土地使用权的确认工作，坚决杜绝账外账及小金库问题，严格规范各类机构和人员编制管理。
（二）通用制度落实
一是高度重视，明确职责。成立贯彻通用制度领导小组，下设宣贯办公室，精心编制实施方案，明确责任分工，确保活动有序有效开展。二是统一思想，全面宣贯。召开宣贯大会，充分利用局域网、网络大学等培训方式组织员工学习，实现高度的认知认同，为通用制度的全面有效运行提供有力保障。三是强化执行，有效落地。有序排列时间表，将“宣传发动、自查分析、具体实施、考核评价”四个阶段任务列入综合工作计划，定期召开综合工作计划管理会议强势推动，对发现的问题进行收集整理统计并解决，切实将制度与工作进行溶合落地。
（三）卓越绩效管理
为进一步挖掘企业管理提升潜力，充分调动广大员工积极性和创造性，最大限度地释放“三集五大”体系的活力，依照上级单位关于卓越绩效管理的总体部署，积极开展此项工作。一是加强领导，健全组织。成立以局长为组长的卓越绩效管理委员会，成员由各部门负责人组成，负责统筹谋划、推进卓越绩效管理相关工作。按卓越绩效评价模块分工，委员会下设6个专项小组，定期召开推进会议，推进卓越绩效管理具体事宜。二是制订方案，有序推进。组织专业部门骨干人员32人，悉心研究卓越绩效管理系列文件，结合实际经营情况，制定卓越绩效管理工作方案，明确各职能部门职责、具体任务、考核标准及完成时限。三是广泛动员，强化培训。召开卓越绩效体系应用启动会，深度融合专业管理具体工作，大力宣贯卓越绩效评价工作导则、评价大纲和评价宣传培训手册，并通过考试方式检验员工学习效果。四是客观自评，强化提升。制订卓越绩效自评价工作方案和计划，对照导则和大纲要求，广泛收集自评价文件资料和数据，为后续分析管理优势和短板奠定评价依据。
（四）“两学一做”学习教育情况
制定“两学一做”学习教育实施方案和学习教育工作计划，召开启动会，讲授专题党课7期，制订个人学习计划93份，采用“自上而下”和“自下而上”两种学习方式，实现学习教育“全员、全过程、全覆盖”。
（五）其他重点工作情况
探索本质安全新路径。逐级落实安全责任，认真开展春、秋季安全大检查，消除缺陷2546处。加强安规教育培训，持之以恒反违章。加大电力设施保护力度，在市规划局进行电力设施存档，对需要爆破、开挖、取土等建设项目，加强全过程监督管控。强化客户用电安全管理，签订安全供用电协议。
加速网架结构均衡化。牢牢把握总部加大电网建设投资有利契机，自2010年实施农网升级改造工程以来，陆续投入近0.9亿元，改造66千伏主变26.3兆伏安，新建66千伏线路68千米，改造10千伏线路295.5千米。完成机井通电工程调研、勘查，拟投资575.91万元，计划建设机井388眼。推进地县调一体化升级，实现8座变电站数据直传地调。推广实行带电作业和状态检修，提高设备健康水平。
构筑效益空间增长极。全力服务地方经济发展，坚持绿色通道、内转外不转机制，优质完成珍宝岛药业、虎林工业园区等多个供电工程。积极响应虎林市旅游名镇发展目标，大力实施电网改造，得到市委市政府和客户好评。实行线损“五分”管理，建立健全薪酬福利与考核结果挂钩机制，综合线损率连续三年平稳下降。推动代收网点、手机等多元化缴费方式，固定收费网点达100余个，收费离柜率达83%，实现客户就近缴费。
诠释精益管理升级版。强化同业对标管理，制定细则，将指标落实到部门和人。推进信息化管理，深化ERP、PMS、SG186等系统应用，精简供电所资料，多次在省公司管理提升信息化月考核中列第一，2015年再次被省委省政府命为文明单位标兵。
三、下一步工作打算
要深化卓越绩效管理，强健企业之“肌”。有效推进卓越绩效管理工作，在巩固阶段性成果、落实既定方案的基础上，开展自我评价，进行综合诊断，实施改进提升，总结固化成果。
要紧绷安全弦不放松，夯实企业之“基”。坚持依法治企，强化通用制度落地实施，深化法制宣传教育，增强全员法治意识和用法能力；强化设备检修，完善重大活动、节假日保电方案，确保电网安全可靠供电。
要抓紧抓好“两学一做”，力击企业之“楫”。深入践行《准则》和《条例》，扎实开展“两学一做”学习教育，精心设计宣传教育载体，努力提高学习教育效果。
要持续强化电网建设，筑牢企业之“脊”。结合经济和负荷发展趋势，滚动修编电网发展规划；加快完成2015年、2016年农网升级改造工程任务，推进机井通电工程、中心村、新建66千伏城朱线工程等改造项目实施。
关键词：卓越绩效模式 劳动关系 和谐 评奖 思路
中图分类号：F273 文献标识码：A
一、关于构建和谐劳动关系
2015年3月21日，中共中央、国务院下发了《中共中央国务院关于构建和谐劳动关系的意见》，文件指出：我国正处于经济社会转型时期，诙关系的主体及其利益诉求越来越多元化，劳动关系矛盾已进入凸显期和多发期，劳动争议案件居高不下，有的地方拖欠农民工工资等损害职工利益的现象仍较突出，集体停工和时有发生，构建和谐劳动关系的任务艰巨繁重。党的十明确提出构建和谐劳动关系。在新的历史条件下，努力构建中国特色和谐劳动关系，是加强和创新社会管理、保障和改善民生的重要内容，是建设社会主义和谐社会的重要基础，是经济持续健康发展的重要保证，是增强党的执政基础、巩固党的执政地位的必然要求。
二、 当前劳动关系现状
党的十八届三中全会提出在资源配置中市场要起决定性作用。在我国劳动关系领域，国家已经制定了比较完善的劳动法、劳动合同法、社会保障法、安全生产法等相关法律和法规。劳动关系中的各种矛盾和案件表现出来的主要问题并不是法律法规不健全，更多的问题是有法不依，劳动监管部门也不可能全方位、疏而不漏地去监管所有企业的劳动关系。许多中小企业一方面在劳动关系中不尊重甚至随意侵害劳动者权益，一方面又抱怨留不住人、招不到人，因此建构和谐劳动关系的主要手段还是要依靠市场。
当前，我国如浙江省劳动力市场一方面是大量中小型企业痛感招工难，留不住人才和熟练工人；另一方面是大量求职者（包括本科、中高职毕业生）找不到合适的工作，在招聘市场中往往非常盲目。求职者不知如何去寻找好企业、好工作，企业也缺乏系统的方法去吸引人才、留住人才。企业在产品市场可以通过产品广告来宣传本企业通过ISO9001，甚至获得全国或地方质量奖来吸引顾客，从而获得顾客的信任和青睐。那么企业在劳动力市场、人才市场的招聘广告靠什么来吸引求职者，吸引人才呢？作为求职者又凭什么来相信某个企业是个好企业呢？
三、 关于卓越绩效评价模式
1987年，为加强美国产业的竞争力和绩效水平，美国国会设立了由当时的美国商务部长马尔科姆.鲍德里奇（MalcolmBaldrige）提出的鲍德里奇国家质量奖。后来逐步推广到世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效评价模式。
我国于2001年设立全国质量奖，2004年9月正式国家标准（GB/T19580-2004）《卓越绩效评价准则》（2012年3月修订为GB/T19580-2012），并以此作为全国质量奖的评价准则。此后，在全国各省、市、地区也都建立了地方质量奖。
四、基于“卓越绩效模式”构建和谐劳动关系
综上，“卓越绩效评价模式”在国际上和我国的质量管理领域都取得了巨大的成功，说明该模式确实能在市场经济条件下大力促进企业的健康发展。劳动力市场应在人力资源的配置中起决定性作用，因此和谐劳动关系也主要应该靠市场来调节。
总体思路是：设立劳动关系和谐奖，参照“卓越绩效评价模式”制定评奖办法、评奖标准，建立评奖机构；并在“公平、公正、公开”的原则下评选该奖项。通过一定的激励机制鼓励企业争取该奖项来促进劳动关系和谐。笔者认为在我国社会主义市场经济条件下设立这样的奖项更能体现我们的中国特色，体现社会主义的优越性所在。
企业为获得劳动关系和谐奖，就会自觉地去参照上述评奖标准，去构建适合本企业的劳动关系管理体系并有效运行。正如为获得质量奖或获得ISO9001认证而建立与实施质量管理体系一样，从而使企业劳动关系得到和谐发展。
企业通过申请、评奖获得该奖项，可以在劳动力市场中得到比较突出的地位，在招聘广告中宣传该奖项赢得求职者的向往。进一步激励其他未获奖企业申请该奖项，逐步在全社会促进劳动关系和谐。
五、和谐劳动关系评价准则概要
按照“卓越绩效评价模式”与和谐劳动关系的基本要求，我们可以拟定如下和谐劳动关系的评价准则的主要内容：
（一）领导
（1）确定组织的使命、愿景和价值观，并考虑全体员工当前和未来的需求。确保得到全体员工的理解；
（2）与全体员工进行有效沟通，鼓励整个组织实现坦诚、双向、全方位的沟通；
（3）在评价高层、中层领导绩效的内容中，包括改善劳动关系，提高所管辖员工对工作和劳动关系的满意程度。
（二）战略
（1）建立组织战略得到全体员工的参与和支持，组织战略包括人力资源管理和劳动关系的改进和改善，确保组织的发展与全体员工的发展相结合。
（2）在人力资源管理和劳动关系的改进和改善方面有具体的战略目标和指标，并制定相应的措施。
（三） 劳动关系与员工满意
（1）建立、维护和改善劳动关系，确定员工满意的关键因素。
（2）建立和谐的劳动关系满足并超越员工的期望，提高其忠诚度。
（3）建立与员工沟通的适当渠道，以便员工查询信息和提出投诉。
（4）及时处理员工投诉，确保投诉得到有效的解决。
（四）过程管理
（1）识别人力资源管理和劳动关系的关键过程，包括制定人力资源规划、人员招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利管理、职业健康与安全管理等过程。
（2）对上述过程进行策划、设计和实施，同时考虑组织与员工的共同发展，并确保过程的有效性和效率。
（3）基础设施和工具考虑人体工程学和员工的感受，能满足员工的工作和生活需要。
（五）测量、分析与改进
（1）建立包括人力资源管理与和谐劳动关系的绩效测量系统，测量和分析员工满意程度，确定影响绩效和员工满意程度、积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响。
（2）在对上述测量的结果进行分析的基础上，对人力资源管理与劳动关系的改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标。
六、结束语
借鉴美国鲍德里奇奖、中国全国质量奖或地方质量奖的模式（卓越绩效评价模式），建议政府设立劳动关系和谐奖，拟定评奖办法和评奖标准。企业可通过申请、评奖获得该奖项，可以在劳动力市场中得到比较突出的地位，在招聘广告中通过宣传该奖项赢得求职者的向往。通过这样一种机制来引导企业改善劳动关系，企业为获得劳动关系和谐奖，会自觉地去参照上述评奖标准去构建适合本企业的劳动关系管理体系并有效运行。正如为获得质量奖或获得ISO9001认证而建立与实施质量管理体系一样。从而使企业劳动关系得到和谐发展。
参考文献
[1] 张伟东，苏若葵.基于三方博弈机制的浙江中小微企业劳动关系研究[J].太原城市职业技术学院学报，2015（9）；
[2] 黄海蒿.中国企业劳动关系状况报告（2104）[M].企业管理出版社，2015；
[3] 中共中央国务院关于构建和谐劳动关系的意见（中发[2015]10号）；
[4] 石娟.企业社会责任与劳动者权益保护研究[M].中国法制出版社，2014；
[5] 韩耀斌.《卓越绩效评价准则》运作指导[M].中国质检出版社，2013；
[6] 中共中央P于全面深化改革若干重大问题的决定（2013年11月12日中国共产党第十八届中央委员会第三次全体会议通过）；
[7] 李在卿.持续成功的管理[M].中国质检出版社，2011；
评价标准：“卓越供应链”的六层模型
在你检测你的供应链，对他的执行情况做出判断之前，你必须理解“卓越供应链”。 “卓越供应链”是包含六个层次的一个过程，这六个层次必须一步一步达到，他们包括：
第一层：一般商业模式。在这个层次，公司努力工作，希望能将每一个业务功能都做得很好。每个部门的目标就是成为公司中最好的部门。组织的整体有效性不是关注的焦点，相反，每个组织元素只是试图让自己很好的运作。每一个部门在开发应用软件时也仅考虑自身的战略。
第二层：卓越的链环。如果一个组织希望追求“卓越供应链”，它必须反省自己，消除部门和功能之间的分割界限，开始永不停息的持续改进。在供应链中的每一个链环必须尽其可能发展的更加有效率、有效益、快响应和整体化。当链环内部以最好的状态执行时，供应链工作就能更好的展开。内部越有效益，你的供应链也将更加有效益。
第三层：可视。“卓越供应链”要求所有的链环共同工作。当他们信息共享之后，可以使各个链环工作的更好。可视建立了信息共享的基石，可以消除供应链中的不信任，因为提供了信息的连接，各方都可以了解正在执行的供应链过程。
第四层：协作。通过技术的合理应用和建立真正的伙伴关系，可以达到协作层次。通过协作，供应链能够判断自身是否最好的满足了市场需求，通过供应链整体的协作来达到最大的客户满意度和最小的库存量。
第五层：综合。综合层次的供应链处于一个持续改进的过程之中，这个过程使供应链趋向整合一体化。综合可以利用变化的能量，以应付变化不断的市场来保证客户的满意度。真正的”卓越供应链”从综合开始达到，因为它使供应链达到了绩效无可比拟的层次。
第六层：加快速率。综合之后，目标变成为将组织或供应链加速提高到一个更快的速率上。这是对“卓越供应链”的不断推进。
“卓越供应链”的这六个层次被用来衡量作为供应链评价指标的元素：技术使能器，供应链综合度，仓储，物流，制造，组织优化，维持能力和质量等。这些元素有着具体的性质可以帮助你识别你的供应链所在的层次。
以下就以每个层次的技术使能器特点为例：
一般商业模式层：在这一层的技术由遗留或者自建的系统所产生，这些技术是作为针对特定情况的反应而获取和安装的，系统比较孤立，实体和数据的重复也相当混乱。
卓越的链环层：在这一层，每个链环自身的运输管理系统，仓储管理系统和订货管理系统被升级以适应行业标准，在内部这些信息获得共享。
可视层：系统在组织之间被整合，TMS、WMS、OMS等都和关键合作伙伴相连，以共享信息。只留下有限的重复实体。
协作层：在直接相关伙伴之间实现信息以及事件和计划的完全共享，信息被整合进入每个组织的经理和计划系统，实现基本的经理信息系统（EIS）。
综合层：在这一层，直接相关的合作伙伴以及其网络可以协同工作。一个强有力的EIS是自动的关键绩效指标。
加快速率层：这是一个综合物，为了持续改进及时性、高质量和数量，在供应链的多个层级中的不同合作伙伴可以共享一个论坛。
另一个例子是供应和它的特点：
一般商业模式层：只根据价格高低来决定供应来源。
卓越的链环层：根据运输、质量和灵活性等获取成本而不单单是价格。
可视层：关键的供应商由合作伙伴关系构成，合作伙伴间共享当前以及历史的需求信息。
协作层：大部分供应商参与到产品的设计和计划过程中，信息对所有成员都是可视的，通过电子和网络形式传输信息。
综合层：在供应链不同层级存在交互的设计和自动补货，供应链委员会的功能得到持续改进。
加快速率层；供应链委员会在线运行。
类似的列表可以为其他的元素编制，当需要应用到战略供应链评价方法中的时候，需要制作出卓越的指导手册。
供应链战略评价方法
供应链战略评价方法有七个步骤构成。分别是：
第一步，以高水平描绘出业务过程，文档信息流程，业务规则等等，判断他们是否符合业务和任务的关键目标，他们是否是自动执行的，是否可以外包，检查这些过程的衡量是否恰当，决定关键矩阵。结论应当是可被理解的关于战略、目标和优先级的文档。
第二步，深入挖掘业务流程，观察它们之间是如何联系，什么信息在流动，使这些流程所需要的。开发一个详细的流程图。这一部包括理解、记载你的供应链的关键业绩指标，从经理主管到业务流程执行人员处获得360度的反馈，对信息技术的使用进行评价。
第三步，画出一个目前的供应链地图，显示与外部供应链的关系。识别差距和联系，然后开发出可持续改进结构。
第四步，用第二步获取的评价数据进行评价，得出结论。很可能你将发现有些流程没有执行者，有些流程没有很好的记载过，流程不能很好的反映出你公司的目标和任务，流程不能自动执行。
第五步，提出多个供应链流程选择方案。识别供应链备选方案，从中推荐出最好的。
第六步，使用被推荐的方案开发实施计划，采用最节俭的方案，并决定投资回报率（ROI）。评价内部资源的可得性。
