时间：2022-12-24 17:21:18
在自动识别与移动数据终端领域,摩托罗拉希望引领零售行业运用企业移动解决方案,以更好地抓住市场机遇。
近日,摩托罗拉推出了一系列企业移动产品和解决方案,该公司企业移动业务大中华区零售业务总监章大胜表示,这一切都是为了应对零售业的新变化。
业务从需求出发
11月上旬,摩托罗拉的自助式查询机MK500、专为零售店员设计的企业数字助理MC5590、新一代混合型投射式影像扫描器DS9808,以及业内首款采用三频设计的802.11n无线接入点AP7131,在第11届中国连锁店展览会上一一亮相。
有业内人士指出,零售业已呈现向二、三线城市拓展的新趋势,同时各大零售企业也都在积极建立郊区店和社区店。章大胜表示,如果简单照搬欧美成熟的解决方案到中国市场,必将导致其在各级城市的水土不服,因而着眼于各级城市的根本需求,通过与客户探讨从而提供定制化的解决方案至关重要。
为此,摩托罗拉企业移动业务与零售巨头沃尔玛一直保持着长期的密切合作。摩托罗拉现在为全球的沃尔玛超市提供条码扫描器、移动数据终端及无线网络产品,分别应用于前台结账、配送中心、库存控制、物流管理、店铺经营等领域。不久前,摩托罗拉刚刚荣获“沃尔玛中国2008～2009年度最佳解决方案奖”。
针对零售业内涵的泛化趋势,摩托罗拉也做出了相应的策略调整。据章大胜介绍,摩托罗拉企业移动业务已经把传统的零售行业定位成泛零售业态。“除了传统的超市、百货和便利店等三大零售业态,我们的业务还延伸到专业专卖,比如服装、食品等,这是泛零售的新业务。”
发力新技术应用
在竞争日趋白热化的零售领域,零售商们越来越重视用户体验,不遗余力地求助于各种领先的移动技术,以创造更为快捷、高效且令客户满意的购物体验。使用移动技术,销售人员就能够快速回应客户有关商品及可用性的问题;无线销售点(POS)解决方案可受理信用卡与借记卡销售,提供排队预扫描服务,允许客户在店铺各处结账;便携式购物设备也日益受到欢迎,杂货店的客户能够在购物时随时扫描、包装货物以及结账,而无需与收银员接触。
顾客随心而变,零售商按需而动,因而针对零售行业的解决方案必须同时兼顾零售商和顾客的需求。对此,章大胜表示:“未来,摩托罗拉企业移动业务在零售业的发展将主要集中于两方面,提升客户的购物体验以及提高供应链的效率。”随着物联网的兴起、云计算等新概念的推出,RFID已变成近两年来非常热门的话题。而据章大胜介绍,摩托罗拉企业移动业务在国内早已就RFID在零售领域的应用进行了推广,包括应用于机场货运以及行李包裹的分拣和大型赛事门禁门票的管理等。同时,食品安全、食品追踪、食品追溯等相关新技术的研发和推广,都是摩托罗拉正在关注的领域。
摩托罗拉亮相十一届中国连锁店展览会
B2C电子商务平台是B2C电子商务顺利开展的基础，也是B2C电子商务企业竞争优势的集中体现。B2C电子商务平台的概念及内涵直接决定了电子商务平台开放策略涉及的广度和深度。目前关于电子商务平台概念及内涵的讨论大多是关注第三方电子商务平台［6］，例如:娄策群等从计算机实现的角度认为，所谓电子商务平台是计算机硬件和软件组成的能进行电子商务活动的系统及其操作环境，第三方电子商务平台是由除买、卖双方之外的第三方建设的、为买方和卖方开展电子商务服务的平台［7］;黄敏学等从组织行为学的角度认为，第三方电子商务平台指的是以网络为基础，在电子商务市场发挥第三方作用的新型中介组织［6］;谢康等从信息经济学的角度认为，第三方电子商务平台是指在电子信息网络上建立的起着连接生产者和消费者桥梁作用的组织［6］。结合第三方电子商务平台的概念，对B2C在线零售商而言，所谓B2C电子商务平台是B2C模式中，为了保证交易的完成，在信息技术的支撑下，由前端产品信息、交易结算与支付以及后台物流配送和售后支持所组成的集成解决方案。B2C电子商务平台概念具有如下的内涵:(1)B2C电子商务平台的功能内涵。B2C电子商务平台应具备前端产品信息、交易结算与支付、后台物流配送和售后支持等功能。这是B2C电子商务成功的重要要素，分别代表B2C电子商务交易前、交易中及交易后的功能需求。B2C电子商务平台需要提供上述功能的有效解决方案。(2)B2C电子商务平台的服务对象。B2C电子商务平台服务的对象是B2C模式下商品的销售者和需求者，还可能是后台增值服务的使用者。在封闭的电子商务平台中，销售者只能是B2C电子商务平台的运营商;在开放的电子商务平台中，销售者还可以是B2C电子商务平台运营商以外的第三方。
B2C在线零售商价值链分析
开放电子商务平台是B2C在线零售商对自身价值链的重新思考和定位。B2C在线零售商的价值链在开放电子商务平台前后的变化如图1所示，图1中(a)和(b)分别表示B2C在线零售商在封闭和开放电子商务平台时价值链中的基本活动。电子商务平台的开放使得B2C在线零售商的价值链往上游延伸，把离线的制造商或者实体渠道商纳入到自身的价值链中。具体来说，在开放电子商务平台前后，B2C在线零售商的价值链发生了如下的变化:(1)在封闭的电子商务平台上，B2C在线零售商价值链优化的主要目标是利用信息技术降低交易成本及运作成本来最大化顾客价值，其主要的盈利模式是平台销售商品的进销差价。因此，在开放电子商务平台前，B2C在线零售商的竞争优势源自有效的产品信息、便捷的网上交易及支付和高效的物流运输配送所支撑的低价销售策略。(2)B2C在线零售商通过开放电子商务平台，将整个价值链往上游延伸。开放前，价值链的起点是商品的采购和内部后勤环节;开放后，价值链的起点是产品种类决策及供应商选择。(3)在开放的电子商务平台上，B2C在线零售商价值链优化的主要目标是通过产品种类的扩张等方式提高平台的网络渗透率，即被调查的对象中电子商务平台使用者的比例，同时也通过网络渗透性的提高吸引更多的供应商进入电子商务平台。在此情况下，对交易额扣点获取收益(即网上商业地产商)是其盈利模式的重要构成部分之一。因此，在开放电子商务平台后，B2C在线零售商的竞争优势源自两方面:一方面通过延长价值链扩大了电子商务平台涉及的市场范围和产品种类，增加了顾客的黏性和平台的渗透性;另一方面也能通过与制造商或实体渠道商的协调及合用价值链，实现前台网上产品信息、网上交易与订单支付以及后台物流运输配送和服务的成本规模效应。综上所述，B2C在线零售商的价值链在开放电子商务平台前后的区别如表1所示。
B2C电子商务平台开放框架
提高电子商务平台的渗透率是B2C在线零售商在开放电子商务平台时关注的重点，也是其核心竞争能力的重要来源之一，因此，B2C在线零售商需要充分利用现有B2C电子商务平台的功能，创新和优化电子商务平台的开放策略，提高平台有效用户的数量和粘性。结合价值链分析，B2C在线零售商平台开放策略的框架如图2所示，其框架可以从两个层次进行描述:层次一是B2C在线零售商将电子商务平台的基本功能对外开放;层次二是B2C在线零售商对电子商务平台的基本功能进行整合，形成完整的平台开放解决方案。
1B2C在线零售商电子商务平台的功能开放
对电子商务平台基本功能的开放是第一个层次的平台开放策略。围绕B2C在线零售商的价值链，B2C电子商务平台可以对外开放的基本功能主要有五项。
(1)产品在线推广功能开放
产品在线推广功能开放源自“网上产品信息”环节，是指B2C在线零售商在产品信息平台上利用网上广告、组合折扣、植入营销等方式提品在线推广服务。凭借电子商务平台大量的独立IP访问量和客户消费数据，B2C在线零售商能够比较准确地掌握在线购物者的网上消费行为。基于该功能开放，制造商或者传统渠道商可以利用B2C电子商务平台的渗透性以及消费群体访问行为的差异性实现精准的广告投放。
(2)网上交易功能开放
网上交易功能开放源自“网上交易”环节，是指B2C在线零售商利用构建的网上交易平台提供在线交易服务。在线交易打破了时间和空间的限制，极大地提高了交易者的自由度，同时凭借B2C在线零售商的商业信用，基于电子商务平台的在线交易也更安全、可靠。基于该功能开放，制造商或者传统渠道商可以有效克服实体分销的弱势，快速实现远距离和大范围的市场覆盖。
(3)支付功能开放
支付功能开放源自“网上支付”环节，是指B2C在线零售商利用与银行建立的交易结算系统对外提供交易结算服务。基于该功能开放，制造商或者传统渠道商可以实现远距离的资金支付，促进商流的顺利完成。此外，其他类型的支付需求，例如还贷、日常生活缴费、虚拟物品购买等，都可以依赖电子商务平成，从而间接提升B2C电子商务平台对网上消费者的渗透性和粘性。同时，基于长期、连续、真实的买卖支付记录，B2C在线零售商还可以提供相应的信用评价和征信服务。
(4)物流服务功能开放
物流服务功能开放源自“内部后勤”和“外部后勤”环节，是指B2C在线零售商将自身构建的物流系统对外开放，在满足自身运作需求的同时作为第三方或者第四方物流服务提供商对外提供物流服务。B2C在线零售商的物流系统既可以是自有资金建立的，也可以是作为第四方物流整合的外部物流资源。基于该功能开放，B2C在线零售商可以利用规模效应，分担物流运作成本。
(5)后台服务开放
后台服务开放源自“服务”环节，是指B2C在线零售商利用自身累计的有效资源对外提供针对。开放的后台服务包括以下两方面:基于历史交易数据的消费者行为和市场推广策略咨询服务;基于自身强大IT资源在闲时的对外计算服务。综上所述，B2C在线零售商在开放电子商务平台时，围绕价值链可以提供各类基本功能服务。具体而言，某项功能的开放程度及开放对象的选择，取决于B2C在线零售商对于其核心竞争力的认识。如果对应的价值链环节是B2C在线零售商核心竞争力的来源，那么该功能开放的程度应该偏小，开放的对象也应该排除自身直接的和潜在的竞争对手。
2B2C在线零售商电子商务平台的解决方案开放
基于相关功能提供完整的电子商务平台开放解决方案，是第二个层次的平台开放策略，也是B2C在线零售商延伸价值链、深入寻找利润点的重要手段。根据制造商或者实体渠道对电子商务平台使用的不同需求，B2C在线零售商在开放电子商务平台时提供的解决方案可以概括为如下4类。
(1)在线渠道解决方案
在线渠道解决方案是涵盖了产品在线推广、网上交易、支付及物流运输服务等基础功能的完整解决方案。以互联网为支撑的在线渠道开放应该具备传统分销渠道的基本功能，如订货功能、结算功能和配送功能等，能够为制造商或者实体渠道商搭建完善的在线分销渠道。基于此方案，制造商或者实体渠道商仅需要提品及报价，利用B2C在线零售商的电子商务平台，即可实现从制造商或者实体渠道商到消费者的无缝连接。例如，2007年，亚马逊公司就提出了名为“FulfillmentbyAmazon”的平台开放策略，即亚马逊公司将自身平台开放给第三方卖家，将其库存纳入到亚马逊的全球物流网络，为其提供在线交易及支付、拣货、包装以及终端配送的服务，亚马逊则收取服务费用。通过该方案，亚马逊提升了在线用户的体验，直接提高了平台的客户黏性。
(2)在线交易解决方案
在线交易解决方案是涵盖了产品在线推广、网上交易、支付等基础功能的开放式解决方案。在线交易解决方案侧重于为平台的第三方使用者提供前台的交易及支付服务，后台的物流运输及配送等相关运作服务由第三方使用者独立完成。该解决方案适合自身具有独立和完善分销物流体系，或者售后服务要求较高、但是自身缺乏独立在线渠道运营能力的制造商或者实体分销商，例如，京东商城就允许电子商务平台使用者自行负责物流运输服务。
(3)在线中介解决方案
在线中介解决方案是涵盖了产品推广、网上交易两项基础功能的开放式解决方案。在线中介解决方案侧重于为平台的第三方使用者提供网上交易的中介服务，即为在线交易双方提供信息桥梁作用，资金支付及后台的物流服务由交易双方自行解决。该方案比较适合于虚拟物品的的交易，例如机票、充值卡、酒店服务等，如“去哪儿”电子商务网站侧重于在消费者和销售商之间提供机票、酒店等的折扣信息，对于销售过程中的支付及出票等环节则由销售者自行完成。
(4)在线结算解决方案
在线结算解决方案是涵盖了网上交易、网络支付及后台物流服务等基础功能的开放式解决方案。在线结算解决方案侧重为交易双方提供结算服务，即交易双方在线下达成交易意向后利用电子商务平台进行交易和支付。利用该功能，离线交易双方可以基于电子商务平台实现远程、实时、安全的在线结算与支付，同时B2C在线零售商也可以吸引更多的服务交易用户使用电子商务平台，例如与社会性网络服务网站(SocialNetworkingServices，SNS)、基于位置的服务网站(LocationBasedService，LBS)合作创新商业模式，进一步提升自身电子商务平台的渗透率。该方案比较适合于自身拥有电子商务交易前台而缺乏交易结算和物流服务能力的离线制造商与实体渠道商，能够有效规避独立开展交易结算和物流服务的安全风险及运作风险。
综上所述，B2C在线零售商在开放电子商务平台时可以根据不同的平台使用需求，有机地整合电子商务平台的基本功能，提供不同的解决方案。在以上四种不同的解决方案中，在线渠道开放具备了传统分销渠道的所有基础功能，如订货功能、结算功能和配送功能等，也就涵盖了B2C在线渠道开放的其他功能。根据“微笑曲线”曲线理论，位于价值链最前端的在线渠道开放方案带来的附加值最高。
从1986年成立之日起，科传不断研发适合零售企业信息化建设所需的软件系统，凭借其零售管理经验与项目实施经验，为国内外的知名零售企业提供全面、完善的零售管理解决方案。
科传公司（Tech-Trans）成立于1986年，是中国零售行业主要的IT方案提供商之一。从成立之日起，科传不断研发适合零售企业信息化建设所需的软件系统，凭借其资深的零售管理经验与丰富的项目实施经验，为国内外的知名零售企业提供全面完善的零售管理解决方案。
1996年，科传带着国际先进的零售管理理念和管理模式正式进驻中国大陆市场，以“国际软件、本地智慧”作为经营理念，为国内零售企业提供国际级行业解决方案。科传大中华区总部设立在广州，通过组建一个国际一流的研发中心，拥有了包括技术全面、经验丰富的行业顾问，具有国际认可PMP管理水平的项目工程师，通过专业认证的软件工程师、系统工程师及优秀的销售和技术支持人员等专业人员，还有更多的是从事大型ERP技术的专家，拥有与 SAP、JDE、JDA、Oracle 等国际知名企业众多项目合作的丰富经验，为亚太区提供强大的技术支持。
科传一直致力于拉近商界与信息科技之间的距离，不但提供优秀的零售业软件系统方案，更承诺以丰富经验及专业技术为客户提供优质的服务。科传的技术力量雄厚，技术人员遍布全国，现已分别在北京、上海、深圳、昆明、成都、重庆、香港、台湾等多个主要城市设有分支机构及办事处，并计划于未来五年，在中国主要城市增设更多的服务点。
26年来，科传不断在技术上进行创新，每年都与国际级别的软件商合作探讨零售业的发展方向，并根据市场的需求研发适合国内的软件系统，凭借多年的项目实践经验成功地将先进的零售管理软件应用在零售企业内。科传的产品以高稳定性、安全、快捷的数据传输速度等优势，赢得了用户的信赖，获得了客户的认可和赞誉，并迅速占领国内零售行业信息化管理系统的市场，奠定了中国领先的零售行业IT方案供应商地位。
目前，科传的客户遍布中国（含香港、台湾）新加坡、日本、韩国、马来西亚等国家和地区，已经有超过3万个收银点成功安装应用了科传公司的零售管理软件，众多国际、国内知名的机构和企业成为其客户。在竞争日趋激烈的零售市场中，客户凭借科传优秀的信息管理软件的应用，配合自身精准的营销策略，加速精细化了管理制度，提高了企业的核心竞争力。科传零售管理软件支持多种业态的不同需求，在购物中心业态应用中的成绩最为突出，最具有市场占有率优势。从独立运营的单个购物中心到集团式管理的连锁购物中心，科传公司根据市场的趋势变化不断研发和改善软件应用方案，真正为客户解决IT规划的难题。科传公司良好的运维服务助力客户信息化建设的开展，优质的软件系统和优秀的实施团队，赢得了客户高度的认可和信任。
2010年科传公司加入到“中国软件行业协会”成为其会员，在协会的发展指导下，积极学习、宣传、贯彻国家鼓励软件产业发展的政策，为推动和进一步发展中国软件产业努力作出自己的贡献。展望未来，科传公司将与时俱进研发更多适应市场潮流的软件产品，以满足零售市场日益变化、增长的经营发展的需求。
关键词：连锁零售企业;物流管理;业务流程再造
对于业务流程再造，主要的就是流程。流程主要是通过对各种业务的性能与作用的不同结合的一项业务活动，连锁零售企业的业务流程主要有三个种类。第一个种类是非增值活动，企业的产品从入库、出库、装卸、分拣以及运输的整个的过程。第二个就是增值活动，增值活动主要是产品的售卖的过程，还有生产材料的选购和与客户的交流服务过程，这属于增值活动。第三种是无效活动，是指在企业运行过程中，对于产品的检查无效，产品报告没有作用，对于企业不能起到辅助作用的一些活动都视为无效活动。在业务流程再造中，对于企业的无效活动进行一定程度的改革，同时减少非增值活动，提高增值活动的效率，加强企业与顾客之间的交流，增强连锁零售企业的整体实力。对于连锁零售企业的物流管理，在整个物流管理系统中，主要是由信息技术、物流设备以及工艺来完成整个物流管理系统，物流管理系统不仅是针对一项活动而形成或运行的，它的整个系统是针对整个零售企业的物流运作以及企业作业流程规划的一个综合性实行。整个物流管理系统与企业的运行效率的高低挂钩，同时影响着企业的整体发展效果。
1连锁零售企业的运行现状
连锁零售企业在近几年的社会经济发展中占据着重要位置，它作为一个热点行业，首先就被作为一个国家和地区的经济运行状况的一个展现来存在。我国的连锁零售企业作为比较先进的零售经营模式，它在近三十年的发展中，为中国经济做出了很大的贡献，在中国经济中占据着越来越重要的位置。零售企业与企业之间的差别主要是企业是从事生产、流通与服务的盈利性组织，而连锁零售企业主要是将商品直接销售给最终消费者的中间商。由此表明，连锁零售企业主要是物流管理与业务流程。
2连锁零售企业的发展情况
零售企业在整个市场经济中，主要是依靠库存，货物量进行整个企业零售过程。库存首先影响的就是企业的流动资金的储存情况，零售企业的售卖商品为了能够满足快速销售的条件，它的时效性必须要高。零售企业作为一个近年来的新兴行业，它的竞争越来越激烈，面对越来越激烈的竞争，零售企业首先就要面临缺货或者抢不到货的现象。同时，近几年，零售企业为了能够减低成本提高效益，往往会选择大量的竞购产品，但是这会造成之后的库存量过大，不能及时销售完产品，而这就会造成售价降低，影响零售企业的收入。
3连锁零售企业的物流配送与业务流程再造情况
3.1连锁零售企业的物流配送路线设计情况
连锁零售企业的物流配送设计的主要目的就是减少配送时间，提高配送效率，同时加强托运者与货物接受者能够与物流业者之间可以通过信息平台实时交流，明确货物走向，确保货物送到的时间。为了提高物流效率，我们进行了最佳路径的设计，结合GIS与GPS的使用，以花费时间最少的路径为主要规划进行了最佳路径的设计。最佳路径主要是根据时间来断定，而最短路径对于道路的实时情况并不关注，这可能会影响货物的送达时间，所以最佳路径的设计不单单是根据路线来进行时间计算，而是根据传统公路阻断回传与通报系统相结合，能够实时了解道路情况的一个最短路径设计。
3.1.1明确基础设计目标
对于流程的设定，选定基础设计目标就是进行流程的再次明确，确定总的设计思路，制定的最终目标以及整体设计的发展方向。如何成功进行业务再造，第一步就是明确设计方向，如何有效进行方向的确定，主要就是了解企业战略发展方向、建立具有针对性的再造业务流程专项部门、确定流程改造的起点、制定适合零售企业发展的基础设计方针、对企业业务再造的可行性进行计算。
3.1.2业务流程现状分析与再造目标
通过进行业务流程现状的分析，确定业务流程再造目标作为第二步业务流程再造目标，它的中心思想就是通过对零售企业运行流程的整体环境以及运行的基础部门还有它的内在运行竞争力进行了解，发现存在不适合零售企业的业务流程问题，从而确定业务流程再造目标。
3.1.3明确业务流程再造方案，确定问题的解决方法
如何明确再造业务流程的设计方案，首先就是业务流程改造的步骤，确定好每一步的改造路线，能够确保改造流程的顺利进行；其次就是对于业务流程再造的方案建议，不能用宏观的，要具体的，有针对性的、明确方案的可行性，确保方案实施的成功。对于在业务改造中出现的问题的解决方案，首先要明确出现问题的前后关系，有一个轻重缓急之分，先解决近期的问题，制定有效的解决方案，针对在改造过程中出现的问题能够确保及时解决，将业务流程再造的好处表现出来，提高员工的工作积极性。
3.1.4业务流程方案落实程度与后续完善情况
整个业务流程改造的实施过程中，要确保员工对于每一项业务流程改造工作都能够有效实施，确保工作效率，同时对地域业务流程的后续完善情况加以关注。业务流程再造并不是一项阶段性工作，问题是会一直出现，整个业务流程再造是一个延续性工作，整体的改造工作完成后，对于后续的使用，运行情况要加以关注，对于之后出现的问题要及时解决。
3.2业务流程再造情况
根据之前的路线设计以及应用情况来看，在路线一开始的起始点如果没有明确的路线确定，在第一次计算中，可能会出现多个点的重复出现，增加计算的点数运算，加强路线长度，可能会影响之后的路线设计。在之后的路线构造途中，如果以一辆摩托车为位置开始点，那么之后的每一个点都算作终点，计算各个点之间的距离，根据图表来计算各个距离，再做进一步的参考，再对各个目标之间的顺序进行排列，这样成功避免了在整个路线的计划过程中进行路线重复计算，减少不必要的时间消耗。为了避免在运送过程中货车出现问题，我们要在物流运送的路上，进行固定路线配送，明确每一个据点的路线，如果在配送途中，出现紧急文件需改变路线及目的地，要及时进行专业调整，避免路线混乱，在路线改变的过程中，要进行明确的计算，不能单单依靠人脑的记忆来进行改变，要根据实际路线情况，进行路线改变，确保货物准时准点送到目的地。
4连锁零售企业物流管理与业务流程问题解决措施
4.1改善连锁体系
对于连锁零售企业，它的零售据点首先必须保证在两家或者两家以上，对于这些零售据点要进行集中管理，对于这些零售据点有完全的控制权，是属于同一个管理者的，连锁零售企业必须具有一定的商店相似性。连锁体系的四个特征：(1)连锁零售企业的控制权必须是集中拥有并控制的；(2)连锁零售企业不能是分散管理的，必须明确管理方式以集中为中心；(3)连锁零售企业必须具有商店相似性；(4)连锁零售企业的零售据点在两家或者两家以上，采购、销售与产品生产线必须是一致的。
4.2供应商的战略管理实施
整个连锁零售企业在运行过程中，所需要的是各个运行部门之间的配合以及员工的工作效率。每个部门之间的职能与责任不同，为了连锁零售企业能够有一个稳定的可持续的发展，连锁零售企业先要稳定与更新的就是企业的管理体系，明确自己的战略目标。连锁零售企业的主要发展并不是创建更多的加盟店，而是更好地创新整个管理体系。现代化管理体系的改造需要明确企业的整体组织的运行方式，同时明确现在的企业管理模式的不足，明确解决方式，通过对现代企业发展的了解，创建出适合连锁零售企业发展的管理体系，将企业的整个管理落实到每一个工作人员，明确企业的发展目标，结合整个员工的能力，带动企业更好的发展。
4.3加强货物的管理程度
对于企业的发展来讲，货物是非常重要的，如何对于货物的管理不出现空缺，加强企业的货物管理，在货物的入库、出库、运送的过程中，确保不出现问题。对于货物的管理方式，首先是进行相对应的货物管理体系改变，对于货物的库存情况要记录准确，确保货物的库存天数是在货物成本有效控制的程度内，保证货物的成本能有效得到保障。其次对货物进行的经常性的管理中，要建立相对应的绩效指标，提高员工的积极性，对库存量进行及时的盘查，明确库存量指标，改变合作伙伴与连锁门店之间的关系，通过在销售过程中进行的毛利率的相关计算来提高货物管理，加强企业营运能力。
4.4物流管理的绩效评估体系
物流管理的绩效评估体系的建立能够帮助我们挖掘出一些潜在的顾客，同时提高企业的信任度，通过可预测的方式来增加企业货物采购的渠道以及更多的服务。有效的绩效管理与绩效评估可以提高企业的管理资源，提高企业的管理效力，能够使企业在更加快速的大经济发展环境下得到更多的信息，以此来确保企业的稳定运行。4.5提高物流配送人员的素质在整个物流运送的过程中，最主要的就是物流人员的整体素质以及工作能力，对于现在任职的物流运送工作人员，要对他们进行业务知识更新与能力培训，同时积极引进高科技人才，对配送人员的工作能力要进行严格的业绩考核，对各方面能力都要有明确的要求标准，提高整个物流配送工作人员的工作能力，加强企业整体实力，促进企业更好的发展。
5结语
连锁零售企业作为近年来快速发展的一个行业，它的发展对于国家经济有很大的影响。如何更好的发展连锁零售企业，加强连锁零售企业的管理，提高企业的运行效果，加强企业的整体发展实力，需要我们更好地进行连锁零售企业的创新性改革，才能更好地进行连锁零售企业的物流管理与业务流程再造。
参考文献
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我们对目前全球零售业的主要发展趋势进行了深入的分析，并针对概念店和创新零售开展过一项研究，发现世界不同地区具有差异同时又互补的零售趋势；
美国，正在兴起以下4种零售模式：
“超级零售商”。如沃尔玛以低价策略和齐全的产品种类来控制市场的模式：
“一站式”。解决方案商店像家得宝(Home Deport)拥有家庭装潢所需的所有产品，他们通过规模，产品种类，价格和服务向各种需求提供类别齐全的解决方案，小型专业店将被取而代之；
“生活方式”店。像Urban Outfitters，不但为他们的消费者提品，也提供如何生活的概念和创意；
网上门店。像Amazon通过电子商务通路来满足现代消费者的各种需求。
在日本，零售商正渐渐担负起厂商的职能：从事服装或消费品销售的各种零售商正在重新设计他们的价值链以达到整合生产环节的目的。如Muji(无印良品)，Uniqlo(优衣库)，Askul和Otsuka Kaqu等日本专业的服装自有品牌零售商们；反之亦然，欧洲厂商正逐渐转变为零售商，例如Zara、Bata、Conforama这样的制造商，目前都拥有广泛的品牌认知度，这些都是制造商向价值链下游延伸的结果。
中国的“混合型”模式
中国属于“混合型”模式，中国经济目前正以经济史上前所未有的速度发生着结构性的变化，进行中的现代化进程和西方成熟经济体系下逐步进化的模式有着明显的差异。正因如此，在中国先进的创新概念，技术解决方案，工作习惯和传统的各种模式将并存。
在零售业，我们认为这种“混合模式”，是由“西方”模式与中国现况融合的结果。百货商店在中国出现已久，第一家(哈尔滨秋林公司)于1890年开业，之后，中国的零售模式在19世纪20年代和30年代期间得到了进一步的发展。
中国经济令世人瞩目地发展使其零售业在10年间经历了激变式的增长。从1992到1997，百货店的数量有近10倍的提高，销售点从100个激增到1000个，并在1997～2000间又翻了一番。这样的增长率使相应的专业零售管理技能无法按其自然的速度逐步提高。
基于这一状况零售商避免担负购买和再销售的责任，并逐步演变成一种和世界其它地区不同的“托卖”模式，也就是商店不需要为商品承担责任，厂商将为其在商店里拥有的销售面积支付一定的费用，并上交以销售额为基数的提成。因此，从某种意义上来说，零售商正逐步变成以出租商业区域为业务的地产商。
巨大的渠道权和高额的入场费使厂商不得不采取一些应对措施，成功的品牌厂商(像海尔等)，开始尝试通过开设自营或加盟连锁店发展自有零售渠道，或者对新百货店和购物中心的终端进行直接管控，目前看来这种方式发展颇快。
以上情况的综合结果是，在短期内零售业形成了跳跃性的模式，厂商正在转变成零售商，零售商则将演变成地产商，总之，中国的分销模式正在经历着激烈的变化，并有着这样一些主要的趋势：
超级卖场发展和卖场集中化；
全球超级零售商的进入和发展(例如：家乐福，沃尔玛和麦德龙)；
本地和国际专业单品牌连锁店的发展(例如：李宁)；
超级购物中心的进一步发展如更新后的上海新世界是个拥有商店，影院，餐馆和溜冰场的大型购物娱乐中心，将“一站式商店”的解决方案变成了“一站式商城”的商业模式；
新模式包括集中销售奢侈品牌的高档多品牌零售模式(如外滩3号的2楼)；生活时尚零售店“逸飞之家”，在文化多元的新天地里，开始将其产品进行延伸，从服装到家具甚至到礼品等等。
当制造商变成零售商
创新在零售市场上层出不穷，并改变着渠道模式；商业正通过对新概念的创造让消费活动变得更有吸引力，通过对价值链不断整合降低产品价格。这样的变化使厂商创造并管理长期竞争力难度越来越大。
为了确保成功的增长方向，企业需要勇气重审其战略。即使不是所有的厂商都将变成零售商，他们也不得不从零售角度对企业战略重新思考。有3种向零售发展的方式。
类型一：还没有建立品牌策略的公司。这类公司总是被动的在生产与消费的关系中寻找竞争优势；公司必须将自身变成领导品牌们价值链中的一个环节并和他们建立一种以服务质量为基础，以通过终端产品赢得消费者为目标的伙伴关系。
类型二：有着品牌策略的公司。这些公司需要和零售商，尤其是和国际零售商建立伙伴关系。在零售终端上，品牌本身就是一种“服务”，零售商以这样的“服务”来促进自身的商业发展。品牌为了在终端获取货架和展示位置，就必须有着优秀的业绩表现：这意味着，除了生产角色，厂商需要更好的发展零售商所备有的管理和操作能力。
Q110是联想推出的一款家用客厅电脑,因为体型小巧,定位新颖,很多消费者对它缺乏了解,因此总是对它敬而远之。而易数易码以此产品为核心,配套无线鼠标、网卡,构成家庭高清数码影像解决方案,最终获得了销售上的成功。
其实,这就是价值营销在零售渠道中的典型应用案例。已经拥有了200多家零售店面的易数易码,在巩固了海量产品销售地位的同时,开始逐渐从海量渠道向增值渠道转型。
谁盗走了渠道的发财梦
众所周知,IT分销渠道分为海量分销和增值分销两种,前者的优势在于能够更大范围、高效、低成本地进行下游渠道和最终用户覆盖,后者则强调在既定产品上的二次开发,以整体解决方案和增值服务赢得用户的青睐。
张晖认为,IT零售渠道同样分为海量渠道和增值渠道,而且,更多的渠道需要从海量渠道向增值渠道演变,这是IT零售渠道发展的一个必然趋势。
目前,夹在厂商和用户之间的渠道商生存状况不容乐观。是谁盗走了渠道商的发财梦?
以前,渠道商一般是依靠某个品牌厂商,拿到好的产品和价格,然后单纯卖产品,就可以活得非常滋润。但现在,随着经济水平以及生活质量的提高,消费者的消费行为出现了细分,产生了很多新的需求。一些消费者更看重零售商的价值而不单是产品的价格,希望在体验中熟悉产品,要求提供一站式的解决方案,并愿意为美好的购物感受买单,愿意承担较高的服务成本满足自己的IT相关需求。如果零售商无法满足用户的这些需求,无法转型成为增值渠道,就很难获得这些用户和品牌厂商的青睐。
目前,以追求产品销量和服务价格敏感型用户为主的海量渠道仍然占据市场的主流地位,而国美、苏宁等大型连锁企业在其中已经占据越来越多的市场份额。普通的IT零售商在与这些连锁巨头的竞争中,越来越难以生存。
增值渠道的特点是面向非价格敏感型的中高端用户,以体验营销+解决方案的方式,对中高端的个性化产品、特色产品进行销售的渠道。显然,增值渠道能够更深入地挖掘和展示产品的特点,从而为消费者提供更多的价值,为厂商创造更多的利润。
帮助厂商增值
AMD副总裁潘晓明笑言:“大家买宝马车一定要去4S店,不会去一般的汽车交易市场。中高端用户购买IT产品,也会出现类似的情形。”
显然,增值渠道在厂商的眼中,已经占据越来越重要的位置。
从厂商的角度看,潘晓明希望渠道合作伙伴要有三方面的能力,才能帮助厂商实现增值:第一,要有较大的覆盖范围和较强的覆盖能力,能够直接接触到很多有效客户;第二,要有很强的推广能力,特别是新产品营销推广能力和终端销售能力,保证推广方案的执行和客户到店后获得更精准、有效、贴心的体验式服务;第三,要有很强的创新能力,能把上游厂商的解决方案准确地传递给终端用户,并代表终端用户向上游厂商反馈信息。
厂商都希望借助增值渠道的店面,将用户体验体系形成一个闭环,不断提供各种解决方案,让用户不断获得各种完美体验,不断将用户的意见和建议反馈给厂商,促使厂商提供更多更好的方案。
方案增值 组合增值
易数易码这样一家连锁型的零售渠道,已经拥有相当大的规模,与消费者有非常密切的接触和了解。所以,易数易码给厂商和消费者提供的增值服务,不仅仅是对产品的体验,更多的是通过与厂商合作,锁定产品线,根据消费者需求,进行产品组合,为消费者提供解决方案+定制服务+软件的完整增值服务,从而使中高端产品以及特色产品能够更好地被消费者了解,使产品和方案得到更好的销售。
除了服务之外,张晖认为,提高产品的运营能力和整合能力,能够把不同的产品进行组合,也是渠道商能够真正增值的地方。因为增值渠道不能只是单纯开设产品体验店,只有通过整合产品资源,针对消费者需求打造解决方案,才是增值渠道最终获利、发展的根本。另外,找寻新的业务模式,也是增值渠道衍生增值空间的一种好方法。
张晖举例说明。很多消费者在买了联想乐Phone手机之后,需要购买和安装各种APP软件。但消费者对这些软件不太了解,也不知道怎么下载、如何使用。在没有亲身体验之前,就不会去购买APP软件。易数易码在北京旗舰店内设有联想乐Phone应用软件APP的演示区域,由专业人员为消费者进行演示,并解答各种关于APP应用的问题。我们可以看到,易数易码并不销售软件,但是通过易数易码的增值服务,可以帮助和促进消费者去购买。易数易码其实成为了厂商为消费者提供服务的一个平台。这就是一种新的衍生的增值空间。未来,这也会是易数易码与厂商合作的一种方式。
海量与增值并重
对于渠道来说,增值营销和海量营销属于两种不同的运营模式,需要不同的产品体系、服务体系、运营体系来支持。那么渠道商如何将这两种模式有机地统一在一个零售企业中呢?
无论是在一级市场，还是二级、乡村市场，当地的区域性零售商，一般都是“战术型”零售商，由于他们的总体市场份额计算起来会很大，所以这块终端绝对不能忽视。在跟他们合作过程中，只要摸清他们的“作战”方针，逐一突破，同样能达到双赢的结果。
“战术型”零售商主要有以下几种：
1、 “结盟型”零售商
特征：就象行业协会一样，零售商也会合成联盟。这类零售商大多是当地中等规模的零售商，各占一个山头。当厂商跟他们谈判的时候，他们会要求厂商给予所有结盟的成员同样待遇。他们结成一体，要求厂商在返利、价格、费用上支持。
案例：零售商联盟的成长
A市有6家中等规模的手机零售商，每家都拥有6、7家零售店面，几个零售商老板都是潮汕老乡，当初艰苦经营，逐渐发展壮大，分别都成为当地每个镇的手机零售市场老大。潮汕老板们用他们独特的“喝茶”文化维系着紧密的关系，经常互相交流手机业界的信息。今年年初，他们达成默契，结成联盟，要求厂商给予他们相同的供货价格、达量奖励、进场费用、助销人员数量等。
一时之间，这个联盟使经销商a陷入被动局面。当初，为了最大化地提升A市区域的总体销量，a对6家零售商实行了阶梯奖励政策。从账面上看，各家的供货价格都一样，其实根据他们提货的数量，另外有不相等的暗返奖励。6家零售商中，零售商甲和零售商乙的提货数量最大，a对他们的供货实际上只是保本，没有多少利润。利用甲和乙造成的热销局面，影响其他4家，利润主要是从另外4家上得到。这样，a在区域内总体还是有比较客观的利润。如果现在要全部透明化，那在整个区域内都要最低价格供货，生意肯定亏本了。
暗返政策瓦解零售联盟
经过内部商量，a觉得一定要瓦解6家零售商的联盟，才能继续保持自己在A市的主导优势。经过分析，发现6家零售商内部也存在着矛盾，零售商丙规模排第三，一直都比较担心自己的市场份额被甲、乙蚕食。于是，a决定先从零售商丙入手，私底下承诺以后会给予他更多的促销支持和费用奖励，条件是丙不能透露给其他人。几次洽谈，丙开始动摇了，大力度主推a的产品。这时，a跟其他各家一再强调自己对整个区域都是一视同仁的。其他家看到丙一反常态高涨的积极性，联盟会议也少出席了，大家开始互相猜疑。于是，结盟开始有点松动了。大家都私底下找a谈促销支持。a暗自欢喜，重新掌控了市场。再利用产品调价时候，调高了给甲和乙的供货价格，平衡了自己在所有零售商中的利润率，以后，就更加不用担心这种所谓的“区域联盟”了。
“结盟型”零售商应对之道
利用囚徒理论，把他们分解开来，逐个击破。囚徒理论有一个关键点，当所有的囚徒互相猜疑，有一个向你妥协了，整个联盟就会被完全瓦解。“结盟型”零售商们外表看起来是一体的，但是他们内部之间也存在着残酷的横向竞争。厂商可以单独接触他们当中的个别成员，许诺优惠条件，瓦解他们的联盟。
2、“官僚型”零售商
特征：这类型零售商多在二、三级城市，老板通常是当地的人大委员、政协委员，同时也是地方的纳税大户，比较要面子，做事讲架子。对所有业务问题，他们都会让厂商跟下面的采购人员、店长联系，但是，实际上最终还是要他自己来拍板。
案例：不卑不亢，治官气把握分寸
甲是B市里最大的零售商，老板是当地原邮电系统的局长，下海经商，也是当地的人大常委。这样的老板，自然摆脱不了官僚作风。
经销商a早就听说老板很难相处，架子特别大。于是，a先派公司级别最高的销售总监亲自上门拜访，跟老板见面尽是闲聊，算是交个朋友。大家合作开始后，a的业务员跟老板从来不谈工作细节，只是简明扼要地说一些数据和大方向，过年过节定期拜访，不卑不亢。但是，跟老板下面的采购人员，工作真是做到一丝不苟、立场坚定。甲的采购人员看到a跟自己老板关系非同一般，在日常工作中自然比较配合，销量一直都稳中有升。
解决：官僚作风，是完全跟市场经济追求效率相违背的。但是，中国社会的发展决定了官僚作风的存在性。这类型零售商的老板无非是要个“面子”，只要能投其所好，你会发现他们其实挺可爱的。跟“官僚型”零售商合作，千万不能觉得老板趾高气扬、不好相处，冷落了老板，而对下面的采购大献殷勤。其实老板根本没有放权，这样反而觉得你不尊重他，丧失了进一步合作的机会。
3、“摇摆型”零售商
特征：这类零售商资金不多，底气不足，做事作风象墙头草，风吹两边倒。他们既想与市场上所有的厂家品牌、商都保持合作，得到重视，但又不想投入太多人力、物力。
解决：这类零售商一般都是新进入行业的零售商，对行业知识了解不多，前景预测不明朗。所以，对他们要加强培训、引导，做他们的老师和引路人。这样，就能使零售商一直跟着你的发展步伐走。
案例：导师做法巩固零售商信心
零售商甲是A市新兴的手机经销商，在象A市这种三级市场，手机经销商通常是零售和批发业务一起经营。由于是当地的新贵，甲有几点担忧：1、比较当地几个老牌商家，自己的100来万资金根本不算什么，稍微不慎，经营不善很容易导致资金崩盘。2、A市地处偏远，行业中的各种信息传递比较延迟，不能及时跟进行业发展潮流，会浪费人力物力。3、A市总体市场容量较小，在大多数厂商眼中，都不会市重点支持的区域，大部分的促销、市场费用，都要从自己的利润里分担。
经销商a的产品是市场上的二线品牌，目前需要进入A市市场。在A市里，几个老牌零售商经营一线品牌已经有好几年时间了，一时之间要他们把大部分精力投入其他二线品牌，难度较大。相对老牌零售商来说，甲是最理想的合作对象。a也非常清楚甲的顾虑，于是，在合作过程中，经常地培训甲的业务人员和店长，给他们带来最新的市场动态，帮助他们搭建业务队伍和零售队伍，跟他们一起探讨公司发展规划。这样，在几个月的合作中，越来越坚定了甲与自己的合作信心和忠诚度。自然，销量提升是必然的。
4、“财主型”零售商
特征：这类零售商属于“守财奴”类型，会经常在你面前哭穷，其实就是想空手套白狼，做无本的生意。
解决：当一个人特别贪财的时候，就会显现一些奴性。这类零售商通常没有什么霸气，所以跟他们交往时，要尽量展示你强硬的一面，理直气壮地回绝他们无理的要求。一边注意信息的收集，了解他们真实的财务状况；一边要尽可能地增加他们的购销库存，圈住他们的资金。
案例：控制资金流，掌握“守财奴”的命脉
零售商甲拥有当地最大的连锁卖场，零售能力数一数二。但是，老板是一个典型的土财主，对供货商全部都要求账期、铺货，想尽办法在利用上家的资金来做他的无本生意。最要命的是，得了好处后，他还是没有很用心地去给你作市场推广，克扣厂商的促销礼品、促销费用。就是店大欺客的做法。
经销商a了解到这些情况后，在当地上柜先不找甲，而是从其他零售能力排三、四的零售商入手，给予他们比较大的支持力度，在终端派驻助销人员和礼品，并定期做路演秀。当然，这段时间，a的产品也在甲的零售店上柜，正如预测的，甲只是把产品作为可有可无的附加品。几个月功夫，a的产品在当地中等零售商的销量提升很大。
甲看到别人赚钱了，当然眼红。于是，主动找a的业务员接洽。这正是a想看到的结果。有了市场热销的宣传效应，a比较轻松地就压大了甲的购销库存。再利用产品的“颜色”，月度返利政策，节假日、阶段性的奖励政策等等手段连续地压货。当有一天，甲发现他们的仓库、柜台出现了越来越多存货的时候，公司上下都变得紧张了，老板天天关注终端销售情况。这时，a高兴了，因为甲已经离开不了他了。
5、“贪钱型”零售商
特征：这类零售商可以说是纯粹的生意人，他们会看产品来做。如果上家经销商的供货政策好，利润高，经销商的业务人员会象神一样被供奉起来；否则，只有天天吃闭门羹的份。
解决：“贪钱型”零售商的忠诚度是由产品、资源决定的，供货商产品强势、他们会一直跟你保持合作，不然，上门拜访连茶水都没有招呼了。经销商在跟他们时，想要保持强势位置，必须调整自身的产品线。产品线越长，合作的筹码才越多。
案例：系在绳子上的胡萝卜，使兔子永不疲倦地奔跑
经销商a跟所有的手机经销商一样，在所的产品中，能跑量的和不能跑量的产品各占一半。零售商甲的老板是纯粹的生意人，而且在市场上摸爬滚打了快十年了，什么产品好做，什么产品滞销，经过他的判断基本上九不离十。自然的，a的滞销产品在甲的柜台根本不用考虑上柜了。
还好，a的经销产品线比较长，有几个畅销产品在甲的零售店中销售不错，单品销量都在前5名中。这个是a能拿到最好的筹码了。于是，a针对甲制定了特殊的提货政策：滞销品跟旺销品的提货比例必须大于1:5，用优势产品压制甲。同时，a的业务员反复地跟甲做客情关系，反复地说明，这只是短期的政策，希望甲一定要体谅，把少量的滞销产品消化掉。后续有好资源，一定最大力度地对甲给予支持。这样，a的滞销产品找到了销售出口。
6、“江湖型”零售商
特征：这类零售商，他们的发家也许就是凭着一股江湖拼劲，在行业中讲义气，凭着老板的个人信誉和口碑，得到同行的信任和支持。他们通常都是口头协议，打白条，没有规范的业务运作和财务运作制度。
解决：与这类零售商合作，业务上必须现款现货，经销商的财务部要严格控制这类零售商的应收账款。由于他们有时会用江湖的做法来经商，与其合作的经销商要注意各种书面文件、书面协议的备案，遇到纠纷时讲道理，讲书面资料。必要时要利用法律工具，维护自身的利益。
7、“夫妻档型”零售商
特征：这类零售商，在渠道链中可以说可有可无的，他们规模很小、数量很多，分散在二三级城市的乡镇区域。但是，在目前国内手机渠道尚未发展成熟的初、中级阶段，“夫妻档型”零售商的总体市场份额还是有一些。
解决：由于这类零售商的店面装修简陋，资金很少，老板随时都可能卷铺盖跑路。所以，跟他们合作必须现款现货，杜绝资金风险。另外，还要防范他们窜货、造假，对规范市场造成冲击。对投机取巧的夫妻档，坚决不能给任何市场支持。
2016年至今，越来越多的线上企业在往线下走，线下零售商纷纷拥抱线上，这意味着线上线下融合的零售模式已经到了全面凸显的时候。
第一波高举线上线下结合O2O大旗的是互联网人，他们觉得移动互联网时代线上和线下结合可以颠覆一些行业，他们是技术的掌控者，利用技术快速切入市场，烧钱、补贴、圈用户，但狂热和浮躁者占多数，他们为了让自己创业的项目更性感，虚幻出了很多并非是需求驱动的功能来丰满本身就已不堪重负的躯壳。迫于资本的压力，迅速进入作假和刷单的模式。但资本寒冬下，拿钱砸客户是不可持续的。对于众多细分领域的O2O企业来说，大额补贴确实可以培养市场，但是CAC（用户获取成本）持续高于LTV（用户全生命周期价值），无法培养造血能力，靠补贴圈地解决不了根本的生存问题。
2016年线上线下结合O2O的概念逐渐褪去了热度，被“新零售”的概念逐渐取代。尽管目前业内对新零售的概念尚无统一认识，但它无疑诠释了并代表着一种新趋势。
困境 电商和实体店同样面临
随着居民收入水平的提升，带来用户需求的不断升级，品质生活越来越受重视，这给企业带来大量的市场增量，在未来五到十年，80后、90后、00后成为社会主流消费群体，这类人群伴随着互联网经济的发展，更懂得互联网经济的内涵与趋势，而对于实体零售店的依赖度相对较低。在商品选择上，新兴的消费群体更追求个性化，追求自我需求，不盲目跟从。互联网时代的消费者通过电子商务平台拥有更多充满吸引力的选择，因此在逛实体店时会变得更加挑剔。传统的营销方法难以吸引这类人群。对于习惯价格战的实体零售行业，需要在产品与服务方面进行革新。
与此同时，城市生活节奏不断加快，消费者更注重便捷性的消费、购物体验。不仅要具备便利性，更要符合消费需求，满足人们在碎片化的时间里对购物的根本需要。移动互联网已经普及的当下，实体零售行业应该重点考虑如何把握时间与空间的安排，为消费者打造舒适的购物环境，带来更好的购物体验。消费升级意味着越来越多的消费者不再执念于低价本身，零售业的商业模式便有了逐步摆脱“价格制约”的希望，无形的障碍既去，创新的空间便打开了。
纯电商和传统门店都已经无法满足消费者的购物需求。唯有线上线下的融合，才更有利于整合企业优势资源，打造低成本、高效率的运营模式综合了线上及线下的优势，同时弥补了各自环节的劣势。采用互联网科技对接零售企业核心竞争力，更有利于打造未来可持续发展的现代化商业模式。对于实体零售企业而言，其优势在于门店的长期零售经验，缺点在于缺少互联网思维。在此背景下，建议关掉部分低效、无效的门店，提升店面辐射半径，降低成本，开展线上线下同价销售模式，通过开放、连接的形态，连接线上流量和线下商家，连接用户需求和商家，连接供应链和新时代的消费者，将原来割裂的零售行业连接起来，推动整个零售行业向新零售的转型。
总结一句话就是：用户变了，我们商家的经营模式和理念没有改变。
转型 线上线下融合难在哪里
通过我们自己这些年对这个领域的探索，和近半年多的落地经验，纯电商企业向上线下融合转型，除了天猫、京东这类企业有足够的资金、人才、技术、资源才可能完成转型，规模实力相对较小的电商企业几乎没有机会，内容电商经过去年一年的实践证明只是凑了个热闹。
实体零售企业最高决策领导人的转型决心是零售企业线上与线下转型成功的关键。
首先，很多企业领导人以不懂互联网技术、电商为由，寄望于了解些电商知识的某位高官，但这是一个系统工程，涉及到企业整体的目标和规划、分工和职责、业务流程、绩效考核与激励机制、销售团队、设计服务团队甚至财务体系等，这位电商高官对公司整体的把握和权利，并没有达到老板的高度，注定会遇到各个部门配合和协作的阻力，夭折是可以预料的结果，所以老板只有系统梳理公司，学习电商思维和了解电商运营手法，定好公司转型战略，亲自在一线统筹指挥，才可能带领公司走出传统零售思维和模式的困境；
其次，老板定位不清，以试验心态浅尝，中高层以没有目标和任务指标的额外工作对待，基层团队甚至不知情，缺少求新求变的氛围和行动；
再者，老板在制定战略转型方案、实施方案、业务流程、项目进度、职责分工和绩效考核与激励机制时，如果不借助外部专业团队或IT系统，一是时间可能过长导致团队失去信心，二是摸索摔跤成本太高，找不准方向和关键点，导致转型失败；期望值过高，急于求成，希望马上免费获得客流与订单，而不是让自己具备应用互联网工具和主动营销获客的能力，殊不知导入一套ERP或OA系统，没有两三个月的导入培训实施，都不可能在企业顺利普及推广应用好，出发点和方向错了结果就差之万里；
最后，老板算不清大小帐，创新成本预算和代价没有事先规划好，财务束缚住转型手脚；老板对外部团队和IT系统的研究对比学习不足，导致信任度不够，双方的配合协作就会出现极大问题；对下属的压力和动力给予不到位，目标规划和绩效考核不明确，完成进度和标准以及激励机制不健全，造成企业转型主线和节奏散乱，最后还是先恢复常态再说了之。
用一句话形容老板在企业战略转型中的角色“成也萧何，败也萧何”，再恰当不过！
问题 新零售模式的有益探索
其实企业要向线上线下融合转型升级，首先应该梳理清晰企业经营面临哪些实际问题？想要解决哪些问题？紧急先后顺序是什么样的？而且必须挖掘企业存在的问题本质，不要停留在客流量、订单量、品牌影响力和市场萎靡等大家共存的表象问题。
我举几个厨卫行业实体店面临的几个问题案例：
1. 提升销售业绩？
面临厂家业绩和运营成本上升压力，提升业绩是我们零售企业必须完成的事情。
常规措施：一般采用新开店面、增加或调整产品线、加大团购＼家装设计师渠道＼工程项目等人力和费用投入、加大促销活动频次和力度、加强团队专业度的培等。但是在租金、人力、各项费用快速增长的当下，投入产出比严重不成比例，业绩和利润的矛盾越来越凸出。
2. 提升店面客流量？
面对用户分流严重，卖场自然客流下滑的现状，拉新是必然选择。
常规措施：策划好店里的打折、赠品、套餐等让利活动，让员工在微信朋友圈宣传，户外发传单、做广告，进驻新开盘的小区宣传等，投入精力不小，似乎收效甚微。
3. 提升复购率和转介绍率？
面对获新客成本越来越高的今天，如果维护经营好老客户？
常规措施：建立客服呼叫中心，定期电话、短信回访客户，定期为客户提供相关上门增值服务等，持续细致的为客户做好服务，对品牌美誉度、客户忠诚度等效应较好，只是在电话回访体验度和成本投入方面，给客户和商家都造成了一些小困惑。
4. 提升到店成交率？
面对店面客流下滑的现状，提升客户到店转化率尤其重要。
常规措施：招聘敬业精神和能力强的导购、加强对导购的培训，加大店面折扣和赠品力度促成交，招名好导购有时可遇不可求，让利促成交虽会压缩商家利润但比流失客户强。
5. 提升客单价？
面对店租和人力成本上升，提升单位面积和人均产值也是降低成本的有效措施。
常规措施：提高中高端产品和主推型号导购员的提成，激发导购主动引导；做套餐搭配促销活动和加强导购培训，提升产品配套率。
6. 收集门店经营数据？
为了了解店面客流、店面经营质量等，中高层都需要收集分析相关数据。
常规措施：调取卖场的部分数据和查看中怡康等数据公司的统计数据，最重要的常用数据还是依赖卖场导购统计的客流量、意向客户、客户信息、客户追踪情况、客户反馈情况等数据，但碍于导购责任心和主动性的问题，数据的水分较大，同时反馈周期长导致实时性滞后。
而数字化升级改造后的新零售门店，在上面几个问题上将会有颠覆式的创新解决方案。
焦点 一把手推动的系统工程
实体零售企业向数字化的线上线下融合转型升级是一把手推动的系统工程。老板首先须了解新零售围绕“数字化、转化率、客单价、复购率、客流量、资金安全性和周转率、数据化经营、团队核心竞争力塑造”等方面的实现方法和玩法，再结合企业内外部可整合利用的资源，制定公司的经营目标和实施方案，重塑企业的组织架构和业务流程，重新定义各岗位的分工和职责，围绕实现目标的节点和质量，设计绩效考核标准和激励机制。
新零售的基础首先是实现门店、商品、方案、团队、通讯、支付的数字化升级改造，打通线上线下商品、服务、会员系统，而实现这些数字化升级，全部展现到线上并且制作展示好，对于传统零售企业来说，并不是一项轻松的工作，建议将这块工作外包给专业服务团队，会远低于自己团队制作的成本，并且专业度和视觉性会更好。
数字化升级改造完成后，商家保持线上线下同品同价同服务，消费者可以在线上与线下门店随意切换，自有选购（线上定购、门店定购、电话订购），支付方式选择多样化（在线定金或全款支付、店面付款或货到付款），再结合我们本地化配送安装维保一条龙专业服务优势，用户的购物体验和权益保障将得到极大提升，这背后则是对所有线上线下企业原有零售模式、理念、技术能力的重塑和提升。
改变 新零售模式带来哪些变革？
1. 新零售模式如何提升到店转化率？
a、导购因素：客户在传统门店获取产品或方案信息，需要通过导购介绍，而新零售门店，商品、方案、老客户评价、支付等全部实现了数字化，客户通过扫码店面里产品、方案等相关二维码，查看自己关注的信息，比导购介绍的更专业、客观、全面，既可以在线定购也可以门店付款，即迎合了很多消费者愿意自己查看了解而不愿意听导购推荐，也避免了导购敬业精神、专业度、心情状态、培训不到位等不足造成的客户流失，降低对导购依赖度；
b、家人商量：在家庭装修和购买厨卫产品时，客户往往需要和家人商量，这时可引导客户将我们门店＼产品＼方案＼评价等信息微信分享给家人朋友或微信群，不用拍照口述，图文并茂查看相关信息，线上即时沟通商量，减少客户来回奔波，促进客户现场决策购买；
c、货比三家：客户因为需要对比，当时不能订购，离店时可以引导微信收藏我们的门店、商品、方案，关注置顶我们的微信公众号，并告知客户联系我们的方式，离店后也可以方便快捷的查阅我们的门店、商品和方案等相关信息，客户也可随时再联系我们；
d、一站式实惠便捷：通过异业联盟促销公海促销工具，可以实现跨商家套餐搭配的一站式便捷实惠，提升客户体验和黏性，降低商家客户跳出率，提升到店客户成交率；同时免去品牌联盟商家间沟通、策划、结算等高成本低效率的环节，导购自己亦可策划执行（选好产品线互补、用户群匹配度高的商家）；
e、促销让利：通过WIFI连接页面促销、摇一摇大转盘抽奖等互动参与的促销场景话营造，客户连门店wifi节约流量的同时意外获取到优惠卡券或抽到奖品，在与竞品差异不大的情况下选择我们的可能性更大，这些新营销工具，帮助零售企业打破线上与线下的限制；
f、隐号新通讯（微信+手机）：对于高金额、低频次的产业来说，可以利用新通讯手段来达到提升LTV（生命周期总价值）或者削减CAC（获客成本）的效果。而在通讯方面，可控的服务质量、安全隐私是客户关注的重点，客户既希望直接联系到专业对口的服务人员，同时保障自己的联系方式不被泄露不被扰骚，针对用户的这个需求，我们研发出来新的通讯方式（caas），实现了客户通过微信或手机可以直接联系上对口的导购或设计服务人员，彼此不需要加微信好友即可沟通，同时看不到彼此的微信ID和手机号，让客户可以放心快捷的联系到我们，提升转化率。
2. 新零售模式如何提升客单价？
a、 通过系统解决方案电子画册，让导购学会引导提炼用户的需求，根据客户装修风格、户型及面积、人口数、消费预算和习惯、使用习惯、特殊要求和顾虑等，IPAD展示给客户更直观更形象的适合客户的系统解决方案及产品配套，让导购从以前的卖产品转变为给客户提供厨卫系统方案顾问服务，系统方案的配套产品可以通过更换和减去某些产品，快速提供更适合的客户个性化的系统设计方案和产品配套服务，这种产品搭配的减法策略销售难度要远远小于传统导购产品加法搭配策略，有效提升导购成交率和客单价；
b、 系统设计工程师在给客户上门勘测设计时，带一个装有厨卫系统解决方案的电子画册的IPAD，代替许多纸质资料，提升企业和设计师的专业度和形象，降低设计师的推荐展示难度，提升设计转化成功率。
3. 新零售模式如何提升客户复购率和转介绍率？
a、 口碑沉淀和展示：商品和服务品质过硬的情况，引导客户给我们好评晒单，新用户在看到老用户对门店、店铺、商品、服务、方案、导购、设计师等好评指数和内容后，给自己快速选购提供决策依据；
b、 快捷分享推荐：客户可以快速将自己购买过的商家、门店、商品、方案通过微信分享给自己的朋友，信息详实，利于新客户联系和选择我们；
c、 快捷复购：对我们产品、方案、服务满意的客户，可以通过电话订购或在线订购的方式，再次快捷下单，等待上门服务。
4. 新零售模式如何提升商家资金安全性和周转率？
a、 回款快：客户在线支付，商家可以快速收到货款；
b、 资金安全：在线支付定金、尾款或全款支付，规避了导购收客户定金、师傅货到收尾款等现金不及时交回公司，财务流程或监控追踪出现漏洞造成资金损失；
5. 新零售模式如何提升店面客流量？
a、 一键分享：可以将门店、活动、方案、商品、案例等快速分享到微信、QQ空间、微博、百度等众多网络平台，实现全民随时随地引流；
b、佣金分享：设置好推广商品的佣金，做好推广专题（对目标用户价值较高的专业性图文或方案等），利用厨卫客（客户下单购买后从微信公众号开始分享的人会得到商品佣金的60%）激发导购、公司人员、周边人脉为赚取佣金，主动在微信朋友圈和微信群分享传播引流；
c、新媒体营销：利用新媒体资讯平台（今日头条、天天快报、UC头条、百度百家、一点资讯、优酷、新浪看点、搜狐等）根据用户关注点，个性化资讯分发批量推送，我们生产目标用户群感兴趣和有价值的图文、视频等提交到这些资讯平台，资讯平台植入的商品卡、作者菜单分类等再导回厨卫百分百商家相关页面；
d、搜索引擎营销：搜索引擎抓取我们尚厨卫吧和新媒体账号的文章，以及我们在百度、360等搜索引擎投放的广告，目标客户在搜索相关关键词时，展示我们的页面，商家也可以自主在搜索引擎上面营销；
e、门店引流：客户在门店连接WIFI、扫码等动作时，导购引导客户关注厨卫百分百服务号成为门店和自己的粉丝，将门店、方案、商品等关注页面收藏到自己微信；
f、配装师傅引流：通过系统给每个配装师傅生产一个二维码，客户在给客户家服务的过程中，与客户交流及现场观察，可以发现客户潜在的需求，可以微信将满足用户需求的门店推荐给客户，客户扫描师傅二维码可以随机生成唯一的兑换码，商家将无效广告营销促销费节约下来，让利给客户和配装师傅，赋能配装师傅一线业务员的动力和能力，给门店引流。
g、卡券投放：商家可以在互联网新媒体、社群、微信群、qq群等投放微信电子优惠卡券，领取后即可到店购买核销。而已经到店的用户，也可以在店内扫描活动海报上的二维码，直接查看、领取单品优惠，在线支付买单结算。
6. 新零售模式如何获取经营数据？
a、 门店意向客户数：各门店关注粉丝数、收藏人次、优惠券领取数、摇一摇中奖人数等可以反映和预测潜在成交客户数量；
b、 门店展示质量：根据各商品、方案、活动、门店等二维码的扫码数，可以反映客户关注度高的商品、方案、活动和门店，为我们调整门店商品和方案布局提供决策依据；
c、 门店经营质量：成交率（客流＼单数）、客单价（产品配套率）、客流分布（店面自然客流、店外主动引流的各自占比）、评价（客户对门店、商品、方案、导购、设计师的评价内容）、分享次数、活动转化成效（定金支付笔数、优惠券核销数、大转盘抽奖数）；
d、 绩效考核公开公正客观化：客户咨询导购次数、导购分享引流数、客户对导购评估价、导购订单量及客单价等让考核导购不靠感觉和人情看数据；配装师傅的推荐成功率及客户对师傅的评价内容和评分考核师傅服务水平；客户咨询设计师次数、设计师接单量、设计成功率、客户对设计师的评价内容和评分等可以考核设计师水平和响应质量。
收获 打造企业的核心竞争力
新零售模式给实体零售企业带来的最大收获应该是，最大化盘活企业内外部资源，最大化激发出团队成员的潜能和创造力，持续打造企业的核心竞争力，比如：
a、用户思维：在活动工具应用与策划、引流、商品＼系统方案电子画册＼评价、数据统计等参与和应用，会培养团队成员更好的换位思维，引导梳理和调研分析用户需求，提升满足用户需求和习惯的能力；
b、 互联网运营和工具应用能力：通过这套系统的导入，在提升店面成交率、客单价、复购率、客流量的同时，也会提升团队应用互联网工具的能力，了解电商运营的思路和技巧，让团队不再对电商遥不可及；
c、 整合利用资源能力：通过这套系统提升团队在品牌、门店、人脉、营销、渠道等方面的资源整合与利用能力，激活身边的资源和价值；
d、 合伙利益机制：一城一网、区域品牌独家、门店独立、用户来源识别追踪系统与订单自动分配系统（保证谁的用户属于谁）等让有能力有担当有拓新的积极成员，有发挥和展示自己才华的舞台，清晰公平的利益分配机制，给员工合作共赢的孵化环境与平台；
e、 创新能力：团队对用户、互联网运营＼工具、业务流程逻辑等不断深入的认知，通过平台，团队成员在门店数量＼位置＼布局、经营定位、销售策略、营销推广、极致服务、效率提升、降低成本等方面提供了创新空间。
保障 系统有效的激励机制
同时为保障新零售转型保质保量的快速推进普及，我们提供了十个激励机制示例供参考：
激励机制一、让团队快速准备好线上商品展示资料。
商品认领速度PK：第一个完成并通过验收的门店奖励200元。
让门店导购、门店督导、业务主管等督促和配合准备资料团队。
激励机制二、门店展示上线速度、展示全面性、视觉质量。
门店展示PK：店面照片、门店二维码布置、门店详情、导购头像＼手机＼微信等被老板和销售经理评为第一者奖励门店200元。
销售主管、业务主管、门店督导、导购等督促和配合准备资料和拍摄团队。
激励机制三、提升厨卫系统解决方案的策划和应用能力。
系统解决方案PK：老板和管理层根据各门店系统解决方案数量和质量以及应用效果给予第一获胜者奖励1000元。
老板、销售经理组织培训师、设计师、导购等策划厨卫相关系统方案，更了解用户需求，提升客单价和转化率以及团队专业度。
激励机制四、激发团队所有人的智慧和创意为企业的营销活动献智献策。
活动创意和竞争力PK：老板和销售经理根据专题内容、活动标题、活动形式、活动内容、展示形式、参与互动形式、营推策略。
评出第一奖励策划团队（可以多部门以及导购参与）500元。
激励机制五、激发导购、设计师、配装师傅做好服务的同时，引导客户给晒单好评内容，沉淀老客户评价体系。
好评PK：对门店、商品、方案、导购等评分或好评数量方面最优者，奖励200元。
激励机制六、引导导购快速改变推销活动的话术和习惯，尽快应用好新系统新工具。
WIFI连接数与大转盘参与人数PK：月度WIFI链接关注数最优门店奖励100元，月度大转盘参与人数最多门店奖励100元。
激励机制七、激发设计师主动营销获客动力，提升设计师的沟通能力和设计水平，积累设计案例。
设计成功率PK：设计师月度接单量和设计成功率最高者，奖励500元。
激励机制八、提升资金安全和快速周转率，提升成交率，提升导购尽快熟悉系统，形成新的话术和销售习惯。
在线交易笔数PK：在系统导入的前三个月，为了激励引导导购尽快熟悉系统，老板＼销售经理＼业务经理对在线交易笔数（含定金支付）最多的门店奖励200元。
激励机制九、激发团队真强好胜的激情，为实现全民引流献智献策，为新零售快速普及积极探索。
门店客流增长率PK：各门店的扫码数、收藏数、分享次数、UV、PV等月度增长率最高门店奖励200元。。激励机制十、转化率和客单价（产品配套率和中高端产品）是好门店与好导购的核心标志。
客单价PK：月度客单价最高者门店，奖励门店500元。
模式 向线上线下融合的软件服务平台转型
自2013年我们启动厨卫百分百由B2C自营商城向线上线下融合的软件服务平台转型以来，不算市场调研、时间和物力投入，要满足用户需求，前期在技术和服务上的投入，也是巨大的。早期的亏损，是企业级SaaS公司的正常状态，仅研发资金投入已经过千万了，全部是我们自己资金投入的，中间走了不少弯路摔了N次跟头，不过团队成员一直的坚持和创新，终于在2016年9月V1.0版上线内测，12月正式开放运营以来，通过分析近三个月的数据，在帮商家提升转化率、客单价方面效果非常明显，随着后期商家数量和产品线及品牌越来越全，客户沉淀越来越多时，后期的客流量和复购率提升效应也会显现出来，厨卫百分百新平台上线以来还没有盈利开始盈利时间点预计是在2017年8月份后。
目前阶段，我们的速度是要刻意放缓，不打广告，先做好样板市场，把盈利模型、运营周期、人员培训等都准备到位，然后才进行市场的扩张。SaaS不是简单地复制产品和功能，产品、运营、服务，都需要投入，我们这十年在厨卫行业实体零售、电商运营、互联网技术方面的积攒，是我们真正的壁垒。越往下走，壁垒越高。
厨卫百分百的使命是赋能品质和服务过硬的一线厨卫品牌实体零售商（高端建材家居卖场或独立专卖店），让商家具备主动连接用户的能力，我们通过销售前端为商家，持续输送价值，将来与这些商家的服务团队体系深度合作，共同开拓厨卫后服务市场，天猫、京东这类平台，以赚取商家广告和佣金等为盈利模式，而我们不赚取商家的利润，而是联合商家赚取后服务市场的新增市场利润。同时我们这套系统目前封包成一套独立的SaaS系统，起名为“店酷云”，面向各行各业的实体门店销售，为其提供软件服务。这是公司目前的主要赢利点。
内容摘要：2011年年底，商务部等5部委联合《清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案》，该方案是单方面针对零售商的规制，清理整顿的矛头直指大型零售商。本文就零售企业向供应商收费的合理性进行判断，对进场费在零供关系中的作用进行分析，并对《方案》中清理整顿零售企业向供应商收费的效果进行探讨，结论认为零售商与供应商的利益分配机制应由市场来决定。
关键词：零售企业 供应商 收费 市场
2011年年底，商务部等5部委联合《清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案》（以下简称《方案》），《方案》是继2006年的《零售商供应商公平交易管理办法》（以下简称《办法》）之后又一个关于零售商向供应商收取费用的规定。《方案》是单方面针对零售商的规制，其清理整顿的矛头直指大型零售商，规制范围与《办法》相比大大缩小。那么，《方案》所提出的清理整顿是否会受到预期效果呢？本文对此进行探讨。
零售企业向供应商收费的合理性判断
零售企业向供应商收费，本质上是零售商与供应商对商品利润的再分割。通道费是否合理，一要看零售企业是否存在暴利；二要看零售行业是否存在垄断。
根据在沪深证券交易所以及在香港上市的10家内地连锁超市的利润率数据，近3年平均主营业务利润率为2.59%，而同期沪深证券交易所的食品饮料加工业所有公司的平均主营业务利润率为8.28%（其中9家根据沪深证券交易所上市公司年报，1家（联华超市）根据香港证券交易所的年报）。连锁超市是微利行业。根据中国统计年鉴数据，2003-2009年全国限额以上连锁零售企业7年平均成本利润率是10.11%，同期部分食品工业成本利润率平均为8.08%（根据《中国统计年鉴》2004-2010年的数据计算。食品工业选择农副食品加工业、食品制造业、饮料制造业三个行业的平均值。零售行业的利润率水平=主营业务利润/主营业务成本（限额以上零售业企业主要财务指标），食品工业利润率=利润总额/主营业务成本（按行业分规模以上工业企业主要经济效益指标）），零售行业虽高出2个百分点，但包括了百货商店、专卖店等利润较高的业态。
各种统计数据表明，零售行业平均利润率要低于消费品生厂商的行业平均利润率，零售商用收取费用弥补利润有其合理的一面。根据商务部的统计，2005年和2006年我国连锁超市毛利率分别为12.6%和12.9%（何振红，2006）。在如此低毛利率情况下，通道费就成为连锁超市不可或缺的赢利模式。
我国的零售业分业态考察市场集中度不高，在快速消费品行业，大型连锁超市数量众多，竞争激烈，但不存在几家企业垄断市场的状况。目前我国的零售商并没有达到垄断，供应商在销售渠道上有很大的选择余地，供应商选择进入大型零售企业是其自愿行为。
零售商向供应商收取费用是企业之间的交易行为，只要我国消费品生产相对过剩的状况继续存在，大型连锁企业还是供应商趋之如骛的产品销售场所，收费问题就不会真正消失。我国大量行业产能过剩，部分供应商的亏损破产是不奇怪的，进场费不是造成供应商亏损的原因。
并非零售商的收费都合理，部分零售商将进场费作为避税手段，收取进场费不开正规发票，还有的零售商在合同以外收费，一些超市采购人员私下收取供应商钱财作为进场条件。《方案》对这些行为予以清理是必要的。但是不能对收费问题一概而论，认为零售商收费都是错误的。
进场费存在的深层次原因分析
（一）零售企业收取进场费是实现零供双方利益均衡的手段
零售商与供应商的利益分配机制是由市场决定的。事实上，零售商有各种办法抵制政府的规制。第一，零售商可以变换名称和手法从供应商那里获取因规制而停止收取的费用，零售商过去通常是这样做的，上一次的规制事实上对零售商毫发无损。第二，零售商可以不向供应商收取任何费用，也不要求返利，但它可以将商品的进价压低到能够补偿一切损失的程度，以扩大商品毛利的空间。这样做其实供应商并不愿意。第三，对于不服从以上做法的供应商可以停止与其合作，零售商采购哪个供应商的产品是零售商的权力，这是任何人都无法干预的。
（二）强制零售企业停止收费的后果
如果强制零售商停止收费，受损的不仅是零售商，也包括供应商。原因是：
第一，供应商面对的零售商数量众多，其规模大小不同，产品销售的状况有很大区别，而且波动较大。现行的收费方式，供应商可以在维持一个统一的批发价前提下调节与不同规模零售商的利益，具有很大的灵活性和隐蔽性。如果取消各种进场收费，供应商须把零售商要求的所有的费用和返利都计入价格，则针对每个零售商都有一个不同的价格，供应商的价格体系将会极其复杂，而且零售商也会在价格上互相攀比而向供应商施加压力，供应商很难协调。
第二，某些供应商存在渠道多元化情况，如供应商既将产品打入超市，又将产品销往专业市场；既面对地区经销商搞批发，又自开专营店做零售。这些供应商要维持不同的渠道价格，卖给零售企业的商品定价高于批发企业，对于大型零售企业，供应商就以缴进场费弥补其价格损失。有些供应商的产品进入超市的真正目的是将超市作为一个展示商品的窗口，扩大影响，起到广告宣传的作用。零售商从此类供应商获得的商品毛利和返利很少，而供应商愿意向零售商支付高额的进场费，将进场费视作在零售企业展示商品的费用。取消进场费，供应商多元化的销售渠道难以维持。
第三，一些供应商出于竞争的需要愿意支付进场费，我国消费品供大于求的买方市场特征明显，供应商数量严重过剩，一些缺乏产品品牌知名度的中小供应商为了挤进有规模的销售网络宁愿支付较高的进场费，供应商之间的竞争也抬高了进场费。对于性价比不清晰的商品，有一些供应商还可以高价格和高进场费而获取可观收益。取消进场费，超市将对供应商重新洗牌，部分供应商将被迫退出大型零售企业。
如果各地严格按照《方案》执行，零供关系将会发生较大的动荡，零售商停止收费后，为弥补利润亏空，必然与供应商重新商谈进价，新的低进价将使供应商难以接受。如果供应商不愿接受低价并继续让政府出面干预，那么最后只有让消费者来承受价格上升的负担。
取消各种收费后，一些过去靠进场费在超市占有一席之地的供应商将退出，零售商也将用新的标准来筛选供应商，在进价上不愿意降低的供应商将被清退。
对大多数供应商而言，未来很可能是宁可付出一些费用或返利，也不愿意大幅度降低供货价格，因为供应商既不愿意给予零售商价格底线，也不愿意给社会一个低价的形象。在面临清退的关头，一些供应商可能会私下接受零售商的某些条件。
对供应商有利的《方案》最有利于具有市场垄断地位的大型供应商，尤其是跨国供应商。零售商以往在与大型供应商打交道中就处于下风，大型供应商是本次《方案》清理整顿的最大受益者。
《方案》提出要解决零售商与供应商之间的不公平交易，减轻部分供应商经营成本。但只要各种收费事先约定，就谈不上不公平交易。至于减轻部分供应商经营成本，根据以上分析是做不到的。所以，《方案》的严厉实施最多只能暂时改变零售商的赢利模式，而无法帮助供应商减轻负担。
[关键词]：order up to level 库存管理决策 电子商务环境 两级供应链
一、问题提出
随着信息技术的快速发展，基于互联网的电子商务技术给供应链管理带来新的挑战。从供应商角度考虑，库存太多，意味着成本增加；库存太少，会造成供不应求，进而影响对供应链下游企业的服务水平。因而，基于电子商务环境下的库存管理与控制成为企业推行供应链管理必然面临的问题之一。电子商务环境下包含供应商、零售商、客户的多级供应链主要分为两种情况：①供应商根据零售商需求向零售商供货，零售商再进行分销，此时需求往往不确定；②零售商零库存，客户发出订单后，零售商将订单反馈给供应商，供应商直接向客户供货，则供应商可根据客户以往订货情况直接预测库存。Order up to level即“订货点量”， 指某种物料或产品由于生产或销售的原因逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定点时，即开始发出订货单来补充库存，直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，这个订货的数值点称为订货点。本文将Order up to level策略应用于电子商务环境下包含供应商与零售商两级供应链库存管理决策中，求解需求不确定时供应商的库存水平，使得基于供应链的供应商整体解决方案最优。
二、需求不确定时两级供应链供应商的库存策略模型建立
（1）order up to level策略模型
假定零售商和供应商均采取order up to level策略来对货物的进货计划进行决策。即在每个期间末，当本期的需求已经结束，本期应当接收的、用于满足下一期需求的货物已经到达时，供应商与零售商考虑自身各项可能的库存成本与缺货损失，采用该策略来决定本期的最优库存水准 以及相应的订货量 。本文主要考虑仅包含一个供应商和一个零售商的两级供应链，包含多个供应商、零售商、客户的多级供应链可基于模型类推。
在t期间，t=1，2，…，零售商端所面临的市场对某产品的当前期需求为 ，并且有
（式1）
其中， 是常数； 表示对需求产生影响的内外部因素及行为（如捆绑销售、促销等）的相关性，且有 。 表示需求量估计值的误差， 。 表示零售商在第t-1期间的行为所带来的需求量的变化，且 。 的假设表示零售商行为对滞后一期需求状况的影响程度。
（2）需求不确定时电子商务两级供应链库存决策模型
需求不确定时，在期间t，零售商确定订货量 的流程为：①当获知在该期间的需求量 后，零售商首先分析并预测顾客从第 期间到第 期间的需求量，其中 为零售商发出订单到收到货物的提前期；②确定订货依据水准 ，并向供应商发出订单 ，发出的该订单的订货数量将于第 期间末到达；③ 根据实际情况在多个期间内循环反复进行上述流程。
依据 order up to level订货策略， 与 的关系表示为
（式2）
在此假定供应商仅知道顾客的需求遵循式（1）的分布，意味着供应商仅根据客户订单 来进行订货决策，则该问题转化为实际需求不确定情况下的订货决策问题。
三、数值算例
现设定一个简单算例，假设一家电子商务零售商的某种产品仅由一家供应商负责供应，客户的需求符合式（1）的分布，假定供应商及零售商均采取order up to level策略来对货物的进货计划进行决策，设 =80， =200， =45， =15， =0.3， =0.3， =25， =25， =5， =10， =20， =8， =60。在此主要分析供应商的订货策略以及由此带来的各项反应其物流管理绩效水平的指标值。计算当 被赋予不同数值时的结果如表2所示。
计算结果分析：
① 随着 的增大而增大，说明随着电子商务中零售商需求波动程度的增大，为降低物流成本的同时满足需求，供应商的最优库存水准应不断提高；
② 随着 的增大而增大，说明随着电子商务中零售商需求波动程度的增大，库存水准不断提高，供应商包含库存成本、缺货成本等在内的机会成本随之增加，这给降低物流成本的目标带来困难；
③ 随着 的增大而减小，表明随着电子商务中零售商需求波动程度的增大，库存水准的提高给利润均值带来负增长的趋势。
四、结束语
随着电子商务对供应链影响的日益加剧，人们越来越关心电子商务环境下基于供应链的库存的控制决策，从而最大化地以网络方式将供应链各节点联系在一起。需求不确定时，电子商务环境下供应商主要从自身出发，从而制定最优的库存控制策略。本文给出订货策略及管理绩效指标的计算方法，可以确定比较理想的方案。
参考文献
[1]赵秋红，汪寿阳，黎建强.物流管理中的优化方法与应用分析[M].科学出版社.2006，5.
对于新医改，社会零售药店从期望到失望，再到现如今的质疑，前后不过3年时间――已经出台的新医改配套政策在设计上似乎忽视了社会零售药店数量庞大的客观存在。
社会零售药店将眼睁睁地看着自己的部分市场蛋糕，被正如日中天的城市社区卫生服务机构和乡镇卫生院等基层医疗机构分食，而二者并非处在一个平等的竞争地位上。
业内权威机构研究显示，目前我国医院药品市场年销售规模接近3000亿元，零售药店市场约为1300亿，零售药店占据药品销售30％的市场份额。但是受政策的影响，在未来5年内，零售药店的市场份额可能将继续降低。
作为一个促进医疗体制转好的市场化手段，近年来，零售药店始终扮演着冲击虚高药价的角色。
但是，由于“以药补医”政策的客观存在，在零售药店与医疗机构的药品市场份额争夺战中，零售药店从来没有赢过。这一次“竞争”的开局，似乎也是结局。
药店或将节节败退
张玉宽已经无心恋战，有意出售其亲手创办的北京德威治大药房。由于这家北京地区首家平价大药房的诞生，并很快掀起北京药品零售市场的激烈竞争，其董事长张玉宽一度具有较高的曝光率。
在经历了前几年圈地热、连锁热、平价风暴……如今面临政策冲击的时候，一些药品零售企业负责人已经感到精疲力尽。本刊记者去年与张玉宽交流的时候，他已经表露出退意。
近日，他对《望东方周刊》表示：“现在我仍然愿意将这家连锁药店让给优秀的人去做，但是至今没有人愿意出合适的价格。”
据市场调研机构IMS Health公司2009年10月的报告显示，中国药品市场年均增速20％，2013年的销售额将达到近800亿美元。
但是，这并没有使得作为药品销售第二终端的零售药店感到欣喜。相反，由于政策的影响，零售药店所占的份额正在进一步萎缩，医疗终端市场的份额则在进一步扩大。
全国人大代表、湖南老百姓大药房董事长谢子龙在今年两会期间对《望东方周刊》表示，他在两会上提出的一系列建议源于“新医改方案配套方案对零售药店定位引导的缺失，对药品零售行业造成极大的影响。我要为全国37万家零售药店，以及300多万行业从业人员说话，争取公平合理的政策。”他牵头创办的湖南老百姓大药房是全国首家平价大药房。
按照零售药店行业最初对于新医改“医药分开”的理解和期待，药品经营应当完全交给零售市场。基层医疗机构将不再经营药品，甚至大中型医疗机构也应该彻底与“药”分开。
现实情况与这种期待存在明显的反差。
中国药品零售发展研究中心2009年8月的研究报告说，2001年～2008年期间，药品在医疗终端市场和零售药店市场的平均增长率分别为14.23％、21.45％，而2008年医疗诊断市场和零售药店市场的增长率分别为20.78％、18.18％。医疗终端市场的增长速度在继续加快，而零售药店市场的增长明显放缓。
行业资深研究人士李从选对《望东方周刊》表示：“未来3～5年之内，药品零售市场份额将由目前30％萎缩至25％，而整个医疗终端市场份额将升至75％。其中基层医疗机构将占据整个药品市场30％～35％的份额，将超过零售药店市场成为第二大药品销售市场。”
零售药店表现出忿忿不平或者无可奈何，几乎整个药店行业都备感失落。药品零售企业到底该何去何从?
制度设计存在问题?
目前，零售药店反响最大的是对于销售基本药物政策方面。社区卫生服务机构销售基本药物施行零差率，国家统一给予补贴，而零售药店则无此待遇。而且，多数基本药物是零售药店的主打品种。零售药店价格优势由此已不复存在。
“这在体制上也无形地分流了零售药店的消费人群，使得零售药店与医疗机构药房处在不平等的市场地位。”张玉宽对本刊记者表示。
不过，影响究竟有多大?不同药店看法并不一致。
金象大药房董事长徐军对《望东方周刊》表示：“从目前来看，影响并不是很大。但是最让行业担心的其实是制度设计存在问题。”
支持此观点的人还认为：基层医疗机构只有与零售药店相互竞争、相互补充才能达到改革的最终目的，如果零售药店无法同社区卫生服务机构享有同样的待遇，容易滋生腐败；零售药店已经是一个市场竞争较为充分、成熟的领域，所提供服务的质量肯定具有一定的优势，完全可以担负起社区卫生服务机构药品销售的社会任务。
面对制度的此种设计，江西开心人大药房集团公司营运总监龚波无奈地对《望东方周刊》表示：“种种事实表明，新医改配套制度的设计者从来没有将药店考虑在内。制度设计有问题吗?如果按照目前的思路和逻辑，制度设计没有问题。”
除此之外，医院处方无法外流以及各地主管部门对于医保定点药店的控制，使得零售药店与医院药房在市场竞争中，处于明显的竞争弱势。
处方药销售占药品销售的较大份额，医院主导着80％的处方药销售。医院处方难以外流，零售药店只能望洋兴叹。据中国医药商业协会连锁药店分会数据显示，我国百强药店的平均处方量由2007年的168万张下降到2008年的137万张，处方销售额在总销售额中占比也由上一年的27％下降到25％。
零售药店行业对新医改中“医药分开”政策寄予厚望，也是期望该政策能促进医院处方外流。尽管零售药店行业几年前就开始储备药师人才为“接处方”做准备，但目前来看这终归还是一厢情愿。
据谢子龙对14个省市73个城市的消费者进行的调查显示，调查走访的116家医疗机构中，实行电子处方的有102家，但仅有30家应患者要求提供了纸质处方。电子处方逐步演变成医院控制处方外流、垄断处方药销售、增加药费收入的工具。
2010年1月15日，商务部副部长姜增伟在全国药品流通行业管理工作会议上就提及对医院阻碍处方外流、导致零售药店难以销售处方药的问题，并提出要会同卫生管理部门妥善解决。谢子龙在今年两会上，也提出了关于“规范电子处方管理”和“促进医保协议药房、门诊统筹向药品零售连锁企业倾斜”等建议。
多元化前景未明
在新医改方案中基本药物实行“零差率”的政策，使零售药店曾经风靡一时的“平价”概念难以为继。由于与基层医疗机构的竞争地位不对等，零售药店不得不忍痛失去基本药物的大部分市场。
为了生存零售药店被迫调整进行产品结构，谋求多元化转型。谢子龙在今年两会上提交议案之一就是“建议允许药店加强健康管理服务”。
再加上时下“大健康”概念的兴起也契合了药店“多元化经营”的转型趋势。于是药店的货架上出现越来越多的非药品，零售药店俨然变成“可以售药的便利店”。
中国药品零售发展研究中心的研究表明，2009年上半年非药品类产品所占份额继续加大。2008年竞争力百强连锁企业的数据分析表明：药店的保健品、药妆、器械等平均销售比例占23.47％。
“在欧美等国，非药品占零售药店销售额的比重更大。”徐军对本刊记者表示，“但是在我国药店行业，这种改变是无奈之举!”
药妆曾被零售药店行业寄予厚望，被当作连锁药店盈利模式的不二之选。但现实情况如徐军所言：“国内至今没有一种能称得上成功的模式。”
此外，家用医疗器械的销售正出现快速的增长，但是大多数零售药店并没有从中获得太多的市场份额。并且也将面临家用医疗器械专营店的强力竞争。由于整个保健品行业正遭遇诚信危机，零售药店销售保健品的增长也面临困难。
“由于进行调整培育，近一年以来，中药饮片的销售额出现增长，”张玉宽对本刊记者表示，“但这部分的销量仍然有限。”
面对政策的影响，众多单体药店的生存显得更加困难，抱团自然成为一种抗风险的方式。去年，由单体药店或者小型连锁药店组成的众多联盟出现井喷之势。
国家食品药品监督管理局曾经公布的数据显示，中国的药店数量达38万家，其中单体店占57％，但只占药品零售额的21％。
“联盟究竟能解决什么问题?”对于记者的提问，龚波对本刊记者表示：“能解决什么问题呢?主要是壮胆吧。”
PTO药店贸易联盟总经理王春雷对《望东方周刊》表示：“基本药物零差率，小区卫生机构增多等所有这些冲击，对零售终端来说是一种危机。联盟是顺应了时势，是一种增强抗风险能力和盈利能力的新一代药店模式。”
除了“多元化经营”之外，李从选还认为可以寻求“托管社区卫生服务机构”。一旦托管成功，基本药物目录内品种即使不赚钱，也可赚取人气和政府补贴。
药房托管无用武之地
然而零售药店的多元化转型并非如想象的那般容易，目前也未见成功的例子。在这般境况下，一些零售药店的负责人又对托管基层医疗机构药房产生兴趣。
药房托管能解决零售药店的困境吗?曾经在武汉、南京等各地率先兴起，并盛极一时的医药公司托管社区卫生服务机构药房，如今多半也都偃旗息鼓。
全国卫生服务体系基线调查2008年4月的报告显示，29个重点联系城市(区)所有辖区中，仅有12.63％的辖区开展了医药分开或药房托管试点。
当时步子最大的药房托管试点是武汉的“北湖模式”，知名度最高的药房托管试点来自江苏南京，两种模式都曾经受到各地好评且效仿者众多。
“北湖模式”一度在武汉各区推广，但是由于医药公司不能获得合适的利润，而变得动力不足。
南京的药房托管也曾经拥有较高的社会知名度。但是，最初积极参与药房托管的几家医药公司，如今只剩下南京医药与医疗机构在保持合作。而南京医药也已将当初“药房托管”改为“药事服务”，并且成立专门的药事服务公司。
南京医药相关负责人对《望东方周刊》表示：“药事服务是药房托管的升级，已经不再是当初简单的药房托管。”
公司在2009年明确了药事服务的内涵与定位，服务内容包括为医疗机构提供药品采购、药学服务、药房管理等服务，是“基于订单的以药学服务为特征的集成化供应链”，不再是简单地为医疗机构提供药品。南京医药2009年年报显示，药事服务业态销售规模约11亿元，销售净利率远高于零售和现销快配两块传统业务。
徐军对本刊记者说：“目前来看，新医改采取了较为保守的改革药品加成政策，实行药品零差率销售举措，而不是药房托管改革。这就使得传统的药房托管失去了用武之地。”
中国目前正在经历电子商务的爆炸式增长。预计到2015年，中国的电子商务市场规模将会达到5400亿美元，到2020年其规模将会超过美国、英国、日本、德国和法国电子商务的总和。这与中国互联网用户数量的增长密切相关。中国目前拥有超过6亿人的互联网用户和超过5亿人的移动互联网用户。
在零售行业，创新发生在数字与实体领域的交汇之处，大数据和分析的应用彻底改变了整个行业版图。
就在不久的将来，消费者将会全身挂满各种可穿戴设备（例如智能眼镜和手表等）。这些设备将为商家们提供另一种接触点，帮助实现更具意义的交互。以Nike+ FuelBand为例。这款可穿戴设备不仅会测量跑步的距离和速度，且允许用户基于数据点追踪自身运动进展，前所未有地深入、详细挖掘出身体活动的情况。
无论采用何种设备、其使用方式如何，在销售、营销、医疗保健或教育领域，内容的价值和时效都极为重要。对零售商来说，能够深入理解消费者的偏好、习性和活动极其重要。这些理解让零售商可以在恰当的时间制定并且交付更具个性化、更具关联性的内容和消息，帮助商家们很快建立客户甚至是员工的忠诚度和信任感。
为了创建更加丰富的客户关系，零售商正在产生、采集并分析史无前例的数据规模。随着零售商逐步成长，他们可以利用数据获得真正的洞察，更好地管理数据的数量、种类和速度，有助于改善他们的业务并且提高客户的满意度。
大数据分析令预先判断客户的愿望成为可能。通过研究个人行为的模式，并且将这些模式与他们身边的各种动态相互关联，零售商开始预测他们未来的行为。凭借这些洞察，零售商能够更好地满足客户不断变化的需求和心愿，甚至尝试改变他们的行为。
比如，王府井百货大楼正在与IBM中国研究院合作，开发一款堪称零售业首例的解决方案：利用情绪分析、自然语言处理、身份分析和文本分析，基于销售交易、网站分析、客户资料、产品评论和社交媒体信息创建综合全面的产品档案记录。产品洞察分析引擎可以提取分析结果，运行日常和每周离线报告，生成并且更新产品特性描述和客户偏好模型。市场营销人员、产品经理和管理团队都可以通过中心仪表板和自定义应用访问并且查询各种模型，利用数据做出战略性商业决策。
通过综合全面的生产、库存和销售视图，以及来自客户的丰富产品采购、磨损、装饰和讨论信息，王府井百货可以发展并且储存适宜的产品组合，以满足市场需求，更加准确地将产品与客户偏好相互匹配。
另一个例子是中国领先的海外奢侈品在线零售商，IBM为定制开发了一款解决方案，为这家在线零售商提供一种涵盖公司范围的集中式客户和产品数据实时视图。凭借这个新平台，可以分析数据，基于客户的消费习惯和偏好，展开定制化的交互，为客户提供所需的产品。
通过使用先进的技术，零售商将会更加深入地理解客户需求，为他们随时提供所需的产品。此外，这种技术是揭示人类行为之谜、理解人们购买商品的原因以及购买时机的关键所在。
