时间：2022-12-30 20:36:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、国际合作项目，国际工商学院的快速发展
在许多发达国家高度重视的管理学院通过国际MBA教育合作项目开发的MBA教育在国际市场。同时，国际业务发展迅速，由欧洲工商管理学院和八妹妹群欧洲国际商学院很受跨国公司的欢迎，在世界各地的学生有很强的吸引力，其高层管理教育已经进入了世界。同时追求国际化，MBA教育在发达国家也很重视符合本国国情，强调所谓的“本地化”的全球化趋势下MBA教育。
二、企业运作实验管理分析——以硕智管理咨询团队为例
1.项目背景。
安徽科技公司是一个典型的快速增长的生产企业，成立于2009年，公司近年来发展迅速，业务快速增长，市场前景，营业额2012美元。但在这个欣欣向荣，繁荣的表象背后，高速发展，公司的内部管理水平不扩大规模的提高公司的性能，和改进的同步。创业公司灵活和移动期间，容易协调工作模式已经不能适应公司的操作需求，这一次在中期模型中起着重要的作用，是绑定到一个新的发展阶段的公司越来越多的挑战。管理已逐渐成为公司快速发展的瓶颈。引起了公司领导高度重视这些问题，公司高层迅速做出决定，邀请上海硕智为公司的管理问题，并帮助建立一个科学合理的生产运行系统，提高公司的管理水平，为公司的快速发展提供坚实的保证。
2.项目思路。
2.1硕智管理咨询团队采取驻厂式管理诊断模式。在本项目中，硕智咨询团队利用科学的管理诊断模式，对安徽某技术公司全面地管理调研诊断，将管理问题浮现，并形成《管理诊断报告》，提出改善思路。
2.2理念和稳定的交叉训练。帮助安徽科技公司员工部门为中心的思维模式，打破以往建立的思想过程，识别在项目开始启动的智慧为客户培训过程的概念，系统地描述和解释的概念流程为客户的思想过程，流程管理的优势，规范和优化流程管理工具、方法等。
2.3管理咨询项目中，我们针对技术公司在安徽的现实缺乏书面规范过程中，对公司所有的活动和梳理，分析和业务流程的集成应用建设，优化方法，和其他部门一起为公司的主要业务活动建立的主要活动文档化的过程，规范、高效运行奠定基础。从点选择关键流程，完善和优化。关注的月度生产计划相关部门多次与客户沟通的基础上的情报咨询团队认识到流程优化以下工作：(1)市场和订单管理作为重要环节流动方面，提出了检验要求在销售订单的准确性。因此，改变了过去主要拍头，确定生产计划的方式，而不是销售市场模型来指导生产经营计划。通过销售预测的准确性提高生产计划的准确性和支持计划。(2)使用一些流程分析工具和方法，取消或合并前不升值过程的一部分，以提高流程效率，降低过程成本。(3)每个工作环节的过程节点，和相应的过程以确保规定时间顺序。(4)责任被定义为每个工作环节流程部门和岗位职责，使每项工作可以实现。(5)在这个过程中每个环节，参与部门提出了相应的工作质量的评价指标，为检验的流程执行奠定基础。(6)过程是设计用于在表单，模板，如工具、流程执行的降低成本，保证流程执行的质量。
作者：殷晓轶 单位：陕西师范大学国际商学院
【关键词】公司治理系统公司管理系统会计信息系统
一、引言：
纵观会计发展历史，会计已经从简单地记录事项并向所有者报告管理者经营业绩的阶段演变到向组织内部和外部的利益相关者提供决策有用信息。会计的目标相应地也从报告解除受托责任拓展到优化配置资源。但是，从我国会计信息质量现状来看，会计在很大程度上不仅没有起到优化资源配置的作用，甚至有时还误导了资源的流向，使投资者的利益受到了损害。会计信息质量不高，与会计人员素质。会计法规和准则等方面均有关系，这方面的研究已有诸多成果。本文试图另辟蹊径，立足公司治理、企业管理、会计信息系统的共生关系，从理论层面揭示会计信息质量是怎样受制于环境并积极地影响这些环境。作者的观点是，会计作为企业管理系统的一部分，它同公司的管理结构和治理结构是密不可分的。在一个管理有序、治理完善的企业中，会计必然运作良好，它为企业内部、外部决策者提供可靠、相关的会计信息。从经验来看，那些提供虚假会计信息的企业一般都在企业管理上比较薄弱，缺乏有效的公司治理结构。笔者进而认为会计信息失真的深层次原因是在于我国许多企业缺乏完善、健全的公司管理系统和有效的公司治理系统。会计职责的履行和作用的发挥离不开企业管理和治理结构，只有将会计置于公司管理和治理系统中加以考虑，才能理解会计在经济生活中的角色和地位，才能找出现实中所存在问题的症结，寻求对症之药。
二、公司治理和公司管理的整合分析摸型
目前，有关公司治理和公司管理的研究存在着两种倾向，即公司治理研究只考虑狭义的公司治理范围，其中主要研究内部监控机制和激励约束机制，而公司管理研究中，又只注意企业外部环境、公司文化、管理风格的影响，而很少把公司管理系统与公司治理系统结合起来综合研究。
其实，公司治理与管理是存在紧密关系的两个方面，按柯克兰和瓦提克（CochranandWartick）的研究结论：公司治理与公司管理之间潜在冲突是构成公司治理问题的内容之一，因此公司治理的目标就包括协调公司的治理和公司的管理。[1]治理与管理的区别依赖于经济学上定义股东与管理者关系的企业理论模型：股东拥有企业仅不参与经营管理，股东通过选举董事会作为他们在公司决策中的人来监督经营者的行为。据此，公司治理被看成与公司的内在性质、目的和整体形象有关，与该实体的重要性、持久性和诚信责任等内容有关，而公司管理则更多地与具体经营活动有关。可以认为，治理与管理的差别在于：（1）治理的中心是外部的，而管理的中心是内部的;（2）治理是一个计放系统；管理是一个封闭系统；（3）治理是战略导向的，管理是任务导向的。简言之，公司治理关心的是“公司向何处去”的问题，而公司管理关心的是“怎样使公司达到上述目标”的问题。同时，企业治理和管理又是密不可分的。公司治理和管理都可能直接对公司管理运作过程产生影响，但在通常情况下，公司治理系统主要是通过影响公司管理系统来达到间接影响公司管理运作的目的和提高公司的管理效率与管理效益的。在实践中，通常认为专司公司治理的董事会在很大程度上参与了企业管理。特别是在英美等国家的治理结构中，董事长往往又是公司的首席执行官（CEO），许多高层经理又是董事会成员。鉴于公司治理与公司管理这种交叉关系，国外有学者指出应该将公司治理与公司管理综合起来加以研究，并提出了一个描述性模型。我国有学者借鉴其思路，构造了一个公司治理与公司管理的整合分析模型[2]。
公司治理系统由内部监控机制和外部监控机制组成。我国公司法确定阶“三会四权”制衡机制就是典型的内部监督机制。外部监控机制是指一股股东、资本市场、经理市场、产品市场、社会舆论和国家法律法规等外部力量对企业管理行为的监督。
公司管理系统在这里被描述成由三个部分组成：一是企业战略目标与决策系统；二是企业组织结构与组织管理系统；三是企业文化与价值系统。按照著名的麦肯齐企业管理系统的7—S框架（因素包括结构、战略、体制与程序、人员与班子、技能、作风。共同价值）来分析，上述第一和第二部分主要是硬件要素，第三部分主要是软件要素。从控制角度看，在公司管理系统中，决策体制、管理组织体制、管理规程与制度以及会计、审计系统等构成了公司管理的自我调控机制，对企业管理行为形成了内在的和制度化的约束。
模型中还有两个相关的系统。一是企业外部环境系统，这包括政治、经济、社会文化、顾客、供应商。竞争对手、资本市场等因素，它们既影响公司治理系统，又影响公司管理系统，还构成公司治理系统的一部分。二是公司信息网络。它应是公司治理系统和管理系统的共同组成部分和赖以有效运作的基础。强调这一点，对于我国企业现阶段在企业建立有效的治理机制是至关重要的，因为我国很多股份企业治理结构发挥不了作用，除了制度上的缺陷，本身能力差之外，再就是缺少支持有效决策和有效行动的信息。而这些信息常常是企业管理的自我调控系统，特别是会计和审计系统提供的。
三．会计信息系统与公司治理和管理系统
当现代经济已客观地表现为实体经济、货币经济和数字经济的三重世界时，现代企业中的管理信息网络很大程度上就是以数字形式表现出来的会计信息系统[3]。会计是企业管理活动的一部分，它产生于企业管理系统中，以管理当局的名义向外披露会计信息，并对其可靠性、真实性负责。会计亦是公司治理结构中不可或缺的组成部分，公司内、外部利益相关者只有根据会计信息了解并监督企业管理活动，进而作出相关决策。会计信息系统和公司治理和管理系统的关系具体分析如下：
（一）会计信息系统与公司治理系统
公司治理系统由内部监控机制和外部监控机制组成。内部监控机制是主要股东①、董事会、监事会对企业经营者进行监控的机制。在一定情况下内部监控机制是公司治理的主体。它一方面利用企业管理当局披露的会计信息对企业管理者进行约束和激励。另一方面因为内部监控机制的特殊地位，它有义务保证企业的会计系统和审计系统向股东会、董事会、监事会及外界披露提供系统、及时、准确的会计信息。美国公司董事协会在描述董事会职责范围时就认为董事会在检查和监督企业内部管理控制工作方面的作用包括：“辨别董事会对信息的需求，并安排这些信息的及时提供；每年对流向董事的信息进行评价，以确保这些信息的准确性。完整性和合理性。”[4]
外部监控机制包括资本市场、产品市场和经理市场等外部力量对企业管理行为的监督。资本市场起着为通资金提供者和企业间的信息，在企业间配置资源的作用。资本市场上的决策者主要是中小股东和债权人，由于他们不直接监督经营者，因此要求公司向他们提供详细、可靠的财务数据，要求证券市场管理者制定公平交易规则，来规范会计信息的供给。而资本市场发挥作用的前提是企业积极地披露保留的信息，市场又能将企业披露的信息及时地反映出来实现对企业的正确评价。产品市场对企业的监控是通过企业与供应商和顾客之间的“纵向竞争”来实现的。现代企业间既存在竞争又有相互协调。竞争性是产品市场发挥作用的前提。而社会化大生产又要求企业间相互协调合作，保持一种长期稳定的交易关系。在交易过程中，合作双方提出的条件常常会直接影响另一方企业的经营方针和管理方式的具体内容，因此双方都需要全面收集对方的经营状况信息，以决定合作的内容和方式。而这种所需要的经营状况信息很大一部分是来自于企业向外披露的会计信息。在有效的经理市场上，企业经理是一种特殊的人力资本，其价值取决于市场评价，市场评价的标准除了知识、经验以及城信度之外，还有一个关键因素就是经理任期内的经营绩效。经营绩效又主要是通过企业反映财务状况、经营成果、现金流动状况的财务会计信息表现出来的。如果经营绩效良好，经理人员不仅可以获得优厚的回报，其在经理市场的价值也会大大上升，如果经理出现经营劣迹，其价值会一落千丈，最终会影响其职业生涯。综上所述，现代财务会计制度的建立与完善，完全可以看作是会计对现代企业冶钢结构的逐步健全完善而作出的一种积极响应。而有效的审计监督制度，又确保了这种相辅相成关系的正常秩序并发挥积极作用。
（二）会计信息系统与公司管理系统
从以上分析中可以看出，公司治理系统中内外监控机制的有效运作和作用发挥，主要取决于公司的会计信息系统。如果没有可靠、相关的会计信息支撑，董事会、监事会及外部监控机制的任何决策都可能盲目无效。为此，有必要在企业管理层面上，将产生并保证真实可靠的会计信息的系统称之为公司管理系统的自我调控机制。它从企业有效管理的角度在财务上对内部管理进行控制，主要强调管理行为与法规制度的一致性以及可靠财务信息的畅通。公司治理系统的重要功能之一就是确保公司内部存在一个有效运作的自我调控机制，这是达到公司目标的必要保障。
什么是公司管理的自我调控机制呢？美国管理会计协会（CIMA）的定义是：它是这样一个整体系统，由管理者建立的，旨在以一种有序的和有效的方式进行公司的业务，确保其与管理政策和规章的一致，保护资产、尽量确保记录的完整性和正确性[5]。因此公司管理的自我调控机制主要是指企业的会计系统和内部审计系统。完全可以认为，现代管理会计内部审计制度的确立并发挥日益显著的作用，是现代会计适应现代企业管理发展而作出的应对措施。实际上，公司管理系统中的一些硬件要素也构成了一定的约束控制作用。这些硬件包括（1）决策控制机制；（2）管理组织体制；（3）管理制度。它们与内部会计、审计系统一起构成了公司管理的自我调控机制。
由上可见，以会计、审计系统为核心的公司管理系统的自我调控机制主要服务于企业进行有效管理，但它也是公司治理的内部监督机制和外部监控机制运作的信息基础。三者处于一种互动的状态。会计信息系统的作用就在于协调各方的利益，尤其是股东、债权人等组织外部相关者同组织内部管理者之间的利益冲突，使得在追求企业价值最大化时，也实现了个人利益最大化。因此会计信息系统内最终是服务于两个目标：一是为企业内部管理者提供管理决策信息；二是帮助企业内外监控者对企业管理者进行的监督激励和评价[6]。
同时会计审计系统的有效运作亦离不开公司内部科学合理的决策体制和管理组织体制以及完善的规章制度的有力支持。公司治理的内部外部监控机制与公司管理系统的自我调控机制也处于相互作用的状态。董事、监事和社会公众要从企业管理系统中获得会计信息，而企业的会计、审计系统又直接或间接地接受董事会或监事会的领导。为此，我们可以构建一个以会计、审计系统为核心的管理系统的自我调控机制及其与公司治理系统整合的模型。
四、公司治理、公司管理与会计治理三者互动关系的历史考察
在工业革命以前的漫长年代里，尽管出现了复式簿记这样具有历史性意义的巨大突破，但会计的发展始终是缓慢的，仅停留在简单的记录阶段。工业革命到来之后，科技的飞速发展引起了组织上的变革和创新。以所有权与经营权的分属为特征的股份公司的产生就是这一时期最重要的组织上的创新。现代流行的大部分经典性会计思想的产生都源于股份公司的实践（尤以美国为甚）。今天的绝大部分管理会计的方法都产生于1825－1925年，而这一恰恰是公司制逐步完善的时期。作为现代生产技术的先驱者的纺织工业，首先将制造一件产品的所有生产过程内部化并一体化于一家工厂。这些纵向联合企业中的经理们要求会计系统提供每一道工序上半成品的单位成本数据，以便于将自制半成品成本与外购价格作比较。然而，真正引发会计大发展的是美国历史上第一个现代工商企业——铁路公司的出现。它们首先雇佣大批支薪经理，建立起大规模内部组织机构，严格划分各部门，并明确了各部门的责任和权力。当时铁路公司的高层经理都深深懂得，内部信息的不断流通对于新兴大企业的有效经营是至关重要的，他们首创了会计和统计报表制度用以监督、评估经理们的工作。由于对精确信息的需要日益迫切，因而收集、整理和分析企业日常经营中所产生的大量各种各样的数据的方法也大有改进，更重要的是它导致了会计制度的改革，促成了会计脱离管理的领域而自成一门学科。新的会计制度分为三大类：财务会计、固定资本核算和成本会计。当时还就新的会计在有关铁路的杂志和许多新出版的金融杂志上展开了广泛热烈的争论，从而形成美国历史上第一次会计大讨论。这些在十九世纪五十年代构想出并于以后几年逐渐完善的会计方法，很快便为十九世纪八十年代兴起的首批大工商企业所采用，直到进入二十世纪相当一段时期，它们一直是美国工商企业的基本会计方法和基本控制手段。[7]
到了19世纪后期，许多大型的工商企业纷纷学习引入铁路公司的管理和监督方法，其中最为突出的是安德鲁·卡内基的美国钢铁公司。正如霍利所指出的，工厂生产速度的大增，使其对经理的要求也大为提高。由于金属生产的每一个生产过程都牵涉到不同的活动，因此全面的协调和监督是困难的。为了对分管各个冶炼阶段的工头们进行有力的管理监督，他们发展了一套实行协调和监督所不可缺少的统计数据。特别是引进了“会计凭征制度”，每个车间在完成每一订单后，都要填列所消耗的材料和人工的费用。记载着生产每吨钢轨所耗费的各项原材料成本的日报和月报及时地送到卡内基手中，成为卡内基最主要的监督工具。
其后在二十世纪初，对公司制的演进和会计发展做出巨大贡献的是杜邦炸药公司，它是历史上最早的权力集中的、按职能划分部门的联合企业。与其它的联合企业一样，公司由董事会的执委会领导。除董事长之外，执委会的成员们都负有双重责任，既要对分管的职能部门的业绩负责，又要对公司作全盘性的管理，而第二项责任居于优先地位。执委会在执行工作时的主要依据之一就是由财务部门所算出的日益复杂的、关于成本会计和固定资本核算的资料。杜邦公司分管财务的副董事长皮埃尔·杜邦在公司合并完成后的第一项工作就是统一所有参加合并公司的会计制度，为公司的所有工厂和办事处制定出一套相同的会计程序，并牢固地控制流动资本的稳定供应。他们在完成这些工作时，在现代工业会计方面进行了开拓性的工作，表现在以下二个方面：一是首次将会计上的三个基本类型—财务会计、固定资本核算和成本会计——有效地结合成一体，从而有助于为现代的资产会计奠定基础，到1910年，他们已发展出一套后来成为二十世纪工业企业标准会计程序的会计方法和会计监督。二是设计出投资回报率（ROI）这一指标（即后来被广泛运用的杜邦财务指标分析体系）。利用这一指标，杜邦公司的经理们得以明确地说明，现代管理对利润率和生产率所作出的那部分基本贡献——通过对经由生产和分配过程的材料流程进行管理协调而得到的节约。这些会计上的创新成果成为了企业经理必不可少的管理方法。通过这些方法，才使管理上的有形的手在协调和监督经济活动方面得以取代市场力量的无形的手。[8]
在1925－1975年这段时间里，美国企业的会计系统则受到了税法和会计准则这些外部因素的极大影响。在20世纪最初的二、三十年中，由于工业革命的影响，会计领域变得相当复杂，早期单一的会计方法不再存在，有效的会计方法尚未建立起来。在会计艺术观的指导下，美国会计界呈现一片混乱景象。当时，对资产计价，流行多种方法，包括原始成本、重置成本、现行市价等，对收益的性质来源，都存在不同的理解，，由于19世纪后半期至大萧条时期，美国社会缺乏完整、严格的法律等外部约束公司的治理行为。这时会计便真正成为企业家们粉饰公司业绩，欺骗股东，追求个人利益的“艺术”了。由于当时会计实务如此混乱，1929－1937年的经济危机一开始，就有人猛烈批评会计界，甚至有人认为，松散的会计实务是导致美国资本市场崩溃的原因之一。在这一情形下如何从外部强化对企业的监督和治理日益受到重视。美国国会相继于1933年和1934年分别通过了《证券法》和《证券交易法》，规定所有证券上市公司都必须提供统一的会计信息，并于1934年成立了《证券交易委员会》（SEC），并要求该组织负责制定上市公司所必须遵守的统一会计规则，从而使财务会计进入了接受准则规范的时代。经过SEC、APB、FASB等准则制定机构及其相关利益团体的不懈努力，到50年代中期，美国已形成了较为规范的会计准则体系。而会计准则制定过程是一个各利益相关者相互博奕的过程，希图通过制定具有强制性的“公认会计准则”来贯彻自己对企业进行治理和管理的思想，以最大程度实现自我利益。因此从这个意义上讲，会计准则就是现代企业强化公司治理与管理的产物。
1975年以后，现代工商企业所受到的最大冲击莫过于信息技术革命。技术创新必然导致组织创新，此时日本走在了企业革命的前列，创新一系列诸如适时制造系统（Just一in－time）、灵活生产体系（contingencyproductions
system）等新的生产管理制度。从80年代中期开始，美国工商业者开始产生危机感，并对传统的生产管理制度进行了认真检查和深刻反思，许多公司决定学习日本企业的全面质量管理并推行新的“适时适量生产和存货控制制度”，全面改革了生产管理方式。但同时，现代管理会计的观念仍是老一套，没能与这些新的生产管理制度同步发展。因而本世纪八十年代以后，美国会计界指出了管理会计已出现严重危机，1987年约翰逊和卡普兰两位教授出版了轰动西方会计界的专著“相关性消失了——管理会计的兴衰”，认为现行的管理会计体系应该有一个根本性的变革，才能符合当今科学技术和管理科学发展的现实情况。在其后十余年中西方会计界在对管理会计反思的同时亦进行了创新和变革。大力吸取企业理论、信息经济学、组织行为学等现代管理科学，不仅对原有的知识体系进行了改造，还产生了适应现代生产管理制度的新分支，如全面质量管理会计、适时制度系统会计、人力资源管理会计等。
通过以上历史考察可见，会计系统作为企业管理系统的一部分，它扮演着双刃剑的角色：一方面技术革命引起了企业组织的变革，管理的需要呼唤着会计的发展，创新的会计系统又成为了企业管理顺畅进行的重要保障；而另一方面，当企业组织还不够完善，企业缺乏外部约束时，会计系统又可能成为内部人所控制的，用来欺骗股东等外部利益相关者的工具，而要纠正这一切，又必须依赖于企业内外部法律、规章制度，组织结构即治理和管理系统的健全和完善。
五、启示
当将会计信息系统置于公司治理系统和公司管理系统相整合的框架中加以研究时，可以发现：会计信息系统一方面是联系治理系统与管理系统的纽带，是治理系统和管理系统共同组成部分和得以正常运转的基础；另一方面会计信息系统作用的发挥亦离不开企业内部科学、严密的组织管理和公司治理结构对其的引导和控制。三者之间是一种互相影响、互相制约的关系。
联系我国现实，在会计信息失真时，人们往往对会计本身横加指责，认为缺乏真实、相关的决策信息是会计本身的失职。显然这种就会计论会计的观点是有失偏颇的。当企业内部监控机制中的董事会、监事会只是一种形式而产生不了对会计信息的需求及监控动机时；当企业外部资本市场成为众多对企业经营状况并不关心的中小股东进行投机炒作的场所时；当企业管理者更多地是以行政方式委派到伦业而不是从经理市场中竞争产生，甚至还无所谓经理市场时；当企业还沿着计划经济体制下的制度惯性进行管理时；会计信息是否还能发挥其作用？答案当然是否定的。甚至可以说，没有健全规范的公司管理和治理系统就不会有对决策相关的会计信息的需求。
（一）连锁高管网络与盈余管理行为的传染效应本文主要研究在中国的经济背景下，盈余管理行为是否会在上市公司的连锁高管网络间传染。本文以中国2003年至2009年间发生过财务重述的A股上市公司作为研究切入点。Chiu，Teoh和Tian（2013）的研究通过阅读财务重述的公司重述公告判断出这家公司开始进行盈余管理的第1年，认为从第1年到财务重述报告之日这段期间为“重述期”，并定义“重述期”的第1年为一家公司进行盈余管理行为的“操纵期”。Shi等（2011）的研究则表明，会计行为的传染效应在董事的连锁建立时起至连锁解散之间都是存在的。本文综合参考以上两篇论文的研究，把一家财务重述公司开始进行盈余管理的第1年到财务重述报告之日这段期间定义为“重述期”；同时考虑到盈余管理行为具有一定的隐蔽性，有可能出现在最早的公开信息暴露之前，而盈余管理行一旦开始后很可能延续到下一年，本文把将“重述期”的第1年设为T，将一家重述公司进行盈余管理行为的“操纵期”定义为T－1至T+1这3年，见图（1）。若把盈余管理行为比喻为病毒，本文认为，当重述公司处于“操纵期”时，其盈余管理行为最具传染性。正如病毒具有潜伏期，盈余管理行为也可能具有潜伏期，因此允许盈余管理行为具有2年的潜伏期，即认为若一家重述公司在第t年处于“操纵期”且拥有连锁高管，那么连锁高管在第t年及接下来2年都可能充当“传播媒介”，及t至t+2年都属于重述公司盈余管理行为的“传染期”见图（2）。由此进一步推断，重述公司与其他公司具有连锁高管，且连锁高管的任职期在“传染期”这段期间，那么与重述公司连锁的这家公司以后也很可能进行盈余管理，并导致发生财务重述。Bijak等（2010）的研究表明企业往往会模仿与之有连锁董事的公司所做出的决策。而社会心理学的研究还表明一个组织中个体往往倾向于遵循“社会惯常做法”即使他们知道这种“社会惯常做法”是不对的（Asch，1951）。因此本文认为具有连锁高管的公司之间会相互模仿其会计行为，即会计行为能通过连锁高管网络进行传染，且连锁高管的数目越多，证明企业间的网络链条越多，越有可能加强企业间相互模仿的可能性。因此本文提出如下假设。H1：若财务重述的公司在“传染期”拥有的连锁高管数目越多，盈余管理行为越有可能通过连锁高管传染，与之相连锁的企业在以后进行盈余管理并导致发生财务重述的可能性越大
（二）连锁独立董事与盈余管理行为的传染效应卢昌崇和陈仕华（2009）发现2008年中国资本市场超过80%的上市公司有连锁董事，在连锁董事中，连锁独立董事所占比例从2003年至2009年都在65%-70%。弱联结优势理论认为，社会经济特征相类似的个体之间易形成强联结发展起来，而社会经济特征不同的个体之间易形成弱联结。强联结所得到的信息具有较高的“冗余性”和“同质性”，而弱联结更容易充当跨越社会界限获取知识、信息等资源的桥梁，也更可能将某些群体内部的重要信息传递给不属于这些群体的其他个体。公司董事会成员一般分为成内部董事和独立董事。内部董事大部分都参与公司经营管理，日常工作中接触机会多，互相之间的关系就属于公司内的强联结关系，进行治理决策的时候，会出现信息同质化程度高和信息冗余的情况；而独立董事一般为高校教授、法律财会专家等独立的外部人士，与企业内部董事的信息交流相对较少，背景差异较大，且独立董事之间相互交集较少，因此内部董事与独立董事之间的关系以及独立董事之间的关系属于董事网络的弱联结关系。如果独立董事兼任多家公司职位的时候，接触的知识和信息更加多元化和差异化，从而能给公司董事会决策带来更多样化知识、信息和资源，容易充当企业之间的“桥梁”（CaiandSevilir，2012）。根据结构洞理论，网络中的某个个体与某些个体建立直接联结，但与其他部分个体未发生直接联结，就会形成有洞的结构网络，即所谓的“结构洞”（Burt，1992）。在关系稠密的网络中，每个行动者所能获得的信息都基本相同，存在大量的冗余信息，而在关系比较稀疏的网络中存在一些结构洞，处于结构洞地带的行动者能够得到处于结构洞两端的不同的关系稠密地带的信息，能够得到大量异质性信息，并有利于行动者利用这些差异化的信息取得先行优势或主导地位。在董事网络中，每个公司的非连锁董事与其它公司的董事之间没有直接的联系，而是通过连锁董事的关系间接地交流，那么每个公司董事间不同的网络小群体就构成了整个上市公司董事网络的结构洞。连锁董事提高了整个上市公司董事网络信息的异质化和交流性。独立董事在连锁董事中占有主要地位，因此独立董事因结构洞而获得的信息优势和控制优势比其他普通连锁董事更明显，即作为企业间信息媒介的作用也更为突出。连锁董事是连锁高管的重要组成部分，故连锁独立董事在上市公司的连锁高管网络中也应具有十分突出的地位。因此，本文提出以下假设：H2：若连锁高管是独立董事，重述公司盈余管理行为通过连锁高管进行传染的可能性更大。
（三）连锁监事与盈余管理行为的传染效应以英美为代表的公司治理结构中没有设置监事会，因此国外关于监事会的职能及作用的研究文献十分有限。监事会是公司的内部监督机构，也是公司重要的治理机构。监事会是由股东大会选举产生，主要职能是对公司的董事会和管理层的经营行为和决策进行有效的监督，以保障财务信息的真实与业务行为的合法。监事会的内部监督机构的性质，使其无权参与公司的日常经营活动。监事会的监督是事后监督，其主要职责在于检查董事会和经理层的经营成果，纠正其中损害股东利益的做法，但并没有直接参与公司决策。本文尝试从非正式公司治理的角度，即社会网络的角度探讨监事会的特殊作用，在连锁高管网络中去研究监事会的地位与对会计行为传染效应的影响。虽然监事会没有直接参与公司的决策，但由于监事会作为企业的监督治理机构，这一独特的角色使其一定程度上代表了企业的治理有效性，及其传达的信息更容易被其他企业认为是公正可信的。当盈余管理行为在连锁监事中传播时，被感染的企业更容易认为这一行为是合理合法的从而接受这一行为。因此本文提出如下假设：H3：若连锁高管是监事会成员，重述公司盈余管理行为通过连锁高管进行传染的可能性越大
二、研究设计
（一）样本选取与数据来源本文选取2003年至2009年发生过财务重述的中国A股上市公司及其连锁公司作为总样本，剔除金融机构、数据不全的公司及在研究期间发生过两次及以上财务重述的公司外，剩下共有246家重述上市公司作为有效样本。本文的样本数据为面板数据，以公司代码和年度作为维度，共有2736个样本，本文数据来源于国泰君安CASMAR数据库。
（二）变量定义（1）因变量。本文的因变量为虚拟变量EM。本文定义若当年样本公司处于“操控期”，其对应的样本的因变量EM则为1，否则为0。也就是说，EM=1的样本公司，必须满足两个条件：（1）这家公司在现在或以后发生了财务重述；（2）当年是这家公司“重述期”的第1年（即T）或第T±1年。（2）自变量。本文设置两个重要的自变量：Emlinkno和Bdlinkno。自变量Emlinkno是指在一家公司在第t年拥有满足以下两个条件的连锁高管的数目：（1）该连锁高管在第t年时任职于另一个EM=1的公司，即属于另一个重述公司的连锁高管；（2）该连锁高管在重述公司的任职期在“传染期”，即t至t+2年。自变量Bdlinkno是指一家公司在第t年的连锁公司数目，即指第t年某家公司通过连锁高管网络与多少家公司发生连锁。（3）控制变量。包括：董事会规模（Boardsize）。Beasley（1996）的研究发现董事会规模与财务报告虚假成正相关。Lipton和Lorsch（1992）也认为，董事会人数越多会增加沟通成本，不利于董事会成员间的交流和合作，容易产生“搭便车”问题；独立董事的比例（Pct_Inddir）。独立董事作为企业重要的监督机制，独立董事比例越高，董事会的独立性越高，从而对管理层的监督能力越强（JohnandSenbet，1998）。Beekes等人（2004）的研究发现独立董事比例与会计稳健性成正相关；董事长与总经理是否兼职（Duality）。Jensen（1993）研究表明董事长和总经理两职分离会提高董事会的独立性。两职分离会使公司治理中的约束及激励机制增强，促使管理层采用较为稳健的会计，从而提高公司的盈余质量，减少公司操纵盈余的可能性。因此本文控制这一虚拟变量，若董事长和总经理一人兼任表示为1，否则为0；财务杠杆（Leverage）。财务杠杆反映公司的负债水平，本文用资产负债率来表示这一指标。财务杠杆越大，企业有面临更大的偿债风险，因为更有可能进行盈余管理（赵德武等，2008）；公司规模（Firmsize）。由于大公司可能面临更大的政治成本，因而其倾向于更加稳健的会计政策（WattsandZimmerman，1990）。本文控制公司规模这一变量，用总资产的自然对数来表示；公司增长速度（MB）。当一家公司高速增长，其会计政策往往不太稳健（RoychowdhuryandWatts，2007），因此更有可能进行盈余操。Beaver和Ryan（2005）使用期初权益市值与账面值比（MB）计量资产负债表稳健性，发现其与盈余稳健性负相关。因此本文利用变量MB对这一因素进行控制；营运风险（RetVolatility）。面临较高营运风险的企业往往更有可能进行盈余管理，因此本文用RetVolatility来控制企业的营运风险，本文RetVolatility的值为前三年企业的净资产收益率ROE的标准差。RetVolatility的值越大证明企业营运风险越大，操纵盈余的可能性越大；行业和年度的固定影响。为了使模型更精确，本文对行业和年度的固定影响进行控制。
（三）模型建立本文参考Chiu，Teoh和Tian（2013）的研究，在其模型的基础上加以改进，得出本文模型：（1）检验假设1。为检验假设1，本文设计了以下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Boardsize+β4Firmsize+β5Leverage+β6Duality+β7Pct_Inddir+β8MB+β9RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（1）为了进一步探讨处于“操纵期”的重述公司拥有的非重述连锁公司的数目越多，是否会加强或减弱其盈余管理行为的在连锁高管之间的传染性，本文在模型（1）中加入自变量Emlinkno和自变量Bdlinkno的交乘项，即修改成如下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Emlinkno×Bdlinkno+β4Boardsize+β5Firmsize+β6Leverage+β6Duality+β7Pct_Inddir+β8MB+β9RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（2）（2）检验假设2。为了检验假设2，本文设计了以下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Indep+β4Indep×Emlinkno+β5Boardsize+β6Firmsize+β7Leverage+β8Duality+β9Pct_Inddir+β10MB+β11RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（3）（3）检验假设3。为检验假设3，本文设计了如下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Sup+β4Sup×Emlinkno+β5Boardsize+β6Firmsize+β7Leverage+β8Duality+β9Pct_Inddir+β10MB+β11RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（4）
三、实证检验分析
（一）描述性统计描述性统计结果如表（1）所示，本文把样本分成两组，一组是EM=1的样本，一组是EM=0的样本，下面对这两组样本分别进行描述性统计分析。两组样本的董事会规模、公司规模、财务杠杆、独立董事比例等控制变量的平均数相差不大，但可以明显的看到，EM=0的样本组变量Emlinkno的平均数为0.484，最大值为5，而EM=1的样本组变量Emlinkno的平均数为0.716，最大值为10，说明有盈余管理行为且处于“操控期”的重述企业在传染期具有更多的连锁高管，一定程度反映了提出假设1的合理性。另外，EM=0的样本组变量Emlinkno的平均数为3.73，而EM=1的样本组变量Emlinkno的平均数为4.47，说明有盈余管理行为且处于“操控期”的重述公司往往与更多公司发生连锁关系。
（二）相关性分析如表（2）所示，在对所有自变量和控制变量进行相关性分析时，我们发现所有变量之间并不存在高度共线性，但变量Emlinkno与Bdlinkno的相关系数是所有变量之间最高的，为0.356，说明一般具有较多连锁高管的企业也会和较多的公司具有连锁关系，即连锁高管在不同的公司间分布较分散。
（三）回归分析模型（1）的Logit回归结果见表（3），从表中我们可以看到，变量Emlinkno的系数为0.116，显著性水平位5%，表明连锁高管的数目与盈余管理行为的传染性存在正相关关系，即一个处于“操控期”财务重述公司在“传染期”的连锁高管数目越多，其盈余管理行为越有可能通过连锁高管网络进行传染，与之相连锁的公司在接下来越有可能也会进行盈余管理并发生财务重述，支持了假设1。变量Bdlinkno的系数为0.107，显著性水平为1%，说明连锁公司的数目与盈余管理行为的传染性存在正相关关系，即一个处于“操控期”财务重述公司在“传染期”的连锁公司数目越多，其盈余管理行为越有可能通过连锁高管网络进行传染，与之相连锁的公司在接下来越有可能也会进行盈余管理并发生财务重述。此外，控制变量中的董事会规模Boardsize系数为负且显著，显著性水平为1%，说明董事会规模越大盈余管理行在连锁高管之间的传染效应越弱。控制变量市值面值比MB系数为正且显著，显著性水平为5%，说明若公司高速增长，其会计政策的稳定性欠缺，更容易通过连锁高管网络受到连锁重述公司盈余管理行为的感染。董事长与总经理是否兼职这一虚拟变量Duality系数为负且显著，显著性水平为1%，说明一人身兼董事长与总经理两职时一定程度上提高了治理效率，使公司反而不易受到连锁重述公司盈余管理行为的感染。模型（2）的Logit回归结果见下表（3）。自变量Emlinkno和自变量Bdlinkno的交乘项系数为正且显著性水平为1%，说明处于“操纵期”的重述公司拥有的非重述连锁公司的数目越多，会加强其盈余管理行为在连锁高管之间的传染性。这表明好的会计行为在连锁高管网络间的传染性相对不良的会计行为的传染性要弱的多，甚至好的会计行为的连锁高管链条会被不良的会计行为所“污染”，反而进一步加强了不良的会计行为的传染性。在中国，社会对财务重述公司的惩罚力度相对于西方国家如美国的企业而言是较轻的，这使财务质量较差的公司得以在市场中广泛存活，并对财务质量较好的公司进行侵染和驱逐，产生“劣币驱逐良币”效应。模型（3）的Logit回归结果见下表（3）。虚拟变量Indep表示连锁高管是否为独立董事，是为1，否则为0。虚拟变量Indep与连锁高管数目Emlinkno的交乘项系数为正且显著性水平为1%，说明连锁高管是独立董事对盈余管理行为在连锁高管网络间的传染性具有影响，且是提高了处于传染期的财务重述公司盈余管理行为通过连锁高管进行传染的可能性。假设2得到验证。这一检验结果证实了独立董事在中国上市公司的连锁高管网络中的重要的“桥梁”作用，印证了独立董事在企业网络中的重要地位。模型（4）的Logit回归结果见下表3。虚拟变量Sup表示连锁高管是否为监事会成员，是为1，否则为0。虚拟变量Sup与连锁高管数目Emlinkno的交乘项系数为正且显著性水平为1%，说明连锁高管是监事会成员对盈余管理行为在连锁高管网络间的传染性具有影响，且是提高了处于传染期的财务重述公司盈余管理行为通过连锁高管进行传染的可能性。假设3得到验证。这一结果表明在中国上市公司中，监事会在非正式企业治理层面，即企业网络层面，发挥着不可忽视的作用。
四、结论
能源管理体系建设一方面可以按照标准要求，结合西南油气田分公司节能管理现状，建立一套独立的管理体系；另一方面，可以考虑结合西南油气田分公司已实施的管理体系，开展体系整合。
1建设独立的能源管理体系
按照能源管理体系的标准要求，结合西南油气田分公司节能管理现状，开展能源管理体系手册的编制、建立所有标准要素范围内的程序文件、形成相应的记录及文件管理，在此基础上组织实施西南油气田分公司节能工作的PDCA循环管理。建设独立的能源管理体系，可形成西南油气田分公司节能管理工作的系统化、规范化的管理模式。但该建设思路存在以下主要问题：体系建设工作量大，并且与西南油气田分公司现有其他管理体系（如HSE管理体系、ISO管理体系）的运行造成大量重复的管理内容，导致体系运行管理可能出现界面不清的问题，有碍于节能工作的整体推进和实施。
2充分利用现有管理体系进行体系整合
2.1建设思路GB/T23331明确规定了“组织可将本标准与其他管理体系要求进行结合”。参考该项规定，可考虑充分利用西南油气田分公司现有体系资源，简化体系建设内容。结合西南油气田分公司目前已建立并有效运行的管理体系，进行体系整合，形成包含能源管理体系要素的管理体系，达到节能工作的全面受控。该建设思路可避免建立独立的能源管理体系存在的问题，即体系建设工作量较小，并且与西南油气田分公司现有其他管理体系进行有机融合，其运行管理不会造成大量重复的管理内容，有利于公司各项工作的整体推进。目前，西南油气田分公司实施的管理体系主要包括HSE管理体系、内控管理体系、质量管理体系等。其中HSE管理体系是依据集团分公司企业标准《职业健康安全管理体系规范》（Q/SY1002.1—2007）建立的，其要素构架与《能源管理体系要求》要素构架基本一致。从《职业健康安全管理体系规范》（Q/SY1002.1—2007）与《能源管理体系要求》（GB/T23331—2012）[1]体系要素的对比分析，可以看出：1）《能源管理体系要求》（GB/T23331-2009）包括六大项36项要素[1]，与《职业健康安全管理体系规范》（Q/SY1002.1-2007）[2]具有共性的要素有33项，这33项要素均能够在西南油气田分公司HSE管理体系相同要素管理框架下实施运行。2）具有能源管理个性要求，不能与HSE现行体系要素实施有机融合的要素共3项，分别是“4.4.3能源评审”、“4.4.4能源基准”和“4.4.5能源绩效参数”[1]。因此，结合西南油气田分公司HSE管理体系开展体系整合，形成包含能源管理体系要素的新版HSE管理体系，是一种可行的建设思路。
2.2建设方式通过能源管理体系与HSE管理体系进行整合的可行性分析，可以形成以下基本建设方式：1）以西南油气田分公司HSE管理体系为基础，不建立独立的《能源管理体系手册》及配套的程序文件。2）将《能源管理体系要求》的要素有机融合到西南油气田分公司HSE管理体系中，《能源管理体系要求》（GB/T23331—2012）与《职业健康安全管理体系规范》（Q/SY1002.1—2007）中相同要素部分，均执行西南油气田分公司HSE管理体系相应规定，仅需结合公司节能管理工作，在对应的各要素中增加节能工作的管理内容。3）个别具有能源管理个性要求，不能与HSE现行体系要素实施有机融合的要素，则在HSE管理体系中进行相应的增加。需增加的要素分别是能源评审、能源基准和能源绩效参数[1]，该三项要素在标准中属于“策划”[1，2]部分，因此，可增加在分公司HSE管理手册“5.3策划”部分。4）形成的新版包含能源管理体系要素的“西南油气田分公司健康、安全、环境管理体系”，可实现能源管理体系要素在HSE管理体系的主体框架下运行，全面纳入分公司HSE管理。
3结论
1）结合西南油气田分公司目前已建立并有效运行的HSE管理体系，开展体系整合，形成包含能源管理体系要素的管理体系，是一种可行的建设思路。（2）《能源管理体系要求》（GB/T23331—2012）与《职业健康安全管理体系规范》（Q/SY1002.1—2007）中相同要素部分，均执行西南油气田分公司HSE管理体系相应规定，个别具有能源管理个性要求，不能与HSE现行体系要素实施有机融合的要素，则在西南油气田分公司HSE管理体系中进行相应的增加，形成新版包含能源管理体系要素的“西南油气田分公司健康、安全、环境管理体系”，实现能源管理体系要素在HSE管理体系的主体框架下运行，全面纳入公司HSE管理。
作者：苟小静张余陈漫单位：中国石油西南油气田分公司质量安全环保处
改革开放以来，我国保险业得到了迅速恢复和较快发展。从1980年至1997年的17年间，我国保险业保持了年均37.6％的超高速发展态势，与1997年保费收入世界排名前25位国家的平均增长率1.33％相比，超过27倍多。但应该看到，经营风险问题（如寿险公司巨额利差损的存在）也日益凸现出来。国内的保险学者在研究这一现象时，多将其归咎于粗放型经营方式在保险公司尤其是国有保险公司的长期实行，使得浅层的保险需求得到相当程度的释放。因此，他们呼吁各保险公司，特别是国有保险公司尽快通过险种创新、拓宽资金运用渠道等方式使保险业走上快速健康发展道路。但实践越来越表明，经营方式的转变不应也不能替代产权制度的改革，倘若不在产权制度方面取得实质性的突破，中国保险企业存在的问题就不可能彻底消除，经营方式也不可能得到彻底的转变。
笔者认为，在目前的新形势下，要使我国国有保险公司在产权制度改革方面取得突破性进展，股份制改造不失为理想的选择。
在开放的充分竞争的保险市场环境中，对国有保险公司进行股份制改造有着多方面的重要意义。
（一）股份制是一种十分迅速而有效的集资方式，可以迅速扩充资本金，增强企业实力
资本实力是保险公司参与国际竞争最重要的法码，而目前我国保险公司与国外大公司相比，资本规模存在十分明显的差距。目前我国民族保险业的资本总额只有200亿人民币，而最早进入我国保险市场的美国国际保险集团的股东权益是271亿美元，至于在我国设立合资公司的德国安联与法国安盛保险公司，其股东权益分别是261亿美元与150亿美元，实力悬殊可见一斑。中国在加入WTO后，保险业将面临巨大的开放保险市场的压力，中国的保险企业必须在有限的时间内发展壮大自己。股份制企业具有投资主体多元化的特点，是一种迅速积聚和集中资金的有效组织形式。股份制保险公司多元化的资本供给机制，不仅可以在极短的时间内集中大规模的社会资本，改变国有独资公司资本极度短缺的被动局面，还能将经营风险分散给各个投资者，为保险公司的持续、健康发展创造制度条件。
（二）股份制是现代企业的一种资本组织形式和企业财产形式，有利于提高资本运作效率
股份制企业实现了所有者和经营者的分离，产权关系明晰、权责清楚，使企业在市场中真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营主体。分工和专业化有利于提高效率，现代股份制企业通过所有者和管理者的分离，并把管理职能专业化到经营者身上，从而可以大大提高经营效率；股份制是一种开放性的企业制度，企业的资本募集，企业管理人员的聘任都面向社会，自由选择，同时股东可以自由变换身份，管理人员也可以在企业内外自由流动，从而实现了产权主体和管理主体在整个社会范围内的优化配置，有利于克服一般企业因产权主体和管理主体无法自由选择和自由流动所带来的效率损失；股份制企业适应了社会化大生产的要求，为规模经营创造了条件。同时，股份制企业的管理专业化所带来的较高效率，可以部分抵消企业因规模扩大所导致的管理成本上升。因此，与其他企业形式相比，股份制企业更有利于提高资本运作效率。
（三）股份制实现了资本的社会化，有利于完善公司治理结构，强化所有权约束，抑制人的道德风险
对国有保险公司进行股份制改造，就是使银行、证券公司、其他大型公司甚至个人也成为保险公司的股东，拥有一部分所有权。有多元股东的制衡，易于实现政企分开，使企业摆脱社会包袱轻装前进。再者，引入机构投资者，可以在很大程度上消除所有者与经营者信息不对称现象。因为机构投资者，特别是银行、证券公司这样的金融机构，它们对保险公司财务报表的识别能力远远大于政府官员，从而迫使经营者自动调整其行为，向企业利润最大化目标靠拢。而且，在股份制企业中，委托人也有动力去设置激励——约束机制，使得保险公司经营者意识到追求企业利润最大化是其所有可选择的行为路径中机会成本最小的。过去，我国国有保险公司激励——约束机制长期缺乏，经营者在理性支配下，自然会选择追求非货币收益最大化这条机会成本最低的道路。而激励——约束机制之所以迟迟建立不起来，就是因为在企业背后缺乏一个以利润最大化为目标的所有者。股份制保险公司通过完善法人治理结构，可以独立行使各种企业管理权限，排除政府行政干预。股份公司的战略决策通过董事会形成，决策的内容能够根据市场环境的变化适时调整，从而可以避免政府部门不当干预造成的战略失败和决策的滞后效应。
（四）股份制改造为国有保险公司转变经营机制创造了基本的制度条件
企业经营机制是企业在生产经营活动中自我调节方式的总和。企业要真正成为市场竞争主体，必须转换经营机制，在法人产权基础上，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。只有这样，才能在市场竞争中发展壮大。保险也是一种商品，股份制保险公司作为一个经营主体在经营时，要遵循价值规律的要求，利用市场的各种信号对市场供求变化做出迅速反应，适度权衡收支，以实现价值最大化的经营目标。建立现代企业制度的过程，就是建立和健全企业法人财产权制度，理顺各种经济关系，真正成为市场竞争主体的过程。对国有保险公司进行股份制改造，为其经营机制的转换提供了产权基础和组织保证。
（五）股份制经济是开放型、国际化经济，有利于保险企业的全球化、一体化发展
如今金融国际化已成为不可逆转的潮流。国际保险资本通过股权变更的形式实现资本重组，既是国际保险业务的结构调整，同时也是国际保险公司经济实力的重新形成和市场地位的重新确定。股份制是吸引外资的一种灵活、受欢迎的形式和渠道。股份制经济的国际化，是跨国集团公司发育、形成和发展的基础。股票的发行和交易的国际化，形成了财产关系的国际化；股权的国际性渗透，形成了国际性经营关系。股份制改造有利于企业参与国际合作，提升管理水平。我国保险公司要参与国际保险市场的竞争，要利用外资保险公司先进的保险管理经验，较好的方式就是通过出售股权获得与外资保险公司的资产联系。
（一）对国有保险公司进行股份制改造，其基本内容应包括以下方面
1.投资主体多元化，形成多元化网络式股权结构
国有保险公司在国有资本控股的前提下，可以采取多种渠道充实和不断增强资本实力，建立多元化、网络式股权结构。多元化股权，是指国有保险公司股权由多种性质的所有制经济主体持有，公司的职工也可成为自己公司的股东。国民经济体系中多种所有制通过多元化持股被并入到公司的股权结构，在公司内部混合生长，相互促进。这样，有利于增强中资保险公司适应国民经济运行的能力，有利于保险资源的合理配置和大规模资本的合理集中，有利于公司充分利用21世纪知识经济提供的机遇。网络式持股，一方面是指中资保险公司和那些在国民经济体系中起支柱性作用的大型企业（集团）之间的相互持股关系；另一方面是指中资保险公司和那些在国民经济体系中发挥主渠道作用的大型金融机构之间的相互持股关系。建立网络式持股结构的目的，是将国民经济体系中保源最充足的经济主体转化为保险公司的保障对象。多元化网络式持股有可能成为中资保险公司适应未来高度竞争性市场环境的主要制度安排。
2.完善法人治理结构
法人治理结构是在所有权与经营权相分离的条件下，所有者、董事会与高级管理人员按国家法律规定的责、权、利关系构成的组织结构。本质上是所有者与人之间的关系，即股东会与董事会、监事会及经理之间的相互关系。
在现代企业制度中，企业是独立的商品生产者和经营者，它拥有财产管理权、经营决策权、生产经营的指挥权和监督权。企业的领导制度必须全面行使这些权力。这种企业的领导制度不是实行横向分权制度，而是实行纵向授权制度。企业民主管理的范围扩大了，而且更具有实质性的内容。
公司的治理结构是基于公司股本结构，依据股份权利而建立起来的一种所有权与经营权的委托的契约制度关系。股东大会、董事会、监事会、经理人员作为组织系统发挥作用是公司治理的内在需要，也是市场机制、市场竞争作为外在压力的必然产物。
3.建立网络型、扁平型的组织结构
企业组织体制的结构类型是由经济体制的模式决定的。过去，我国实行的是高度集中的计划经济体制，与此相适应，就形成了一种以纵向管理为主的金字塔式的企业组织结构。国有保险公司也不例外，现行的组织结构仍是垂直状、多层次、总分公司的模式。实践证明，这种组织结构是不适应市场经济要求的。因为这种组织结构形成的等级制度，强调的是纵向联系而缺乏横向联系，权力和信息都由金字塔顶端流向底层，信息的传递、战略决策的执行、战略决策的监督方面都是低效率的，无法适应瞬息万变、高度竞争的市场环境。因此，国有保险公司必须以现代股份制为基础，以资本权力为核心，适时改革现行的金字塔式的总分公司管理模式，建立新的网络型、扁平型组织结构，以彻底解决多层次管理模式中存在的信息不对称、行为不对称，从而风险责任不对称的问题，为高效率市场化运作创造条件。网络型组织最吸引人的地方，在于它的横向联系发达，可以以更快的速度、更少的耗费、更佳的效果传递信息。发展网络组织是当今世界上改革管理组织结构的一大趋势。
改革现行的组织结构可以采取以下方式：（1）改革现行的总分公司式管理体制，成立一定数量的全资、合资的子公司，建立新型的母子公司。强化总公司的管理职能，弱化省市级分公司的职能；总公司直接管理地市级分公司；地市分公司以下只设展业办事机构，以减少中间管理层次。母子公司管理模式可以突破任何形式的行业和地域方面的限制，实行跨行业、跨地区、跨所有制综合经营。（2）条件具备时，将国有保险公司发展成以保险业为主、跨行业经营、综合性、大型的跨国公司。
（二）现阶段国有保险公司产权明晰的途径是股份制改造，股份制改造可有多种选择
国有保险公司法人治理结构建设的根本问题是产权问题，产权不改，核心矛盾就得不到解决，只有先改产权，建设好法人治理结构，再抓管理，治理绩效才能有根本的改变。
1.同业公司合并成立新的股份制公司
选择几家相关公司，先进行资产评估，每一家公司的资产经评估后折股，然后合并，以股份制公司的形式出现，原来公司的资产在这家新公司的总资产中各占一定比例。
2.同业或不同业公司交叉持股
同业或不同业公司间相互参股或交换股票，形成紧密型的集团。可以采用现有公司资产存量折股并相互交换股票的办法，换股比例可以根据国家政策而定，这些合作公司经过资产评估后，相互交换一定比例的股票。经过交换股票，各有关企业变成“你中有我，我中有你”的相关企业。这种紧密型集团同松散型集团是不同的，后者在产权上没有沟通，只是在技术上、管理上协作。大型商业性保险公司的交叉持股结构，有利于抵消经营环境急剧变化而造成的冲击效应；通过兼并、收购、退出等股本变更行为，可以很好地适应保险业发展本地化的要求，有利于在保险市场上高效率地配置保险资源。
3.外资金融机构参股
与外资银行和保险公司合营，建立股份制中外保险（集团）公司。通过外资公司硬预算约束的产权，制约公司的经营运作，强化产权之间的监督，提高产权运作效率。具体做法是以国有保险公司的资产（含无形资产）折算股份，外资入股时，根据其投资数额的多少，折算成股份，但是不能越出我国加入世贸组织时的承诺条件。
股份制的优越性不言而喻，但是就我国目前现有的股份制保险公司的情况来看，国有股在总股份中占据了绝大部分比例，国有股“一股独大”。可以说，股权结构不合理已成为制约现有股份制保险公司发展的重要因素。在股份制企业，公司治理结构是借以处理公司中各种合约关系、协调和规范公司中各利益主体关系的一种制度安排。在这一安排中，股权结构是基础，起决定性作用。只有股权结构合理，才可能形成公司完善的治理结构，从而保证公司取得良好的业绩。目前存在的不合理股权结构，是股份制保险公司种种非规范现象形成的根本原因。我国现有股份保险公司大多由国有保险企业改制建成或由其作为主发起人象征性联合四五家企业、单位作为共同发起人发起设立公司，由此而形成了股权高度集中于控股股东，股权集中度过大，控股股东“一股独大”的问题。这一问题不解决，政企不分的现象就不可能从根本上改变，完善的公司治理结构也难以真正建立起来。因此，必须把优化股权结构作为现有国有股份保险公司规范化建设中的一项重要内容。
优化现有股份制保险公司的股权结构，除要适当降低第一大股东持股比例，相应增加其他股东股权比重外，还应鼓励非国有性质的股东争当公司第一大股东。在当前非国有经济在整个国民经济中的比重日益增大的形势下，这一措施有着积极的现实意义。在国有经济的战略性调整中，只有那些关系国家经济命脉的企业才需要国家独资或绝对控股。由于保险属于非国家经济命脉行业，因此，对保险公司不能实行国家独资或绝对控股或股权高度集中在某一个国有公司手中，而应使保险公司的投资主体多元化，从而强化对公司经理人员的内部约束。因此，可考虑引入国有法人以及“战略性”投资者，将国家全部持有或绝对或高比例控股的股权结构，变为多个国有法人相对持股、公司内部职工持股以及公司外部其它机构投资者保持相当比重的股权结构。
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消极影响增加管理的复杂性。在跨国公司中，管理者面对的是来自不同国家、不同民族的员工。他们有着不同的价值观、及行为准则等，有着不同的需要、期望和工作动机，因此在工作中为满足需要和期望必然具有不同的行为规范和行为表现，从而增加了工作中意义的不明确性和复杂性，增加了管理工作的复杂性和难度，甚至会导致跨国公司经营管理中的混乱和冲突。降低企业的竞争力。文化冲突在跨国公司中是客观存在的，如果管理者不能妥善处理好文化冲突问题，必然会导致跨国公司市场竞争力的下降。
二、解决跨国公司文化冲突的途径———文化融合
（一）文化融合的动力机制
企业经营的目标就是获得最大的绩效。跨国公司作为一种特殊的企业其出现和发展的目标同样也是获得最大绩效。但是跨国公司内部由于多元文化导致了文化冲突的出现。而文化冲突对绩效管理的影响是具有两面性的，我们要在继承发展其积极影响的同时减少或摒除其消极的影响，这就要求公司内部文化要实现融合，文化融合是解决跨国公司文化冲突问题的有效途径。总结起来本文研究的文化融合的动力机制是企业绩效。
（二）文化融合的过程
跨国公司不仅涉及到不同的企业文化，而且还涉及到不同的民族文化，这在无形中增加了跨国公司内部文化融合的复杂度，因此有效的文化融合不是简单地用一方文化改造另一方文化，或强加给另一方，而是要在两种文化中间找到互相兼容的切入点。通过切入点，不断强化两种文化在核心价值观和目标愿景层面上的融合性和在非核心层面上的兼容性。通过文化的接触阶段、文化冲突阶段、文化渗透阶段、文化融合阶段四个步骤，可以帮助更好的认识跨文化的影响，实现文化融合。
三、解决跨国公司文化冲突提升企业绩效的策略
跨国公司内部的文化冲突严重影响企业绩效，文化融合使其得到有效的缓解，并为提升企业绩效创造了良好的文化氛围。为了更有效的提升跨国公司的绩效，本文提出了文化认同、建设高绩效文化、实施本土化管理等具体措施。
（一）文化认同策略
跨国企业文化认同的推进是一项将企业根植于新的市场的长远工程，在这个过程中，只有发扬自身文化精髓、吸取文化精华、取长补短、扬长避短，选择适合自己的企业文化管理模式，才能使企业在新的市场区域中更具生命力、凝聚力和竞争力，才能真正溶入当地社会，取得可靠的文化认同。
（二）建设高绩效文化
在实现文化认同的基础上，跨国公司可以通过建立高绩效文化来提升企业绩效。高绩效文化是一个多层面互动的有机体。公司绩效的提高必然伴随公司经营业绩的增长和企业实力的增强。而一个实力雄厚的企业必然能够为员工提供更优厚的薪酬、创造更多的培训和晋升的机会，从而推动个人绩效的进一步提高和职业发展。这一良性循环的建立就是高绩效文化的重要标志。跨国企业可以通过下面的模式来推进高绩效文化的建设。
（三）实施本土化管理策略
深化绩效管理是县供电公司自身发展的需要。绩效管理理念是通过管理者与员工持续不断的双向沟通，以共同的绩效目标为导向，相互改进工作质量，实现企业与员工共同发展的一种管理方法。全面建设三集五大体系，是电力行业管理体制机制的一次重大变革，集约化、扁平化、精益化管理已成为企业管理发展趋势。供电公司必须注入人力资源新的管理内涵，不断深化绩效管理理念，提升员工队伍素质，才能确保自身在改革发展大潮中持续创新和稳步前进，实现可持续发展。深化绩效管理是供电市场化的需要。社会经济的快速发展对供电可靠性和优质服务的要求不断提高。但当前县供电公司资产质量不高，盈利水平偏低，企业核心竞争力不强，企业内部机制和管理水平需进一步提升。因此，县供电公司只有不断深化绩效管理理念，才能激发员工活力，提高自身市场化水平，获取竞争优势，在市场竞争中立于不败之地。
二、县供电公司实施绩效管理存在的问题
思想认识有误区。一是对形势认识不够。部分员工尚未完全从传统观念中转变过来，未能认清国有企业改革的必然趋势和电力企业的发展方向，仍旧认为电力企业是国有垄断型企业，独家经营，竞争不大，不用搞绩效管理，导致员工忧患意识不强；二是对绩效管理理念认识肤浅。由于宣贯培训不到位，一些员工对绩效管理理念内涵未完全理解，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效管理重心放在了绩效考核上，忽视了绩效管理的其它环节，导致绩效管理效果不明显；三是员工主体地位不清晰。由于管理者缺乏有效引导，个别员工认为绩效管理仅是领导和人力资源部门管理的事，其他部门、员工只是配合，影响了广大员工参与度。实质性绩效管理不够。县供电公司绩效管理体系虽已逐步建立和完善，但实际上绩效管理还处于文件性质的规定，并未实现真正意义上的全面有效执行。一是“吃大锅饭”现象依然明显。薪资绩效差异化管理不够，对员工工作积极性做出正能量的调节和推动不足；二是形式化明显。绩效管理制度实际落实不够，甚至执行走样，激励作用未有效发挥，导致员工对绩效管理关注度下降，激励和发掘高素质人才的目标未得到很好体现。人力资源专业管理人员能力偏低。一些人力资源管理人员没有人力资源专业知识背景，对绩效管理在人力资源管理中的核心地位认识不足，对绩效管理的整个流程缺乏全面理解，对其实施方法更是知之甚少，对一些人力资源的基本概念、技能和方法掌握不够，在指导绩效管理工作中存在诸多短板，不利于绩效管理理念的有效深化和绩效管理目标的实现。
三、县供电公司深化绩效管理的对策
1.强化绩效理念渗透。
企业要从发展创新的高度，利用网站，橱窗，培训班、绩效案例分析会等方式，结合形势、任务教育，对员工进行持续的绩效管理理念宣贯渗透，使员工深刻领会理念内涵，创新绩效实施方法和技巧；同时不定期举办绩效经验交流会和绩效管理论坛，为员工交流经验、相互学习、共同提高搭建平台。
2.强化管理能力提升。
基于绩效管理的广泛性、群众性、长期复杂性，需要一支强有力的领导团队组织、协调、引领。这就要求绩效管理团队不断学习，与时俱进，持续提升管理水平和统揽绩效全局能力，用前瞻的战略目光，组织规划科学合理的企业战略目标，辅导员工制定优秀的个人业绩计划，帮助员工获得完成工作所需的知识、经验和技能，引领员工不断改进和提高业绩。
3.强化绩效制度落实。
全面推行管理岗位目标任务制、一线员工工作积分制，辅以有效实施的绩效经理人制度、部门职责及岗位说明书、绩效考核办法、绩效沟通辅导制度、绩效升薪管理办法、绩效评估结果应用、绩效管理协调推进会制度必须强制落实，让制度动起来，发挥其应有的作用，实现制度管人，制度管绩效，避免制度束之高阁，当摆设、装门面，确保绩效管理扎实推进。
4.强化绩效过程管控。
以持续改进提升为目标，对绩效管理全过程实施闭环管控，加大督导力度，定期检查绩效工作，每月召开绩效管理协调推进会，上下沟通反馈情况，用绩效看板跟踪绩效指标进度，及时发现问题并分析原因，制定改进提升措施。特别对处于绩效管理核心地位的沟通辅导环节实施重点督导，采取责任分解、结对子的方式，有效解决问题，最终达到各环节工作提质提效、做优做精的目标，实现“总结、改进、提升”的良性循环。
5.强化绩效领域延伸。
供电所是县供电公司最基层单位，农电工是供电所的主力军，肩负着农网配电与营业和优质服务的重任，他们的业绩能力、水平和服务质量，直接影响着县供电公司整体绩效和形象。通过多年对农电工的规范管理，其综合素质全面提升，实施绩效管理的条件已经成熟，可以选择管理基础较好的供电所进行试点，待积累一定经验后，再全面推行，从而调动农电工工作积极性，培养优秀农电工，促进供电所整体绩效提升，推进县供电公司发展战略更好的实施。
6.强化考核结果应用。
改变以往由上到下单向层级考核方法，实施多方位多主体的相互考核，深化制约机制，实现互促互进共同提高的目标。同时引导员工正确合理运用申诉手段，及时解决合理诉求，体现公平与公正。对评估结果要广泛应用，不仅要与薪酬、晋升、调岗，评先、培训、职称评定、专家推选等紧密结合，还要拓展应用深度和广度，使绩效管理融入企业文化建设、内部资源优化配置和同业对标等方面。通过结果应用，强化考核管理，积极发挥人力资源管理的优化配置作用，为企业效益提升、可持续发展提供重要人才保障。
四、结语
随着社会经济的不断发展，人们的保险乃至金融理财需求不断走向多元化，单一金融产品、单一金融产品销售方式已越来越难以满足人们的需求。保险公司顺应市场发展潮流，积极拓展多元化保险产品、多元化保险产品销售方式，但保险公司更多地将关注的目光投向银行、邮政等机构，忽视了同业之间开展业务合作——主要是财产保险公司与人寿保险公司相互业务的巨大优势和潜力。
一、保险同业之间业务合作的优势分析
（一）可以充分挖掘双方销售渠道的潜力
由于我国保险人、保险经纪人市场刚刚起步，保险公司在拓展多元化销售方式时主要着眼于与银行、邮政等机构的业务合作，但目前保险公司与银行、邮政等机构业务合作的广度和深度都还十分有限，合作环境不容乐观。
保险同业之间加强合作，相互业务可以较好地解决上述问题。以中国人民保险公司和中国人寿保险公司为例，前者拥有4357个机构网点，直销人员26446人，营销人员65000人；后者拥有县以上销售机构4800个，城乡网点52500个，业务员60多万人。由于两者都拥有丰富的网点资源和庞大的业务员队伍，若彼此之间进行业务合作，可以在一定程度上避免当前各保险公司为争夺有限的银行、邮政网点资源竞相提高手续费的局面。况且两者之间营运原理、业务流程相同或大体相似，可以提高业务合作的广度和深度。新修订的《保险法》允许财产保险公司经营意外险和短期健康险业务，更为这种合作带来了契机。
（二）可以充分利用彼此庞大的客户资源
保险市场上客户群根据其规模、保险金额、潜力可分为大、中、小型客户，以往财产保险业务以大型客户（企业客户）为主，随着企业改制、个人资产不断增加，我国财产保险个人及中小型客户市场正在迅速发展。面对标的分散的个人及中小型客户市场，财产保险公司无法象个人寿险那样通过建立庞大的业务员队伍对其进行开拓和维护，而可以借助人寿保险公司的业务员队伍对客户进行深度开发，为其拓展业务。由于目前财产保险公司以大型客户为主，人寿保险公司可以充分利用其客户资源开拓团险业务及个人寿险业务。
据统计，截止2002年底，中国人民保险公司拥有财产保险市场75％的客户，中国人寿保险公司拥有多达15000万的长期客户群，它们中的很大一部分都是财产保险公司、人寿保险公司可以共享的客户资源。
（三）可以满足客户多元化的保险需求，提高客户的满意度和忠诚度
一项调查显示，城市居民中有55％的人希望在众多的金融产品中做资产的组合；68％的人认为保险应该作为资产组合的必要项目；58％的人面对众多的保险公司及保险产品不知如何选择；66％的人需要更贴近自身需求的全套的财务安全计划；45％的人对单一保险品种的购买不感兴趣。由此可见，传统的单一的产品推销方式面对客户多元化的综合理财需求将难有作为，建立在对客户风险进行全面分析基础上的保险产品组合将在更高层次上满足客户的需求，提高客户的忠诚度。在当前保险业分业经营的环境下，加强保险同业之间的业务合作，有利于实现客户的多元化保险需求。
（四）可以降低单位作业的费用成本和时间成本，提高经营效率
保险同业之间的业务合作最重要的效果之一就是能实现资源共享，降低经营成本。尤其随着市场竞争程度的加剧，费用支出不断攀升，保险公司利润水平被摊薄，此举具有更加重要的意义。
研究表明，开发新客户的费用是维护老客户费用的5倍。当保险公司之间开展业务时，不必为开发新的销售渠道过多地投入，无需雇佣大量业务员进行准客户的寻找和开拓；由于以先进的客户资源管理体系为基础，充分利用了公司的现有资源，还可以节省大量的增员、培训、管理等人力成本，其它用于内部管理和激励的费用也可以大幅下降。
（五）可以提高业务员的综合素质，增加业务员收入，有利于建立长期稳定的业务员队伍
保险同业之间的业务合作对业务员素质提出了更高的要求，他们不仅要了解财产保险业务和产品，还要熟悉人寿保险业务和产品；不仅要掌握财产保险产品销售技能，还要懂得人寿保险产品销售技能。他们不仅仅是以一个纯粹的产品推销员的形象出现在客户面前，而是以综合保障服务顾问的专业形象帮助客户管理风险和规划未来。
业务员综合素质和整体形象的提升，有利于业务的拓展、收入的增加、队伍的稳定，而业务员队伍的稳定又是保险公司建立忠诚的、高价值客户群的重要前提条件。
二、保险同业之间业务合作的模式设计
保险同业之间业务合作就是财产保险公司和人寿保险公司签定业务合作协议，依据一定的组织方式和操作流程，财产（或人寿）保险公司业务员向有多元化保险服务需求的客户推销本公司产品的同时，自行展业或与合作保险公司的业务员联合展业，推销人寿（或财产）保险产品，最终促成多元化保险产品的销售。财产保险公司和人寿保险公司通过制定合理可行、符合监管规定的业务方案，使双方在销售队伍、客户群、销售渠道及人际关系等方面充分实现资源共享、业务协作，从而极大地促进双方业务的发展。
在我国保险市场上，有大型国有保险公司，以中国人民保险公司和中国人寿保险公司为代表；有集团控股形式的保险公司，以中国平安保险（集团）公司和中国太平洋保险（集团）公司为代表；还有新兴的中小型保险公司，以泰康人寿保险公司和新华人寿保险公司为代表。对集团控股形式的保险公司而言，可以充分利用自身集团架构优势，在其财产保险公司和人寿保险公司之间实现资源共享、业务；对于其他类型的保险公司而言，财产保险公司和人寿保险公司之间可以彼此提供客户资源并协助对方进行业务。
三、保险同业之间业务合作可能产生的主要问题及建议
（一）制度安排与流程设计问题
保险同业之间开展业务合作需要有与之配套的组织架构、协调双方关系的制度安排和高效畅通的操作流程。
保险同业之间的业务合作牵扯到业务的计划预算制定、业务培训、日常作业配合、IT系统支持、经营分析等众多管理环节，因此必须建立专门的组织机构对业务进行管理，并明确该组织机构的职能定位，为业务的开展提供有力的组织保障。
保险同业之间的业务合作涉及到双方甚至多方的利益关系，需要协调各方公司及其销售队伍的利益，同时还要协调好本公司内部直销业务与业务（包括本公司对其他公司的业务、其他公司对本公司的业务）之间的利益，因此制度安排必须科学、完善、合理，若处理不当很容易导致关系恶化。
为保证业务的顺利开展，保险公司必须设计有专司业务的组织机构参与的业务操作流程，专司业务的组织机构应该在业务联合展业人员的配备及后续作业环节中发挥重要作用。
（二）业务培训与IT平台支持问题
在保险同业之间的业务合作中，组织、制度和流程是保证，培训是关键。首先是产品特点的培训，其次是产品组合能力的培训。此外，还要对业务员进行销售技能、核保核赔规定、业务流程、管理制度的培训。为此被公司需要建立专门的培训队伍和体系，公司也应有相应的培训队伍和体系。
现代保险业务的发展对IT支持平台的依赖和要求越来越高。为对直销业务和业务分类管理，需建立业务IT系统，并与直销业务IT系统、对方公司相关业务IT系统进行接口，其主要功能有：在出单系统中识别、分类业务；业务的统计和查询；业务佣金的计算、统计、发放；业务费用的计算、统计、划拨；业务的考核等。
（三）利益分配与激励考核问题
尽管保险同业之间的业务合作可以形成保险公司、业务员、客户等“多赢”的局面，但由于直销业务的考核压力、业务员的认同需要一个过程等因素的影响，合作业务真正要成为一个“自觉”的行动并不是一件简单的事情，因此利益分配和考核激励方案的设计就尤为重要。方案的设计既要起到促进业务发展的导向作用，充分调动业务员做业务的积极性；又要平衡业务与直销业务之间的利益，不至于引起直销队伍和业务的波动。
（四）冲突协调问题
(一)集团公司的资金集中度不够
集团公司下属成员单位，在地域分布上，存在“点多面广”，目前，各成员单位资金分散，账户用途不明已经成为集团资金管理中最突出的问题。这一方面使得集团总部缺乏对资金的统一管理和筹划。围绕集团公司的战略目标对一定期内资金的取得和支付、各项收入和支出作出具体安排，缺乏准确的现金流程预算。难以做到资金流事前计划，事中控制、事后分析；及资金存量管理的合理性和有效性有待提高。
(二)资金管理制度的执行力不够完善
集团公司拥有大量成员单位，内部管理幅度很大，各成员单位的管理水平存在差异，于是各成员单位执行《货币资金内部管理制度》，《企业内部控制基本规范》等一系列规章制度就存在了差异；有些成员单位的领导片面追求效益最大化，没有切实了解资金管理的重要性，使得成员单位使用资金过于随意。
(三)成员单位的现金收支预算缺乏有效的掌控
全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，加强企业资金的预算控制和管理，对提高制度执行力，完善其管理职权、管理流程，确保资金安全和提高资金效益等都具有重大的意义。现金收支预算是资金管理的重中之重，以资金的收取为依据，相应的作出资金的支付。俗称“看菜吃饭”。当各成员单位支出大于收入，造成资金面的紧张，给集团公司造成拆东墙补西墙，使资金管理混乱无序。(四)资金管理监控机制不到位集团公司资金管理的薄弱环节重要在工程保修金、保证金回收这个环节上。由于工程保证金在竣工验收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工验收后2-5年才能回收，客观上造成了集团公司资金管理的难度，导致集团公司资金的沉淀。
二、企业资金管理的解决办法
(一)提高企业资金集中度
解决集团资金集中度不高问题应由集团公司的内部银行来付诸实施，在整个集团当中，必然会存在某一个时间节点部分单位资金存在结存，部分单位存在短缺，当各成员单位收付工程款时，应由内部银行统一结算，收付，调度。内部银行不应简单记账，对各成员单位的资金要了如指掌，当发现问题必须向集团高层提出报告，支付款项的顺序应当明确，特别是还贷周期，年度时间，春节支付农民工工资的资金控制尤为重要。各成员单位的开户银行只能支付一般的日常开销，杜绝各成员单位开户银行收付工程款。内部银行应有效运用集团的资金存量，积聚沉淀资金，变分散、闲散的资金为集中、统一的资金，实现规模经济，增强企业集团的内源融资能力具有重要意义
(二)有效执行资金管理制度
资金管理制度首先应从经营理念着手，集团应找准市场定位，实行资金全程监控。集团公司发挥自身优势，投标前应加强控制，科学合理的筛选投标项目，并做好全程监控。特别是一些需要垫资施工的投标项目，还应认真全面考虑垫资期限，利率水平和自身承受力以及对方企业的履约能力。应在充分调研后合理确定投标价，这样即保证了不盲目投标，消除完工后垫资款可能变成拖欠款的因素，也能保证工程款按期计量支付，各项保函保证金的及时回收，从而保证资金流的良性循环。建立资金网络管理信息平台，规范资金支付的科学性、程序性。随着集团公司综合管理信息系统的建立和运用，计算机网上综合管理信息系统将集团公司的工程款收入与分包工程款，材料款等款项支付纳入了计算机统一的信息平台上操作。同时规范了集团公司各项资金支付的审核、审批流程，明确公司各项经营者的管理权限。由于异地成员单位项目与本地成员单位的项目实行同样的审批程序和标准。因此集团公司能对各成员单位的合同审批、兑现审计、结算审计进行有效监控，保证了资金的合理使用，提高了资金使用效率。各成员单位应依托几支与集团公司长期合作有实力的分包队伍进行招标必选，充分利用分包队伍的资金和人员将一些总包合同中约定的垫资压力转嫁给分包队伍使项目资金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市场而出现的风险。各成员单位严格按照集团公司的要求每月编制付款计划上报公司流转审批同时对在建项目实行以收定支,切块使用的原则将分包款及材料款等资金的支付通过公司综合管理信息系统网上审批平台进行审批。对于在建项目资金短缺时必须提出借款申请填写《临时用款申请报告》,在得到成员单位及集团公司二级审批同意后才能办理借款,同时承担该笔借款的使用利息。在严格执行工程款支付审批制度外,成员单位在控制付款流转中充分考虑到分包商与材料商的资金压力采取先急后缓，先分包商再材料商的原则操作尽量缩短网上办理流程的时间,起到了雪中送炭和合作共赢的效果。开设和管理银行账户的规范要求。根据《货币资金内部控制管理制度》的规定，集团公司及各成员单位开设银行账户必须经集团公司分管领导同意。银行账户开设必须执行双印签制度（有单位印签、有企业领导印签），集团公司对各基层单位银行账户开立和使用、是否及时清理等，开展定期、不定期以及专项情况的检查，发现问题及时加以处理，以进一步完善制度建设，促进资金管理制度化、规范化，提高公司对资金的监控力度。
(三)加强预算控制，集中资金管理，增强资金的安全性
成员单位预算费用的控制，按照公司董事会批准的年度预算进行管理，所有费用管理均纳入公司综合管理信息系统网上费用报销审批流程执行。特别是异地成员单位的业务招待费及机票均须通过成员单位及集团公司领导面批和网上审批两项程序控制，便于集团公司对异地成员单位全面预算进行动态监督和检查。通过实施预算管理，杜绝了账外资金和账外银行账户的出现。对施工企业来说，工程项目是利润的主要来源，工程项目资金管理就是要保证施工生产能按计划进行，项目资金运行状况在一定程度上是项目部经济运行质量的体现。因此，集团公司实行以工程项目为单位，落实项目、成员单位和集团公司年度预算的编制与审核，资金预算管理纳入公司综合管理信息系统，网上审批流程把资金收款与支付的职能分解落实到每一个工程项目，责任到人。同时，预算费用的控制按照公司董事会批准的年度预算进行管控，所有费用管理均纳入集团公司综合管理信息系统网上费用报销投资理财审批流程执行，便于公司对全面预算管理进行动态监督和检查。企业资金的实施预算管理，同时也杜绝了账外资金和账外银行账户等情况的出现。为保持公司资金运行正常，集团公司领导应特别重视资金预算计划管理及预算执行情况的控制和分析。具体工作中，对工程项目的收付款工作，在掌握情况的前提下按旬编排计划、按周编制项目收付款报表，及时反映资金动态信息；在严格执行集团公司资金管理制度方面，体现出公司资金管理的基础工作比较实；在抓好竣工项目销项，催讨拖欠款工作中，集团公司领导、相关条线应经常到成员单位了解情况、指导工作，确保该部分被拖欠的资金及时收回。
(四)有效监督资金管理工作
资金管理工作中，应重点监督拖欠款的清理回收情况。资金的使用情况，分包队伍资金结算情况，采购资金的支付情况，通过监察加快资金流动，促进资金回笼，保证企业的资金安全。在费用支出中，应重点检测了制度落实情况和违规操作问题，真正做到合理开支，勤俭建企。应规范保修金台账的建立和工程回访保修的制度，减少了修理的损失浪费和推萎，保证到期足额回收保修金及保证金。集团公司内部各成员单位因其所处地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，就容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象。所以加强以资金管理为中心的监管对提高集团公司的整体管理及提升凝聚力具有重要意义。另外提高财务各层次人员的素质，高层次的财务人员应减少决策失误，资金管理是运用现代化管理手段、银行结算手段、信息技术的综合运用，需要具备财务、金融、信息处理等知识的复合型人才。应实行提高和引进并举的人才策略，大胆引进和聘用金融、证券和法律等专业管理人才，增强经营决策的专业化和理性化程度，减少决策失误。财务人员必须持证上岗，必须严格遵照法律要求的规费操作，并适时进行培训，接受集团公司对各成员单位不定期的“飞行检查”。集团公司检查的结果告之相关主管部门。
三、结束语
(一)预算管理未以战略为导向
A公司的全面预算管理实施早于战略规划的制定,公司预算组织习惯于既有的以财务预算为主的流程和模式,直接把战略规划中的财务目标作为战略规划的全部目标,并按20%的权重加到总预算。这不仅片面看待了战略规划,而且在预算编制的流程上也不符合从战略到预算目标的基本逻辑。这种没有以战略为导向、以战略目标为出发点的预算管理,极易退化成纯粹的财务预算管理,忽视对企业价值创造的引导,管理的目标多以收入和利润为中心,着力对资源耗费的计划、分配和控制。
(二)战略规划与全面预算管理间缺少有效的衔接工具
A公司不断变化的战略目标和不太稳定的高层管理团队,会使平衡计分卡的开发过程陷入绝境。目标管理要求充分的授权与激励的配套,然而在一家国有企业里,充分的授权意味着运营风险的放大,这是管理者所不愿的;激励的配套就要突破现有的薪酬文化,这样的文化冲突必然使目标管理的推行困难重重。关键绩效指标虽然简单易行,但是指标分解的制定往往是由各部门和员工在具体设置,这一方面会产生利己倾向,另一方面也难以保障整个指标体系内在的因果联系。更糟糕的是,这些关键指标往往是短期指标,导致部门和员工工作仅仅着眼于短期目标的实现,而这有可能是牺牲公司长远利益为代价或忽视了公司长远发展的需要。
(三)现有预算指标选用思路混乱
上级主管公司并没有根据A公司的发展战略,专门制定保障战略得以落实的指标体系,而是依照自身被考核的指标体系,全部分解下达给A公司。A公司自身也不做适应性调整,直接套用。整个指标体系分5个维度,财务,客户,运营,重点工作,态度和能力。目前的指标体系,看起来很全面,与平衡计分卡的4个维度很相似,但深入研究会发现指标选用缺乏系统性、科学性。首先,工作态度和能力这个维度事实上应该是对经营管理者聘任上岗前的评价,而不是一个全面预算管理应该评价的范畴。其次,重点工作维度中安全生产应该属于内部业务流程进行管理和评价的目标,而不应该是某一个年度的重点任务;战略客户的巩固和扩展属于客户维度,应当在客户维度里综合考虑。第三,运营维度本应该是从内部业务流程出发,考虑如何稳定业务产品的服务质量,如何提供更满足客户需求的服务,如何选择和管理供应商,如何维持与利益相关者的良好关系,但实际在这个维度却是一个业务产品的规模指标,属于一个财务维度的指标。第四,考核指标几乎全部是结果性指标,没有过程性指标。结果性指标通常代表过去工作的绩效结果,无法显示结果获得的过程,也不能在预算执行过程提示管理行为是否奏效,难以及时发现问题,采取行动以影响未来结果。
(四)指标权重不均衡
经过重新分类,整个指标体系有效权重为90%,其中财务维度为60%,客户维度为14%,内部流程为4%,重点单项工作为12%。财务维度的权重过高,有明显追求利润和规模的倾向。三个与利润相关的指标总权重达到了26%,主营业务收入和工程物流货量是规模指标,合计权重也达到了23%,仅这两项就占到了近一半的权重,加上运营效率和收益质量,整个财务指标达到了60%。这样的权重难免不会诱导出短期行为。客户维度的指标权重偏低,使得资源和精力的投入必然有限;同时也没有根据企业自身所倡导的价值去争取的目标客户群。30%的非财务指标近一半是客户维度指标,看似重点突出,实质上还在强调业务规模,没有起到非财务指标弥补作用。非财务指标应当强调价值创造,关注长远发展,拥有预测功能等。
二、A公司全面预算管理改进建议
(一)建立以战略为导向的预算管理
新的全面预算管理首先从战略组织触发,由战略委员会及工作组将公司战略目标清晰的描绘出来,形成各战略主题的发展目标,并归纳总结出实现各发展目标的关键举措。结合A公司正在推进的各项关键举措,就可以利用平衡计分卡的战略地图模板,帮助A公司勾勒出各战略主题目标的因果关系链。财务维度,要实现资本报酬率的稳步提高,必然要提高收入,降低成本。客户维度的目标主要是支撑收入增长战略。为了支持前两个维度的目标,在内部业务流程维度有四个方面的目标:服务品质,客户优先,产品创新,社会责任。优化预算考核的指标体系,就是要满足企业实施战略和实现年度经营目标的要求,让指标体系涵盖企业四个战略管理重点的各个方面,服务于业绩考核及薪酬激励,在构建指标体系是应该保持财务指标与非财务指标的平衡,结合结果性指标和过程性指标。经过调整财务指标总权重降低到40%,但依然是权重最高的考核维度,这也符合企业要求财务回报的本质,非财务指标权重提高到60%,去掉了工作态度和能力指标,把重点工作指标中与客户和业务流程相关的事项转移到这两个维度,同性质的指标保留关键的一个,同时增加了员工学习与成长维度的指标。
(二)完善预算编制
建议A公司引入零基预算改进费用中心的预算编制。由于零基预算是从审核需求出发,要求预算与实际需求相匹配,摒弃了传统预算编制中依据历史数据进行编制的做法,因而更具合理性。通过滚动预算调整将相关预算指标调减,更符合预算执行的实际情况。当市场环境发生变化,与编制年度预算指标的假设背离时,按季度滚动调整下一期的预测完成值,以此来指导下一期的经营活动,控制经营风险。而当经济形势持续低迷,就通过年度滚动预算调整的对经营规划进行调整,从而影响年度预算指标的设定。由于滚动预算的目的是不断修正预测结果,为经营决策服务,所以一般不影响考核指标的变化。
(三)改进预算反馈监控体系
(一)财务管理概念
简言之，财务管理就是对企业资金的管理过程，也就是对企业资本筹集、资产购置、利润分配及运营成本等与资金有关的管理。财务管理制度不论对企业还是对国家而言，都是极其根本的制度，都必须不断加强和完善。
(二)财务集中管理的模式
财务集中管理模式主要分为两类，一是以共享服务为中心的管理模式，一是以会计核算为中心的管理模式。两种财务管理模式各有各的优点和缺陷，对电力公司而言，选择何种管理模式必须以自身特点和性质相关联。
(三)电力公司财务集中管理的原则
本文所述的原则以遵循权力、权益和责任相结合为主要原则。针对这一原则，电力公司必须充分发挥财务管理的作用,运用有效的控制方法和强大的约束力，建立健全公司激励制度、监督制度、收益分配制度以及决策制度，有效实现三者相结合。另外电力公司财务集中管理还需遵循整体性原则，也就是要求在财务管理过程中从企业整体利益出发，根据企业整体规划和企业战略，制定符合公司发展的财务管理制度。
二、财务管理体制存在问题分析
(一)财务管理权限划分不科学
财务管理制度与企业其他管理制度相辅相成，也应随着企业总体管理体制的改革而做出相应的调整。清晰、规范、高效、有序的财务管理体制应包括财务管理权限、财务管理组织机构、财务管理制度和方法等方面的内容。这些内容必须进行进行科学有效的划分，必须明确公司决策时战略性的还是经营性的。从规范化角度讲，决策性的权限属于公司总部，经营性的权限属于下属部门。然而在现实执行过程中，公司总部往往直接参与到下属部门的权限上，削弱了下属部门的职权，一定程度上影响了公司的办事效率。
(二)财务管理制度不够完善
财务管理制度的不完善主要是由于会计核算以及会计运作的不统一和不完善造成的，主要包含以下几个方面：第一，会计科目混乱，没有明确使用会计科目的类型；第二，会计核算制度混乱，各部门所用的核算制度不尽相同；第三，会计办公软件混乱，公司没有明确使用何种会计办公软件，致使会计信息汇总时出现较大不对称性，造成企业资金漏洞。另一方面，财务管理制度的不完善是由于财务制度的陈旧，无法适应现代高科技社会，制度已经过时，不再适应企业市场经济的发展。
三、防范电力公司财务风险的途径
(一)提高适应和应变能力,应对财务管理环境变化
电力公司是一个特殊行业，其面临的内外环境都相对比较复杂，所以，电力公司就财务管理方面要提高适应和应变能力，提高对内外环境变化的感知，并能及时有效的做出相关应对策略，以减少突发性财务风险带来的损失。
(二)加强资本结构管理,优化资本结构
资本结构规划是电力公司资金使用去向的管理，也就是考虑将资金用于扩大市场、加大投资或者是留存库存资金等。电力公司的资本结构是否合理关系到企业是否能够正常运作，特别是要考虑企业负债情况，过大过小都会影响企业发展，必须探索出一个最佳平衡点，什么时候该投资，什么时候该还债都要做出明确规定，充分发挥财务杠杆的作用，降低财务风险发生的可能性。
(三)建立风险预警系统,正确预测财务风险
市场调查和前期市场预测都是企业在制定财务管理模式前必须充分做到的，企业要结合市场需求与市场发展现状，结合电力行业的现状分析经营环境，挖掘特性以及可能的变化方向，借助财务分析方法等手段对企业未来的财务发展方向做出预测，对企业后续的发展提供参考。
(四)完善管理制度,提高会计信息质量
准确的会计信息有利于下期会计目标的制定，完善财务管理制度，细化财务办公流程，明确会计科目、会计核算制度和会计办公软件，将财务管理制度进行透明化管理，将就民主决策，相互监督以减少失误的发生，提高会计信息的准确性和可信度。
(五)完善内控制度,强化审计监督
任何一项制度的不断完善都是在监督的促进下进行的，电力公司的财务管理制度也不例外。一方面，电力公司要加强企业的内部监督，设立专门的监督小组，对财务管理部门的人员进行定期和不定期的监督；另一方米面，电力公司要配合国家审计人员的监督，不能有包庇的行为出现。
四、结束语
该公司以创建一流县供电企业为契机，以严细实工作作风提升同业对标水平。一是提高认识，落实责任。公司上下高度重视同业对标工作，定期分析各类指标，查找管理差距，按照“以指标促管理，以管理提指标”的工作思路，制定了管控措施，将指标层层分解。二是加强管理，提升指标。在对标工作上做到“一月一跟踪，一月一分析”的常态机制，侧重月度、季度指标的诊断分析，制定整改措施，加强细节管控。三是强化协调沟通，努力实现预定目标。通过努力，该公司同业对标排名稳步提升，企业综合管理水平得到了有效提升，一举荣获了“湖南省电力公司一流县级供电企业”称号。
2工作经验及亮点
2.1创新管理机制，实现用户故障“不出门”
为实现用户故障“不出门”，凤凰县供电公司营销和生产专业联动，从2011年开始开展多个专项整治活动。一是联合经信局、县电力执法大队，开展专项检查，下达隐患整改通知书，要求对存在问题的电力设备进行整治，验收不合格不送电。二是从业扩源头把关，对新接入和整改的专变在其分界点加装分断断路器，以便其出现故障时能及时切断故障，不影响主线路的安全运行。三是与电讯三大运营商约谈其就近接入公变的工作，并减少小容量基站专变设备数量。
2.2整治移民区用电秩序，实现电费正常缴纳
长潭岗电站为凤凰县第一大水电站，其水库淹没区移民聚集在阿拉镇，因历史及其它原因，部分移民用户拒交电费、私拉乱接现象时有发生。公司为此专门成立了整治行动领导小组和工作小组，全部实施预付费表计改造。经过整治，移民区扩大了预付费表计安装范围，全面完成了阿拉镇移民特殊电价的整顿工作，实现了移民用户正常的电价执行和电费缴纳。
2.3特高压管理属地化，协调工作成效明显
直流800千伏宾金线路工程在凤凰县供电公司服务区内共有67座基杆塔，按属地协调原则，公司主动争取政府支持，以主管副县长为组长，经信、公安、林业、法制、安监、乡镇、村组等抽调精干力量成立专门工作组，积极协调建设事宜。凤凰县供电公司为明确责任，实行专人分级分段负责，属地协调工作成效明显，凤凰段工程进度提前2个月完成，运行、维护工作成效明显。在2014年湖南三大特高压支流满功率保电总结表彰会上，该公司被湖南省电力公司评为先进属地管理县企业。
2.4抗洪救灾高效协作，应急处置受肯定
2014年7月15日，凤凰县遭遇特大洪灾，凤凰县供电公司在上级公司的正确领导和大力支持下，全员紧密配合、高效协作，奋战在抗洪抢险第一线。在整个抗洪救灾过程中，没有发生一起人身伤亡事件和不良的社会影响事件。凤凰县城区2天全部恢复供电，农村地区8天全部恢复供电，分别较当地政府要求的恢复时间提前了3天和10天，受到了凤凰县委、县政府的高度赞扬和一致肯定。
2.5城乡同质一体化垂直管理，提升供电所管理水平
凤凰县供电公司从2011年起开始实施营销、生产城乡同质一体化垂直管理。按照专业化管理要求，由业务部门直管到供电所，具体负责所有生产营销工作任务安排、大修技改项目管理、计划编制。该公司结合营销业务普查和低压集抄改造，为进一步规范分类用电定比定量工作流程，杜绝严重违章行为，对所有城乡用户全部进行分开装表，彻底消除了定比定量用户，方便了客户用电交费。
2.6“三语”服务沟通无障碍，优质服务显成效
