时间：2023-02-21 03:48:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应链论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造和服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点，涉及供应战略、采购战略、生产战略和物流战略。供应链战略与公司的各种职能战略相互配合才能取得成功。
竞争战略(经营战略)是有关公司如何在一个行业内或市场中进行竞争的决策,是指导公司开展经营活动的基本战略。波特提出了三种基本竞争战略,即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略。
战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。若竞争战略与供应链战略不匹配，会导致供应链采取一些与顾客需求不一致的行动，导致供应链剩余减少，供应链利润下降。战略匹配迫使所有职能部门瞄准一个共同目标，这个目标最终与顾客需求协调一致。
二、确定战略匹配的步骤
为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。获取战略匹配的3个基本步骤如下：
1．确定产品的需求特性
供应链的功能与产品需求的性质不匹配是现在许多供应链价值缩小的重要原因，是阻挡整个供应链价值增值的巨大阻力。设计良好的供应链，即不断增加价值的供应链的基础，首先要考虑供应链供给产品的需求性质，如生产周期、需求的可预见性、产品多样性以及市场导入期与服务的市场标准等。
按照产品的需求性质，可以将产品分为两类：功能性产品和创造性产品。功能性产品是可以从销售商那里大量购买到的主要商品。这类产品满足基本需要，变化不大，需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是稳定性会引起竞争，进而导致利润率降低。
创新性产品的需求变化很快，通常很难精确地预测需求。高利润率和投入市场的前期销售的重要性增加了产品短缺的成本。对于创新性的产品，重要的是通过某种方式降低市场调节成本。这里存货和弹性生产能力的目标不是成本最小化而是应对不确定的需求，应该采用对市场反应灵敏的供应链。由此推论，供应链也应具有两种不同类型的功能：物质功能和市场调节功能。供应链的物质功能包括把原材料转变成零部件、元件直至成品以及它们在供应链各个部分之间的运输；而市场调节功能的目的是使投入市场的各种产品到达愿意购买该产品的消费者手中。
2．理解供应链
企业如何根据产品需求特性满足上述的顾客需求？创建供应链战略，使之最好地满足企业市场定位的需求，是建立战略匹配的全部内容。
根据产品需求特性，可以将供应链划分为如下两类：有效性供应链（Efficientsupplychain）和反应性供应链（responsivesupplychain）。有效性供应链主要是体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，及在供应链中运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等。
尽管供应链有诸多特点，但是可以简单将它理解为在反应能力与盈利水平之间的权衡。供应链反应能力是指供应链完成如下任务的能力：①对大幅变动的需求量的反应；②满足较短供货期的要求；③提供多品种产品；④生产具有高度创新性的产品；⑤满足特别高服务水平的要求。供应链能够满足的上述能力越多，供应链能力越强。
3．获取战略匹配
选择供应链战略，使之能最好的满足企业目标顾客群体特定类型的需求，是获取战略匹配的全部内容。功能性产品由于其需求可以准确的预测，从而使得供需平衡，企业则能够集中精力降低供应链上的成本，因此可以与有效性供应链相匹配；对于创新性产品，企业要考虑的中心问题不是低成本，而是速度、灵活性与差异化，反应性供应链恰好与之相匹配。
在实际生活中，大部分的顾客需求并不能简单的用功能性或创新性来划分。例如，时下国内各汽车厂商纷纷推出的经济实用型轿车，每款车型又都有自己独特的个性化设计。这就使得产品的需求特性难以判断，给企业的战略匹配造成障碍。为了解决这个难题，引入潜在需求不确定性概念。由于创新性产品具有高潜在需求不确定性特点，会使得产品的生产销售与需求失衡，一旦失衡要么导致产品脱销要么导致产品积压，给企业造成损失，此时企业的竞争战略具有高风险性；相反，功能性产品潜在需求不确定性则很低。
反图1确定战略匹配带
在图1中潜在需求不确定性代表顾客需求或企业竞争战略，供应链反应能力变动范围代表供应链战略。沿着纵轴向上移动供应链的反应能力提高，赢利水平下降；沿着横轴向右移动则潜在需求不确定性增加。供应链反应能力的提高恰好可以消除潜在需求不确定性导致的风险性的增加。因此，图1中斜线部分就构成了一块“战略匹配带”。“战略匹配带”上每一点皆代表了相匹配的竞争战略与供应链战略的组合。为了取得更佳的业绩，赢得竞争优势，企业应当尽可能的将竞争战略和供应链战略调整到战略配带上。
三、影响战略匹配的主要因素
厂商努力试图在反应能力与赢利水平之间取得平衡时，面临诸多必须考虑的因素。管理者必须切实了解这些因素，因为他们对厂商从供应链中获取最大利润至关重要。
1．产品生命周期。需求特点随着产品生命周期在不断变化。如果企业想要不断获取战略匹配，供应链战略也必须随着产品生命周期进行调整，供应链战略的调整与需求特点的变化必须互相吻合。产品在不同生命周期表现出如下特性：①进入产品生命周期的起始阶段时，产品以下特点普遍存在：需求不稳定；边际收益非常高；产品的供给能力是占领市场份额的关键；成本一般不是主要的考虑因素等等。此时供应链的最初目标是增强产品对市场的反应能力，提高产品的供给水平以支持任何一种水平的需求。②进入成长期时，需求逐渐变得确定；竞争对手增多，边际收益降低；价格成为左右消费者选择的主要因素。基于以上特点，供应链需要调整。在这这种情况下，供应链的目标是，在维持可接收服务水平的同时，使成本最小化。此时，盈利水平高低对供应链至关重要。
2．信息共享，供应链的可视性。供应链的可视性意味着在供应链不同节点之间增加彼此的信息沟通。增加供应链的可视性，能够在如下两方面发挥作用：①价值增值；②减少变异。客户订单处理的延迟、加工运作的意外中断、运输途中的货损货差以及不能准时准地完成产品交付等问题，都是供应链运作过程中始料未及的变数。通常防止这些产生负面影响变异的方法是使用安全库存将损失降到最低。然而更为积极的做法是，使用信息技术，保持积极的供应链控制，增强对供应链的全程监控，提高供应链的应变能力，消除系统运作的中断。
3．全球化。全球化水平的提高对供应链有两个影响：一是现在的供应链比过去任何时候都趋向于全球化，二是竞争加剧。过去受保护的民族企业现在必须和来自世界各地的厂商竞争。这种竞争形势使供应链运营成为维持和增加销售量的关键；同时也对供应链施加了压力迫使其更加精确地在反应能力与赢利水平之间取得平衡。
四、结语
在知识经济时代，供应链所面临的核心挑战是随着供应链形成和实施其战略决策而获得节点企业积极的和自愿的合作。当节点企业认为供应链整体战略决策公平时，他们在信任和承诺态度的基础上显示出高度的自愿合作。
摘要：论述了供应链战略与公司竞争战略之间的战略匹配问题，给出获得战略匹配的一般步骤。讨论了战略匹配需要考虑的因素。
关键词：供应链战略竞争战略战略匹配
随着经济全球化和电子商务的发展，企业所处的竞争环境发生了根本性的改变。供应链管理因应市场竞争需要，成为企业培育核心竞争力、增强竞争优势的战略选择。然而能够成功实施供应链管理的组织并不多，通过供应链管理使企业树立核心优势的企业更是凤毛麟角。造成这种现状的一个重要原因是企业并没有从战略全局的角度规划供应链，供应链战略没有和竞争战略以及营销战略、产品开发等职能战略相匹配。
参考文献
[1]SunilChopra,PeterMeindl．供应链管理:战略．规划与运营[M]．社会科学文献出版社,2003．
[2]鲍尔．索克斯．物流与供应链管理[M]．李习文，王增东译．机械工业出版社．2004．
关键词:供应链管理；风险；控制
一供应链管理
供应链概念最早出现在1982年,管理大师Oliver&Webber(1982)对商业战略中流行趋势的变化做出回应,对商业活动的重新定义和合并,特别是物流和以制造业为基础的运营管理的整合,从而为客户提供更好的服务,为股东创造更多的财富。具体来讲,供应链管理(SCM)是基于最终客户需求,对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业信息资源,以基于互联网技术的软件产品为工具进行管理,实现整个渠道商业流程优化的一个平台。此过程需要掌握信息资源并认为渠道是关键,而平台则是指能使不同企业进行商业活动的共同软件系统。其作为一种新的管理模式,从本质来看,供应链管理的核心在于,在满足顾客需求的前提下,追求从原料采购、产品制造、分销直至产品送达顾客手中各个环节综合成本的最小化。
经济全球化趋势日益增强,顾客消费理念多样易变,以及科学技术的飞速发展,使得市场表现为高度不确定、变化迅速和难以预测。为了适应瞬息万变的市场环境,企业的生产经营方式也在不断调整和发展,从最初的追求规模经济到现在的供应链管理,更多地利用信息技术,更加注重企业间的合作而不是恶性竞争,把各企业集合成为一个有机联系的整体,追求整体成本最低和快速响应顾客需求的总目标。
二供应链风险分析论文
伴随供应链管理出现的是供应链风险,广义来讲,风险是企业暴露在不确定事件中的程度,具体到供应链管理中,供应链风险有不同的分类方法,如JohnsonME(2001)将供应链风险分为需求风险和供应风险,丁伟东(2003)将供应链风险分为自然风险和社会风险两大类,而朱怀意(2006)将供应链风险分为供应风险、制造过程风险和需求风险等。还可以将供应链作为一个整体来研究,其本身还具有结构性风险,例如由于供应链变动带来的风险和供应链松散性、动态性带来的风险。
构建供应链的目的是为了满足供应链中企业的共同利益需求,以提高供应链整体的竞争优势,为此企业都进行了业务流程改造使得资源和信息共享,此时如果供应链发生变动,即某个企业违背契约或因其他原因退出供应链,那么整条供应链将无法正常运转,其他企业的商业机密还面临被泄露的风险。此外,一般供应链的结构比较松散,缺少统一的权威部门管理,风险协调机制也缺失,这会造成管理不能持续进行或前后不一致,从而降低供应链运行的效率。供应链本身的风险程度取决于链中企业结合的紧密程度、各企业文化、相互信任程度、对价值的认同、企业的信誉度结合方式、彼此的依赖程度等多种因素。
本文认为供应链风险主要分为内部风险、合作风险和系统风险。内部风险更多是由于供应链管理运作过程中制度缺失、内部控制不健全等产生。例如由于采购过程不科学导致无法及时满足客户的需求,由于需求预测不可靠造成存货积压,由于无法有效应对技术进步导致的生产率低于市场平均水平等而产生的风险;合作风险是供应链系统中的各关联企业在运行过程中,由于相互独立决策、企业文化差异、信息不对等、利益分配等与合作有关的不确定性所产生的风险。供应链管理研究的主体不再是单独的一个企业,而是整条供应链,这势必会产生不同企业之间的磨合问题,只有供应链上的企业意识到积极合作才能实现共赢,合作风险才能降低;系统风险是指由外部环境的不确定性对整个供应链系统产生的不利影响,主要是指宏观环境对供应链管理的影响,此类风险一般是企业无法控制的,但是却可以用预警系统进行适当地规避。
不管是哪种分类方法,供应链风险的性质一致。首先供应链风险具有客观性和必然性,不以人的主观意志为转移。例如自然灾害等不可抗力因素,以及经济周期波动造成的系统风险;其次供应链风险具有传递性,不同于以企业为主体的管理,供应链管理关注整条供应链,从原材料的生产、产品的制造、产品的分销到零售,链条上任何一个企业的风险都不再只影响其自身,而是会通过网链结构传递给链条上的其他企业,造成整个供应链的风险加大。再次供应链风险在一定程度上具有可控性,这主要是指内部风险和合作风险两类,它可以通过合理的制度设计,有效的内控执行以及合作的加强来控制,从而降低不确定事件发生的概率,提高供应链的效率。供应链管理对企业的内部控制提出了更高的要求。
供应链合作风险是供应链管理所特有的,所以本文将研究重点聚焦于这类风险。具体来看,供应链的合作风险主要包括以下几个方面:第一是企业文化不一致带来的风险,每个企业都具有自己独特的企业文化,这就导致企业的处事方法和原则有较大差异,而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中,有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的,如果处理不好则有可能造成供应链效率低下,最终导致供应链的破裂;第二是彼此依赖过度带来的风险,供应链形成后企业在上游有固定的供应商,在下游有固定的分销商,这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题,即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位,这样一旦某个环节出现问题,整个链条就会受到影响,甚至崩溃;第三是企业发展不平衡的风险,供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的,这就导致整个链条有非常强势的部分,也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理,供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力,企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险;第四是业务流程优化的风险,业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益,所以势必会遭到阻挠,一旦不能再一次成功地达到利益平衡,就会造成业务流程重组的失败,从而影响整个供应链的运行;第五是供应链自身管理的风险,如前所述,供应链的结构具有松散性和动态性等特点,这就要求加强供应链自身的管理,这样才能达到共同的目标,实现共赢。例如可以设置专门的机构来管理供应链本身并制定供应链的整体目标并监督每个企业执行。
三供应链风险控制措施
(一)建立企业战略合作伙伴关系,而非一般性合作关系
企业既然要加入供应链管理,必然已经做好长期合作的准备,因为业务流程重组和优化不仅要花费大量的成本,而且其惯性很强,一旦决定了改变的成本很大。如果达不到长期合作的目的,那么企业就会得不偿失。因此,与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系,成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。而建立长期的战略合作伙伴关系要求企业从以下几个方面努力:一是供应链成员要加强信任,信任是合作的前提;二是加强成员间信息的交流与共享,减少信息不对称从而降低不确定性,优化决策过程;三是建立正式的合作机制,以期在供应链成员间实现利益分享和风险分担。
(二)建立供应链风险管理系统,全面应对供应链风险
风险管理系统包括风险识别、风险评估、风险处理以及反馈等环节。供应链风险识别是指供应链风险管理者,通过对大量的供应链信息、资料、数据现象等进行系统了解分析,认清供应链中存在的各种风险因素,进而确定供应链所面临的风险及其性质。供应链风险既有明显的风险,也有潜在的风险。供应链风险评估是对某一特定供应链风险的测量。一般从两个方面考虑:一是供应链风险发生的概率,二是一旦供应链风险发生,造成损失的程度。供应链风险处理是供应链风险管理的核心,识别供应链风险、评估供应链风险,都是为了有效地处理供应链风险,减少供应链风险发生的概率和造成的损失。对于供应链风险处理的结果,风险管理者要进行评价,检查处理方法的效果,以及需要待进一步改进和提高的地方,评价结果可以作为后续风险处理的借鉴。为了更好地控制处理风险,需要对风险因素的发展变化情况进行跟踪,且对风险处理建立反馈机制,进而有效地对风险进行控制,减少风险发生的概率,减少风险发生的损失。
(三)关注供应链风险中的关键控制点,重点控制供应链风险
一是关注人的因素和人的可靠度。风险管理中人是极其重要的角色,风险管理中要坚持以人为本,通过改变业务流程,沟通、了解人员的风险认知与行为,提高人员的道德水平等改善人为因素对风险的影响。二是要优化选择合作伙伴,并加强伙伴间的沟通和信任。企业要按照公平价值判断流程选择合作伙伴,以确保选择最符合企业利益的供应商、获得最公平的采购价值,同时应该给予所有供应商平等机会,确保公平、公开和诚信,并制定一定的机制做保证。三是合理分摊和控制风险成本,提高风险管理绩效。风险成本的构成主要有承担的损失、保险费、损失控制成本和风险管理行政费用几项内容。在构建供应链风险分析系统之初就应该考虑成本因素,制定成本分摊机制,并坚持成本效益原则,提高风险管理绩效。四是防止对伙伴企业的过度依赖。要整合供应链流程,提高供应链效率的同时应该保持供应链的弹性。一旦发现某个供应商出现问题,能够及时调整供应链战略。五是完善管理制度,真正落实风险管理机制。各企业应该建立风险管理机制,并切实按照管理机制的要求开展企业的各项活动,而且整个链条都应该采用统一的安全策略和风险防范政策。六是积极防范突发事件、意外事件。对于一些偶发但破坏性大的事件,可预先制订应变措施,以减少甚至避免损失。七是通过签署具有法律约束力的协议等方式,防范可能的风险,保护各企业自身利益。
参考文献:
1.朱道立,龚国华,罗齐.物流和供应链管理[M].复旦大学出版社,2001
电子商务环境下的现代供应链运作的一个重要特点是通过及时、有效信息的传递，实时把握市场需求，并根据实际需求来确立相应的生产、经营和物流运作，因此电子商务为推动信息的有效传递和管理、发展电子物流乃至供应链管理奠定了基础。为此，电子商务环境下的供应链管理呈如下新的特点：
1.管理信息化
当今市场在急剧变化，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。
2.横向一体化与网络化
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”；利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。
3.生产经营的敏捷柔性化
全球性市场竞争的加剧，单个企业已经难以依靠自己的资源进行自我调整，敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生死竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、集成虚拟企业，而电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。
4.物流系统化、专业化
在电子商务时代，物流上升为企业经营中重要的一环，其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准，尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用，因此，物流活动必须综合起来，进行系统化管理。
总之，电子商务供应链管理弥补了传统供应链管理的不足，它不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。
二、电子商务环境下的供应链管理的优势
供应链管理是多层次、多目标的系统工程，随着供应链赖以生存的市场环境的不断发展，供应链管理的核心任务也在不断变化。在迅猛发展的电子商务时代，供应链管理有如下几点优势。
1.有利于保持现有的客户关系
电子商务使竞争从企业之间的竞争逐渐演化为供应链之间的竞争。基于电子商务的供应链管理直接加强了供应链中企业与客户间的联系，并且在开放的公共网络上，企业可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求，保留住现有客户。
2.有利于促进现有业务增长
通过实施基于电子商务的供应链管理，可以实现供应链的各相关企业对产品和业务进行电子化、网络化的信息管理。同时，通过电子商务手段对供应链中各企业实现有组织、有计划的统一管理，减少流通环节，降低成本，提高效率，使供应链管理达到更高的水平。
3.有利于开拓新的客户和新的业务
通过实施基于电子商务的供应链管理，无论是企业还是客户都会从中获得利益，企业产生新的业务增值，成本降低，实现“双赢”目标。
4.有利于提高营运绩效
实施基于电子商务的供应链管理，不仅能使供应链的各相关企业降低生产成本、缩短需求响应时间和适应市场变化的时间，还能为客户提供全面服务，使客户能够获得最好品质的产品和服务，同时实现最大增值。
5.有利于分享需要的信息
基于电子商务的供应链交易涉及信息流、产品流和资金流。供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，从而有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解客户的需求以及供应商的供货情况，同时也便于顾客网上订货并跟踪订货情况。
6.有利于快速反映顾客的反馈信息通过实施基于电子商务的供应链管理，可以全天候的工作，及时了解顾客的反馈信息，不仅提高了为顾客服务的时间效力，而且还提高了为顾客服务的忠诚度。
三、对未来电子商务环境下供应链的展望
电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。如果以高速和低成本与客户和供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e-chain)就是对未来的展望。而支持未来供应链管理的信息系统将是ERP和电子商务平台的完美结合。
参考文献：
[1]张建华.电子商务供应链管理与传统供应链管理的比较[J].商场现代化2006，(457)：147-149.
[2]张福荣.电子化供应链管理[M].北京：中国税务出版社，2005.
[3]胡军.供应链管理理论与实务[M].北京：中国物质出版社，2006.
一、辽宁地区企业生产与设计成本管理现状
在企业生产与设计工作中，为了实现产品研究周期的缩短以及对市场的快速抢占，产品开发工作并没有被作为企业发展中的重要环节来管理，这一问题突出体现在产品的开发欠缺与之配套的评审机制，对产品的设计质量没有作出详细分析并且没有对产品是否能够投入生产作出充分认证，这导致了前面需要做的工作都被积压在产品生产阶段，并会由于反复的修改和返工导致开发周期的延长以及开发成本的提高。另外，企业各个部门之间在产品设计与生产方面欠缺沟通机制与管理机制，十分容易导致协作的混乱和效率的低下。作为企业生产线员工，欠缺成本控制意识;作为生产管理人员过分强调产量目标;作为生产计划人员则和物料计划人员欠缺沟通，这些情况会导致生产工作与设计工作难以实现紧密结合，并因为沟通不畅而出现频繁停线和换线的问题。由此可见，辽宁地区企业在生产与设计成本管理中主要有以下问题需要引起足够的重视:一是欠缺研制周期中的成本管理;二是产品的开发效率较低;三是企业员工欠缺强烈的成本控制意识;四是部分生产工艺有待合理化;五是物料计划与生产计划的沟通与交流有待强化。
二、辽宁地区企业供应量成本管理优化策略
(一)围绕成本管理优化业务流程体系
供应链成本的有效管理要求辽宁地区的企业构建一种相互联系、具备动态特征且能够快速反应的业务流程系统。在此过程中，企业要重视对业务流程作出整合，围绕成本管理对经营管理模式作出优化，并从管理权限、管理职责、管理结构方面构建科学的成本管控系统。其中成本管控组织体系的构建需要满足以下几点要求:一是企业供应链管控组织体系的构建需要适应于企业产品的特点;二是重视以提高成本管理成效为出发点来调整内部组织结构，在成本责任意识的基础上对管理跨度与管理等级作出合理控制;三是要构建与企业内部成本管理工作相适应的构建;四是在确保业务流程各个要素独立性的基础上实现业务要素的协调与配合;五是业务流程中的各个要素需要具备制衡与激励机制;六是需要使用具有动态性特征的经济考核指标来对供应链中业务的运作成效作出检验。由于存在于辽宁地区的供应链网络并不是企业的单纯相加，因此，要对供应链管理成本进行降低，就有必要挖掘供应链管理模式所具有的优势并发挥出这种优势，同时要对企业个体的业务流程作出优化与调整。事实上，在现代成本管理工作中，业务流程再造的价值已经得到了显现与认可，因此在辽宁地区企业供应链成本管理中，有必要运用业务流程再造的理论来对辽宁地区企业的供应链管理成本作出优化。在业务流程再造的实践过程中，需要从内部业务流程的优化以及企业间业务流程的优化两个方面来进行:从企业内部的业务流程优化来看，企业应当认识到业务流程再造是企业在供应链环境中提高企业运营效率、降低企业管理成本的有效突破点。如在采购部门与生产部门之间的业务关系方面，传统的业务流程不仅较复杂，并且会涉及到较多的部门。在业务流程再造过程中，可以以信息技术为支撑来实现两个部门信息与数据的共享，从而对业务流程作出简化，这对于降低运营成本而言具有重要意义;从供应链中节点企业之间所开展的业务流程方面来看，供应链环境中的零售商与分销商、分销商与制造商、制造商与供应商之间都可以使用互联网来开展业务联系。相对于传统的人工业务处理工作而言，电子化商务显然更加便捷，并且在电子化商务中，企业与企业之间的一些业务可以进行合并，这会让业务流程产生很大变化。
(二)强化成本管控制度化建设
供应链成本管理工作的制度化能够在企业内部构建系统的供应链成本管理工作系统，并让供应链成本管理工作获得制度保障。企业要将供应链成本管理工作作为企业发展中的重要战略，就有必要对开展供应链成本管理制度化建设来推动供应链成本管控工作的长期发展。从企业供应链成本管理工作的制度化建设内容来看，包括企业生产资料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手续的制度化、控制手段的制度化、管理环节的制度化、管理程度的制度化以及管理组织的制度化等。这些制度能够在企业供应链成本管理工作中对企业工作的优化产生重要的影响与作用，同时也是企业开展成本控制与成本管理工作的第一步。在构建供应链成本管理制度的过程中，供应链成本管理制度应当具有灵活性和稳定性的特点，同时具有明确的成本管理流程，并且在成本管理职责的划分方面需要具有明确性与可追溯性。一是目标成本是供应链成本控制体系中的重要基准。目标成本制度需要以工程技术人员以及产品设计开发为核心，并要求采购人员、生产管理人员以及财务人员来共同参与制度拟定工作。这种制度的制定能够让企业根据自身的发展实际、管理流程与生产工艺来对供应链管理成本作出预测，从而为成本控制计划的制定提供依据;二是预算制度与预算执行制度是企业供应量成本控制体系中的重要组成部分。企业可以以产品订单为依据对一段时期中的产品销售作出预测与统计，并得出预测结果以及各个部门的成本预算，在主管领导、财务总监以及财务部门对这些预算作出审定之后，则可以在财务部门的监管中对这些预算进行使用。企业中预算的执行应当由财务部门和其他部门共同来监督与维护，从而确保企业能够将供应链成本管理控制在一定的范围之内。
作者：毛春华
入20世纪90年代以来，在物流基础上发展起来的供应链管理（SupplyChainManagement）越来越受到企业的重视与青睐，被认为是面向21世纪的先进管理思想和管理模式。成本控制是企业管理的一项重要内容，为了争夺生存和利润空间，企业在不同的经营管理模式下需要不同的成本管理方法，在企业实施供应链管理之后，必然需要进行供应链成本管理（CostManagementinSupplyChain）来获得竞争优势，如何有效地对整个供应链上的成本进行管理将成为未来企业成本管理发展的重点和难点。
一、供应链成本管理产生的必要性
进入21世纪，竞争日益加剧，降价现象也许不是普遍趋势，但有一点是毫无疑问的，现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。在许多西方国家，商业街和购物城都在持续降价，不仅如此，包括上游的供货商，原材料和工业产品也都在降价。
全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点，形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：
第一，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。作为主要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子。
第二，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。
第三，Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。
第四，顾客和消费者越来越看重产品的价值。曾经一度，品牌和供应商具有一定的价格号召力，因为当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品。
为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。我们认为，降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中。因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。
为此，许多学者开始关注并研究供应链成本管理，其中Seuring对供应链成本管理的定义是“对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念”。从定义中可以看出，供应链成本管理比一般的企业内部成本管理更加重视交易成本和作业成本的优化，同时要将成本管理提高到战略层面上，追求“精益管理”。供应链成本管理是供应链管理的一部分,是一种跨企业成本管理,它拓展了成本管理思想到整个供应链,意味着成本管理方法跨越了组织边界,与传统成本管理相比，更为复杂。
二、供应链成本管理的基础理论
供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。
（一）价值链理论
价值链概念由迈克尔?波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，也是价值创造和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。
价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文主要探讨的是前两种价值链。企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本。同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供应商，下游是其分销商或最终顾客。这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。
价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。
（二）委托理论
委托理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对人的激励问题,即问题，包括提高效果和降低成本。从广义上说，存在合作的地方就存在委托关系，而供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。
根据委托理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是方的角色，而下游企业是委托方角色。存在委托关系就必然要发生成本，包括激励成本、协调成本和人问题成本等。供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低成本，优化效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。
（三）交易成本理论
交易成本（TransanctionCosts），又称交易费用，最早由罗纳德?科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。
根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括:(1)寻找价格的费用；(2)识别产品部件的信息费用；(3)考核费用；(4)贡献测度费用。另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。因此，为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享。
（四）组织间成本管理
组织间成本管理（InterorganizationalCostManagement，ICM）是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目标是通过共同的努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。因此，组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买卖双方互相影响，信息共享程度也很高。为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。[next]
在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。第一，它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。第二，它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。第三，它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。
当然，供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等，本文对这些理论不再叙述。
三、供应链成本管理的方法
目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。
（一）目标成本法
目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。
目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。
购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格，从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。因为这种压力是通过组件转移的，因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向。其结果就是购货方与供应商共同合作，进行成本管理工作。正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。其跨企业含义主要体现在以下三个方面：第一，购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本。如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。
（二）作业成本法
作业成本法(Activity-basedCosting)以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。
供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。因此，供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。
（三）生命周期成本法
目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据Blanchard和Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。
在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。
（四）改善成本法
改善成本法（kaizencosting）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。
将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。
首先，改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。
第二，“价格传递机制”在改善成本法中依然有效。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。所以，制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则“价格传递机制”将失去效用。但是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。所以，供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的，而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。
一、供应链管理模式在铁路物资采购供应中的应用
1.注重物资供应商的选择在供应链条上，任何环节上的双方都可以成为供应商与客户，与供应商的合作对于实现供应链的集约化管理，降低成本具有重要的作用，因此注重物资供应商的选择是十分必要的。选择供应商主要看供应商提供的物资质量、物资价格，信息沟通是否通畅，是否能够保障物资的生产以及做好售后工作，最重要的一点是否有为铁路提供物资的资质。此外，在选择供应商时，主要考虑供应商的生产规模、层次是否与铁路部门相配，并且一个供应商的采购数量也有限定，同类型和级别的供应商不能过多。同时，供应商的选择主要依靠招标的方式产生，通过对供应商的投标情况，选择适合自己的供应合作伙伴。
2.加强铁路物资的采购管理采购是供应链企业之间物资沟通的重要环节，采购应选择合适的供应商，以合适的价格、在合适的地点购买数量合适的物资。当前铁路物物资采购主要有三种方式，首先是招标采购，主要是通过公开招标的方式，对大宗、涉及安全运营的物资进行采购的方式。其次是集中采购，这种采购方法是为多个企业进行物资采购，了解企业所需物资，然后进行统一的大规模采购，有利于价格的商议，从而降低采购的成本。最后是对一些零星的、小批量的物资进行比质比价的采购。[2]铁路在进行物资采购时，应根据采购物资的实际情况有选择性的采用采购方式，以便最大程度的提高采购工作的效率，降低成本消耗。
3.建立完善的供应链沟通平台利用网络技术建立完善的供应链沟通平台，实现彼此之间的信息沟通与分享，提供切实可靠供应链物资信息。利用网络平台，办理供应链物流的手续，实现网上的供求衔接，签订物流协议，并进行网络送货，还可以利用网络技术来调配送货车辆，以及流程和路线，实现网络交易、网上支付，实现网络化的供应链管理流程。[3]供应链管理都是以满足客户的需求为目的的，因此铁路物资的采购应以客户为中心，满足客户的需求，为客户提供高质量的服务。供应链上的企业是彼此独立的，但却又是不可分割的，因此，应建立战略合作伙伴关系，做到彼此信任，彼此依赖，共同进步。此外，供应链网络平台的发展是实现供应链管理的重要手段，因此，供应链上的各个企业成员应为彼此提供高质量的信息，从而促进管理上的进步，实现企业双方的共赢。
4.加强供应链技术管理人才的培养供应链管理不是一个简单的管理方式，它涉及到多个行业、多种现代化技术，因此供应链管理模式所需要管理人员也应试具备多方面的管理知识和理论，掌握多种信息技术和管理技术，例如数据的采集、交换，电子商务等方面的信息技术，物流、营销、财务等方面的管理技术。供应链管理模式的运用与发展不是一个人就能够完成的，需要众多懂知识、懂技术的人共同努力。因此，铁路物资管理部门应积极引进高学历、高素质、懂管理的年轻人才，并对他们进行系统的供应链管理知识的培训，使他们掌握管理的方式和技术，建立一支综合性的人才队伍，为铁路物资采购供应工作的顺利开展做出贡献。
二、结束语
供应链管理模式是新时期铁路物资采购供应管理工作中的重要手段，也顺应了时代的发展与要求，对于提高铁路物资采购供应工作的效率具有积极的作用。铁路部门应加大对供应链管理模式资金支持，优化供应链上各个环节的资源配置，提高市场需求的响应能力，从而实现现代化的物资管理模式，也为今后铁路事业的发展提供有力的物资保障。
作者：徐岳圆单位：中铁大桥局集团物资有限公司
关键词:旅游服务系统供应链管理
对于供应链管理的研究兴起于20世纪80年代的美国,并在西方发达国家得到了成功的应用实施。应链管理的思想最初起源于制造业,高品质、低成本,即时响应顾客的需求是供应链的核心思想。在制造业,自从有了企业那天起,质量、成本和时间就一直是企业的三个核心要素。围绕这三个方面,企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法,旨在降低成本,提高质量,缩短生产周期的生产产品的方法(即生产方式)在不同时期有不同的发展和变化。
上个世纪80年代,在生产制造业中出现了大量新的制造技术、管理战略(理念)与手段,使得厂商有机会通过降低成本提高其市场竞争力,如精益制造(LP)、全面质量管理(TQM)、准时制生产(JIT)、看板(Kanban)等,在企业界与管理学界非常流行。为实施与完善这些战略,企业投入了大量的资源。
然而,进入上世纪90年代以后,人们发现在降低成本、提高竞争力方面,这些管理理念似乎都走到了尽头。因为单纯考虑企业内部资源优化是不能适应基于时间竞争的需要,企业必须充分利用外部资源,与合作伙伴协同动作,才能真正从整个供应链降低响应的时间。越来越多的企业意识到有效的供应链管理是他们增加利润、提高市场占有率的下一步措施。与此同时,以因特网为代表的信息技术的迅猛发展、ERP在企业中的广泛采用都为供应链管理提供了前所未有的机遇。如1997年,美国的制造企业投入在与供应链管理相关的活动中的费用达到8620亿美元(占全美当年GNP的10%)。一些著名的跨国集团,如DELL、P&G、HP、WAL-MART作为供应链管理成功案例在企业界广为传诵,也引起人们对供应链管理的极大热情。
旅游服务供应链的含义
但对于什么是供应链,目前还没有形成一个公认的定义。许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。
比较常用的提法有,“供应链是由在满足一个顾客需求(直接或间接的)的过程中所有参与的企业所组成的一个网状系统”,“一个供应链不仅包括供应商和制造商,也包括承运商、仓库、批发商(分销商)、零售商以及顾客本身。而在每一个企业(如制造商)内部,供应链包括其所有的活动,如,新产品的研发、市场营销、生产、分销、资金与顾客服务”。
LeeandBillington(1992)给出了一个更直观的描述,“一个供应链是由若干设施组成的一个系统,分别完成对物料的采购、零件或产品的加工、直到将产品提供给最终消费者。”
尽管目前为止对于供应链的定义还没有一个完整而统一的,但供应链管理有一个统一的核心思想即强调各个企业专注自己最擅长的核心业务,将其他非核心业务委托给具有优势的合作伙伴,通过供应链的组织和协调,形成更强的竞争力。采用供应链管理模式,可使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴,用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。供应链管理模式面对的是全球化激烈竞争的买方市场,它以多品种、变批量生产代替大批量生产。
随着经济的不断发展,以及人们生活水平的日益提高,外出旅游成为人们生活中必不可少的组成部分。旅游者为满足在旅行生活中的食、住、行、娱、购、游方面的需求而引发了对旅游产品的消费。旅游产品的质量取决于旅游者对组合产品的整体期望与感知之间的差别,由此决定旅游者的满意度,也决定了旅游服务的成功与否。
在传统的运作模式下,旅行社在旅游业内各企业之间担负着大量的组织协调工作,起到了联系各组成部分的纽带作用。通常,旅行社通过采购相关的服务项目形成满足旅游者多方需求的整体性组合服务产品,再把组合产品销售给顾客。提供给旅行者的服务组合产品的整体性、协调性依赖于旅行社的组织协调能力。
旅游业内这种相关企业以旅行社为核心,联结成一个服务于旅行者的服务系统。这种对旅行者的、以旅行社安排的旅游活动顺序为依据的旅游服务系统,实际上就是一条服务于旅行者的服务供应链。虽然旅游服务供应链是客观存在的,但目前的学术界并没有对其运作机理和管理模式进行过深入研究。
旅游服务业如何提供优质的、特色化的、全程的旅游服务,跟上国内其他成熟的服务产业的发展步伐,接轨世界现代化旅游服务业的进程,是值得日后旅游服务供应链密切关注和深入研究的重要课题。
建立旅游服务供应链管理模式的重要性
有利于提升我国旅游企业核心竞争力
加入WTO后,外资旅行社可以在我国成立独资公司,并可直接与交通和饭店经营者交易。我国旅游经营企业无论在规模、经验和管理理念方面同国际旅游企业还有很大的差距。因此,必须建立和完善旅游服务供应链的体系,形成旅游批发商和旅游零售商的垂直分工体系,优化资源配置,实现规模经济和范围经济,才能增强企业核心竞争力。
能更好的满足游客多样化需求
伴随着世界经济的发展和信息技术的应用,顾客的知识水平不断提高,其获取信息也越来越便捷,在激烈的竞争市场上产品越来越多、越来越好,所以顾客的期望和要求也越来越高。在这种以消费者为主导的时代,传统的纵向一体化方式已不能适应市场的需求。如何去应对市场环境的急剧变化,及时掌握旅游者的需求,对旅游服务系统的管理进行创新,提供让游客满意的服务,成为旅游经营企业的主要职责。我国旅游企业目前总体来说,数量多但规模偏小、且分属于不同的部门,单靠企业自身的实力很难满足顾客的多样需求,旅游企业只有通过相互合作运用供应链管理的运作模式才可能满足当今顾客易变、多样性的需求。
能使旅游企业之间进行分工合作促进经济增长
旅游产业的综合性及社会联系的广泛性特征决定了旅游业发展对国民经济其他部门具有广泛的带动功能,已成为经济增长的重要支柱。二十多年来,我国旅游服务业经历了快速发展的过程。如今旅游服务业已经成为增加国家外汇收入、刺激公民消费、加速经济发展的新的经济增长点。我国自从加入世贸组织后,承诺逐步放开旅游服务业,使我国旅游经营企业既面临机遇,同时又面临巨大挑战。我国旅游业运行几十年的经验表明,强化跨部门、跨地区协调管理的力度,是实现旅游业顺利运营和健康发展的基本保证。然而,目前我国旅游行业的协调能力十分有限,相关协调政策不能适应旅游业快速发展的需要,关系不顺,政策不明,各利益主体之间的磨擦碰撞现象仍很多,因此需要一种全新的经营管理模式来协调旅游经营企业之间的关系。
综上所述,可见旅游服务供应链管理运作模式的应用前景是十分广阔的。
因此,系统深入地研究旅游服务供应链管理的运作机理已显得十分必要和紧迫,它对旅游企业的经营理念和方式的转变也具有重要指导意义。旅游服务供应链管理运作模式适应于旅游业各企业,特别是对一些革命老区和西部地区旅游企业显得尤其重要。像2006年国家旅游总局提出了“红色”旅游的概念,目的就是要帮助革命老区进行旅游资源开发,促进当地的经济发展,但如果没有一种先进的管理运作模式作指导,则可能会破坏当地的旅游资源并造成事与愿违的后果。
旅游服务供应链管理研究现状
国外研究现状
西方发达国家经济水平较高,旅游业起步较早,目前已建立了较完善的市场发展体系。目前西方发达国家关于旅游服务的研究主要集中在四个方面:旅游服务基础研究,从不同的行业和不同的部门来研究旅游服务的特点和作用;旅游服务感知研究,主要是从消费者的角度出发来分析他们对旅游服务的期望、满意程度等,并研究影响旅游服务的感知因素;旅游服务质量研究,主要是研究如何去衡量和提高旅游服务的质量;电子旅游服务研究和旅游电子商务,主要的研究是如何运用电子商务促进旅游业的未来发展方向。上述这些研究的视角多集中于在游客的感知和满意度方面,研究方法也多从心理学和社会学及地理学的角度而进行的。这些内容大多是从服务的角度谈服务的存在问题,其宏观性不足,较少地从服务的角度系统诊断旅游服务系统或旅游业的缺陷问题。而国外关于旅游服务供应链的理论研究也是比较罕见的。
但西方发达国家的旅游服务的一些实际做法却与供应链管理的理念相符合。欧美国家随着旅游市场的发展,旅行社业内部进行了批发经营商和零售商的垂直分工,而批发经营商和零售商又根据市场状况和企业实力在各自的领域中进行了水平分工,实现了专业化的经营。在澳大利亚,各种旅游产品先通过众多的零售商销售给客户,再集中起来批发给旅行社,这种先分散经营后集中的方式可充分满足游客的个性化需求。西方发达国家都充分利用信息技术,方便游客对各种旅游产品的选择。这些做法都是与供应链管理的理念一致的。
国内研究现状
旅游业在我国发展起步较晚,可以说到改革开放以后我国才有真正意义上的旅游业。所以在对于如何提高旅游服务质量,更好的满足顾客的需求方面,认识还不够深入。国内关于旅游服务的研究大多集中于旅游企业服务人员对游客的心理、态度和技巧等方面。
在我国关于旅游服务系统方面的研究文献较少且缺乏系统性。其中邹慧萍等(1996)探讨了建立灵活快速反应的旅游服务系统ATSS的必要性、可行性和构想;赵洁(2002)构建了基于Browser/Server的旅游服务系统TSS,并分析了该系统的功能、特点、网络结构、软件结构和关键技术;张文建(2001)则分别从旅游和服务两个角度提出了旅游服务系统模式以及旅游服务传递系统等;杜文才(2003)分析了旅游业的信息特征、信息技术、互联网技术引起的旅游业经营环境变化,提出了旅游服务供应链管理的概念并提出利用信息技术对旅游企业过程重组;张英姿(2005)提出构建旅游服务供应链的意义,但并未对其运作机理进行深入分析和研究。
旅游服务供应链管理研究的可行性分析
通过对供应链管理起源的分析,可以发现其主要是用于制造业,而旅游业是属于服务业。那么能否把这种先进的管理模式用于旅游业呢?下面本文就对其可行性进行系统分析。
首先,旅游(或称旅游活动)是一个过程,它贯穿于主体(旅游者)、中介体(以旅行社为核心的旅游经营企业)和客体(景区或景点)之间,表现为客流(旅游者出行路线及安排)、信息流(旅游开发规划、市场营销)与物流(物质的供应与流通)的统一。而客流和信息流可以作为特殊的物流,因此可将现代物流管理及供应链的理论与方法运用到旅游的开发管理中。
其次,在客体——中介体——主体这条旅游服务供应链中,质量、成本和时间同样是三个关键要素。质量要素决定旅游者的满意度,进一步决定旅游者的消费决策,从而影响到旅游企业的客源市场;成本要素则决定旅游业的获利能力,并最终影响企业的生存与发展;时间要素是决定响应旅游者需求的速度,与旅游者对产品质量的感知有关,也与旅游企业的效率有关,从而又影响到质量和成本。所以,为质量、成本、时间三要素提供基本保证的旅游服务运作模式及其管理在旅游业的地位不容忽视。
供应链管理不仅是一种适应目前环境的最为先进的运作模式,而且作为一种协调参与者的相关活动的全面整合系统观,着重强调强强联合、资源整合和整体运作,对客观上已经存在的旅游服务分工协作的系统以及旅游服务供应链的运作管理可以提供理念的启发、理论的指导和方法的参照。
借鉴供应链管理模式,旅游业就可以根据实际,围绕实现顾客需求的有效合作方法的研究,探索旅游服务供应链的具体运作模式。
旅游服务供应链进一步研究方向
根据旅游服务供应链的国内外研究现状以及其对旅游业的重要作用,要真正发挥旅游服务供应链的作用,就必须对其运作机理进行深入研究。今后的研究应主要探讨旅游者——旅游经营者——景区、景点三者之间应如何进行协调,才能实现旅游服务供应链的目标。本文简单介绍一下各部分研究的主要内容。
旅游服务供应链的主体:旅游者
旅游者是旅游服务供应链的主体部分,旅游服务供应链的目的就是要满足顾客的多样化需求,同时又使供应链各企业达到利润最大化。因此在这部分,应着重研究如何建立一个可信息共享的旅游信息系统。
旅游服务业是一种基于需求的行业,尤其是对信息的需求强度高,它们提供的是无形的服务而非有形产品,特别强调顾客服务与信息传递的关系。对服务业来说最重要的是将大量的专业与经验以信息流的方式对顾客进行传达或服务,从本质上与电子商务的精神是相通的。
电子商务的本质是效率、协同、敏捷、快速,不仅有助于服务业有效地提高效率,提高客户的满意度和忠诚度。服务业通过电子商务方式可以进行及时、丰富的信息交流与沟通,物流的瓶颈对服务业电子商务影响甚微,地域分散的资源非常适合通过互联网进行集聚和共享。因此如何构建一个可信息共享的旅游信息系统是旅游服务供应成败的关键。
旅游服务供应链的核心:旅游经营者
旅行社是旅游服务供应链的核心组成部分,起着协调相关旅游服务企业的作用。旅游服务供应链的稳定与否,关键在于协调和激励约束机制是否完善。这部分应着重研究如何解决旅游社、交通、餐饮、住宿相互之间的协调和集成问题。如旅行社与航空公司之间关于定票的协调机制研究,作为两个彼此独立的利益主体,航空公司希望旅行社在旅游淡季时多购票,而在旅游旺季时少购票,而作为旅行社的实际情况则正好是相反的,那应该如何来协调两者之间的关系,使它们形成一个稳定的利益共同体则是旅游服务供应链的研究重点。
供应链中的节点企业能协调一致、抱成一团迎接外来供应链的威胁与攻击,必须要有对供应链中的每个节点企业的激励约束机制。通过合理的激励约束机制,将有利地巩固旅游服务供应链上下游结点之间的忠诚度、保证了风险及利益的共享,业务集成,有力地减少了企业的无效率的重复运作。
关于旅游服务供应链的集成问题主要是应该研究在电子商务环境下如何通过网络技术进行信息的集成,以达到快速、高质量、低成本去响应客户多样化的需求,这其中也应该包括如何选择供应链合作伙伴以及如何对其绩效进行管理的问题。
旅游服务供应链的基础:旅游资源与环境
景区或景点是吸引游客旅游的主要吸引物。要发挥景区或景点吸引力,必须要做好景区或景点的旅游资源的开发和保护。这里的旅游资源是指客观存在于一定地域空间并因其所具有的审美和愉悦价值而使旅游者为之向往的自然存在、历史文化遗产或社会现象。旅游资源分为两种:有物质的、有形的,如山川、园林等;也有非物质的、无形的,如民俗文化、旅游服务等。
旅游资源与环境是旅游业赖以生存和发展的前提和基础,它不仅包括旅游资源本身的保护,使之不受破坏、特色不受削弱,而且还涉及到其周边自然生态与社会环境的保护问题。注重资源环境保护,防止破坏性开发,尤其要重视对自然保护区脆弱生态环境的保护。对于这部分主要是通过定量的方法进行研究,如系统动力学的方法和经济学分析的方法,研究如何开发景区或景点的旅游资源,以实现经济效益和生态效益的协调发展。而关于景区、景点与旅行社的协调问题,主要是研究多委托人和多人的情况下激励约束机制的相关问题。因为一家旅行社会同时开辟若干条旅游线路,而一个景区、景点也会同时与若干家旅行社进行合作,对于应该如何协调好彼此之间的关系,既不能破坏当地的旅游生态资源,同时又不能使旅行社能够取得较好的经济效益也是旅游服务供应链未来研究的一个重点。
参考文献:
1.马士华等著.供应链管理.机械工业出版社,2000
2.张英姿.初探旅游服务供应链管理.雁北师范学院学报,2005(2)
3.《中国旅行社业发展现状与发展对策研究》课题组.中国旅行社业发展现状与发展对策研究.旅游学刊,2002(1)
1.1注重“业务”，忽视“营销”
物流市场是一个买方市场，在21世纪的今天开展营销活动，要树立“客户至上，服务第一”的营销思想。基于此点，物流企业应当在开展营销活动的过程中最大限度的满足客户的需求，为客户提供优质的服务。但事实上，我国很多物流企业并没有意识到到市场营销的重要性，认为加强采购、仓储、配送、运输等服务是经营活动重点。相应的企业设置完善的业务部门，而营销部门简易或没有。按照当前这种状态来进行经营活动，物流企业服务水平不高、经营流程不完善、业务落实不连贯，不利于物流企业良好发展。
1.2注重“市场垄断”，忽视“市场细分”
在竞争日益激烈的市场环境中，物流企业为了快速、长远的发展，往往尽可能的承接业务，将采购、仓储、配送、运输等服务扩大到各个领域中，希望能够提高市场占有分量，增加业务订单，甚至是垄断市场。但实际上，在市场竞争日益激烈的环境下，企业根本不可能承接所有物流业务。因为企业经济实力有限、业务能力有限，过分的承接业务，将加剧企业负担，如若不能够按照合同完成业务，还会产生赔偿事宜。事实上，物流企业应当综合当前企业整体实力，进行市场细分，制定发展战略，有计划的开展业务活动，逐步扩大业务范围，促进企业稳定的、良好的发展。所以，当前正视企业注重“市场垄断”，忽视“市场细分”这一问题是非常必要的。
1.3注重“增加业务订单”，忽视“建立战略伙伴”
从可持续发展角度来看，在物流行业中所产生的竞争就是供应链与供应链之间的竞争，物流企业要想在竞争环境中良好的发展，单靠增加业务订单，还是不够的，还需要注重建立供应链战略联盟。如此在生产企业、商贸企业的支持下，物流企业所开展的业务活动才可以有效的、良好的落实下去。但很显然目前我国大多数物流企业，尤其是中小型企业更加注重增加业务订单，希望通过保证业务订单持续不断来促进企业良好发展。从短期收益来看，注重增加业务订单的确能够促进企业发展。但从长远的角度来看，单纯的注重增加业务订单，并不能够促进企业在竞争激烈的市场中持续发展，只有建立供应链战略联盟才能够推动企业持续且良好的发展。
2物流企业营销管理优化途径
2.1以满足客户营销活动为目标
客户企业开展营销活动的目的是为了企业创造更多的经济效益，所以在物流运输需求方面都是按照营销计划展开的，物流企业在为客户企业提供物流服务时一定要以客户物流战略需求为标准，在达到客户物流战略需求的基础上，尽可能的为客户提供优质服务，如此物流企业才能够得到客户的青睐，建立长期合作关系。所以，以满足客户营销战略为目标是非常必要的。
2.2以落实营销组合为内容
物流企业作为服务性的企业，其为客户提供的主要是服务。基于此点，所开展的营销管理工作应当以产品和物流组合、价格、促销手段为主要管理内容，如此才能够保证企业所进行的业务活动满足客户需求，全方位、优质的服务客户。产品与物流组合是提高物流服务水平的关键。因为物流服务主要是借助物流设施、设备和信息技术的支持，为客户实现货物在时间、空间、流通加工上的效用。所以，物流企业应当站在客户的角度思考问题，尽量为客户提供优质服务。而产品与物流策略就是解决此问题的最佳答案，根据客户产品的规格、性质、包装、品种、生命周期，提供适合的物流服务。价格往往是吸引客户企业的一个重要因素，利用价格策略来推动业务活动发展是非常有效的。为了保证所提供的价格策略，不仅能够吸引客户，还能够增加企业利润。那么，企业应该根据客户的需求及企业实际情况，合理降低物流成本，吸引客户；加强物流支出费用的控制，降低企业生产成本，推动价格策略有效落实。促销策略的有效落实，是促进物流企业业务活动有效开展的手段。因为促销策略是物流企业利用各种方式与客户实现有效沟通，向客户介绍本企业服务的有效措施，这可以吸引客户，促进企业业务活动有效开展。
2.3以优化营销活动为关键环节
竞争激烈的环境中，物流企业要想可持续发展，优化营销活动是非常关键的，这可以使企业不断推出特色服务，为企业创造更多的利润，推动企业良好发展。优化营销活动，应当从以下几方面展开。其一，以满足客户需求为核心，贯彻落实4Cs营销组合策略。也就是对客户群进行需求与需要分析，在此基础上制定适合的、有效的营销策略，落实优质物流服务。其二，细分物流市场，建立相对稳定的客户群。建立稳定的客户群是推动物流企业持续发展的关键。而要想实现这一目的，要求物流企业对物流市场进行分析，判断客户对物流服务的欲望及其所具有的“购买”能力；在此基础上对物流市场进行细化，开展多元化的物流业务。其三，了解客户的潜在需求，丰富物流服务的内涵。潜在需求是指人们模糊、朦胧的需求欲望和意识，它是产品或服务诞生的土壤，是物流企业创造市场的源泉。为了促进企业持续发展，在优化市场营销的过程中，注意了解客户的潜在需求，进而不断拓展物流服务。
3基于供应链的物流企业营销管理创新
3.1物流企业导入营销组合，融入供应链
3.1.1实施产品策略
在我国物流行业远落后于发达国家的情况下，要想促进我国物流企业良好发展，不应当单纯的模仿外国产品策略，应当根据中国国情、国内物流市场环境、物流企业实际情况，制定适合的产品策略。当然，要想制定行之有效的产品策略，应当注意综合市场需求及企业资源优势，制定适合的产品策略；应当根据企业特色，设计个性化的物流服务项目；应当强化质量管理，保证物流服务项目优质开展。
3.1.2实施渠道策略
物流企业具有良好的物流渠道是保证物流服务安全、快捷、优质的关键。基于此点，在实施渠道策略的过程中，注意开展跟踪服务，及时掌握客户需求和需要，为客户量身制定适合的物流服务；注意开展深度服务，做到一对一的解答客户疑问或困惑，为客户提供适合的物流服务；注意加强客户资源管理，重视每一位客户，为客户提供优质物流服务的同时，尽量促成长远合作计划，增加客户资源。
3.2物流企业创新营销组合，服务供应链
3.2.1积极创新4Cs营销组合
物流市场中，建立供应链战略联盟是推动物流企业良好发展的关键。但要想建立供应链战略联盟，需要物流企业基于供应链来创新4Cs营销管理，如此才能够真正意义上推动供应链战略联盟的实现。基于供应链的4Cs营销组合创新是将物流服务落到客户需求、物流服务价格、物流服务的便利性、与客户沟通这四个方面上，促使物流企业可以在坚持“客户至上，服务为本”的营销理念下，同生产企业、商贸企业等企业形成供应链，确保在第一时间为客户提供优质、便捷、安全的物流服务。
3.2.2积极创新人力资源4Ps营销组合
1.1配送系统
配送系统是快速提高企业利润的关键因素。在进行配送活动时，配送的精确性和稳定性可以降低物流企业的营销成本，确保供应；配送的有效性和集中性可以将程序简单化，减少营销的渠道，提高营销效率，从而吸引更多的顾客；配送的通畅性和科学性可以缩短物流时间，降低营销过程中的成本。配送系统是一个综合性比较强的小型物流系统，它涉及搜集、储存、分类、加工、装运、配送等各个环节，在整个物流系统中发挥着纽带的作用，对降低物流企业成本、提高客户对商品的满意度等起着重要的作用。因此，在配送的过程中要做到及时、准确、快速，只有这样企业才可以在激烈的竞争中脱颖而出。
1.2信息系统
信息系统是物流企业营销过程的核心，当前各企业之间的竞争主要是现代信息技术的竞争。完善的信息系统不仅可以解决营销过程中出现的问题，还可以加快物流企业目标的实现，保持企业的竞争优势。可以从以下三个方面来发挥信息系统的优势：第一，优化物流程序，保证决策的科学性。信息系统在管理购买、销售、消费者分析等方面应用广泛。可以利用信息系统强大的分析和汇总功能找出存在的问题和具有的发展可能性，从而优化物流程序，提高资源利用率，保证决策的科学性。第二，及时做出反应，缩短物流运行时间。信息系统庞大的汇总功能将各种有用的数据信息集中在物流的中心，对这些信息进行处理后再传播出去。庞大的信息系统有利于各种资源的共享，并且对信息系统的有效管理可以对市场做出及时反应，大大缩短物流运行时间。第三，不断完善物流的作用，提高运行效率。在供应链管理下，各物流信息系统进行沟通合作，在很大程度上完善了物流功能，提高了运行效率。
1.3客户关系管理系统
客户关系管理系统是一种以供应链为基础，通过客户关系实现资源共享，实现消费者价值的最大化，从而保持物流企业竞争优势的一种管理系统。该系统可以将各部门的所有工作程序进行整合，并很好地将“以消费者为中心”的理念体现出来。该管理系统主要由两部分构成：一部分是前台服务系统，主要与消费者进行接触，并搜集和消费者有关的信息，最后对信息进行整合储存；另一部分是对后台业务流程进行操作的系统。
2供应链管理下物流企业的特点
物流行业在近年来随着经济的发展得到快速的发展，并在经济发展过程中占据着重要的地位。物流行业由于其自身的特点而不同于其他的行业，并且基于供应链的管理，物流企业又呈现出一些新的特点。
2.1物流企业两极化发展现象严重
随着经济的快速发展，物流行业也得到飞速发展。“适者生存，优胜劣汰”，一些中小型的物流企业由于信息系统不够完善、缺乏探索创新精神、对消费者定位不够准确等问题导致公司退出物流舞台。在中小型物流企业衰败的同时，大型物流企业由于自身雄厚的经济基础、先进的科学技术水平以及较高的管理能力等优势而拥有强大的竞争力，成功达到世界发展水平。中小型物流企业衰败，大型物流企业逐渐强大，物流企业两极分化严重是供应链管理下物流企业出现的一大新特点。
2.2信息技术现代化成为衡量物流企业现代化水平的重要标志
物流企业以信息技术为核心、满足消费者需求为目标、实现企业最优化为目的。随着物流行业的快速发展，尤其是处于供应链管理下的物流企业更要不断加强信息技术的现代化。只有不断加强企业信息技术的现代化，企业才会更好地提高管理水平和运行效率。EOS系统、POS系统等现代信息技术被广泛应用于现代物流企业中，这就表明现代化信息技术水平的高低成为衡量物流企业现代化水平的标志。
2.3第三方物流企业迅速发展
随着物流行业的不断发展，第三方物流企业得以迅速发展，这也是供应链管理下物流企业的一大特点。第三方物流企业根据相关规定对消费者提供一流的服务，并通过相关规定来保障整个物流的运行过程和消费者的合法权益。
3基于供应链管理的物流企业营销现状
随着经济的飞速发展，我国的物流行业也得到飞速发展，进入了供应链管理时代，这就需要物流企业对传统的营销模式进行改变。就目前情况而言，我国大部分的物流企业还在使用传统的营销模式，没有对供应链管理下的营销策略进行探索，而一部分有竞争优势的物流企业虽然对新的营销策略有所探索和尝试，但是企业对新的营销策略应用仅仅停留在表面，没有真正将新营销策略的作用发挥出来。
3.1物流企业营销意识不强
虽然我国的物流行业得到飞速发展，但是我国大部分物流企业的工作人员对创新物流营销策略的意识并不强烈，只是停留在现有的发展阶段，完全处于被动地位，这样的情况不利于物流公司的健康快速发展。
3.2缺乏现代管理意识
现代化快速发展的社会需要信息、技术等的现代化，但就目前情况而言，我国一些私营的中小型物流公司没有现代化的意识，管理观念落后，企业的管理水平低，没有必要的相关管理制度，这都使物流公司很难向消费者提供满意的服务，不利于物流公司参与竞争，不利于公司以后的发展。
3.3物流企业的宣传方式落后
宣传方式对物流公司的发展有着重要的影响，宣传方式先进，物流公司的知名度就会提升，从而促进公司的进一步发展；相反，宣传方式落后，公司的知名度就不会提升，也就不利于公司的发展。我国物流企业都选用发传单、制作广告等这样传统、单一的方式对公司进行宣传，缺乏系统性和新颖性。同时，公司往往以自身为中心，没有将公司和消费者有效结合，这样不利于公司的发展。
3.4缺乏营销人才和相关法律规范
人才是公司快速发展的关键。在我国多数物流公司里，营销人员大部分没有接受过专业的营销知识培训，专业素养不高，不利于公司的进一步发展。另外，物流行业相关的法律规范是物流公司健康发展的保障，但是目前我国还没有制定出完整的和物流相关的法律规范，法律规范的缺失容易导致不良竞争，不利于物流公司的健康发展。
4供应链管理下物流公司营销策略分析
4.1培养企业的营销意识，加大对公司的宣传力度
为了促进公司的进一步发展，物流公司要培养相关工作人员的营销意识，并且创新对企业的宣传方式，加大对企业的宣传力度，这样就会在一定程度上提高客户对公司的了解度和企业的知名度。与此同时，物流公司要有效利用公共关系、网络等来加强与消费者之间的联系，为企业的进一步发展奠定良好的基础。
4.2尽量满足客户需要，打造属于自己的品牌
消费者对物流公司的支持是公司快速发展的基础，所以物流公司在整个营销过程中要确立以满足客户需要为中心的目标，提高自身在消费者心目中的满意度，这样会为公司的进一步发展奠定坚实的群众基础。同时，企业要根据自身的特点、市场需求、消费者需求等来打造属于自己的品牌，制定和自己品牌相符合的营销策略，使品牌与商品相符合，从而提高自己品牌在物流行业的知名度，促进公司的健康发展。
4.3拓宽企业的营销渠道，使公司服务多样化
营销渠道在物流公司的竞争中扮演着重要的角色。企业对渠道进行选择时要根据不同种类的商品和不同的消费人群进行。同时，在物流运行过程中要为不同的消费人群提供不同的服务和设计方案，为物流公司树立良好的口碑，使物流公司成为同行业中的佼佼者，这样会为公司走向国际打下坚实的基础。
4.4建立完善的管理、监督体系
首先明确每位员工的职务和权力。对每个员工、部门进行明确、合理的分工，并且明确每个员工、部门所拥有的权力和责任，使其行相互制约、相互监督，保证工作合理、清晰的进行。并且把重要的权利要进行合理的分配，切勿使重要的权利集中于一人。在会计信息管理工作中更要明确每个岗位的职责，做到对实际权利的合理分配，明确每个员工的职责，使工作有条不紊地进行。建立责任、监管体系，把工作的责任明确到每个人、每个部门，让职工明白自己所要承担的业务风险，并自觉约束自己的行为。完善的监督体系也会让员工规范自己的行为，降低舞弊行为的发生。同时也要建立完整的处罚制度，当出现职员违规时，要严格按照国家法律规定和公司的处罚制度对其进行严格处理。
4.5保证会计信息的品质和良好的流通
在网络信息时代，信息的流通速度大大加强，这就需要信息能很好地流通。对于物流企业来说，信息是公司发展的基础，信息的好坏直接关系到物流服务的好坏，只有良好的信息才能使物流企业提高工作效率和质量，所以物流企业必须要保证会计信息的良好流通。首先要保证网络技术的安全、先进、合理；其次要加强对公司业务的反馈信息的收集，并对其进行整理、总结；第三统一财务和相关业务，建立统一的服务平台，使财务部门能时刻了解业务的进行情况，并且建立高能力的“指挥中心”对平台进行合理指导；第四要对各个操作点的数据进行合理的统计和整理，对操作点都要进行网络优化，保证数据的真实性，同时也为管理者正确指引公司发展提供了基础。总之，只有高质量的信息和良好的信息流通，才能使物流企业高效运作和快速发展。
4.6对营销人员进行专业培训
在竞争激烈的物流行业，专业的营销人才是影响企业发展的关键因素。所以，针对目前营销人员缺乏专业知识这一情况来说，物流公司要通过讲座、进修等方式对营销人员进行培训，为物流公司的发展提供优秀的专业人才。
5总结
关键词：供应链管理；电子商务；供应链设计；供应链重构
一、电子商务对供应链管理的挑战
20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展与经济发展的日益自由化和全球化，电子商务在各个行业都得到了长足的发展。在电子商务环境下，企业的管理模式从基于单个企业的管理模式发展到了基于扩展企业的管理模式，要解决的主要问题也转变成了供应链管理的问题，即如何有效地整合、集成和利用由多个企业所提供的信息问题。此时，企业要想在竞争中取得优势，最好的办法就是把电子商务和供应链管理结合起来，通过网络建立起自己的电子化的、网络化的供应链。
Chopra和Meindl(2001)认为，有两个原因会导致供应链上缺乏合作：一是供应链的不同阶段有不同的目标，二是信息在供应链上传递时经常会被扭曲。互联网和电子商务的出现，能够促进信息的共享以弥补以上不足，并且对供应链管理产生了深远的影响。首先，电子商务全面采用电脑和网络支持企业及其客户之间的交易活动，包括产品销售、服务和支付等。其次，电子商务帮助企业拓展市场，接近企业与客户之间的距离。再次，电子商务促进企业间合作，建立企业与客户之间的业务流程的无缝集成，最终达到生产、库存、销售以及财务和人力资源管理的全面集成，让物流、信息流和资金流发挥最大效能，把理想的供应链运作变为现实。
Maloneetal.(1997)认为，信息技术减少了交易和合作成本，从而使层次性的合作提升为市场性的合作。因此，消费者可以直接通过电子商务市场从供应商那里买到自己需要的产品，无需通过销售商的中间环节，从而大大节约交易成本和搜寻成本，供应商也能扩大自己产品的销售渠道，获取更高的利润。
众多学者充分认识到电子商务和供应链管理相结合的诸多有利之处，对电子商务环境下供应链管理已有较多研究。现有研究成果大致可分为两类：一类是利用电子商务手段将供应链上的各种异构系统集成为一个整体，以提高业务流程效率，降低供应链的总成本；另一类是研究电子商务环境下供应链管理的特征和管理方法，如重新设计分销流程，减少流通中间层，避免价格差异，供应链的重组，供应链的网络化战略研究等，侧重管理模式的创新。然而在企业如何在电子商务条件下建立适合自己的供应链上尚有所欠缺，下文将探讨电子商务环境下供应链设计与重构的方法、原则和步骤。
二、基于电子商务的供应链设计策略
(一)电子商务环境下供应链设计原则
设计有效的供应链，必须考虑电子商务市场环境中的动态性因素包括市场需求的多变、产品寿命周期缩短、外部竞争加剧、价格、利率和汇率的波动等。为了适应这种多变的市场环境，需要设计一种集成化供应链管理系统，从而达到优化供应链管理的功能，使供应链各链节、各功能实现最佳配合与协调，共同保证供应链整体效益最大化的目标。设计集成化的电子商务供应链系统，应遵循如下基本原则：
1.柔性原则。在电子商务环境下，由于消费者的需求千变万化，顾客要求的服务水平越来越高，供应链系统必须适应这种特点，这就要求供应链包括生产制造系统、产品设计和研发系统、物流后勤系统在内的各个环节具有很强的灵活性，能对需求的变化做出快速的反应。
2.优化原则。电子商务环境下的市场竞争更加激烈，因此供应链的各个节点的选择更应该遵循强—强联合的原则，每个企业只集中精力致力于各自的核心业务过程，这些具有核心业务的独立制造单元具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。
3.简洁原则。电子商务要求企业具有灵活快速响应市场的能力，因而简洁性成为供应链的一个重要原则，供应链的每个节点都应是简洁而有活力的，能实现业务流程电子商务环境下供应链管理研究的快速组合。比如供应商的选择就应该少而精，以有利于减少采购成本，实施采购和准时生产。
4.协调原则。电子商务环境下，供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，电子商务具有更强的协同处理功能，供应链系统的设计必须考虑是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性以及系统与环境的总体协调性，只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。
5.创新原则。创新是企业发展的灵魂，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式，电子商务环境快速多变的特点要求供应链的设计过程中遵循创新原则。要生成一个创新的供应链系统，就要敢于打破各种陈旧的思想框架，用新的角度新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆的改革。
6.战略原则。供应链建模应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定的影响。从供应链的战略管理角度考虑，供应链的设计必须体现供应链的长期目标，与供应链的长期战略相匹配，要能预见到企业未来的发展环境的变化。供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，在企业的战略指导下进行。
(二)电子商务环境下供应链设计过程
供应链设计过程是一个分析问题，提出方案的过程。分析问题就是分析企业的优势劣势，分析企业面临的竞争环境，从而找出建立有效供应链的机会，同时分析供应链上不适应电子商务环境的那些对供应链的目标构成威胁的因素，通过企业状况与环境匹配，得出建立高效灵活供应链的解决方案。主要包括以下8个步骤：
第一步，分析市场竞争环境。这里指微观环境，因为电子商务环境下，企业的微观竞争环境已发生了很大的变化。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。通过分析，可以找到供应链面临的机会和威胁，掌握顾客和市场的脉搏。
第二步，分析供应链的现状。主要分析现有供应链上的供需状况，目的在于找出现在供应链中不适应电子商务环境要求的要素，研究供应链开发的方向，分析总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。
第三步，提出供应链设计项目。因为供应链设计是个十分复杂的过程，在确定设计之前要做好充分的准备，包括：资金、技术、人员、设备、时间等等，通过针对现状分析以及企业存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性以免造成浪费。
第四步，建立供应链设计目标。供应链主要目标在于获得高用户服务水平和低运营成本之间的平衡(它们之间往往有冲突)，同时还包括进入新市场、开发新产品、开发新的分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意程度和降低库存成本等目标。
第五步，构建供应链框架。分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架，供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择与定位，以及确定选择与评价的标准。第六步，评价供应链可行性。这不仅仅是策略或改善技术的推荐清单，而且是开发和实现供应链管理的第一步。主要是在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要进行重设计。
第七步，设计和创建供应链。主要解决以下问题：供应链的成员组成(供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位)；原材料的来源，包括供应商、流量、价格、运输等；生产设计，包括需求预测，生产什么产品、生产能力、生产作业计划、成本控制和库存管理等；分销任务与能力设计；信息管理系统设计；物流管理系统设计等。
第八步，检验和实施供应链。供应链设计完成后，应通过一定的方法、技术进行测试，看其是否可以持续满足客户递送的时间、产品数量等方面的要求及快速响应关键客户的需求，以提高供应链的响应性和服务质量。如有不行，返回重新设计。如果不存在什么问题，就可实施供应链。
此外，在遵循上述的基本过程的基础上，还应该考虑供应链系统中内外要素的制约，特别要注意以下几个问题：首先，供应链设计是一个开放的、螺旋上升的过程，不可能一次设计就解决所有问题，要在实施过程中不断发现问题，解决问题。其次，在产品开发初期设计供应链，产品设计是供应链管理的一个重要因素，在产品设计的时候就应该同时考虑供应链的结构问题，以获得最大化的潜在利益。再次，充分考虑环境因素，除了电子商务这一商务环境要素外，供应链的环境因素还包括政治、经济、文化等，在设计供应链时必须综合考虑这些宏观环境要素。最后，电子商务环境下产生了各种先进的制造模式，这些先进制造模式一方面为供应链的设计方案的选择提供了宽泛的技术选择条件，另一方面客观上推动供应链不断进行创新设计和重构。
三、基于电子商务的供应链重构策略
供应链设计方案确定后，接下来的就是把设计的方案付诸实施，也即对现有的供应链进行重构。供应链重构是一个非常复杂的过程，牵涉到很多管理细节问题，供应链上每一个不适应电子商务要求的环节都是重构的对象。其中涉及面多、影响较大主要包括以下几个方面：组织重构、流程重构、资源重组。下文就从这几方面来探讨供应链重构问题。
(一)组织重构
组织重构是供应链重构的重要方面，它为供应链的有效运行建立起支撑的“骨架”，提供组织和制度保障。供应链的组织架构反映了供应链上的权力关系和联系方式，同时也决定了信息在供应链上的传递方式。组织架构的好坏将影响到供应链上最活跃的因素——人的积极性和能力的最大发挥，所以说它关系到供应链实施的成败。电子商务环境对供应链的组织架构提出了更高的要求，要求供应链具有快速反应能力，供应链的组织架构应该适应这种特点。电子商务环境下的供应链组织重构应该在以下几个方面进行：
1.职能机构扁平网络化。传统的组织结构是金字塔形的垂直结构，包括决策层、职能层和执行层，指令和信息是逐级单向传递的，指令由上到下，原始信息由下到上。传统的组织结构具有很大的弊端，表现在决策速度慢、信息容易失真和供应链的反映灵敏度低，这种结构已经不适应电子商务环境的要求，所以在供应链重构中要用扁平化、网络化的组织结构来代替这种金字塔形结构。扁平化的组织要求减少不增值的管理层次，各级之间形成一种双向互动的关系，职能之间进行网络化的连接，信息在组织中是网络化传递，从信息源同时向其他各部门发散。在这样的组织中更多地采用项目团队和矩阵结构的组织方式，具有很大的柔性，能够适应电子商务的快速响应的需要。
2.进行适当的分权。分权就是高级管理人员把部分决策权分给低级的管理人员，更多地让员工参与决策。分权能够最大限度的发挥员工的主动和积极性，增加供应链的灵活性和快速响应能力。在电子商务环境下，供应链面临的市场环境和顾客需求瞬息万变，供应链需要对这种变化做出快速响应才能保持竞争力，高度的集权不能适应这种要求。因此，在供应链的组织重构中应进行充分的分权。分权的程度取决于两个方面，一是组织分权的偏好，二是员工对分权的接受程度与能力。组织分权的偏好高，分权程度高，反之则低。员工对分权的接受程度与能力强，可以分权的程度高，反之则低。这两者的交集就是组织的分权度。不过，在电子商务环境下，组织的分权程度受到环境的制约有时不以组织的偏好决定，唯一的途径就是提高员工的分权接受程度和能力，让那些有能力和愿意承担责任的人来承担供应链的部分决策权力。
3.缔造学习型组织。电子商务是科技创新的产物，是知识经济的体现，供应链上的企业要跟上电子商务时代的变化，不断自我更新，就必须向学习型组织转变。学习型组织能够自我创新、自我提升，始终走在时代的前列，保持永远向上的活力，同时它具有重视知识、鼓励创新、开放思维的特点。供应链的学习型特点体现在三个层面上：一是供应链节点企业要成为学习性组织；二是节点企业之间在合作竞争关系中要相互学习；三是整条供应链向供应链外学习。在供应链的组织重构中，要从这三个方面把供应链塑造成学习型的供应链。
(二)流程重构
流程就是做事的方式，流程重构就是要改变那些不合理的做事方式，以适应电子商务供应链管理的需要。方案制定后，能不能达到预期目标，流程至关重要。传统供应链流程中表现出许多不适应电子商务环境要求的地方，表现为：流程各环节质量不统一，导致产品检验、质量监测等成本的发生；流程各环节生产能力不一致，造成大量的在制品库存和等待时间；流程物理路线设计的不合理，增加了流程中运输、转移等非增值活动；流程的过渡复杂减缓了物流、信息流等的流速，增加了管理和后勤系统的负担，等等。流程重构的策略主要有以下几种：
1.消除非增值活动。通过各环节的协调，流程路线的重新设计，提高各环节质量意识等方法，减少流程中的库存、运输转移、返工、检测等活动。例如，用JIT的思想设计流程，就可以大幅度减少非增值活动。
2.工作整合。流程中许多工作是可以合而为一的，工作的整合，可以减少交接手续，大幅度提高效率水平。工作整合，既可以采取几项工作归一人完成的形式，也可采取将完成几道工序的人组合成小组或团队的方式。
3.流程改进。将生产周期长的连续式流程，以及因各工序间缺少沟通易产生生产误差甚至差错的平行式流程，改进为同步流程。同步流程的优势在于其工序在互动的情况下同时进行，它不仅能缩短周期，而且通过各工序的交流，互相调整，及时发现问题，从而提高效率，减少浪费。
流程改造策略远不止以上几种，各企业应根据自身具体问题，创造性地寻找适合自身的策略。但不管是什么策略，有一点是相同的，那就是要加强流程网络的总体规划，使流程间彼此协调，降低内耗。
(三)资源重组
供应链重构的另一重要方面是资源重组，电子商务环境对资源利用的广度和深度都产生了深刻的影响。传统上的企业资源是为功能服务的，随着企业行为面向过程的转变和对企业经营柔性、精简性等要求的提高，企业必须重新构造其资源配置模式以使其和过程相一致。随着企业“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式的转变，当企业向顾客承诺的交货提前期较短时，为了保证能够实现承诺，企业需要投入更大的物流或生产能力。供应商和客户成为企业的两种非常重要的资源，在资源重组中必须充分考虑这两种资源。另外，速度作为电子商务竞争的基础之一，也正变得越来越重要，所以，供应链管理也要把时间纳入企业资源管理之中。资源重组的核心是供应商资源和客户资源的重组，充分利用Internet进行搜索，综合评价各供应商的资本、人力、技术等方面的优势，从中挑出适合电子商务供应链战略的部分供应商，形成供应链的一部分。同时分析客户的需求和市场现状，确定企业的目标客户群，形成供应链的下游部分。这时，一条供应链的雏形才算完成。由于电子商务环境的动态性决定了这种重组的经常性，而不是一步到位的。然后，整合供应链上的资本、技术、人力和信息等资源，把各节点企业的优势资源挖掘出来，充分发挥其优势方面，形成优势互补、取长补短的局面，把有限的资源从那些弱势项目中退出，形成核心竞争力。
四、结论
上文研究了电子商务环境下的供应链设计和重构策略。首先，提出在电子商务环境下进行供应链设计应该遵守的原则。其次，通过分析得出电子商务环境下供应链设计的步骤，并阐述了设计过程中应该注意的问题，给出相应的解决方案。最后，论述了在供应链设计完成后应如何对企业进行调整和重构，使设计方案能够在电子商务环境下切实实施。这些研究结果对企业电子商务条件下建立适合自己的供应链具有参考价值，对改进供应链管理绩效和提高经济效益具有积极意义。然而无论是电子商务还是供应链管理在我国的发展都不够成熟，对于大多数企业来说如何真正有机地结合电子商务和供应链管理，提高供应链绩效，从而提高整条供应链市场竞争力尚有很长的路需要走。
参考文献：
[1]何勇，杨德礼，黄超，吴清烈.电子商务环境下供应链协作策略研究综述[J].计算机工程与应用，2006，42(27)：12-15.
关键词：供应链管理金融供应链风险管理
Abstract:Asthenewresearchareainsupplychainmanagement,financialsupplychainfocusesthatcashflowshouldcorrespondwithinformationandlogistic.Duetothegoal,thispaperestablishestheguardingriskmechanisminfinancialsupplychain.ItishopedthatwhattheauthorpresentedinthispaperwillstimulatethedevelopmentofsupplychainmanagementinChina.
Keywords:SupplyChainManagement;FinancialSupplyChain;RiskManagement
为适应现代市场竞争，带来规模效益，供应链这一企业经营运作模式应运而生。它将供应商、制造商、分销商、零售商以及终端用户连成一个功能性网络，通过对信息流、物流和资金流的控制与整合，供应链上企业联结成一个紧密的利益共同体，实现了产品库存和商业交易时间的最小化。实践证明，加强供应链管理是其增强竞争力的一个有效途径。因而，对供应链的构成、运作与协调等方面的研究和实践得到了国内外学术界和企业界的广泛关注。在已有的研究成果中，供应链管理侧重于对供应链物流和信息流管理机制的设计和优化，通过整合物流与信息流以降低运作成本、提高效率，而较少将研究视角集中在伴随物流、信息流的资金流之中。
强调资金流在物流、信息流中整合和协调的供应链即金融供应链。在供应链的运营过程中，资金流的循环与增值是由现金转化为储备资金、生产资金、成品资金、结算资金，最终又转化为现金的过程。通过对资金流、物流与信息流的协调整合，可以保证供应链运营的顺畅以及资金的增值。与单个企业资金流的管理相比，金融供应链管理的范围更宽，面临的不确定性因素更加复杂，影响也更加深刻。因此，要实施金融供应链的风险防范，应将金融风险与供应链风险结合考虑。
一、对金融供应链风险的界定
企业经营中面临的风险是指企业实际收益与预期收益的偏离程度，并且更强调引起经济损失的可能性。金融供应链风险则是指在供应链运营过程中，由于各种事先无法预测的不确定因素而带来的影响，使得资金流与物流的协调性下降，供应链金融成本上升，资金供给不足而导致供应链延滞或者中断的风险。
按照金融供应链风险的来源，可将其分为两类：外生风险和内生风险。
外生风险主要是外部经济、金融环境变化影响供应链资金流与物流协调顺畅的可能性。主要来源于市场利率、汇率变动而导致的供应链上企业融资成本上升；或者宏观经济政策调整、法律修订等因素导致产品需求中断、供应链增值难于实现，由此引起资金循环迟缓甚至中断的风险。
内生风险主要是供应链上企业之间的不完全协作或信息不对称带来的金融信用风险、贸易信用风险以及信息风险，如由于企业的违约而导致银行终止贷款，顾客信用等级评价失实而导致应收账款难以回笼，以及有关资金信息传递扭曲等问题。
对金融供应链风险的认识有助于全面防范和控制风险。强化对不可抗性较小的内生风险的预警机制和对外生风险感应的灵敏度，是金融供应链风险防范机制的任务所在。为此，必须增强资金流与信息流、物流的协调性、提升供应链的协作效应。
二、金融供应链风险防范机制的构建
1、金融供应链风险防范机制的构建思路
如上所述，金融供应链突出了资金流在供应链中的“血液”功能，强调资金流与物流、信息流的协调。如何实现协调，并在此基础上提高供应链在持续变化、不可预测的市场环境中的生存能力、增强灵活性，防止资金循环的迟缓或中断，确保资金安全、实现保值增值是构建金融供应链风险防范机制的目标。
所以，增强金融供应链的风险防范能力，必将以提高资金流与物流、信息流的协调性为出发点和落脚点。
在由原材料及中间产品的供应商、掌握核心制造技术的产品制造商、分销商、零售商以及第三方物流企业构成的供应链网络中，仓储、运输及配送等物流服务由第三方物流企业提供。此外，它还将在供应链网络中起到信息中枢等重要作用，而其他企业则集中精力做好生产、销售等核心业务。在原材料的供应、产品的制造与销售过程中，第三方物流企业能够在提供仓储、运输和配送服务的同时及时获取原材料、产品的供需信息。即以联结消费者的零售商为起点，将有关产品需求的信息以及库存信息及时反馈于制造企业和供应商，以便制造企业适时调整生产以及对原材料、中间产品的需求。实时、可靠的产品需求及库存信息，能够有效较低贸易信用风险，适应市场需求的变化。并且这种物流与信息流的集成交互状态，实现了物流与信息流的协调。在此基础上，第三方物流企业为其他供应链上企业提供融通仓服务，将金融业务与物流业务实施整合。例如，物流企业可以为供应商、制造商和销售商提供贸易，代办销售、采购合同的签订和收付款项的管理，并在此过程中对有关资金数据资料进行系统分析，实施企业信用等级评价，在分析财务状况的基础上识别风险，并分析风险对供应链造成的影响，及时反馈于其他链上企业；此外，根据对供应链上企业金融信用等级评价的状况，建立供应链综合金融信用体系，为其他企业提供委托贷款、担保等金融服务。这样既可避免链上企业单独建立金融信用体系的不必要重复和较高的金融物流成本，又能够克服单个企业在与银行的金融服务谈判中只考虑自身利益，缺乏全局意识的弊端。这种物流服务与金融服务的集成式管理，以为供应、制造、销售架设的物流、信息流桥梁为纽带，实现了物流、资金流与信息流的协调，对降低供应链运营成本和金融信用风险、信息风险，并提高供应链对外生风险的敏感度大有裨益。
2、实现风险防范机制亟待解决的问题
第三方物流企业业务能力的提高。在上述风险防范机制中，第三方物流企业扮演着“物流服务商”、“金融服务商”、“信息提供者”等多重重要角色，这对于物流企业的业务能力提出了相当高的要求。这些业务的实施状况也将直接决定供应链运营的成败和风险防范机制的奏效。
信息传输的及时准确性。信息流的传输覆盖了供应链运营的各个环节，在第三方物流企业这个信息中心汇集，经过分析、加工与整理，再反馈给各链上企业。若包含了资金状况的信息在传递过程中发生扭曲而带来“牛鞭效应”，不仅不能防范风险，还会形成更多损失。由此，信息传
输的及时准确是风险防范机制实施的前提。
收益的公平分配。供应链是企业结成的利益共同体，但并不排斥个体利益的实现，否则就会出现因缺乏激励而带来个别企业的“败德行为”，甚至供应链的解体。链上企业公平分配收益，是实现共赢的最直观表现，也是确保金融供应链风险防范机制顺利实施的根本保障。通过谈判确定收益分配原则并在运营中合理调整收益分配方案是实现收益公平分配的有效途径。
三、相关保障机制的建立
防范金融供应链风险、形成供应链上企业风险共担、利益共享的共赢格局，链上企业应当保持高度信任的状态，这可以通过订立契约，建立信息技术平台等措施加以保障。
1、通过订立各项契约保证信任
市场经济条件下，维系平等利益主体之间合作关系的基本形式就是契约，它将为供应链运营提供强制性的实施规则，保证各方提供完全信息。因此在供应链组建之初，就应本着平等互利的原则，通过协商、合作性谈判等形式订立各项契约。而在运营过程中，供应链上企业应严格遵照契约，保证信息的高度共享，提高协调性。为此，在核心企业选择成员企业的过程中，应将信用度的评价作为一项重要标准，对各拟加盟企业进行严格筛选，将企业间原有的关联交易外化为契约交易，尽量避免摩擦，提高供应链的运营效率。
论文关键词：供应链，系统动力学，建模，仿真
供应链是一个由多个节点企业组成的动态系统，它包含了不同节点企业之间持续不断的信息流、物流和资金流。这些节点企业之间相互作用和影响，使得供应链系统变得非常复杂。供应链运作希望能够藉由这些相互作用实现更低的成本、更短的生产时间、更小的库存、更多的产品品类、更好的产品质量、更准确的送货时间、更高的顾客水平和更有效的合作。这就需要一种更有效的建模技术来表达供应链中跨组织的复杂关系。特别地，供应链系统各节点企业间的交互存在着诸多随时间不断变化的非线性关系，对于这种复杂的非线性系统，一些传统方法不能够很好地对其进行描述和研究。而系统动力学研究系统如何随着时间而动态地改变，讲究根据所研究的问题和所研究的系统构建模型，分析变量之间的相互关系，从而确定其对系统的影响。不仅如此，系统动力学仿真更提供了一种分析系统的直观方式[1]。系统动力学是一种有效地分析供应链结构和行为的方法。在所有的研究方法中，系统动力学是研究复杂和多变量非线性系统随时间变化情况的理想方法[2]。
实际上毕业论文ppt，在理论研究领域，系统动力学研究方法最先由麻省理工学院的Forrester教授于1961年在其《工业动力学》中提出。Forrester[3]最先观察到了结构、策略和供应链节点企业之间的相互影响使得需求沿着供应链下游向上游逐渐放大，并提出了系统的分析方法。Sterman[4]最先将这种方法应用于供应链系统，并建立了简单的供应链节点企业的系统动力学模型。Ovalle O.R.[5]完善了这一供应链节点企业模型，分析了共享不同信息对供应链系统的影响，但并没有给出完整的供应链系统动力学模型。国内学者黄丽珍[6]和张立菠[7]都从不同角度建立了供应链的系统动力学模型。本文尝试从节点企业的系统动力学模型推广到多级供应链的系统动力学模型，并进行仿真研究。
1、供应链节点企业系统动力学建模
供应链上贯穿了物流、信息流、资金流、决策流和商流等流程，本文的建模重点研究物流和信息流两种流程。这是因为系统动力学研究方法能够很直观地表达供应链上的物流和信息流。本文一方面对所研究的供应链系统链环节进行了简化，主要讨论订货、库存和发货三个环节论文开题报告范文。另一方面对其决策进行简化，以牛鞭效应（订货量波动比）作为重要的对比指标[6]。供应链系统中各节点企业通过订货和发货分别实现与上下游节点企业联系，从而使得系统的有效地运作。供应链节点企业系统动力学模型建立在其因果回路图和反馈环的基础上，因此建模前须分析得出其因果回路图和反馈环。
1.1 供应链节点企业运作的因果回路图（Casual Loop Diagram, CLD）
本文所研究的供应链是一种没有信息共享的运作模式，MIT的啤酒游戏很好地再现了这种供应链。在供应链的运作过程中，各节点企业最重要的流程是对上游的订货流程和对下游的发货流程。对上游的订货决策是建立在对未来的销售预测和库存控制策略的基础之上，即各节点企业根据过往的数据，运用简单移动平均或指数平滑等方法来预测t期的销售率，并同时考虑t期初企业的渠道存量和库存状况来进行订货决策。对下游的发货决策则是权衡下游的订货量和节点企业的最大发货量来进行的。图1给出了供应链节点企业（用k节点表示）运作过程的因果回路图，其中包含了九个反馈回路，即两个正反馈回路和七个负反馈回路。其中第七和第八个回路是正反馈回路，除此之外都是趋于平衡的负反馈回路。
图1 供应链节点企业运作过程的因果回路图
1.2 供应链节点企业的系统动力学模型
根据供应链节点企业运作过程的因果
回路图，可以得到供应链节点企业的系统动力学模型，如图2所示。将供应链节点企业的运作流程分为物流和信息流。物流始于进货（即上游节点的发货），从而形成渠道存量毕业论文ppt，渠道存量（Pipeline）指的是因为运输延迟和生产延迟过程中引起的库存。对于生产商来说，进货指的是进原材料，渠道存量包括运输延迟和生产延迟引起的库存；对于其他节点企业来说，进货都是成品，渠道存量指的是运输延迟引起的库存。收货后渠道存量减少，同时库存增加。对于生产商来说，收货指的是原材料经生产加工后变为成品，进入成品库存；对于其他节点企业来说，收货指的是成品到达该节点企业仓库。对下游的发货取决于下游节点企业的订货和该节点企业的最大发货率。发货使得各节点企业的库存减少。此外，模型还受到其他内外部影响因素的影响，受研究问题所限，在此不多作分析。
