时间：2024-03-23 17:28:15
关键词：全网电子商务 传统零售 网络零售
传统大型零售企业全网电子商务背景分析
（一）互联网普及促进电子商务快速发展
我国网民规模和网络应用继续稳步增长。据互联网络信息中心第32次中国互联网络发展状况统计报告数据显示，截至2013年6月底，中国网民总规模达到5.91亿，其中手机网民4.64亿，农村网民1.65亿；在网络应用方面，即时通信网民规模达4.97亿，微博用户3.31亿，博客和个人空间网民4.01亿，网络购物用户2.71亿，团购用户1.01亿，网上支付网民2.44亿。互联网络基础设施的逐步完善、网络应用的日益普及，以及中小企业网络应用程度的稳步提高，极大地促进了电子商务的发展。
（二）网络零售购物交易市场发展迅猛
我国网络零售购物交易发展迅猛。2012年，我国网络购物市场总体交易金额达到1.26万亿元，比上一年度增长66.5%；网络零售交易市场份额进一步增加，占社会消费品零售6.1%；用户半年平均网购次数达到18次。网络购物用户的满意度进一步提高，对网络购物用户满意度调查数据显示，满意的用户占89.3%。可以预期，商家开展网络零售的积极性和用户网购参与度还将加速提高。
（三）企业电子商务应用迅速普及
网络环境为企业开展电子商务活动提供了网络基础。截至2012年底，我国各类企业开展不同程度的电子商务活动比例为78.5%，其中，大型零售企业应用互联网开展营销推广活动的比例为23.0%，开展在线销售的比例为25.3%，开展在线采购的比例为26.5%。随着我国基础网络设施进一步完善，传统大型零售企业通过自建电子商务平台、与第三方电子商务平台合作等方式开展电子商务活动将会更加普及。
（四）企业电子商务应用的主要挑战和机遇
企业电子商务应用在迅速普及的同时，也面临诸多挑战和机遇。一方面，用户对货物配送的及时性、产品描述和实物的一致性、产品质量保证及用户信息安全性等方面满意度不高，给企业电子商务应用提出挑战。另一方面，随着我国基础网络设施和移动互联网建设的逐步完善，企业通过WEB2.0平台开展商务活动将更为便利，这为大型零售企业构建以社会化营销为主要特征，基于传统客户资源的以线上、线下和移动互联网为主要渠道的全网电子商务模式带来了新机遇。
传统大型零售企业全网电子商务目标分析
（一）传统大型零售企业发展全网电子商务存在的主要问题
1.发展方向和目标定位不清。传统大型零售企业对于开展全网电子商务认识不足，发展方向和目标定位模糊，缺乏科学的长远规划和具体有效的实施举措和配套支撑条件；传统大型零售企业易于固守传统经营模式，对网络用户行为等网络特征分析不够，对O2O等线上与线下相融合的电子商务发展模式探索不足，缺乏开展全网电子商务应有的积极性。
2.企业运营体制不顺。一方面，企业电子商务部门相对独立，没有充分发挥企业传统的区域优势，特别是业已积累的客户资源、信用度和资金优势等；另一方面，部分企业开展电子商务的同时，没能及时对企业传统的人事制度、财务制度和考核制度等进行改革、更新，致使电子商务活动中的支付、配送等关键环节未能及时有效匹配网络交易，对网络客户的服务不能切实满足个性化交易的需要。
3.线上与线下运营不协调。一方面，因企业内外部信息化建设的不协调，导致企业电子商务交易无法得到企业传统部门的有效支撑，特别是库存的更新不及时等影响线上交易的持续发展；另一方面，部分企业线上、线下同时开展业务，但产品定位和价格体系不成熟，导致自身产品两个渠道有冲突，出现左手“打”右手的不良竞争。
（二） 以武汉中商集团为例开展全网电子商务目标分析
武汉中商集团全网电子商务虽然起步较晚，但发展迅速，在某些标准化程度高的商品品类中已经占有了较大的市场份额。通过进一步创新线上、线下相融合的全网营运模式，以客户为中心的全程服务模式，以增强客户黏度和忠诚度为目标的全沟通模式，将为武汉中商集团等传统大型零售企业赢得更大的发展空间。
1.总体目标。双线（线上+线下）融通，优势互补，充分发挥传统零售商的线下品牌优势、线上信息丰富和客商交互优势，提高用户体验和服务质量；构建可信电子商务体系，为企业电子商务提供最为核心的物流、资金流和信息流管理的一站式服务；构建全网电子商务模式，充分发挥传统零售、网络零售、网络广告、企业信息化服务、供应链管理等综合优势，构建全网、全程、全沟通的电子商务模式。
2.分阶段目标。一是电子商务基础服务阶段。投入人力、物力和财力，通过“中商购物网”各类产品信息及优惠、团购等活动信息，进一步完善“全球代购”、“品牌街”等栏目，完善供应链，实现网络零售的全过程在线交易；二是电子商务服务功能完善阶段。完善供应链管理、网上交易系统、物流系统、客户服务系统，促进电子商务平台和企业内部信息化系统的功能对接；三是网络服务集成阶段。集成电子商务ERP、CRM、电子支付系统等各要素，实现“线上+线下”双线并行的商务运作模式，提高电子商务运作效率；四是协同处理阶段。完成业务流程的重组和优化，全面实现智能化处理，开展数据挖掘、知识管理，实现多种终端即时与供应商和客户协同工作。
传统大型零售企业实施全网电子商务策略
（一）优化企业组织结构，提升企业应对网络交易能力
企业是发展电子商务的主体，为适应信息化、网络化的需要，优化企业内部组织结构，实现扁平化管理。一方面，优化企业办公、人事、财务和薪酬信息管理系统，完善集采购、生产、物流、销售和客户服务等一体化的运营系统，构建企业内部业务系统；另一方面，打造并持续改进集客户服务、企业信息管理、产品在线交易为一体的网络交易系统，提升企业应对网络交易能力。
（二）完善电子商务交易系统，提升网络服务能力
继续完善电子商务交易系统的产品和服务内容管理、客户信息管理、在线交易管理、促销活动管理、安全管理等基本功能，增强在线“全球购”、“品牌街”等特色服务功能，优化系统适应手机等移动终端的网购应用，完善金牌秒杀和团购等促销活动，建设国际知名品牌网络分享平台，增强网站服务体验和用户黏度，提供全沟通的个性化网络服务，提升网络服务能力。
（三）加强电子商务平台推广，提升企业网络品牌
电子商务交易系统优化。结合搜索引擎工作原理，分析现有交易系统，借助系统优化工具和统计分析手段，对交易系统进行结构、内容、页面优化，主要是减少层次结构，整合文档结构，以及进行页面静态化。
搜索引擎品牌推广。通过百度、谷歌等搜索引擎工具开展品牌推广。如：中商购物网选取“中商”、“武汉中商”、“中商购物网”、“武汉零售”、“武汉商业”等关键词，每周根据其推广效果进行及时更新和维护，并结合用户群体和实体品牌优势，在百度等客户常用搜索引擎平台实施品牌推广策略。
关注用户体验和社会化营销。建立用户网络购物使用交流和心得反馈交流区，将用户的购物体验、心得在购物平台交流区，以及微博、微信、Blog等为代表的WEB2.0平台中实时反馈，并保持沟通。如：中商集团充分发挥传统店铺的地理位置优势和已有的用户群体，基于微信圈、朋友圈等工具，鼓励用户分享心得与购物经验。充分利用交流区、网络社区、网络文学、网络视频等综合社交平台，以及该类平台在手机中的应用，提高企业产品信息在网络中的展示率，鼓励用户、转载相关信息，借助用户帮助企业宣传品牌，实现用户影响用户，提高社会化营销效果。
网络公关和网络品牌管理。利用网络公关和营销推广品牌，通过品牌的推广来带动产品销量的提升。密切关注网络中有关企业及其产品和服务信息，特别关注各类分享和交互平台中的不良信息，及时、主动处理各类客户纠纷，重视网络投诉、举报和咨询的回复速度和准确性。强化企业品牌意识，实时宣传、推广和壮大品牌，通过建设企业网络品牌提升企业竞争力。整合线上及线下各种资源开展长期的品牌推广，发挥传统媒体营销与网络营销的系统功能与效果。
（四）“线上+线下”相结合，实现双线融通
结合线下体验和线上网络信息及其交互优势，开展线上、线下相结合的电子商务活动。发挥用户需求收集、分析，商业信息、传递，用户沟通、服务，网络品牌建设等线上优势，以及实体店、实物交易和品牌等线下优势，通过融合线下和线上优势，提高支付、信任度和物流等环节效能，实现双线融通（见图1）。
（五）优化网络零售物流配送体系，满足用户即时需求
全网电子商务对物流配送点布局、人员数量配备、商品库存量等合理配置提出了很高的要求，既要满足用户的即时需求，同时对配送时效也有严格的要求。传统零售企业仍将以自营物流模式为主，可根据自身的规模、经济实力、管理能力以及产品的物流特点等因素，在优化自身物流资源的基础上，改造自营物流模式，并与供应商物流模式、第三方物流模式相结合发展适合自身需求的综合物流模式，构建先进的网络零售物流配送体系，满足用户网络购物即时需求。
（六）构建可信电子商务网站，规范企业网络经营活动
依托传统品牌优势，逐步将既有购物网建设为可信电子商务网站。具体措施有积极倡导网络文明；主动申请、接受工商、税务、公安等相关政府部门的对网络经营活动的认证、备案及各类审批审核；遵循各类商务活动规范与规章；自觉恪守网络交易规则，倡导网络诚信交易；严把产品、服务网站信息审核关，杜绝非法信息在网站中、传播以及不合法、不合规的产品和服务网络交易；提供安全的支付策略；保护客户个人资料和购物信息；正确、及时处理各类网络交易和传统交易纠纷；文明、规范开展网络营销和各类网络促销活动，规范企业网络经营活动，保障广大用户的合法权益。
传统大型零售企业实施全网电子商务的效果评价
企业应主动引入KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）对全网电子商务运营效果进行评价，在评价中强调用工作表现量化数据来综合评价企业电子商务活动开展的绩效。结合电子商务活动中买方（消费者）、卖方（商家）、合作方（供应商或平台服务商）等不同实体在商务活动的关联度，通过第三方检测系统的访问流量统计分析、电子商务网站交易统计分析、网络及传统店面的问卷调查，对电子商务系统的访问量、转化率、客单价、回头率、商务流程、销售业绩、品牌知名度、交易对象信任度和客户满意度等方面进行分析评价，持续改进企业全网电子商务活动。
参考文献：
1.王伟军，甘春梅，孙晶.Web2.0环境下企业信息资源管理变革[J].情报科学，2009（8）
文献标识码：A
文章编号：1672―3198（2014）21―0183―01
1战略转型
企业战略转型，是指企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的现代公司制模式。企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。当企业外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，或以上二者兼有时，企业必须对内外条件的变化进行战略平衡，选择新的生存与成长模式，即推动企业发展模式的战略转型。
基于外部环境分析，发掘并定义企业新的机遇，据此制定出相应的企业发展战略，在这个过程中选择不同的合作方完成制定的战略，经过不断的合作与竞争，企业重新形成竞争优势，在预定战略达成后，企业和合作方的合作关系将解散，企业重新回到寻找创新机遇的起点。通过这样的不断创新过程企业保持在竞争环境下的持续发展。
2传统零售企业苏宁的转型
随着近年来家电行业竞争日趋激烈，电商家电销售也正如火如荼的进行。苏宁电器的发展面临重大的挑战。同时，随着零售企业自身的发展，零售业本身也遇到了诸多问题，包括同质化严重、实体扩张遇到瓶颈、成本持续上升、消费者体验下降等。在这些因素影响下，零售企业急需变革，以给企业创造新的机会和活力。
2.1苏宁电器的发展和现状
1990年苏宁电器在江苏南京创立，最初以经营空调的零售和批发为主。经过20多年的发展，苏宁电器已经从一个空调的经销商，成长为中国家电连锁零售企业的领先者。2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所上市。截至2012年，苏宁电器连锁网络覆盖中国30个省，300多个城市，拥有1700多家连锁店，80多个物流配送中心、员工18万人，年营业额2300亿元。2013年，苏宁以130亿元品牌价值位列胡润民营品牌榜第九，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，为《福布斯》亚洲企业50强。
2013年2月，苏宁宣布将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，提出了“店商+电商+零售服务商”的全新零售商业模式，此次更名可看作是苏宁去电器的科技转型战略迈出的又一大步。
2.2苏宁转型的重要举措分析
（1）建立苏宁易购平台。
苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。自2009年苏宁易购正式上线。2011年制定未来十年“科技转型、智慧服务”战略。2013年年初更名为“苏宁云商”，6月宣布“双线同价”，9月开放平台“苏宁云台”正式启动。苏宁的电商平台苏宁易购2011年销售额为59亿元，而到了2013年这一数字刷新为218.9亿元，增速位居同类电商第一名，一跃成为中国B2C市场前三强。
（2）大力发展物流。
仓储物流作为零售业中的重要环节，是零售企业差异化竞争、提升客户体验的要点之一。因此，为提高竞争力，同时配合苏宁整体零售平台化发展的战略方向，苏宁在仓储物流上也有重大的调整和投入。2012年底，苏宁电器获批快递业务经营许可，标志着苏宁的物流从一个支持部门，发展到公司化运作。
（3）平台化发展。
2013年8月29日苏宁推出了其电商平台的公测，标志着苏宁正式加入“开放”大军的行列。苏宁的平台化发展有两个作用：一有助于解决苏宁盈利问题，在激烈的价格竞争下，如果单纯依靠自营苏宁易购的发展将很快步入盈利困局，和其他电商相比没有优势，借力开放平台实现两条腿走路能帮助苏宁易购走得更远；另一方面，开放式平台有助于盘活其现有实体店资源，使其承担和发挥新的作用和功能，产生新的竞争力，进而从整体上使苏宁平台和纯电商平台具有差异化优势。
（4）全品类发展策略。
苏宁易购率先在品类上突破，迈入在百货、图书和虚拟商品领域，推出Expo超级店，经营品类涵盖17大类，除传统家电和3C产品，还有图书、百货、日用品、金融产品等，苏宁推出开放平台后，引进具有资质的商户入驻线上平台，这是做到全品类的关键步骤。
（5）线上线下融合。
线上线下融合是苏宁电器对其既有实体门店资源的最大化利用，2013年6月宣布线上线下同价政策，虽说带来了一些流量和关注，但是同价策略却加重了线下的盈利压力，这是苏宁下一步需要解决的问题。
3苏宁云商存在的问题
苏宁云商在转型的过程中的举措，可圈可点，但仍然存在着不足。
客户体验是指用户在访问网站的过程中，对网站界面、功能、相关信息的可读性、操作方便性、交互性等方面建立起来的心理感受。随着各行各业电子商务的不断发展，基于电子商务平台的市场竞争日渐加剧，电子商务网站应该把提升用户体验放在一个非常重要的位置来考虑。
（1）客户体验感不强。
苏宁易购在线客服效率低，信息反馈不及时，造成与消费者沟通有一定障碍。虚拟的网络购物，让传统的消费者在产品价格和质量等方面有所顾虑，苏宁易购虽然提供了产品的图像和文字信息，但消费者购买产品时更喜欢看见实物的、体验式的消费，对于整体客户体验感不强。
（2）网站存在问题。
近年来，苏宁易购的网站被消费者经常投诉，其投诉的问题主要集中在如下表1所示。
（3）物流速度太慢。
物流是电子商务的保障。物流的重要性及其对电子商务的影响也日趋明显，苏宁易购的快递，成为消费者们抱怨和投诉最多的，虽然苏宁在不断的尝试解决物流问题，但就目前的现状来看，还是没有从根本上满足客户的需求。
4针对苏宁问题提出的建议和对策
（1）提供优质服务方便消费者购物。
苏宁易购利用网络所具有的优势，以消费者为中心，为网上购物的顾客提供产品检索、比较等服务帮助其方便的选购商品，让其轻松、安全地完成网上结算，安全便捷的物流配送服务，让顾客真正体验到全程的“方便”购物。
（2）完善网上支付结算服务。
苏宁易购网为了方便顾客结算，现有多种支付方式，如网银支付、银联在线支付、苏宁易付宝支付、货到付款等，且网上支付流程简单快捷。苏宁易购还需不断地完善网上支付结算服务，满足消费者不同的支付需求。
（3）完善物流配送服务。
网上购物的方便快捷性成为消费者购物的首选途径。物流配送是网上交易的最后一个环节，是实现产品所有权的转移，其服务好坏将直接影响到网上顾客购物体验是否“便捷”。苏宁易购通过不断地完善物流配送服务，形成线上线下协调一致的有效配送体系。
（4）走差异化价格策略。
3C类是属于标准化产品，随着80后消费网购习惯的形成，线下体验的需求已经越来越弱了，网上直接购买已经成为更多年轻消费者的首选。线上线下同价意味着苏宁放弃了线下市场，而线上又无优势，请问如何跟电商同行竞争呢？
谁拿了真金白银？
六月大战中，好像参战的每一方都放出过这个狠话。但我还是把它放在了苏宁易购这篇文章的标题。
这场促销战，参与者都号称自己拿多少亿出来，数字一个比一个吓人，以至于6.18之后的几天里，微博上讨论火热的话题是：真的拿了吗？
到底谁便宜了，谁真的给出了优惠？
产品从工厂出来，厂家会定一个高高在上的零售价，内含几十个点的空间，供渠道环节分配。门店的零售价，网上的标牌价，促销活动价，实际成交价，可以玩的噱头太多了。
“拿10个亿？我们不知道他的钱是怎么算出来的，按什么价格去算这个优惠。”负责操盘的易购副总裁李斌显然对在让利幅度的口风上输给对手感到不忿，“所谓的促销额度有很多虚夸的水分，都是忽悠消费者的。”
“消费者第一次会觉得很新颖，也会被这些花活儿蒙住，但最终他们是会比较的。等他们意识到你的优惠根本没有吹得那么大，把戏就要打折扣了。”李斌说，“讲促销力度，不是一味地说拿出多少钱让利，更多的是要给消费者更多高性价比的产品。我们没有绝对的优惠至上。”
但是，据说易购的“零元购”的确是真金白银的投入，以至于有人腹黑地开玩笑：易购是不是被京东给涮进去了？居然真的拿出那么多优惠。
从商业逻辑上讲，易购的优惠是有实力支撑的，因为它的电器类和线下共享一年1000多亿的采购盘子。跟别的企业相比，平均下来差不多有5个点的优势，甚至部分产品更高。“货源充足，价格优势，在这两点上，没人能跟我们比。”李斌说。
不存在“六月大战”，因为每个月都会打
在李斌看来，恰恰是因为对手没有采购上的实力，才会在一次促销活动中搞这么大的噱头，而且还口惠而实不至。
因此，“不存在什么六月大战。”李斌说。
在他的年度计划中，这次促销只是众多促销中的一个。他们从今年4月份开始“E18”战役，从4月份一直打到年底，每个月的18号做一次主题大促销，而且是连续五天的促销。
“即使7月其他企业不做，7.18我还会做，主题都确定了，叫做‘七月约惠季’。8月是易购的周年庆，8.18也会做……，这是一个连续性的规划。”
“很多人都说，电商行业价格战很惨烈。实际上，电商行业还没有经历过真正的零售战役。”李斌摆了摆手，“苏宁做了22年的促销战役，一个‘六月大战’算什么？我们线下每个月都做促销，这在零售行业，不是新东西。只能说，目前的电商，真正有零售基因的，不多，才会对每个月要做促销活动很惊讶。”
李斌两手一摊：“做零售，当然月月促销。不做这些，那你做什么？”
到底卖得怎么样？
那么，易购6.18的销售情况究竟如何？
苏宁易购在上市公司内，信息披露有严格的要求，尤其是数据性材料非常严谨，因此，李斌认为，没有必要公布这次销售业绩，没有意义。
“消费者认可了，那才是最重要的，自吹自夸是没有用的。”
探究没有结果，但业内有一个共识：易购的访问量增速是最大的。易购的流量增长有目共睹，Alexa网站排名增长了800多位。“这就是消费者的认可。你吹得再高有什么用呢？我们不愿意陷入这个行业的怪圈去报虚假数字。”
“如果我真实去报，大家说，哎！你为什么这么点？我认为行业当中现在看到的数据没有一个是真的，而且这种水分不是一点点，所以这次“6.18”我们坚决不公布数据，我们只能说业绩很好，超出了预期，在最高活动的时候单秒下单过万。”李斌说。
线上与线下
与销售额同样令人关心的是：苏宁线上的销量，有多少是来自线下的转移？
据说，苏宁去年关闭了40多家店面。
李斌说，易购是一个综合性平台，苏宁门店只是聚焦3C类产品，何况，去年关闭了一些店面，但也新开了不少。所谓大盘转移的说法，不存在。“到今年年底，易购的销量和集团的销量对比之后，自然可以看出来。”
事实上，苏宁人更关心的是，如何将线上线下结合起来，把整个盘子做大。
6.18前夕，苏宁和国美几乎同时公布了线上线下结合的第一步：网络购物的顾客可以到店面取货，苏宁是1800个自提点和4000个售后服务点。这被外界解读为线下零售大鳄狙击京东在二三线扩张的狠招。
全国苏宁有近90个DC仓库，物流和仓储是易购领先对手的地方。这一点，刘强东也承认。不过他认为，B2C（仓储对消费者）的配送是另外一套体系，做好了B2B这种干线物流，不一定能做好B2C这种网状物流。
然而李斌完全不同意这种看法，从干线物流到网状物流应该是水到渠成的事情，所以，易购现在正抓紧进行最后一公里的优化。除了启动了全国1800多个门店的自提点，按今年300亿的冲刺目标，易购会配备6000人到8000人的配送队伍。
易购坚持最后一公里自己做。“这些关乎客户体验的东西只有自己才能做好。”李斌说。
这一招的具体效果还有待观察。当然，李斌绝不会说这是为了“狙击”谁，他认为，未来零售业的发展一定是虚实结合，实体门店虚拟化，虚拟网络实体化，协同和整合。
“完全虚拟化的东西，消费者觉得不实；完全是实的东西，他觉得不便利，可选的余地小。两种优势整合在一起，才是一个最优化的方案。”
这种模式导致运营程序复杂，会不会增加成本？
李斌认为只会降低成本。“我们谈的集团整体成本，而不只是易购的成本。”
而另一个现实的矛盾是：计算流水的时候，是算门店的，还是算易购的？
李斌说他们有一套计算逻辑，根据贡献，有一个详细的分配方案。“整体思路是要解决大家思想意识当的问题，因为易购作为集团未来十年战略规划中最重要的一个布局，不允许任何人去反对和抵触这种融合。”
想赚钱了？那就好办了
在易购的战略规划中，2012的发展目标是：200到300亿，最低200亿，最高要向300亿冲刺。
这在业界引起一片质疑：2011年全年的营业额才59亿，一年内四五倍的增速，又在放卫星吧？！
苏宁高层的逻辑是：2012年应该是电商的一个分水岭。受国际金融危机影响，中国经济增长速度开始明显减缓，中国电商的发展，正在从投资性驱动向经营性驱动转变。
投资性驱动，就是拼资本，亏着卖，易购没有优势；经营性驱动，就是拼毛利，那易购的优势很明显。
“拼命烧钱我们不跟。”李斌说，“别人亏20个点，你就跟着亏5个点？我不干。”
李斌说，大家都想赚钱的时候，那就好办了。“我最有优势的就是运营经验。”还有那千亿订单带来的5个点的采购优势。
这里的潜台词是：只要进入追求毛利和控制销售费用的运营逻辑，没有人是苏宁的对手。那么，四五倍的增速为什么不可能？
南京徐庄软件园的苏宁总部旁边就是投资十亿能容纳2万人的易购总部基地，刚刚破土动工。张近东那句“倾苏宁全部力量做好易购”绝非空穴来风。
讯：随着互联网和移动互联网的发展，电商得到了迅速的成长，成为今天消费者购买行为的主要方式之一。可自从去年开始消费者出现了希望重返实体店购买的现象，通过实体店购物的消费者比例呈现出攀升的趋势，这一趋势并不仅仅在中国出现，而是在全球范围内都表现的十分明显。如何全面认识这一问题，我们认为关键是要深入分析今天经常使用电商的主体消费者心理与行为变化。
我们知道要想打动80后、90后，需要深刻的理解他们，洞察他们的潜在心理需求，从他们的价值观、情感需求、消费观念，对品牌和产品的偏好入手。特别是90后有鲜明的自我意识。他们坚持自我，在认定的事情上不会轻易妥协。在日常的消费生活中，“我”是最优先考虑的因素，我想要、我喜欢、适合我。而这一切又是在网上消费很难满足的，因为他们在消费上强调自我的重要性，同时通过消费来满足自我。“90后的我有着一颗80后的心和一张70后的脸。”这可能是90后对自己的诠释。
与80后相比，90后具有明显不同的特点，如在自我主张上，他眼里没有权威，只有自己的观点，不会盲目地听从别人；在自主决策上，希望自己做主，有充分的话语权；在自我成就上，希望自己能够通过某种方式来证明自己的存在与能力。同时90后接受信息的能力、对社会的感知能力、对世界的了解能力以及摆脱传统束缚的能力等都要比80后略胜一筹，他们驾驭现代互联网技术和信息手段获取优势的能力也较强。正因为如此，90后身上“自我意识”的觉醒尤为明显。
但与80后相比，90后更反感被贴标签。你可以说，80后群体是“个性”的，但90后，“他们不是统一型号的社会产品。”他们的个性是差异化的、多元化的，他们每个人鲜活的个性都是无法复制的。所以有人说90后是个性中的“个性”一代。纵使同样都是用iPhone手机，90后依然能将自己的iPhone与别人的区别看待，因为“我用的保护壳跟你不一样，我跟你就是不一样的”。据说有的90后女孩为了证明自己的不一样，甚至会疯狂地买200多个iPhone保护壳，每天换不同的外壳以保持新鲜度。
90后追求快乐的原则，就是“只要我喜欢”。鲜明的自我意识会不自觉地驱动他们做出预判：哪些是自己喜欢的，哪些是适合自己的。他们在消费上强调“我”优先，只要是“我”喜欢的和适合“我”的，就不会在购买上妥协，但前提是价格在他们可承受的消费能力之内。
随着电商的崛起，尤其是近年来移动互联网的发展，传统零售业经受了极大的冲击，整个市场的格局都因之而发生了改变。如今的消费者在移动互联网的大潮下，已经成为了一种不间断消费的顾客。手机只要在手中就可以完成购物消费，同时通过微博、微信等社交媒体晒单和朋友保持联系。因此越来越多的实体零售商也意识到了这一点，开始向数字化转型，向线上进军。但近期的营销From EMKT.com.cn实际的情况并非如此，为什么还会出现消费者返回线下的情况呢？有调查发现(2015)，消费者都是在“体验”这一点上觉得实体店要比网络购物更有优势。尽管目前各个渠道的购物体验都在不断的改善，但在体验性这一点而言，实体店确实拥有着绝对的优势。再如通过网络购买衣服既看不到实际的面料、也无法亲自穿上尝试，从网上购买食品更是无法体验像实体店中的那种试吃的感觉，通过网络买酒，无法品尝到你所购买的酒是否是你喜欢的口味。可以说与80后、90后生活息息相关的众多产品在网络购物这一层面上，都是在“体验”这一环节出现了问题。这一点要引起经营者的高度关注。
今天为什么会出现消费者重返实体店的情况关键是它能增加消费中的体验，而要想真正长期吸引消费者这一点又非常重要。在线的电商企业必须像实体经济一样从线上走向线下，布局自己在线下的实体店面，让消费者能够真正的完成消费体验。要把营销真正做到线下去，以下两点值得关注。
一是在线企业必须对自己进行重新构思营销策略，必须接受实体店的购物体验是线上无法完成的这一事实，在向线下走的过程中要以消费者的体验作为第一衡量标准，在最大程度上发挥实体店铺的体验作用。如目前流行的o2o的模式，其线上与线下绝不是非此即彼的关系，而是要互相支持、互相促进，从全方位来影响消费者、方便消费者在各个渠道的购物并且满足消费者不间断购物的需求。
二是必须认识到移动互联网的大趋势，完成自己在移动端的布局，在实体店中也可以通过移动设备提供服务，开拓移动购物渠道，这会成为企业提升用户体验的个性化营销手段。
同时必须将线上线下真正整合一体，使消费者在两者之间能够轻松自由的切换。最新的调查发现(2015)：通过手机获得经销商的实时库存信息后，43%的消费者会直接去附近的店铺购买，如果不在营业时间内，59%的消费者会选择通过在线或手机终端购买。可见对消费者而言，线上与线下应该是没有界限的，经销商必须打通线上和线下的壁垒，整合不同的渠道，增加消费体验，才能促进消费者更多的消费行为。(文/丁家永）
2015年8月10日，阿里和苏宁宣布进行战略合作，双方交叉投资，阿里将斥资283亿元战略投资苏宁，成为第二大股东；苏宁将以140亿元认购不超过2780万股的阿里新发行股份；双方将打通线上线下全面提升效率，为中国及全球消费者提供更加完善的商业服务。此前，京东已斥资43亿元获取永辉超市10%的股份，双方将建立联合采购机制，打通线上线下，并合作探索零售金融服务。然而，电商和传统零售业战略合作，面临着线上线下资源整合、供应链整合、物流基础设施落后等一系列难题，因此，如何应对难题，提高效率，才能最终实现“互联网+零售业”融合发展。
电子商务融合创新发展新态势
线上线下加速融合，构建全渠道购物途径
“互联网+”时代，挖掘线下实体店价值，促进线上线下融合发展，最终形成全渠道购物途径将成为电子商务发展的新趋势。O2O商业模式可以有效盘活线上用户资源和线下服务资源，打通实体经济和电子商务的沟通渠道，实现线上线下的协同，提高消费者的购物体验，进而提高企业销售业绩。近年来，我国零售业O2O发展迅速，一方面，传统零售业积极发展线上业务，向O2O转型；另一方面，电子商务企业开始线下布局，使线上营销、支付与线下实体销售服务融为一体。从2014年开始，以阿里、京东等为代表的大型电商开始深耕线下。如2014年3月，阿里战略投资线下商城银泰，并最终实现控股，以及此次和苏宁战略合作。京东投资永辉，发力生鲜电商O2O。2014年10月，万达和百度、腾讯等合作成立万达电商，上线了O2O平台――“飞凡电商”，实现了线上流量与线下餐饮、院线等优质资源的融合。
大型零售企业沃尔玛全资控股1号店，发力中国O2O市场。可预见，在未来零售业态中，线下实体店、线上网店将在客户资源、商品资源和营销策略上高度融合，形成兼具网络舒适性和便利性的全渠道购物途径。
强强联合步伐加快，行业洗牌加速
在“互联网+”浪潮下，电子商务行业强强联合步伐加快，互联网+传统企业的强势结合案例将越来越多，国内电子商务行业进入加速洗牌阶段，特别是阿里与苏宁、京东和永辉的合作或将引发多米诺骨牌效应，引发“互联网+传统企业”的合作并购潮，重构电子商务行业竞争格局。实际上，电子商务和传统企业战略合作，不仅包括传统的零售业、餐饮业，也包括物流业、汽车制造业、房地产业等。如2014年7月，阿里和中海系企业强强联合布局跨境电商，此举将进一步巩固阿里在跨境电商行业的领先地位，提高在国际市场的竞争力。预计，未来线上的百度、腾讯、亚马逊等电商，线下国美、万达等实体企业，迫于运营压力，将展开频繁的大规模、跨市场的投资、并购与合作，以实现线上和线下资源整合和优化配置，从而可能导致行业集中度进一步提高，业务和运营模式趋于同质化，电商重组和洗牌加剧，大型电商经营向多元化方向发展，竞争也将更加激烈。
大数据成为促进零售业转型升级的重要手段
大数据正在成为零售业重构市场商业模式，加强线上线下业务的整合和消费数据的融合，促进业务创新增值的重要手段。一方面，大型电子商务凭借已有的大数据资源优势，快速拓展新市场，参与到价值链的其他环节的经营活动中去。如阿里的支付宝进军金融市场，布局城市生活服务市场，腾讯也通过微信业务进军城市生活服务市场等。另一方面，大型电商利用手中的客户消费数据，通过收购实体零售企业，进行线下渠道多元化扩展。如2014年，阿里巴巴全资收购银泰商城，顺丰构建商品预购、网购线下体验、便民服务、快件自寄自取的综合服务体系。同时，实体零售企业也意识到消费大数据的重要性，积极寻求和电商企业合作。如阿里和苏宁的战略合作，很大一部分原因就是苏宁希望借助于阿里的大数据和云计算的优势，获得更多的消费者对商品的偏好信息，实现精准营销。
“互联网+”零售业融合发展的必要性与面临的难题
必要性
一是受多重因素影响市场环境已发生较大变化，传统零售业销售增速持续下滑，行业竞争进一步加剧。2014年，中国零售百强中实体店销售增速继续呈加速下滑趋势，已从2010年的21.8%一路下滑至2014年的5.6%，从贡献率来看，2014年，93家实体零售企业对百强零售企业整体销售增速的贡献率仅为17.3%，比2013年下降了28.7个百分点。同时，大型连锁超市的风光不再，销售总额大幅下降，成本加大，利润下降，扩张速度减慢，一些经营困难的门店被迫关闭。据统计，截止到2014年底，全国主要零售企业包括百货、超市关店数量达到210家，远超2013年的35家，其中，沃尔玛关闭16家门店，成为关店最多的超市企业。
二是网络零售行业增长趋势放缓。互联网时代，我国网络购物规模不断扩大，截止到2014年底，网络零售规模达到2.8万亿元。但是，网络零售增长速度总体处于下滑趋势，2010年网络交易额增速达75.1%，处于超高速增长水平，2013年增速下降到42%，尽管2014年增长速度有所回升，达到48%，仍然保持了较高的增长水平，但增速下降的总体趋势没有改变。网络零售快速发展过程中，产品缺陷、和实体店相比缺少体验和人性化沟通等弊端逐渐显现，促使电商企业开始考虑可持续性发展的问题。
三是主流消费群体消费习惯正在改变。随着80、90后消费群体的崛起，消费习惯发生了明显的变化，呈现出网络化、智慧化和自主化的特征。较上一代消费群体更习惯在商场、百货超市购物的习惯，年轻一代的消费群体更习惯于线下体验，线上购买的消费方式。
面临的难题
一是线上线下资源整合风险。“互联网+零售业”融合发展最重要的就是要对线上和线下资源进行整合，资源整合程度与风险是成正比的。在营销渠道规划上，线上和线下存在很大的差别，电子商务企业受困于线下能力的不足，加大了对分散存在的、数量众多的线下资源的整合难度；而很多实体零售企业难以把握线上营销渠道的特性，对互联网化颠覆原有思维模式和营销模式认识不足。同时，线上线下资源整合如果没有完善的衔接机制与合理有效的规划，不同渠道的从业人员对此重视程度不同或难以理解，很可能造成线上线下业务、策略不统一，协同性缺乏。
二是供应链整合难度加大。电子商务介入改变了传统零售业的供应链结构，各种不确定性增加，导致供应链风险的增加。优化供应链难度加大，电子商务介入传统零售业要求将供应链线上线下整体考虑，在网络设计、库存规划、采购生产策略等方面实现优化，但是由于线上企业和线下零售企业在采购、库存、销售等方面的要求不同，无形中增加了整合的难度。
实体零售业互联网化建设起步较晚，供应链中有很多参与主体并不具备自有的信息系统，信息应用能力水平存在较大差异，不利于供应链协同发展。
三是物流基础设施滞后。认识不足，对物流基础设施缺乏统一规划，布局不合理，物流资源配置效率低。物流基础设施还不完善，物流中心、物流装备、运输设备、通信设施等硬件设施缺乏，难以整合物流资源。线上线下业务融合发展加大了物流业服务的难度，O2O的发展加速了商品销售的随机性和分散性，往往导致配送的批量小、频次高，从而给物流的配送线路规划、日程安排、车辆合理调度带来了难题，进而造成物流服务水平的降低。
思考与启示
建立线上线下资源融合发展的生态体系
线上线下融合发展，需要跨越线上和线下资源的整合门槛，用最小的成本将分散的资源整合成规模化的“资料库”，实现线下线上真正融合。
一是建立线上线下协同发展机制，在战略选择、经营流程、营销策略、信息共享等方面进行系统规划、统筹管理，推动线上引流、线下实体店服务落实，实现实体与网络零售优势互补与资源共享。二是充分激发市场活力，鼓励大型电子商务企业和传统零售业企业在营销、售后、物流、大数据等层面展开战略合作，协力打破电子商务和实体零售业的发展瓶颈，共同打造“互联网+零售”的全新商业生态。
优化“互联网+零售业”的供应链体系
优化供应链体系实质上就是实现对线上和线下资源的全面掌控，使供求匹配，实现规模效应。
一是推动传统供应链的升级换代，建立即时响应、采购灵活的供应链管理体系，整合上下游供应链资源，提升货源供应的精准度和供应链协同效率。
二是以流程为牵引，确定各部门的责任划分，建立职责清晰、协作顺畅的供应链运作体系。
三是加强供应链信息化平台建设，实现对消费者、供应商、物流、资金等信息的收集和分析，统筹商品调配。四是充分利用云计算、大数据、人工智能、物联网等技术，推动供应链向可视化、智能化方向发展。
完善“互联网+零售业”的物流体系
一是支持零售企业自建物流、电商自建物流和第三方物流实现资源共享，鼓励商品协同配送。
二是促进电商物流创新融合发展，鼓励零售业和大型电商自建物流体系、物流企业和社会资本探索物流新模式，整合仓储、运输等传统物流资源，提升对供应链和产业链的控制能力。
三是促进自建物流体系社会化发展，提升互联网+零售业物流效率和物流资源配置水平。
四是完善物流基础设施建设，推动物流信息网络设施及仓储、分拣等设备的建设、更新和改造，加快物流设施在商业中心、大型社区等区域内布局，解决“最后一公里”难题。
注重大数据的应用
一是加强线下线上大数据的采集、整合与分析，深入了解客户的消费习惯和消费偏好，挖掘消费者的潜在需求。二是利用大数据推动电子商务与实体零售业深度融合，研究大数据在商品采购、市场营销与售后服务等各个环节的应用，积极推动零售业互联网化发展。三是搭建常态化的企业价值链信息共享平台，推动线上线下渠道与资源整合，提高大数据利用程度和效率。四是推动大型电子商务企业和传统零售业进行战略合作，建立零售业大数据的合作共享机制。五是健全零售业大数据标准规范体系建设，消除零售业大数据之间的“信息孤岛”。
摘 要：网络购物有着传统实体经营无法比拟的优势，但网络的虚拟感和信用制度的不完善使得人们对网络商店不信任，能否将网络商店从网上走下，与实体经营结合，取长补短，将两者优势结合，实现双赢呢？本文通过对网络购物模式与实体购物模式的现状以及他们之间优劣的比较与分析，探讨网络购物模式和实体购物模式相结合的经营新模式。
关键词 ：网络购物 实体经营 新模式
1、网络购物与实体购物的现状与商业空间格局
中国的网购市场经过了前几年淘宝、当当等一批网站的培育，网民数量已经达到几亿，很多人都有了网上购物的体验，整个网络购物环境中的交易可信度、物流配送和支付等方面的瓶颈也正被逐步打破。一个包括多仓储中心、异地批量运输、本地快速单件递送在内的的物流体系开始趋于成熟。商业银行创新和第三方网上支付工具的发展，网上支付变得越来越快捷，并且有保障。网购购物市场无论是规模还是发展速度都十分惊人。
2、网络购物与传统购物模式的优劣比较与分析
2.1 实体店的致命缺陷是网络购物模式的天然优势
2.1.1 成本优势。在电子商务时代，网络销售商所承担的成本压力大大减少。
2.1.1.1租金成本优势。相对于实体店面店的昂贵租金，网络销售模式摆脱了对实体店的依赖，网络商家只需要一个廉价的仓库，甚至只需将商品存放在家中；网络营销商的租金成本甚至可以忽略不计。
2.1.1.2 人工成本优势。网络卖家可通过电子商务平台可实现“一对多”的衔接，一个人完全能够完成传统模式中几个人甚至几十个人的业务量，人力成本大大节省。
2.1.1.3 税收成本优势。目前世我国在网络销售税收领域存在很大空白，网络销售需要缴纳的税收相对较低甚至为零。
2.1.2 时间优势。随着工作强度的增大，生活节奏的加快，现代人们在商场购物的时间减少了；网络购物完全在家中完成。
2.1.3 受众优势。只要有电脑接入互联网，无论在世界任何地方都可以浏览网络商店，不受地点，时间限制，受众范围要比传统零售广很多。
2.2 网络购物的固有缺陷是实体店的优势
2.2.1 不能对商品有实体接触，缺乏直观感受。网上卖家展示商品的主要方式就是图片展示和文字描述。买家在选择商品的时候不能近距离观察实物，更无法触摸、试用。因此顾虑重重，远不如在实体店里购买放心。
2.2.2 不能试穿、试用。主要是那些对使用者或被使用物的尺寸要求极高的商品，不能与实体店里具体试穿、试用相提并论。
2.2.3 网络支付的不安全要素。由于网络不安全要素层出不穷，甚至难以捉摸，网络支付给消费者带来另一大顾虑。而实体店里是现金交易或刷卡交易，让人放心。
2.2.4 远距离交易的弊端。网络购物能够摆脱空间限制，实现远距离交易。但远距离交易的弊端也显而易见：一是长途运输容易对商品产生损耗，网络购物远不如实体店交易可靠。二是退换货不方便。三是配送的速度问题。
3、网店与实体店相结合的新的经营模式
实体店铺与网络商铺各有优缺点，网络销售最大的问题是消费者的认可度，所以如果有实体店支撑的话就会好很多。对网络的诚信度有怀疑的网友在网上了解到产品之后，可以到实体店购买，打消疑虑，购买成功的可能性就会很大。网络店面对消费者有很强的黏度，如果出现使用上的问题可以通过在网络上的沟通及时解决。如能将两者有效地结合起来，可达到利益的最大化。
3.1 突破传统领域，实体店铺大举进军电子商务
电子商务的火爆时代已经到来，在这样的大背景之下，越来越多的传统行业频频介入网上销售，实体店铺开始规模电子商务化。大型企业如联想，它采用ECShop网店系统搭建阳光易购商城，希望可以借此直接建立起对终端用户的联系，而在一定程度上摆脱中间渠道的环节；小型的如千万家实体店铺，纷纷向利用自身优势向电子商务领域进军。
3.2 实体店的电子商务优势
对于实体店而言，其现成的体系在发展电子商务上具有得天独厚的优势。实体店具备良好的商务、服务、信誉基础，且社会环境逐步完善，消费者已开始初步需要和习惯电子商务方式的消费，尤其是“年轻一代”的需求更为明显，因此传统的实体店已经具备开展电子商务的基础和社会环境。在已有线下业务运营的前提下，实体店发展电子商务是现有业务模式的一个延伸，有线下业务、品牌、渠道、顾客等多方面资源的支持，这种电子商务模式更稳健，相对于纯网络型电子商务更有竞争力。当这些实体店铺进入电子商务领域时，它们的推广和渗透都拥有强大的线下品牌支持。相对而言，更容易突破诚信障碍，获得高速发展。
3.3 实体店与网店的互动结合
采取与线下业务紧密结合的方式开展网上生意是目前大多数实体店的选择，而网上店铺的定位也更多体现在市场推广、实体店销售业务的延伸及全方位的客户服务上。
应该说，实体店与网店存在某种依附关系，两者的互动结合将在很长一段时间内成为主流模式。实体店与网店结合的形式是多种多样的，但主要是网上选择然后网下购买、网上购买在实体店实现退货和网上购物到实体店取货模式。
3.4 针对实体店打造网店新模式
在目前国内消费者对网站的信赖程度、商业信誉、支付的安全性普遍存在质疑的情况下，品牌的作用显得尤为重要。如果实体店的品牌也可以借助网络得以推广，无疑会增强消费者最终选择商家的机会。
然而传统的网上开店模式，顾客淘一件东西的时候，可能哪里便宜就哪里买了，甚至不记得是在哪个摊位，他们一般不会去想更多的品牌或者信誉问题，实体店的品牌优势难以发挥出来。这个时候，一些独立网店提供商应需而出。如康盛创想(Comsenz)推出的基于ECShop架构的独立网上开店平台——卖否网(maifou.net)，商家在卖否网开店就和在现实中开实体店一样，不但卖家可以拥有自己的独立的店标、品牌等店铺(企业)标识，还能完全拥有用户的详细资料，并针对他们设计各种营销活动，从而保持与客户(买家)更长期有效的联系。
从目前的发展趋势来看，网络经营与传统实体结合势必会给传统营销模式带来新的活力，进一步采取措施实现有效整合，充分发挥混业经营的优势，无论对电子商务还是传统零售都是一个大的机遇，抓住了这个机遇，将实体店铺和网络店铺整合资源，建立合作关系才能实现共赢。
参考文献：
[1] 宋玲.电子商务实践[M].北京：中国金融出版社，2000.
关键词：移动互联网；零售业；对策
基金项目：本文是武汉商学院2015年科研研究项目“移动互联网时代的零售业发展对策研究”阶段性成果（编号：2015KY002）
移动互联网作为互联网的延伸和演变方向，已成为人们连接互联网的主要方式，它将互联网与移动通信技术二者结成一体。目前，PC端的传统互联网已日趋饱和，移动互联网却呈现井喷式发展。据工信部公布的数据显示，截至2016年1月，我国移动电话用户规模达到12.8亿。其中，移动宽带用户（即3G和4G用户）累计净增5316.4万户，总数达到7.59亿户，占比达59.3%。据统计，2016年1月，我国移动互联网用户净增1942.1万户，同比增长11.8%，总数达9.8亿户，移动互联网接入流量累计达5.4亿G，同比增长120.9%。手机保持第一大上网终端地位。中国移动互联网发展进入全民时代。
移动互联网技术的发展引发了零售业的重大变革。移动应用服务的丰富与多元将给零售业带来新的活力，同时给传统零售业经营造成了很大的影响和冲击。从PC端的传统互联网过渡到移动互联网，消费者需求发生了深刻的改变，不仅扩展了消费的空间和时间，潜移默化地改变了消费者的行为习惯和购物理念。面对移动互联网的快速发展，零售企业该如何抓住机遇、应对挑战，谋求发展，赢得市场，更广泛和更深度的整合资源是值得零售企业研究的一个新的重要课题。
一、移动互联网的特征
（一）移动终端便捷性
移动互联网时代，移动互联网的主要终端载体是移动终端设备。作为一张立体无缝覆盖的网络，移动终端需要具备随时随地方便联通互联网的特性。根据移动终端设备应用的特点，手机、平板电脑、智能眼镜，智能手表、甚至消费者的服装、饰品等各类随身物品都将成为移动终端，消费者可以随时随地都可使用，移动终端设备这样的特性使得连接网络便捷性远超PC端的传统互联网，获取资讯，沟通外界比PC设备方便得多。
（二）信息传播即时性
移动互联网的便捷性，使得人们可以随时随地充分利用生活中的碎片时间，接受和掌握即时的信息。移动互联网使信息能够迅速传播到目标消费者的移动终端，不论身在何地，只要打开移动互联网，消费者就可以立即接收到。如广告策略、产品展销会、折价销售等时效性比较强的信息时，移动互联网可以在短时间内完成播出，这种即时性的优势是其他方式所无法比拟的。
（三）用户信息私密性
PC端的传统互联网下，PC端的用户信息是可以被搜集的，私密性较差。而每个移动终端都归属到一个人，基本上都是消费者个人在使用，相对于PC端用户而言，移动互联网用户更具有个人化、私密性的特征，隐私性远高于PC端用户，同时也保证了用户信息的安全性。较高的私密性也决定了移动互联网终端的使用会得到消费者更多的使用偏好。
（四）个精准性
移动互联网时代，由于移动互联网的地理位置特征，移动终端设备可以更加容易地获取消费者的地理位置，通过定位可以根据不同的地理位置，精准化为不同需求的消费者提供个性化的服务。细分用户消费需求，满足消费者个性化的产品和服务的要求，带来消费者不同的网上购物体验。尤其是智能手机这样的移动终端设备，每一个手机就指向了一个明确的消费个体。移动互联网使得个更加精准性，针对不同的消费个体，提供精准的个性化产品和服务。
二、我国零售企业面临的挑战
（一）消费方式发生变化
移动互联网时代的到来，极大地改变了人们的消费方式，商家的竞争从线下走到了线上，更走入了消费者的手机里，移动终端设备也成为新一轮商家竞争的焦点，移动互联网技术促使移动电子商务的发展。无线网络的覆盖和运营商对网络资费的下调，人们越来越倾向于移动购物的高效便捷。同时，网络社交工具也为移动购物的发展创造了有利条件。移动互联网零售企业运用社交工具，针对性地向目标消费者进行商品信息的推广和分享，迅速积累了数量庞大的客户群，消费者只要轻点移动终端，随时随地足不出户就可以进行购物。
（二）消费者行为变化，购物忠诚度下降
在传统零售店购物过程中，消费者比较容易受到产品的包装、卖场环境布置、货架陈列方式、销售人员的服务态度、他人购买等因素的影响，冲动性购买行为比较普遍。而对比传统零售业， 移动互联网零售突破了空间的限制， 消费者随时进入网上店铺选购商品，商品的选择范围也从几家店铺扩大到成百上千，这样使得消费者选择余地更大，选择和思考的时间更多，消费者可以合理地规划自己的消费行为，多方面收集产品信息进行综合权衡购买，消费行为趋向理性。由于消费者可以有更多网上店铺的选择，消费者对于传统零售店的偏好趋向下降，重复购买减少，购物忠诚度下降。在这种情况下，移动互联网零售在选购商品的消费者提供了便利，在经营上具有独特的竞争优势。
（三）价格低廉冲击传统零售
互联网零售企业由于中间环节减少，渠道、经营成本低，因此具有明显的价格优势，而移动互联网让消费者随时随地地了解到商品价格信息，并且同时看到所有销售同类产品的商家，让价格信息不再神秘，这也正是消费者选择在网上购物的重要原因之一。互联网对零售行业带来了巨大的冲击，让消费者的购物价格更透明，加上购物便利，消费者很少走进门店，对于传统零售企业冲击明显，实体零售店沦为网络商店的产品的“展示台”。
（四）零售业运营成本增长利润下降。
与实体店日益高涨的房租、店面建设费、装修维护费用、居高不下的管理收费、员工工资、各种开支等费用相比，网络店铺具有明显的成本优势。其次网络零售企业采用虚拟店铺的销售模式， 网络零售店可以轻松控制库存，实现少库存甚至零库存，大大降低了库存积压的风险，控制了经营成本。而实体零售店为保证正常营业，必须事先采购大量商品和库存齐备商品，无疑使得运营成本高额。再次，实体零售店店面的选址也成为门店经营者的最大负担，选址关系更是关系到店铺的运营效果，目前物业价格增长过快，而经营成本又居高不下，利润下降明显。而移动互联网中， 移动互联网零售商选址不再重要。可以不受地理位置、消费人口、客流量的限制，可以在任何地方开店。
三、零售企业发展对策
（一）明确与移动互联网的融合战略定位
企业战略是关乎企业经营发展的基业，在激烈的市场竞争中是否能保持竞争力重要因素。面对移动互联网的巨大挑战和发展机遇，明确零售企业的未来发展重点和与移动互联网的融合战略十分重要。在保证现在渠道、客户利益下，企业需要结合行业的现状和发展趋势重新部署与移动互联网的融合战略，重新规划商业模式，制定行之有效的运营体系，部署战略定位，需要考虑企业定位、业务定位和客户定位、服务定位等方面进行深入思考。
（二）体验至上，终端参与
在移动互联网时代，传统零售企业取得竞争优势，必须要比竞争对手更了解消费者的需求，通过利用市场大数据的分析、和针对目标消费群体消费数据挖掘，了解消费者精准的用户体验感受，从消费者接触企业开始，从销售活动最开始设计购物体验，把互联网线上购物与传统门店线下购物的各自优势完美融合，尽可能地拓宽消费者的购物渠道和体验机会。
移动互联网的消费竞争中，移动终端成为商家必争之地。利用APP这个方便、快捷的消费方式，对于企业提升经营业绩，引导消费者知晓企业信息，参与企业活动有着不小的作用。同时APP可以收集和分析消费数据，帮助企业调整营销手段和战略布局。此外，还可以通过APP的定位，让消费者更容易地寻找到离他最近的门店引导实体店的消费。APP开发中不仅有购买功能，还可以通过各种优惠和积分互动方式吸引消费者，同时推出的各种生活类信息，让消费者参与其中，分享生活购物体验，倡导健康生活，宣传企业品牌个性、传播企业文化。
（三） 整合线上和线下资源
传统渠道都是依赖于线下渠道进行销售产品，转型线上线下融合发展，如何协调融合，可能是一个非常重要的课题，零售企业通过建设网上商城，利用产业联合、企业并购，交叉持股等方式整合资源，实现线上线下互补，实现放大效应，提高整体的经营效益。探索O2O经营模式，引导消费者网店在线支付购买商品，线下实体店取货，资源共享，融合发展，取长补短，达到相互融合。移动互联网平台的丰富与多元将催生更多新型商业模式，传统零售企业封闭过分依赖自身布局业务的方式越来越难以适应，移动互联网将带来是无限的可能，更多的整合企业内外资源，开拓互联网平台资源。
（四）调整营销推广的策略
越来越多的消费者不看电视、报纸，获取外部信息的主要渠道就是移动互联网，企业应该结合自身产品特点和优势，相应的调整营销推广的策略。移动互联网的自媒体的快速变革给了商家更多的机会和挑战，网络媒体平台消费者可以开放使用，随时随地发文章图片信息，自己成为信息的发出者，获得公众的关注。零售企业可以利用自媒体推广，利用微博、微信传播上企业信息，更接近消费者，取得用户的信任，让用户分享传播企业话题。同时可以利用内容运营，通过发送消费者喜欢的内容、题材，和目标消费者互动，与用户更多的接触，向消费者更多的推广企业。可以时常搞促销活动。特别注意的是互联网自媒体传播必须要持续，让用户持续听到企业的声音。企业不断摸索和求证移动互联网的新方法的同时，培养和引进电商人才才能策略全面落实执行。
（五）做优做强增值服务，找到企业的核心竞争力：
传统零售企业最大的优势是渠道终端，依赖线下渠道进行销售产品，企业可以做优做强增值服务。如收费、还款、快递收付等便民服务，加强生鲜食品经营，增强门店聚客和核心竞争力。在移动互联网时代，除了对市场大数据的分析、商品品类的选取、门店选址的分析等信息资源的整合以外，还需要针对目标消费群体及消费数据，企业服务特色、消费体验进行分析，并整合其他企业的优势资源，补充不足，加强和完善企业的核心竞争力。
总之，在移动互联网时代下，零售企业机遇与挑战并存。面对新形势，零售企业要充分发挥自身的优势，根据移动互联网的特征，优势互补，探索移动互联网与零售业的融合的发展，通过整合资源，调整经营战略，创新消费模式，守住自己在零售市场行业中的市场份额，继续发挥主导作用。
参考文献：
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[5]工信部.《2016年1月份通信业经济运行情况》.2016.
我们先来看一下国美批网购的意义，分析认为，有两重好处。一是突出其实体卖场经济，二是给国美电商刷点存在感。
1，谁红打谁，借势营销
国美的主题是亮剑618，而这一天，恰好是京东成立的日子。资料显示，1998年6月18日，刘强东在中关村创业，成立京东公司。当然，国美并没有说明自己针对的网购乱象即是来自京东，但这种巧合很难不让人做出一些猜测。
坦率的说，国美这个策略是对的。谁红打谁是一个好传统，宋朝年间，一帮文学青年热衷于打倒苏东坡，给自己扬名。再看近代，一代战神方舟子，从唐骏起家，先后李开复、韩寒，一直把自己的名誉做到了如日中天。
当年，面对和自己并不在一个量级的选手，唐骏、李开复和韩寒奋起反击，最终方舟子愈战愈勇。在面对体量比自己大(特别是市值)的潜在对手时，国美这一策略是正确的。
2，杀敌一万，自身不损
对国美来说，传统门店是主干，电商是辅助，即使伤到了，也是杀敌一万，自身受影响微乎其微。
与天猫等成长起来的电商平台相比，国美在线处于一个相对弱势的地位。即使借网购的话题将一线电商与国美在线进行相提并论，对国美在线也是个好事。
综合上述两个因素，我们可以看出，国美批网购，基本上是个一本万利的生意，对于国美来说，但是，现在的大趋势是，网购已经日渐被人们接受。一边批网购一边自己大力做电商的国美在线，还有机会吗？
一个容易被人忽略的事实，国美是中国最早从事电子商务探索的公司之一，只是，国美最开始也没有弄明白该怎么做电商。还有一个原因，就是国美传统渠道如日中天的江湖地位，国美在线处于一个配角的地位，把资源倾斜到主营业务上，似乎完全说得过去。
分析认为，机会主要有3个：
1是国美的品牌效应。就整个中国来说，国美仍是一个很好的牌子。但如何将这个牌子转化成购买力，是国美在线需要考虑的。
数据显示，国美在线在过去一年，其营收增长了40%，但国美并没有披露相关的具体数据，原因是国美在线的基数比较小。从这个层面来说，国美品牌向电商购买力的转化正在发生，但体量还非常小。
2是国美体系线上线下资源的打通。国美在物流、供应链管理、货品丰富程度上，都可圈可点，这部分优势会平移到国美在线上。
举个最简单的例子，国美电器数十年的物流体系，这保证了国美比普通电商在物流配送上可以实现更快的速度到达。
3，价格优势。国美的集采决定了这家公司的价格优势。不过，需要特别指出的是，低价已经成为一切电商品牌宣传的噱头了。
不过，对于国美来说，其不足也相当明显：
1，先发优势的丧失，要追赶太难了。用户的网购习惯一旦形成，很难发生变化。无论是国美还是京东，都把自己打扮成一个价格屠夫的角色，对于一个消费者来说，一旦选定了一家电商购物，想再变化太难了。
张近东认为，2013年苏宁执行“一体两翼”战略，没有取得理想的业绩，最大的问题在于执行力。2014年上半年内部优化调整后，苏宁销售收入在二季度环比增长23.71%，线上销售收入环比增长50.97%，回到增长轨道。因此，在转型战略执行年的2014年，苏宁要打一场实力正名之战。
2014年8月，苏宁以“省到没话说”为主诉求，发起“8・18”营销攻势。
为了给“8・18”大促销造势，苏宁提前通过微信发放18亿元可接力分享、可叠加使用的红包，单笔最高价值818元，转发微信红包给朋友还可以得到等值红包奖励，所有红包可在网上和门店消费时抵现。这是苏宁首次启用微信红包社会化营销方式，累计参与人次5000万。以苏宁易购为题材的微信扯纸小游戏，也在朋友圈迅速传播，操作简单的小游戏让人们记住了苏宁正在进行纸品大促销。而苏宁易购推出的“擦一擦，免费拿手机”互动轻应用交出了更为出色的成绩单：依靠朋友圈病毒式分享，苏宁“擦一擦”轻应用在48小时内浏览人数超过1100万。
在“8・18”百日会战预热期，苏宁易购就创下多个“神”纪录，一共卖出4000万卷纸品、3000多万包姨妈巾、500万罐奶粉，苏宁易购新增加注册会员720万，其中女性会员580万，为“8・18”的全品类大促销赚足了人气、流量。
经过预热阶段的势能积蓄，苏宁易购发起“8・18”大促销总攻。8月18日上午10点开始，短短5分钟内，两辆低于市场指导价近6万元的汽车被“闪拍”，引爆了苏宁“8・18”大促销狂欢高潮。“闪拍”是由位于美国硅谷的苏宁技术研究院，对美国竞拍网站DealDash商业模式进行深度挖掘和分析，创造性推出的符合中国用户习惯的营销新产品，上线当天成为最大的引爆点，同时在线竞拍最高人数达到80万。“闪拍”设定超低起拍价，用户出价竞拍，只要10秒内没有更高的出价者，就拍得商品。截至8月20日下午6点，“闪拍”举办22场，拍出27辆汽车。
“大聚惠”也是为“8・18”独家定制的营销新产品，主要面向对品牌要求高、在意时间成本的用户，分为品牌惠、单品惠和生活惠，参加“大聚惠”的品牌都是经过精选优选的国内外一线知名品牌和各品类销售排名前20的品牌，单品参与数量不少于1000件，定价必须低于1个月内的最低成交价，一降到底。参与“大聚惠”活动的品牌商户数量超过5000家，参与的网民高速增长。
数据表明，“闪拍”、“大聚惠”两大产品取得的营销效果，不管是参与人数还是销售业绩都超过了预期。8月18日当天，苏宁易购订单量为220万单，活动高峰时段同时在线人数1300万，销售额同比增长390%，单日销售创下新的纪录。
在“8・18”大促销期间，苏宁注重PC端、移动端、智能电视端、苏宁门店端联动，让苏宁无处不在，消费者在不同的场景里都可以购物。苏宁升级苏宁易购移动端，除了原有的身边苏宁、天天神价等特别功能外，增加了闪拍、大聚惠、苏宁V购等功能，消费者可以随时随地参加苏宁主站的优惠活动。在智能电视端方面，苏宁推出苏宁易购TV端3.0版本，通过PPBOX盒子进入100万户家庭，它不仅支持正常的商品购买，还开设了精挑细选、视频购和等特色栏目，而且所有的“8・18”大促销和单品抢购都可以在电视端同步参加。在苏宁门店，苏宁同步推出满千减百、团购惠、免单抽奖等优惠活动。
苏宁物流推出“急速达”、“半日达”、“一日三送”个性化服务，基于用户数据挖掘全国近1600家门店的仓储优势，把用户物流体验从“满足”升级为“极致”。数据表明，“百日会战”期间苏宁物流的妥投率达到了98%。
苏宁“百日会战”证明，其各种促销活动的背后，恰恰是苏宁前期O2O布局在发挥作用，线下不再是累赘，而是不可替代的优势。
正如张近东说：“苏宁已经看到从弯道向直道的曙光。”苏宁正在把“一体两翼”互联网路线图变成现实。
2010年，是中国电子商务的爆发年。数亿美元的风险投资让2011年的中国电子商务企业“不差钱”，业内预测，2011年中国电子商务市场必然是“子弹横飞”。陈年、刘强东甚至马云都预感到，未来两年内可能发生中国电子商务的“洗牌”或“泡沫破灭”，大战之后必有凶年。
但是，中国电子商务不会发生如2000～2002年纳斯达克网络股的泡沫破裂，中国电子商务每天都在洗牌，却不会是泡沫，而且将真正成为一个“产业”：无论是传统的服务型电商模式如易趣、当当、京东，还是第二代平台型电商模式如淘宝网(包括淘宝商城)、赶集网，或是第三代网购品牌型电商模式如麦考林、凡客诚品，都在商品品类广度与行业细分深度的双重维度上，发生爆炸式的增长。
中国电子商务的爆发
服务型模式的电商品牌从图书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张，如全时电器网、库巴购物网、新七天电器网、酒仙网、酒多网、也买酒、好乐买、1号店、唯品会、爱慕在线、银泰网、上品折扣等。
网购品牌型模式更是呈现爆炸性增长，麦考林、凡客诚品产生的示范作用，从服装到百货、从食品到蔬果、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“网购品牌型”电商企业，如乐淘、玛萨玛索、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网，这些以虚拟线上品牌整合实体产品的网购品牌，几乎占据了三大门户网站广告的80％，其热度可见一斑。
平台型模式，则在上述制造商品牌与网络品牌之间寻找落脚点，淘宝、赶集的C2C模式确实不是最热潮的电子商务模式，但是现在就下结论C2C模式没有前途为时尚早，C2C模式最终成为与前两种电商模式差异的“以价格区隔消费者及消费品类”的电商平台，仍然是一种不可或缺的渠道类型。
除此之外，从2010年开始，制造企业、传统零售连锁企业，也加入电商浪潮，显然，这将带来更大的电子商务“洪流”：这种线下品牌“上线”的风潮，几乎就是将所有实体店销售的消费品“搬到”网络上去，这是比线下企业开拓新市场或新零售终端更加庞大的一场“销售渠道革命”。
至此，我们可以清楚地判断电子商务的本质――这是一场销售渠道的革命，而且是消费品流通史上前所未有的“渠道革命”，这场渠道革命包括以下内容：
第一阶段的电商，以消费者利益提升(商品价格降低)、提供长尾产品销售机会、消化过剩产品三种效用为主要驱动力，这一阶段是电子商务的普及期，以淘宝、当当等为代表；
第二阶段的电商，以品类细分为主要驱动力，这是电子商务的扩散期，以麦考林、凡客诚品等大批新网购品牌为代表；
第三阶段的电商，以网购资源整合为主要驱动力，是品牌制造商、品牌零售商对优质商品资源的垄断为标志的新一轮“网络圈地”，这是电子商务的整合期，以制造商网上商城如李宁、海尔、联想，特别是线下零售商的线上商城如银泰网、库巴网、国美网上商城、苏宁易购、爱慕在线(心爱网络品牌)、淘秀网(百丽官方购物网)等为代表。
2011年，三种形态的电商品牌既重叠又区隔地发展，但最终必然进入以优质商品资源的控制(甚至垄断)为核心的整合期，这一整合期不仅是网上资源的整合，也涉及制造商、强势零售商线下渠道的战略调整，所以我们认为这是一场真正的“渠道革命”。
在这场“重量级”(涉及万亿消费品的分销渠道的结构性变化)的渠道革命面前，前面提到的电子商务大佬们认为电商泡沫两年破灭或洗牌结束的判断，恐怕都会被时间证明目光短浅。这些从网络服务切入消费品流通的电商品牌，由于在中国制造产能过剩、传统渠道价格高企的背景下，很容易获得商品、很容易压低价格，因此享受了一段时间的爆炸式增长。但是，真正的设计师品牌(无论是原创时尚品牌还是快时尚模仿品牌)、优质制造产品、奢侈品等，最终都是掌握在品牌拥有者手中，真正的实力角逐才刚刚开始。
在这场品牌制造商、零售商、网购品牌商的渠道大博弈中，品牌制造商集体落后，网购品牌商领先并培育了网购消费习惯，强势线下渠道商开始在线上渠道中谋求其霸主地位，而且从产业价值链角度看，强势渠道商确实拥有更优质的供应链资源，去实现其电商战略目标。
强势渠道商电子商务的实践与形态
中国的渠道商有两种基本类型：一类是作为现代零售连锁的终端渠道商，比如百货商场，包括国有的百货大楼系统、银泰百货、巴黎春天、天虹、新世界、茂业、太平洋，GKA(跨国连锁大卖场)的家乐福、沃尔玛，LKA(本地连锁大卖场)的华润万家、大润发、华联，CVS(连锁便利店)的7-11、快客、好德、喜士多，专业零售终端如国美、苏宁；一类是拥有庞大连锁终端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登LV、@UCCI、万宝龙，大众消费品美特斯邦威、红蜻蜓、奥康、百丽系列品牌、李宁、耐克等，包括餐饮服务品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。
传统渠道商的强势与否取决于其单店规模、销售份额、城市覆盖率、单店数量，这是渠道商形成强势地位的基本要求。这种强势地位的形成，意味着渠道商不仅建立了对消费者的品牌影响力，而且也会建立采购优势，即与品牌制造商、供货方的良好采供关系。这些为强势渠道商将商品搬到线上提供了网购品牌不具备的有利条件。同时，作为专业的零售商，也积累了对制造商的品牌理解，能够较好地处理与品牌制造商的沟通问题。
目前热衷于电子商务的渠道商以电器与百货类的企业为主，食品等快速消费品(FMCG)渠道商如沃尔玛、华联、7-11等对于网上购物并不重视。这反映出，对于低毛利的品类，电子商务对于传统零售的迁移作用要缓慢一些，此外快消品品牌制造商出于保护传统渠道成员利益及产品价格体系的考虑，也不愿意在网上销售其主力产品。
实际上，渠道商主动开发网上销售渠道，更多地是被新生的网购品牌所推动。
国美收购库巴网后，仍然保持国美网上商城的独立发展，显示出国美收购并运营库巴网带有策略性考量：一是借助国美的平台推动库巴网快速发展，实现规模化；二是用库巴网参与京东、新蛋等家电网购市场的竞争，对京东有所牵制，以实现“弃卒保车”或“围魏救赵”。
国美电器网上商城则推动依托门店的“属地化”电子商务模式：国美电器网上商城，商品品类与京东等电商网站并无不同，但服务形式却截然不同，在“切换其他城市”选项里，是按国美七大区域42个地区(省会或重点城市为节点)公司为依托的属地化服务体系。
这意味着国美电器网上商城的模式是将网上订单直接发送到各地区公司完成最后一公里，需要安装服务的家电如热水器、空调、厨电等，都是由制造商地
区分公司或经销商提供安装服务，渠道商并不拥有这样的专业服务团队。国美电商模式虽然与苏宁、京东的统一接受订单、后台分发任务的模式不同，但在最后一公里的实际服务形式上，两者并无不同。
那么，国美电器网上商城的模式刻意采用了一种新的订单处理模式，是让目前的42个地区公司都要建立一支专门的网上购物运营(服务)团队，理论上看可以缩短物流半径、提高订单处理时间，是否能切实改善顾客服务水平，仍然需要与品牌制造商协调。
与国美的脚踏两只船(左右手互搏)相比，苏宁则推出新的电商品牌苏宁易购，是与京东、新蛋完全相同的电商模式，拼的是供应链：当京东需要几十亿人民币去改善京东的供应链系统时，苏宁的ERP系统已经可以更好地响应线下、线上的订单需求。
难的是价格体系的管控：部分习惯网购的家电顾客正在形成线下看货(品牌、型号)、线上找货、三家比价的消费模式。这种消费模式的确对线下门店有一定冲击，但是强势渠道商及品牌制造商现在都不再纠结：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑，渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙角，不如让挖走的墙角仍然在自己的仓库里。
家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
强势渠道商凭借遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验，将在网购价值链上与京东、新蛋等展开“真正的博弈”：与争取顾客偏好的市场营销战不同，这种对差异性价值链环节(供应链、服务链)的争夺，将是决定品牌命运的最后砝码。
我们的判断是，阻碍电子商务发展的早期瓶颈：支付、物流、资本等价值链环节已经得到很大的改变，支付、物流正在成为标准化的无差异环节，因此，决定品牌命运的价值链要素必然转向差异化要素：供应链、客户服务等环节。在这种背景下，强势渠道商一旦转变对网上购物的错误思想(透明渠道对零售价格的扰乱)，将会成为电子商务的主力军，压缩网购品牌的增长空间。
我们从酒类网购商的尴尬处境中可以看到供应链对网购品牌发展的制约。
2010年5月，高调上线的酒仙网，号称由山西煤老板投资10亿元(首期1亿元)，打造全国最大的酒类零售网站，宣称销售的酒类产品价格要把酒价砍低30％至50％。7个月后，首任美女CEO叶晓丽辞职。叶晓丽因主张降低酒类销售价格30％被酒仙网内部称为“叶三成”，而接任CEO王秀明则自称“王四成”，要降低40％的酒价。
我们认为酒仙网的模式就是建立在空想的概念上。为什么说酒仙网模式是空想的?
白酒价格确实有比百货、电器更大的溢价空间，但是真正热销的高端白酒如茅台、五粮液、剑南春等都是供应短缺的商品，也就是说，网购上标注的这些产品的低价格，实际上是“有价无货”――不要说这些商品的网购是在“赔本赚吆喝”，卖一瓶亏一瓶，就算亏得起也拿不到足够的货源。而那些可以打到30％～40％折扣的白酒或葡萄酒，都是消费者不需要的三线或不知名品牌。所以，酒仙网根本没有搞清楚中国白酒的产业环境，盲目复制家电、百货等产量过剩行业的电商模式。被白酒制造商品牌卡住供应瓶颈的酒仙网，怎么能发展成一个有规模、可持续的电商模式呢?
银泰百货在构建中高端百货品牌网上商城时，其对供应链的关系，以及对品牌商利益的理解就起到了关键作用：高端百货品牌看重的是零售价格稳定，并不愿意让自己的“当季新品”出现在打折销售的清单里。
银泰百货为了解决网上销售当季新品，又满足网购顾客得到价格优惠的需求，采取了传统百货最常采用的“关联返券促销”：如对购买了LV的顾客，奖励高额折扣优惠券购买GUCCI或PRADA等，这是传统百货商场最常用的促销模式，也得到品牌商的支持。
为了保证供应，银泰沿袭百货业购销惯例，采取了与品牌商的买断经营模式，即在品牌商订货会时，以与传统渠道商一样的4折价格拿货。但银泰网上的价格策略是零售价高于7折(比商场零售价格还高，保证了实体店利益)，用大力度的关联折扣返券让网购顾客产生“惊喜”购物体验。比如，某顾客在银泰网消费后，可能接到银泰网客服的电话，告知获得7000元返券，可以在银泰网上购买任意商品。这种“以物促物”的促销模式，只有高端百货才能具备。
由此，同样是2010年上线的银泰百货，在上线的第92天，日创建订单量过万单，平均客单价近500元，这个成绩让做了两年、同样以中高端百货品牌为主的走秀网汗颜，走秀网日接单最高约为1000单。银泰上线时的知名品牌数为300家，目前已经发展到500家，计划在2011年增加到1000家，这一目标如果实现，意味着银泰网的品牌数量超过实体店，银泰百货实体店单体品牌容纳量约为600个。同时，有50个品牌如CK、黛安芬、奥索卡、维多利亚的秘密，选择了银泰网作为他们网上销售的唯一渠道。
强势渠道商利用其采购资源及对品牌商的理解，建立了一个可持续的供应链系统，这是传统渠道商进军电商的正确模式。
同样，拥有庞大零售终端的品牌制造商如百丽集团、爱慕等，也在积极展开网购业务。这些专业品牌商，既可以将当季新品直接进行折扣销售(通常与门店折扣相差不大，如7折左右)，也能将更多的换季产品以更低折扣销售，从而加快尾货清仓。此外，爱慕网上商城还推出家居服、儿童、男士等品类，将以女性文胸为核心产品的爱慕向品类更丰富的内衣延伸，这与爱慕线下实体门店或专柜形成了差异化体验。
显然，百丽、爱慕等专业品牌商的电商模式(销售、营销、盈利模式)一旦成型，将对其他品牌制造商产生示范效应，优质制造商自建网购渠道将更加风起云涌地出现，这对强势终端商如银泰等的电商战略会产生一定的影响。
百货行业的制造商品牌进军电子商务似乎前景良好，而专业家电品牌如海尔、TCL、美的、联想等自建网上渠道，却普遍不被看好。以海尔为例，海尔集团推出旗下电器渠道商日日顺电器和家电连锁武汉工贸联合打造的专业家电B2C公司“全时电器网”，声称是制造商与渠道商相结合的一种新的家电B2C模式，目标是成为全国性的B2C网站。
海尔电商模式很显然是与京东、新蛋、苏宁易购、国美电器网上商城、库巴网等相同的商业模式，在这样一个红海与竞争格局下，海尔全时电器网成为网购前三位品牌的概率确实不大，几乎看不到胜算。
我们认为，家电制造商虽然规模庞大，海尔、美的等销售额超过1000亿元人民币，而百货制造商品牌最大的百丽集团则为200多亿元人民币，但是在线下实体渠道的博弈中，家电制造商已经输给了专业零售商(苏宁、国美)，而百丽等百货品牌却可以与任何线下百货零售商分庭抗礼，甚至由于其连锁专卖店模式，百货零售商并不具有对百货制造商的“强权”。
这是海尔电商模式不被看好的真正原因，我们由此也可以印证强势渠道商进军电子商务是一场渠道革
命的判断。
强势渠道商电子商务模式的战略要点
综合上述强势渠道商的电商模式，可以总结出如下的战略要点：
第一，强势渠道商“触电”将是中国消费品分销渠道的一场革命，其最后结果远比目前的电子商务以消除暴利价格、长尾效应、消化过剩产能三大功能效用更加猛烈。强势渠道商的电商模式将重塑渠道结构、并引发产业价值链各环节力量的重新分配。
第二，强势渠道商拥有的线T{Jt势，特别是采购话语权与采购关系能力，是渠道商侵占网购资源的重要砝码，将对未来网购品牌的整合产生关键性作用。因此，线上网购目前看是对传统渠道商门店销售的分流与冲击，从长远看，强势渠道商占领网购渠道主流地位，形成线上线下双重销售渠道，这才是最大概率的趋势。
第三，目前触电的强势渠道商以家电、百货为主，快消品特别是食品终端商还没有大规模的触电，但从市场规模看，大型KA／CVS企业发展电子商务将与家电、百货一样，是电商品类发展的必然趋势，上海的网购品牌“1号店”的实践，将为快消品网购起到示范作用。
第四，强势渠道商的电商模式是搭建一个品牌商品的网购销售平台，与淘宝的“无名良品”(卖商品的基本功能，较少品牌溢价)、凡客诚品的渠道商自有品牌(本质上属于设计师品牌ODM范畴)，形成鲜明的区隔：强势渠道商网购平台的本质是承载品牌商的线上销售(或者是独家网购平台如银泰)，这有利于其扩展在线下渠道积累的优势，并可以将品牌零售这项专业化分销价值链做得更好。
第五，拥有零售终端的品牌制造商，将独立建设网上销售平台，并可利用网络平台的特点进行产业链上下游产品品类的延伸，既制造与实体门店不同的购物体验，也增加销售品种。这种趋势下，品牌制造商的电子商务试水一旦成功，将对品牌商构建产业链联盟或发展全产业链模式，提供学习的标杆。
第六，网购竞争将向寡头化方向演化，即任何一个品类或类型的网购品牌将更加符合波士顿三四律的规则：前三位品牌瓜分市场份额的70％以上，不能挤进前三位的网购平台将很难赢利甚至生存。
结论是：强势渠道商的电子商务，最终建立的是线上品牌商品销售平台，这一网购平台将与新兴网购品牌(以ODM为特色)、非品牌的网购平台(以淘宝为代表)，共同形成网购市场的三种模式，满足不同类型网购人群的需求。
2013年，对传统商业、新商业等来说，都是转型的一年。相关数据显示，线下实体门店2013年依然呈现增长之势。移动互联网冲击下，消费模式与商业模式呈现出多元化趋势，电商寻求和店商的融合，店商也在跟着电商的节奏一起做营销。业内人士表示，2014年，实体店商依然会保持增速发展，新一批购物中心开业将成为区域商圈发展的主力。
一、双11，电商不再“独美”
2013年的“双十一”，银泰百货却率先试水O2O，大悦城称愿做双11试衣间、支持顾客抄货号，在这场“消费神话”中，实体百货门店高调加入，电商不再唱“独角戏”。业内人士表示，受移动互联网的冲击，传统零售业的转型在2013年显得尤为突出。知名家电连锁企业苏宁在2013年更名为苏宁云商，双线同价、开放云台、开设云店等一系列举措的实施，高调转型互联网零售。此外，依托中央商场的零售优势，雨润集团的“云中央”也在去年“双十一”期间上线，双线发展的契机。受网购便捷性、价格实惠等的冲击，再加上“返券促销”被叫停，传统百货2013年的价格战打得异常激烈，并高调加入“双十一”。
从2012年“双十一”的电商独美，到2013年双线的共赢，电商和店商的关系已经不再像过去那么对立，彼此之间亦敌亦友，共同的职能就是为了丰富市场，让竞争变得更有意义。不少新开商业项目在定位的时候也尽力规避电商冲击。江宁万达广场负责人表示，在百货品牌的引进上，江宁万达放弃了网购频率较高的品牌，将独有品牌的招商作为重点。
南京商业资深研究员李绍明表示，现在的电商有点被媒体妖魔化了。“2012年，当‘双11’线上销售一炮走红的时候，网络上关于实体商业的悲观论不绝于耳。”李绍明表示，过去的一年，我们并没有看见电商打垮某个实体商业的具体案例。以2013年南京线下商业的经营状况来看，无论是传统的百货中心还是新型的购物中心，都保持着两位数的销售增幅。
二、偶然性消费成“新宠”
消费渠道的多样化，消费者对体验性的重视，使得单体百货趋向购物中心化。然而，包括招商花园城、水平方和江宁万达广场等一系列新的购物中心的开业，南京2013年新开购物中心的面积多达40万平方米，越来越多的购物中心通过全新的体验休闲式的消费带动“偶然性消费”的产生。
不难看出，在过去的2013年，单体百货在购物中心化的道路上有了很大的突破，中央商场在底层及负一层开辟出餐饮后，新百8楼去年也引进了外婆家、避风塘等在内的多家餐饮品牌，消费者购物之余更多了一项体验。“水平方当初在招商的时候就特别注意差异化竞争，注重体验性。”成功操盘南京首家“提案型时尚聚集地”的水平方商业管理公司总经理卢革宁表示，水平方有很多首次进入南京市场的品牌，避免了与电商及同类购物中心的同质化竞争，差异化经营的同时，实现共赢。
相比于单体百货的购物中心化，综合性购物中心在餐饮、百货及休闲配套等方面黄金比例也有了很大的变化。在虹悦城总经理吴正梅看来，相比于网购，综合性购物中心为消费者提供了一个更大的体验平台，这里可以是一个购物的场所，更是一个公共的“会客厅”。开业一年获得巨大成功的南京虹悦城，以“孩子的向往之地，父母必定同行”的定位，通过多样的业态布局及品牌设置，创造偶然消费的机会。
三、2014年，商业去哪里？
李绍明，做商业研究长达三十年，被行业喻为商业界的活字典。虹悦城开业一年一炮打响，李绍明说：“虹悦城在区域内的示范性效应是非常明显的。因为虹悦城所在的地区，过去被认为是城乡接合部，没有商业气氛，但是在这样的一个环境中，虹悦城的成功说明购物中心这种业态是适合市场需求的。”江宁万达的开业之所以也被纳入到2013年商业大事件中，李绍明认为很重要的原因就在于，江宁万达这个项目具有一定的带动性。再经过两三年的发展，江宁商圈将真正形成。
展望2014年，李绍明认为商业江湖的格局将在这一年趋于成熟。百货中心、购物中心以及电商将在竞争中找到属于自己的江湖定位。李绍明表示，像中央、新百这样的百货店，它们最大的优势在于商品品类较为齐全，消费者在这里购物，选择余地比较大，质量有保证，而且在这种业态中购物，购物体验所带来的享受最高。
电商的优势主要体现在其购物的便利性和价格的优势上，经过这些年的发展，消费者对于网上消费更为理性。
李绍明说：“这三类业态彼此各具优势，在2014年将会进一步发展，形成差异化竞争，这将满足不同消费人群的需求。此外，近几年南京不断有新的商业体开业，这使得南京的商业版图有向外扩张的趋势。相信经过三到五年的发展，南京的商业布局将会发展得更加完善和均衡。”
四、2013商业大事件
1.苏宁转型互联网零售
从苏宁电器到苏宁云商，2013年，苏宁开启从传统家电零售转型互联网零售的逆袭模式，双线同价、开放云台、开设云店……苏宁互联网转型初具雏形，带动企业自身可持续发展的同时，更树立了行业内发展的标杆。
2.五星母公司股价暴涨
2013年五星电器的母公司百思买上演了“王者归来”，股价暴增三倍。作为三大海外市场的五星电器也顺利完成了领导人的更替、3C经营模式转型、电商试点上线三件大事，同店增长超出行业平均，利润全面超越2012年。
3.国美回归零售本质
聚焦主业，回归零售本质，国美力行做最专业的行业标杆。
4.南京新商圈势力崛起
以虹悦城为主体的雨花商圈，招商花园城的开业繁荣了城东商圈，江宁万达广场的开业奠定了江宁商圈副商业中心的形成……一系列综合性购物中心的建成开业，昭示着南京新商圈势力的崛起。
5.4G时代到来
【关键词】电子商务；传统零售业；影响；发展策略
1电子商务环境下对我国传统零售业的影响
1.1在电子商务环境下传统零售业市场规模逐渐缩小
改革开放以来，基于实体门店进行商品经营活动的零售业迅速发展，为国民经济的全面发展起到了积极的推进作用。近些年，随着我国信息技术的不断发展，全球的零售业都进行了销售形式的革命。基于“互联网+”的电子商务环境，使得互联网技术与零售业相结合，形成网络零售业。电子商务在中国发展势头十分迅猛。数据显示自2008年起我国传统零售业经济增长速度逐渐缓慢。由于线上交易方便、快捷，对广大消费者来说，具有很大的诱惑力，越来越被人民群众所接受，从而越来越多的人群放弃了线下购物。数据显示，，2012~2015年间，全国关闭了138家百货店，262家超市以及6209家体育品牌店市场等。由于电子商务的迅速发展，并且规模不断扩大，传统零售业市场规模逐渐缩小。
1.2在电子商务环境下对传统零售业影响领域逐渐扩大
电子商务环境下，对部分传统零售业的影响是致命的。首先受到影响的是传统服装零售业，在网上选服装，可选性大、品类丰富，并且价格实惠。因此，很多客人都放弃了在实体店购买服装，而选择在电子商务环境下购买。其后图书业也受了很大影响。网上书店品种齐全，而传统图书店不可能售卖所有类型的图书，这样购书者对于传统零售书店的依赖程度就大大降低。随着电子商务业的不断发展，电器行业，也由线下销售逐渐转向线上销售，以京东为代表的以线上电器销售为主的网络商铺也抢走了传统零售业的市场份额。除此以外，近些年，随着更多电子商务平台的应用和不断推广，食品、化妆品、药品越来越多的经营领域也步入电子商务销售模式。如，新鲜水果销售、新鲜海产品等。
1.3在电子商务环境下，传统零售业利润逐渐降低
电子商务环境下，经销商不需要租门店，也不需要顾用大量服务员，甚至不需要囤货，因此销售价格低。而传统零售业人工成本高、店面租金大，且需要按照国家规定严格纳税，因此销售价格要比电子商务环境下高出一大部分，才能有利润。然而新时期下，迫于电子商务对传统零售业的压力，传统零售业的单品利润逐渐降低。与此同时销售量降低，最终导致传统零售业利润降低。
2电子商务环境下我国传统零售业进一步发展的策略
2.1线上线下渠道融合
传统零售业发展至今必须意识到未来发展的趋势就是线上与线下销售渠道的融合创新，不能够固步自封闭，对于电子商务应该持积极学习的态度，并积极应用，以期扩大经营规模。依据目前的发展情况，线上线下渠道融合主要有以下几方面建议：
2.1.1建立自己的线上销售平台
对于大型销售企业来说，需要打造自己的品牌优势，借助原有客户资源，建立自己公司的线上销售平台，可以继续笼络原有客户，增加粘合度，强化品牌知名度。如苏宁公司，是我国原有的著名电器销售企业，在传统零售业期，在电器销售行业占有较高市场份额，门店遍布全国各地，数量庞大。在电子商务不断发展的大环境下，苏宁公司自主开发了，网络销售平台，“苏宁易购”。扩宽了公司的销售渠道。线下线上共同运营销售额度。不断攀升。苏宁易购是中国领先的O2O智慧零售商，面对互联网、物联网、大数据时代，持续推进智慧零售和线上线下融合战略，全品类经营、全渠道运营、全球化拓展，开放物流云、数据云和金融云，通过门店端、PC端、移动端和家庭端的四端协同，实现无处不在的一站式服务体验。截至2018年底，苏宁易购线下连锁网络覆盖海内外，拥有苏宁易购广场、苏宁云店、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁极物、苏宁汽车超市、苏宁易购直营店、苏宁小店等业态，自营创新互联网门店和网点10000多家，稳居国内线下连锁前列；苏宁易购线上通过自营、开放和跨平台运营，跻身中国B2C市场前三，且在主流电商中增速领先。
2.1.2与电子商务平台融合
相对于苏宁易购这样的大型企业来说，众多中小型企业自主开发销售平台成本过高，且运营成本也不可估量。因此，可以通过与传统电子商务平台相融合的方式进行线上销售。例如通过天猫、京东等电子商务平台建立网店，实现线上线下共同营销。
2.1.3通过社交媒体进行线上线下混合营销
近些年，随着社交媒体的发展，用户与零售企业的关系也发生了很大的转变，且用户逐渐掌握了话语权，他们可以利用企业的微信与企业互动交流，并希望企业方面可以倾听他们的诉求。针对于此，零售商可以通过社交媒体提供更多娱乐性、社交化的信息和增值服务，还可以对消费者进行个性化的营销活动，从而使这些社交平台成为零售商口碑营销的最佳途径。
2.2开发不可替代的服务功能
2.2.1提供产品体验服务
与网络零售相比，实体店的商品是更加有针对性的，可以提供面对面服务的，让客户摸到、看到、体验到商品的特点，而这些是电子商务模式下目前和今后一段时间内都不可能提供的服务。因此，要充分利用这一优势，为客户提供良好的体验服务，即包括产品功能的展示，同时在服务环境、服务人员素质方面也要进行改革，让客户有更加满意的服务体验。
2.2.2提供面对面高品质服务
消费者消费商品都是希望能够而且尽快买到自己心仪的商品，主要挑选的就是产品的品牌和质量方面。传统的零售业可以利用自身的这一优势对消费者进行准确定位，搞清楚客户需求，帮助他们买到心仪商品。
2.2.3提供快速物流服务
网上购物的劣势之一是需要通过物流交付商品，除了部分拥有库房的城市外，大多数城市不能够享有当天送达的服务。线下零售业的优势就是快速服务，客户可以在店面即时买到商品。而这种服务模式，线下零售商要充分利用，通过与线上销售融合的方式，利用同城派送的优势，为客户提供快速送达商品的服务，这样必然占有更多优势。
2.2.4提供放心售后服务
在售后服务方面，要让客户感受到在传统零售店面购买商品更容易得到良好的售后保障服务，这样可以促进客户通过店面购买商品。
