时间：2023-09-21 17:35:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人事任命管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业管理最核心的是对人的管理，在企业管理这个推手作用下它能使人各尽其能，各显其才，使人的潜能最大化，并转化为价值。班级管理与企业管理恰恰有共同的特点，就是对人的管理和教育。每位教师也都想把自己的学生培养成各种人才，能使他们各尽其能，各显其才，开发他们最大的潜能。中职教育培养人才的目标正是向企业输送人才，输送“一招即用”的技能型人才。优秀的企业不光是经营产品、经营服务，更重要的是经营人心。班主任对学生的管理和企业对员工的管理有着惊人的相似。虽然对待学生不能像对待企业员工那么严格和功利化，但是可以结合学校和学生的实际情况，将企业管理模式，特别是企业文化管理、人力资源管理两大模块，引入到班级管理中来。
二、引入企业文化，与班级管理有机结合
企业文化主要是由创新与冒险、注意细节、结果导向、人际导向、团队定向、进取性、稳定性等七大特征构成。与之相似，我们的班级文化也就是通过外在的形式和内在变化塑造一个班级精神力量，成为推动班级发展的动力源，从而促进学生的良好发展。在班级文化建设中，尝试将以上的企业文化七大核心构成引入自己的班级文化建设中。首先，从教室开始，教室是学生在校学习、活动的主要场所，教室文化是班级文化的重要组成部分，对学生潜移默化。把教室环境企业化，引入企业文化，对现有教室重新布置，建立一个模拟的企业办公环境。结合模具专业和课程特点，将对口的深圳润品模具科技有限公司的企业的核心价值观、企业精神、经营理念、员工行为规范等标语打印出来在教室显眼的墙壁、门口等地方进行粘贴，使学生在日常学习活动中接受优秀企业文化的熏陶。其次，通过电视剧、电影、广告、文本等载体把优秀的企业文化定期在班里宣传。在模具（1）班，我将美国的沃尔玛、香港的宏威科技、青岛的海尔、顺德的美的、珠海的格力、东莞的徐福记等等优秀企业宣传片每周三、周五在教室播放。聘请了香港宏威科技HR经理、新加坡DPEX国际快递集团东莞分公司总经理到班里开展企业文化培训和沟通交流，将企业文化融入班级文化建设当中。组织学生到附近企业进行参观考察，感受企业上班的氛围，培养学生的职业素养。
三、引入企业组织架构，与班级管理有机结合
企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系，需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。如何来学习这种先进的管理体系，将班级学生干部组织公司化。作为班主任，我尝试将班级管理公司化，以期提高学生将来到企业的适应度和融合度。
1.按照公司的人事组织架构，在班级设立董事长一名，由我自己担任。
任命班长为模具（1）班的总经理，任命两名副班长为副总经理，分管财务后勤、行政人事。将学习委员、纪律委员、生活委员、文娱委员、体育委员、电教员进行改制调整，并且任命为行政、人事、后勤、财务、技术、娱乐、学习项目经理，每个项目经理负责领导一个项目，每学期都要做一个项目计划给副总、总经理、董事长层层审批。
2.根据课程安排，将各科代表任命为部门经理，管理对应的课程学习，也要做部门计划和组织相应的学习、娱乐活动。
另外，任命团支部书记为总监，组织委员、宣传委员为副总监，与总经理、副总、经理形成互相监督，互相促进的高执行力组织架构。
3.所有学生的模拟职位均有民主选举和董事会（董事会成员包括董事长、总经理、副总、总监）考核双重把关。
为了发挥学生的主体性，在这层面董事长只是监督执行，对于失职的领导干部董事长给予批评教育和根据“公司”规章制度处理。
4.每个星期一晚修前每个部门和项目组都各自开例会
将上周的工作情况汇报，并根据周一学校召开的班主任会议精神做出这周的工作计划，然后分别呈给分管行政人事、财务后勤的副总审批，再到总经理审批。
5.对于每天的早读、晚修、考勤、请假、校医就诊、宿舍管理、第二课堂等事宜都有相应的行政、人事、后勤项目组管理
学校的规章制度、计划任务、课程考试、资料统计等工作都有相应的财务、技术、娱乐、学习项目组管理。
四、引入企业管理制度，与班级管理有机结合
现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中，须共同遵守的规定和准则的总称，包括员工行为准则、人事管理制度、行政管理制度、薪酬管理制度、财务管理制度、销售管理制度、技术管理制度等等。
（一）参照优秀企业的管理制度和奖惩办法，根据模具（1）班的实际，制定了模具（1）学生员工管理规定。包括班级文化大纲、学生员工仪容仪表规范、学生员工行为规范、学生员工奖惩条例、学生员工薪酬制度、学生员工绩效考核制度等等。
（二）将各项新制定的管理规定编辑成册，印发给每位学生和任课教师。
意味着从现在开始我们要按照新的“游戏规则”办事，各任课老师便“有法可依”，对违反课堂纪律的学生也多了应对之策；班级各领导干部亦“出师有名”，对违调皮捣蛋的下属也不再听之任之；班主任（董事长）更是“执法必严”，对违反管理规定的成员进行教育，直至依“规”进行批评与处罚。
（三）重点制定“虚拟薪酬制度”和绩效考核制度，使学生的各项行为指标与薪酬挂钩。
摘要：本文简要概述了新颁布实施的《事业单位人事管理条例》的主要内容，分析、解读了该条例实施后对事业单位的重要影响，引发了几点思考，以期引起大家对事业单位改革的再思考。
关键词 ：概要;重要影响;思考
2014年4月25日，中华人民共和国国务院令第652号下发《事业单位人事管理条例》（以下简称人事管理条例），于2014年7月1日起正式实施。人事管理条例是我国首部系统规范事业单位人事管理的行政法规，对事业单位普遍适用的人事管理制度从国家法律层面作了规定，是做好事业单位人事管理工作的基本依据和准则。从此事业单位的人事管理工作将有法可依，同时也必将对未来深化事业单位改革以及发展产生深远影响。
一、人事条例概要
人事管理条例共分为十章四十四条，条例适应事业单位改革发展的新形势新要求，分别对事业单位岗位设置、公开招聘和竞聘上岗、聘用合同、考核培训、奖励处分、工资社保、人事争议处理等人事管理主要环节均作出了明确规定，确立了事业单位人事管理的基本制度。人事管理条例的出台必将进一步推进事业单位改革和事业单位人事管理制度改革，对于规范事业单位管理，提高事业单位人力资源管理效能，保障事业单位工作人员合法权益，建设高素质事业单位工作人员队伍，形成能进能出、能上能下的用人机制，促进提升事业单位公益服务质量，增强事业单位公益属性，让人民群众享受更加优质高效的公共、公益服务具有重要促进作用。
二、重要影响
1.全面推行岗位管理
人事管理条例第二章岗位设置内容中第五条提出国家建立事业单位岗位管理制度，明确岗位类别和等级。这从法律层面明确了事业单位要做好岗位设置管理工作，并全面推行岗位管理。事业单位需深入实施岗位管理、合同管理，促进事业单位人员由身份管理向岗位管理转变，实现人员能上能下, 待遇能高能低，岗变薪变。事业单位务必要加强岗位设置管理、实施，并深入、全面贯彻落实国家关于岗位管理的政策、规定，符合国家法律规定。
2.公开招聘、竞聘上岗
人事管理条例实施后，事业单位除国家政策性安置、按照人事管理权限由上级任命、涉密岗位等人员以外，新招聘人员须面向社会公开招聘。事业单位内部产生岗位人选需经过竞聘上岗，从而实现了事业单位人员能上能下的竞争性选拔方式，进一步规范了事业单位招人、选人、用人程序，这将有利于优秀人才脱颖而出，有利于增强事业单位用人机制活力，有利于事业单位全面推行聘用制度和岗位管理制度。
3.促进事业单位人事制度改革
人事管理条例第十二条规定事业单位应与工作人员订立聘用合同，期限一般不低于3年。事业单位实行聘用制后，明确了事业单位聘用合同的订立、履行、解除、终止，此举推动了事业单位工作人员由终身制向聘用制转变，打破了多年来的事业单位固定用工制度，进一步规范了事业单位人员按岗聘用、合同管理制度，搞活了用人机制，实现了事业单位人员能进能出，在人事关系出现争议时也有了法理依据。
4.考核工作绩效、实施绩效工资人事管理条例第二十条和第三十二条分别规定事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，重点考核工作人员的工作绩效；事业单位工作人员的工资包括基本工资、绩效工资和津贴补贴。这预示着事业单位工作人员工资将由固定工资向绩效工资转变，不再是干多少一个样、干好干坏一个样，彻底打破“大锅饭”制。
三、几点思考
《事业单位人事管理条例》的颁布实施对于事业单位的改革、发展具有里程碑式意义，为事业单位改革尤其是人事制度改革指明了方向，对事业单位管理体制改革、用人机制转换提供了法律依据，这必将极大促进事业单位改革、发展进程，有力增强事业单位公益属性，有利于提高事业单位公益服务能力。
1.注重顶层设计、加强岗位管理
在事业单位推行岗位设置管理，将是一个长期的系统工程，不可能一蹴而就，但当前需要事业单位积极实施，切实迈出岗位管理改革的步伐。在具体实施过程中，领导层要注重顶层设计，从单位实际出发，按照科学合理、精简效能的原则进行岗位设置，坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理，从而逐步推进，使岗位管理适应组织的发展目标，最终达成组织的战略发展目标。在整个组织结构和岗位体系建立的过程中要充分考虑上述岗位设置原则，做到人岗匹配，人尽其责，人尽其才，逐步形成合理、科学的组织结构、岗位体系，最大程度地发挥组织效能，实现事业单位发展战略目标。
2.努力实现三个转变
事业单位要依据《事业单位人事管理条例》认真思考、主动作为、积极谋划事业单位改革和人事制度改革，努力实现事业单位人员从身份管理向岗位管理转变、从终身制向聘用合同制转变、从固定工资向绩效工作转变。事业单位人员需转变思想、更新观念，适应事业单位改革发展总要求，为事业单位发展做出应有的贡献。
3.全面深入推行岗位设置管理
事业单位全面推行岗位设置管理是推进事业单位改革的有效载体。现行事业单位须以人事条例实施为契机，在现有基础上进一步深化岗位设置管理，严格按事业单位的管理、专技、工勤三个岗位类别、级别、职数进行岗位设置管理，以转换用人机制和搞活用人制度为核心，以健全聘用制度和岗位管理制度为重点，打破传统体制，打破身份界限，建立起权责清晰、分类科学、机制灵活、监管有力的人事岗位管理制度。
4.有利于积极推行事业单位聘用制
人事管理条例关于事业单位聘用制的相关规定统一了事业单位人员聘用合同的订立、履行、解除、终止，开启了事业单位用人聘用制的转换，由过去的固定、终身用人，到现在的合同用人，用合同以法律形式规范了事业单位的用人机制。这为事业单位推行科学的聘用制度、岗位理制度奠定了基础，避免了人为因素的过多干预，从制度上、法律上保障了事业单位聘用制的有序推行。
5.招聘录用新员工更加规范
人事管理条例规定，事业单位新进人员必须公开招聘，并规定了严格的招聘程序。当前，事业单位新进人员公开招聘工作已经在全国范围内基本实现全覆盖，已初步建立了民主、公开、竞争、择优选拔新进人员的制度框架。今后事业单位新招聘工作人员必须面向社会公开招聘，这在一定程度上避免了“萝卜招聘”、“内部招聘”、“近亲繁殖”等问题的出现，促进了人员招聘的公开、公正，事业单位需严把人员入口关，真正把适合的、优秀的人才招进事业单位里来，切实、逐步提高事业单位人员综合素质，为事业单位科学、持续发展提供强有力人才支撑和保障。
6.积极推行绩效管理
人事条例中明确事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，重点考核工作人员的工作绩效。由此，事业单位今后需不断探索、深入研究，积极推行绩效管理制度，逐步建立起科学合理、结构完整、覆盖全面、管理规范、突出岗位绩效的事业单位绩效管理制度，为开展职工绩效考核奠定基础。事业单位需大力推行绩效管理，实施绩效考核，员工兑现绩效工资，要重点体现出岗位职责、工作业绩、实际贡献等因素，真正发挥绩效工资的正面导向和激励作用，充分调动职工的积极性、主动性、创造性。
7.完善考核办法
人事条例中明确规定事业单位职工的考核分为平时考核、年度考核和聘期考核，考核还应注意听取服务单位的意见和评价。事业单位需改变以往“德、能、勤、绩、廉”的单一考核模式，需依据条例进一步完善考核制度，探索真正建立起适合事业单位特点、岗位特点，使工作绩效与岗位激励相结合的考核办法。
上述仅为个人对事业单位人事管理条例的一点浅显认识，抛砖引玉，以期引发同行们对事业单位改革再思考、再实践、积极行动、积极作为。我们深信，《事业单位人事管理条例》的颁布实施必将大力促进事业单位人事制度改革，切实保障事业单位科学发展，迸发出生机活力和内生动力，助推实现中国梦。同时，事业单位改革之路也必然充满困难与挑战、矛盾与问题，改革之路任重而道远，需要在国家层面统筹领导、协调、组织，全体事业单位长期不懈努力探索、实践，方能实现改革之成功，方能真正增强事业单位社会公益属性。
参考文献
[1]人力资源管理全案[M].电子工业出版社2007(4).
[2]事业单位人事管理条例.
关键词：集团公司 子分公司 财务管理
当前，大多数子公司在财务管理方面能遵守国家的各项财务管理制度，符合相关的要求，还算比较规范，其经营管理也符合整个企业集团的经营目标，帮助集团公司实现其目标。由于子分公司在地理位置和控制力度上的原因，子分公司的财务管理也暴露出很多问题，例如，集团公司的子分公司财务和会计人员素质不高，对新会计制度、新准则、新方法的掌握程度不高，对财务管理方面的相关知识的学习量不多，所以有的时候，很多子分公司的财务管理人员为了自身部门的利益，也为了满足领导的要求而造假，这样严重影响了集团公司的整体利益。财务造假其实就是肥了自身的部门，损害了集团公司的利益。因此，研究集团公司如何加强子分公司财务管理，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
一、集中管理子分公司财会人员
（一）集中管理的原因
一个集团公司本身要想了解各子公司的经营情况，如果没有再制度上控制了财务人员，那么子分公司就相当于独立出去。要了解子分公司的资产、负债及盈利情况，就必须加强对子分公司的财务管理，作为子分公司的财务人员如果在进行数据报告时进行造假，那么集团公司就无法知道子分公司的具体财务情况。如果各子公司财务人员工资、人事关系归属各子公司，由于考虑自己是否会下岗、工资待遇等问题，财务人员很难站在一个非常独立、客观、公正的角度去反映真实财务状况。所以集中管理是很有必要的。
二、集中管理的措施
（一）财务人员必须由集团公司任命
任命权在集团公司手上，其实就掌握了子分公司的财务人员，使得子分公司财务人员必须接受集团公司的管理，工资也应当有集团公司发放。这样的话，子分公司的财务人员就会以集团公司的整体利益为工作目标。不会因为自身的人事、工资等原因受到子公司的控制。在集中财务管理权利的基础上，对二、三级的财务人员实行统一委派，这样在制度上一定要控制好子分公司的人员。
（二）述职、考核与岗位轮换
子分公司的财务负责人要定期向集团公司进行述职.报告在一段时间内子分公司的财务状况，以及自己在子分公司的工作情况。在年终的时候要向集团公司提交正式的述职报告，并由所在单位领导和集团公司主管部门签署意见，作为考核依据。这样集团公司可以及时地了解到子公司的具体经营情况，又可以了解确保子分公司的财务符合集团公司的利益为加强集团公司对子公司的财务监管，可以防范子分公司财务人员的腐败现象的发生。
三、建立科学的财务管理制度
（一）实施授权批准管理制度
授权批准管理制度是子分公司在某项财务活动发生之前，子分公司的财务管理人员必须获得批准和授权。子分公司在授权金额以下的投资、贷款项目可以自行决定，授权金额以上的投资、贷款项目必须报总公司有关部门审批。建立一个这样的制度可以让集团公司集中权力，防止子公司出于本部门的利益而进行无利于集团的项目。
（二）建立财务预算报告制度
财务预算报告制度的建立有利于集团公司与子分公司之间相互协调，能够控制子分公司的资金流动方向，也可以作为子分公司财务人员的考核的依据，它能够促进子公司财务管理越来越规范化和科学化，也是促进子分公司能够自我约束、自我发展的有效途径。财务预算报告可以让集团公司及时了解到子公司的财务具体情况。在财务预算管理中，集团公司通过对子分公司相关的投资、经营和财务活动的未来情况进行预期并控制。作为集团公司可以实行全面的科学的预算方法，采取多种方式制定子分公司的具体经营目标，建立有效的绩效考核评价制度。
四、加强对子分公司资金流向的调控
作为集团公司关注子分公司的资金流向，能够及时地了解到子分公司的具体情况.作为集团应该应从整体利益出发对子分公司的资金流的情况进行分析，及时掌握子分公司资金收付情况和子分公司银行存款情况，集团公司作为一个整体能够在内部实行合理资金调度。其实公司的资金流动可以反应了集团公司的具体动向，如果增强对子分公司的资金流向调控就直接掌握了公司的命脉。因为虽然子分公司是独立核算单位，在具体的操作中子分公司的有些费用难以和集团公司明确分开，并且子分公司使用集团公司资产还应该交纳相关的使用费。但是有些子分公司为了自身部门的利益，不管考虑集团公司的资金情况下，不上交集团公司的相关费用位，甚至是有钱也不交。现在很多集团公司为了解决这个问题，采取预开汇票的办法，在每年的年初让子分公司将今年应该上交公司的相关费用开出商业汇票交给集团公司，并且集团公司委托银行直接从子分公司开户行的账户上进行划拨。建立资金流向的预警机制，让资金流向的具体动态，集团公司可以及时掌握。
参考文献：
[1]林燕彬.如何实施时子公司的财务控制[J]，科技信息，2007，（2）
[2]刘向红，周志坚.浅析企业集团财务人员委派制度[J].会计思考，2007，（3）
[3l李曼曼.加强集团公司财务管理的思考阴[J].绿色会计.2006（11）
Abstract: With the development of human resource accounting, human resource value and cost can be confirmed by the enterprise group may set up Human Resources Division, specializing in businesses within the Group to provide human resources for this particular supply and development.
关键词:人力资源管理集团公司管理模式
Key words: Human resources managementGroup management model
一、集团公司人力资源管理模式
集团企业的人力资源管理模式服从于集团管理模式,即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业管理的涉及范围及深度;集团管理模式服务于企业发展战略,是由一系统子管理模式组成,包括财务管理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式,并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定管理及业务流程来固化,最终形成集团管理模式。根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系而言,集团人力资源管理模式共三种:
1、分散式管理。集团总部只负责整个集团人力资源政策、制度的制定与实施监督;下属企业自身人力资源政策、制度的审核;掌握集团的人力资源信息等;而将更多的管理权限赋予下属企业,各下属企业人力资源部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度,因而显得更为独立。
2、集中式管理。整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行,集团总部拥有绝对管理权限,各级下属企业的人力资源管理严格受总部约束,是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者(就如同总部下派的人力资源专员)。
3、适中式管理。一般而言,集团人力资源管理很少有严格意义的分散或集中,更多的是采取折中式的方案,集团总部掌握必要的控制权,给下属公司一定的权限,这是最常见的集团人力资源管理模式。
二、常见集团公司人力资源管理模式操作方式
集团人力资源管理工作中绩效考核与薪酬管理是核心,其他诸如招聘、培训等项工作是围绕这两个核心展开的。因此集团总部必须要明确总部对二级企业及三级企业考核薪酬管理办法,以及相应的权利与责任是什么。这种垂直的管理模式的关键是如何既保证总部对下属企业的控制权,又能有效激发下属企业工作的主动性与灵活性。
三、集团公司高管薪酬考核
集团高管是由集团董事会统一任命,一般指总部总裁与副总裁、二级公司总经理、副总经理、三级公司总经理等岗位,即对于承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。按照“谁任命、谁考核、谁付工资”的原则,集团高管由集团总部统一考核付薪,并实施年薪制,采用目标责任制考核。
二级单位及三级单位的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中,加大了对下属企业的控制,同时也能够保证整个集团达成预定的利润目标值。
集团所有高管岗位的薪酬考核由董事会下设的薪酬考核委员会组织,主要职责是解决集团总部如何对高管实施考核,如何将考核结果运用到薪酬发放中。
高管岗位考核以年为周期,高管各项指标月度、季度完成情况由公司负责经营管理的部门进行了解与监控,并组织生产经营讨论会,并定期向集团公司最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。每季度由该机构集中汇总通报一次,对高管岗位采取每季度虚拟业绩考核形式。高管的考核指标主要是经济指标,即销售额和利润完成情况,同时还包括管理指标,即对其承担的管理职能的考核。通过综合评估二类指标的完成情况,最终得出该高管的考核成绩。高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。
四、集团非高管岗位薪酬考核
对于非高管岗位实施岗位工资制,采用KPI(关键业绩指标)考核。原则上总部人力资源部负责总部员工考核,并对下属企业的薪酬考核实施指导与监控;二级公司负责本公司员工的薪酬考核,并控制三级单位的薪酬考核,三级单位接受上级单位的指导与监控,完成本公司的工作。集团总部指导并监督下属二级单位的薪酬考核管理工作,明确总部对二级单位薪酬考核的管理方式及权限。
1、对二级单位薪酬与考核管理。集团对二级单位考核管理的具体方式包括三方面,即集团总部要明确二级单位制定的考核方式是否符合二级单位具体情况,指导监督二级单位制定的考核制度;集团总部要了解并监督各二级单位考核过程的合理性,以及是否按规定制度流程操作;对考核结果进行备案,评价考核结果是否合理。
集团总部人力资源部考核管理工作权利包括五项,即监督各二级单位制订绩效管理制度的权利;监督各二级单位绩效考核过程的权利;二级单位中高层考核过程的参与权;二级单位部门经理及员工层关键岗位考核结果的审批权;二级单位各岗位考核指标的备案权。集团总部人力资源部考核管理责任包括两项,即负责对二级单位绩效考核工作的培训;负责参与指导二级单位绩效考核工作的过程。
集团对二级单位薪酬管理的具体方式包括四方面,即对二级单位年度薪酬总量进行控制,对于超出预算的情况要报总部处理;控制二级单位定岗定编、部门与岗位职责;控制二级单位薪酬管理制度及薪酬标准;总部对二级单位经理岗位的任职人员的人事档案要进行存档。
集团总部人力资源部薪酬管理工作权利包括五项,即了解二级单位组织结构及人员编制的权利;对二级单位部门经理层岗位人事档案备案的权利;对二级单位部门经理层岗位人事任免的审核权;对二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的审核权;监督二级单位日常薪酬管理工作执行情况的权利。集团总部人力资源部薪酬管理工作责任包括两项,即指导二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的责任;指导二级单位开展薪酬管理工作的责任。
2、对三级单位薪酬与考核管理。集团总部将对三级单位的部分薪酬考核管理权限下放到各二级单位,原则上各二级单位对下属三级单位的酬薪考核管理参照集团总部对二级单位的管理模式,就考核而言,集团总部只对三级单位考核制度及考核方式的控制与管理,以及考核结果的备案与审查;就薪酬而言,总部对三级单位进行薪酬总量的控制以及三级单位总经理任职资格的备案与审查。
参考文献:
二、各单位在核定的编制范围内，要按照“精简高效、责权明确、工作量饱满”的原则确定内部的组织机构和工作岗位；工作岗位按领导岗位、管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位进行分类管理。
三、领导岗位按管理权限由主管部门确定；管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位由单位根据行业规定或工作需要自主确定；专业技术岗位、工勤岗位实行聘用结构比例管理。
四、制定《岗位说明书》，明确各岗位的工作职责、工作标准、聘用条件、聘用期限和考核要求，《岗位说明书》作为单位竞争上岗、岗位聘用、考核、分配的主要依据。
五、有条件的单位可以逐步试行后勤社会化管理，实行固定岗位、流动岗位、专职与兼职相结合的岗位管理制度，降低用人成本，提高人才使用效益。
六、各单位要按照公开、公平、公正和民主集中制的原则，通过公开选拔、述职演讲、民主测评、双向选择等多种形式竞争上岗，配置各岗位的人员。
竞争上岗的基本程序：
1、公布《岗位设置方案》、《竞争上岗方案》、《岗位说明书》、聘用期限和工资待遇等事项。
2、职工申请应聘，公布符合竞聘人员名单。
3、按规定程序竞争上岗，根据测试、测评、考核结果、确定并公示拟聘人员名单。
4、签订岗位聘用合同。
七、事业单位《岗位聘用合同书》由各单位自行制定，合同书内容应包含岗位名称、岗位聘用期限、工作标准和聘用工作目标、工资待遇、岗位纪律、合同变更终止的条件、违反合同的责任等条款；按有关章程、规定选举产生的工作人员，其任命书可视同岗位聘用合同书。
八、聘用期间，职工根据单位工资内部改革方案及个人所聘岗位、工作实绩享受工资福利待遇；原国家核定的个人工资标准记入档案，作为人员流动时工资介绍的依据以及退休时计算退休费的基数。
九、单位应结合《岗位说明书》和聘期工作目标，加强对受聘人员的考核，建立健全考核备案制度，考核结果作为奖惩、聘用、培训、工资分配的依据。
[关键词] 科主任；执行力；医院管理；效率
[中图分类号] R197.322[文献标识码]C [文章编号]1673-7210（2011）04（b）-140-02
Improving executive force of directors, promoting efficiency of hospital management
LIU Li1, CHEN Bei2, ZHANG Wei1
1.Yuquan Hospital, Tsinghua University, Beijing 100049, China; 2.The First Affiliated Hospital of Tsinghua University, Beijing 100016, China
[Abstract] Through the research and analysis of the origin and concept of executive force, leading that the executive force of directors have important significance in hospital management, and put forward how to take corresponding measures in the internal management, improve effectively the director of executive force, thus promote the hospital management efficiency.
[Key words] Director; Executive force; Hospital management; Efficiency
执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。医院的管理执行力的建设关键在于各临床科室及职能科室主任的执行力，科主任担负着管理和执行的双重责任，在医院的管理工作中起着承上启下的重要作用，采取可行措施可有效提高科主任执行力，促进医院的管理效率的提升。
1 执行力概念
2003年，霍尼韦尔国际总裁和CEO拉里・博西迪与任教于哈佛大学和西北大学的资深顾问拉姆・查兰合著了畅销书《执行：如何完成任务的学问》，从而衍生出了执行的概念，并演绎出了执行力的说法。
执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力的前提在于执行，没有执行也就谈不上执行力。检验执行力的标准即是否能按时、按质、按量完成任务。从本质而言，执行力是一种组织能力，它以组织目标为导向，是实现组织目标的关键。对于医院而言，提升医院管理执行力是促进医院可持续发展的有力保障和重要前提，是把医院战略、规划转化成为效率、成果的关键；同时也有助于贯彻落实医院规章制度，提高管理效能，树立良好社会形象的核心内容。因此，近年来，医院间的竞争本质也由过去的“战略决策的竞争”逐步转移为“执行力的竞争”。
2 加强医院管理执行力的重要意义
如何加强医院管理执行力也是一个引人深思的重要议题。管理执行力低下导致医院管理松散、纪律不严明、责任不明确，从而导致工作任务被推诿拖延，已经给我们累积了众多的经验教训。事实告诉我们，医院的管理执行力建设关键在于中层干部的执行力，即各临床科室及职能科室主任的执行力。
科主任担负着管理和执行的双重责任，在医院的管理工作中起着承上启下的重要作用。首先，作为医院内部各个独立部门的负责人，他们履行管理职责，并拥有科室事务的决策权。同时，作为医院战略决策层直接下达指令的受体，战略任务能否得到有效地传达与执行，取决于科主任是否能够充分领会领导意图，制订具备可操作性的执行方案。因此，科主任的执行力影响着全院的管理效率。例如：在某医院的年度总结会上，院领导指示明年的工作重点之一是加强依法执业管理，杜绝医疗隐患。与会人员范围是医院中层领导干部，如何具体执行院领导的要求呢？人事处会在招聘新人时格外关注新进医师是否有医师资格证或执业证书，并严格掌握所有在职医师是否都有行医资质，人事关系是否都在本院，同时审核节假日和夜班值班人员资质是否符合要求，进修医师及新入职人员是否有独立执业的违法行为。医务处则会对所有医师及时办理执业地点注册变更，质控组对科室交班本、病历、处方、诊断证明等各类医疗文书上面的签字医师的资质进行审核，并在药房、信息中心等部门预留医师的签名底样。只有各部门中层领导干部对于如何完成院领导下达的任务胸有成竹，并能够有效执行，医院的管理目标才能得以实现。
3 如何提高科主任执行力
如何提高科主任的执行力，重点在于加强科主任的责任意识，可以通过完善科主任管理职责来强化科主任的管理自觉性，并应用绩效考核评价方法，以效益充当动力，发挥激励作用，在管理过程中，要求科主任以身作则，针对科主任管理能力和水平的不足，可以通过加强培训来改善，并制订行之有效的监管机制，通过监控科主任的执行过程来考察和督促其执行力。具体分析如下：
3.1完善科主任管理职责
院领导在任命科主任时，明确强调科主任负责制，与科主任签订目标责任书，规范科主任的职权范围和管理责任，及没有履行管理责任造成一定的管理缺陷时应当承担的后果与相应的惩戒。在实际工作过程中，院领导随时注意通过了解战略任务的执行情况及其他员工的监督反馈来了解已任命的科主任的执行力，并对执行力差的科主任及时地进行岗位调整，从而强化科主任的管理意识，增加其开展管理工作的主动性。
3.2 应用绩效考核评价科主任工作完成情况
根据卫生部关于规范经济核算与分配管理的指导原则，制订科主任绩效综合评价体系，对科主任进行目标管理绩效考评，设定具有实际期望值的激励目标，并应用评价结果测算绩效奖金的分配，发挥效益奖金的激励作用，促进科主任在医院管理中更好地发挥作用。
3.3 严格要求科主任以身作则
医院根据上级部门要求或实际工作需要，在充分了解及征求意见的基础上，对相应的规章制度进行及时的修订与补充，制订各个时期的新的管理制度，使医院内部管理有章可依。但任何一个单位的制度体系的形成都是一个逐步完善的过程，难免有些制度因考虑不当，使执行时的难度加大。任何制度一旦确定，对每一位员工都具有强制性和约束力，科主任若因为新的制度对其束缚过多，便刻意忽略新的制度或消极贯彻新制度的执行，对其领导的员工造成十分不好的影响。通过对科主任的严格要求，使所有员工意识到，任何制度、决策和任务，一旦制定了，在废除前，都应该认真地贯彻执行。
3.4 加强科主任培训
在提高科主任执行力方面，加强培训和督导是必不可少的手段，特别是在医院这种特殊的工作环境中，科主任多是来源于临床专业技术人员，缺乏专业的管理知识及管理方法。针对具体的战略任务，对科主任组织一定范围内的专题培训，既有利于使科主任明白管理措施的目的、意义和具体要求，引导科主任制订可操作性的执行方案，加大贯彻执行力度，也有利于提升科主任的管理能力和水平。同时，通过对科主任进行各类培训，不断提高他们的领悟策划能力、组织控制能力、协调互补能力、管理创新能力，并将培训的理念传达下去，也能使科主任注重对本科室人员的培训，加强普通员工的团队合作能力，提高员工的业务素质和能力，提高医院管理任务执行的效率。
3.5 制定监管机制
在医院管理中，除了注重经济效益的反馈和评价外，还要加强工作任务的环节监管机制，重视管理制度落实的效果，对未执行的目标或任务进行处罚，杜绝个别科主任对于医院的相关要求不抓落实、不看效果、工作安排不到位、执行起来敷衍塞责、消极怠工，只做表面文章的现象发生。
3.5.1 医院成立质量控制办公室来负责医院的全面质量控制从而间接实现科主任监管制包括：行政管理制度、医疗护理质量和后勤服务质量。质控办在日常工作中，代表院领导对整个医疗过程进行全盘控制。参与医院的质量目标制订，并通过自查、抽查、定期检查等方式进行监管，并将执行的检查结果反馈给相关科室，责成其限期整改，进行缺陷跟踪，复查整改，同时根据检查结果给予相应的奖惩。
3.5.2赋予院办或医务处等职能科室对科主任进行监管的职能与权力职能科室对战略目标和临时性任务实行日常督查和项目督查，明确完成任务的时限、流程和要求，持续督办，及时反馈，跟进管理。通过健全科主任管理制度，为提高科主任的执行力提供制度保障。例如要求科主任严格执行外出请假制度，使医务处随时了解科主任的去向，从而安排好门诊停诊等工作；要求科主任执行按时出诊制度、会诊制度、不私自邀请外院人员到院会诊及手术。要求科室参与接待处理医疗纠纷，有医疗过失的按赔付款的一定比例承担处罚。要求科室不私自聘用临时工参加科室的医疗工作等。
3.5.3 通过科室内部员工进行监管实行科务公开制度，完善内部民主监督制度，增强科务透明度，保障科室员工的知情权、参与权和监督权。通过科室内员工的亲身体会及公平公正的反馈结果来考察科主任的执行力。在科主任任命前，对科室内员工进行征询意见的调研，在自然年度总结时及任命年限到期时，除了要求科主任对领导层进行述职汇报，还要求科主任对科室内员工进行述职评述，并让科室员工根据科主任的工作实际情况进行考评。
综上所述，科主任的执行力影响着全院的管理效率。提高科主任的执行力，可以通过完善科主任管理职责、应用绩效考核评价科主任工作完成情况、严格要求科主任以身作则、加强科主任培训、制定监管机制等方法来实现。
[参考文献]
[1][美]拉里・博西迪(Larry Bossidy),拉姆・查兰(Ram Charan).执行:如何完成任务的学问[M].北京:机械工业出版社,2003.
[2]程正方.现代管理心理学[M].北京:北京师范大学出版社,2004.
[3]唐华山.激励员工不用钱[M].北京:人民邮电出版社,2008.
[4]吕永红.医院管理执行力提升刍议[J].中华现代医院管理杂志,2010,8(5):工作研究.
[5]张斌渊,朱晓平.执行力不足的原因分析及对策[J].中国医院院长,2007, (18):14-15.
按照××人教部的整体部署，我局承担××系统人事管理制度改革“干部聘用聘任制度改革”子课题的研究工作。为更好地完成此项工作，真诚希望各××局积极参与，提出宝贵的意见和建议。
衷心地感谢贵局的支持！
填写说明：
1、在选项前打“v”填写
2、截止时间：12月25日
3、联系方式：××××局人事教育处电话：××××××*
1、贵局是否已实行聘用制或就聘用制进行了相关尝试？
a是b否
2、贵局是否实行了竞争上岗？
a科长竞争上岗b处级干部竞争上岗c没有竞争上岗
3、贵局对聘用制度改革最关心的问题是：
a是否带来福利待遇变化b聘用合同期限
c解聘流程如何d社会保险问题
e其他：
4、若××系统拟进行聘用制度改革，贵局认为聘用制改革的进程最好为：
a首先按照“老人老办法，新人新办法”实行，一年后逐
步向全员聘用过渡；
b改革一次到位，全员聘用
c其他
5、若××系统拟进行聘用制度改革，贵局认为合适的聘用合同期限为：
a3年b5年c其他
6、如果对行政干部任职实行任期制，贵局认为合适的任职期限为：
a2年b3年c4年其他
7、干部任期届满后，如果任期内业绩考核不合格，贵局认为合适的处理方式为：
a改聘为同级非领导职务b降级任用
c其他
8、请贵局拨冗填写以下人事基础数据：（以下数据统计口径为编制内工作人员，不含局领导）
项目
人数
项目
人数
年龄构成
职称构成
30岁以下
高级资格
31-40岁
—其中处级干部
41-49岁
中级资格
50岁以上
初级资格
工龄构成
来源构成
5年及以下
应届毕业生
5-10年
社招人员
10年及以上
其他
处室设置
干部构成
处室数目
副科长
科室数目
科长
副处长
处长
注：“干部构成”为目前已正式任命的各级干部数量。
9、贵局工作人员对于实行干部聘用制度有何顾虑？
关键词：QHSE；消防工程；工程项目；管理体系
中图分类号：D035.36 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
一、前言
依据ISO 9000：2008《质量管理体系 基础和术语》、ISO 9001：2008《质量管理体系 要求》、GB/T 50430：2007《工程建设施工企业质量管理规范》、OHSAS 18001：1999《职业健康安全管理体系 规范》、ISO 14001：2004《环境管理体系 要求及使用指南》的要求，总结南京消防器材股份有限公司多年来QHSE管理体系运行的经验，现在就QHSE管理体系在消防工程项目的应用进行探讨，希望对同行企业有一定参考价值。
二、消防工程项目QHSE管理体系的结构模式
消防工程项目管理体系结构，如图1：
图1
1.管理手册
管理手册是规定消防工程项目质量、明确职业健康、安全、环境方针，规定项目组织机构和职能，说明质量健康安全环境管理体系要求，引用的各相关程序，是公司和项目建立健全程序文件、支持性文件的基础和依据。
2.程序文件
程序文件规定项目与质量健康安全环境管理体系要求相对应的各主要活动职责、控制措施和方法、相关文件及记录，是消防项目各职能部门和项目部开展管理活动的依据。如表1
表1
3.支持性文件
（1）管理文件
为有效地实施管理手册、程序文件中规定的各项活动，项目编制若干管理规定，为各职能部门和项目部开展作业活动明确职责、方法和要求，管理文件是开展活动的规范性文件。管理制度一般包括：质量管理制度、职业健康管理制度、专项安全管理制度、直接作业环节安全管理制度、环境管理制度、人事管理制度、相关方管理制度、物资供应管理、综合管理制度。各个板块的制度根据消防项目的实际情况具体制定和完善：举例如表2：
（2）作业指导文件
作业指导文件是项目部结合工程活动特点，编制详细的作业和活动要求，包括：作业程序、管理规定、作业指导书、操作规程等内容。作业指导文件是企业核心的技术性文件之一。消防工程项目包括：火灾自动报警系统、消防水系统、泡沫灭火系统、气体灭火系统、防排烟系统、火灾应急照明和疏散指示标志系统、消防应急广播系统、防火分隔设施防火卷帘等部分，各部分需要建立具体的作业指导书，作业指导书必须有科学实用的固定格式，一般每年修订和增补一次，修订必须经过公司专业技术副总最后审定，方可执行。
（3）记录文件
记载过程控制、取得的结果或提供所完成活动的证据的文件。在具体消防项目中，如果业主需要按照他们记录文件（含其他程序文件和制度文件）执行，我们应该满足业主要求，但在我们体系内部执行我们自己体系文件，这不存在体系运行的矛盾。记录文件的管理、成册化管理是一种比较好的方法，可以使表格不零散，记录连续性、原始查阅方便。
表2
三、消防工程项目QHSE管理体系运行应该注意的几个问题
（一）重视QHSE管理体系组织建设和培训宣贯
首先，消防工程项目QHSE管理体系由总经理下达颁布令，任命QHSE管理体系的管理者代表，其次项目部制定项目质量、职业健康、安全、环境目标，明确项目组织机构设置，体系运行维护必须明确主管部门，职能部门的QHSE责任必须与部门考核挂钩，要并培养和挑选单位综合素质较高的QHSE管理人才担任，第三，特别要注重做好QHSE管理体系的宣贯培训工作，整个项目的管理者和员工必须理解和熟悉QHSE管理体系的意义、结构和内容，要杜绝管理体系理解表面化，要做到体系的运行做到全员参与，一定要将以人为本的管理理念贯穿整个QHSE体系，因为管理体系的一切活动，都离不开人这个个体。
（二）重视QHSE管理体系持续改进和执行力
首先，QHSE管理体系运行过程中，我们要运用“PDCA”（P—策划，D—实施，C—检查，A—改进）方法持续改进，使系统功能不断加强，体系文件“做到写我所做的，做我所写的”，凡是与实际脱节的文件要及时废止或修改。对于可能发生的突发事件，要完善应急预案。其次，具体项目上，必须以项目经理为核心的管理队伍，严格执行体系的目标、指标考核制度，做到奖惩分明、有专人负责考核、特殊事件实时考核，按照“四不放过原则”处理每月考核一次，并且下发考核通报、考核奖惩兑现到人、对于不合格项，开出整改通知单限时整改，对于企业不可容忍的行为如违反十大安全禁令的人员必须从项目队伍中清理出去。QHSE管理体系的改进，还可以通过监测、内审、管理评审和外审等手段持续改进，不断提高绩效。
（三）重视QHSE管理体系领导作用和软件建设
每一个消防工程完成后，我们要认真总结体系运行好的方面，总结经验完善不足的方面，不断提升QHSE体系的管理水平。企业和项目领导要树立高度重视QHSE管理体系的良好意识，并且积极参与QHE事务处理，带领员工形成一种浓厚QHSE管理气氛和文化（如开展我要安全演讲比赛、季度QHSE明星评比活动）。有条件的企业，要尽快推进项目QHSE信息化管理平台（如建立项目计划管理、自用设备管理、物质材料管理、人力资源管理、员工证件管理、劳动保护管理、工程进度日报、网络视频会议），工程项目的全过程QHSE管理通过QHSE信息化管理平台实时跟进和完成，会取得事半功倍的效果。
参考文献：
[1]管西龙，侯益民，曲顺利，刘娟.设计公司QHSE管理体系的运行分析[J].化工设计，2013（02）：42-44.
[2]乔方庭，袁瑞华.安全生产标准化管理与QHSE管理的区别与联系的探讨[J].今日科苑，2013（02）：118.
[3]郝亚丽，刘松霞，崔勇.浅析石油企业如何持续改进QHSE体系管理[J].经营管理者，2013（03）：92.
[4]李京.石油公司HSE管理体系实施的案例研究[J].当代经济，2013（08）：52-53.
[5]隋海波，刘旭红，田立辉.QHSE管理体系在总承包项目管理中的应用探讨[J].安全、健康和环境，2013（5）：16-18.
[6]王晓波.简析管理体系精华之“过程方法”与“PDCA”原则[J].中国科技信息，2013（6）：121.
作者简介：李建军（1972-），男，湖南涟源人， 经济师，管理咨询师，建造师，安全工程师，中南大学MBA硕士，从事工程项目管理方向的研究。
QHSE management system application
in fire engineering project research
Lijianjun
（Nanjing Fire protection Technology Co.，Ltd Nanjing Jiangsu 211112）
今年6月份，国家教委宣布浙江大学新校长人选为原重庆大学校长、前北大副校长林建华先生。这引发一些校友的不满，一个以浙大校友会名义发表的抗议信出现。关于林先生是否够资格当浙大校长暂且不论，那是另外一个很专业的话题。这里我想借此谈谈校友和母校的关系，更具体地说，校友是否能够影响母校校长的人事决策。
就浙大事件而言，校友会对校长人选没有起到影响，因为林建华已经上任。在中国，掌握大学校长人事权的应是某个级别的组织部和国家教委。解放后，校友逼迫政府改变对大学校长人事安排没有成功的例子。解放前的例子也不多，有也是学生通过闹的方式影响校长人选。上世纪20年代末，清华多任校长就曾因学生闹事无法上任。
而在国外，比如美国，校友会的影响是非常大的。原因有两个，一是校友捐款是大学办学经费的重要来源，二是美国大学特殊的管理制度。美国大学的预算来源，学费只是很少一部分，除了教授的科研经费外，捐款是主要来源，而校友是学校募集资金的最佳人选。某种程度上说，美国大学的校友是大学的衣食父母，对母校有很大影响。比如前美国驻华大使Jon Huntsman，他们一家子都是沃顿的校友，也是沃顿商学院最大的捐赠者之一，沃顿的主楼就是以Huntsman命名的。Jon Huntsman的父亲曾是沃顿的顾问委员会主席，他的一个弟弟是现任顾问委员会的成员。
校友还可以通过在学校董事会任职而施加更直接的影响。比如美国前财政部长鲁宾，哈佛校友，目前是哈佛公司（Harvard Corporation）的十三位成员之一。这个哈佛公司相当于哈佛的董事会，拥有任命和解雇校长的权力。哈佛的顾问委员会（Board of Overseers）完全是校友选举的，是个比哈佛校董会更老、更资深的管理委员会。还有一个例子就是著名经济学家和资产管理专家Sanford Grossman，他从芝加哥大学拿到三个学位，也给芝大捐过钱，目前是芝大的55名校董（Trustee）之一。
就中国大学的校友们而言，如果想对母校发挥影响，除了多建言之外，还要多捐钱。就大学而言，如果想得到校友的财政支持，最好成立一个顾问委员会之类的机构，给校友一个正式的渠道去发表意见。如果校友有渠道去发表意见，意见有道理，自然就会更有影响力。
（一）目前国有企业对于人力资源管理的观念落后
强化人力资源管理就要求企业必须要本着“以人为本”的观念，而目前国有企业普遍缺乏这种人力资源管理的观念，对人力资源的尊重和关心不够，对人力资源的激励和约束机制没有建立完善，使得人力资源的积极性和潜力没有充分地被挖掘。另外，人力资源的管理部门还处于次要的位置，仍采用传统落后的人力资源的管理模式，这就使得这个部门不能从长远的角度来管理人力资源，而其工作的侧重点也主要是从短期的目标出发，工作内容主要包括人员的招聘、选拔、委派、工资计算、档案保管、培训等，没有承担起人力资源管理的战略职能。
（二）对于管理者的选拔机制还不健全
不论是私有企业还是国有企业，有一个好的管理者是企业健康发展的保证，企业必须注重管理者的选拔机制。目前，国有企业在管理制度等制度方面的建设还处于一个相对落后的阶段，这就更要求国有企业必须要一个素质高、能力强、懂市场、能带领企业不断发展壮大的管理者，从而尽可能地弥补制度上的不足，使企业能在现行尚不健全和完善的制度下有自己的生存和发展空间。现阶段，我国的《公司法》规定，企业高层管理者应由企业的董事会选择，但是现在很多国有企业的管理者还是运用计划经济时代的干部管理办法，由政府人事部门直接任命。这种任命机制缺乏公允性，其选拔的标准与市场经济中企业的用人方面存在着一定的差距，这种任命机制不符合市场经济发展的要求，市场经济是一个充分竞争的市场，政府任命明显有违这一特点。
（三）现阶段国有企业人才流失的现象严重
对于这个问题上面已有提及，现在社会不论是国内还是国外，企业人才流失的现象都很严重。发达国家知识型员工年流动率达15%―25%，在美国，平均每人一生要换4个以上的工作，硅谷的科技人员年流动率更高达30%。近年来，中国企业人才流失的现象也逐渐频繁，国有企业的人才流失尤为严重，而且在流失的人才中，高层的人才的比例最大，这不得不引起我们对国有企业人力资源管理的思考。
二、国有企业人力资源管理存在的主要问题
（一）组织结构分化了人力资源管理
由于受国企庞大的组织结构影响，许多国企的人力资源管理也分化成了基本的“人事管理”和高层次的“人本管理”：基层人力资源管理机构执行最基本的职责，如劳资、档案管理及人动等；且多附属于办公室或管理部门机构。战略性或决策性的人力资源管理内容，如薪酬设计、员工晋升、用工体制、人员编制等则是上级主管部门职能，主管部门制定文件、标准下发，下级单位照章执行。
（二）嫁接技术催化成了半生不熟
为了适应现代高速发展的需求，虽然国企在人事管理方面积累了大量的经验并形成了完善的体系，却因其僵硬体制、人员整体素质较低等因素，不少企业在转型改制时为解企业的燃眉之急，都倾向于聘任外部专业团队来为自己设计方案。但专家们设计依据的大多内容，如企业的战略性策划、组织结构、薪酬分配体制、人才激励体制等等，都是企业中高层领导所接触和责权范围内的事情；同时执行的中下层人员也因缺少理论基础和先进的管理思路，无法把专家们的设计方案落到实处，这也是许多国企在执行起来与愿望总有背离的原因之一。
（三）派遣用工制消减了管理职能
劳务派遣用工作为一种非正规的的新型用工形式。近十几年来，在国企发展迅速。派遣用工制不仅能降低管理成本，而且也易获取更多资源信息、降低用工风险等。但也正因为劳务派遣单位这专业、正规军的出现，许多的管理职能被取代，如员工招聘、劳务纠纷处理、保险缴纳程序，包括与不同文化习俗的互相交融等。同时，劳务派遣用工形式的出现，促使用工单位的人力资源管理有了依赖，在管理组织能力、处理（解决）劳动纠纷能力、协调沟通能力等方面，也少了实践的平台。
三、提高国有企业人力资源管理效率的对策
（一）提升人力资源管理在国有企业管理中的地位
现代公司的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，是人力资源管理的竞争。更新旧的人力资源管理理念，确立“大人力资源观”。“大人力资源观”强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理纳入国有企业的发展战略，在公司远景、公司使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与国有企业组织结构、国有企业文化紧密结合，以达到短期内促进国有企业业绩提升，长期推动国有企业战略实现的目标。
（二）建立以绩效工资为基础的薪酬制度
薪酬应与绩效挂钩，国有企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬与其贡献成正比，通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。国有企业应建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系，绩效考核的科学合理性要建立在科学的员工绩效考核、明确的岗位职责及岗位要求的基础上，有针对性地对国有企业员工任职期间的业绩进行考核。
（三）建立以竞争机制为主体的人才使用机制
制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的人才成长机制，及时发现和使用人才。明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。另外，还应该引入员工退出机制，即不适应公司发展的员工必须辞退，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。
述职报告就是把自己履行职责是否称职的情况写成书面文字所构成的文体。具体一点是，机关负责人就任职一定时期内所做工作向任命机关或机关群众进行汇报并接受审查和监督的陈述性文案。
个人述职报告是随着人事管理制度和改革而出现的一种新文体。它是考察干部履行职责情况，以及是否称职的一种手段。
2、述职报告与总结的异同点
个人述职报告和个人总结既有联系，又有区别：
（1）述职报告与总结的相同之处是，它们都可以谈经验、教训，都要求事实材料和观点紧密结合，从某种程度上说，个人述职报告可以借鉴总结的某些写作方法。
（2）述职报告与总结的不同之处在于以下三点：
一是要回答的问题不同。总结要回答的是做了什么工作，取得了哪些成绩，有什么不足，有何经验、教训等。述职报告要回答的则是什么职责，履行职责的能力如何，是怎样履行职责的，称职与否等。
二是写作重点不同。个人总结的重点在于全面归纳工作情况，体现工作实迹。个人的工作述职报告则必须以履行职责方面的情况为重点，突出表现德、才、能、绩，表现履行职责的能力。
三是表述方式不同。总结主要运用叙述的方式和概括的语言，归纳工作结果。工作述职报告则可以采用夹叙夹议的写法，既表述履行职责的有关情况，又说明履行职责的出发点和思路，还要申述处理问题的依据和理由。
根据现实情况，工作述职报告可以分为现任职务的述职报告和竞争上一级职务的述职报告。
3、怎样写述职报告
述职报告的格式，一般由标题、称呼、正文组成。
（1）述职报告的标题
可简单标明“述职报告”。也可以根据正文内容另行拟制。
关键词:公共部门;人力资源管理;问题;对策
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)21-0159-01
随着大部制改革的完成,改革后的人事部门与劳动部门撤销合并为人力资源和社会保障局,亦即意味着传统的人事管理将向现代的人力资源管理方式转变。但现代人力资源管理模式正在对公共部门尤其是政府人事管理方式提出了严峻的挑战,公共部门人力资源管理的理念、制度和模式的转变必将成为改革的一个重要内容。
公共部门人力资源管理就是指公共部门为了履行公共管理职能、实现公共利益,而根据国家相关法律、政策的规定,对公共部门人力资源进行的规划、获取、维持、开发、激励、评估等一系列的管理活动和过程。在实现公共部门战略目标的过程中,现代公共部门人力资源管理不仅为公共部门管理与决策提供了重要的人力资源,而且作为一个有效增值的环节,他还为公共部门创造价值(包括经济价值与社会效益)。公共部门人力资源管理战略化最直接的体现就是人力资源管理的相关部门角色的转换――从事务性部门走向战略性部门。伴随着公共部门改革的深入以及有关人事制度的变革,公共部门人力资源管理表现出新的发展趋势。
1 公共部门人力资源现状及存在的问题
公共部门人力资源管理是公共部门实施管理活动的前提和基础,它直接影响公共管理活动的正常开展。公共部门人力资源管理所存在的问题与我国整体管理水平不高、体系不全、观念落后等问题是一脉相承的,主要表现在以下几个方面:
1.1 将传统的“人事管理”与现代“人力资源管理”混为一谈
在行政管理中,很多人习惯将“人事管理”和“人力资源管理”这二者混淆使用,并未清晰地认识到这二者之间的差别所在。传统人事行政管理以严格的规制对员工进行管理,是为完成组织的目标而实行的战术性、技术性的管理工作,是以“事”为中心;现代人力资源管理是以“人”为中心,倡导人本主义,实行个性化、开发式管理。它注重把开发人的潜能与实现公共组织的目标联系在一起,是具有战略与决策意义的管理活动。“在公共管理部门推行人力资源管理,是传统的人事管理必然发展趋势,也是加快推进社会主义现代化进程的要求。”
1.2 现代人力资源管理存在制度性的缺陷,公共部门的运行机制面临挑战,特别激励机制未完善健全
现代人力资源管理制度性缺陷首先表现在多重管理体制未理顺。其次是政出多门的人事政策。再次是用人单位缺乏足够的人事自,没有多大的制度创新和管理创新的余地。
薪酬和晋升是我国公共部门的两大主要激励机制,二者作用的发挥都以绩效考核为重要依据,由于绩效考核功能的弱化,薪酬、晋升与实际绩效的关系存在不确定性,从而降低了薪酬和晋升的激励作用。
考核标准不明确。一方面缺少评价实绩的客观标准,另一方面,公务员的考核大多是定性的。考核标准模糊且主观性强,个人业绩与晋升、薪酬、福利等无直接联系,且现行的考核主要在行政机关内部考核、测评,缺乏社会化评价和公众评判。
1.3 人力资源管理基础工作薄弱,职位分类制度尚未科学化
职位分类是指在工作分析基础上,依据工作性质,简繁程度、责任轻重和所需资格条件,区分若干具有共同特色的职位加以分类,并作为公共部门人力资源分类标准的一种管理制度。目前我国职位分类还不发达,公务员的分类系统仍以领导职务和非领导职务的划分为主,而且在实际操作中缺乏具体的工作分析、职位评价和工作说明书等实质性内容,特定的职位要求的职责和条件通常没有明确的规定。此外,对于国家权力机关和党群团体的工作人员,目前参照国家公务员制度进行管理,仍旧是“不同类型干部,同一模式管理”。
1.4 公共部门人力资源市场规划、人才资源结构欠合理,人才流动机制缺乏灵活性和竞争性
公共部门人力资源包括政府部门公职人员、事业单位人员、公共企业从业人员和民间组织从业人员。有两个相对量指标比较重要:一是由财政供养的政府部门公职人员占全体人口的比重;二是区域内全部公共部门人员占全体人口的比重。这两个指标可用于衡量公共部门的人员数量是否合理,同时也是公共部门人力资源市场规划需要考虑的两个重要因素。尽管每个五年计划中都有人才规划的内容,但受各种因素的影响,人才资源的规划还存在着一些问题。主要表现在人才总量相对不足,人才资源结构比例不尽合理,人才流动缺乏有效机制等。
1.5 业务主管部门缺乏人力资源管理技能和人力资源管理的系统思考及建构
现代人力资源管理强调各部门主管均要承担人力资源管理的主要职责,他们在人事编制、岗位职责、员工招聘、培训、职业生涯发展等方面发挥重要作用。特别是在政策和业务上承担着制定政策和业务指导职能的人力资源主管部门,对自身业务素质要求更高。但由于选拔管理人才时存在重专业知识和业务能力而轻综合素质的倾向,不少专业人才在被提拔为部门负责人或在更高层次的岗位上任职后,其综合素质与岗位的要求不相匹配,影响了组织整体的工作效能。
2 深化公共部门人力资源管理的思考与建议
公共部门人力资源管理,既要制定战略,又要确定战术;既要破除旧观念,更要改革旧体制;既要制定适应知识经济时代的人事政策,还要解决人力资源管理法制化等问题。
2.1 充分认识人力资源的重要性,加强对现代人力资源理论系统的重视
首先要加强宣传,树立“人力资源是第一资源”的观念。其次,政府应该探索吸引高层次人才的新途径。再者,要树立人本管理的理念,要有计划进行开发,要尊重员工需要,要善于积极授权。人本管理的内涵是以公共部门全体工作人员为中心,实现组织员工整体的发展而不是几个人的发展。
2.2 改革管理机制,建立行之有效的激励机制
首先,公共部门领导者要树立正确的用人观念,在公共部门内部实行待遇靠贡献、岗位靠竞争、机会靠能力的竞争机制和实现人员能进能出,干部能上能下的用人机制。其次,建立公正、合理的激励机制,健全以绩效为导向的激励管理理念,完善绩效考核制度;深化人事和收入分配制度改革;借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验。
2.3 建立科学的职位分类制度
职位分类制度的优点在于对各项职位要素都有明晰的规定,不足之处在于静态的职位描述缺乏灵活性,只强调人适应职位要求,而忽视人的能动性、创造力。目前的趋势是以“概括性的工作描述代替了详细的工作描述”,不强调职位分类的细化。我们可以借鉴国外的先进方法,结合实际,制定一套科学的职位分类制度。
2.4 科学规划人力资源市场,建立并完善市场化的人才机制
公共部门的服务对象是社会大众,服务目的在于满足社会大众的公共需求,必须要求公共部门有才能出众的人才,建立基于市场化的人才机制。另外,还要从传统的人事管理中摆脱出来,要正确对待人才的流动,切实可行地制订相对应的政策。
市场经济条件下,人才资源的合理规划和配置应根据“党管人才”和“三个留人”(事业留人、待遇留人、感情留人)的精神,以市场为导向,充分发挥市场配置资源的作用,充分调动和发挥人才的最大潜能。
2.5 立足于能力和素质的人力资源开发,加强人力资源管理部门自身建设
公共部门人力资源管理效果直接关系到整个公共部门在社会公众的威信和形象,因此,对实施人力资源管理的管理者来说,这个群体人员的素质更加值得关注。组织在选拔任命实施人力资源管理的人员时,首先要考虑到这个部门人员要求符合一般公共部门的最基本的素质要求,同时又要看到这个部门的特殊性,内部的员工要求还应该具备人力资源管理必要的业务知识,开拓的思维,较强的决策能力等。同时,我们应当不断研究新方法和新理念,提高公共人力资源管理部门从业人员的整体素质和服务能力,提升他们从事人力资源管理的政策理论水平和业务水平,更大程度上满足对公共部门人力资源管理的的需求。只有建立一支业务精、素质高的公共部门人力资源管理队伍,才能为经济发展发挥人力资源管理部门应有的作用。
3 结语
从我国公共部门人力资源整体发展水平来看,我国的公共部门人力资源管理基础薄弱、发展滞后,各种机制尚未完善、健全,因此,如何借鉴和引进人力资源管理的新理论来推动我国公共部门人事管理制度的创新和管理方式的转变,必将是我国未来公共部门人力资源管理领域研究的重大课题。
参考文献
[1]孙柏瑛,祁光华.公共部门人力资源开发与管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004:169.
