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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源管理阶段，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
［关键词］企业生命周期；人力资源管理；特征
［中图分类号］C939 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）27-0015-03
正如每个生命体都会经历从孕育、出生、成长、成熟、衰老直至死亡一样,企业作为一个生命有机体也具有生命周期。目前学术界对企业生命周期理论体系的研究大致分为四个主要分支：仿生―进化论、阶段论、归因论和对策论。在四种理论分支当中,对“阶段论”的研究最为普遍。很多研究人员认为,企业的发展经历了一系列不同的阶段,因此可将企业的发展相应地划分为几个不同的阶段,由于划分阶段的标准不同,便产生了各种不同的阶段划分理论。在这些阶段论的研究当中,虽然“四阶段论”受到了广泛的关注和认可,但笔者认为,由于企业孕育期也属于企业生命周期的一个阶段,且孕育期对于企业今后的发展至关重要即存在所谓的“后效”作用,而“四阶段论”缺乏对于企业孕育期的研究,没有完整地反映企业生命周期的整个过程。因此,本文加入了企业孕育期的研究,以企业生命周期的“五阶段论”作为研究的基础。
所谓企业生命周期的“五阶段论”,包括企业的孕育期、初创期、成长期、成熟期和衰退期。无论哪种类型的企业,从它的创立开始,必然会经历这五个发展阶段,当然也有一些企业是在生命周期的某个阶段因受某些因素的影响而夭折,但只要是一个正常发展的企业,都难免会经历这些发展阶段。企业处于生命周期的不同阶段均有较为明显的企业内外部环境差异。因此,本文研究的重点在于按照企业生命周期的先后顺序,从不同阶段的差异性入手,对企业各阶段的特点进行研究,找出各个阶段人力资源管理的不同特征,让管理者能预先了解企业未来的运行轨迹以及各阶段人力资源管理可能会出现的问题,为管理者在生命周期不同阶段制定有针对性的人力资源管理策略提供一些参考。
1 企业孕育期的人力资源管理特征
孕育期作为企业发展的第一个阶段,此时企业并不是真正意义上的经济实体,而仅作为一个概念化的东西而存在。虽然孕育期是企业正式成立之前的筹备阶段,但孕育期所考虑的事情对于企业能否成立及未来能否健康发展都有重要影响。具体来讲,孕育期工作是否到位、准备是否充分,直接关系着企业能否正常创立,这是当期影响；它还关系着企业能否在未来健康、可持续地发展下去,避免因先天不足等因素而给企业后期发展埋下隐患,这是远期影响。在企业孕育期里更多的是强调创业项目的可行性及在未来能够实现这个项目的可能性,这一阶段最大的特点就是创业者围绕这一创业项目进行细致的调研并分析其可行性,在经周密的分析论证之后,寻找建立企业所需的各种资源包括人、财、物等。
这一阶段人力资源管理的特征是：①由于企业不是一个真正的经济实体,也没有相应的人力资源管理部门,但人力资源管理工作却已存在,此时与人力资源管理相关的一切工作都是由创立者本人来组织和完成的,可以说孕育期是企业人力资源管理与开发工作的起点;②企业要想建立起来并能够长期发展下去,仅凭创业者个人能力是不行的,还要有一群创业团队成员,发挥各自优势,共同支撑企业的发展,但创业团队的组建要遵循一定的原则,如果创业团队成员选择不得当,则会影响到企业的建立甚至今后的发展；③一些企业在孕育期对于合伙人或股东没有相应的责、权、利等方面的明确规定,一旦日后分配不均,则可能造成合伙人散伙或股东撤股的风险,从而影响企业的良性发展,甚至会导致企业夭折。
2 企业初创期的人力资源管理特征
企业由最初孕育期的创业准备阶段过渡到真正的创立阶段,企业刚成立不久,规模较小,组织结构比较简单,人员数量也相对较少,虽然此时企业富有较强的灵活性,但各方面都不成熟,均处于起步阶段,此时企业的目标是求得生存与发展,尽早度过初创期。虽然此时销售收入开始增长,但速度缓慢,企业赢利能力也较低,甚至会出现亏损。研发等一系列支撑企业后续发展的资金需求量比较大,各项投入都在持续增加,导致企业的现金流紧张,资金缺乏。在这个阶段企业家精神支撑着整个企业的发展,它是企业文化的雏形。此时企业缺乏相应的规章制度与管理制度,企业的每一项决策都是史无前例的,没有先例、规章、方针或企业日志可资借鉴。没有固定的例会,也没有正式的会议室和会议记录,大家只是根据工作需要随意的聚在一起商讨工作上的事情。此时企业的产品还未在市场上站稳脚跟,企业的品牌知名度和美誉度也不高,企业形象尚未树立。
这一阶段企业人力资源管理的特征是：①处于创业初始阶段的企业,受到其规模的限制,企业里事务的决策权都集中在创业者个人手中,创业者的领导风格大多是凭感觉,靠直觉和经验来做事,事无大小,事必躬亲,喜欢一意孤行,不愿意授权,集权式管理为其主要管理方式；②此时企业灵活性较大,内部事务较繁杂,对人员质量要求相对较高,然而此时企业中人员数量较少,加之没有明确的岗位说明书,工作职责划分不明确,企业里“以一当十”、“一人多职”的现象较为普遍,人才使用的特点多是“高低配置”、“低低配置”；③企业中各项规章制度都不健全,相应的管理制度也不完善,人力资源管理工作还处于起步摸索阶段,没有一套明确的人力资源管理体系,人力资源管理的各项职能也得不到有效的发挥。由于企业中人员较少,此时没有单独设立人力资源部门,人力资源管理工作大都由其他部门人员来兼管；④处于初创阶段,企业知名度低、规模比较小、员工薪酬较低,对企业外部人才缺乏应有的吸引力；⑤由于没有明确的岗位说明书和清晰的职责划分,相互之间不清楚对方到底承担了哪些工作,每个人的工作量只有创业者本人才最清楚,企业里缺乏绩效考核；⑥企业里人际关系较为和谐,支撑企业发展的主要动力是创业者自身的企业家精神,大家在创业者的领导下有着一致的目标和价值观,内部等级之分不明显,大家不分彼此,干劲儿十足,内部有着较强的凝聚力。
3 企业成长期的人力资源管理特征
经历了初创期的艰难发展,企业已经度过了最初风险较大的求生存期。随着企业规模的不断扩大,赢利能力的迅速增长,品牌知名度有了一定的提高,企业步入了一个高速发展的黄金时期――成长期。此阶段生存问题已基本解决,企业发展速度较快,其产品或服务逐步被市场所认可,市场份额也在不断地扩大,随着企业赢利能力的增强,财务状况也逐渐好转,但此阶段对资金的需求仍较大,其内部现金存量仍不高。此时期企业的主要发展战略已由最初的求生存转变为如何能够使企业快速、稳定、可持续地发展下去。由于企业规模以及产品销售或服务市场的扩大、员工人数的大量增加,使得原有的管理方式和组织构架已经不能满足企业目前发展的需要,因此就需要重新进行调整,制定一系列规范的制度,增设新的部门,通过对各项工作进行细致的分析,来界定各部门及部门内部成员之间的工作内容与职责。处于成长期的企业仍富有较强的灵活性,此时创立者盲目地涉足多个行业,实行多元化经营战略,但往往会因摊子铺得过大且对其所涉足的行业又不十分了解,从而导致企业经营失误。虽然此时企业的各项制度较初创期有所改善,各项工作开始引入规范化的程序,但企业的管理基础还是比较薄弱,业务流程也不规范,企业的程序化、制度化管理水平还处于一个起步阶段。此时在管理和决策方面,仍以集权化的管理方式为主,随着企业进一步发展,此种管理方式的弊端也日益显现出来,企业创立者的这种集权式、专断式的管理方式缺乏科学性与民主性,已不适应企业发展的要求,若这种情况得不到有效改善,则会阻碍企业的发展。企业由集权式管理向授权式管理的转变成为企业发展的必然趋势。此阶段企业开始注重品牌的宣传,其品牌知名度和美誉度都逐步提高,企业开始树立自身形象。
这一阶段企业人力资源管理的特征是：①随着企业规模扩大,员工数量的增加,企业中人力资源管理工作也逐步增多,人力资源管理变得越来越复杂和重要,因此设立了独立的人力资源部门来负责相关的工作；②此阶段企业建立了一系列的规章制度,包括相应的人力资源管理制度,企业发展的动力不再是仅靠创业者个人能力及创业激情,而是引进更为有效的管理手段,通过科学程序化的管理来加快企业的发展;③伴随着企业规模的扩大,对人才的需求量进一步增加,此时企业内部人才短缺,结构不均衡,在人力资源配置上大多表现为低高配置；④企业的决策权仍掌握在创业者个人手中,管理上的授权成为今后企业管理的必然趋势；⑤大量新员工的加入使得员工培训与开发工作变得重要起来,同时应加强企业文化的渗透作用。
4 企业成熟期的人力资源管理特征
进入成熟期的企业,其自身的灵活性与自控性达到了一个最佳的平衡状态,此阶段企业的目标变成了巩固和提高企业已取得的地位和成绩,延缓衰老期的到来。企业在经历了前面几个阶段的发展之后,一些阻碍企业发展的障碍逐渐被突破,此时企业已建立了一系列规范化的规章制度,各项制度也日益趋于完善,企业决策的制定也不再是原来那种由某个人或某些有权势的主管组成的小团体把持的局面了,已经形成了一个制度化的企业治理过程,决策程序也走上了规范化的道路。管理已由集权式管理转变为授权式或分权式管理,当然分权式管理要求有必要的制度和政策能够维持企业的一致性和整体性,而不至于产生过强的离心力,从而不利于企业发展。在日常工作当中,企业高层管理者更多的是考虑关乎企业现在和未来发展的具有全局性的战略问题,不再是事无巨细都要考虑了,而企业的生产与经营管理工作则由企业的中层和基层管理者来完成。处于成熟期前期的企业具有较为完备的领导机制和组织结构,而且能通过奖惩机制的适当安排来强化企业想要的行为。企业此时具有较强的市场竞争优势,其产品知名度和美誉度有了大幅提高,企业良好的形象得以树立。但当企业发展到成熟期后期,由于自身机构庞大,人员众多等因素的影响很容易得“大企业病”或者“官僚病”,即企业内部此时容易出现骄傲自满的情绪,机构庞大,各部门沟通不畅,行动迟缓,企业内的创新精神减弱,思想趋于保守,组织活力明显不足,比较容易滋生思想等。企业中保守思想占有一定地位,创业者不愿意再冒风险,企业决策时间较长且规避风险思想占主导地位。
这一阶段企业人力资源管理的特征是：①成熟期企业的发展是依靠企业整体的实力和规范化的运作来推动,此时人力资源管理活动更加规范,按照既定的流程和制度来处理日常的工作事务,人力资源管理水平较之前有所提高,管理的有效性得到增强；②企业在成熟期实力最强,企业对于外界人员的吸引力很强,但由于基本的工作岗位都已满员,空缺的岗位较少,使得外部应聘人员的竞争加剧；③人员配置上一般是高高配置,但由于企业发展相对较为稳定,工作的挑战性以及丰富性都有所减弱,一些高层管理者在其职业生涯的进一步发展中遭遇瓶颈,很容易出现人才使用中的“姆佩巴效应”,企业中高层管理人才流失较为严重。
5 企业衰退期的人力资源管理特征
受到自身产品老化、内部资源枯竭以及日益严重的“大企业病”等一些因素的影响,企业的生产出现萎缩,赢利能力降低,这些不利的因素致使企业资金周转困难,负债增多,财务状况日益恶化。企业内部人员冗余,使企业的人力成本不断增加。此时企业的规章制度虽多,但大多行之无效,组织机构臃肿,各部门相对独立,彼此之间矛盾突出,本位主义比较严重,加之信息沟通不畅,相互推诿,在管理上很容易造成失控现象。企业内部的决策极端保守,缺乏创新与进取精神,官僚气息严重,等级制度森严,内部政治争斗增多,注重形式上的东西。此时企业形象虽然存在但已成明日黄花,与成熟期不可同日而语。伴随着企业进入衰退期,企业会面临两种截然不同的前途和命运：一种是衰亡,即企业走向生命周期的尽头,最终消失；另一种是蜕变,就像某些昆虫一样,它们通过改变自身的形体从而得以继续的生存下去。为了使企业的生命得以延续,使企业重新焕发勃勃生机,蜕变是企业度过衰退期的必然选择。
这一阶段企业人力资源管理的特征是：①由于企业生产缩减,市场占有率下降,赢利能力全面萎缩,造成人心不稳,内部核心人才流失严重,而一般人员又过于冗杂,严重过剩；②企业内部各部门矛盾突出,内部的向心力和凝聚力减弱,离心力增强,虽然企业制度繁多,但缺乏行之有效的执行,大多相互推诿,人浮于事,内部官僚风气浓厚；③企业内部创新精神和改革精神较弱,人员的能动性降低,保守思想严重,组织缺乏积极的开拓创新的活力。
6 结 论
对于任何一个企业而言都有其自己的生命周期,企业在生命周期不同阶段有着不同的矛盾和特点,每个阶段的人力资源管理也有其各自的特征,管理的重心也应有所不同。本文对于企业处于生命周期不同阶段的企业特点及其人力资源管理的特征进行了研究和总结,希望能够给企业的管理者在制订人力资源管理对策时提供一些参考依据,使他们能根据企业生命周期及各阶段人力资源管理的不同特点,采取积极有效的措施,制订与企业发展阶段相适应的人力资源管理方案,不断地解决企业发展中各阶段的矛盾,使企业具有长足的发展活力,从而实现企业的可持续发展。
参考文献:
［1］爱迪思.企业生命周期［M］.北京：华夏出版社,2004.
［2］李虎诚,钟定国.企业生命周期与人力资源管理策略［J］.经济师,2004(10).
【关键词】人力资源管理，外包，流程
随着社会经济的发展人力资源成为企业获得持续竞争力的潜在的核心资源。随着世界经济的发展和时代的变革，人力资源管理的职能必然发生转变。现代人力资源管理的职能的转变要求人力资源管理部门要从低层次的、重复性的、事务性的工作中解脱出来，开展与企业战略相关的人力资源管理核心业务，真正实现其战略职能。本文认为人力资源管理外包决策流程是一个连续、灵动和反馈的过程，主要由四部分组成：准备阶段、选择阶段、实施阶段以及退出阶段。这些决策阶段环环相扣，任何一个环节的决策偏差都将导致企业人力资源管理外包以失败而告终。
一、第一阶段：准备阶段。准备阶段包括对人力资源管理现状、内部条件和外部环境分析。通过对企业人力资源管理现状分析可以评估企业是否需要对内部管理进行改革；通过对企业内部条件和外部环境分析可以评估企业是否拥有实现内部改革的能力还是应该寻求外部服务商的帮助。
（一）人力资源管理现状分析。通过运用价值链、核心能力分析等方法对人力资源管理现状进行审视，从而发现目前企业在人力资源管理中面临着那些问题和管理缺口。当确定对人力资源管理进行改进之后，就需要确定改进的目标，如提高管理的效率、降低管理成本、提高专业化的服务水平等。
（二）内部条件和外部环境分析评估。当企业存在人力资源管理缺口时，企业需要通过成本效益分析、收益风险分析综合考虑自身条件和外部环境以此来决定改进人力资源管理活动是由内部改革还是外包。如果根据自己的实际情况不宜依靠专业外包来解决现有的人力资源管理问题，就应从提高自身管理能力入手。
1、内部条件分析。内部条件分析主要从人力资源部门自身能力出发，包括专业化程度、部门人员配置状况、是否具有改革的信心，是否做好改革准备以及企业是否具有外包经验几个方面。人力资源管理部门必须明确在人力资源价值链中自己的优势所在，了解企业是否具有核心人力资源管理职能建设的能力，重点人力资源管理职能是否具有相对竞争优势。
2、外部环境分析。随着经济全球化时代的到来，技术变革速度加快以及法律法规的日益完善都将导致企业之间的竞争加剧，所以企业能否在激烈的市场环境中保持持续的优势，就需要比对手拥有更强的动态竞争能力。
二、第二阶段：选择阶段。通过在第一阶段对人力资源管理现状、内部条件和外部环境分析评估，如果企业不能通过内部改革方式弥补人力资源管理缺口，选择外部服务商为其提供优质的人力资源管理解决方案就成为一种必然。
（一）选择外包内容和模式。在明确了人力资源管理缺口需要通过外包方式改善现状后，我们应该确定人力资源管理外包内容与模式。但是我们必须清楚不是所有的缺口都适合外包，特别是在涉及企业商业机密和发展战略的职能方面。在选择人力资源管理外包内容的时候必须根据制定的改进目标和原则，综合分析企业核心能力、发展战略、风险和成本等问题，通过选择适合的模型和指标最终确定外包内容和模式。
（二）选择外包服务商。在对人力资源管理外包内容和模式决策完成后，就进入到外包服务服务商的选择阶段。外包服务商作为企业人力资源部的战略伙伴，对外包的成功起着决定性的作用，所以企业必须高度重视“选择服务商”这一关键环节。实践证明只有对外包服务服务商进行全面、科学、客观的评价，才能选择出合格的服务商。
三、第三阶段：实施阶段。外包的实施阶段通过推行双层管理机制，包括服务商管理和内部管理可以有效防范来自内部和外包的风险。服务商管理主要是指在人力资源管理外包执行过程中通过建立一系列行之有效的机制对与服务商关系的进行维护，主要包括沟通协调机制，监督激励机制、风险预警机制、成果反馈与评估机制。内部管理主要是针对在选择外包以后对人资管理部门职能以及人员影响，包括与员工关系管理、角色转变以及流程再造。
（一）服务商管理。在关系维持阶段，加强对服务商的管理主要是为了降低风险发生的概率，调动服务商的积极性，保证外包合约的正常执行，实现人力资源管理外包目标的。外包企业要对外包实施过程进行监控和管理，把风险防范贯穿于整个外包过程；要监督检查服务商履行职责的情况，对出现的偏差和错误，根据反馈的信息和合同的约定对服务商实施奖惩和动态管理。
（二）内部管理。通过加强对企业内部员工关系的管理以及流程再造帮助部门实现角色的转变，建立积极向上的工作环境，通过加强从而提高员工满意度。人力资源管理部门需要为企业外部和内部顾客提供更多的附加价值，人力资源部门应该从权力中心走向服务中心，只有成功的角色转型才能成为人力资源管理的有效保障。
四、第四阶段：退出阶段。如果由于主客观环境发生改变需要与当初的专业服务商解除外包关系时，企业就面临着管理回归风险、服务商依赖风险以及商业信息安全风险，所以企业应当根据完善的退出机制与应急处理方案与服务商结束或转换合同。若是企业通过综合考核认为人力资源管理外包不利于自身核心能力的培养以及企业的持续稳定发展便要转换服务商或收回自行处理，则需要处理好资产转化与工作交接等问题；若是服务商的原因而导致的外包活动非正常结束给企业带来损失时，企业则要运用法律武器来维护自己的正当权益，尽量避免公司信息泄漏或缺损，处理好责任清偿问题，使企业损失降低到最低程度。
参考文献：
[1]乔建兵，于继成.人力资源管理外包流程分析[J].生产力研究，2006.
论文摘要:随着各种新技术的发展，人力资源管理信息系统出现了革命性的变革，人力资源管理信息化是每个企业面临的重大课题，本文就人力资源管理信息化存在的问题及症结所在阐述其解决对策。
Key words:Informationization; Human resources management; Countermeasure
Abstract:Along with each kind of new technology's development， human resources management information system presented the revolutionary transformation， human resources management informationization is the important issue which each enterprise faces， this article is elaborating its solution countermeasure on human resources management informationization existence question and the crux.
一、信息化人力资源管理的意义
1. 促进人力资源管理理念的变革
信息化人力资源管理的实现不仅是一种高新技术的应用，更是一种全新的管理理念和管理思想的导入。
信息化人力资源管理使人力资源管理部门从提供简单的人力资源管理信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，随时随地向管理层提供决策支持，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，建立支持人力资源管理部门积累知识和管理经验的体系。
2. 实现了人力资源管理与主流管理系统的有效衔接
信息化人力资源管理是企业整体信息化建设系统的组成部分，相对于当前主流信息管理系统，如ERP、MRP、MIS 而言，它更多地是提供信息支持，同时，也可以通过与上述系统的衔接，获得参考数据。企业在经营过程中发生的信息流，通过与经营有关的信息系统进行记录，与人力资源相关的工作信息通过信息化人力资源管理与其衔接获得准确的记录，支持了人力资源管理工作;反过来信息化人力资源管理对现有数据的统计分析又可以为现有经营中工作的合理安排提出相关依据，指导生产安排和工作流程的设计。
3. 促进管理结构与信息渠道的优化
信息化人力资源管理作为一种基于网络结构的全员信息系统，其一大功能优势就是缩短了各级员工的反馈时间，开辟了更加丰富的沟通渠道，员工可以不拘泥于公司传统的层级制度，可跨部门、跨级别表达和传递各种思想。
4. 管理方式更加人性化
信息系统的投入，使员工与企业之间在根本利益方面的互动成为可能，体现了实时管理的优越性。信息化人力资源管理是管理技术与信息技术之间的完美融合，在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上，可以在系统中体现人力资源管理的全部内容与业务流程，从而使得人力资源管理系统可以被用来定义专业部门的工作内容，优化和规范其业务流程，从而成为企业人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台，真正实现管理方式的人性化。
二、信息化在企业人力资源管理中的历史
1.薪资计算系统阶段
人力资源管理系统是在20世纪60年代末诞生的，由于当时发达国家的计算机技术已经进入实用阶段，同时企业的规模也越来越大，用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错，为此，薪资管理系统应运而生，这就是人力资源管理系统的第一个阶段———能自动计算薪资的初级阶段。
2.薪资/人事管理系统阶段
20世纪70年代末，随着计算机技术的飞速发展，在计算机薪资管理的基础上，开始记录员工的其他基本信息包括薪资的历史数据，具备了报表生成和薪资数据分析功能，即具有了一部分人事信息管理的功能。
3.人力资源管理系统阶段
到20世纪90年代初，人力资源管理系统出现革命性的变革。由于企业管理理论，特别是人力资源理论的发展，使人们认识到人力资源在企业发展和企业竞争中的关键性作用，另外随着计算机技术的发展，把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也成为可能。这就是人力资源管理系统发展的第三个阶段——人力资源管理系统阶段。
4.人力资源管理信息系统( e—HR) 阶段
人力资源管理信息系统的第性变革出现在20世纪90年代末和21世纪初。由于internet和intranet技术的普及，以及人力资源管理理论的进一步发展，使人力资源管理快速响应企业内部和外部的各种要求与变化成为可能，这就是人力资源管理的电子信息化。
三、信息化推动企业人力资源管理转型
随着市场经济的发展，人力资源管理在组织中的作用越来越大，传统的人事管理已明显不能适应。企业要想实现人力资源管理的战略转型谈何容易，这就要求我们必须有一个有效的手段来推动企业人力资源转型。
综合考虑信息化在人力资源管理中的作用，不难发现信息化可以有效地帮助人力资源管理者提高行政事务性工作的效率，在这多变的环境中应付自如，顺利完成角色的转变。
首先，人力资源信息化使人力资源管理工作者真正从繁琐的行政事务分离出来，同时也可以使人力资源管理部门从提供简单的人力资源信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，可以随时随地向管理层提供决策支持，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，并建立支持人力资源部门积累知识和管理经验的体系。
其次，人力资源信息化完全改变了人力资源管理部门的工作重心。在传统的人力资源管理方式下，人力资源工作者从事大量的工作就是行政事务，其次是管理咨询的职能，而在帮助企业策略的制定方面是最少的。在人力资源信息化的管理环境下，人力资源工作者所从事大量的工作就是帮助企业在人员管理上提供管理咨询服务，行政事务工作被信息化、自动化的管理流程所大量取代，工作效率得到明显提高。
第三，人力资源信息化实际上把人员管理的重任转移到第一线的经理身上，真正使他们能通过管理、激励员工实现他们的业务发展目标。第一线的业务经理可以通过网上得到最新的企业人力资源管理政策、流程、市场数据，经过授权，他们可以进行相关人员管理，包括进行人员的奖惩。
参考文献
关键词：企业文化；人力资源管理模式；优化举措
一、关于人力资源管理理论的概述
人力资源管理理论在不同的发展阶段有着和不同的研究内容及研究对象，国内关于人力资源理论的研究相对略滞后于国际研究，但是国内理论研究是基于我国经发展状况着重于对人力资源价值的研究。人力资源的最早由彼得德鲁克于1954年出版的著作《管理的实践》中提出，其指出人力资源与其他所有的资源的唯一区别是在于，人力资源具备人的属性。同时学者们对这一概念的内涵进行了进一步的阐述，认为人力资源是企业组织中管理人员所具备的一种职能，这种职能相对企业中存在的其他管理职能同样重要。而人力资源管理的目的主要是为了对企业中的每个微观个体进行有效适当的管理，其中管理的内容包括包容、保持、培养、开发、利用及组织协调。人力资源管理理论的产生和发展是适应生产力和生产关系的产物，其主要有三个阶段，首先是人力资源着重于人事管理阶段。在这一阶段人力资源管理实现了由简单的人与事的相匹配的人事管理转向了对劳动力的多层次的管理，也就是不仅仅局限于对人力资源物质性的管理，而是将人力资源的物质性与价值性相结合。其次是人力资源管理理论的成形阶段。这一阶段西奥多W舒尔茨、雷蒙德?迈尔斯及戴维沃尔里奇等研究者对人力资源管理理论进行了发展，使其走向现代化。第三是人力资源管理的战略阶段。这一阶段人力资源管理理论研究的重点是将人力资源的管理实践与企业的绩效相联系的研究。
二、企业文化下人力资源管理存在的问题分析
人力资源管理是在企业组织的文化进行的管理，但同时也存在一些问题：首先，人力资源管理模式的灵活性较低。企业通常情况下会选择已成功的经营组织模式应用于自身的企业组织建设中，而企业在规模扩大的过程中往往会忽略其企业新市场开拓地的文化及理念，简单的复制母公司的企业文化应用于新市场。地域及文化的差异将会造成新市场对于企业文化不同的理解与解释，企业绩效因此承担较大的风险。其次，人力资源管理的职能完善度较低。人力资源管理职能未能涉及到企业组织员工管理的各个方面，所疏漏之处必将影响整个企业的效益。其中主要表现在四个方面，第一，缺乏完善的人力资源规划。第二，人力资源的获取及评测方式不恰当。第三，人力资源的培育与开发过度标准化，忽视个性化。第四，人力资源的绩效考核缺乏激励性和鼓励性。
三、企业文化下优化人力资源管理的举措
企业文化作为企业组织人力资源管理的首要理念指导，发挥着重要的作用，在各有特色的企业文化中，实现人力资源优化配置，有效管理可从以下几个方面进行。
（一）全局性重视人力资源管理工作
人力资源管理工作既是通过人才的获取、人才培养、人才留用以及人才评测等方面，体现出其工作的效用。而人才的竞争又成为企业核心竞争力之一，而企业人力资源管理工作的有序性、有效性将直接对企业的核心竞争力产生正向提升作用。企业应树立全局性的人力资源管理格局，在遵循人力资源管理规律的前提下，展现、尊重人才个性，建立与企业文化价值相一致的人才个人价值的人力资源管理模式，达到人性化、组织化，用人才、留人才及发展人才的效果，提升企业绩效。
（二）系统性整合人力资源管理职能
人力资源管理职能之间相互联系却又各有不同，有效实现职能之间的相互衔接将大大提升人力资源管理工作的效率。人力资源管理职能的冗多，不仅会增加企业部门职能间的摩擦，还会导致工作的协调性下降。因此，需要系统新整合人力资源管理职能，一方面建立健全职能体系，部门内职能间的关系及运作有制可寻；另一方面，树立一致的人力资源管理理念及人才战略目标。
（三）提高企业文化的适应性
企业文化伴随着企业的成长与发展，企业不同阶段、不同市场开发过程中面对的事不同的地域文化，这就需要企业文化具有较高的适应性。对不同市场、不同消费者的认知在自身企业文化的指导下可实现在市场本土的调整，及时适应市场所需及发展战略的调整。灵活的企业文化也会增强企业人力资源管理的弹性，企业中多种文化、多种环境及不同员工参与企业组织的发展。建立企业独特的文化个性，寻找不同文化间的共同链接点，以非正式的、无形的形式推动人才资源的效用的发挥，增强企业的文化生命力。
参考文献：
[1]孙丽华.战略人力资源管理、企业文化对创新绩效的影响[J].《国际商务———对外经济贸易大学学报》，2016，（06）:137-146.
一、人力资源管理的发展历程
人力资源管理作为客观存在的一门学科，有着其自身的发展规律，想要深入了解当前人力资源管理在企业活动中的作用，就必然需要面对其整个成长过程，才能获得深入的结论。
从人力资源管理的发展历程看，并不存在十分明确的阶段标志，在不同的经济环境之下，由于经济的发展状态各有不同，人力资源管理的发展也呈现出相应的特征。但通常都可以大体划分为四个主要阶段，其一是关注于人事管理范畴的阶段，在这个阶段，人力资源管理注重的是确保组织成员能够按照企业规定的程序展开工作，如何更为有效的开展工作是这个阶段的当务之急。第二个阶段围绕工会展开，随着更多的剥削和压迫涌出，工会的出现成为必然，这个时候的人力资源管理在企业中的角色职能主要是调节劳资双方的关系，归根结底这个阶段的人力资源管理部门是作为处理劳资关系的工具而出现。随着劳动相关法律法规的不断成熟，人力资源管理随之步入第三阶段，在这个阶段中，企业所面临的一个主要问题就是与人力资源相关的法律约束，因此这个阶段的人力资源管理的职能在于帮助企业在法律许可的范围内展开活动。一直到进入了上世纪80年代，人力资源管理在多个经济环境中才开始陆续进入第四阶段，开始向现代人力资源管理转变，这个阶段的人力资源管理收到心理学和信息技术等多方面的冲击，开始向企业的一个战略层面要素过渡，不仅仅包括了日常事务管理，诸如福利、培训、法规以及人员甄选等职能，对于战略层的管理也开始涉足，重点方向在于展开对劳动力供需的评估，以及协助企业制定更为全面的相关人员资源的战略等。
通过上述对于人力资源管理发展的分析可以看出，人力资源的发展是依据社会以及企业的发展作为根本依据而衍生出相应职能的。因此在目前这个竞争不断深化和加剧的时代，人力资源管理在企业中的作用和地位也发生了天翻地覆的变化。
二、人力资源在当前企业管理中的作用
基于当前企业发展对于人力资源本身的需求，现阶段我国人力资源管理的工作重点产生了一些新的状况，除了相对传统的人力资源甄选、福利管理等基本职能以外，当前人力资源的职能还主要聚集在如下几个方面：
第一，人员优化配置。
工欲善其事，必先利其器。从根本上看，企业的发展动力主要来源于其内部成员，这一点对于大规模企业，诸如电力生产企业等尤其如此。为了增强企业的竞争能力，人力资源管理首先应当实现对其员工的甄选职能，一方面需要确定相应的岗位职责以及该岗位对于人员的要求，另一个方面则应当实现根据岗位要求制定相应的绩效考核方案，并且发现相应的人才。需要注意的是，岗位的需求是随着企业的发展而变化的，因此需要重点注意岗位描述的及时更新。
第二，人的发展与组织发展的统一。
想要切实推动企业发展，最根本的途径应当是通过人员的发展进行实现。这种方法在组织内部体现为培训的方式，以电力企业为例，通常在岗位需求发生变化的时候会采用招聘新人的方式来实现内部人力资源需求的满足，但是新人虽然在技术掌握等方面更进一步，却存在一定的岗位磨合期，一样会影响到日常的生产工作，因此就需要增加相应的岗位冗余。这种方法看上去合理，但是究其根本，采用日常岗位冗余以及培训相结合的方式，才是从长远角度看推动组织进步的有效方式。
第三，帮助构建组织竞争力。
企业在人才市场上一样存在有竞争力，这一方面人力资源管理的职能在于构建良好的企业内部环境以及薪资体系，与企业文化体系一同实现企业在人力资源市场上对于组织内外部双向的竞争力提升。毋庸置疑，一个良好的企业内部环境和薪酬体制，对于留住人才并且进一步在此基础上吸引人才大有裨益。如果将企业发展的动力来源归根结底视为其员工的话，那么企业在人才市场上的竞争力在很大程度上决定了企业的综合竞争能力，而人力资源的职责则在于对内对外两个方向构建起组织对于人才的吸引力，唯有如此，才能够为企业竞争力的构建提供坚实后盾。
三、结论
【关键词】人力资源战略管理;核心竞争力;人力资源管理
改革开放近三十多年来，面对着不断变化的国内国外新形势，中国企业认识到培养企业核心竞争力是企业发展壮大的一个关键力量。人才特别是高素质的人才是企业取得核心竞争优势的关键所在。人力资源作为企业可获取的重要资源，既是支配其它资源的重要力量，也是形成企业核心竞争优势的关键因素。人力资源战略的制定与实施对于企业长期发展具有重要意义。一是对企业未来的可持续发展具有指导作用，组织竞争力是企业不能被模仿的优势，这一内容正是人力资源战略的关键内容;二是有利于提高企业的核心竞争力，从战略的高度对人力资源管理进行研究，将人力资源与企业的其他资源整合配置，促进企业核心竞争力的提高。
一、国外理论研究现状解析
对于人力资源管理的研究始于西方。西方古典经济学创始人亚当•斯密的代表作《国富论》中指出:“一国国民后天所获得的有用能力是资本的重要组成部分”。基于此，我们通常将国外人力资源管理的研究划分为三个研究阶段:
(一)第一阶段，传统人事管理萌芽和发展的阶段。
1964年，迈尔斯、马姆和皮格尔斯等认为，传统人事管理不能满足企业对人才管理的需要，人力资源管理的产生与发展形成了更加全面和广泛的概念，对人的管理成为这一理念的中心，但是在人力资源管理概念正式提出之前，也就是从20世纪20年代～50年代，是传统人事管理从萌芽到发展的阶段。这一阶段人事管理体系已趋于完善，呈现出制度化、规范化的特点。随着管理工作范围的扩大和深入，由一般行政事务管理，延深到集中式的管理。这期间，企业雇主的管理意识也由工作效率为中心转变到重视职员个体差异，注重人际关系，激励机制等，这一阶段还出现专门的人事管理部门和专职的高级人事管理人员。
(二)第二阶段，传统人事管理向现代人力资源管理演变阶段。
20世纪60年代～70年代，此阶段可以视为传统人事管理向现代人力资源管理转变的时期。随着1965年，雷蒙德•迈勒斯在《哈佛商业评论》发表的论文中提出“人力资源模型”的概念。这一时期的相关理论研究从传统的人事管理监督制裁到人力资源管理的人性激发，从消极惩罚到积极激励。1972年达特尼克在《改革人力资源管理》中提出了“在组织中，人是最重要的资源”的观点;1979年翠西和彼得森在《人力资源系统管理》中进一步阐明，“一个企业的人力资源管理以及人际和工业关系应包括招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工开发以及劳资谈判等基本问题。”但是这一问题直到1992年，经由斯托瑞的深入研究才得以解决。
(三)第三阶段，现代人力资源管理发展和完善阶段。
这一时期学者们提出了较为完整的人力资源战略管理理论。1984年，迈克尔•比尔(美)的《管理人力资本》一书的出版，标志着人力资源管理向人力资源战略管理理论研究的迈进和深化。人力资源管理理论研究成果在战略性人力资源管理范畴中体现出来。这一时期，人力资源管理理论观念频出，真正出现了“百花齐放，百家争鸣”的局面。这一阶段人力资源管理成为现代企业管理的核心内容。赖特(Wright)和麦克马汉(Mcman-han)等人(1992年)为人力资源战略下的定义是:企业为了能够实现目标所采取的有计划的、具备系统性和战略意义的人力资源部署和管理行为。斯托瑞(1992年)在其发表的论文《Devel-opmentintheManagementofHumanResources》中提出了注重实际效果的理想的人力资源管理模式———斯托瑞模式，后期被广泛运用，他认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。韦恩•F•卡肖等人(1995年)认为应该从战略的高度看待人力资源管理问题并把它作为企业重要的竞争战略，与企业的经营战略紧密联系。马托森(Mathis)、杰克逊(Jackson)等人(1999年)从经济和技术的变化发展;劳动力的质量和适用性;人口多样性;组织重组等方面面临的问题为切入点，进行人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性进行研究。戴维•沃尔里奇(美)等人认为人力资源管理必须克服来自8个方面的挑战才能在全球经济竞争中保持优势。
二、国内理论研究现状解析
我国对识人用才看法和认知自古就有，孟子提出“不用贤则亡”。《墨子》中指出“尚贤者，政之本也”。晏子曾提出“以人为本”的思想等。随着改革开放不断发展，人力资源管理理论进入我国企业管理领域以来，其使用范围不断扩大，在企业管理当中发挥的实际作用和影响力不断增加，20世纪80年代中期，一些在企业管理工作中的操作者和学院里的学者才真正开始了对人力资源管理的理论研究，形成研究体系后进入决策系统，才能为行政决策提供理论依据。随着政府行政决策的推行，对人力资源管理理论研究产生了极大的影响，才能真正使理论在实际工作中产生价值。20世纪90年代以来，不论是在理论研究上还是在工作实践中，人力资源管理都得到了很大程度的认可和发展，随着我国加入WTO和经济全球化浪潮的席卷，企业竞争真正迈入了人才竞争激烈化的阶段，所以实施正确的人力资源战略和人力资源管理模式是企业经营成败的关键因素。在国内，赵曙明、王通讯等一批学者开启人力资源战略研究的先河，他们引进西方先进的人力资源管理理论和人力资源战略研究成果，并结合我国国情和经济环境研究形成了我国人力资源战略、中国人才学理论专著，使中国人力资源管理与企业跨国经营方向的研究跻身世界先进水平行列。我国对人力资源战略研究从理论、目标和职能三个方面解析如下。
(一)理论方面。
研究以人力资本为主的管理思想、人力资源战略和管理模式。陆国泰、张德、于凯成等人在借鉴西方人力资源理论研究和管理模式的基础上与我国国情相结合，对我国人力资源战略理论体系进行深度研究并取得具有一定影响力的科研成果。许庆瑞(2002)等人对战略性人力资源管理进行了研究。石扬令等人对在加入WTO之后而有所改变的外部经济环境中，我国企业人力资源战略需要重视的问题进行了深度分析。许小东研究了战略导向型人力资源管理。
(二)目标方面。
对如何实现企业人力资源战略目标进行研究。萧鸣政认为人力资源战略的目标应该总结三点:第一，保证最大限度地满足组织人力资源的需要;第二，对组织内外部的人力资源进行最大限度的开发和管理;第三，对组织内部的人力资源也需要进一步维护和激励。朱舟等人(2001)认为人力资源战略的目标是从雇主、公司员工以及雇主与员工方面达到利益的最大化。人力资源战略是为企业最终实现整体目标而服务的，人力资源管理是从属于整个企业管理的，是企业管理中不可分割的一部分，是构成企业核心竞争力不可忽视的重要因素。实现企业总体目标是对企业进行管理的目的所在，所以人力资源战略的目标也是服务于企业总体目标的。
(三)职能方面。
主要是对人力资源规划、招聘与选择、人力资源开发、薪酬和福利、劳资关系等主要职能进行研究。李剑锋、杨海辰等人认为招聘是引入环节，也是人力资源战略的基础环节，企业对外招聘人员是要全面测试，重点选拔，注重招聘效果。于衍平、张建国等人认为现代人力资源管理的核心是对员工的薪酬福利、绩效管理方面的激励，它要求在实施激励机制时要注重系统化和科学化，指出必须充分拉开对企业贡献度不同的员工之间的待遇差距，建立真正对企业发展行之有效的薪酬与激励机制。徐芳等人认为现代人力资源开发职能已经从培训与开发转向了包括职业开发和组织发展在内的职能转变。
三、结语
综上所述，国内外对人力资源战略理论研究已从传统人事管理工作的单一性、简单化和相对独立化转变为一种全方位的战略规划、研究和开发。由此而见，现代企业人力资源战略的特点:第一，视人为资源，将员工视为能够创造价值的资源，对人力资源进行积极开发和投资，确立人力资源在企业中的战略地位;第二，以“人”为中心开展工作，使用主动开发型的管理模式，激发潜能，协调冲突，实行科学的员工激励;第三，现代人力资源管理体现出战略型和策略型的管理;第四，向人性化、制度合理化和领导民主化方向发展，重视员工的教育和培训，帮助员工实现个人价值，建立可行的绩效评估体系;第五，强调企业文化的地位与作用，增强企业的凝聚力，促进和激发企业核心竞争力的形成。
【参考文献】
［1］范承林．国际化经营中的人力资源战略［J］．企业管理，2008，10:58～59
［2］郑伟．强化战略性人力资源管理初探［J］．重庆工学院学报，2007，21:55～59
关键词：海洋工程 人员管理 绩效考核
Abstract： This paper mainly analyzes the status of domestic and international Ocean Engineering management， classification of marine engineering staff， based on the analysis of each employee's job， combined with the OEEM human resources management system， staff training， performance appraisal， the occupation development， improve staff management idea， according to our actual marine engineering company development， and out for road work ship personnel management of Engineering in china.
Keywords： marine engineering， personnel management， performance evaluation
海洋工程是指用于海洋资源勘探、开采、加工、储运、管理及后勤服务等方面的大型工程和辅工程。其主要分为海洋油气资源开发工程、海洋浮体结构物制造工程和其他海洋资源开发工程。海洋油气资源开发装备主要包括海上钻井平台、生产平台、浮式生产储油船、卸油船、起重船、铺管船、海底挖沟埋管船、潜水作业船等。海洋浮体结构物大多是由两个或两个以上结构形状相对独立的浮体单元按一定的连接形式组合而成，组成这些多体式浮式结构物的浮体单元形状各异，既包括形状规则的基本体素，又包括形状任意的封闭曲面体。目前，海洋浮体结构物主要包括自升式平台的沉垫、半潜式平台桶形基础、双船体半潜式平台的浮体、人工岛、超大型海洋复式结构物等。其他海洋资源开发装备则主要包括其他用于海洋资源勘探开采的船舶、海洋资源辅助探测设备。海洋工程船舶人力资源管理则是对为上述船舶装备上的工作人员进行的管理。
实现工程船舶战略转型的必要性
随着世界各国进军海洋的力度不断加大，全球进入一个向海洋要效益、向海洋要发展的经济时代，海洋工程成为一个依靠高技术、密集劳动和雄厚资金的朝阳产业。项目中最重要的因素是人，而对人力资源的管理是项目管理中关键的环节。因此，在海上工程项目中加强人力资源管理充分发挥和调动员工的积极作用，才能够确保海上工程向好的方面发展，避免各种无谓的损失。本文是在研究国内外海洋工程人力资源管理现状的基础上，重点分析海洋工程船舶管理的特点、人员构成等，研究人力资源管理的有效配置和管理模式，充分发挥人的潜能，为海洋工程的建设奠定基础。
海洋工程船舶人员管理模式现状分析
海洋工程项目一般涉及众多专业，以海洋工程项目最基本的平台建造为例，平台建造需要涉及平台结构设计、平台放样、平台钢材预处理、构建加工、平台装配、平台焊接、封密性试验、平台晒装等若干步骤，这些步骤需要大量不同专业的技术人员、工人共同配合完成。因此，海洋工程项目经常需要突破部门职能甚至企业的界限，对大量不同部门、文化层次不同的人员进行统筹管理，此外，由于我国自身特有的社会环境因素，大多数海洋工程企业属于国有企业或国有企业私有化的民营企业，这些企业的人力资源部门对企业的人力资源管理较为保守，人力资源管理保守导致了企业员工缺乏创新精神与工作激情，根据笔者对国内大量海洋工程企业的调查，认为国内海洋工程企业人力资源管理主要存在以下问题：
员工流动率高。近年来，员工流动率过高困扰着大多数企业，过高的员工流失率尤其会对科技密集型、劳动密集型企业的企业发展造成严重的不良影响，海洋工程项目作为科技密集型、劳动密集型、资金密集型项目，控制员工流失率已经成为人力资源部门的重要任务之一。
管理模式单一。由于海洋工程项目人力资源部门要对大量不同部门、不同文化层次的人员进行统筹管理，因此应对员工进行分类后制定具有针对性的管理模式，但大多数海洋工程项目人力资源管理部门仍采用一套管理制度来管理所有的项目组成员，尽管有部分海洋工程装备项目组人力资源部门对员工进行分类管理，但是却没有针对不同类型的员工制定一套系统的、实用的管理体制。
战略发展眼光有待提高。国内海洋工程项目人力资源部门更加关注项目自身的人力资源管理，却很少从企业发展的角度进行战略性人力资源管理。
走出适合我国OEEM管理的新模式
OEEM（ocean engineering equipment manufacturing）人力资源管理体系是一套以一线工人为核心管理目标的海洋工程装备项目人力资源管理体系。将海洋工程项目人力资源管理分为项目初始阶段、实施阶段、交付阶段三个阶段，并增加了新的人力资源管理职能“岗位分析”，同时在将海洋工程项目组的员工分为管理人员、技术人员、操作人员三类员工的基础上，对人力资源管理职能如何作用于三类员工在岗位分析、人员规划、招聘甄选、员工培训、绩效考核、薪酬激励等方面进行分析。
战略发展是指海洋工程公司运用谋略，对项目组发展整体性、基本性、长期性进行规划，OEEM人力资源管理体系是基于战略性人力资源管理并且针对我国海洋工程装备企业现状和我国社会环境因素设计的人力资源管理体系，因此，OEEM人力资源管理体系可以作为项目组战略发展的一个部分。按照战略实施的方式进行实施，具体可分为四个阶段：首先是战略发动阶段。在这个阶段，要积极调动项目组的全体员工实施OEEM人力资源管理体系的积极性和主动性，并且分别对工人、技术人员、管理人员进行OEEM人力资源管理体系的相关培训，灌输新思想、新理念，并使员工接受OEEM人力资源管理体系。其次是战略计划阶段。OEEM人力资源管理体系是一整套针对海洋工程项目人力资源管理的体系，若一次性地将OEEM人力资源管理体系完整的应用于海洋工程项目组，极有可能会引起不良反应。因此，应将OEEM人力资源管理体系分解为若干个战略实施阶段，再为每个战略实施阶段设立阶段分目标、阶段部门策略、阶段政策措施等，同时也应对各个分阶段的内容进行统筹规划、全面安排。再次是战略运作阶段。在实施OEEM人力资源管理体系的过程中，要特别注意OEEM战略人力资源管理体系与企业的组织机构、企业文化、信息沟通、企业资源结构与分配、控制和激励制度的结合程度，同时也要注意上述六个因素在实施OEEM人力资源管理体系的过程中是否存在阻力因素，经过战略运作阶段，OEEM人力资源管理体系才可以真正的进入项目组的日常生产经营的一部分，同时成为项目组制度化的工作内容。最后是战略的控制与评估阶段。OEEM在项目组实施的过程中，人力资源部门要时刻注意项目组中各个部门的反馈意见，建立OEEM人力资源管理体系控制系统，要达到对OEEM人力资源管理体系进行监控管理、评估偏差、控制纠正等功能。
在海洋工程公司人力资源部门可以尽快的对自身人力资源管理方式、方法、理念、思想进行改进，走出适合企业自身发展的人力资源管理道路，同时也希望本文能够对我国海洋工程管理公司的人力资源管理的提高提供一定的借鉴意义。
参考文献：
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[3] 罗碧华. 湖南宏洋公司人力资源战略研究[D].长沙： 中南大学， 2007.
企业生活不是一个人的责任，而是与企业中的每个人息息相关，每个人的努力都与企业生活相联系，因此，在企业生活中，为了提高每位员工的工作效率和工作质量，企激发人的工作积极性和活力，就要切实做好企业的信息化管理工作。新时期，由于人们的思想观念逐渐受到社会环境的影响，人们对平等、民主的要求和渴望更加强烈，因此在企业中开展信息化管理工作就必须坚持以人为本的理念，关心人、尊重人，立足实践，满足企业和员工的需求，从而使想管理工作取得实质性的进展。
二、信息化在企业人力资源管理中应用的内涵与意义
（一）信息化在企业人力资源管理中的内涵
将信息化技术应用于企业人力资源管理工作，是建设企业人力资源管理的信息化的途径。人力资源管理信息化是一种基于互联网系统，对人力资源管理业务进行重新整合的人力资源服务网络，相关工作人员不仅要熟练操作计算机，还要会利用通信技术与计算机网络对企业人力资源管理系统进行革新。它是利用先进的信息技术与科学的管理理念，在对信息化管理与人力资源管理业务相结合的基础上，进行相互协调管理的模式。这种模式能够有效整合企业内外部的人力资源信息，将企业中各类人才信息进行高校综合分析，优化企业人力资源管理流程是增强市场竞争力的重要途径。
（二）信息化在企业人力资源管理中应用意义
第一，实现企业人力资源的规范化与集约化管理。社会的不断发展要求企业也要不断发展。企业的发展就要从员工做起，员工要不断地学习，形成一个学习型的企业，这样也能不断推进员工的素质提高，做到与时俱进。第四，建立行为规范制度，企业在和谐人性化的管理基础上，管理也不能放松，要用法律和道德一起来规范人，要严格管理，靠制度管人治厂。
第二，提供多样化的自助服务，提高企业人力资源管理效率。在企业的生存与发展中，信息化系统的搭建能够迅速整合人力资源信息，促进信息的采集工作及时顺利地完成。另一方面，员工也可以迅速便捷地查询相关信息，在此技术处上保证信息的有效处理，从而方便了企业进行相关决策工作。企业领导可以直接查询到企业员工的构成状况，通览每一次绩效考核的成绩和信息，完善员工考勤质量表，从而促进领导对下一阶段的工作进行全面细致的规划。而与此同时，企业员工也可以直接在企业的内部系统中国申请办理请销假，登记岗位培训。各个部门的负责人在进行信息内容汇总时，可以直接查看员工的工作信息，并及时给予回复，减轻员工等待时间。同时，社会人员还可以直接查阅到企业的相关规章制度、用人标准、招聘信息等，可以迅速获知想要的信息。
三、信息化在企业人力资源管理中的历史
（一）薪资计算系统阶段
人力资源管理系统是在 20 世纪 60 年代末诞生的， 由于当时发达国家的计算机技术已经进入实用阶段，同时企业的规模也越来越大，用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错，为此，薪资管理系统应运而生，这就是人力资源管理系统的第一个阶段――能自动计算薪资的初级阶段。
（二）薪资/人事管理系统阶段
20世纪70年代末，随着计算机技术的飞速发展 ， 在计算机薪资管理的基础上，开始记录员工的其他基本信息包括薪资的历史数据，具备了报表生成和薪资数据分析功能，即具有了一部分人事信息管理的功能。
（三）人力资源管理系统阶段
到20世纪 90 年代初，人力资源管理系统出现革命性的变革。由于企业管理理论，特别是人力资源理论的发展，使人们认识到人力资源在企业发展和企业竞争中的关键性作用， 另外随着计算机技术的发展， 把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也成为可能。 这就是人力资源管理系统发展的第三个阶段――人力资源管理系统阶段。
（四）人力资源管理信息系统（e―HR）阶段
人力资源管理信息系统的第性变革出现在20世纪90年代末和21世纪初。由于 internet 和 intranet 技术的普及，以及人力资源管理理论的进一步发展，使人力资源管理快速响应企业内部和外部的各种要求与变化成为可能，这就是人力资源管理的电子信息化。
四、企业内部管理的措施
（一）人才管理方面
保持对人的尊重和理解，尊重人的权利，尊重人的自由发展，尊重人的个性发展，理解每个人做出的选择，不横加干涉，不无端指责，理解每个人对生活的不同态度和看法，保持冷静和客观。企业需要及时履行社会义务，为人民的发展创造各项有利条件，促进人民生活水平的提高。在企业生活中，相信每个人的能力，给予每个人以机会，理解不同人的处境和心理个性，以诚相待，不弄虚作假，创造和谐稳定的企业环境。
（二）企业绩效评价方面
企业绩效评价是基于信息化基础上，通过搭建企业绩效评价平台对企业模式进行综合管理，这一方法克服了企业曾经在的绩效评价方面工作效率低，损耗时间长，信息不透明等问题。通过信息化绩效评价，可以全方位展示员工的工作能力、获得的成绩、工作态度等，给企业提供了全面科学合理的评价资料，相关部门可以在此基础上对员工进行综合评价，通过信息化评价，增强评选的可信度，增强评选的公开性和透明性，同时有利于考察结果的准确客观，促进考察结果深入人心。通过专业的考察手段，大大节省企业的评价时间，也规避了一些不合理的评价标准，最大限度地保证公平。
（三）企业薪酬管理方面
有了信息化技术，可以直接在企业内部创建薪酬管理系统，在这一系统中，相关工作人员需要把不同的薪酬统计标准以固定模型的形式设置出来，再将员工按照个人职位、级别、工作状况和细节的不同进行细致分类，归到相应的套账类型中，月末根据这个月每个员工的实际工作时间、领取补贴情况等，进行综合核算处理，这样便能够迅速得到每位员工的最终报酬。
五、结语
关键词：医院；人力资源管理；问题；对策
中图分类号：R197.32 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
现阶段，大部分医院所实行的人力资源管理依旧是停留在人事管理阶段，可以很明显的看出其人力资源管理工作落实的不到位，更为严重的是它还会对医院今后的持续健康发展造成严重的影响，所以，当前的首要任务就是加强医院人事改革，合理配置人才，优化人力资源管理工作人员整体结构，促进医院全面有效的良好发展。
一、现阶段，我国医院人力资源管理中存在的问题
1.忽视了人力资源管理的重要性
具体表现在以下三方面：一方面是由于自身因素造成的影响，多数医院领导者与管理人员没有认识到人力资源管理具有的重要性，没有认识到一个高效的人力资源管理对于医院今后的健康发展具有的作用，严重缺乏一套人力资源管理观念以及理念，更有甚者错误的认为人力就是一项负担，在医院人才队伍建设方面缺乏一个长期的规划和有效的指导，没有一套系统性的管理；另一方面是目前我国大多数医院人力资源管理依旧沿用着以往的人事管理模式，主要强调的是合同管理、岗位变动等具体操作性及日常性事务，人力资源管理理念与技术相对落后；最后，医院人力资源管理部门职责不够清晰，有时还担任行政服务部门这一角色，很难集中精力为医院进行良好的人力资源服务。由于理念不够先进，最终导致医院开展人力资源管理工作时效率低下，对医院今后的发展造成了制约。
2.没有认识到文化建设在员工管理中具有的作用
医院在进行文化建设过程中，一项不可或缺的内容就是要有一个明确的价值观体系。现阶段，我国多数医院没有意识到一个良好的医院文化氛围所具有的作用，所制定的发展战略不够理想，很难构建起和谐的文化氛围，从而在思想上无法形成深刻的价值观，职业道德建设不到位，员工缺乏与医院同发展的认识，主人翁意识较低，使得医院的凝聚力进一步降低，阻碍了医院文化建设步伐。
3.医院人力资源管理职能较为滞后
一方面，绩效考核落实不到位；现阶段，医院所实行的人员绩效考核主要以年度集中考核作为根本形式，考核员工的能力、绩效、勤奋度等方面，以此评判出相应的等级格次，将其当做今后人力资源管理工作开展的依据之一。不过，可以明显的看出，目前大多数医院所制定的绩效考核评估体系均缺乏完善性，无法量化考核标准，考核指标不具备针对性，经常实行主观评价，很难划分各岗位人员间的区别性以及所做的贡献，考核结果也难以将员工的个人价值全面的反映出来，并且，缺乏完善的人才晋升与使用机制，考核结果无法全面有效的利用，很难将其和员工培训、薪酬、岗位调整等联系在一起，导致绩效考核落实不到位，流于形式，由于考核效果不够理想，严重降低了员工的工作积极性与主动性。
二、强化我国人力资源管理的具体措施
1.不断引入和扩大医院内部竞争机制
当前，我国多数医院仍然呈现出了国家事业单位性质，在人事工作方面不够自主性。那么，在这一背景下，医院不仅要加大人事制度改革力度，严格按照医疗改革的实施方案办事，转变目前较为封闭和僵化的医院人事管理体制，同时，还要不断的创新，积极的制定有效的措施，以确保人力资源管理水平的提高。在这其中，需要切实做好的事项是认真分析医院工作、详细的描述岗位性质，遵循职位明确化的原则，构建一套完善的岗位竞聘机制，并贯彻落实到实际中。只有构建合理的聘用机制，才能够对人员整体数量有效的控制，处理好目前医院员工数量冗余等问题。
2.充分认识到医院人力资源管理的特殊性
医院人力资源管理存在着较大的特殊性，在对专业人员管理过程中，不仅要遵循着一般的管理原则，同时，还要结合医务人员的特殊要求，对医院人力资源管理工作具有的重要性全面的认识，重视其所有环节。将医院人力资源的个性化管理充分的体现出来，明确它的职能以及目标，朝着经营、服务等职能上发展，并且以往的被动反应型管理模式，构建主动开发型管理模式，要始终从战略的角度出发对医院人力资源开发、组织、培养等详细的审视，从而激发出医院人力资源工作热情及主观能动性。另外，还要对人力资源管理工作具有的挑战性及丰富性加以高度的重视，营造健康的氛围，促进全员的良好发展，激发出他们的潜能，从而实现预期的人力资源管理目标。
3.健全医院人力资源管理职能
首先，绩效考核工作水平的高低会对医院各项工作的效果与质量造成严重的影响，因此，应树立全面绩效观念，将综合目标责任制贯穿于各环节中，健全绩效考核管理，确保其是科学合理、公平有效的。根据岗位描述的要求和规定，应从工作业绩、态度等方面着手，进行绩效考核指标体系的量化，认真执行，这样，全员才会对绩效考核的意义全面的了解，对考核结果进行分析与改进。其次，制定一套切实可行的医院人才培养计划；在人才使用方面，应始终遵循着“使用与培训同等重要”的原则，加强员工培训、再教育，加强建设学习型组织，以构成良好的终身学习习惯；另外，还要构建一套完善的医院终身教育制度，积极开展学术交流、研究等活动，不断增强全员综合素质水平，强化全员的职业道德，力争培养一批有着较高素质、较强能力的医院人才队伍。
三、结论
综上所述可知，目前，我国部分医院虽然采用了先进的人力资源管理理论与方法，摒弃了以往的人事管理法，取得了相应的成果，但整体而言，我国医院人力资源管理仍处于初步发展阶段，还存在着一些问题，本文就此进行了一番论述，提出了提高医院人力资源管理水平的措施。
参考文献：
[1]郑喜平.浅谈医院人力资源管理.西南国防医药，2007，17（05）.
[2]陈智.加强医院人力资源管理的建议.卫生经济研究，2009（08）.
关键词：人事管理 人力资源管理 区别与联系
1. 名词解释
1.1 人事管理
人事管理一词源出于英语Personnel-management，本意是“人员管理”。是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关系，谋求对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用与最高的发挥，并保护其合法的利益。
人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
1.2 人力资源管理
人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM），是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
学术界一般把人力资源管理分模块或者六大模块：（1）人力资源规划；（2）招聘与配置；（3）培训与开发；（4）绩效管理；（5）薪酬福利管理；（6）劳动关系管理。
2. 人事管理与人力资源区别与联系
2.1人事管理是人力资源管理发展的第一阶段，有时也作为广义的“人力资源管理”的代称。
2.2 人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。
2.3 人力资源管理是人事管理的一种崭新方式。人力资源管理通常是指组织活动范围内针对人力这一资源进行科学管理、合理利用和有效开发的程序和方法。
2.4 在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。
2.5 人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务、保障、职工参与等手段缓和劳资关系。在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，企业将主动建立互相信任、充分参与、合作的关系。
2.6 人事管理与人力资源管理的职能也不所不同。传统的人事管理着重对人员进行日常事务管理，保证组织的活动正常进行，对人员的管理缺乏长远规划。人力资源管理则更多的强调战略问题，郑重于组织的发展计划和员工个人发展，强调如何使人力资源为实现组织目标作更大贡献。人事管理更多关注对集体起作用的系统和框架，而人力资源管理想念个体和组织目标之间存在灵活性和一致性，努力探索组织利益和员工发展的“双赢”战略。
2.7 与传统人事管理中的年终考核相比，人力资源管理更注重对员工工作绩效的评估。与传统人事管理中较多强调员工对组织利益的服从不同，人力资源管理非常注意员工个人价值的实现与组织利益的统一，在员工队伍中发掘出更大的主动性和责任感。组织要留住员工，保持他们的工作热情与责任感，就必须注重员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督与考察，这样有利于使员工产生作为组织一员的良好感觉，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。
总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别。
3. 从传统的人事管理向人力资源管理观念的转变
在我国现行干部制度中，对人员的管理习惯上叫做人事管理。人事管理渊源已久，形成了一套完整的管理程序、方法和管理系统。随着市场经济的发展及社会的转型，人事管理也在发生着根本性的变革。各级人事部门、人事干部的工作内容在不断调整，不断变化，传统的人事管理工作逐渐被现代人力资源管理取代。“以人为本”逐渐成为管理的内涵，成为管理追求的目标。
人们越来越清晰地认识到，人是可待利用的资源。充分开发和有效利用科技和人力资源，可以用较小的投资、更合理的投入和资源配置来获取最大效益。人力资源管理与开发日益引起理论界和实际工作部门的重视。如何把传统的人事管理调整到整体性人才开发上来，是我国人事制度改革的重要课题。
从传统的人事管理向人力资源管理观念的转变，有其深刻的社会文化背景和管理领域基础的变革。市场经济的发展和经济的全球化，要求组织降低管理成本以减少竞争压力和增强竞争能力，人力资源成本在组织总成本在所占比例越来越大，并且随着社会经济特别是科技的迅猛发展，人力资源成本的比例还在迅速增加。伴随着飞速发展经济的到来，高科技产业要求员工熟练而快捷的掌握和应用新的科学知识和技能，只有加强企业的人力资源开发，并建立符合市场需要的管理机制，从而提高企业将科学技术转化为现实生产力的能力，才能使企业有竞争力。
4. 结束语
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。
企业管理者必须从思想上转变观念，弄清人力资源管理目标以及与企业管理环境、整体战略、企业文化的关系，这样才可以让企业得到更加长期稳定的发展。
参考文献：
[1]人力资源管理资料大全
[2]中国人民大学商学院企业管理专业人力资源管理方向研究生课程
[3]人力资源管理发展前景
什么是高绩效工作系统？
所谓高绩效工作系统是90年代初出现的概念，这个概念有很多说法，比如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源实践等等。相对来说最具影响力的说法有两种：一个是最佳人力资源实践（best practices）；另外一个是高绩效工作系统（high performance work system）。Huselid、Jackson、Schuler这三位人力资源管理领域顶尖学者认为，所谓高绩效工作系统是指公司内部高度一致、能够确保人力资源服务于企业战略目标的系统政策和活动。政策是指能够表述出来、但不一定在实际中达成的东西；实践是落实在行动中的东西。理论与实践的整合如果能够实现，或者有助于实现组织目标，那么就可称之为“最佳实践活动”或“高绩效工作系统”。
Mohoney和Desktop认为，人力资源管理研究依据“人力资源管理分析层次”可分为微观研究和宏观研究两大类。宏观层面注重理念和战略问题；在微观层面上更多关注的是人力资源管理的技术层面，比如招聘、录用、考核、薪酬等等。Wright和Boswell认为，除分析层次之外，还应从“人力资源管理实践数量”的角度对人力资源研究的类型进行划分。
人力资源管理研究的四大类型
人力资源不管从研究的角度，还是从实践的角度可分成四大类：一类是单一微观层面，比如强调人力资源管理对绩效考核、组织运作的作用；试图通过改变薪酬分配的方式、水平、结构、政策来改变人力资源管理，乃至整个组织绩效。这些都是在微观层面，且在单一的维度上解决组织管理的问题。实践证明，这种做法很难从根本上解决人力资源管理乃至整个组织绩效的问题。
第二类，宏观层面的单一职能，人力资源管理实践和组织绩效确实存在联系，这些从人力资源管理实践对员工流动率的影响可以看出，中国也有很多实际的经验可供参考。
第三类，宏观层面上的复合人力资源管理活动，即战略性人力资源管理。具体体现出来就是高绩效工作系统，或者高绩效人力资源管理系统。它将人力资源管理作为一个总体对待，同时从战略层面上看待人力资源管理和组织绩效的关系。然而将所有人力资源管理综合考察，仍可以在微观层面上去解决、分析、判断组织管理的问题，这是目前为止在组织管理和HR领域里，乃至全球范围内非常流行的概念。
第四类，微观层面上的复合角度，如心理契约。心理契约已不是单纯的组织行为、人力资源管理领域抽象的概念。其整个研究的思路，是从员工与组织，或者从雇员与雇主之间心理契约的角度来看整个组织的运作。
实际上每个人都会有自己的倾向性，包括在讨论人力资源管理问题时，人们会选择自己所倾向的角度，要么宏观，要么微观。尽管单一职能、微观层面的管理目前不仅在中国组织中，包括在西方都无法找到更多成功的例子，但我个人认为还是应该从微观层面上解决很多问题。这种看法来自我自己在中国企业摸爬滚打的经验，中国组织的人力资源管理主要体现在两个层面：宏观层面主要在高层；微观层面实际上在执行层。
宏观复合角度的两类研究
1、概念研究
在从宏观的角度和复合的角度谈整个组织的人力资源管理和组织绩效的关系时，人力资源管理研究基本可分为两类：一类是概念研究，一类是实证研究，通过数据说话。概念研究主要从理论上解释人力资源管理同组织绩效之间的关系，进而对人力资源管理进行分类。包括近年来很多人都熟悉的美国康奈尔大学教授提出来的分析人力资源的模型，他们从价值性和稀缺性两个方面把人力资源分为核心、特殊、通用、必须四大类，对不同类别的人才采取不同管理方式，核心人才价值高、且稀缺，需要得到足够重视；特殊的人才相比核心人才价值较低，但也非常稀缺，对待他们应采取特殊管理方法――外包或对外合作；必须人才对组织而言，具备较高价值，但非常普遍；还有一种人才价值较低且普遍，但每个公司都需要这样的人，他们也是人才，称之为通用人才。
Wright和McMahan指出人力资源具备这样四个特征：第一，稀缺性；第二，价值性；第三，难以模仿性；第四，不可替代性。真正同时具有这样四种人力资源的人才能叫做资源，才具备战略价值。然而，如何确定人力资源的稀缺性、价值性、难以模仿性和不可替代性？第一，你的目标是什么；第二，你的价值观是什么？你认为什么有价值，这就涉及到企业使命和愿景。中国企业之所以做不到，并不是缺乏人和管理。而是中国企业的老板大部分将企业目标放在追求经济利润上，却缺乏一个大的目标。这个大目标不是进财富500，也不是有些公司的老板提出2010年做到1500个亿。这个目标应该是老福特先生在上个世纪末成立福特汽车公司的时候提出来的，他要让每一个美国工薪阶层的人开上汽车。这个目标应该是迪士尼创始人提出的要让人们过得快乐；也是GE创始人说的要带给人类光明。
Bailey于1993年指出，人力资源的战略价值并不能够完全有效的利用，比如人们的实际行为往往并不是他们最大的潜能的全部发挥结果，因此对人力资源的管理至关重要。Appelbaum在此基础上，提出了有效的人力资源管理应该从能力、激励和参与机会等三个方面进行考虑。
2、实证研究
人力资源管理具有特定内涵，并不是所有的人力资源管理都有贡献。《人力资源计分卡》一书的作者之一Huselid，对人力资源管理和组织绩效关系有着精深研究，他利用因素分析，将人力资源实践分为两个部分：一是“员工技能和组织结构”；一是“员工激励”。这两类分别对组织绩效产生影响和贡献，这个研究支持了所谓的AMO模型。但是这样一个研究思路存在缺陷，它的缺陷就是没有考虑人力资源管理实践相互之间也会产生影响。他仅仅提出了理论分析，并没有从概念上进行分析。另一位战略人力资源管理专家Delery提出新的人力资源实践的分类：一是内部一致性；一是外部一致性。也称之为内部匹配，外部匹配。这种分类主要考虑了内部一致性的特点，但其分类的理论和实证证据均不足。
人力资源管理三种研究视角
在整个研究人力资源管理和组织绩效关系的过程中，出现三个思路：1、最佳实践的视角；2、权变的视角；3、结构的视角。从不同的角度解释人力资源管理活动和它们对整个组织绩效的影响。
1、最佳实践的视角
即指无论处于怎样的环境，一定有一套最佳实践可完全通用，Pfeffer确定了16种最佳实践，尽管中国人无法理解，但他有其实践的证明，目前为止，这个思路仍然具备影响力。
2、权变的视角
人力资源管理的过程中需要考虑很多权变因素，包括战略、公司规模、所有制类型以及工会有无等。不同战略需要不同的人力资源管理模型。美国曾有一个关于企业成长发展五阶段的模型。这个模型从人力资源管理角度看，即企业在不同发展阶段需要不同的人才类型，从个人的角度讲就是核心竞争力。第一个阶段是企业处于初期，需要开拓型人才；第二个阶段企业要进行提升和成长，所以需要善于学习型人才；第三个阶段企业迈入正规化，需要规范型人才；第四个阶段，需要创新型人才；第五个阶段，需要职业化人才。
3、结构的视角
关键词：人力资源管理 体系建设 企业发展 同步性 超前性
自上世纪90年代中期，人力资源管理逐步被引入到企业发展轨道中，到目前为止，应该说是已经上升到了一定的认知高度。但很多企业对人力资源管理这一概念还处于相对模糊状态，认为人力资源管理就是以前所说的人事管理，把人力资源管理者单一的定位成为人事管理者，即处理一些例如招聘、薪资核算、档案管理等保守、被动的行政事务，而导致出现种种用人方面的困惑和现象。
究其原因，就是因为我们并未学会如何运用人力资源管理，或者说是不甚明白人力资源管理这几个字的真正含义。真正的人力资源管理部门是以企业发展战略为依据，通过完成企业的发展目标、经营理念、产业结构布局、经营方向的确立等要求，丰富和发展自身功效功能的一个部门；是一个配合企业高层为了完成企业发展战略而工作的决策型服务部门。它的职责不仅是处理各类人事事项这个初级阶段任务，而更应该是一个企业人才管理者和企业变革的推动者。它的终极目标不是创造企业价值最大化，而是创造人均价值最大化。它是通过为企业挖掘优秀人才，将生产力诸多因素当中最为积极最为活跃的第一资源因素——“人”培养出来，使每一位员工都能在最合适的岗位发挥出最高强的生产效率，从而为企业创造最高值的经济效益的一个引导型服务部门；它是通过各种多样的方法和模式将企业的发展战略与其自身的发展相结合，将其自身的管理与企业发展形成一个流畅的具有同步性又有超前性的闭环模式的一个企业核心服务部门。只有是这样的定义，才能让企业中人力资源的管理及发展从相对被动跟进状态中脱离出来，充分发挥其真正的功效和功能，成为一个积极的、有策略性和前瞻性的管理体系。
我们现在面对的是一个全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才的竞争更是重中之重，而完成此项重任的就是人力资源管理。人力资源管理的实质就是紧密围绕企业的核心能力制定其工作重点。一个企业的核心能力就是它的核心业务。让企业在不同阶段内不同的核心业务充分发展，其关键步骤及重要保障就是合理调整并体现员工的核心素质、核心行为及核心价值。它需要一个非常完善的管理体系与之相配。换句话说，只有人力资源管理体系建设与企业发展达到同步和超前的合理匹配的时候，人力资源管理才真正发挥出它应有的功效。
人力资源管理体系的建设和企业发展阶段一样，也有着创立初期、发展中期和成熟期三个阶段。其在每一个阶段的职责和要求亦不尽相同。
在体系形成初期，人力资源作为“治人”部门，通常只涉及员工的合同档案归档、社保关系办理、需求人员招聘、薪资绩效核算等传统行政事务的处理，属于原始数据积累阶段。这个时候，它的职责更倾向于具体化和准确化。
待体系得以初步形成后，即作为人力资源体系发展中期，人力资源开始着手进行岗位职责设定、绩效指标设定、薪资规划设定、员工培训等相对积极的行政事务处理，从“治人”过度到了“理人”。但由于这些工作还是以企业需求为直接导向，因而只能是在有需求后才制定出相应的规章制度。只是在这个阶段，人力资源已经从被动跟进开始逐步变化成为同步进行，人力资源开始形成自有的管理模式和运行模式，他们会通过规划、整合和激励等手段，调解矛盾和冲突，调动员工积极性，已达到企业发展要求。这一阶段的职责以数字化和量表化为主。
形成体系后，人力资源开始通过调控、优化和开发等方式，科学、合理地对员工进行一对一动态管理。这个时候，应该说是已经进入到了人力资源管理的成熟期。因为在这个阶段，人力资源已经可以摆脱企业需求这一唯一指定目标，而开始通过挖掘和发挥每一个人的特性和潜能制定其与企业发展相匹配的“用人”之道。通过提升每一位员工的精髓之处，将前期形成的具体化、准确化、数字化和量表化转换成为图标模拟分析，真正达到“以人为本”。
人力资源管理体系的建设按照企业发展的不同阶段又分别有四个“自我”模式，即“自我诊断”、“自我治疗”、“自我保障”和“自我造血”。其中，前三个“自我”模式是和企业发展同步的，最后一个“自我”模式则属于超前于企业发展。
前三个“自我”模式通过人力资源设立规章制度、对员工进行培训或轮岗，修订绩效考核指标等手段和方式，紧密围绕在企业发展周围，以满足企业发展为唯一需求点，按照企业发展的步伐和要求，发展和完善自身的体系建设。主要功效用于处理前述七种现象中每一个现象的前半部分，属于被动发展，它的时间点一般处于自身发展的初期和中前期。
最后一个“自我”模式则是人力资源通过人才队伍的梯队建设这一手段和模式，对企业部分核心员工进行核心行为和核心价值的理念引导，利用薪酬阶梯发展、员工职业规划、后备人才储备等手段和方式，通过增强他们的分析能力、影响能力等相关领导能力而增加公司收益，以使企业得以平稳拓展市场份额和占有率。这种模式的开展，将是以引导员工工作理念为主要需求点，结合企业发展战略部署，超前于企业发展步伐，形成人才自主掌控的高端领导形态。只有让这个模式成功运作，才能解决前述七种现象中每一个现象的后半部分，让人力资源管理体系真正进入到主动发展和引导发展阶段。
一个企业能否形成成熟的人力资源管理体系，将人力资源管理与企业发展切实达到同步与超前的完美配合，不仅与企业高层领导对企业人力资源管理部门的定位或者说是他的管理理念有着重要关系，更取决于企业人力资源管理部门的专业与否。人力资源管理是否专业，除了要看人力资源管理者的专业知识和管理经验，更重要的是要看其是否真正融入到了企业业务发展轨道中。因为所有的管理都是通过实践认证，所有的理念也都是通过实践检验的。
人力资源管理体系实际是企业航行的副舵手，它在企业发展的同时，通过熟悉各项业务，熟悉每个流程，熟悉所有难点和重点，熟悉一切和企业效益相关的各个模块，进行最基础的数据积累和多方面多层次的反复沟通，制定合理有效的台阶式工作流程；通过收集整理员工各项信息，包括基础信息、在职信息和离职信息，对员工发展路径进行汇总和初步分析；通过收集整理企业发展每一阶段的成败得失，了解企业每个部门在当期的变化和产生的影响，修订岗位职能和组织架构，发展自身的构架体系。
