时间：2023-09-20 16:58:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇小型建设工程项目管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：监理；企业转型；项目管理；
中图分类号：U415.1 文献标识码：A 文章编号：
引言
工程建设监理作为我国近十几年来发展起来的新兴行业，因其在保证工程项目质量、保护国家利益和社会公共利益以及业主合法权益等方面发挥的重要作用，已得到了社会的普遍认可。但和先进国家工程监理水平相比较，我国的建设监理体制仍然处在初期阶段，监理行业还存在着一些困难和问题有待探索与解决。大多数监理企业由于自身发展的缺陷还不能将工程建设监理高智能技术服务的作用完全发挥出来，在工程建设中的地位也得不到充分肯定。在经济全球化的新形势下，监理企业将如何发展？还需要我们共同努力探索。
一、工程监理企业向项目管理企业转型，应了解建设监理与项目管理的区别
1、管理性质不同。建设监理是承建单位之外的独立第三方，是服务型的监督管理，即以公司的名义，按照国家建设标准和规范，为业主提供服务，国家法律有明确规定。而工程项目管理是承建单位组织的内部活动，项目管理公司作为业主的延伸，站在业主一方，代表业主管理项目的各个方面，从施工前的设计、招标再到施工阶段，属组织型的控制管理，国家法律没有强制性规定。
2、工作内容不同。建设监理是接受业主的委托，协助业主实现建设工程的总目标，即对工程施工阶段的质量、进度、投资、安全，通常以工程质量进行监督。监理比较注重项目的微观事项，如检测现场质量是否合格，施工程序是否符合规范，国家相关规范、标准是否执行等。而工程项目管理的主要内容是对一个建设项目全过程的组织管理。项目管理公司的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付成功。项目管理相对于监理而言比较宏观，它更注重项目的规划、管理和控制方法等。
3、风险责任不同。建设监理是按国家建设强制性条文和质量标准、验收规范提供服务，监理只对建设业主和国家的政策法规承担连带的风险责任。而工程项目管理不仅要对投资方负责，还要对国家的政策法规承担直接的风险，而且还要对整个过程承担管理责任。
二、工程监理企业向项目管理企业转型，需要良好的市场环境
随着我国市场经济的发展与完善，建设投资主体多元化趋势越来越明显，政府执政能力和宏观经济调控能力不断提升，消费者的理性消费意识也在不断增强。日趋激烈的市场竞争使投资者的投资风险在不断加大，迫使投资人更加关注投资效益，这就意味着工程项目管理在我国工程建设中也将有着越来越重要的地位。从目前市场形势来看，投资者的需求属隐性需求，加上专业化的工程项目管理在我国刚刚起步，其需求会逐步扩大。准备转型的监理企业应调整心态，结合企业自身特点，注重自身资源、能力、品牌的提升，逐步培育目标客户。在培育、发展客户群的过程中，没有必要一开始就追求全方位全过程的项目管理服务，而应针对客户的真实需求并根据企业目前的能力提供不同组合的服务，通过所提供的服务让客户切实感觉到专业化的工程项目管理的价值所在。而笔者认为，作为一个准备向项目管理转型的监理企业，良好的市场环境应体现在以下几个方面：
1、国家应尽快出台工程项目管理和总承包的法律、法规和相关政策。建设部《关于培育发展工程承包工程项目管理企业的指导意见》、《建设工程项目管理实行办法》的下发，为监理企业向项目管理发展提供了政策导向，但不能替代开展工程项目管理的法律和法规，因此国家应该加速建立健全法律、法规体系。
2、地方政府应在建设部《指导意见》和《试行办法》的指导下，制定相关的管理措施，积极推动工程项目管理或承包管理模式的发展。
3、应积极推行体制改革，改革财政投资项目的管理办法，严格执行招投标管理办法，严格工程投资审核，制止工程项目管理过程中的腐败行为。采取招投标的方式，将工程项目交给具有能力的工程项目管理企业去做。
4、严格工程项目资质管理，应制订工程项目管理资质管理办法，编制工程项目管理合同书，出台工程项目管理收费标准指导价，为具备工程项目管理能力的企业提供管理依据。
三、工程监理企业向项目管理企业转型，应强调企业自身建设
工程项目管理是一项系统工程，从而要求企业必须建立完善的项目管理体系。在项目管理工作中，项目管理班子要避免随机、随意、无序和盲目的现象，做到有策划、有计划、有规律、有程序、有控制等要求，人才队伍建设将是关键。工程咨询管理行业是高智力的知识密集行业，人才的知识结构和充裕度将决定企业的兴衰。工程建设涉及的学科很多，从事项目管理咨询工作的人员不仅要具备工程技术、工程经济方面的专业知识，履行监督管理职责，还要有较强的组织协调能力，能够组织、协调工程建设有关各方共同完成工程建设任务。
加强企业自身建设是一渐进的过程，应避免好高骛远、急于求成、不切实际等倾向。项目管理公司必须具备以下三个方面的能力：一是人力资源充足的能力。项目管理的核心是管理人员，监理企业向工程项目管理企业转型，必须有几个管理技术全面的核心人物，如工程的、经济的、财务的等，在项目管理策划时起到核心指导和组织作用，才能把各专业技能串起来，达到专业配合默契，机构运行畅通。二是组织管理能力。建筑工程是庞大的系统工程，既要有核心人物，又要有严谨科学的管理手段，必须科学计划、严密组织、严格管理、相互协调、步调一致，否则工程进度、投资、质量、安全都不能得到有效控制，企业就会自然退出市场竞争。三是抗风险的能力。工程项目管理具有一定的风险，决策上的失误，管理上的漏洞，施工人员的素质，季节气候的影响等综合因素，都可能给工程投资、质量、安全造成经济损失，因此，作为管理企业应千方百计避免损失，同时也必须具备抗风险的能力。
四、工程监理企业向项目管理企业转型，必须贴近本企业实际情况
监理企业向项目管理企业转型，应针对企业自身的实际情况，走出一条有利于自身发展的成功之路,笔者认为可从以下3个方面考虑:
1、对于规模较大、实力雄厚的监理企业：由于企业本身具备相当的资质和人力、物力、财力条件,可通过收购其他小型企业,吸纳其他相关人才如建筑师、结构工程师、造价工程师、招标专业人员以及法律人才等,在保留原公司的基础上成立新的项目管理公司,进一步扩大企业规模和资质范围,使得监理企业有实力从事工程项目管理全方位工作。
2、对于中等规模、实力一般的监理企业：可以考虑与设计咨询企业、造价咨询企业、招标企业等工程咨询中介机构合并,通过资金参股、控股等方式,建立股份制的工程项目管理公司,使合并的各企业成为紧密的利益结合体,进行优势互补、资源共享,提高综合咨询水平和管理能力,将业务拓展到项目全过程的工程监理咨询市场,提高企业的规模实力。
3、对于规模较小、实力较弱的监理企业:由于企业的竞争力较弱,可通过与其它企业合并或融入到其它企业的方式来维持自身的生存.或者朝专业性监理企业发展,就项目某一阶段或某一方面为业主提供非常专业的项目管理服务。
关键词：客运专线；工程项目；优化；管理
中图分类号：F530.83 文献标识码： A
一、工程概述
施工工程项目管理，是工程管理的主要内容，也是管理学的一个只要部分，主要特点是产品固定人员流动。在这里我将对客运专线工程项目管理进行讨论,主要对一线施工单位工程项目管理进行论述优化，客运专线工程管理相对于其它工程管理的特点是，露天作业，线性作业，专业划分严格。在我国大陆客运专线工程施工项目管理机构设置，一般为两级管理，有铁路特级承包资质的单位设局项目部，下设工区，由该工程局的子分公司承担，以综合工程量和专业划分，如一工区、二工区、三工区、架梁工区、铺轨工区、电务工区、物资管理中心等。
宝兰客专六标段位于甘肃省天水市麦积区与秦安县境内，线路全长32.641公里，标段总投资26.8亿元。管段内2座隧道合计12.996公里、13座桥梁合计15.782公里、路基4.016公里。新建秦安车站1座，箱梁预制场梁场2处（预制箱梁450榀），双块式无砟轨道铺设64.729公里。下设一、二、三、四工区、中心试验室和物资调配中心。
二、现代工程项目管理的主要内容
工程项目管理的内涵是：从项目开始到项目结束，通过策划、控制和管理，使项目的成本、进度和质量目标得意实现，可解释如下：
（一）“从项目开始到项目结束”指的是项目的实施期，项目策划，指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作，费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本和利润目标，工程施工项目管理的核心任务是项目的成本目标控制。
（二）按工程施工组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各单位工作性质工作任务和工作利益不同，因此就形成不同类型的项目管理。可分为：业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、建设总承包方的项目管理。业主方是建设工程项目生产过程中的总组织者，施工方是项目管理的主要承担者，而且施工方的项目管理是工程管理的核心。
（三）工程项目管理的三大基本目标是投资、质量、进度，它们的关系是对立统一的关系，要提高质量必须增加投资，而赶工期是不可能获得好的工程质量，而且要加开施工进度，也必须额外增加投入，工程项目管理的目的就是在保证安全质量的前提下，加快施工进度，降低成本投入。
（四）工程项目管理的主要任务是：安全管理、质量管理、投资控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织协调。安全管理是项目管理的最重要任务，而质量管理、投资控制、进度控制和合同管理则主要涉及成本利润。
三、工程项目管理组织设置的原则
（一）组织机构设置
工程项目组织机构设置的目的是为了充分发挥工程管理功能，提高工程施工整体效益，使达到工程项目的最大收益。因此，施工企业在推行项目管理中合理设置项目管理机构，是一个非常重要的环节，施工工程项目组织机构设置要遵循以下一般原则。
1、目的性原则，项目组织机构设置的根本目的是为了生产组织功能，实现项目最大效益的总目标，为了达到这一目标，就以目标设置机构，设定机构编制，按编制设定人员岗位，设定岗位职责，授予岗位权力。
2、精干高效原则，项目管理组织机构的设置，必须保证能完成工程任务，并获得最大效益为原则，尽量简化机构，减少机构人员配置，做到精干高效，人员配置要严控制二三线人员，保证一线技术管理人员数量，做到一人多专多职。提高人员业务素质，多锻炼多学习。
3、业务系统化管理原则，由于客专工程项目是一个开放的管理系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部，各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分离、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。要求设置组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系，分层与跨度关系，部门划分，授权范围，人员配置及信息沟通等，使组织机构自成一个严密的，封闭的组织系统，能够完成项目管理总目标，而实现合理分工及协作。
4、弹性和流动性原则，工程建设项目的固定性、阶段性、露天性和流动性是施工生产活动的主要特点，带来施工对象的数量、质量、专业和地点的变化，带来人、机、料配置的种类和数量的变化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应任务变化。这就是说，要按照弹性和流动性原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部设置，以适应工程变动对管理机构流动性要求。高效的组织体系和组织机构的建立是项目管理成功的组织保证。
（二）组织机构模式
1、直线式，直线式是早期采用的一种项目管理形式，来自军事组织系统，其特点是权利系统自通常独立的项目和单个中小型工程项目都采用直线式组织形式。这种组织形式与项目结构分解图有较好的对应性，一般中小型的工程建设项目组织采用，客专项目一般不采用。
2、职能式(金字塔式)，职能式是在泰勒的管理思想基础上发展起来的一种项目组织形式，是一种传统的组织结构模式，特别强调职能的专业分工 ，因此组织系统是以职能为划分部门的基础，把管理的职能授权给不同的管理部门，在职能式的组织结构中，项目的任务分配给相应的职能部门，职能部门管理人员对分配到本部门的项目任务负责。职能式的组织结构适用于项目相对比较稳定明确的项目工作，缺点是，不同的部门管理人员对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点，所以项目在某些部门的工作可能由于缺乏其他部门的协作而被推迟。现在客运专线一线项目(工区)一般采用这种管理形式。各工区项目经理部一般下设：工程技术部、安全质量部、计划财务部、物资设备部、行政办公室（综合管理部）和作业工程队，各部门下设测量队（班）、试验室、车队等，形成金字塔管理模式。
3、矩阵式，矩阵式是现代大型工程管理中广泛采用的一种组织形式，它把职能原则和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构，使其既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织横向优势。客运专线总承包项目(局指挥部)采用的形式，宝兰客专即采用此种形式。
四、客运专线工程项目进度管理
在我国大陆现在建设客运专线工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，业主最关心的是工程项目的进度，它是在项目决策阶段项目定义时确定的。项目管理的主要目标是在项目的实施阶段对项目目标进行控制。客专工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。在项目的实施阶段，按照合理的程序，项目总进度目标包括：
1、设计前准备阶段的工作进度；2、设计工作进度；3、招标工作进度；4、投标签约阶段；5、施工准备阶段；6、施工阶段（工程项目管理的核心阶段）；7、验收交工与结算阶段；8、售后服务阶段。
客专施工工区的工作：
（一）客专施工准备阶段
1、对本标段投标书进行透详细研究分析。
2、对本标段所施工项目进行透彻了解。
3、建立健全各种管理办法：包括（1）工期计划的制定，（2）施工管理制度的制定，（3）安全管理制度的制定，（4）质量管理制度的制定，（5）成本管理规定。
4、施工作业任务划分，根据工程量和劳动专业划分劳务作业队伍。
5、对施工项目分项进行交底，施工工序进行排列。
6、对施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。
7、劳务施工队伍的选择，和技术工种工人的选择。
8、施工机械设备的配置和选择，对机械设备运行情况的了解和维修。
9、对施工所用材料进行汇总，并把先期开工所用材料到达现场。
（二）客专施工阶段
施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程全方位动态管理。这个阶段的工作由各工程承包单位完成， 主要为各作业工区进行，是工程项目管理的核心部分，工程施工的中坚力量处于这个阶段。施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。
1、规划，是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。
2、控制，是在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取调整措施。
3、协调是指协调与施工进度有关的单位、地方政府、老百姓、部门和工作队之间的进度关系。
影响客专施工进度的因素：
1、地方和有关单位的影响，最主要对地方政府、老百姓、有关单位做好协调工作，以达到施工单位工程顺利进行，做到业主影响有签证，老百姓、地方企业组织、平行施工单位影响有业主认可。
2、施工条件的影响，在客观条件影响下，如天气、自然灾害、地质变化使工期发生偏差，需要及时与业主沟通，取得业主认可。
3、技术失误，在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使技术人员和工人对设备基础知识掌握程度达到100%，对各施工环节熟练掌握。
4、施工组织管理不利，如组织不合理、作业人员不到位、资金不到位、机械设备不到位或状况不好、材料供应跟不上等。在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。
作为客专工区项目经理要分析各种因素，积极采取措施对工期进行动态的控制，以保证施工工期。
五、客运专线工程项目质量管理
质量是任何一个工程项目必须保证的，没有好的工程质量就不会产生好的效益，也不会对施工进度保证。也会影响到母公司的信誉。
（一）施工前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。施工前质量控制内容：
1、技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，熟悉施工现场，熟悉地方环境，掌握标段内工程要点重点，编制好工程项目实施性施工组织设计，作业指导书。
2、物质准备：包括施工材料、施工机械工具和施工附材的准备。
3、组织准备：包括施工项目组织机构设置，技术管理人员配备，召集劳务队伍施工，对劳务队伍进行入场教育。
4、施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。
（二）施工中质量控制，是指在施工过程进行的质量控制，施工中是全面控制施工过程质量控制的策略，其具体措施是：
工具交接有检查；施工分项有方案；技术措施有交底；图纸会审有记录；设计变更有手续；质量处理有复查；质量文件有档案。
（三）施工后质量控制，是指在完成施工过程形成产品的质量控制。
1、组织调试运行。
2、准备验收文件。
3、组织自检和初步验收。
影响客专施工项目质量因素，有以下五大方面：
1、人，人是直接参与施工的组织者，指挥者与操作者，主要是担负失误，以及发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。
2、材料，材料的控制是指对原材料，设备及附件的控制。主要是严格检查验收，正确合理的使用，管理台帐，进行收发储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。
3、机械，机械控制包括施工机械设备，工具的控制，正确使用，管理和保养好机械设备，健全制度，确保机械设备处于最佳状态。
4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能够解决施工难题。
5、环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为项目经理应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产，为确保质量创造良好条件。
六、客运专线工程项目成本管理
成本管理控制是作为一个项目经理应具备的，是指在项目成本的形成过程中，对施工生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工项目施工期间，控制成本的措施：
1、严格按照施工任务单和限额购料单的执行。
2、把某一施工任务的施工任务单和限额领料单与施工预算进行比较，发现并指出差异，分析差异原因，并采取有效的措施加以改进。
3、以某一段时间为一个周期，对成本发生进行核算比较，发现问题采取措施正确处理。
4、定期检查施工中成本控制情况，发生情况主动处理，具体办法a、以施工预算控制成本支出，包括人、材料、机械要用的控制。b、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。
七、结语
进过在组织设置、进度、安全质量、成本等方面管理，客专项目管理进一步优化，项目取得信誉和效益双赢。在国家推行标准化建设，客运专线高速建设发展的背景下，客专项目工程优化管理需要进一步加强，也对类似项目优化管理提出了新的挑战。
一、南宁市建筑安装、房地产企业税收征管现状
根据《南宁市人民政府关于印发南宁市税收属地管理若干规定（试行）的通知》（南政发〔20**〕137号）精神，南宁市地税局于20**年7月下发了《南宁市地方税务局南宁市财政局关于贯彻落实南宁市税收属地管理若干规定（试行）的通知》（南地税发[20**]174号）。目前南宁市对建筑安装和房地产企业的这种管理方式，符合了南宁市政府关于税收属地管理的规定，利于协调与政府和财政的关系；方便了纳税人实行集中申报，不需在不同的城区多头申报，也优化了纳税服务；基本避免企业到不同城区进行重复注册，虚增户数现象；同时在注册地集中申报有利于对房地产、建筑安装企业实行征管档案一户式管理。
据不完全统计，至2008年3月止，南宁市（含市辖县）登记在册的建筑安装企业2，339户，房地产企业1，269户。2007年建筑安装行业征收入库营业税59，782万元，占全局营业税收入的23.96%；房地产行业征收入库营业税94，339万元，占全局营业税收入的37.81%。
（一）征管模式
从20**年1月1日起，我市市区范围内房地产项目和建筑安装工程项目的地方税收，实行按项目进行征收管理。具体规定为:
1.20**年1月1日以前取得《建筑工程施工许可证》、未完工（完税）的房地产开发项目和建筑安装工程项目（不含外来施工企业项目），各地方税收仍由企业注册地主管税务机关负责征收管理，税款缴入注册地城区（开发区），并执行相应的财政体制。
2．20**年1月1日以后新批准及新开工的房地产开发项目和建筑安装工程项目，一律由户籍主管税务机关负责（以下简称征收税务机关）征收管理，其营业税、城市维护建设税、教育费附加、地方教育附加、防洪保安费、土地增值税，税款分税种和分预算级次分别缴入项目所在地城区（开发区），其他地方税收统一申报缴入户籍地城区（开发区），并执行相应的财政体制。
对市区范围内20**年1月1日起新批准及新开工的房地产开发项目和建筑安装工程项目，申报时必须按项目填写报送《营业税纳税申报表》（适用于房地产业、建筑业营业税纳税人），申报多个项目的，应按不同城区（开发区）分别填列申报。
3．外来施工企业：外来施工项目的税收，除所得税按照自治区地方税务局《建筑安装企业外出经营活动税收管理证明管理办法》（桂地税发〔20**〕209号）进行征收管理外，其他地方税收由项目所在地主管税务机关负责征收管理，税款缴入项目所在地城区（开发区），并执行相应的财政体制，向项目所在地主管税务机关申请代开发票。
（二）管理办法
目前我市对房地产、建筑安装工程项目的税收实行“三级”监控管理办法。具体为：
1.市地税局房地产、建筑安装工程项目管理办公室。主要负责对各征收管理单位的税源监控的业务辅导、检查监督和工作协调及软件开发和推广应用、优化系统管理等工作，定期统计、分析和通报有关房地产企业税源监控管理的有关情况，根据工作的实际情况建立健全各项管理制度；定期从政府有关部门取得属自治区级、南宁市级核发《建设工程施工许可证》的准建项目信息，在5个工作日内传递到各城区（开发）局，同时，加强与各城区（开发）的联系，配合协助开展有关税源监控的管理工作。
2.各城区（开发区）主管地税局。主要负责对房地产、建筑安装企业税源管理的具体工作。组织、指导税收管理员对房地产、建筑安装项目的信息采集、审核、录入的管理和对税源监督、检查等管理工作的监控和考核，利用计算机管理系统软件，定期查询、统计和分析房地产、建筑安装企业的项目开况、楼盘销售情况和缴纳税款情况，定期组织人员到实地进行抽查审核，确保对房地产、建筑安装项目税源管理工作落到实处。
3.税收管理员。主要负责对房地产、建筑安装企业项目税源的日常管理工作，了解掌握企业的“项目开发”情况，对房地产项目的楼盘建设、销售、建筑安装项目工程进展及应缴、已缴税款等情况进行动态跟踪管理和监控，及时将项目信息采集、审核、录入计算机管理系统，实现资源共享和动态监控管理；对列入税源监控管理的欠税，要采取措施清缴入库；对房地产、建筑安装企业税源监控的有关信息资料，要做好存档工作。
(三)房地产、建筑安装项目管理信息化建设现状
目前，南宁市地税局房地产、建筑安装工程项目也初步纳入了税务信息系统信息化管理，虽然《**信息系统》的“房地产建筑安装明细管理项目”功能还比较简单，但南宁市地税局在房地产、建筑安装项目的信息化建设方面也具备了一定的条件，那就是：在硬件设备方面，目前南宁市地税局已经拥有3台小型主机，市局与各城区局、县局已经实现2兆光纤网络的数据集中，并且南宁市的所有城区局已经实现了人手一台计算机，县局的主要分局也基本实现了人手一台计算机，这就为南宁局升级、改造现有房地产建筑项目信息管理系统或引进、移植外省地税局先进的信息管理系统奠定了物质基础。
二、南宁市建筑安装企业和房地产开发企业工程项目管理存在的主要问题：
(一)注册地主管税务机关征管模式执行一年多来，解决了纳税评估、纳税申报、发票领购多头管理的问题，但在注册地税务机关集中申报方式，对企业注册地主管税务机关来说，对项目地不归其管辖的税收只负责开票但不入其城区金库，且对项目不进行管理，不利于注册地主管税务机监控和掌握工程的进度，管理的主动性和积极性不高。
(二)建筑安装工程企业税收征管秩序不完善。建筑安装工程企业的税收在地方税收中尤其是的第二产业占有举足轻重的地位，以南宁市为例（包括六县），近几年来，建筑安装业税收在整个税收收入中比例在20%以上，在第二产业地方税收收入比重中所占的比重更是高达50%以上。在现行的财税管理体制下，出现部分地区为确保自已全年财政收入、投资计划任务的顺利完成，给各部门各单位下达了协税计划任务，造成各地区、各部门为了各自的利益相互争税、抢税，甚至擅自减免税的不良现象。建筑安装企业乘税收征管秩序混乱之机，一方面利用各地的税收优惠政策钻空子，为得到更多的税收优惠,跨地区挂靠进行税务注册登记。另一方面利用建筑安装工程所跨的时间较长，税款征收的额度较大，一些单位和个人为了局部利益到异地拉引税款,给纳税人以回扣或其他好处，造成税负不公平和税款的流失。
(三)房地产、建筑安装项目管理信息化建设存在的问题
随着《**信息系统》的推广应用，南宁市地税局房地产、建筑安装工程项目也初步纳入了信息化管理，但《**信息系统》的“房地产建筑安装明细管理项目”功能还比较简单，仅能满足项目开工、竣工、纳税申报情况的基础管理，还不能通过网络监控功能，实现机构所在地与劳务发生地主管税务机关之间信息管理一体化；不能解决发票信息与纳税申报中税票信息、发票信息与纳税申报表的纳税信息、纳税申报表和财务报表、建筑企业发票信息与建设单位发票信息，以及总局拟实行的“双向申报”方式中，劳务地与机构地税务机关申报表的审核比对功能；不能及时有效地掌握工程项目的开工、竣工、改建、停缓建、工程进度、付款进度，以及转分包情况，实现对工程项目的全过程、全方位的监控。
（四）外出经营管理不规范，异地施工税收管理缺位。建筑安装企业大都异地承包施工，新征管法虽规定了外出施工业户的报验、登记和按期申报制度，但建安企业施工时真正能办理的却寥寥无几，等工程决算后再开票缴税的情况似乎约定俗成，异地经营户的登记、报验、申报制度缺乏体制保证。税务机关可以通过工商信息交换得到本地固定经营业户的有关登记信息，但对异地经营情况只能靠纳税人自觉办理报验登记、申报，税务部门异地的实地核查又难以操作，外地工程项目漏征漏管情形时有发生。
（五）由于适用房地产业、建筑业的《营业税纳税申报表》内容多，填写复杂，有部分纳税人认为填写和理解较困难，因此目前建筑安装房地产业纳税人填写、报送的《营业税纳税申报表》（适用于房地产业、建筑业营业税纳税人），填写效果不理想。
（六）目前南宁市地税局尚不能和房产、土地、建设规划等部门实施联网，建立信息共享平台。
三、加强建筑安装工程企业税收管理的建议
针对当前建筑安装工程企业税收征管中存在的主要问题以及结合南宁市地税局2007年7月对福建省、厦门市、湖南省、湘潭市地方税务局房地产、建筑安装项目税政管理及征管信息化建设考察学习情况，现就如何提高征管水平，加强征管力度，促进税收收入提高，提出几点建议。
（一）施行真正意义上的完全属地化管理。要实现对房地产、建筑安装项目管理的有效突破，是施行真正意义上的完全属地化管理，即按照不动产所在地和劳务发生地原则，由各个城区（开发区）局对其行政（经济）区域内的房地产、建筑安装项目实施税收征管。在当前房地产建筑安装项目税收管理日趋纷繁复杂的形势下，信息技术对税务管理的核心支持地位日益突出。要赶超先进就必需全面实施科技兴税，加快推进项目信息化建设步伐，加速南宁地税房地产建筑安装项目信息化的发展，缩小与国内先进省份在房地产建筑安装项目信息化建设方面的差距，增强税务管理的科技手段。改变过去建筑业各税种分割管理的弊端，提高管理效率。同时，提高管理透明度高，防止了暗箱操作，达到了阳光作业的目的。
（二）依托信息化手段，研发建筑安装业相关管理软件。利用信息化手段加强建筑安装业管理势在必行。目前对建安行业的属地工程项目管理台账，从严格意义上讲仍只停留在手工管理上，税务部门对工程项目信息掌握非常有限，不同地区的税务部门之间，以及税务部门与规划、建设等相关部门之间缺乏必须的信息沟通，税收管理基础比较薄弱。开发建筑安装业管理软件，通过采集纳税申报信息、工程项目信息及规划、建设等相关部门提供的工程项目信息，对建筑安装施工企业的涉税事项进行信息共享，实现数据大集中，达到有效监控。特别是有利于施工企业机构所在地税务部门与劳务发生地税务部门建立信息交流，对跨地区经营的纳税人实行有效监控。同时通过电脑实行数据稽核比对制度，即按季将建设单位的工程款支付、发票收取等情况与施工建安企业的发票开具、申报纳税情况（通过信息系统查询）进行稽核比对，判断施工建安企业应缴税费申报是否准确、及时、足额，以加强建设工程项目税源控管。通过人机结合的综合管理模式，全面加强和规范建筑安装业税收征管，很大程度上防止外来施工企业的偷逃税现象。
在考察学习中我们发现，福建省地税局建筑业的税收信息系统，非常直观且贴近南宁市地税局征管实际，其先进性和实用性及其强大的功能和涵盖力是无可比拟的，因此从现实的可能性和有效性看，最快速有效的办法就是移植改进福建省成熟成功的软件系统，这样可以事半功倍。如果引进和改良福建省地税局的《建筑业税收信息管理系统》，建议在整个系统的引进、移植过程中，尽可能的考虑其整体性，除依照**地税管理信息要求必须作适应性调整的功能模块外，尽量避免做更多的改动。同时考虑在整个项目实施过程中引入监理机制，以确保项目实施的质量和效率。
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引滦通水三十年来，为天津经济的快速发展和人民生活水平的不断提高做出了巨大贡献。近几年来，引滦管理者秉承“发展大都市水利，建设现代化引滦”的管理思路，相继实施了三大规划和四个创建，其中的“数字引滦”直接服务于引滦工程管理现代化，是引滦入津工程持续发展的战略保障，大大推进了引滦管理现代化进程。
一、数字引滦的内涵
“数字引滦”的概念是从“数字水利”引出的。从宏观上看，数字引滦是指以引滦可持续发展理念为指导，以人水和谐为目标，采用以信息技术为核心的一系列高新技术手段，对引滦工程管理进行技术升级和改造以全面提升引供水效率和效能的发展战略和发展过程。从技术应用上讲，数字引滦就是借助遥感技术（RS）、地理信息系统（GIS）、全球定位系统（GPS）、数据收集系统（DCS）等现代化手段采集基础数据，利用先进的计算机及网络技术构建一体化的数字集成平台和虚拟环境，通过功能完善的应用软件系统实现科学规范的引滦工程管理，结合数学模型、科学计算和人工智能，对引滦输水调度的各种方案进行模拟、分析和研究，为管理者提供决策支持。
数字引滦包括三个层次的内容：第一层是覆盖引滦全线的、完善的数据采集及高质量的数据通信传输系统；第二层是海量数据的存储管理与信息资源共享系统；第三层是能够对引滦输水调度进行模拟仿真的数学模拟系统和各类业务应用系统。
二、数字引滦的建设成果
信息化是引滦现代化的重要内容，数字引滦的建设过程也是引滦管理信息化的过程。近些年，引滦陆续投入了大量资金用于引滦信息化建设，目前已建成的信息系统主要有：
（一）通信系统
引滦通信系统采用以光纤传输为主无线传输为辅的通信方式，其中覆盖引滦沿线的光纤通信为“数字引滦”提供了长距离、高带宽的传输“高速公路”。引滦明渠段采用自埋光缆，为沿线众多的基层站点和设备提供足够的通信链路；其余管辖范围租用公网裸光纤，并采用CWDM波分复用技术提高光纤的传输容量，满足多网合一的需求。针对监测站较偏僻的情况，如于桥水库流域大部分水情测站建在山区，则采用GPRS或微波的方式进行通信，既保证了数据的及时有效，又大幅降低了建设和运维成本。
引滦入津还建有内部语音通信系统，采用程控交换机实现各个管理单位和部门之间的内部通话，基层站点采取VOIP技术，部署IP电话实现与其它部门的通话。
（二）计算机网络系统
引滦计算机网络采用以太网技术，覆盖引滦所有的基层站点，实现了管理网、自控网和外网三网合一。管理网主要负责引滦业务工作的资源共享和信息传递，自控网负责水情工情数据的实时传输，它们之间通过数据接口服务器进行数据交换。引滦工管处是引滦的信息中心，实现数据集中存储与管理，尔王庄分中心为系统容灾备份中心，提供应用级的灾备服务。外网与管理网和自控网实行物理隔离，并配备网络版防病毒软件和防火墙，确保了网络安全。
（三）远程自动监控系统
远程自动监控系统采用监控中心、分中心、现地监控站三级结构，由前端的传感器采集水情工情等实时信息，中心和分中心对监测数据进行存储、分析、统计、评估等管理工作。管理者利用上位软件实现引滦全线输水状态实时监测，部分闸门远程控制，尔王庄输水枢纽2个大型泵站6个小型泵站的远程监控，以及于桥水库大坝安全监测。该系统还通过与输水优化调度系统结合，实现了引滦全线经济优化运行。
（四）引供水业务管理系统
该系统主要由四部分组成：输水优化调度系统、水资源管理系统、安全与应急系统和雨洪减灾系统，该系统以水质、水量、工程状态等实时数据和数学模型为基础，以降低泵站能耗、全线稳定水位输水、减少输水损失为目的，实现了引滦全线输水优化调度辅助决策支持。
（五）工程运行管理系统
该系统主要包括工程巡检与观测、水情水环境、设施设备管理等模块，为引滦工程各专业管理提供支持，充分发挥引滦20多年积累的宝贵经验，实现了引滦入津工程流程化、科学化、规范化管理。
（六）工程项目管理系统 该系统与引滦建设工程项目管理办法紧密结合，实现了大修、专项和日常三类建设项目的建设流程和相关资料的规范管理。
（七）综合信息服务系统
基于GIS平台的综合信息服务系统为用户提供基础信息查询服务，不仅可通过电子地图查询实时信息、水情工情等信息，还可以查询水情、工情等历史信息，并可以用曲线和图表等形式表现。通过电子沙盘能够真实表现引滦沿线的水工分布以及运用关系，进行地理信息和相关水利工程信息查询。
（八）视频监视与视频会议系统
在引滦沿线建立104个视频监视点，对重点水工建筑物的运行情况及周边环境进行实时监视，实现输水过程的可视化。
视频会议系统是在信息中心及沿线6个分中心建立视频会议，并可以与水务局视频会议系统的连接，召开视频会议。
（九）其它辅助系统
其它辅助系统主要包括办公自动化系统、人力资源管理系统、档案管理系统等，辅助引滦相关业务工作的开展。
数字引滦的发展方向
随着社会的进步和天津经济的快速发展，引滦入津必须加快提升管理水平，以满足日益增长的供水需求。因此，数字引滦在今后的引滦工程管理中还要继续发挥技术支撑作用，以持续推进引滦管理现代化进程。
一是要加强高新技术应用。信息技术的发展日新月异，数字引滦应注重高新技术的应用，如虚拟现实技术、三维模型构建技术、智能移动终端技术等，通过高新技术与引滦业务工作的有机结合，充分发挥其在水资源管理、环境管理、工程管理中的作用，以信息化带动引滦现代化。
二是对应用软件进行升级完善。目前的信息系统已基本覆盖了引滦管理的方方面面，但在使用过程中也发现了一些需要进行完善的地方，如：自控系统与视频系统的联动功能、输水优化调度系统中的数学模型校核、辅助决策支持系统的模拟推演与综合分析等，都需要结合引滦管理工作实际，进行相应的开发和完善，进一步发挥应用系统对业务工作的支持作用。
三是加大运维资金投入。信息技术硬件设备更新换代很快，3年就是一个周期。针对面临停产或者老化的设备，如PC服务器、网络交换机等，应及时进行更新更换，确保硬件系统稳定运行，同时还应考虑设备的可扩展性，要能满足今后一段时期的发展需要。
四是加强新建系统项目管理。首先要做好技术选型，要选择成熟且较新的技术，以延长其使用寿命。其次应统一建设标准和技术要求，类似项目应尽量选择相同的技术，减少今后的运维成本。第三要特别关注新建系统与已建系统的数据接口，实现数据共享和应用集成，避免信息孤岛，提高系统利用率。
Abstract： Based on several authoritative international project manager program， the paper comparative analyzes some problems of project manager management system in our country： we should perfect examination system and systematize the development of project manager. In view of construction enterprise， proposes the general idea of dynamic hierarchical management system. Firstly， put people who have some practical experience and have past the constructor professional qualification examination as the most direct source of project manager； then puts constructor qualification examination， comprehensive personal emotional intelligence and work performance as three major factors that evaluate project manager， ranks project managers into four levels according to the comprehensive quality， and formulates the corresponding training mechanism and dynamic system； finally， based on the classification of the project and fully consideration of the impact on project manager of enterprise long-term development， personnel changes， regional and other factors， determines the project manager according to the ultimately reply.
关键词： 项目经理；施工企业；项目管理；建造师职业资格
Key words： project manager；construction enterprise；project management；constructor professional qualification
中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）32-0127-04
作者简介：王菁（1988-），女，山西太原人，在读研究生，管理科学与工程，主要研究方向为工程项目管理。
0 引言
项目经理是施工企业法定代表人在工程项目上的委托人，是项目实施的组织者，也是最高责任人，是建设项目的核心人物，在项目管理中担当重要角色。在工程项目管理中，项目经理既是培训师，对项目成员进行必要的技术能力训练；也是教练，告诉项目组成员应当在何时、何地、用何方法完成工作；还要担负项目主体顾问的角色，负责解答项目推进过程中随时出现的不确定问题[1]。
1 国外的项目经理职业制度及目前我国项目经理管理制度存在的问题
国外的项目经理职业资格制度发展较成熟，以下是几种最具代表性和专业权威性的职业资格制度。①建造师职业资格制度最早起源于英国。英国皇家特许建造师学会（CIOB）的执业资格认证在亚、非、中东及拉美大部分国家得到广泛认可，是国际通用的职业资格。CIOB职业资格需要对申请者的职业操守、教育背景、专业能力、工作成就及沟通能力等方面做全面评价。②国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional，简称IPMP）实行四级项目管理资格认证，在全球范围内推行，它代表目前国际上项目管理资格认证的最高水平。IPMP对考生所具备的知识、经验及能力水平进行综合评估，其对项目管理专业人员能力考核的最基本定义是“能力=知识+经验+个人素质”。③美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）认证，是第一个获得ISO9001国际质量认证的认证考试，包括PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师）两种认证考试制度，现在同时采用英、法、德、日、朝、西班牙、葡萄牙语和中文等九种语言进行考核。一方面，考生要达到美国项目管理协会（PMI）所规定的对项目管理专业知识的掌握程度及相应的工作经验和要求；另一方面，获得PMP证书的专业人员应继续从事项目管理相关工作，以不断适应项目管理发展的要求。
建设部于1995年颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，标志着我国正式开始推行项目经理负责制；人事部与建设部于2002年12月联合《建造师执业资格制度暂行规定》，这是我国项目经理资质管理制度向建造师职业资格制度的过渡[2]，过渡期至2008年2月。过渡期结束后，所有项目经理资质证书停用，项目经理必须由取得相应建造师资格等级的人员担任。自该制度执行以来，建筑行业项目经理的素质不断规范，施工企业现代管理制完善也不断完善。但与国际上领先的项目经理管理制相比，目前我国的项目经理制落实到具体的建筑施工企业中，仍存在一定的现实问题：
①建造师职业资格考试制度需进一步完善。首先，目前建造师报考条件要求的工作年限并不能完全反映报考者的专业能力和项目管理的实际水平；且报名的申请者基数较大，近年来考试的通过率超常，造成建造师队伍的严重扩张，建造师整体素质水平有待提高。其次，行业内还普遍存在“会干不会考，会考不会干”现象。学生、教师等非一线从业人员参加建造师考试的通过率较高，但实际的项目管理经验不足；而位于项目施工管理一线工作的人员虽具备实践经验，却因为工作忙碌而没有足够的精力复习项目管理理论知识，通过建造师职业资格考试的人数很少[3]。此外，行业内甚至还存在卖证、挂靠等现象[4]。因此，建筑行业需要对项目经理执业人员的选拔提出更高要求，进一步完善选拔体系，提高对其综合素质、实践经验、施工专业知识等方面的考量，健全项目经理管理制度。
②企业对项目经理的培养开发不到位，向职业化项目经理转型还有很长的路要走。第一，目前有许多施工企业对项目经理的职业培养缺乏一套系统、可持续的从培养目标到选拔培养对象、培养效果测评以及任用考核的相关制度[5]，致使很多项目经理缺乏系统提升其能力的培训机会，成长较慢；且目前能独立挑大梁的项目经理年龄层次普遍偏高，梯队培养基础不足，企业的复合型项目管理人才匮乏。第二，施工企业的项目经理培养大多实行由资深项目经理通过言传身教来向新人传授项目管理相关经验的制度。但是，一方面由于项目经理之间竞争关系的存在，新人的成长受到一定限制；另一方面，即使由经验丰富的“师傅”带出来的新任项目经理，在独立承担管理工作时也常常需要边尝试边总结，很难形成有本企业特色的切实有效的标准化项目管理风格。第三，企业对项目经理岗位规划缺乏长期性激励手段，项目经理的职业晋升渠道不畅，易造成企业项目经理人员结构的不稳定和优秀人才短缺。此外，有些项目地处偏远，除一定的薪酬激励手段外，企业对项目经理的福利与激励手段十分有限。第四，企业对项目经理的委派主要依据资质等级、内部的人情及其他简单信息，既不全面，又未能及时更新项目经理能力变化的有关信息，企业领导任命时的主观性较强。
因此，建筑施工企业需要完善项目经理管理制度，建立更加科学、系统化的项目经理分级、考评、培训和委任机制。
2 体系建立的主要思路
从建筑施工企业视角来看，项目经理与建造师的含义并不完全相同，有建造师职业证书的人并不一定能完全胜任项目经理的工作。借鉴国内外多年关于项目经理制的研究与实践经验，我国要想实现由建造师制度向真正的职业项目经理制的转化，推进项目经理队伍的职业化和市场化进程，必须借助系统化的考评体系以及相关的动态管理机制，主要思路是：
①实行项目经理动态分级管理制度。首先根据现有建造师制度，将已取得资格证的建造师与潜在的项目管理人员进行分类，明确相应的培养方向及要求；然后将其中具有能迅速上岗且有担任项目经理岗位潜质的人员，根据其执业资格、技术能力、管理能力和项目施工业绩等因素，划分成不同级别；接着根据工程规模、技术难度、地域情况等将建设项目进行分级，将不同级别的项目经理委派到相应级别的项目上担任岗位。同时，还要依托信息化平台，注重项目经理胜任能力的动态变化，及时更新个人相关信息，完善动态分级管理系统。
②畅通职业发展通道。建立与行政、技术相并行的第三条职业发展道路，将项目管理作为项目经理职业规划的终身职业，将项目经理职业定位在不同规模、不同技术难度和管理难度的项目中[6]，同时提高其行政及政治方面的待遇，丰富其他激励途径。
③在建造师职业资格考试制的基础上，注重项目经理的实践能力、工程业绩及其他个人素质等因素对其整体能力的影响，健全职业项目经理考核评价、培训与激励及委任等管理制度，并制订项目经理管理相关配套办法。
3 分级化动态管理体系的建立
3.1 项目经理的来源分类 借鉴英国NVQ国家职业资格考评方式[3]，并总结国内外学者研究成果，结合我国建筑工程具体情况，根据专业技术水平、工程实践经验及管理能力的不同，将项目经理的来源划分为以下几类：
第一类是刚毕业于建筑类专业的学生或缺乏一线岗位工作经验但理论知识扎实的人员，他们考取建造师职业资格证较轻松，但工程实践技能亟待提高。着眼于企业的长期发展，建筑施工企业可同高校联合，发挥学校的教学优势，依据更加科学的项目经理培养体系，对学生进行实践能力的培训及专业化考评。例如在企业提供的实际工作环境中，或在企业相关人员的指导下建立复制工作全过程的模拟真实的工作环境中[7]，让学生探索性的完成全部工作任务，再由资深的项目经理讲授自己的实际工作经验进行交流。
第二类是有多年丰富的项目管理实际经验，但缺乏正规的教育和培训背景，有些还未通过建造师资格考试的人员。受现行建造师职业资格制所限，他们需要加强理论培训直至获得职业资格，才能够担任项目经理的职位。
第三类是有一定的实践经验和相关的教育背景，已通过建造师考试，有担任项目经理经验的人员。这一类人只要通过一定的培训和实践的锻炼，并通过岗位的考评，即可成为最直接的项目经理来源。
第四类是从事多年建筑施工经历的工程师或技术人员。就社会背景、工作业绩以及职业目标而言，相比于技术能力相当的理论研究人员，工程师实际上更适合从事项目管理工作[8][9]；而为了得到更高的薪酬待遇，对于有抱负的技术专家而言，成为项目经理是他们最自然也是最必然的职业选择[10]。因此，对具有扎实技术能力和从事管理工作意向的工程师加以选拔和管理技能培训，可作为项目经理岗位的重要储备力量。
在以上分类的基础上，施工企业对不同缺欠的人员通过有针对性的提升，使他们逐步达到项目经理岗位的标准，将进一步提升企业的市场竞争力和整体水平。
3.2 动态考核评价与培训
3.2.1 考核与评价 国内外对项目经理的考评与管理主要提出了两种理论模型，即胜任力管理模型和绩效管理模型。许多研究者从不同角度对项目经理考核与评价进行了研究探讨。
国外对胜任力的研究较早，其概念最早可追溯至古罗马时期。上世纪20年代初，美国著名心理学家McClelland博士正式提出胜任力概念，他将能够影响工作绩效的人的潜在特质称为胜任能力。他所提出的个人素质冰山模型中，知识、技能属于水面上的表象部分，可直接被感知和观察；而态度、社会角色、自我概念认知以及个性和品格等则属于水下部分，是不容易被感知的潜在能力。将胜任力概念及模型引入建筑领域，有的学者从完善方法的角度对其进行探讨，例如陈芳采用行为事件法收集资料（对高层管理者和项目经理进行访谈），确定稳定性高的胜任特征建立模型，采用专家加权法确定权重，并对候选人进行综合测评[11]；黄培俊将胜任力模型与模糊综合评价法结合，通过计算出模型中各个因素的相对权重，丰富了胜任力模型[12]；刘玲在评价胜任能力的基础上，运用“领先度”指标对评价结果进行分析（领先度的正负表示项目经理某一方面的专业素养和能力领先或缺失），并建立项目经理胜任力管理数据库，对项目经理的胜任能力进行全过程、全寿命、全方位的滚动式终身考核[13]等。有的学者从考虑胜任力要素的角度对模型进行补充，例如陈桃放强调性格素养在项目管理工作中的重要作用，并需具备协调能力、激励能力、交流能力、应变能力等能力素质[14]；徐峰论述了项目经理除了要具备较强的组织领导能力和过硬的专业知识外，还要能妥善处理项目部与外界的关系（项目部与参建方、项目部与上级主管部门、项目部与当地税务、财政、政府及执法等部门的关系）[15]。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、评估反馈、效果应用等几个方面，项目经理考评主要借鉴其中的绩效评估环节，注重对项目经理的工作态度、工作能力、团队意识、人际关系、工作结果等因素的考量，其主要意义在于合理评估项目经理过去的工作业绩，并以此作为下一阶段工作安排或培养的参考依据。绩效结果的应用包括：判定项目经理的职称、薪金福利、培训等事项；项目经理个人根据绩效的反馈结果进行整改和提升；企业将绩效同企业的战略目标、企业文化及制度联系在一起[16]，根据绩效显示结果进一步完善绩效管理机制等。有的学者借鉴模糊综合评价法[17]等科学的理论方法对绩效管理进行系统管理和改进；有的研究将英国NVQ职业标准体系与项目经理制结合，采用职业功能分析法以实际工作表现为主要依据，以工作现场考核代替传统笔试，以实际工作成果代替考试成绩，并收集先前的知识和业绩、当前实践证据、培训发展计划等作为证据，以帮助企业建立一套科学的项目经理绩效考评体系[7]。
总结现有研究成果，并结合我国建筑行业实际情况，本文认为项目经理综合素质考评体系应当分为三大部分，且这三部分在考评体系中所占比例相当：
①传统的建造师执业资格考试。建议对建造师考试试题进行及时的更新，适当考核报考人员对新技术、新工艺的了解，以此激励从业者拓展专业领域知识，不断进行自我提升。②个人情商综合考评。由冰山模型及相关调查研究可知：随着项目经理级别的提升，相应对其情商的要求也越来越高[18]。因此项目经理的综合情商应作为项目经理考评和分级的重要指标。首先细化影响项目经理综合情商的因素，如组织协调能力、交际能力、应变能力、性格素养、领导能力等，然后通过专家观察、相关记录和资料，以及上级主管、同事等的第三方证言和考评员的问询记录等作为依据，评定项目经理担任此岗位的的情商。评定等级由低到高依次分为合格、良好、优秀。③工作业绩。将实际工作经历与工作成果记录在案，作为考查项目经理综合能力的重要参考，不仅有利于全面判断项目经理对岗位的适应性，还有力推动了项目经理动态分级管理体系的完善。
根据上述决定项目经理综合素质的三大因素，将能够快速上岗的第三类项目经理来源，即具有职业资格且有一定经验的人群，按照对项目经理综合能力的主观及客观联合打分制成果，将内部项目经理分为四个级别，即初级、中级、高级、特级项目经理，此分级也同时作为项目经理职业发展的进程。按照此打分制度，当项目经理个人积分达到该级别积分上限时，则提升项目经理级别；若低于该级别积分下限时，则下调项目经理级别；若个人积分小于初级项目经理要求下限时，则须经过新一轮培训和考核[19]。项目经理基本素质要求概述见表1。
3.2.2 培训与激励 首先依据项目经理综合素质考评体系，结合本企业项目经理的具体情况将各个要素分解为“知识点”[20]，对每个项目经理实际能力与综合素质间的差距进行分析，确定项目经理的培养目标和培训重点需求。然后因人而异，对项目经理进行相应的培训，培训方法大致归为以下几种：①集中讲授式方法，主要包括课堂讲授、互动式研究讨论小组、远程教学等。改进传统的“老师傅带新人”模式，而是选拔优秀的项目经理或经验丰富的主管作为企业内部培训师，对本企业项目经理开展经验分享式或技能沟通式的培训[21]。②模拟真实环境训练法，例如采用虚拟情景模式法、具体案例分析法等。③项目经理个人通过实际调研自主确定研究课题，甚至可与高校合作，进行拓展式科研探索，提升自我能力。
考虑到多年从事项目经理工作的人员有向行政岗位发展倾向的问题，除职务晋升和薪酬上的激励政策外，还应考虑其他更加实际的需求。例如，对于工作表现突出者给予带薪休假或考察和进修等机会；定期给予项目经理探亲假期，还可以接家人到项目部团聚，进行适当的人文关怀；组织一定数量的项目经理参与企业规章制度的制定过程，吸取来自一线工作人员的意见，加强项目经理对本企业的归属感等。
3.2.3 完善动态系统 项目经理的考评与培训管理应遵循动态性原则，在企业内部利用信息化平台建立项目经理个人信息数据库。
项目经理动态管理一方面是针对人员本身的内部数据更新。项目经理数据库要对成员的各方面能力水平通过标准化的打分制度进行准确评判与记录；及时更新项目经理参与的项目业绩与他们的工作成果；将对项目经理的相关培训信息记录在案，注意下次培训不是对上次培训的简单重复，而应是在对项目经理做出重新评估之后的改进培训，将培训与考评之间建立起一种动态的相互关系，关注项目经理的成长历程。此外，加大企业内部项目经理竞争力度，在项目经理分级别分待遇管理的基础上，奖罚分明，并设置淘汰机制，全面调动项目经理的工作积极性。
另一方面要注重该管理体系同企业未来的整体战略目标相协调。围绕企业未来的战略目标，着眼于未来人才需求的定位，及时根据实际情况补充或调整相应的激励与考核等规章制度，逐步完善现有的项目经理管理方式。
3.3 委任 建筑项目管理是一个复杂且不确定性较高的过程。企业在项目经理任命时，首先需要充分考虑具体项目的实际情况，以便充分发挥项目经理的主体能动性[22]。项目经理的委任，首先要按照工程项目的规模大小、技术要求特点及其复杂程度、工期、协调管理难度等因素确定项目的等级，即分为小型项目、中型项目、大型项目和项目群四个级别。然后将不同级别的项目经理对应各级项目，进行初步配型，其基本分级委任标准见表2。
然后依照具体项目选定相应级别的项目经理后，充分调动项目经理数据库的信息，结合项目具体情况，从以下几方面入手从各级别项目经理中选择最合适的人员：
①若项目本身具有一定难度，并且对企业未来发展有重要影响（例如对企业开拓全新市场至关重要），则适宜选择对企业商业运作模式及竞争模式更理解，了解企业竞争力支点及其相关信息的项目经理[1]，以利于企业的发展前景。②由于项目经理岗位的重要性与特殊性，其选聘关系到企业最敏感的人动问题，因此委任项目经理时，应在保证客观、公平、公正的前提下，还充分考虑上下级对此岗位的可信度以及外界项目相关方的认可[16]，尽量取得各方的支持，保证项目的顺利推进。③鉴于项目所在地分布的广泛性，企业应结合项目所处地域、文化特点，以及居民的性格特征，委派有在类似环境生活和工作经验的项目经理担当此职位，便于与当地居民和各部门的沟通协调。
最后，通过以上程序选拔出三名以内的项目经理候选人，进入针对某一项目的现场答辩环节。项目经理候选人在项目投标前期准备阶段就参与进来，在熟悉项目的具体要求、技术与管理的重难点等的基础上，通过企业专家对项目有关问题的一系列提问，从项目经理所答问题反应出的语言表达与思维模式、项目熟悉度、项目技术与管理实施计划、项目重难点的独创性解决思路、协调与沟通计划等，企业可更加直观、准确地判断每个候选人对该项目的胜任水平[4]，确定最佳人选，完成企业对项目经理委任的最后步骤。现场答辩不仅为企业任命合适的项目经理提供了直接依据，还为项目经理作为企业代表竞标项目提供了充分的心理准备、资料准备和投标预演机会，增加了企业中标的胜算。
4 结语
本文通过对一系列完善项目经理管理制度的文献整理、分析和总结，对建筑施工企业推行项目经理的分级动态管理制度的建议进行概述，以期对推动现有建造师制度向职业化项目经理转型有一定借鉴作用。同时，希望在实践检验此制度可行性的基础上，将本文所述制度由企业向整个建筑行业推广和拓展，健全我国建筑业的相关制度以应对来自国际建筑市场的各种挑战。随着项目经理动态分级管理制在实践中的推广与应用，如何在执行中量化考评体系中各种素质的评分细则，以及如何规范项目经理培训体系等，仍有待进一步研究。
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