时间：2023-09-20 16:57:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目精细化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：房地产工程；精细化管理
中图分类号：F293文献标识码： A
引言
近年来，随着房地产业的蓬勃发展，房地产业的竞争越来越激烈，同时在社会文明推动之下的人们对于房地产业的要求不断提高，粗放型的管理模式难以实现房地产业管理工作的突破。精细化管理模式是顺应时代潮流产生的新兴管理方式，也是促使房地产业适应外部竞争环境的内在要求。因此，在新的发展形势下，面对房地产工程项目的要求标准不断升高，如何实施房地产工程项目精细化管理，提高房地产业的竞争力已经成为当务之急。
一、房地产工程项目精细化管理的现状分析
自从推行社会主义市场经济以来，我国的房地产业迅速发展起来，但是由于我国的房地产业发展的时间较短，我国的房地产企业多以中小型企业为主，在房地产工程项目管理方面存在着许多的问题：第一，在房地产工程项目上存在着管理不规范的情况，多采用粗放型的管理模式；第二，部分房地产企业中没有科学合理的管理制度，依旧采用专制的“人治”手段，管理松散、低效，不能进行全面的评价监督和激励，难以调动工作人员的积极性；第三，房地产业从事管理工作的工作人员素质参差不齐，管理水平较低，无法实现管理的精细化；第四，房地产业在财务管理上存在过度控制成本的状况，没有立足房地产工程项目的全局，忽略了材料使用、局部建设的细节问题，容易导致“豆腐渣”工程[1]。
二、加强房地产工程项目精细化管理的有效对策探究
1、转变传统管理理念，提高精细化管理认识
由于我国房地产业起步晚、发展时间短，很多房地产企业对工程项目的管理不够规范，多采用传统的粗放型管理手段，无法提升企业自身的竞争力，也不能满足人民对房地产业日益提高的要求。对此，首先，房地产企业应当转变自己的管理理念，从传统的管理理念中解放出来，认识到精细化管理对于提高房地产工程项目的竞争力、促进房地产企业发展的重要性，将精细化管理纳入到房地产工程项目管理工作中来；其次，房地产企业要充分考虑到社会环境、消费者需求和工程项目的实际情况，综合三方诉求，在工作中严格落实房地产工程项目的精细化管理工作，切实提高房地产工程项目管理的有效性。
2、标准化招标、提高建设项目合同管理的规范化水平
项目开发成本控制中，如何选择一个优质的合作单位尤为重要，优质的合作单位不但能有利于成本的控制，还能创造更优质的产品，所以在项目的招标阶段，应有一套标准的招标程序，公开、公平、公正的选取中标单位。在确定中标单位后工程项目各项工作的实施都是围绕合同整体目标来运行，针对建设工程项目合同而言，主要是指开发主体与设计、施工等单位，以建设工程任务为基准，从而签订的一种合同，具有经济属性，因此有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理来实现的。同时，在建设工程项目合同中还规定了各自履行的义务及解决争议的方法。在房地产项目开发过程中，楼盘施工质量、成本、进度与企业产品生命周期及获利空间息息相关，而施工质量、成本与进度控制均由合同的履行来体现。由此可见，强化建设工程项目合同管理，正确处理合同纠纷及索赔等尤为重要[2]。
3、打造房地产工程项目精细化管理队伍
房地产工程项目精细化管理的工作人员是管理工作的实施者、执行者，他们的素质高低直接关系到房地产工程项目精细化管理效率的高低。但是目前房地产企业的管理人员素质参差不齐，管理水平较低，根本无法实行管理工作的精细化。
针对上述问题，我们必须打造一支高素质的房地产工程项目精细化管理队伍。第一，把好入职关，在进行招聘工作时，一定要全面考察应聘者的精细化管理能力和职业道德素养，切实招聘到“双高”人才。第二，做好在职管理人员的培训工作，定期让管理人员进修，或者邀请社会管理精英到企业进行管理经验的讲座，促进管理人员管理工作的心得交流，促进管理人员管理理念的创新、管理能力的提高。第三，做好管理人员的监督评价和激励工作，引导、督促他们切实在管理工作中落实精细化管理，提高管理工作人员的工作积极性。
4、完善房地产工程项目精细化管理制度
在部分房地产企业中没有制定科学合理、精细明确的管理制度，也没有全面的评价监督机制和奖励机制，导致房地产工程项目中权责不明，发生问题后，找不到负责人员，也无法调动工作人员的工作积极性。为了解决上述问题，我们必须制定精确、细致的管理制度，从房地产工程项目的设计到决策，从原料购进到施工，从工作人员的管理到成本的计算，从全局到细节，都要制定出明确的管理制度，责任到人，保障在出现问题后能够找到相关的负责人，提高工作人员的责任心。还要制定科学的监督评价机制，综合领导评价、同事互评、自评，全面地评价工作人员。除此之外，要制定一些激励机制，对于表现突出的工作人员“论功行赏”，比如可以发福利、奖金，还可以开表彰大会表扬，号召其他工作人员向其学习。
5、健全房地产开发项目监理制度
要想提高房地产开发项目的整体管理水平。必须要注意一下几个方面的内容:首先健全监理制度，构建全方位监理机制。重视监理单位资质管理，针对监理取费标准而言，必须要依据市场实际情况，适当予以提高处理，预防恶性竞争。与此同时，必须要加大教育培训力度，提升监理人员的综合素质;正确处理建设单位、监理单位、承建单位三者之间的关系。建设单位与监理单位具有合同约定关系，当监理委托的合同一旦确定，则建设单位不可干涉监理工作;建设单位必须要积极发挥协调与监督作用，对监理工作进行全面检查[3]。
6、实现房地产成本控制的精细化管理
成本精细化管理是房地产工程项目精细化管理的重要组成部分，关系到房地产工程项目的质量，也关系到房地产工程项目的效益。但是在现实中，房地产业在财务管理上存在过度控制成本的状况，导致房地产工程项目中出现了忽略细节、粗制滥造的问题。故此，我们必须实现房地产工程项目的成本精细化管理。首先，要在保障房地产工程项目高质量的基础和前提下，实现成本最优化利用，在施工中不能一味追求经济利益，使用劣质材料；其次，在进行成本规划时，一定要立足整个工程项目的全局，并且要注重工程项目的每一细节（材料、设备、工作人员、空间合理性等），避免出现“豆腐渣”工程。
7、强化房地产开发项目质量控制
强化质量控制，有助于及时发现施工问题，分析施工工艺与合同要求、设计要求是否相符，经由绘制动态过程控制图与施工作业流程图，可保证施工质量。针对房地产项目部而言，必须要构建全方位的现场管理模式，领导层要树立质量意识，以达合同质量控制目标。此外，必须要强化领导层的管理意识，定期开展工程部经理会议，对质量控制与安全管理进行综合部署，充分调动监理人员的工作积极性，强化现场质量验收。
结束语
综上所述，随着房地产业的发展和人们对房地产业要求的提高，精细化管理成为房地产工程项目管理的重要模式。因此，在房地产业的发展过程中，我们应当转变传统管理理念，提高精细化管理认识，完善房地产工程项目精细化管理制度，打造房地产工程项目精细化管理队伍，注重绿色施工，保护工程项目的周边环境，提高精细化管理的灵活性和有效性。
参考文献：
[1]薛春屹.基于新形势下我国房地产项目管理中存在问题思考[J].价值工程，2012(26):49－50．
随着国家对城镇化建设和“一带一路”战略的推进，将出现大规模的基础建设，给建筑施工企业带来了难得的发展机遇，同时，也使得了施工企业间竞争日趋激烈，工程项目的盈利水平越来越低，施工企业只有加强项目管理，降低成本，提高企业的经济效益，才能提高竞争力，确保在激烈的市场竞争中生存和发展。如何加强企业项目管理，细节决定成败，有效可行的办法就是实行精细化管理，对施工中各个环节实行精细化管理，按照流程操作，不断挖掘企业内部潜力，控制施工成本，追求目标利润最大化，才是关键途径。
2精细化管理概述
2．1精细化管理的概念
精细化管理是一种意识，一种文化，一种企业管理理念，一种管理方法和管理工程，是建立在日常管理的基础上，通过管理的系统化、流程化、标准化、数据化和信息化的手段加强企业内部控制，通过各级各管理部门精确、高效、协同和持续运行，最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，从而提高企业的管理水平，提升企业经济效益。精细化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最优，“细”就是把管理做细，流程管细。
2．2精细化管理在成本管理中的重要性
精细化管理是企业管理的一种趋势，是未来企业发展的必经之路，对于施工企业来说，成本管理是企业管理的核心，成本管理精细化就是最有效的办法，成本管理精细化具有十分重要的意义，体现在一下几方面：
2．2．1精细化管理能够提高成本管理意识过去传统的的施工项目管理模式下，管理人员的成本管理意识低，大多数人员只管干活，不管成本，导致成本管理混乱，效率低。通过精细化管理能够提高管理人员的项目管理水平和成本管理意识，形成良好的成本管理习惯，让管理人员严格按照流程办事，将成本管责任到岗位、责任人。
2．2．2精细化管理使成本管理流程化、标准化、明确化通过精细化管理，制定了项目成本管理的详细实施办法和标准化旳业务流程，建立了管理职责责任矩阵图，明确了成本管理的必要工作事项，明确了部门的贵任，明确了成本管理过．程中各个事项的主责部门和辅责部门，明确了不同岗位的职责。
2．2．3精细化管理能推动企业不断发展精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。通过精细化管理可以优化企业生产经营的管理方法、规范项目管理行为，健全项目管理体系，强化公司对项目的管控力度，全面提高企业管理的执行力，提高项目运行质量，提髙企业的经济效益，提髙企业的竞争力，是企业能够可持续化发展。
3精细化管理在成本管理中的存在问题
3．1对精细化成本管理的思想认识不强
尽管精细化管理对项目管理、成本管理有着十分重要的作用，也是企业全力推进的工作，是企业管理的首要任务，但是任然存在部分管理人员，职工在思想上不能够深刻的认识到精细化管理工作的紧迫性和重要性，不能够将思想统一到精细化管理的要求中去，没有从过去传统的粗放型的管理思维中转变过来，对精细化管理的要求不能够适应，存在着对工作不严、不细、不实的漂浮作风，甚至存在抵触心理，认为精细化管理与施工现场的情况不切实际，影响了精细化管理工作的执行效率和执行质量。
3．2对精细化成本管理的内容学习不到位
精细化成本管理的执行力差，其中的重要原因是对精细化成本管理的内学习不够。虽然公司进行了不少的教育培训，但是基层绝多数的执行人员由于工作繁忙，没有经过系统的、详细的培学习。没有熟悉掌握精细化管理的制度、实施办法和业务流程，对精细化成本管理的处于半知半解的状态，在执行精细化成本管理的过程中，困难重重，到处碰订，没有取得较好的成绩，直接导致执行效率低。
3．3精细化成本管理执行力度不够
在推行半年的精细化管理过程中，公司制定一系列的管理制度，制定了工程项精细化管理实施办法和工程项目管理流程，在工程项目管理过程中，由于施工现场环境复杂多变、精细化管理繁琐、管理人员成本管控意识淡薄，导致执行力度小。制定的制度、办法再好，执行效率低、质量差，再好的制度，执行力差或不执行就是形同虚设，导致精细化成本管理难以落实到位，无法很好的实施精细化成本管理。
4精细化成本管理中的实施措施
成本管理指在保证工程工期和质量的前提下，通过组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等将工程成本控制在计划成本在内。体现在一个项目的全过程阶段，从项目投标、中标、施工准备、工程实施、竣工验收都要进行相对性的成本管理工作。如何在成本管理中实施精细化管理，主要从以下几个方面进行：
4．1组织学习培训，提高精细化成本管理意识
首先，要以各种形式大力开展精细化管理大宣贯活动，促进精细化管理的开展，灌输成本管理全过程化、全员化的理念，要求在对精细化管理全体员工中入脑入心，确保各项制度、流程、内容全面掌握。其次，要通过“集中培训”、“网络培训”、“一对一培训”、“视频自学”等手段系统的、认真的学习《公司的工程项目管．理精细化实施细则》和《工程管理手册》的内容，重点是培训成本管理、成本管理信息系统软件的操作人员等业务骨干人员做重点培训，做到不留死角、全面覆盖。培养成本管理的细节意识，服务意识，规则意识，系统意识。
4．2细化精细化成本管理的管理制度建设
在实施过程中总结经验，进一步细化、完善成本合同管理、施工生产和安全质量管理等精细化管理制度，制定和完善各项工作的标准化工作文本，建立符合企业的实际情况的精细化成本管理体系，制定符合企业的实际情况的工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法、项目管理奖罚办法等基础制度，保障精细化管理能够有效长期的实施。
4．3深化精细化管理的组织实施，提高执行力度
影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等，要将其作为成本管控重点。如何在精细化成本管理过程中提高执行力，提高执行效率，对精细化成本管理措施进行深化，应当采取以下措施：
4．3．1做好成本预测，加强责任成本管理首先，在项目中标后，组织相关部门进行工地调查。调查的内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、征地拆迁情况、施工现场勘察、当地造价信息、当地劳务资源情地政策法规、交通运输费用、燃料、物资供应和运输方式、当地的工程况和价格信息、当原材料价格、施工用水电费用、施工机具设备的配置方案、大型设备租赁价格，需要使用商口混凝土的，需对商砼供应厂家进行考查比选、工程施工对当地居民、交通、既有设施的影响，生活习惯和民风民情。其次，进行施工的方案经济性比选。通过对图纸的审核，对主要的工程数量认真做好合同、图纸、现场实际的三量对比，编制临时工程设置方案，对重点及难点等关键部位的施工方案。施工方案是施工生产的指导性文件，施工组方案的优劣，直接影响到施工成本的高低。施工方案的不同，工期就不同，投入也就不同，因此，优化施工方案是成本管理的有效途径。编制施工方案时，要合理确定材料、机械、人工等因素，在保证安全、质量、工期的前提下，对不同方案进行经济合理性比选，选择费用最少的施工方案。再次，做好责任成本的编制和分解依据调查内容和批准的施工组织设计，按照业务流程和管理职能分工表，各部门要紧密配合。责任成本预算按单位工程编制，总价控制为：直接费＋施工措施费＋特殊施工措施费＋大临及过渡费＋安全生产费＋风险包干费＋项目间接费＋税金。具体编制的内容按照公司责任成本编制办法进行。项目部根据公司下达的责任成本，横向分解到要素管理责任部门，纵向分解到核算单元、架子队和班组。
4．3．2施工过程成本控制①劳务费的管理首先，对劳务队伍的选择，要通过公开招标的方式确定，也可进行议标或竞争性谈判确定，选择信誉有保证、有施工经验和能力劳务分包方。单价采用公司劳务限价，对于特殊的超过限价的，先进行超限价审批，通过后按批准的单价执行。合同采用清单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式，严禁外部劳务队伍进行二次分包和转包。其次，在施工过程中，加强劳务分包队伍管理，对合同进行交底，工地负责人、领工员、必须熟悉签订的劳务分包合同内容，分清双方责任与义务。按时进行劳务费用的结算。在每月29日前完成劳务费用结算，7日内完成审批手续。结算严禁超合同结算，严禁预验、超验。最后，严格控制零用工的使用和结算。严格执行公司零用工管理办法，零用工必须按照实际由领工员签认，工经部审核，项目经理审批。零用工只能签证合同外的工作项目，属于合同范围内的工作项目，不得出现零工。②材料费管理材料费占工程总造价的60－70％左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，必须加强材料在计划一采购一验收一保管一领料一使用一回收的各个环节中的控制。物资部门要严格按照物资管理流程进行物资控制，对大宗物资做到对合格的材料供应商以招标的形式进行采购，控制材料的采购成本。在材料进场后，办理验收移交手续，确保材料检验合格；加强材料的现场管理，妥善堆放保管，减少二次搬倒和损失浪费；建立材料管理台账，做和合同数量、计划数量、实际采购数量的对比分析。按核算单元进行限额发料管控，加快周转材料的周转次数，降低周转材料成本，按月对库存物资和工地材料进行盘点，按规定对废旧料进行回收和处置，并按核算单元进行盈亏分析。③机械费的管理项目部落实公司批准的机械设备配置方案，并将机械使用费归集到各核算单元，加强机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率，实行单机核算，降低燃油费、电费和维修费，对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算，根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲置。
4．3．3成本归集、核算与分析管理工程部每月统计实际完成的工程数量，工经部负责己完工程劳务分包结算，物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点，财务部提供其他直接费支出，综合办公室负责项目部间接费用支出。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算，按月、季开展责任成本分析，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入，正确归集成本，真实反映项目成本状况。坚持实际产值？与实际成本“同步”原则，严格划清己完工程成本与未完工程成本的界限；坚持“六不放过”原则，S卩：工程数量超结不放过；分包单价超限不放过；机械费用超支不放过；单项物资超耗不放过；清单项目亏损不放过；单项管理费用亏损不放过。通过责任成本分析查找管理薄弱环节，制定整改措施并督导落实。
4．4加强安全质量精细化管理，降低施工成本
质量、安全成本之间是相互影响、紧密联系的，只有保证安全、质量，才能防止事故发生产生的费用，减少返工引起的成本投入及后期的赶工增加成本。要确保安全、质量应采取以下措施：在安全方面，以精细化管理办法为指导，建立安全“横向到边，纵向到底，责任到人，全面覆盖”的监管网络体系，形成安全层层负责的安全机制。通过教育培训，提高安全意识，掌握安全操作规程。通过危险源的辨识、评价、公布、控制来防止事故的发生。强化要责任落实，通过项目稽查、定期检査、日常巡查、突击检查、专项检查、季节性及节假日检查、特殊检查等形式进行全过程安全检查，对安全隐患，不分大小，及时处理，严格执行奖罚规定和分级责任追宄。在质量方面，以精细化管理办法为指导，严把施工关键工序和特殊过程关，做到发现问题及时处理，跟踪检査落实，杜绝偷工减料，消灭质量通病。在质量检查方面实行三检制度和首件制度，从严从细把好质量关。
4．5加大责任考核和奖罚力度，提高执行力
在精细化成本管理的实施过程中，将精细化成本管理的责任落实到各个岗位。对考核办法的进行细化，考核要以提高员工绩效为导向，考核过程要公开、公平、公正，考核的结果与岗位绩效工资挂钩，以此提高精细化成本管理的积极性、主动性，提高员工的管理素质和能力，降低施工成本。同时，要加大奖罚力度，“重奖之下必有勇夫”，以激励为动力，重奖之下也必然也能提高精细化成本管理的执行力度。
5结束语
1.1施工监理的不到位
建筑工程项目施工监理工作，对于建筑项目质量及施工进度均具有重要意义。然而，我国当前的施工队伍中多数都无法定期完成验收来进行工程项目交付，工程质量业可能存在问题，这和建筑工程项目施工中的监理工作间具有很大关系。虽然我国制定了工程建设的相关监理体制，然而在国内的建筑工程施工管理中，专业化监理单位与监理人才较为缺乏，从而在项目实施时，无法对其进行较好的管理监督，问题也无法得到及时发现和处理，以致工程中有较大失误出现。一般而言，工程建筑为应付我国有关部门考察，通常也会设置监理部，但监理人员缺乏立体化监理动作，从而造成了建筑资源的极大浪费，工期拖延，严重损害了企业的形象和经济利益。
1.2施工管理技术水平普遍较低
科技是第一生产力，有效推动了我国现代化生产力发展的巨大力量。当前，科技力量给各国和各领域间带来了技术竞争，特别是对于建筑行业。我国建筑业若要立足于世界，则必须不断更新自身技术，提升企业综合实力，通常建筑工程相关技术都集中于工程项目方案设计和工程的资金预算、竣工验收等阶段，这些方面均可通过采用先进技术以使得施工周期与建筑工程质量得到提高，使其可以更好的服务于社会人民。然而，当前我国的建筑业施工精细化管理水平技术相对较低，对新产品、新技术也没有进行及时引进与更新，从而使精细化施工管理的水平较低，工程质量与工作效率都无法保证，并且对于实现工程建筑施工的精细化管理也造成了一定困难。
1.3施工队伍综合素质较低
由于我国工程建筑施工工作的特性，使得我国多数建筑工程项目施工队伍均来自于农村，同时年龄也相对偏向中老年人，其文化知识水平普遍偏低，从而对施工新技术无法更好的掌握理解，对建筑工程的施工管理造成了很大困难。一般来说，这些施工团队的农民工均未经过专业化施工技术培训，多数建筑施工单位也不重视对他们的技能培训，致使施工人员对于自身工作职责缺少足够的认识，专业施工技能也无法满足建筑工程的现代化需求，综合素质较低，无法达到施工标准。此类问题均对建筑施工造成了很大问题，同时也会由于操作流程的不规范而间接对建筑工程过程埋下了安全质量隐患，对人们生命与财产安全产生了重大威胁。并且，也会造成建筑质量的明显下滑，建筑单位形象无形中也会遭到破坏，以致整个工程施工管理无法有序进行。
2提升建筑工程施工项目精细化管理的相应对策分析
2.1加强对施工监理工作的精细化管理
加强对监理工作的精细化管理，首先应不断完善相关法律法规。监理单位在进行监理时，所依据的即为该行业的制度法律，为防止监理工作运行的不规范，应加强对建立制度的规范化、科学化建设，构建并完善相关法律法规，以保证市场对运作行为实现有效管理，并且监理人员也应努力学习有关的法规机制，以提高其专业水平，从而与日益规范和健全的监理要求相适应。此外，还应加强对建筑施工监理队伍的建设，使其具备良好的实践能力与技术素质，从而提升监理人员综合素质。此外，还要提升监理人员安全意识和服务水平，使其充分认识监理工作的关键性，并提升面对问题的预见能力和解决能力，从而可以及时、有效的采取措施以避免事故和问题的发生。
2.2构建完善的项目工程施工精细化管理系统
建筑企业需不断建立并完善工程施工项目的精细化管理系统，从而为开展精细化施工管理工作提供科学的指导与依据，要认识到设置精细化管理组织和建立管理制度的重要作用，在完成好施工技术、设备、物资、质量管理监督等工作基础上，选出具有丰富经验、素质水平较高的技术人员来负责对整个项目工程进行管理。在项目工程精细化管理过程中，管理人员应树立起合同意识，强化合同管理工作，了解合同管理重要性，以确保建筑单位财务管理可以顺利展开，做好施工工程管理、工程计量等工作，构建完善的项目管理制度与法律法规，确保精细化施工管理的顺利实施，防止问题的发生，以实现施工工程管理的规范化、科学化，促进建筑工程质量与工程安全的实现。
2.3实现对人员精细化管理
工程建筑项目的精细化管理若要实现，则必须要建立完善机构组织，设置项目管理相应部门，以更好的管理施工工作，项目经理需加强对决策、合同、管理目标前的组织工作与信息交流。对于项目管理者展开必要的培训与教育工作，对管理者划分责任，以确保管理工作可以顺利进行。将个人责任进行划分与其经济利益相挂钩，构建完善的奖惩机制，对不认真工作、无法按时完成项目、应付了事的人员实施处罚，对可以严格依据规章制度工作，工作效率较高的人员进行必要奖励，以保证施工人员工作积极性得以提高，从而实现施工建设的高效进行。项目管理单位人员通常来自于不同部门，且彼此间需磨合，要对项目工程管理人员加强管理，以积极发挥出管理人员积极作用与优势，并明确管理者的工作与责任，保证工程建设每一步骤、每一环节均处于严格管理控制之中。
2.4做好工程质量精细化管理
在工程建筑项目施工管理过程之中，精细化管理的实现必须对管理目标和责任进行细化，以完成全方位工作计划来确保施工建设顺利进行，从而降低工程建设中发生质量问题，防止施工中施工人员出现投机取巧、违规操作等行为。强化工程建设精细化管理，确保建筑工程质量得以控制，管理人员间签订管理工程质量责任书，以对整体工程建设质量做好管理，保证施工建设各个环节均能符合质量标准，满足设计需要。建立质量管理的完善体系，使得施工流程、施工技术等符合施工建设的质量需求，实现建设施工标准，可在确保工程质量前提下对施工时间进行缩短，降低建筑企业成本耗费，实现其经济效益。
2.5加强施工安全的精细化管理
施工安全是建筑工程的重要主题，在工程建筑施工过程中，需做好施工安全管理，构建安全管理完善机构，配备安全管理人员与主管，并对建设工程现场实施安全管理，防止建设中安全隐患的出现。安全管理细化对建设工程人员安全意识进行加强，认真的分析与排查施工建设各个环节，并总结建设施工中出现的安全质量隐患，并将安全责任管理落实至个人，同时建立并完善安全保障系统。此外，要做好安全的宣传和教育工作，使施工人员安全意识得以提升，在施工场地设立安全警示牌，以保证每个施工人员的安全施工均可实现。
3结论
关键词：电力工程项目；财务精细化管理；问题；对策
在现代社会发展过程中，传统的财务管理模式正在逐渐地被淘汰，尤其是在当前集约化，规模化生产方式广泛应用过程中。面对财务管理模式的不适应，结合时展信息，对财务管理模式进行更新是非常有必要的。在财务管理模式更新过程中，精细化管理模式应运而出，因此对财务精细化管理模式进行高水平的应用是极为有必要的。
一、电力工程项目财务精细化管理中存在的问题
（一）管理机制内容不健全
在对财务精细化管理工作中的问题进行分析之前，应先了解何为精细化管理。所谓的精细化管理，就是指目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式。在对财务精细化管理概念有所了解的基础上可以看出，财务精细化管理内容的划分要求较多，但就实际的精细化管理机制内容进行分析后可以看出，机制内容不够完善，对财务管理目标、责任以及流程等内容的规定还存在漏洞。如此一来就导致了财务精细化管理工作在落实过程中存在漏洞。
（二）监管工作缺失
电力工程项目财务精细化管理工作落实过程中，相应的监管工作是非常重要的，但就实际的监管现状进行分析后可以确定，财务精细化管理监管工作缺失。在电力工程财务精细化管理过程中，监管工作的开展，能够对财务管理工作进行外部约束，以此来保证各项管理工作的有效落实。但就实际情况进行分析后可以看出，有部分单位在进行项目监督过程中，并没有做到连续性的监督，这样就导致了部分环节出现了问题，而同时在进行多项目共同监督过程中，因为监督内容繁琐，监督人员较少，从而导致了监督工作的落实不到位。
二、电力工程项目财务精细化管理策略
（一）构建完善的精细化管理制度
电力工程项目精细化管理工作落实过程中，管理机制是非常重要的影响因素，因此，为了保证电力工程项目财务精细化管理工作能够有效地落实到实处，就应对财务管理机制进行构建[3]。在精细化财务管理机制构建过程中，务必要做到内容的完善，条款的清晰明了，只有这样才能为精细化管理工作的落实提供支持。在完善制度中，应对精细化管理目标进行明确，在此基础上对精细化管理内容划分进行确定，对精细化管理职责进行明确。从多方面入手，将所有涉及到精细化财务管理工作的内容都以白纸黑字的形式展现出来，这样可以为财务精细化管理工作的有效落实提供具体的参考依据以及支持。
（二）对电力工程项目资料进行管理
在对电力工程项目财务管理工作进行分析中，可以确定导致财务精细化管理工作落实不到位的主要原因就在于对项目的资料收集不完整。在资料残缺的情况下，财务精细化管理工作的落实就存在一系列的问题。因此，对电力工程项目资料进行管理是非常有必要的。在对资料进行管理过程中，应设计完整的项目财务管理分析系统，使项目财务管理能够在实现资产的最有效利用的前提下，与项目工程充分贴合，使造价设计、资金预算、消耗以及决算等财务模块充分系统化，并于EPR项目管理等事项数据共享。与此同时，为了更好地保存项目资料，就应采取电子文件与纸质文件两种保存形式。电子文件在保存过程中容易遭到黑客或者是病毒的攻击，从而导致资料丢失或者是被窃取。而纸质文件在保存过程中容易被损坏，鉴于这样的情况，实现两手抓，两种方式保存是非常有效的。
（三）对工程项目监督审计工作进行落实
在对电力工程项目进行财务精细化管理过程中，审计监督是不能缺少的工作环节之一，此环节工作的开展，可以为精细化管理工作的有效落实保驾护航。因此，财务审计监督人员，应在工作过程中及时掌握项目竣工结算情况，同时还应了解项目的分析以及审计结果，将这些信息作为对精细化财务管理工作落实效果的检验依据。
（四）对财务精细化管理考核机制进行改善
想要促使电力工程项目财务精细化管理工作的有效落实，就应对考核机制进行完善。考核工作的开展，可以促使财务精细化管理人员能够时刻处于紧绷的状态，能够不断地学习充电，提高自身的管理水平。同时，通过考核工作的开展，还可以防止虚报预算执行情况的出现。在以往的考核工作中，都是在项目竣工之前将有关的支出列出来然后进行考核，这样的方式是不合理的，所以就需要在考核过程中，对考核机制进行改善，将资产、预算等方面的考核列入到责任指标中，以此来促使考核效果更加的理想。
三、结束语
综上所述，在电力工程项目建设过程中，资金的投入是比较多的，为了避免资金的浪费，需要对电力工程项目的建设进行财务管理。以往的财务管理模式比较落后，管理手段也较为单一，所取得的财务管理效果并不是很理想。鉴于这样的情况，在以后进行电子工程项目财务管理中，应采用精细化的管理方式，以此来促使管理工作取得更加理想的效果。
参考文献：
[1]段青.电力工程项目财务管理体系的构建[J].时代金融（下旬）,2016,（10）：196.
[2]雷波.电力工程项目财务风险管理及控制措施研究[J].现代经济信息,2016,（34）：263.
[3]刘淑玲.信息化背景下电力公司工程项目财务管理系统应用[J].科学与信息化,2017,（5）：184,186.
[4]张媛媛,许娟,张萍等.电力企业工程项目财务决算中的问题及对策分析[J].建材与装饰,2017,（25）：128-129.
[5]邓伟妍.电力项目财务后评价指标体系及相关参数的探讨[J].财经界,2016,（14）：180-180,182.
关键词：电力工程；财务；精细化管理
中图分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2016年4月15日
财务管理是现代企业管理的核心，与企业的运营发展和经济效益息息相关。目前，我国电力工程项目财务管理工作还是存在一些问题，为了解决传统财务管理模式中的问题，新时期电力企业需要开展工程财务精细化管理，提高工程项目的财务管理水平，而且能真正实现优质电力工程项目的建设目标。
一、电力工程项目财务管理中存在的主要问题
（一）管理制度不健全。完善的财务管理制度是做好电力企业财务管理工作的重要基础，主要包括预算制度、会计制度、审计制度等。然而，现阶段电力企业财务管理工作中普遍存在的一个问题就是制度不完善，这不利于财务管理工作的推进。
（二）财务管理职能不完善。财务管理工作的有效开展还离不开各个部门之间的协调和配合。但是，目前电力企业部门间的管理混乱，存在交叉管理、越权管理等现象，这就导致不同部门之间存在管理上的矛盾，财务管理工作面临各种阻碍，难以促进财务管理工作的有效开展。
（三）财务管理认识不全面。由于电力企业工程项目较为复杂，其财务管理工作也会涉及到很多因素，要想确保财务管理工作有序的进行，就必须明确管理目标。具体来看，电力企业基建财务管理目标主要是指企业基建的财务预算额度和财务管理预期效果。目前，很多电力企业对于企业的发展及市场环境缺乏整体的把握，对于财务管理定位不准确，财务管理目标不清晰，这些都不利于电力工程项目的开展。
（四）财务管理业务水平不高。财务管理业务水平的高低直接影响到财务管理工作的效果。现在电力工程项目财务管理工作基本较为规范，但是财务管理业务水平仍然有待提高。一是企业的管理层对于财务工作的了解和认识不足，对于财务工作的重视程度不够，没有意识到财务管理工作的重要作用；二是财务管理人才投入不足，没有加强现有财务工作人员的培训，也不注重引进先进的高素质人才，这些都不利于财务管理工作的开展。
二、电力工程项目财务精细化管理措施
（一）增强财务精细化管理理念。目前，市场经济发展迅猛，企业之间的竞争激烈，企业要想获得长远发展就必须提高管理水平，其中财务管理工作占有重要地位。目前，有些部分电力工程企业的管理者没有注重改革财务管理方式，没有建立全面财务管理体系，导致财务管理工作的片面性，影响了企业的经济效益。基于此，企业财务管理工作应该增强精细化财务管理理念。精细化财务管理是一种现代化的财务管理机制，更加适应企业的发展，企业建立科学的管理，通过业务流程的各个环节分解，然后再向企业内部推行计划的精确化、决策制作的精确化、成本控制的精确化、员工考核的精确化等，从而最大限度地节省资源，降低管理成本，实现最深层次的挖掘企业价值。精细化财务管理要求企业深化对财务工作职能的认识，将财务工作由记账核算型向经营管理型进行转变。
（二）实行全过程财务管理。电力工程企业还必须坚持全过程财务管理，不管是新建电网、迁建电网、扩建电网等工程，还是小型电网基建工程，都必须遵循全过程财务管理理念，实现全员、全部门的参与，这也有利于促进电力工程项目的顺利开展。在全过程财务管理中，财务管理部门一方面要从项目的投资规划、设计、施工及竣工等阶段加强财务管理；另一方面要加强各部门之间的联系，对每个项目相关部门的财务情况进行统计和分析。当然，全过程财务管理的有效实施离不开高素质的财务管理人才，保证财务全过程管理工作高效完成。
（三）完善财务精细化管理机制。（1）建立健全电力工程财务管理监督机制。财务管理监督机制是促进财务管理工作顺利开展的基础保障，主要针对的是电力工程项目资金的预算、拨付、核算等工作，要全面做好监督管理，确保财务信息的真实有效性，确保电力工程资金合理应用，确保整个工程财务管理的有序；（2）建立健全内部控制制度。完善的财务内控制度有利于约束财务管理行为，保障财务管理成效。一方面财务内部控制制度需要注重增强财务审计的独立性，通过财务审计确保财务管理的质量；另一方面还要充分考虑外部市场环境，优化和完善内部控制制度，提高财务管理水平；（3）建立财务管理考核评价机制，这样有利于约束财务人员的行为，通过奖惩措施，增强财务工作人员的工作积极性和主动性。
（四）改进财务分析方法。电力企业财务分析应多用定量的分析方法，以减少因为分析人员的主观偏好而发生的财务分析失真情况的出现。在财务分析中可以较多的运用数据模型，既可以推广运用电子计算机处理财务信息，又可以进一步改进财务分析的方法增强财务分析的准确性和实用性。还可以按照国家财务制度，联系相关法规政策，考虑不可计量因素进行综合论证，并实际修正定量分析的结果。定量分析与定性分析的结果必须结合起来综合判断，修正误差，使结果更趋于客观实际。对于那些有条件的企业还可以聘请外部人员进行财务分析，以减少分析的主观性。
（五）提高财务人员整体素质。随着信息技术的普及推广，目前会计电算化不断发展，在信息的展现形式上也不再仅限于表格、数字等枯燥的形式，而是更多地运用到声像结合的方式来传递，这样在很大程度上提高了财务报表资料的及时性。会计电算化只是分析的手段和工具，财务分析人员是财务分析工作的真正主体。财务人员素质的高低直接影响财务管理的质量。因此，企业应当选拔一批优秀的财务人员担任这项工作，同时在企业内设立专门的财务分析岗位培养适应本企业的专业分析人员。在财务分析人员的过程中应同时注重基本分析能力、数据的合理修正能力还有综合分析能力，切实提高分析人员的综合素质。再者，为了让决策者不做出错误或者过于追求短期效益的结论，要求财务分析人员应不断提高自身的专业技能水平和职业道德素质，加强对财务报表分析人员的培训及职业道德素质建设。
（六）企业财务管理信息化。在电力工程项目财务管理中引进先进信息技术可以确保工程财务管理工作的有效性和准确性。目前，我国电力企业也已经采用和推广信息化管理技术，并取得了一定的成效。和传统的财务工作相比，企业财务管理信息化具有很多优点，一是可以利用信息技术对基础数据进行收集、整理和分析，提高财务数据的准确性，还有利于避免企业管理人员对于财务工作的干涉，有利于确保财务管理的公正性、真实性和准确性；二是通过利用信息技术，财务工作的效率得到了大大的提高，节省了人力和物力。
（七）充分利用大数据。在大数据时代，数据管理技术水平不断提高。在财务管理的数据管理中，电力企业可以充分利用大数据，从数据收集、数据存储、数据分析、数据应用等几个方面有效地进行管理。需要注意的是，需要保障财务数据的真实、准确性，这样才可以更好地体现数据的价值。此外，如果数据收集不到位，就会导致财务管理工作捉襟见肘。由此可见，在大数据环境下，企业财务精细化管理的首要工作就是财务数据的收集，不断拓展数据收集渠道，综合考虑企业发展的各方面财务信息，满足企业财务管理需求。再者，数据快速增长也给数据管理带来了更高的要求，需要做好数据存储工作。这就要求企业加强内部硬件设施和软件设施的建设，并且根据企业的发展情况，完善财务数据库，系统的进行数据整合和储存，为企业财务分析提供良好的数据基础。
三、结束语
综上所述，目前我国电力工程项目财务管理工作还是存在一些问题的，管理制度体系不健全、财务管理职能不完善，而且财务管理业务水平不高，这些都阻碍了电力工程项目的有效开展。基于此，电力工程企业需要进一步改进和完善，转变传统的财务管理观念，建立精细化财务管理体系，积极利用信息化技术，并加强对财务管理人员的业务培训，从而降低电力工程建设的成本，提升电力工程的质量。
主要参考文献：
[1]魏军.电力工程精细化施工管理的措施研究[J].投资与合作，2012.1.
关键词：建筑工程；施工监理；质量控制；精细化管理
中图分类号：TU71 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-0000-01
一、前言
精细化管理措施的采取能够在一定程度上使得建筑工程项目施工监理质量控制过程得以实现，因此相关企业必须加强对其的重视。本文就建筑工程项目施工监理质量控制中所存在的不足以及精细化管理在质量控制中的应用进行分析。
二、建筑工程项目施工监理质量控制中所存在的不足
建筑工程项目施工监理措施的采取对于提升整个建筑工程的施工质量，促进建筑工程作用的发挥有着极为重要的影响。在对建筑工程项目施工进行监理的过程中要把重点放到人员、设备以及材料等多个方面，这对于监理工作的顺利开展极为重要。受各种因素的影响，目前我国相当一部分监理企业在进行施工监理的过程中还存在许多不足，这对于建筑施工质量的保证有着极大的影响，下面就我国施工项目监理中所存在的问题进行分析。
1.在进行质量控制过程中责任没能够落实到个人
随着城市化进程的不断推进，建筑工程项目数量也呈现一定程度的增加，为了使得市场份额能够被扩大，一部分的监理单位不得不对自己所掌握的人力以及设备资源进行分配，受人力以及设备等因素的限制，监理某些小型建筑施工项目的监理人员往往只有几个甚至更少，这就导致了在施工监理过程中，相关责任不能够被落实，进而在问题产生之后，监理人员不能够及时的承担起相关责任，从而使得监理工作不能够被顺利开展，这对于建筑施工工程质量的保证有着极大的影响。
2.缺乏完善的质量控制制度
和其他工程相比，建筑施工监理工作所涉及内容更加多，因此建筑施工监理工作的推进更需要完善的质量控制制度的支持。但是目前我国大多数的监理企业并没能够建立起完善的建筑施工监理质量控制体系，现有的监理质量控制体系没有明确施工过程各个岗位工作内容以及职责，这就致使在监理过程会出现监理工作和施工工作相脱节的现象，进而使得监理质量控制作用不能够被发挥。
3.参与建筑施工监理质量控制的工作人员综合素质较低
目前在大多数建筑施工监理质量控制过程中所存在的最突出的问题之一就是质量控制人员的综合素质以及专业水平不能够满足于现代施工的要求，这对于建筑施工监理质量控制工作的顺利进行有着直接的影响。受多种因素的影响，参与到建筑施工监理质量控制的工作人员主要以毕业不久的大学生以及非专业出身的老员工为主，前者缺乏实际监理的经验，不能够处理监理过程中所出现的各种问题，后者所具备的专业知识较为薄弱，在监理过程中也容易出现差错，这对于建筑施工监理质量的保证有着极大的影响，因此相关部门必须加强对其的重视。
三、精细化管理在质量控制中的应用
精细化管理是一种能够和现代经济背景相符合的新型管理理念，在推进精细化管理的过程中主要把“严、细、准、精”作为管理原则，在管理过程中尽可能的使得管理流程得以简化，从而使得管理效率能够被提升。此外精细化管理手段的应用可以一定程度上使得建筑施工监理质量控制的有效性被提升，这对于建筑工程质量的保证极为重要，下面就精细化管理在建筑施工监理质量控制中的应用状况进行分析。
1.精细化管理在人员管理上的应用
为了使得建筑施工监理质量控制工作能够顺利进行，相关的监理企业在进行人员管理时可以引用精细化管理的理念，在对人员聘请前要对其进行严格的考核，从而最大程度的保证监理人员的综合素质能够被保证。此外相关监理企业也要对现有的施工人员、质量控制人员以及相关监理人员进行定期的培训，从而使得他们的专业技能能够被提升，进而使得建筑施工的质量能够被保证。在对相关员工进行培训的过程中，也要把规范操作的理念的树立作为培训的主要目标之一，规范操作意识的树立能够让相关人员在工作过程中尽可能的降低风险出现的可能性，这对于监理质量控制工作的顺利开展有着极为重要的意义。
2.对施工技术进行精细化管理
建筑施工工程是一个极为复杂的工程，在施工过程中往往会出现多个工种交叉的现象，这在一定程度上增加了施工监理质量控制的难度。因此为了保证建筑施工工作能够被顺利推进，在对施工技术管理的过程中必须加以精细化管理措施的采取，从而最大程度的保证各项施工技术能够有序的被应用，这对于施工质量的保证极为重要。在对施工技术进行精细化管理的过程中要把信息化办公平台作为依托，并把各专业软件作为技术管理的载体。施工技术精细化管理应该贯穿施工工程的每一个环节，这对于施工监理质量控制工作的进行极为重要。
3.加强对建筑施工监理过程中质量控制的规章制度的完善
为了保证建筑施工监理过程中质量控制过程的顺利进行，相关监理企业必须加强对相关规章制度的完善，使得施工中各个环节监理工作能够在统一规章制度的基础上所进行，这对于相关矛盾的减少有着极为重要的意义。此外在对规章制度完善的过程中，应对没一个施工、监理工作人员的职责进行明确，这对于建筑施工监理质量控制有效性的保证有着极大的意义。
四、结束语
建筑工程项目施工监理质量控制措施的采取对于提升整个建筑施工质量有着极为重要的意义。精细化管理是提升施工监理质量控制有效性的重要措施，相关企业必须加强对其的重视，尽可能的在施工管理过程中加以精细化管理措施的采取，最大程度使得建筑工程项目施工监理质量控制的作用能够发挥，这对于建筑施工工程质量的保证极为重要。
参考文献：
[1]邢安君.浅谈建筑施工监理存在的问题及对策[J].硅谷，2014（3）：102.
[2]张秀利.浅谈建筑施工监理质量控制[J].中国新技术新产品，2012（14）.
[3]赵海江.对建筑施工监理质量控制的讨论[J].城市建设理论研究，2015（12）.
[4]于旭玲.浅谈建筑工程施工阶段的质量控制[J].建筑与预算，2014（04）：28-30.
关键词：铁路工程；项目施工；精细化管理
中图分类号：X731文献标识码： A
1.精细化管理概述
精细化管理是企业内部的一种理念，一种文化，最早发源于20世纪50年代的日本，后来陆续传播到其他国家。精细化管理是一种企业管理理念，它是社会分工精细化的重要表现，是追求服务质量精细化对现代企业管理提出的新要求和新挑战，它是建立在常规管理的基础之上，并且实现了常规管理向深入的基本思想和管理模式的转变，是一种以最大限度的减少企业管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
精细化管理的本质含义就在于它是一种对战略和目标进行分解、细化和落实的过程，是为了实现企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体管理能力和竞争力的重要途径。企业要实现全面、健康和可持续发展，必须要求企业有强大的执行能力和比较高超的操作水平，这些都要依赖企业管理的精细化作为支撑。
2.铁路工程项目应用精细化管理的实际意义
铁路工程项目精细化管理的“精”，指的是切中要点，抓住建设施工管理中的关键环节，“细”指的是铁路工程施工项目管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，来形成优良的执行文化。实施建筑施工项目及细化管理的目的是坚持执行国家法律法规和建筑行业标准，贯彻落实建设工程安全、经济、节约的建设理念，以合同为行为准绳，建立一套包括管理目标、工艺流程、工程质量和生产安全等各个方面的精细化管理体系。
2.1精细化管理可以明确分工，责任到位
铁路工程施工项目实行精细化管理，可以实现绩效效益与员工的工资收入挂钩，可以作为绩效工资分配的一个参考依据，可以推动建设项目的和谐施工。通过精细化管理，管理人员可以将工作细化到人、将责任落实到每一个人，使管理人员和施工人员之间形成默契，互相尊重，在平时的日常施工过程中，能够积极有效的调动工人们的工作积极性。在实际的管理过程中，要做到各项工作层层落实，强化监督施工人员标准化作业，规范施工人员的安全行为，明确管理人员的过程控制意识，及时发现问题、解决问题。
2.2精细化管理促进企业可持续发展，提高管理水平
精细化管理可以科学有效的提高铁路工程施工企业的管理水平，培养施工人员形成精细化工作的良好习惯。在责任到位的同时，促使施工人员工作观念的转变，可以监督他们由以往的按照行业标准工作向自觉行为的过渡转变。提高施工管理人员的服务意识和敬业精神，逐渐形成自己的企业文化，加快了企业由单一制度管理向制度管理和文化管理并存的转变，促进建筑施工企业的可持续发展。
2.3精细化管理提高企业的经济效益
精细化管理以快速高效转变发展观念、创新发展模式、提高发展目标为重点，以优化结构、提高效率、节能降耗为手段，实施了生产速度和技术结构，安全质量和经济效益的相互统一。有效促进了施工环节工艺的科学化、规范化的良性运转。对施工项目的经济指标、安全生产、文明生产、合理化建议等日常工作进行细化量化考核。通过对比分析、查找短板、总结经验，对各项重要指标进行优化，制定相应的整改措施，以更加精准、经济、健康的理念投入到各项工作中，降低成本，努力提高施工项目的科学发展和节能降耗水平，实现了经济效益最大化
3.铁路工程施工精细化管理存在的问题
3.1施工安全管理存在漏洞
铁路工程项目施工现场的人员复杂，施工现场的环境存在着许多不稳定的因素，在管理上存在很大的难度，极其容易发生安全事故。引发施工现场安全事故的因素有许多，如施工人员在进行作业时不正确戴安全帽和安全带、安全网出现老化破损的情况、未设立警示标牌或设置的位置不当、在防护栏和洞口处没有设置警戒线；临时配电箱、现场搅拌机、现场使用的电动工具未正确设置安全保护设施；配电箱旁随意堆积杂物，货运电梯、施工电梯和物料提升机混淆使用等等诸多的方面都存在极大的安全隐患，一不小心就会给施工企业造成巨大的损失。
3.2铁路工程项目施工质量有待提高
目前，我国的铁路工程质量水平还有很大的提升空间，铁路工程的基础与主体施工环节的好坏直接影响到了铁路工程的整体质量。在实际施工过程中，质量问题都是比较严重的问题，会直接影响铁路工程的整体质量水平，不利于铁路工程的持续发展。
3.3施工现场管理执行不到位
铁路工程项目施工时所要用到的材料种类非常多，施工现场难免会出现建材的堆放混乱、材料管理不到位的情况，材料存放不当，有时会出现材料混用，造成质量隐患，另外在机械设备的使用上，经常会因为操作不当或其它原因，造成机械设备出现故障，加上施工企业没有及时进行维修保养，造成机械设备损坏，无形之中增加了维修费用，提高了铁路工程项目的成本。
4.提高铁路工程施工精细化管理的措施
4.1优化、改善的工艺流程，统筹安排，以降低成本
施工管理要总结、学习，管理技术要提高，优化改善工艺流程，统筹安排，减少一些不必要的浪费的施工环节，比如说工地很多工作都是同时开展，土方的开挖需要挖机；构造物基坑的开挖也需要挖机，但挖方量不是太大，专门租用挖机会造成机械进场费和出厂费的增加，租用时间短的话单价相对也会较高，这时就可以将要马上开挖的构造物基坑提前一起放样好后，就近调用利用挖土方的技术间歇时间的挖土方的挖掘机一次性开挖好需要开挖的构造物基坑。开挖好后马上组织构造物的施工。最终达到节约成本的目的。再比如说施工原材料，应尽量以较少的仓库存量，来减少库存材料对资金的占用，还能减少一些库存材料的管理难度和工作量，但又要能保证工地的正常需要这就需要我们通过供销部门的积极沟通，这样通过在工作上的精打细算，改善、优化，最终实现节约成本的目的，争取利润最大化。
4.2建筑施工人力资源精细化的管理
人力资源管理是土木建筑工程精细化管理的重要组成部分。施工企业人力资源具有流动性和复杂性等特点，建立科学的企业人力资源管理制度对于企业发展具有重要的作用，只有建立科学合理的人力资源管理制度，才能够为土木建筑企业创造更高的效益。首先，应加强对企业员工知识技能的培训，根据企业员工所处的层次和编制不同，制定不同的培训计划，培训要有针对性，培训方式应具有多样化特点，一定要根据建筑企业特点制定灵活的培训体系。其次，建立合理的人力资源考核制度，统一规范员工的行为，使每个人都能够按照规章制度进行活动。再次，加强员工长信激励强度。将规范化和创新性相结合，使用各种方法来不断激发企业员工的积极性，使每个人都能够最大限度发挥自身潜力和长处。
4.3处理变更索赔
处理变更索赔的技术人员应做到知识全面、业务精通，不仅要了解相关政策和规定，还要熟悉合同中有关变更索赔条款，掌握变更索赔的正常程序和常规处理方法，为领导决策提供充分的分析材料并提出合理的建议。
严格控制工程投资不突破批复概算是建设管理的目标之一。但为鼓励施工单位干劲，确保工程进度、质量目标的实现，建设单位主动帮助施工单位解决资金困难非常必要。这就要求在处理变更索赔时要把握好尺度，既要按照合同及时结算工程借款，又要尽量控制投资增加量避免突破概算。合同( 投资) 管理人员必须根据招标投标、合同签订、实施变化和风险因素对投资影响等情况加强投资动态分析，掌握可机动投资额度，使投资始终处于可控状态，为准确处理变更索赔奠定基础。
4.3施工阶段
（1）强化质量管理。在铁路工程建设中，最为重要的就是项目的质量。因此，在施工过程中，应该根据工程的实际情况，建立相应的施工质量保障体系，对各部门、各岗位的责任进行落实，为工程的施工质量提供良好的保障。同时，在施工管理过程中，应该以各分项工程为基本单位，建立相应的精细化管理和质量控制单元，从施工工序、施工流程等方面，加强质量控制，确保质量控制体系的全面性。如果分项工程存在质量问题，则必须对其进行及时处理，否则不得进入下一执行流程。对于无视质量隐患或者出现较大质量问题的现象，要加大处罚力度。
（2）强化安全管理。
首先要制定精细化的规章制度，这也是做好安全管理工作的条件。优化相关的规章制度，将管理责任具体化，详细化，提高规章制度的实用性以及可操作性，加深制度与实际施工之间的匹配程度。为了确保安全规章制度的有效实行必须将责任落实到各个部门，落实到具体的人。其次，要从思想上帮助施工管理人员树立“安全第一”的思想，所有管理人员必须坚持“预防为主”的原则，将安全教育工作落实到位，确保每一位安全管理人员都能够具备安全意识，避免因缩短工期为增加收益而降低工程质量的现象发生。第三，要根据实际情况选择针对性的机型，对设备进行合理调用，并实施动态化的安全管理，保证机械设备得到有效的养护。
（3）做好施工进度管理。要严格按照施工进度计划进行施工，保证工程按期竣工。在工程项目的施工过程中，应该定期开展进度协调和调整工作，在进度允许的范围内，对其进行适当的调整和修改。另外，还可以利用计算机网络技术和信息技术，实现工程项目进度的综合管理和动态控制，确保工程项目可以严格按照计划进行施工。
（4）加强成本控制。完善成本控制机制，做好施工图预算的目标成本，建立往来台账，利用先进的施工技术合理配置资金、材料、设备资源，控制劳务单价等。
结束语
在铁路工程项目的施工中，运用精细化管理能够在保证施工质量的前提下，提高企业的经济效益。所以，在实际的施工过程中，应当加大对质量、安全、进度、成本等方面的精细化管理，通过精细化管理实现资源的优化配置，并进一步优化企业经济组织结构，从而提高企业的社会效益与经济效益，最终为社会主义现代化建设事业做贡献。
参考文献：
[1]余子盛.建筑项目施工中的精细化管理分析[J].江西建材，2014，07:279.
[关键词] 公路工程；精细化管理；施工项目；探析
中图分类号： X734 文献标识码： A 文章编号：
1 实施精细化管理的重要意义
对公路工程施工项目实施精细化管理，首先有利于降低安全生产事故风险，每道工序的安全交底，便于排查可能存在的安全隐患，设置管理卡片并存档，定期召开安全生产例会或调度会，从而实现了进一步完善安全设施，严加防范易发生事故的环节和漏洞出现。其次有利于工程成本控制，实现利润的最大化；公路工程项目的实施，一是以质量过硬和信益良好获得社会效益，二是在追求社会效益的基础上获得利润最大化的经济效益，实施精细化管理，可严格依照制度办事，以预算控制价格为指导考核项目经济指标的重要参数，严把原材料质量、单价关，避免了暗箱操作，降低了工程成本，不仅节省了费用，更保证了工程质量，凝聚了人心。
2 公路工程施工的精细化管理措施
2.1 搞好项目管理的策划工作
公路工程项目管理总方针和总目标的策划工作包括项目质量、环境、成本效益和职业安全健康等，将管理总目标分解至各个职能部门和相关层次，加强各部门员工的学习和沟通，不断提高全体员工的执行意识，从而达到自觉贯彻执行项目方针和目标。精心策划好施工项目的组织机构和职责权限等管理体系，建立高效的项目组织机构，完善行之有效的管理程序、制度和准则，明确各部门之间的职责权限，要求工程施工项目内每个部门和每位管理者都能清楚地认识到应该做什么，做到什么程度；同时，还要积极配合相关联部门和部门同事，顾全大局，使各项工作有条不紊的开展运作。根据不同项目的施工特点，应分清项目的一般过程、关键过程和特殊过程，针对每个过程制定有效的控制程序和准则，并做到切实可行和易操作，对于关键和特殊过程尤其要做好设施能力、设备、人员等的确认工作，使整个项目的施工管理有法可依、有章可循。
2.2做好施工原材料和半成品控制管理工作
做好项目施工质量和成本效益控制管理的第一关，控制管理原材料的高质量和低成本，是确保项目成功的关键之一。这就要求制定出符合工程设计要求并满足施工要求的原材料技术标准，使材料组在采购原料时有着统一的标准和要求；在对原料供应商的考察评定时，要本着供应商资质合法、质量保证和价格适中、货源充足、供应及时和服务优良，建立完整供求档案，并记录供方业绩，作为二次评定的依据。根据实验检测后选定的材料规格和品种，材料组应及时对现场进料及半成品进行考察，坚持标准、坚持原则，严把原材料进场的验收、检验和验证工作关，做到合格品进场，赝品拒收，或退货或报经领导授权批准后降级接收，随后对接收后的材料做好标识并分类独立堆放，禁止混放。公路工程施工过程中，一道工序完工后，要及时对其养生并妥善保护好半成品，养生期不足是决不能开放交通的。
2.3 做好施工进度的控制管理工作
公路工程施工项目的精细化管理还体现在对施工全过程的精心控制和有效管理，其中对施工进度的控制管理工作是确保总体目标按时完工的有力保障。在施工项目进场后，根据合同签订的路段施工项目作出整体的年、季、月度施工进度计划以及短期作业计划，由工程项目经理审核后，在各施工区域、队伍和有关部门进行通报，有利于各部门之间的协调配合和工程项目的有效执行。在工程实施过程中，还要定期开展进度协调和调整总结会，在不改变施工进度的范围内以更好的实现进度的调整和修改，还可利用计算机信息技术和网络计划控制公路工程施工进度，从而达到对工程施工项目施工进度科学的综合管理和动态控制，使施工进度严格按照工程项目制定的计划进行，保证工程如期完成。
2.4 做好施工过程的安全管理工作
公路施工过程中的安全管理包括施工质量和施工人员的安危，整个工程项目的施工应建立在完善和严密的施工安全管理和控制中，通过制定一系列的施工规章和制度来实现安全管理责任和安全施工的精细化管理，要求相关责任人严格执行安全生产法律、法规和规章，逐级落实安全施工责任制和责任追究制，做到安全隐患排查的经常化和制度化，并建立健全安全施工事故应急预案，特别对隐蔽工程、桥梁施工、崩塌或滑坡等地质灾害地段等每道工序安全隐患突出点进行台帐管理，切实落实安全施工经费投入和安全施工措施的落实到位，形成集排查、整改和治理为一体的长效精细化管理机制，保证项目施工安全管理的“双零”目标。
3 精细化成本控制体系是产生管理效益的关键所在
成本控制方式，笼统来讲，包括管理成本控制、人工成本控制、设备成本控制和材料成本控制，从质量、安全、进度成本控制，施工管理人员的工作效能和人工费控制，施工材料计划、采购、招标、合同谈判、购买、运输、验收、使用控制，一直到设备成本控制，这四个方面是一套科学合理的项目管理成本控制体系的基础架构。这一体系的直接表现形式是建立健全施工单位的项目管理制度，形成完善的精细化制度体系，把成本控制、人工成本控制、设备成本控制和材料成本控制的环节和流程用制度的形式固定下来。从施工企业项目经理部角度来讲，一是要严把原材料进场关，综合考察各种材料的供量规模、材料品质等综合因素，合理确定供货商；二是严把料场建设关，对工程料场按照精细化管理标准进行硬化，设置完善的排水系统，各种材料隔离堆放；三是严把施工质量关，加强质量、安全及进度的管理和调度，每一道工序没一个环节专人负责，落实管理责任，监督考核到位，确保公路工程路基坚实、桥隧稳固、边坡稳定、排水畅通、路面平整；四是严把履约考核关，在与施工队伍签订合同时尽可能从合同履约、计量结算、材料领用、安全生产等方面加以精细约定，督促承揽单位必须提高管理能力、技术水平，提高生产率，降低成本，每月从工程进度、工程质量、内业资料、安全生产等方面进行综合检查考核，及时督促整改，确保工程进度及质量。
4 细致的变更追加管理是提高经济效益的一个重要手段
公路工程工期长、规模大、受自然条件和客观因素的影响大，在项目实施过程中，实际情况与项目招投标时的情况有时会发生变化，如合同文件中国家技术规范调整，设计图纸或施工工艺发生改变，材料价格大幅动荡等等。因此，变更追加就成为公路施工合同管理的一个重要环节，也是提高经济效益的一个重要手段。
具体操作流程是：根据实际情况，合理地利用变更谈判，更换施工材料或改变施工工艺，要求重新认价，争取使部分亏损的环节扭亏为盈，或者根据工程施工客观实际，提出必须变更的理由，申请追加成本，达到提升施工效益的目标。
首先要对对合同关键细节认识非常清晰，督促学习提高变更追加业务水平；其次要厘清变更追加相关责任，明确引起变更追加的原因如项目前期审批手续滞后、项目建设资金短缺造成拖欠工程款、压缩工期等；再次是在启动变更追加申请前，对工程变更从不同的角度进行全面详细的核实审计，准备好一个详细的周密的审计方案或计划，说明变更项目的桩号、部位、范围、原设计情况、现场核查情况、变更的理由和依据、变更数量的增减情况；最后，向总监理工程师申请下达变更令，将业主指令的变更资料交给工程师、业主存档，完成变更内容作业后，申请变更追加。
5 结语
在现代企业发展中，精细化管理已成为一种理念、一种意识，更是一种认真的态度和一种追求卓越的文化，精细化管理将作为公路工程项目施工的重要指导思想和管理理论，推动公路交通部门的蓬勃发展。
［参考文献］
[1] 陈刚.浅析精细化管理在工程项目施工中的应用[J].管理学,2011.
[2] 吴世杰.公路工程施工项目的精细化管理探析[J].黑龙江交通科技,2011.
关键词：低碳经济 工程项目管理 数字建造技术
中图分类号:F281 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）06-238-02
“低碳”经济作为一种以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式，在全球共同应对气候变化的背景下应运而生，建筑业也迎来低碳建筑的新市场。何为低碳建筑？低碳建筑是指在建筑材料与设备制造、施工建造和建筑物使用的整个生命周期内，减少化石能源的使用，提高能效，降低二氧化碳排放量。
建筑工程行业在全球开始步入低碳经济时代的大环境下，必须充分意识到将企业资源计划(ERP)与建筑信息模型(BIM)系统结合应用以实现工程项目精细化管理战略的重大意义，有效地实现节约成本、提高效率，投入科技创新的同时，进一步深化企业文化，并为企业可持续发展奠定坚实基础。
一、低碳时代下建筑工程行业面临的挑战和机遇
1.我国当前环境下建筑低碳行动的局限和困难。（1）技术欠缺：现阶段建筑低碳市场尚不成熟，缺乏过硬的技术水平和创新科技，无法真正实现全面的生态、环保、节能、经济。虽然在业界发展低碳建筑的理念已成为共识，但由于我国关于城市建设及其配套措施的低碳标准尚未完善，从而企业对于低碳技术的开发就缺乏足够的依据和创新。而与此同时，低碳建筑至关重要的一点就是材料，所以从最初材料的更新，到随之改变的施工工艺以及施工机械，进而也将被全新理念的施工管理方法和系统所替代。这个漫长的周期也将是一次建筑工业革命，需要不同行业利益相关者和政府之间进行有机的对话和合作，因此建筑工程行业在发展进步过程中也势必受到许多牵制。（2）成本过高：由于目前招投标市场的混乱而造成工程造价的恶性压低，以及招投标手续的过于繁杂和形式所导致的人力物力浪费，都增加了施工企业的负担，进而直接影响建筑企业的利润收入。据调查，建筑施工企业利润过低已经是业界的普遍现象，同时又必须承担税收的压力。因此，建筑企业资本难以积累，这对建筑企业的发展极为不利。而低碳经济的实现在开发探究初期，充沛的人力物力资源则成了企业的巨大负担。由于施工工艺和材料技术的局限，低碳建筑工程造价昂贵，成本太高，短期内也无法实现大规模发展。
2.低碳建筑市场的前景。（1）“进入21世纪,人类开始进入低碳经济时代,中国建筑节能结构必须由材料的高投入、高消耗、高污染向低投入、低消耗、低污染的低碳经济方向转型。”无论是在刚闭幕的“低碳经济与绿色建筑产业发展高峰论坛”上，还是住房和城乡建设相关部门，都已出台一系列关于低碳建筑发展的利好政策，我国在未来将全力扶持新型材料技术的开发,为创建低碳经济、培育低碳建筑市场及实现可持续化发展提供不可估量的开发前景。（2）虽然我国低碳建筑发展尚在起步阶段，但欧美以及日本等许多国家已在低碳建筑领域有相当的实践和成果，因此广大建筑施工单位可以积极向西方发达国家学习相关知识和技术，并结合我国实际国情，将先进的施工工艺、机械方法以及企业工程管理理念运用到实际的低碳建设中来。
二、企业工程项目精细化管理战略
在新形势下，建筑施工企业不能固守现行工程项目管理模式和系统，应当引进新技术和新系统，从而转变经营策略，以适应低碳经济市场需求，提高企业竞争力。
1.企业当前工程项目管理方式缺陷。（1）成本控制困难：在现行招投标办法中的工程量清单报价规则（即合理最低价中标）的压力下，公司现行的建设项目流程管理方式对于成本控制就受到很大限制，虽然已经借助企业资源计划（ERP）系统来提高工程管理水平，但由于缺乏完善的基础数据，仍然存在许多技术运用局限，因此也难以从根本上优化业务流程和管理水平。许多传统施工技艺在造成大量能源浪费的同时，也对环境有一定程度的污染，这又显然与当下提倡节能减排相悖，如果不及时更新建造施工低碳化理念，长此以往势必将被新的市场机制和竞争更加激烈的低碳经济时代所淘汰。（2）进程控制困难：公司当前对于建造施工阶段的项目管理方式基本只能够点对点地对各条生产作业线进行监控和调配，施工现场管理存在诸多漏洞和弊端，信息传递和沟通效率低、差错多、成本高。在整个施工进度过程中，由于信息反馈不及时和无法实时掌握工程量，项目负责人往往很难快速并准确地做决策。
2.工程项目信息的精细化管理策略。综合分析公司现状和行业信息，解决当前进度成本控制困难的方法就是从建设项目管理转变为对项目信息的精细化管理, 而精细化工程项目管理就是要求实时掌握生产作业和工程建设各条线的准确信息和数据，以此尽可能小得减低施工建造有可能存在和发生的风险和损失，并通过这样的信息数据监控和调配使得各部门和作业线能够协同合作，提高生产效率，将成本最小化，利益最大化。
三、如何实现工程项目精细化管理
1.为何难以真正实现工程项目精细化管理？（1)目前缺乏成熟可行的技术手段和方法提供基础数据的实时更新，如各种材料的基本定额、劳务分包商即时信息、工程的技术资料、物料采购及库存的控制等等，导致其难以服务于企业资源计划系统，进而公司预算部门也就难以制定合理的项目预算和项目策略，并难以准确快速地评估项目风险。就难以进行。（2）同样缺乏成熟可行的技术手段和方法提供工程信息的集成和协同作业的方式，而施工建造受气候条件影响大，且存在不可预见性、周期长、分散性等特点，因此往往施工现场的突发状况非常多，信息数据又无法及时同步，各条生产线不能协同作业，导致工期延误的现象十分普遍。
2.工程项目精细化管理策略要点。（1）领导决策团队首先应进行管理思想上的革命：在转变企业管理理念的初期，势必会碰到许多阻力，如前期投入大量科技改革资金带来的财务压力，改革创新的风险以及新技术与公司业务流程运作的磨合等等，决策管理人必须坚定信念，同时积极适应技术改革随之带来的企业管理模式的更新和业务流程的重组，使企业更具有竞争力。（2）引进和采用数字建造技术，完善产业链的信息化：当今社会已然成为先进科技信息技术的天下，建筑施工企业若仅仅依赖增加项目承接数量来控制成本已难以适应日益激烈的市场竞争。企业愈加应该把影响施工企业生存与发展的三股力量：顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)放在首位，重视提高产业科技含量，积极引进和采用国内外最新科技成果，保证技改资金投入到位。数字建造技术已日趋成熟,建筑信息模型(BIM)的开发使用弥补了企业资源计划(ERP)原本存在的利用局限性，为工程项目的精细化管理提供技术平台，进而真正实现工程基本数据的实时更新，其最终目的是使得整个工程项目在设计、施工和使用等各个阶段都能够有效的实现节省能源、节约成本、降低污染和提高效率。（3）达到项目成本真正的可控状态：第一，根据建筑信息模型提供的工程实物量数据，施行限额领料管理，实现项目管理的事先管理，避免浪费和不必要的差错。第二，建造过程中，系统提供的实时工程量数据更新使项目信息系统实现实时的四算对比，四算即中标价、设计预算、施工预算(计划消耗)、实际消耗，通过对实时数据的对比和分析找出管理存在的问题和漏洞，并提供管理决策依据、建议，最后真正实现工程项目成本的可控性，为企业创造最大的利润空间。（4）建立在线协同作业模式：基于企业资源计划(ERP)系统与建筑信息模型(BIM)交互作用的信息平台，通过工程项目信息的集成，把以往各条生产线点对点的作业模式转变成在线实时协同作业，提高信息传递效率、减少差错、降低成本。也使施工现场管理的可控性成为现实。（5）提升企业文化，打造企业品牌：由于建筑施工行业属于劳动密集性行业，施工企业从业人员与其他行业相比，其素质低于社会平均水平，企业管理也往往比较粗放。而通过技术革新和科学管理，体现精细管理和精益建造的指导思想，逐步提高企业软竞争力，提升企业自身文化，造就品牌效益。根据这种理念，无论成本高低，建筑施工企业在项目建设中应坚持把施工品质放在第一位，走低碳建设道路，不断优化施工技艺，秉持精细化管理方针，实现企业的可持续发展。
管理战略决定了企业的发展方向、重点和资源分配的优先次序，不仅是企业发展的指导方针，更是企业文化的灵魂。而在全球步入低碳经济时代的大环境下，制定和执行工程项目精细化管理战略无疑对建设施工企业的长远发展有着决定性的意义。
参考文献：
1.付允，马永欢，刘怡君，牛文元.低碳经济的发展模式研究.2008
2.文琴燕.低碳时代,工程企业准备好了吗?广西城镇建设,2010(2)
3.丰亮，陆惠民.基于BIM的工程项目管理信息系统设计构想.建筑管理现代化,2009(4)
4.华校生，杨宗煜，杨玉楠.中国建筑节能必须走低碳经济发展道路.建筑节能,2009(11)
5.杨宝明.建筑信息模型BIM与企业资源计划系统ERP.施工技术, 2008(6)
6.潘国友，陈荣秋.企业流程再造的动力.企业经济,2003(8)
7.杨晓亮.几种成本控制方法在施工管理中的应用.市政技术,2009 （4）
关键词：精细化管理；施工深化设计；工程项目；成本控制
近年来，精细化管理与施工深化设计在我国许多工程项目成本控制中都得到了有效应用，这在一定程度上解决了我国工程项目成本管理存在的决算超预算、概算超估算等问题，作为一种先进的管理理念，精细化管理是社会大生产和分工细化时代背景下的必然趋势，其与工程项目成本控制的结合有效促进了工程造价行业的发展，使工程项目成本控制的科学性、可行性都大幅提升，对我国工程项目建设的长远发展意义重大。
1工程项目成本控制中存在的主要问题
1.1项目设计阶段成本控制存在的主要问题
1.1.1设计人员缺乏成本控制意识
目前，我国大多数工程设计单位对工程项目设计的成本控制工作都不够重视，在设计人员的选择上敷衍了事，往往忽略了对设计者综合素质的考察，导致一些综合素质不达标的设计人员进入到设计团队，这些设计者通常将设计重点放在施工技术的选择、施工安全性的考虑等方面，而忽略了对工程造价的控制，这就导致其在设计过程中出现内容冗杂、工序繁复等问题，最终造成不必要的成本支出，给施工企业带来损失。
1.1.2建设单位对实地调研工作不够重视
在工程项目实际设计的过程中，往往需要建设单位对工程施工现场的实际情况进行考察，了解施工现场地质、水文、气候等条件，并做好相关记录，这样才能为设计方案的编制提供依据，但是大多数建设单位对实地调研工作都不够重视，有的甚至忽略调研工作直接进行设计，这就很可能导致设计方案中出现与实际不相符的问题，延误施工进度，造成工程施工工期拖长，最终导致成本的浪费。
1.2项目决策阶段成本控制存在的主要问题
1.2.1大幅压缩工程投资
在工程项目的决策阶段，一些项目负责人为了使自身负责的项目尽快得到批准，往往对工程投资进行大幅压缩，这虽然能使项目的审批通过率提升，并起到降低工程造价的作用，但这只是暂时的，在工程施工过程中很容易由于资金缺失而出现各种各样的问题，最后不得不投入更多的成本来解决这些问题，显然，这种故意缩减工程投资的方式是非常不可取的。
1.2.2项目可行性研究深度不够
在进行项目决策之前，对项目可行性进行研究，并编写项目建议书是必不可少的环节，但是该环节也很容易出现问题，项目可行性研究深度不够是常见的问题之一，该问题主要表现在对设备和材料的市场调研不仔细、对工艺流程和技术方法的认识不深入等，最终造成工程项目成本估算出现误差。
1.3施工阶段成本控制存在的问题
1.3.1施工企业的经营管理能力偏低
施工企业的经营管理能力对工程项目成本的控制具有显著影响，由于一些施工企业在经营管理方面的能力欠缺，对生产材料、设备、人员等的配置不科学，对施工现场的监督管理也存在许多疏漏，这就导致施工过程中出现浪费资源的现象，最终影响到工程项目的整体造价。
1.3.2成本控制工作未落实到位
在工程项目实际施工阶段，经常出现成本控制工作落实不到位的情况，其主要表现在成本管理与现实脱节、成本控制滞后、签证监督不到位等，这就导致在工程项目结算的时候出现一些额外亏损。
1.4竣工结算阶段成本控制存在的问题
竣工结算阶段是工程项目成本控制的最后阶段，从当前的现状来看，绝大部分施工企业为了获取更多的利润，往往不计后果，采取不平衡报价、恶意提高收费标准等不合法手段提高工程造价，这就导致业主和施工单位在工程竣工结算的时候出现纠纷，造成结算工作无法顺利开展，一拖再拖，严重时还会导致工程项目不能投入使用。
2精细化管理与施工深化设计在工程项目成本控制中应用的要点
2.1项目设计阶段的要点
项目设计阶段的主要工作任务是为项目施工提供科学的设计方案，包括对施工流程的规划、施工图纸设计以及材料设备的选择等内容，设计阶段的工作质量对整个项目建设成本的投入具有直接影响，将精细化管理与施工深化设计运用到该阶段的工作中，要求做到以下几点：①应采用限额设计的方法，对工程项目施工中各子项目的资金投入额进行限制，以免在施工中出现浪费成本的现象。②应注重对设计单位的选择，采用招标的方式确定设计单位，并从所有设计者中选择最优方案。③应采用科学合理的经济技术指标对单项设计方案和综合设计方案进行对比、检查，分析方案存在的不足，并进行适当改进和完善，这样才能形成质量最佳的设计方案。
2.2项目施工阶段的要点
项目施工阶段的成本控制对整个工程项目的造价影响显著，将精细化管理理念与施工深化设计应用于该阶段的成本控制工作中，要求做到以下几点：①应提高对工程变更协商管理工作的重视度，建立健全工程变更审核制度，确保权责分明，审核批准流程必须符合国家相关政策的规定，这样才能保证其具备可行性。②应注重对经济效益的监控，在工程项目施工的过程中，应在确保工程进度和质量的基础上，对经济效益进行实时监控，并确定相应的备选方案，促进资源的优化配置，从而达到控制工程造价的目标。③应在工程施工的不同阶段制定相应的阶段性管理目标，并将实际取得的效果与期望目标进行对比，从多层面、多角度找出偏差，并分析偏差出现的原因，从而实现更加的阶段性效果，为工程造价的控制奠定基础。
2.3项目招标阶段的要点
一般来说，招标阶段的成本控制要点主要有以下几点：①应提高对合同的重视度，在签订合同之前，必须全面了解合同中的责任条款，明确自身的权利和义务，并严格按照规范流程进行合同的签订，这样才能保证招标工作的质量。②应严格落实工程量清单和标底的编制工作，制定科学的成本定额，为工程项目施工资金的分配提供依据。③应注重招投标工作的合法性，根据国家相关法律条款进行招标工作，所有招投标行为人都必须具备一定的法律意识，懂得如何运用法律武器来维护自身权益。
3精细化管理与施工深化设计在工程项目成本控制中的具体应用对策
3.1案例分析
某住宅小区工程项目由2栋楼组成，其中一栋为28层，另一栋为24层，两栋楼均设有两层地下室，该工程项目的总用地面积为9183m2，地下建筑面积为10802m2，地上建筑面积为31032m2，本工程项目的主体结构为框架剪力墙结构，在经过审批后，按照国家的相关标准规范进行施工和验收，验收合格率为100%，本工程在施工过程中实行的是项目经理责任制，设有一个项目经理和多个管理人员，同时还设有技术员、质检员、资料员、材料员、安全员等下属岗位，所有人员各司其职，对工程的顺利开展做出了重要贡献。
3.2成本控制具体对策
3.2.1树立精细化的成本控制意识
精细化管理与施工深化设计在工程项目成本控制中的应用要求企业必须树立精细化的成本控制意识，对传统管理模式进行转变，让企业所有员工都树立成本控制的意识，管理者应加强对企业“精细化管理”文化的宣传，号召所有员工将节约成本的口号落实到实际行动中。
3.2.2做好成本目标的细化工作
要实现对成本的有效控制，首先就必须做好成本目标的细化工作，将成本核算指标及控制点进行细分，遵循工程项目成本控制的基本原则，建立健全企业的内控制度，着力解决内控制度中存在的问题，从而建立起审批、调整、执行、考核等精细化管理流程，实现精细化成本控制的目标。成本目标细化的规范流程如图1所示。
3.2.3提高成本管理体系的精细化
成本管理体系的精细化建设应当做到以下几点：①应建立一支专业化的项目团队，走“专业化”的施工管理道路，并成立专门的施工机械设备、材料、检验试验等专业化分公司；②应实行以目标为导向的考核制度，注重对员工的激励，将管理责任与目标考核相结合。此外，还应当将规范性与创新性相融合，在企业内部设立节约奖、技术创新奖及超额完成奖等奖项，促进员工积极性的提升。
4结语
总而言之，精细化管理与施工深化设计在工程项目成本控制中发挥着重要作用，目前，我国在工程项目成本控制工作中还存在诸多问题，要从根本上解决这些问题，就必须树立精细化管理与施工深化设计的理念，在成本管控过程中采取各项科学合理的措施，这样才能更好更快地实现成本控制的目标。
作者:陈斌 单位:重庆机场建设有限责任公司
参考文献
[1]南春瑛.探讨精细化管理在房地产企业成本控制中的应用[J].中国外资（上半月），2013（8）：214，216.
[2]陈琪.浅谈工程项目成本的精细化管理[J].河南建材，2009（3）：97~98.
[3]陈敬全.优化项目资源配置，精细化管理和控制项目成本[J].现代商业，2010（32）：114，113.
关键词：公路桥梁；施工项目；精细化；管理
中图分类号：X734文献标识码：A 文章编号：
公路桥梁施工技术的精细化管理与策略
1.1精细化管理
1.1.1公路桥梁工程项目的组织
公路桥梁项目的施工和建设应根据具体施工情况，详细说明相应的具体的路桥施工方案。通过充分控制和管理路桥工程项目的施工过程、施工技术以及主要的施工工序等相应的质量管理要点，区分和掌控好相应的要素以及要素之间的联系，同时建立健全的路桥工程项目的质量控制和责任管理机制。
1.1.2工程施工技术
为了保证施工质量符合规定要求，有效控制施工质量、施工安全、施工工艺、施工流程等，路桥工程施工项目必须建立一套严格的施工技术以及技术交底制度，同时建立相应的工程项目信息交流和指导体系。使相关的技术人员和施工人员能够有效掌握施工工程项目。
1.1.3工程施工技术创新
为了使施工企业获得最大效益，需要对工程施工技术进行创新。路桥工程项目的技术创新不仅仅是对工程项目的建设创新，同时还应建立在施工企业发展的基础上，使工程项目的安全、质量、成本控制、进度等方面能够全面有效的控制和调节。进一步降低项目成本、施工效率得以提高，促进路桥施工企业的健康发展。
1.2公路桥梁施工技术的精细化管理
首先，建立健全的质量管理体系。施工项目的质量问题是路桥施工项目中最为重要的环节。为了使施工项目的质量能够保障，路桥工程项目施工中应建立一套健全的质量管理体系，施工质量保障体系，对施工过程中各管理部门、管理人员、施工人员之间建立起明确的职责体系，建立起项目责任制，质量保证落到实处。咋具体的施工管理时，为了进一步完善质量控制体系，还应建立一套精细化管理和质量控制单元，实现对各程序的全面质量控制。在工程项目施工程序之间应建立系统的预警机制，在施工过程中建立一套质量安全控制机制，严格控制工程项目质量标准。
其次，应建立施工进度全面管理方案。在确定路桥工程施工项目进场后，依据合同签订的施工路段所对应的施工项目，对施工进度进行整体的年、季、月度的施工进度计划。在项目经理审核通过以后，对各施工队伍以及施工区域以及相应的管理部门进行通报，以此使得各部门能偶有效的协调配合，保证工程项目执行的良好性。同时在路桥工程项目的施工中，，总结会的定期开展也十分必要。通过对施工进度的认识和调整和修正，保证施工各正常进行。此外，运用计算机工程以及网络计划等信息技术也能够有效实现施工进度发整体控制，保证实际施工进度顺利按照原计划进行。
再次，建立安全的施工管理。施工安全和施工质量是路桥施工项目中最关键最核心的要素。要实现安全管理的责任，公路桥梁工程项目应建立一套完善健全的施工安全控制和管理机制，进行施工精细化管理。通过各种规章制度的制定，健全安全管理体系。同时还需建立安全事故处罚的相关机制。在施工过程中，应严格按照相关的施工质量安全规章制度进行实施，确保施工人员、施工技术以及机械设备等方面在安全管理和控制范围内。
最后，建立严格的合同和成本管理。合同是工程项目施工和建设成立的基础签订文件，因根据施工工期的标准和工程项目的标准对进行的工程施工进行全面的管理和控制。为了通过通过合同的规范管理机制有效的控制施工项目的进度和质量，应对合同审核和考察建立明确的机制，规范合同内容和形式。此外，成本控制也十分必要，在具体的施工过程中，应明确施工现场之处行为，精细成本管理，促进路桥建设施工的可持续发展。
项目经理部精细化管理策略
对项目经理部进行精细化管理可通过对其文化建设、制度管理、进度管理和质量管理进行。
首先，项目经理部要不断创新，创建具有鲜明特点的文化理念和精细化管理。定期组织起来进行相关业务学习。同时应定期对员工进行专业技能以及文化素质教育培训，使之整体素质得以提升。由于项目施工的内容程序有所不同，项目经理部应根据施工方案以及方式的不同，邀请专业人士进行现场指导和专题讲解，提升施工人员对施工环境各部位特点的认识和理解，保证施工质量。此外，为了使职工生活更加丰富，还应组织相应的活动。
其次，支付管理精细化。项目经理部应定期组织学习工作规章制度，对项目的细化管理制度科学编制，制定的精细化管理要点明确清晰，对工作的每个环节都尽量具体明细，保证工作有章可循。
再次，在质量管理精细化这块，首先根据施工中常出现的普遍问题。进行分析总结，建立有效的质量管理措施以及检查制度。质量控制的重要环节之一在于档案管理，同时也是上级检查的重要内容之一。因此，加强档案管理，也是实现精细化管理的重要方面。项目经理部应对各级检查积极配合，对自身存在的不足之处应积极弥补。此外，项目经理部还应对业主以及总监设置的管理模式进行积极配合和适应，学习其先进的经验和管理制度，并认真对待作业交底工作，促进工程项目施工的顺利进行。最后，还应制定相关的工程竣工验收备案制度。这是工程质量控制的最终环节，因此，必须进一步强化和完善管理制度，避免工程存在质量问题。
除了工程施工项目以及项目经理部的精细化管理，公路桥梁的项目精细化管理还涉及很多其他方面的内容。如施工企业项目的成本精细化管理，面对日益竞争激烈的市场环境，为了最大限度取得经济效益在竞争中处于有利地位，成本的控制和管理十分必要。
结语
随着市场竞争日益加强，对公路桥梁醒目进行精细化管理是必然趋势。只有用精细化管理来不断武装、优化自己，才能在竞争中不断强大。
参考文献：
[1]王萍，孙燕明，浅谈公路工程施工项目管理[J]．城市道桥与防洪，2011(1).
[2]王维斌,水电施工企业精细化管理之发展方向[J]．中国三峡建设，2008(1)．
[3]孙冰,铁路企业精细化管理浅析[J]．铁道经济研究，2010(3).
关键词：建筑施工企业；成本；问题；对策
中图分类号：C29 文献标识码：A
引言
所谓施工成本是施工企业在一定的时间内为实现施工企业管理的目的，而组织生产经营活动的所有的成本耗费或者全部的资源消耗。施工企业成本按成本范围分为企业成本和项目成本两部分，企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留费用及职工福利费用；项目成本包括直接工程费、管理费、临时设施费用等。一、我国施工企业成本管理的特点由于施工企业产品的固定性、多样性、施工周期长等特点，决定了施工企业成本管理与其他企业成本管理相比呈现出较大的差异性，主要特点为以下方面：施工企业成本管理对象的单件性及工程项目施工成本核算的复杂性。从承包合同内容看，施工企业的承包业务，需根据业主要求的内容开展工程总承包、施工总承包和专业分包业务。这些不同的业务致使成本管理内容发生着巨大的变化。从建造过程看，一方面施工企业的每件产品无论是造型、体量、地质、环境等都不可能做到完全一致；另一方面从设计、造价、施工方案、施工组织到施工场地都具有单件性，所以每件产品的资源消耗不同，大量的数据处理和时间差，加大了管理难度，增加了成本核算的复杂性和管理成本；施工场地的流动性及工程项目施工成本控制的复杂性。由于施工企业的每一个合同的施工地点是不同的，施工产品不可能像一般制造业那样，在固定的地点进行流水生产，生产要素和工程项目基层管理人员处于流动状态。施工企业要根据市场的变化，在不同的地点，及时组织资源供应和施工生产，致使施工企业的管理环境和管理手段比较复杂。再由于施工生产大部分是露天作业，施工组织较为困难、作业难度大、项目施工成本的预见性较差；施工企业成本管理系统的综合性。
施工企业成本管理存在的问题当前大多数施工企业的成本管理体系还不完善，从成本管理的精细化角度分析施工企业成本管理还存在很多问题，主要表现在以下方面：第一，忽视施工企业全过程成本管理。大多数施工企业应用传统观念界定成本管理的范畴，认为施工企业成本管理就是施工项目的工程成本，也就是施工过程中的工程成本，忽视了工程项目在勘察设计、投标报价及经营管理等其他环节上发生的成本。部门间只注重本部门的职责，缺少部门间的沟通，忽视从施工企业整体进行成本管理。第二，施工企业成本管理方法和手段落后。大多数施工企业的成本管理方法只有环节，没有完整的体系。它只是注重于事后的成本核算和成本分析，缺乏科学的事前预测决策、严格的事中成本控制和正确的事后成本考核；同时施工企业注重工程项目建设，忽略设置成本管理部门及其作用，缺少成本管理的人才和完善的现代成本管理体系，这样在很大程度上降低了成本管理的成效。在施工企业成本管理手段上，以手工操作为主，缺少现代化管理技术，施工企业成本管理手段落后，致使经营中大量信息不能及时收集处理。第三，施工企业责权利机制不完善。当前某些施工企业各部门、各岗位责权利不对等，责任落实不到位，干好干坏都一样，权利分配不对等，负责相应的工作，却没有得到相应的权利，这样就是考核无法进行，致使奖罚机制不公平。施工企业存在上述问题，使施工企业的发展收到了“瓶颈”的制约，施工企业在采用工程量清单报价的情况下，合同价款的确定就等于确定了工程造价，这样在工程项目成本上进行控制，才能最大限度的把成本限制在工程量清单的范围内。在工程造价确定后，如果发生在施工项目中的成本过高，这样施工企业只能以降低效益为代价，如果这样循环下去，施工企业最终将面临亏损的状况。同时施工企业采用传统的核算方法来核算工程项目的成本，在成本管理重点、控制成本方面等只注重表面，没有达到全面成本管理。第四，施工企业工程项目成本缺少可操作的控制依据。施工企业要制定可操作的成本控制标准来对工程项目的成本进行控制，成本管理开始于每项工程项目的建设，结束于工程项目的完工，但是大多数施工企业工程项目成本的制定过于简单，有时只能按照经验统计出的工程成本率来确定工程项目成本，忽视每项工程的地理环境及现场施工条件等要求，项目部又将这一成本按工程成本率分解为人工费用、物料费用、机械使用费用和间接费用等成本，而忽略工程项目的获利空间。施工企业成本管理的潜力很大，施工企业各层次、各部门、各岗位应重视成本管理，责任明确，采取适当的方法措施，降低成本，提高效益。三、我国施工企业成本管理问题解决方式第一，精细化管理管理的基本内容。精细化成本管理是指在市场经济环境下，以精细化管理思想为指导，以精确化、细微化、定量化的成本细分为理念，以战略成本、作业成本、目标成本等先进成本管理方法为支撑，以成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容，从而实现资源合理配置、持续降低成本、提高整体经济效益为目标一项全面成本管理活动。精细化成本管理有以下主要特征：全员性、全程性、多维性广义性和主动性。精细化成本管理并不是单一的成本管理模式，而是一种成本管理技术的集成，它是一种新的成本管理理念，在这种理念下，结合企业的经营活动特点，选择性地运用现代先进的成本管理方法从全局、系统的角度来降低企业成本，保障企业核心竞争力的培育和提升，达到企业持续发展的目的。因此，施工企业有必要实施精细化成本管理。第二，施工企业以成本精细化管理方式解决成本管理存在的问题。一是施工企业精细化成本管理的构建。低成本可持续发展应当作为施工企业的构建目标。精细化成本管需坚持以下原则：全过程原则，即项目全过程成本管理就是按照项目的工作过程与组成分解规律去实现；全员参与原则，即要提高全体员工的成本管理意识，把成本管理的责任落实到各个部门和各个员工，调动人员的主动性，树立全员的成本意识；责权利相结合原则，即施工企业各部门的管理工作都与其责、权、利有着紧密的联系，正确处理好各部门在成本管理中的责任、权利及利益分配是搞好成本管理工作的关键。
四、施工企业精细化成本管理的的步骤一要施工企业精细化成本管理的组织机构的建立。施工企业要确保精细化成本管理的有效实施，必须建立适应施工企业精细化成本管理组织机构，合理压缩管理层次，提高成本信息传递效率。从精细化成本管理的角度，本着降低成本的目的，建立矩阵型的成本管理组织机构，强化预算管理委员会的成本管理职责；设立以财务部门为核心的精细化成本管理中心；以工程项目为精细化成本管理的主要核算对象；以部门为精细化成本管理费用的核算对象。突出施工企业项目经理部在是成本管理中的作用，以项目经理部作为成本控制执行者和领导者。二要施工企业精细化成本计划。施工企业精细化成本计划是施工企业成本管理的基础工作，根据施工企业经营活动和设置的成本管理组织机构，设置成本中心，确定各自的职责权限。通过设置的成本中心，成本计划可以在施工企业内部层层进行责任传递，形成上下结合、逐级编制并汇总的方法，还要结合施工企业经营的特点和施工企业的战略规划及业务目标保持衔接。三要施工企业精细化成本控制。精细化成本控制是实施精细化成本管理的关键。施工企业成本精细化控制是为了保证施工企业预算管理委员会下达的各项计划及预算指标能够顺利完成并对完成情况进行检查、监督与反馈。施工企业成本管理是一系列作业活动产生成本的集合，因此要进行有效的成本控制，关键就要对作业成本进行控制，在成本形成过程中，根据成本计划实施工程项目施工，收集施工过程的实际成本信息，及时填制作业资源消耗表，及时将成本信息与成本计划进行对照分析，同时对各项作业所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和己经发生的偏差，把各项费用控制在计划成本的范围内，以保证成本的实现。四要施工企业精细化成本核算。精细化成本核算是精细化成本管理实施的基础。会计信息系统所提供的数据正确与否对于企业的生产经营决策非常重要。成本核算数据是企业成本控制和考评的基础数据，因此要实施精细化成本管理就必须提高成本核算水平，实施精细化成本核算。五要施工企业精细化成本分析。精细化成本分析就是根据施工企业成本核算资料，对施工企业工程项目成本的形成过程进行分析并找出影响成本高低的因素以及对实际发生的各项作业成本与计划成本进行差异分析，挖掘出工程项目中成本差异产生的有利偏差并纠正不利偏差进行改善，以寻求进一步降低成本的途径；我们还可以通过对账簿、报表等反映成本现象看清成本的实质，从而增强工程项目成本的透明度和可控性。施工企业成本分析方法包括比较法、、比率分析法、因素分析法、趋势分析法等。六要施工企业精细化成本考核。在施工企业成本管理中，各部门、项目部及所属部门、施工队等都有明确的成本管理责任，并且具有定量的成本责任标准，通过定期和不定期的成本考核，可以实现成本的过程管理，还可以调动全员、全方位成本管理的积极性。施工企业通过确定成本预算后，层层传递，并将成本控制的目标落实到各部门、项目部及员工，建立岗位成本考核评价方法。施工企业精细化成本考核的内容包括项目经理的、各职能部门以及项目经理对所属各部门、各施工队及岗位的考核等。
结语
工程项目是复杂开放的系统，是由物资材料、机械设备、人力、技术、时间和信息等多种资源组织起来的有机整体，施工企业成本管理不仅是资金管理的问题，而且是组织、经济技术管理的综合问题，同时还要受到施工企业内外环境的影响，这就要求施工企业各部门协作配合，创造良好的协同效应。
参考文献
[1]周婉,付磊,张宏凯. 建筑施工企业成本控制中的问题以及对策[J]. 陕西建筑,2009,10:79-81.
