时间：2023-09-18 17:34:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目绩效考核管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：大数据；路桥施工企业；财务动态管理
南平路桥养护工程公司（以下简称“南平路桥”）是一家集施工，管理，测试，及养护工程投资为一体的企业。路桥工程项目存在分散、施工工艺繁杂、操作现场较长、流动性强、效益不稳定等特点，项目管理过程相对比较复杂，需从财务风险管控的角度对项目全过程进行动态监管。受路桥建筑企业粗放经营、恶性竞争和原材料价格波动等内外因素的影响，使得路桥建筑业的利润率远低于社会平均利润率。有鉴于此，财务管理的转型升级成为路桥施工企业的重点关注的发展主线之一。
随着互联网+和大数据技术不断在社会、生活、经济领域的渗入，大数据也将成为路桥施工企业的核心资产，愈来愈多的企业开始基于网络平台实施大数据的财务管理创新。新形势下，南平路桥公司如何才能可持续地健康发展？
一、优化制度流程设计，实施数据共享管理
南平路桥对先前的管理制度进行修改、整合及汇编，对经营活动进行规范治理。同时还加强信息化管理以改善和提升内部控制环境，建立基于互联网平台的集OA办公、财务、业务、项目管理一体化的企业资源管理系统（CPM），以财务分析为主导、项目管理为核心、财务管理为手段并通过数据共享实时监控项目的全成本费用。具体做法如下：
（一）优化、完善制度设计，实施精细化管理
公司对先前的管理制度进行修改、整合及汇编，对经营活动进行规范治理。印发了《南平路桥养护工程有限公司规章制度汇编》，并对各部门职责及工作范围作出明确规定。
1.技术质量、安全的精细化管理。公司出台了施工方案、工程质量、项目总工、施工工法、测量、项目安全总监制度实施等管理办法，分别制定了相关规定及详尽的说明。
2.项目管理精细化。公司先后出台了项目前期策划、工程分包、施工计划、施工统计、标后预算、施工预算实施等管理办法，加强工程项目的管理。
3.财务管理精细化。公司先后出台了《财务报销管理规定》、《资金预算管理规定》、《固定资产核算及管理办法》、《收尾项目付款及报销业务流程规定》、《物料管理办法》、《供应商管理办法》、《分包结算管理规定》等等，加强财务管控。
（二）建立成本控制系统，加强项目财务动态管控
财务部、工程部从项目开始前介入，对项目过程进行追踪管理直至项目竣工，分阶段对项目成本进行财务动态管理。南平路桥的核心治理思路是以项目收入为中心，经过预算动态管控工程项目的合理支出，以保证实现公司的目标利润。
1.多层级的精细化管理：①项目分包的管理。可按项目阶段成本预算、项目目标成本对分包合同及签证进行管理，并按合同、项目工程质量以及项目施工进度对项目结算进行实时动态管控。②项目人工成本的管理。可按项目阶段成本预算、项目目标成本对零星签证、用工合同进行管控，并按用工合同和项目施工进度对施工人员的工资及生活费进行有序结算。③项目费用动态管控。④项目物料精细化管理。对物料成本入库、出库进行管控，按预算申购并按预算总量进行审批，对于内部调剂库存，设置“同库调拨”。⑤项目外其他收入管理。按合同和结算内容对结算收款与预收款管理进行核对及核销。
2.项目施工进度动态管理。依据项目施工进度规划对施工现场的工程进度、工程巡检、工程质量和每天的施工活动动态进行管控；经过综合分析工程进度和质量，将其结果作为对分包结算管控的有效依据。
3.项目资金预算动态管理。财务部分阶段统计资金使用计划录入系统，给管理层提供未来资金变化趋势及预测资金缺口，使管理层能够及时掌握公司未来资金动态。
4.项目招投标的精细化管理。分别设立要约招标（供应商、分包商）和投标跟单（客户关系）管理系统，可达成公司招标的多样化要求及投标跟单（寻找项目、确立、过程文档、投标及保证金等）全过程管理。
5.阶段工程质量和施工安全的动态管理。①按项目质量验收目标制定阶段检查计划，通过日常的检查记录对阶段施工质量进行考评，质量未达标需进行整改并记录系统，提出整改意见并进行后续的有效追踪。②根据项目安全管理目标制定检查计划，将例行检查进行系统记录，对于安全管理不到位的，需在系统中提出整改意见并进行后续的有效追踪。将质量和安全的检查合格率作为对项目经理的绩效考核重要指标之一。
6.项目施工档案精细化管理。将施工项目中的各种电子资料（合同、图纸、监控录像、现场照片等）通过档案管理系统进行规范管理，如归档与核查、实体资料借阅、应归还资料提醒等；电子档案及资料的在线查询、在线下载等。
7.项目物料盘点。派驻项目会计，每月对固定资产、物料进行实盘，确保资产有效运营。
（三）构建全成本系统（CPM）
一是建立部门成本核算体系。按部门划分为综合部、财务部、经营部、工程部，其中工程部包括安全办、实验室、核算组、技术组、质检组、项目组（分包、费用、物料、人工、机械5个明细核算单元）等7个核算单元，核算成本均严格执行《施工企业会计制度》、《财务管理制度》。二是直接成本、费用的归集及间接成本、费用的分摊。三是构建财务分析系统。目前使用的包括财务对比、差异、重大变动、因素及环比分析等方法，主要的成本报表包括项目成本分析表、分类分析表、分摊汇总表等。此举主要是为了分析公司经营情况、部门费用、项目成本等预算执行情况，为管理层决策提供建设性的数据依据，改进和提升公司的经营管理水平。
（四）完善并加强财务预算动态管理
一是建立以部门责任中心的预算管理体系，编制项目资金流入、流出预算，有资金缺口的还需编制筹资计划和还款计划。二是将项目成本核算结合预算管理，进行项目施工过程管控，对实际与预算的不利差异进行全面分析并提出财务纠偏建议，为管理层决策提供可视化的数据依据。
二、完善岗位绩效考核，强化目标责任管理
完善绩效考核体系，实施优绩优酬，将制度细化为管理人员绩效考核、业务人员绩效考核（涵盖项目经理），将年度考核指标分解并落实到各岗位（分半年度、年度考核），与绩效工资（40%）挂钩；对为公司做贡献的员工给予激励，设置了“工作创新奖”、“平安卫士”、“月度明星”等，以激发员工的工作创新及工作热情；项目经理的绩效考核按工程进度分阶段考核，与质量、安全、成本等相挂钩。
三、加强资金管理，提升管理效益
财务部通过信息化手段（预算管理系统）做好资金动态管理、做好资金预测及优化资金结构，加强资金管理。首先加强工程款催收管理，其次在采购招标时与供应商协调信用付款的期限优惠（赊销），再次是拓展融资渠道，通过应收款保理、商业银行贷款等补充资金缺口。
此外，公司还加强资产管理，一是采取招标采购管理办法，对于固定资产、物料、机械设备等有形资产均采用招标形式采购，建立《供应商信用评价管理办法》并选择优质供应商。其次加强内部审计监督资产管理。
四、结语
南平路桥通过优化制度设计，事前参与项目成本管理，有效提升了项目成本管理效益。通过实施全过程动态监管、事后分析并及时提出纠偏建议，对项目经理开展下阶段的工作提供了很好的参考依据，对保障公司战略规划的执行起到至关重要的作用，为稳步实现公司的规划目标夯实了基础。
参考文献：
[1]宋铁妹.大数据视角下我国医院财务管理创新[J].会计之友，2015（24）.
[2]陈玉翔.上海市精神卫生中心财务动态管理实践[J].财务与会计，2016（17）.
【摘要】加强工程项目责任成本管理与控制，提升项目经济效益已成为建筑施工企业提高核心竞争能力的重要手段。但一些施工企业在责任成本管理上仍处于粗放型状态，过程控制不严、不细、不实，造成工程成本浪费过大，经济效益流失严重。本文试图就当前施工企业在工程项目责任成本管理与控制中存在的一些问题进行分析，强调要把责任成本管理理念上升到企业文化的高度，让责任成本成为全体员工的共识和行为规范；要健全项目责任成本管理体系、提高责任成本预算编制水平、做好项目成本过程控制、严格成本分析、建立并落实绩效考核制度，高标准、高质量、高效率地推进责任成本管理与控制，快速有序地推进企业发展。
【关键词】工程项目 责任成本 管理控制
受当前国家宏观调控政策对建筑市场的影响，建筑施工企业的市场竞争更趋激烈。加强工程项目责任成本管理与控制，是提升项目经济效益的重要手段，也是建筑施工企业提高核心竞争能力、推进企业战略发展的重要举措。尽管责任成本管理在我国建筑施工企业有了较长一段时间的实践，但一些建筑施工企业在责任成本管理上仍处于粗放型状态，过程控制不严、不细、不实，造成工程成本浪费过大，经济效益流失严重。本文试图就当前施工企业在责任成本管理与控制中存在的一些问题进行分析，并就如何改进提出粗浅建议。
一、充分把握工程项目责任成本管理的内涵与特点
工程项目责任成本管理是施工企业为了提高工程项目的收益率，增强项目管理者的责任，依据有关规定编制责任预算，并采取合同的形式对管理者进行承包的管理方法。这是施工企业加强项目监控力度、提升项目管理层次的需要，是追求经济效益最大化、增强企业综合实力的需要，也是施工企业将项目经济效益情况与管理者收入直接挂钩、改革施工管理体制的重要手段。主要有以下几个特点：
1. 责、权、利紧密结合，重视责任成本的目标确定、过程监控与绩效考核，不同于传统的简单的以项目最终盈亏进行考核。这是施工企业制度框架下以成本控制的硬约束，由企业依照严明的组织结构、严密的规章制度和奖罚分明的激励来推进实施，维护责任成本管理的权威性。项目部也是以责任成本作为控制标准，充分发挥自身优势，发掘内在潜力。
2. 全员全方位全过程监控实施。责任成本管理必须由项目领导、各部门负责人、各岗位员工等全员参与管控，遍及项目单位工程、分部工程、分项工程及作业单元，贯穿于项目经营活动的事前、事中、事后的全过程。不同于传统的工程完工后的业务部门盘算，发现项目亏损时已无法弥补。
3.干算结合，边算边干，边干边算。责任成本管理不同于传统的成本管理，算、干分离，职责不清，而是将责任层层分解落实，是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，可以促进项目管理层和全体员工转变思想观念，克服那种只干不算、重产量不重投入、重产值不重视效益的现象，有效提高经济效益。
二、正视当前责任成本管理与控制过程中存在的问题
由于我国建筑行业制度化、规范化的发展历程与西方发达国家相比相对较短，现代企业的管理理念尚未深入人心，操作性比较强的责任成本管理文件比较少，许多建筑施工企业尚未从经验管理上升到科学管理、文化管理的层次，致使责任成本管理和控制情况与预期效果偏差较大。存在的主要问题有：
1、责任成本意识淡薄。一是重规模轻效益的观念依然存在。施工企业忽视成本盲目发展，片面追求发展规模，低价中标或举债垫资施工，重“揽”轻“管”、重“核算”轻“分析”的现象比较普遍。二是精细化管理理念还没有扎根。一些企业“空架子”，没有基本的施工队伍和足够的大型机械设备，依附于外包队伍，甚至层层转包。在材料、机械设备、资金管理上，也没有集中统一的调度使用平台；一些技术骨干责任心不强，日常监管不到位，安全、质量等风险防控不到位，经济赔偿、停工损失、返工浪费现象日益增多。三是“成本控制人人有责”的理念不深入。一些人片面认为项目成本管理是某个分管领导、某个部门或某些员工的责任，对责任成本管理办法、责任成本实施流程、成本控制的权责利不清楚，对责任成本认识有误区。
2、责任成本管理机制不健全。一是成本管理组织不健全。一些单位没有独立的成本管理部门，对各项目、各岗位的责任成本计划、实施、分析、监控、奖惩等停留在一般的安排和布置上；对成本管理的日常制度和各项目的成本计划不制定、不维护、不调整；对项目实施中的成本控制没有抓落实。二是成本控制的责任不明晰。一些项目简单地把责任成本管理归集于财务部门一家，没有认识到财务部门是成本管理的组织者、参与者，施工组织和直接生产人员都是责任成本管理的主体。三是制度设计有缺陷。有些工程项目长期以来将施工成本管理片面固定为事后核算的会计过程，致使成本的事前、事中控制无从谈起。
3、责任成本预算编制有问题。责任成本预算编制是实施责任成本管理的一项关键工作，主要目的在于核定项目的成本控制额度。有的项目预算太过笼统，注重领导的意见，忽视了项目的实际情况，预算目标值过高或过低。还有些项目只有总体目标，没有编制比较重要的分部、分项工程预算成本，造成责任成本目标缺失。有些项目没有认识到成本预算是一种超前预算，受原材料价格、人工成本变化等的影响会有变化，没有及时进行动态调整，不利日后分析、考核。
4、实际成本控制不到位。成本有效控制是责任成本管理的关键环节，必须要有一套系统的成本控制方法和先进的管理手段，及时对项目成本信息进行收集、传递、处理和储存。但有些项目往往注重完成工程施工任务、忽视经济效益指标，造成成本控制措施不新、手段不强，成本浪费严重。还有一些项目成本管理基础工作薄弱，成本管理人员素质较低，缺乏项目成本科学的事前预测和过程控制，一旦反映到会计账目上，既成事实。有的项目在会计核算时，根据领导意图编造虚假成本，主观臆断造成本的情况比较严重，对实际成本控制产生较大危害。
5、过程成本分析不充分。进行成本分析是完善责任成本管理的必要措施。有效的成本分析，是总结成本管控中的亮点，准确真实地查找成本管理漏洞，明确成本管理的控制和调整方向。但有些单位和工程项目部对成本分析不重视，没有将成本分析工作制度化、规范化、常态化，没有分阶段、分部分项进行成本分析，或者分析比较不真实不全面，致辞使成本分析流于形式，造成成本控制和成本决策工作脱离实际，有的项目直到结算时才发现项目亏损。
6、绩效考核不落实。一是激励机制缺失。成本管理部门在编制工程项目责任预算时，就应明确规定各工作环节的预算指标，为绩效考核创造条件。但一些单位成本管理没有配套的奖罚措施，成本超支与大多数人的个人收入不直接挂钩，造成管理人员对成本控制不十分关心；有的单位虽有考核奖罚措施，但往往由于受资金紧张的影响，或是平均主义的思想作怪，对项目责任成本监控考评不及时，奖罚不兑现或延期兑现，造成“管与不管一个样、项目盈亏一个样”，严重挫伤员工成本控制的积极性。二是考核工作不全面、不深入、不公平。有的单位对工程分部预算不明确，难以进行较深入、较全面的绩效考核；有的单位往往只注重考核结果，忽视分析过程，注重完成的指标，忽视未实现指标，造成赏罚不明、管理无序、效益流失。
三、高标准、高质量、高效率地推进责任成本管理与控制
1.牢固树立责任成本管理与控制理念。成本管理理念是指节约成本与控制成本的观念。我国建筑业历经几十年的快速发展，已进入竞争更加激烈和更加规范的成熟期，加大成本管理、推进低成本竞争已成为现代建筑施工企业的重要标志，也是企业得以持续快速发展的“利器”。但是成本管理理念并没有成为每一位职工的行动指南。因而，要大力培育员工成本意识，要让成本控制理念由制度层面上升到企业文化的高度，推进职工切实由“要我控制成本”到“我要控制成本”的转变，让责任成本成为全体员工的共识和行为规范。项目全体人员应牢固树立效益观念、成本观念，狠抓项目安全、质量、工期、社会信誉、人才培养等工作时，把项目盈亏摆到突出位置。要改把成本控制放到投资的范畴来看待，改变传统的“成本控制就是强化节约”的理念，在确保工程安全、质量、工期的前提下，努力以最小的投入争取最大的回报。
2. 健全项目责任成本管理与控制体系。要建立一整套完善的责任成本管理与控制机制和环境，推动员工由被动被管状态转变为自动运转的主动状态，激励员工在贡献劳动奉献智慧的同时分享企业的成果。一要建立责任成本管理机构。项目成本管理工作是一个系统工程，必须建立“责、权、利”相结合的成本管理体系。二要建立完善的成本管理经济责任制。责任成本总目标确定后，按照工程结构和管理结构详细分解到分部、分项工程及作业单元。各责任单位应建立完整配套的日常记录、验工计价、成本核算、分析评价、考核兑现、系统报表等责任成本管理制度，进一步明确各项成本的经济责任，保证整个项目各项施工活动达到预定目标。三是建立日常检查、监控、绩效考核机制。成立绩效挂钩考核小组，定期进行检查、考核，促使员工将降低成本化为自觉行动。
3. 提高责任成本预算编制水平。编制责任预算必须科学合理，应依据施工现场的地理条件、周边市场、气象水文、交通运输等自然情况，对项目招（投）标文件、施工合同、施工图纸、实施性施工组织设计等进行研究，确定切实可行的项目成本目标，一般包括总成本费用目标、计划实现毛利率目标，还可以增加主要材料损耗率、主要工程项目分包控制价格等辅助目标。其次，要对成本目标进行细化分解。将总体目标进行纵向逐层分解，直至分解到每个作业班组的每道工序，同时对每层成本目标横向分解为人工费、材料费、机械费、其它直接费、现场管理费等。三要及时动态调整。在实际成本与责任成本的偏差超出正常偏离的范围时，及时进行动态调整，而不是一成不变，确保分析与考核程序更加准确，更好地发挥责任成本管理应有的作用。
4.做好项目成本过程控制。成本控制贯穿于施工的全过程，包括施工前期、施工过程与收尾阶段。首在施工技术控制。优化选择施工方案的是施工企业降低工程成本的主要途径，要走技术与经济相结合的道路，以技术优势降低工程成本。进度滞后或发生安全质量事故会额外增加项目成本；工程技术人员对现场的技术交底、数量控制以及对施工队伍结算数量的控制都直接影响着项目成本；先进技术、先进材料的使用和施工方案的优化可以直接降低工程成本，增加项目效益；测量、试验、技术方案等工作的失误也可导致工程的返工和浪费。其次是成本要素控制。人工费：当前施工企业的最大特点是劳动力使用及分配的不稳定性。要按劳动定额结合市场行情，合理调剂使用劳动力，最大限度地减少劳动力占用，减少窝工浪费现象。材料费：要严格控制各种材料的采购、验收、入库、库存、发放等环节。关注市场情况，预判材料价格波动趋势，以国家或工程所在地的造价管理部门的材料信息价格作为参考控制价，大宗材料严格实行招标采购。用料环节不可偷工减料，但要积极推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料，用技术优势降低物耗。要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，尽量减少资金占用。机械费：合理安排机械设备，提高设备利用率，加强机械设备的维护和保养，减少配件和油料的消耗，提高机械设备工作效率；要认真研究市场，控制好设备租赁价格。现场管理费：建立精干高效的项目管理层，严格控制非生产人员和非生产性支出。落实“进度也是效益”的理念，通过加快施工进度，减少管理费用。劳务分包工程成本控制：目前劳务分包通常在项目施工中占有相当大的比重。要选择有实力的合格劳务分包方，科学合理地确定分包价格，控制好劳务分包工程的结算和价款支付，防止多付或超付现象。三是加强竣工决算阶段成本控制。许多项目往往“重开工轻收尾、重施工轻结算”，造成项目效益流失严重。应尽快催促建设单位进行决算，减少不必要的成本支出；合理利用相关规则增加项目索赔力度，对一些不该承担的费用坚决予以拒绝。
5.严格成本分析考核。工程项目成本分析是将工程实际成本同目标成本、内控成本进行对比分析，检查成本计划的完成情况，分析总费用及各项费用发生偏差的原因，积极采取措施，及时纠正。这是加强项目管理、改进施工方法的必要管理手段，也为企业今后参加招投标工作提供准确数据奠定了基础。成本分析应以分部分项目工程为分析基本单位，按月或按进度对于工程项目影响成本的可变程度，分析影响程度大小，及时发现和纠正偏差。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，不能出现亏损只强调客观原因，也不能实现盈利就掩盖或忽视真实问题。
6、建立并落实绩效考核制度。企业要制订项目责任成本管理办法，项目部也要制定详细的考核措施，定期组织考核，落实各责任成本管理的权责利，充分调动员工的积极性。进行绩效考核时，不仅要对最终结果进行考核，而且还应加强对成本控制过程的考核，不仅就项目总的责任成本完成情况进行考核，还应对各责任体的完成情况进行考核。绩效考核要奖优罚劣，对成本控制好的单位和个人予以激励，还要对责任成本管理效果不理想、未能完成责任预算指标的给予必要的处罚，确保责任成本管理的时效性和严肃性。
全面并深入持久地推行项目责任成本管理已是当前建筑施工企业的当务之急。我们必须正视当前工程项目责任成本管理的突出问题，提升对项目责任成本管理的认识，研究和探索责任成本管理的科学方法，高标准、高效率、高质量地加强责任成本管理，为企业持续快速发展提供不竭的动力。
主要参考文献：
关键词：电力；人力资源
一、电力施工企业人力资源管理效率低下的主要表现
1．电力施工企业人力资源构成特点
由于电力行业相对垄断，电力施工企业的出现主要是电力行业分化出来，最早的人力资源来源于电力行业内部人员，这些人员至今在企业经营中发挥主导作用。随着电力行业不断发展，电力施工企业涉足电力外行业，外部人员不断进入企业，为企业增添新的活力，创造更多的效益。总体上，电力施工企业人力资源构成总体分为二部分：一部分是国有电力企业职工，另一部分为外聘员工，其中外聘员工又分为长期合同员工(3年以上)，短期合同员工(1～3年)，临时聘用合同(以一个工程或少于1年为期限)。
2．电力施工企业人力资源管理效率低I下的主要表现人员来源的复杂性，为电力施工企业人力资源管理留下不少难题，加上工程业务量不确定性，工程周期长，工程点分散的牦 ，在人力资源管理中存在着如下问题。
(1)具有较高工程技术资格的人员不足。具有较高工程职称资格证的人员工资待遇高，为控制成本，企业无法拥有过多的总监人才。
(2)工程人员缺乏或配置不及时。工程现场专业工程师不能及时配备将给工程带来质量隐患。对电力行业的一些偏僻专业，快速、有效的聘用到有工作能力、有工程技术资格的工程师是极其困难的。
(3)工程人员的越级使用。专业工程师的不够，。(4)绩效考核体系管理粗放。大多数电力施工企业虽然初步建立了绩效考核体系， 可操作性不强，薪酬激励与绩效联系不紧密，不能全面激发广大员工的工作积极性和创造性。
(5)人才流失严重。电力工程一般地处偏远地区，工作环境恶劣，造成电力施工企业监理人才流失情况较严重。
二、电力施工企业人力资源管理效率低下的原因分析
1．企业对人力资源管理缺乏科学的认识
电力施工企业在管理上，主要是以事为中心，因事择人，企业不重视人力资源管理，人力资源管理投入不足。即使是认识到人力资源管理的必要性，也因为缺乏科学的认识，缺乏完整的人才规划。
2．企业人力资源管理机制不完善
电力施工企业管理要求项目管理与监理人员的调配，这必然在企业内部形成人才流动。人才流动，要求企业内部用人制度和分配机制完善。
(1)用人制度不完善。电力施工企业部分岗位设置未能真正做到人尽其才，把适合的人放到适合的工作岗位，按才录用和因事设岗。人员构成的不同使得企业的重要职务、总监一般由正式员工担任，而在一线工地的监理师和监理员一般由外聘员工来担任，造成员工内部流动不畅，人才难尽其用，使员工对所在部门、监理部安排的各项工作任务的接受不够主动积极，造成员工事业心、进取心、责任心不高，特别是那些个人技术素质较高、业务能力强的工程人员更是如此。
(2)工资与福利待遇不佳、绩效考核不规范。由于长期以来，电力施工企业人员构成的不同，员工收入形成类似金字塔形状的架构，正式员工位于塔尖，工资、奖金、福利等极高；外聘员工工作环境差、工作强度大、文化素质低，工资、奖金低，情况严重的企业产生两级分化现象。
同时，绩效考评体系不完善，绩效考核不规范。企业制定的考核标准不规范、不量化，实际考评难以操作，考评结果精度不高，考评工作客观上流于形式。导致“大锅饭”思维在企业内部盛行，不能真正发挥考核的激励作用。
5．忽视人才培养和培训
电力施工企业不重视对专业人才的培养，忽略了对员工的继续教育，没有在财务上投入支持。这种现象使企业内相当一部分员工认为在企业内不受重用，没有了工作和学习的动力，给企业造成了隐性的人才闲置和浪费，也增大了人员流动性。
三，电力施工企业人力资源管理效率提高的对策建议
电力施工企业必需从自身经营特点出发，从战略角度重视人力资源管理体系建设，增强人力资源管控能力，做到管控有效、支撑有力、协调发展，提高人力资源管理效率，促进企业发展和竞争力提高。电力施工企业应该改变以往―直沿用传统的以事为中心的人事管理方式，树立“以人为本” 的管理思想，重视人力资源管理，加大人力资源管理投入，建立和完善人力资源管理体系建设。改变过去因事择人，强调人去适应工作的思路和方式，重视员工潜能的开发和利用，为员工设计完整的人才规划。具体建议如下：
1．加强人力资源信息管理，提高用工效率
电力施工企业提高人力资源管理效率，首先应重视提高用工效率。企业首要任务，就是核查企业人力资源现状，制定企业劳动定员、劳动用工管理办法和规范劳动用工管理，防范用工风险的意见，加强员工入口和过程管控。企业要提高用工效率，就要建立良好的用工信息沟通渠道。工程项目总监应及时根据工程现场情况，提早做出人才需求预测，报送人力资源管理部门。人力资源管理部门应定期将公司的人事资源信息下发给各项目工程部。使工程部掌握公司的人力资源现状，合理地利用资源，
以免重复聘用造成浪费。
2．重视和尊重员工，提倡人是管理之本
(1)改善员工工作环境。电力施工企业为一线监理人员创造一个优美的工作环境，配备必要的工作硬件，制定配置标准。对于外地人员公司应该统一安排居所，使其安居才能乐业。对于在本地工作的人员，提供必要的交通工具方便监理人员上下班，或者应发给相应的交通补贴。
(2)提高员工收入，完善员工保障制度。监理工作是高智能服务性工作，必须给予相应的高收入，低收入无法吸引和留住高素质的人才 工资分配要实行年薪递增制，让监理人员深感长期留在单位有奔头，让他们深切感到资历的增长和个人的利益是密切相关的。
解决好工程人员的养老保险、医疗保险、失业保险问题，提供住房公积金补贴，解除他们的后顾之忧，使他们打消跳槽念头，安心工作。
(3)建立员工沟通平台，鼓励有成就的员工。电力施工企业应创办内部刊物和鼓励员工在网络上进行有关技术、经验交流，为员工提供一个了解发表意见、交流心声的平台。积极鼓励广大监理人员参与公司的民主管理，让广大员工及时了解公司的组织运行状况，鼓励他们积极参与公司的管理，满足其自我价值的实现，提高他们的责任感，让他们深感自己在公司的份量。
电力施工企业应积极支持员工向国内有关专业刊物发表专业论文，鼓励他们参加国家、省、市有关学术活动，对于在专业刊物上和有关学术活动中获奖的作者，给予奖励。对在企业内部管理上有突出贡献的员工，对为工程项目减少投资，提高进度，避免安全事故的员工，对为企业获得荣誉的员工给予重奖。
(4)开展各类层次员工培训，重视员工职业规划。制定培训经费管理办法，满足 工程建设工程规范对工程人员继续教育的要求，对各类监理人员定时进行专业技术知识、管理知识、法律、标准等方面培训，以提高监理水平。开展工程师等的取证培训工作以及低学历人员学历教育，鼓励员工参加有关国家注册资格考试。
电力施工企业要做好员工职业生涯规划，要能考虑每一位监理人员的发展前途，要发挥他们的特长，把每一位工程人员的潜力充分发挥出来。公司要主动地、积极地为他们创造平台，让每一位人员都有施展才华的机会，使他们的个人能量、素质伴随着公司的发展而不断成长，提高企业与监理人员之间的相互认同感，增加企业凝聚力。
5．严格绩效管理，公开绩效考核结果
电力施工企业应严格绩效管理工作；制定表彰奖励工作管理办法，防止吃大锅饭和平均主义现象。每年对员工的工作责任心、工作业绩等方面进行考评，根据考评情况适当拉开收入分配的差距，考核要实事求是，切不可流于形式。考核一定要拉开档次，并与员工收入挂钩。考核优秀的人员，应该给予考核奖，调动他们的积极性、创造性。
员工考核的结果最终应体现在个人薪酬中的绩效奖金上。绩效奖金因其员工工作的工程等级、工作岗位、公司当年度的经济效益面不同，因此要将绩效考核结果和绩效奖金全部公开，让全部员工了解并参与监督，使每个人知道自己的差距和奋斗的目标，使绩效考核更加有意义。
关键词：公路工程；成本；措施
中图分类号：U412.1 文献标识码：A
1 事前控制阶段
1.1 健全组织机构，明确岗位责任
组成由公司-项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从前年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算领导的监督。
建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。
1.2 工程项目成本管理办法
为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2009年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。
1.3 建立项目合同交底制度
每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。
1.4 项目经理部必须编制相应的成本预测报告。
没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。
2 事中控制阶段
2.1 确定目标成本
之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，在实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却会出现亏损。
由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。
2.2 生产要素的控制
①主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了5～8%。
②不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，沥青混合料计划量为527吨，成本计划价格为390元/吨，而实际材料的供应价格为370元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了数万元，原因就是在量上控制不利。
③对材料质量进行验收。材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、对施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。
2.3 现场管理费的控制
现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加的后果，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。
2.4 收入与支出管理
2.4.1 当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。
2.4.2加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。
2.4.3 加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为9个月，由于种种原因，导致工期延长10个月，索赔费用占工程结算款的11%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。
2.4.4对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流入，减少应收账款。
2.5建立成本核算报表报送制度。
加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的5日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。
2.6实行成本管理奖惩制度。
对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到80分以上的，给予当月产值的0.5～0.8%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。
3.事后控制阶段：
3.1竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。
3.2工程价款结算是考核经，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于许多工程若干年后都没有经济效益的重要指标，它是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，获得良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，不但没有收入了，而且只有成本支出，容易加大成本亏损。
结束语：
近几年来，我公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，因为面对市场经济的大潮，施工建筑业。国际竞争的大背景，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目的成本过程控制更显得尤为重要，刻不容缓。我们与工程项目经理部相结合编制了施工项目成本管理手册，用于指导工程项目的成本过程控制，由此增加了企业的经济效益，改制以后我公司每年都完成了预期的利润指标，公司的各项管理工作和水平也都迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。
参考文献
建立基层机构补偿新机制2013年6月10日区政府出台了《关于建立健全区基层医疗卫生机构补偿机制的实施意见（试行）》，为改变“以药养医”机制提供保障。
全面实施基本药物制度2012年12月1日起，全区所有社区卫生服务机构全部实施1000种基本药品和75种小药箱药规药物目录，零差价销售。
推进医疗机构综合改革圆满完成社区卫生服务机构岗位设置标准化工作，合理调配496编制，全员竞聘上岗。草拟了《区关于社区卫生服务机构绩效考核办法（试行）》，初步确立基本公卫补助核定工时购买，人均工资水平根据平均工作效率确定，年终补助经费根据年终考评成绩确定的绩效评价和资金分配激励机制。
（二）卫生惠民工程
五星工程项目顺利推进五星街道社区卫生服务中心改扩建工程已完成主体结顶验收，内、外装修各项工程将全面展开，预计到2012年6月全面投入使用。
加大新农合保障力度2013年新农合筹资水平和结报率持续增长，减轻了居民就医负担。基本用药目录全部列入区新农合补偿范围，并将补偿比例较非基本药物提高10%。
（三）健康城区建设
有力推进基本公共卫生服务均等化基本公共卫生服务项目从9大类22项增加至10大类41项。新增艾滋病、梅毒、乙肝母婴传播重大公共卫生服务项目。区基本公共卫生服务均等化和重大公共卫生服务项目开展得到省督查组的肯定。
给力推进健康促进工作66支全科责任医师团队进社区进家庭开展有针对性的、连续的健康干预。疾控中心完成《区社区卫生诊断报告》，探索制定社区高血压防治规范，为社区卫生长远发展提供科学依据。社区全科医师王月环代表我市在省卫生厅举办的“社区医生高血压、糖尿病防治知识竞赛和健康教育演讲比赛”中获得二等奖。全区所有医疗卫生机构均创成市级无烟单位。规范医疗行为，过度使用“三素一汤”现象得到有效扼制。
全力推进卫生监管工作首次采用卫生监督执法“约谈制”，融合说理式执法，促使监督对象及时整改，产生显著的效果，充分体现了卫生行政执法处罚与教育相结合，监管与服务并重的服务理念。在区卫生信息网每月公示新发卫生许可证情况，保障人民群众的知政权、知情权和监督权。圆满完成市政府接待等6起重大卫生和食品安全监督保障任务，全区未有食品安全事故发生，在文明城市国检中未有扣分信息反馈。
（四）品牌内涵提升
公卫机构重心下移促共同提升。明确专业公卫机构与社区卫生机构的关系，规范了服务流程和操作规范，坚持每季度至少一次的现场专业指导，质量控制和考核评价，并上网公示，大大提高了社区卫生服务机构的基本公共卫生服务能力，同时，反逼专业公卫机构的调研、督导能力提升。
2015年华水工程有限公司根据住建局、水务集团下达的工作目标和任务，精诚团结、努力拼搏，保证了各项工作的稳步推进，完成了既定的工作目标。现就企业2015年全年工作完成情况及明年工作思路作总结汇报。
一、各项生产任务完成情况
(一)、续建工程：进展有序，各处工程相继完成。
完成东华街道上圩头给水总管工程。
‚龙翔路、广进路、老广场给水管改造工程。
(二)、新建项目：保供水、抓节水，落实五水共治。
兴龙路等三路给水工程完成兴龙路、学士路给水施工。
‚完成城南给水增容工程。
ƒ完成东华街道岩头等4村农村饮用水工程总管铺设及上圩头、岩头村内给水。
④完成2015年城区管网改造工程、改造一户一表2860只。
⑤完成2015年城乡供水一体化工程年年红总管、雅塘给水总管、白马村、徐家村给水总管。
⑥配合城司完成城市污水西延工程土地政策处理工作。
(三)、生活小区配套及时，小区工程优质高效。
完成观澜壹号生活小区给水工程。
‚完成阳光水岸二期生活小区给水工程。
ƒ完成华都首府生活小区给水工程。
④完成石窟度假村生活小区给水工程。
⑤完成华飞庄园生活小区给水工程。
⑥完成兰桂亭二期生活小区给水工程。
(四)、城网改造项目
1完成华通小区、翠光一区、翠光二区、幸福小区、光华厂宿舍、宏建小区、清风雅苑、东苑路、人民医院宿舍、县府宿舍
全年铺设DN100以上管道8.5公里，改造管网6.1公里(DN100以上管道)
实现营业收入4391.7万元，其中工程类3971.7万元，生活小区420万元，超额完成131.7万元。
二、在开展工作过程中主要做法
(一)、规范企业经营服务管理
2015年华水工程有限公司结合本公司实际情况制定了一系列规章制度，建立岗位责任制、工作例会制度、工程管理办法、项目验收管理办法、公司每个员工绩效考核办法，从每个细节、每道施工工序来规范项目全过程，对职能分工进行细化、量化，做到定员、定岗、定责。
1、充分调动每个员工的积极性和创造性，克服缺少专业经验的种种困难，齐心协力努力工作，为了整个工程按计划、有序进行，通过工作例会制度对存在的问题及时分析，采取措施或调整计划，确保计划落实。
2、抓好质量控制，从源头控制入手狠抓材料关、技术关及人员的质量意识，对每一批入库材料进行抽检，不合格材料不得进场。
3、抓好进度控制，按照项目特征合理安排施工队伍，科学安排交叉工序，合理分配现场工料机等要素，
4、抓好成本管理控制，做到预算标底相对准确、合理，在施工中发生的设计变更和现场签证管理确保合理及时。
5、按照绩效考核办法进行考核，实施全员考核，激发员工勇于担当责任和积极向上的心里。改善公司的精神面貌，以加快企业走向规范化管理的进程。
(二)、强抓企业安全生产管理
1、完善各项规章制度，建立常规检查机制。每月、每季度、节假日前进行安全生产检查及隐患整改。仔细全面地对各部门进行了安全检查，全面部署，彻底排查隐患和问题，做到排查不留死角、整治不留后患。
2、注重员工教育，开展技能培训。今年，我们公司加大了安全生产方面的继续教育培训和特种工培训，对项目管理人员和一线施工人员进行多次安全培训，增强每个员工的安全意识，实现全年生产无事故。
三、存在问题与不足
1、对工程总体计划把握欠周，对计划运行中可能出现的问题欠敏感性和前瞻性，个别控制节点工期被动。
2、管理人员素质有待提高，难以满足施工管理的实际需要。
3、缺少应对设计不够完善的现场处理能力。
4、有部分施工人员业务素质较差，管理投入不到位，计划得不到落实。
2016年工作思路，
一、项目建设
1、对项目建设程序流程，从项目建议书、可行性研究、初步设计到项目立项，做到提前谋划，早安排、早布署积极做好项目前期策划工作，在时间上争取主动。
2、在初步设计的基础上充分组织讨论，优化方案，降低造价使项目结构更加合理，预算与结算差额不得超过10%。
3、对项目施工中发生的变更设计，隐蔽资料，及时提交业主、监理认可，要求在进入下道工序7个工作日内做好签证盖章。
4、加强项目竣工决算，项目竣工验收后50个工作日，资料、决算报送审计部门审核。
5、项目管理采取一竿子到底的模式，即项目合同签订后由各项目经理负责施工全过程(项目开工报告的审批--施工--质量、进度、安全控制--资料编制--签证--结算--审核--结清账款)责任到人，与绩效考核挂钩。
二、质量管理
1、质量是企业永恒的主题，根据“严格标准、确定责任、百年大计、质量第一”的方针，实行项目技术交底制度，施工例会制度，建立岗位质量责任制。
2、在施工前通过施工质量计划的编制，确定合理的施工程序、施工工艺和技术方法。
3、对项目部各施工队伍进行技术操作培训，由各材料供应厂家技术人员到现场示范操作和技术指导。
4、严格控制采购材料质量，对每个批次材料必须进行抽样检查，对发现问题立即与供货商联系，直到退货。
5、对每个项目完工后认真做好自查、自检，公司组成联合验收小组对每个工程项目进行验收，要求每个项目合格率达到100%。
6、遵循谁施工、谁负责的原则，对各项目部施工队、班组进行全面质量管理和追踪管理。
三、成本控制
1、加强工程项目的成本管理，编制工程成本控制计划，增收节支，定期进行成本分析采取降低费用开支，增加盈利。
2、根据项目材料清单，按照工程实际进度组织不同品种、规格的材料分批进场，避免和减少二次搬运。
3、实行限额领料制度，谁领料谁负责保管，项目完工后施工管理人员对其材料领用情况与实际使用情况进行核对，对多领而少用末退回仓库或因保管不当而产生损失的由施工队自己赔偿。
4、注重工程收尾及交付使用，尽快发挥效益。工程完工后，及时拿出工程结算资料，做到工完、场清、帐清保证资金的正常回笼，加快资金周转，降低财务费用。
四、安全生产
1、签订安全生产责任制，责任落实到人，项目施工前组织安全技术交底。
2、对新进员工和项目部施工人员进行三级安全教育，让每个人充分了解安全教育内容。
3、严格执行持证上岗制度，对施工用电、电焊操作、材料设备吊装、机具使用要求持证上岗。
4、公司对在建项目组织每月一次的安全检查，发现问题及时提出整改意见，发出整改通知单，由各项目部落实整改。
五、项目开拓
1、利用企业自身优势积极争取业务，与各房开公司对接，争取市政给排水、消防给水项目，开拓城南、城北给水工程，工矿企业内部项目，实行供排水、道路、水利项目多元化经营。
2、及时收集工程项目市场信息，积极参与市场竟争，参与本地项目及周边地区的项目投标，提高企业的应变能力和竟争力。
3、走捷径，与外地水利施工企业协作，借助他们的资质进行市场水利项目竟争，
4、继续加大对市政类、水利类技术人员的培训力度，培养他们学习施工技术、施工管理，培养他们怎样以技术促进管理，提高管理水平。
六、2016年工作计划
1、完善和细化公司的各项制度、各项考核办法，使之更符合公司管理需要，更具有操作性。
2、提前谋划准备2016年政府性投资项目的建设程序流程，争取在2016年1月份完成项目建议书、可行性研究、初步设计，2016年3月份完成初步设计，5月份完成项目招投标工作，6月份项目进入施工阶段。
3、规范工程项目施工，优化施工组织设计，确保工程施工质量、进度、安全。
4、掌握信息及时参与水利五大员、三类人员、及水利技术工种人员培训，争取在2016年6月份前，完成水利三级资质增项工作。
5、参与市场竟争，符合本企业资质范围内的工程项目都积极参与。
6、做好公司各项综治维稳工作。
关键词：工程项目管理；质量；成本管理；施工现场管理
前言
在目前工程施工向招投标确定项目工程承包的条件下，市场竞争越来越激烈，企业要想立于不败，必须加强施工项目管理，使工程管理更具效率和效益，为建筑施工企业迎接国际化挑战打下坚实的基础。本人结合多年工程项目管理实践经验，对工程项目管理进行了分析，提出了改进工程管理的具体内容与措施，为施工企业提供建议。
工程施工管理是贯穿于施工工作的全过程，并决定着项目建设的最终结果能否达到项目的决策目标的要求。就是采用各种手段和措施，确保工程工期、成本、质量目标的最优实现。主要重点任务有如下几方面：
1、施工机构的组织管理
1.1施工项目经理
在施工合同签订之后，工程开工之前，选派一个组织能力强、业务素质高的工程项目领导班子。特别是项目经理。项目领导班子成员要维护公司、项目和项目职工的利益，树立公司良好形象。不但要为其明确管理方针和目标要求，而且要给予相应的授权；授权的原则应该是以责定权。
1.2组建施工管理组织机构
根据工程规模和特点，由项目经理设置若干职能管理业务部门。各职能部门中的岗位设置和人员配备，根据因事设岗、精干高效人员结构合理的原则确定。
1.3配套的管理制度
施工项目经理部建立的时候，应在项目经理的组织领导下，建立和健全内部的各项管理制度，并严格按照制度执行，完善运行机制。
制定有效监督机制。从公司总部到项目建立一整套有关控制的制度链，公司对工程分级进行合同评审，不同的合同额采取不同的合同评审级别，层层把关负责。确保工程项目始终处于公司总部的监控之中。
1.4用有形的手垂直监管
全面提高工程项目管理水平，必须有一只强有力的手，垂直贯穿于企业管理层和作业层之间，发挥集团企业人才、技术优势攻坚克难，为工程项目提供优质服务。企业管理层对工程项目实行区域管理，组建若干工程项目管理督导组，从多方面对工程项目进行巡回检查督导，完成各种职能。
1.5完善绩效考核机制
根据工期长短，将工程项目划分为若干个考核期，制定阶段性考核目标。通过过程审计和阶段性考核，对项目管理目标进行再评估，进而确定下一阶段管理目标，改变事后算账格局，做到防微杜渐。
1.6改进管理激励机制
细化工程经营管理办法，采取经营人员工资和奖金与项目合同目标相挂钩。建立项目部与施工队、班组经济责任制和项目部与公司经济责任制，并层层落实。
2、工程开工前的准备工作
2.1在施工前应组织相关人员，编制施工组织规划文件，进一步深化技术、经济、管理和组织措施，用于指导现场的施工作业和管理活动。
2.2必须在工程开工前编制完成施工预算，以便在施工作业分包、材料采购、构配件加工订货，施工机具租赁或配置计划和核算提供的依据。
2.3进行施工总分包及技术咨询服务等施工所必须的各类合同结构、合同管理及风险控制的策划。通过确立合同关系和明确相互责任权利，构建以施工项目经理部为核心，各方协调运作的现场目标管理及风险控制的施工管理综合系统。
2.4项目部组建之后，就及时派往施工现场，着手组织现场施工的各项准备工作，以创造良好的开工条件，保证工程按合同规定的时间开工。
3、工程施工中成本及质量管理
3.1进行详细的技术交底，明确施工质量达到要求和合同约定的质量目标，不断地改进和提高施工技术和工艺技术，建立工序质量签订制度，确保每一道工序都符合规范要求，避免因为质量事故而导致成本增加。
3.2严格实行施工质量检验检查制度。工程检测试验必须委托有相应资质的检测机构进行，所提供的检测、试验报告才具有法律效力。
3.3建立严密的质量保证体系和质量责任制，明确各自责任。在实施管理全过程中，要根据施工队伍自身情况和工程特点及质量通病，确定质量目标和攻关内容。
3.4施工企业加强成本的事中和事前控制。
3.5制定合理的材料采购、保管制度，建立材料价格信息中心和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证购买质优价廉的材料。
3.6加强设备管理，提高设备利用率。制定设备使用、维修、保养制度。每台设备都要建立台帐，记录其使用、维修、保养及运行情况，同时，要选择技术熟练、工作责任心强的人员定人定机，专人使用，明确其职责，定期进行维修保养，提高设备完好率和利用率。加强对机械设备用电、用油管理，严格小型机械设备管理办法，实行油量管理制。
3.7精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，业务管理部门的费用实行节约核实，同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分账；项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收信和整理工作，正确计算用工的合理成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生成本差异原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，防止造成管理成本过高。
4、工程计划管理及信息集成化管理
开展项目现场工程管理信息集成化建设，辅助工程项目的管理人员和决策者规划决策和监督、检查，加强项目工程计划管理，实现多级动态计划管理，多项目的协同管理；建立各项目、各专业测评机制（如进度、质量、成本），实现各个合同全过程管理，以及财务业务一体化和办公业务一体化管理。
5、施工现场管理
考虑从流程分析和改善的角度出发，不断改进现场管理。施工现场应做到安全生产，文明施工，现场布置整齐有序。同时按照 QEO体系认证的要求，搞好过程控制，减少事故，减少污染，保护环境，达到业主与各有关方的满意。必须重视其自身的安全以及生产的条件和环境，重视施工现场对城市、社会的影响。
结语
我们相信，只要建筑业企业加强施工队伍素质建设，积极推进施工过程管理改革，不断改进工程管理的过程控制，向管理要效益，向技术创新要效益，实现企业规模与效益的同步增长，不断增强实力，确保企业沿着可持续的轨道快速协调发展，使我们的企业面向国际界。（作者单位：河南省路桥建设集团有限公司二公司）
参考文献
[1]刘汉宏，凌毅民，工程建设其它费用超支原因分析及控制[J].湖南交通科技，2005（12）
【关键词】 医院建设项目 绩效评价 管理信息系统
我国关于建设项目绩效评价工作刚刚起步，绩效评价指标很不完整，没有形成分行业、分类型的项目绩效评价指标体系。到目前为止，还没有形成一套统一的医院建设项目绩效评价指标可供参考。此外，对项目的绩效评价主要集中资金情况分析、支出实际状况与绩效目标实现程度分析。评价的内容可谓相对简单，没有对建设项目全生命周期的绩效进行评价，无法准确地考核整个项目的综合状况。在开展绩效评价时，经济指标和数据资料、评价方法采用手工计算方式进行预测评价，费时又费力，存在计算出错机率。
本文根据项目绩效评价指标的设计原则以及医院建设项目的特点和使用运行的实际情况，并综合考虑到医疗卫生事业是特殊行业，从管理绩效、经济绩效、环境绩效、可持续发展绩效四个方面、项目全生命周期建立一套多维度多层次适合医院建设项目的绩效评价指标体系。在绩效评价方法的选择上，通过分析几种常用的绩效评价方法的优缺点，结合指标本身的性质、适用范围和评价要求，提出模糊综合评价的方法对医院建设项目的绩效进行评价，通过对评价结果的分析，验证模糊综合的正确性和可行性。同时开发相应的计算机软件来实现整个评价过程，保证指标体系的实用性和有效性。
一、医院建设项目绩效评价指标体系
1、评价指标的建立
收集医院建设项目前期、项目建设期、项目竣工运营期整个建设周期的实际结果和实际发生的各类技术经济指标和数据资料，作为评价工作初始数据源。通过参考国内外大量文献、分析资料，综合运用多种统计学方法如主成分分析法、变异系数法、聚类分析法等对所收集的数据进行分析处理，根据《卫生部部属（管）单位基本建设管理办法（试行）》、《广东省财政支出绩效评价试行方案》、《建设项目经济评价方法和参数》的指标要求以及医院建设项目的特点、对医院建设项目绩效指标要素的分析，构建医院建设项目绩效评价指标体系。本文从管理绩效、经济绩效、环境绩效和可持续发展绩效四个方面选出最能反映医院建设项目绩效的26个指标。
2、评价指标权重的确定
根据各类指标对评价重要性和各指标的引导功能，我们对各类指标通过权重体现其重要程度。权重系数的大小，决定了各个指标的重要程度，而各个指标权重的大小及其变化，都会对评价结果产生重要影响。为此，本文采用层次分析法来确定各指标的权重，使其能充分反映评价指标的重要性和各项指标的引导功能。（见表1）
3、绩效评价方法及绩效评价结果的等级
模糊综合评价法是以模糊数学为基础，应用模糊关系合成的原理，将一些边界不清、不易定量的因素定量化，从多个因素对被评价事物隶属等级状况进行综合性评价一种方法。它具有结果清晰，系统性强的特点，能较好地解决模糊的、难以量化的问题，适合各种非确定性问题的解决。由于医院建设项目绩效的评价多具有不确定性、主观性和模糊性，且部分评价指标是难以量化和界定的。因此，本文采用模糊综合评价方法对医院建设项目的绩效作出综合评价，具体步骤：第一，选取评价指标和评语，设U为评价指标集，由一系列的评价指标构成，即每层的各个评价指标，U={U1，U2，U3，…，Um}。设V为评语集，表示被评价项目的优劣程度，根据实际需要将评语等级划分为好、良好、一般、差，即V={V1，V2，…，Vj}={好、良好、一般、差};第二，构造评判矩阵。用W={W1，W2，…，Wn}来表示第一层次各因素的权重集，其中Wi表示第一层次中第i个因素的权重，代表第i个因素在第一层次中的重要程度。第二层次的权重集用W={Wi1，Wi2，…，Wim}来表示，其中Wij表示隶属第一层次第i个因素第二层次中第j个指标的权重。
R=r11，r12，…，r1mr21，r22，…，r2mrn1，rn2，…，rnm
第三，确定模糊算子。模糊数学评价的基本模型为B=W×R。其中R表示评价指标与评价等级间的模糊关系，B表示被评项目与评价等级间的模糊关系。第四，评价结果分析。使用最大隶属度法，取与评价指标的最大之相对应的评价元素为评价结果。（见表2）
二、医院建设项目绩效评价计算机管理系统
目前的医院建设项目绩效评价模式通过纸质记录，获取绩效考核数据，并手工计算、分析考核结果。该评价方式存在很多缺点，工作量大、错误率高，计算过程复杂，统计分析缺乏深度等。针对医院建设项目绩效评价构建其计算机管理系统，采用SQL Server 2008建立医院建设项目绩效基准数据库，通过数据交换平台，利用网络传输技术，从医院信息平台直接获取绩效考核数据，完成绩效评价工作，减轻工作人员的劳动强度，提高工作效率。通过评价能够全方位地判断项目建设的真实情况，为医院管理层提供有效的决策数据，对加强工程项目的全过程管理，提高工作效率，为完成工程项目的目标提供有利的管理手段。
1、医院建设项目绩效评价计算机管理系统总体设计
医院建设项目主要包括一个绩效评价系统、一个数据中心和一个数据交换平台。
（1）绩效评价系统：实现数据管理、指标管理、绩效评价、绩效查询、系统管理等功能的医院建设项目绩效评价计算机管理系统。
（2）数据中心：主要存储建设项目绩效考核数据、绩效考核指标库、绩效考核结果和统计分析报表等。
（3）数据交换平台：通过数据交换平台，利用网络传输技术，从医院信息平台直接获取绩效考核数据，完成绩效评价工作。
2、医院建设项目绩效评价计算机管理系统功能设计
医院建设项目绩效评价计算机管理系统功能主要包括数据管理、指标管理、绩效评价、绩效查询、系统管理五大模块。（详见图1）
（1）数据管理模块，包括数据采集、数据转换和数据审核三大功能。通过这个功能把被评价项目的相关信息输入数据库并建立相关的项目档案。
（2）指标管理模块，包括指标配置和指标维护二大功能。建立绩效评价指标体系库，设定三级指标：第一级由管理绩效、经济绩效、环境绩效、可持续发展绩效四个一级指标构成。第二级由项目的基本指标构成。第三级为指标要素，是对项目基本指标进行明确和细化，是项目最基础的评价指标。利用层次分析法对各层指标进行层次排序，计算出各指标的所占权重，并实现对指标库里的指标进行增加、删除、修改等操作。
（3）绩效评价模块，包括绩效计算和统计与分析二大功能。依据制定的指标体系、方法集和指标权重进行绩效计算，利用模糊综合评价的方法对医院建设项目的绩效进行自动化评价，并对绩效评价结果进行多层次和多角度的统计分析。
（4）绩效查询模块，系统可提供根据不同的评价阶段自由地选取指标和查询范围进行结果查询，并将绩效评价结果和统计分析数据以报表、图形等形式呈现，为医院管理层的决策提供科学、具体、定量的数据与信息，保证建设资金的高效利用，有效控制工程成本，提高建设项目品质。
（5）系统管理模块，主要包括评价系统基本信息、系统的设置和数据库备份恢复等功能。
通过对医院建设项目绩效评价计算机管理系统的系统需求分析、系统总体设计、系统详细设计、系统实现，开发了医院建设项目绩效评价计算机管理系统。通过计算机技术的辅助，工作人员可以从繁琐的数据资料统计和整理工作中脱身出来，把主要的时间和精力放在建设项目的组织实施和质量控制上。同时，计算机技术可以及时准确地为管理决策提供科学依据，保证建设资金的高效利用，有效控制工程成本，提高建设项目品质。
（注：本文系2011年肇庆市科技创新计划项目《医院建设项目绩效评价的研究》阶段成果，项目编号：2011E184。）
公司先后被评为全国“建筑工程材料管理先进单位”、中国仓储协会“仓储服务质量达标企业”、西部联合物流协会“西部物流百强企业”、四川省“物流企业50强暨优秀服务企业”，获得国内业务最高等级的中国物流与采购联合会授予的“综合型AAAA级物流企业”荣誉称号，一直保持四川省物流协会“副会长”会员单位、四川省“建筑工程材料及仓储物流服务最大规模三强、最佳效益二强”和四川省“守合同、重信誉企业”资格。今年4月，公司又被四川省总工会授予“四川省五一劳动奖状”荣誉称号。
生产经营 实施“一体两翼”战略
3年来，中铁二局集团物资有限公司齐心协力，强基固本，锐意开拓，在生产经营、综合管理等领域卓有成效。
公司坚持以“保障供应、控制成本”为主线，着力提升物资供应、项目策划、现场配送3大能力，不断巩固内部供应主渠道地位。3年来参建并组织采购供应的项目共计32个，集中招标采购供应195.6亿元。同时，配合中铁二局股份公司物资设备部、项目经理部组织参与项目物资集中招标采购，近3年参建项目招标采购金额162.76亿元，节约采购成本6.13亿元。
为了在激烈的竞争中占稳市场，该公司加强与大公司、大集团合作，为铁路、水电站、市政工程、大型房建等项目提供钢材、水泥、型材、粉煤灰、沥青等产品。通过物资投标、竞争性合同谈判等方式获取订单，近3年完成新签合同额46.81亿元。2011年至2013年市场销售总额为81.17亿元，实现毛利2.02亿元。在中标及新签合同方面，分别完成公司年度考核指标的228.73%、147.02%和165.17%。
中铁二局集团物资有限公司在成都、重庆、贵阳、南宁、东莞、百色、青白江等地拥有7个物流基地，占地约603亩，仓库面积4.5万平方米，彩钢棚面积5.4万平方米，料场面积5.5万平方米，铁路专用线共7条，总计长度5856米，外租仓库面积1.5万平方米，自有运输车辆12台，各型专业装卸设备52台（套），具有年储运各种物资300万吨的能力。
在基地建设方面，公司坚持“着眼长远、升级换代”的理念，3年来先后整合成都青白江、南宁沙井等物流基地，投入整合资金8531.45万元，实现了行业化管理和专业化运营。同时，公司积极应对贵阳、南宁基地的市政拆迁，并投资3489万元进行基地重建，新建库房28321平方米，新增办公用房5000平方米，推进了基地升级换代。
中铁二局集团物资有限公司在国际业务的开展方面也进展顺利。2012年，公司参与埃塞俄比亚铁路和城市轻轨建设，实现了走出国门的愿望。2012年至2013年累计采购海外物资8.11亿元，供应海外物资金额7.7亿元，涉及品种1200余项，发运集装箱482个，散货11.8万方/吨。
为了严控税务和合同风险，增强责任和效率意识，不断推进国际业务标准化建设，公司了《埃塞项目国内物资采购发运工作管理办法》。
同时，公司对青年员工在业务、关务、仓储及后勤等环节进行轮岗培养，引导员工参与到项目策划、调查、实施等工作中，使员工熟练掌握了海外大型工程项目物资的组织供应工作，整体素质不断提升。
此外，公司制定了《物流管理标准化手册》和《物流经营考核管理办法》，并开展了“我为物流献一策”等活动，通过多种方式方法研讨物流发展方向，使得公司在标准化建设方面取得明显效果。
综合管理 树立制度强企理念
管理是企业发展永恒的主题。多年来，中铁二局集团物资有限公司持续规范基础管理，提高管理水平，打造积极健康的企业文化。
2011年，公司“管理年”系列活动起步，活动紧紧围绕“履责、安全、效益、廉政”4大责任，推动管理走向规范化、科学化、标准化、精细化。
从2011年至2014年，“管理年”系列活动的主题分别是“整章建制年”、“管理充实提升年”、“管理冲刺年”、“管理精细年”，分别出台了《规章制度汇编》、《分公司管理标准化手册》、《项目管理标准化手册》、《物流管理标准化手册》4本管理手册，效果显著。同时取得了中铁二局2012年度多元类子公司综合考核第1名的好成绩。
为了顺应公司经营规模持续扩张的需要，公司职能部门设8部1室1中心，以及党、纪、工、团组织。此外，依据参建施工项目物资供应管理的需要，设直管项目部和分公司所属项目部或材料厂。
公司持续进行“四好班子”建设、中层干部述职考核、员工年度考核等，从严管理干部，先后出台了《中层干部管理办法》、《分公司领导班子综合考核评价办法》等6项管理和考核评价办法，近3年提拔、聘任中层干部15人次，后备干部培养科学性和针对性逐渐提高，干部队伍整体活力持续增强。集体和个人获得集团公司及以上表彰超过80（人）次。同时，出台了《本部员工薪酬管理实施办法》、《绩效工资管理实施办法》等11项基本薪酬和绩效考核制度，充分发挥薪酬绩效的激励、约束作用，在岗员工年收入逐年提高。通过灵活的用工方式，以及加强对员工的监督，有效保障了公司的和谐稳定及信誉形象。
同时，为有效实行安全生产管理，公司全面落实“安全第一、预防为主”的方针，成立安全工作领导小组，设立安全生产总监，成立安质环保部，组建安全稽查队，严格实行“一岗双责”，不断完善安全管理工作机制。
通过开展安全宣教工作，提高员工消防意识和技能；通过开展“百日安全”、“安全生产月”、“安全生产专项检查”、“安全警示日活动周”等专项活动，提高员工安全意识和技能。3年来，公司全面维护安全稳定的工作秩序，下大力气抓好安全责任制落实，为全面完成生产经营中心任务奠定了坚实的基础。
各位领导、各位来宾：
我建筑安装有限公司承建的项目，建筑面积大、结构复杂、危险点源多、安全管理难度较大。
为了达到“杜绝死亡事故，轻伤率控制在0.5‰以下”的目标。项目部制定了目标管理办法，建立了责任制和关键岗位职责。按照安全管理体系及组织机构的构成，将目标分解到各部门、各岗位人员身上。让所有的现场管理人员都知道自己安全生产责任制，人人争当安全员，并将每月底的安全考核作为绩效考核的一部分。
对于这么一个复杂的项目，我认为光有健全的管理体系是不够的，还需要有扎实的理论基础作为支持。比如说危险性较大的几个分部分项工程，都必须在施工之前编制好专项安全方案。例如：“三宝四口五临边”的防护方案、“安全用电”专项方案、“基坑支护”专项方案、“脚手架”专项方案、“卸料平台”专项方案等。在编制的时候要求所有的专项方案必须和现场实际情况相结合，按照现场情况据实编制。
在方案编制好以后，要求项目安全管理部门按照安全专项方案的要求进行现场有针对性的安全技术交底和安全教育。使得所有生产管理人员和工人都知道该怎么做才是满足安全生产需要的。
在安全技术交底以后，就要求各个部门按照交底的要求来完成相应工作，任何人不得随意更改方案里安全设施的构造。在具体实施过程中按照“三同时”的原则，使得安全设施与主体结构“同时设计、同时施工、同时投如使用”。
说了这么多，安全工作的起点其实在于危险源的识别。危险源识别得越全面越能更好的进行安全控制。对于危险源的识别我们运用的是“WBS头脑风暴”的方法，按照分部分项工程的施工顺序识别的。对于已识别出来的危险源，用到《工程项目风险管理》理论进行危险等级评定。具体说来就是按照ISO14000环境评价标准、ISO18000职业健康评价标准的要求，运用LEC评分法对危险源进行打分，由此确定危险的等级，对于不同等级的危险源采取不同的措施。或通过制定分项工程具体的安全施工方案；或通过进行有针对性的安全技术交底；或制定切实可行的应急预案；或进行必要的三级安全教育；或采取一定的安全措施来杜绝安全事故的发生。
文明施工方面，从施工现场平面布置，到安全标志、标语的数量及位置的选定，再到五牌一图等企业CI形象配套建设，都按照当地建设行政主管部门、安全监督管理部门、市政和环保部门以及公司对文明施工的相应要求进行“标化”建设。例如：现场围挡的搭设、现场材料的清理和堆放、住宿的环境、防火设施的布置、现场安全标志的设置和保健急救均按照相应要求设置到位。
感谢各位领导！我们将在未来的工作中继续努力，做得更好。新晨：
关键词:建筑企业;管理;解决措施
随着经济全球化进程的加速和我国改革开放的纵深发展,建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化。建筑市场竞争日趋激烈,业主的需求日趋苛刻,传统的项目管理模式已很难适应当前的现状,一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。本文结合实际,论述施工企业管理过程存在的问题,从企业科学发展出发,提出解决和改进问题的措施。
一、施工企业存在的管理问题分析
(一)人力资源管理薄弱
建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱,根本的问题在于缺乏科学合理制度,缺乏合理的、有效的、适应于建筑施工企业的人力资源管理的方法体系。一些施工企业人力资源的管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上,没有专业的人力资源管理人才,没有制定相应的制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失,从而带走了他们的经验教训以及业主和市场,还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高,尤其是项目经理的素质有待提高。
(二)资金、物资管理混乱
施工企业资金管理制度不健全,有章不循,相当多的施工企业尚未建立健全预算管理制度。施工企业对于机械设备、材料等方面的管理,也存在突出的问题。如在建筑材料的采购方面,缺乏系统的管理制度,没有科学可行的采购供应计划,不能做到依据管理会计方法来合理确定经济合理的采购批量,采购批量和批次的确定缺乏科学的依据。个别采购人员为了“拿回扣”而超额采购、乱采购的现象比较突出。对建筑材料的保管、供应和处置未能建立科学可行的制度。另外,许多施工企业建立了内部租赁公司或租赁站,对机械设备、周转材料等,实行内部资源市场运作,总体情况是好的,但突出的问题是机械、设备的安全管理比较薄弱,隐患较多,超负荷使用设备的现象比较突出;周转材料的丢失、缺损比较严重,亟待采取措施予以解决。
(三)项目成本管理意识淡薄
不考虑使用成本的管理,严重的影响了施工企业的盈利能力,削弱了建筑施工企业的市场竞争力。
1、成本控制观念不强
虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识,并且各有一套管理办法,但是全员参与,全面、全过程控制的系统控制观念还不强,还停留在堵漏洞阶段,即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识,没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长贡献的价值认同度还比较低,对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。
2、缺乏科学的成本核算管理制度和方法体系
许多企业没有建立自己的成本核算制度,成本核算对象的确定过于简单,人为地简化了成本核算环节,或是成本费用的归集与分配不配比,实际成本与预算成本不对应,不能满足成本分析和考核的需要。成本管理制度缺失,作业成本法、标准成本制度等得不到有效地贯彻实施。
3、全员成本意识差
领导对成本管理的重视程度不够,轻视成本降低的重要性,成本决策随意性强,不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位,奖罚不明确,在工作中不注重精打细算,损失浪费较为普遍。
(四)考核奖惩环节的问题
大多数施工企业,尤其是国有建筑施工企业缺乏对项目组成部门以及人员的绩效考评体系,项目实施过程中未能采用科学的考评制度和方法及时地做好考评工作,严重影响奖惩工作,还容易造成许多“后遗症”。即使项目竣工后,一些施工企业由于种种原因决算工作较为滞后,应缴的各项费用无法清算,账目不清,责任不明。由于绩效考核不及时,项目完工后的费用控制常常被忽视,费用超支现象时有发生,对项目效益影响较大。此外,项目绩效考核存在奖罚不对等的现象,国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。这种奖罚不对等,实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制,不利于调动广大员工的积极性,必然损害企业的长期利益。
(五)风险与预警、防范机制不健全
许多建筑施工企业对风险认识不足,对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场解读不透,对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺,对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足,对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁,对人才流动没有找准深层次的原因,对利润大幅滑坡丧失警惕。
二、解决方法探讨
针对当前工作中存在的上述问题,施工企业应在建立明确的管理会计工作体制的基础上,采用科学、可行的管理方法来解决这些问题。
(一)强化人力资源管理
人力资源是现代企业中最重要的资源,如何有效地开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。目前的劳动密集型企业,尤其需要加强对人力资源的管理。针对企业人力资源管理问题,主要包括以下内容和方法:人力资源规划与设计方法、人力资源甄选与配置方法、人力资源招聘培训与开发方法、人力资源激励方法、人力资源绩效评估方法、薪酬管理方法等。施工企业的人力资源管理问题有其自身的特点。
(二)加强资金与资产管理
资金是企业资产的货币价值反映,是企业生存的血液。资金管理是企业管理的核心内容。资金管理的范畴和方法主要包括:
1、资金需求量的预测
施工企业是资金密集型的企业,其在生产经营过程中需要大量的资金,由此形成大量而繁多的物资财产,必须在对这些资金资产的管理中发挥应有的作用。一些建筑施工企业的生产经营过程中资金的支出渠道也比较复杂,其资金需求除可以按照一般方法预测外,也可以根据发包方的概预算和以往本企业的经验比例(如毛利率、间接费用比例等)来确定。
2、收入的管理
取得收入是企业经营的目标,也是企业资金的流入。施工企业收入管理的目标在于扩大边际贡献且加速资金回收。常用的管理方法包括本量利分析、保本分析、边际贡献分析、敏感分析等。而对于加速资金回收的管理方法主要体现在对应收账款的管理策略如合理制订信用政策等。
3、成本的管理
现代管理的总目标是改进成本信息质量、内容、相关性和及时性。工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度,提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的。由此可见,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。
(三)改进质量管理
质量管理的目标在于以合理的成本保证质量符合既定标准。这就要求对产品的研制、设计、生产、售后服务都要进行全面质量控制,以使缺陷在产生之前就被消灭。工程项目质量管理是工程项目管理中最关键的一个环节,该环节直接影响到整个工程项目的成败。对于建筑施工企业而言,经常会遇到大量的质量分析和工程质量评价问题。采用因果分析法可以清楚地表达原因和结果的关系,把所分析的问题变成结构图形,非常直观和清晰;但因果分析图只能对问题进行定性分析,不能判断各因素的影响度;层次分析法是美国A.L.Saaty教授最早提出的一种系统分析方法,它能将定性分析和定量分析进行有机结合。很多的质量问题和质量评价工作不可能建立数学模型进行定量分析,有的决策过程来不及进行过细的定量分析,只需要做出初步的选择和判断,采用层次分析法进行系统分析就能够简便而迅速地为决策者提供可靠依据。将层次分析法引入建筑工程质量管理,与因果分析法结合起来,它既直观又可测度,思路明确,方法简便。
三、结束语
建筑业是我国国民经济的支柱产业,建筑企业的科学发展对保持国民经济健康发展有巨大作用。建筑企业应在市场竞争日益激烈的环境下分清方向,准确定位,探索提高企业效益的管理方法和手段,提高适应市场变化的竞争力。
参考文献:
1、丛培经.建筑企业项目管理[M].中国建筑工业出版社,2009.
2、席酉民.企业战略管理[M].高等教育出版社,2005.
项目治理是为适应内外部环境变化，对既有项目管理秩序通过行政干预，改变管理结构和控制程序，促进相关方责权利关系达到新的平衡，实现对相关方利益的再分配的一种方式。在这个过程中，治理主体集团公司和被治理主体子分公司、指挥部、项目部是形成治理结构的基础，主体的角色、任务、能力和利益诉求是主体责权分配的基础。项目目标效益是治理的导向，是衡量项目治理绩效的依据。中铁电气化局通过治理体系的构建和治理能力的提升，做到了随着市场环境与业务类型的变化而不断进行调整。初步实现了：项目群合同目标全面兑现；项目组织高效、资源配置合理；业务板块形成协作性、联动性、 体化运作，企业竞争力明显提高。
治理体系的构建
确立三个原则，形成层级管控模式。即确立企业管理分层、分级的原则，项目管理责权利统 、有限授权的原则；子分公司相互协作、优势互补、利益最大化的原则。自去年以来，集团按照这三个根本原则，对集团各层级主体的定位、关系、主要职能进行了重新界定、规范和理顺。
集团公司作为经营管理主体，定位是“生产经营、保值增值”，发展方向是“专业突出、有限多元”。重点发挥战略引领、宏观把控、投资融资、预算管理、绩效考核、新兴业务培育和干部队伍管理作用。
子分公司的定位是“成本控制、增收创效”，发展方向是“专业分工、做实做优”。子分公司是集团公司管理制度的执行层、经营开发的协作层、施工管理主体，主要任务是按照集团公司专业分工和定位，推进自身的专业化发展。
项目部承担起“以现场保市场，以项目树信誉”的重要责任。在集团公司和子分公司的有限授权下抓好项目管理，要以“全面受控，确保效益”为主题，以实现安全、质量、工期、效益、信誉“五位一体”为目标，落实好集团公司和子分公司管理制度，完成好企业对项目各项考核指标，既要确保项目的安全质量进度，也要提升项目的经济效益和信誉。
重启流程再造，强化内部管控体系。结合企业目前还是一个项目管理型的公司，明确了以项目管理为主流程的内部管控体系。按照施工项目全生命周期项目管理要求，将项目划分为可行性评估阶段、项目招投标阶段、项目启动阶段、项目实施阶段和项目收尾阶段五个阶段，以及项目追踪、项目评估与决策、编制投标文件、投标、合同评审与签订、项目部组建、项目管理交底、施工准备、工程开工、过程控制、项目竣工验收与交接、项目收尾、项目结束十三个主要节点，明确了集团公司各部门项目部在项目管理的各个阶段的职责和作用。在此基础上，按照主流程规定的主要管理职能，各相关部门出台指导和规范具体项目管理工作的分支子流程，并补充、修订和完善相应支持性文件。形成以项目管理办法为总纲，以项目管理主流程、分支流程、配套管理办法、现场作业指导书等为手册，以项目经理管理制度、项目薪酬制度等改革保障的集团公司管控体系的新模式。
以工程经济管理为突破口，全面提升项目综合管理能力和管理水平。中铁电气化局构建以组织体系、制度体系、内控标准体系、目标管理体系、过程控制体系和绩效考评体系为支撑，以成本管控和合同管控为主要内容，以”精管、细算、足收”全员全过程精细化管理为载体，各要素部门管理协同分工负责， “科学规范、有序可控、运行有效”的工程经济管理体系，按照“两级管理，三重考核”的原则，明晰了集团公司、子分公司、项目部工程经济管理职责，确定了以在建及新开工项目目标毛利率、风险及盈利能力分析覆盖率、合同外创收、完工项目合同清算存量降低率、劳务及物资招标集中采购覆盖率、物资采购成本降低率、在建重点项目督导检查覆盖率等为主要量化考核指标，定量考核和定性考评相结合的绩效考评体系。
治理能力的提升
对工程项目全面梳理，实施分类治理。以清查梳理、治理整改、检查督导、分析总结为四个阶段，突出抓好工程项目专项治理。全集团共梳理工程项目283个，将工期滞后、物资和劳务队伍管理混乱、安全质量存在隐患和潜亏风险等各类问题的前10名项目作为重点监控对象，通过调整项目经理，加大资金扶持，加强资源调配，强化专家指导等针对性措施，使项目进度滞后状况明显改观，扭亏增盈成效明显，物资劳务招标更趋规范，安全质量控制明显增强，开通工期全部兑现，形象信誉全面提升。
深化物资、成本、劳务三个专项提升。在物资管理中，全集团物资采购集中招标采购率达到90%以上，对各子分公司、各项目做出了物资采购成本材料、设备综合降低率不低于10%，项目部物资限额发领料制度执行率不低于90%，物资消耗定期量价核算制度执行率不低于70%等的硬性指标，积极推进物资管理向综合比对采购价、预算价、市场价、信息价和提高集采效果上深化；向关键物资设备战略合作采购、重要物资设备限制性竞争采购和一般物资设备全面竞争采购的方向上深化。在成本管理中，抓好收、支两条线成本管控，健全完善以”评估、控制、考核、激励”为主要内容的全员全过程成本管控流程。在劳务分包管理中，严格落实劳务队伍招标程序、招标评审和管理规定，完善劳务企业资格准入、选用、使用以及劳务企业用工管理制度，探索出了劳务管理工作定期通报、劳务队伍轮换等一系列制度和办法。
提升技术创新能力。依托技术创新平台使企业继续保持行业领先地位。建立 套促进科技创新的制度；培育一支集成创新研发团队；聚合一批优秀技术合作方加强高校合作，掌握前沿理论知识；加强与先进企业合作，强强联合、实现优势互补；掌握关键产品制造技术，靠前沿技术和高附加值产品保持行业发展的引领优势；提升项目全寿命周期服务能力和核心竞争力。
打造强大的投融资平台。适应资本引导市场的趋势，打造一个强大的投资融资平台，以资金、技术等资本优势占市场、拿项目，以资本带规模、以规模促效益。创新融资方式，拓展信托基金、财务公司、产业基金和创投基金等内外部投融资渠道；推动产融结合、银企合作、强强联合；创建投资项目管控及投资回收模式；推进内部资金市场化运作和内部单位经济合作。
项目治理体系和项目治理能力，是实现项目科学管理的重要方式。这二者是有机的整体，相辅相成。项目治理体系搭建好了，项目治理能力才能提高；而项目治理能力提高了，项目治理体系才能充分发挥效能。虽然中铁电气化局在项目治理方面进行了有益的探索和实践、取得了初步的成效，但企业管理永无止境，项目治理永无止境，在新一轮全面深化改革的过程中，将以更加坚定的决心和更加务实的工作，推动企业可持续发展。
治理效果的实际经验写启示
必须实现传统管理向风险管理、信息化管理的转变。各级项目管理者要彻底改变以往”干着看、干后算”的传统管理方式，借助现代化的信息办公手段提高项目。风险的快速辨识、分析、沟通、决策、防范等管控能力，明确各管理要素部门的管理责任和管控目标，全面提升项目管控能力。
必须实现由职能管理向项目流程管理、精细化纵深管理的转变。要改变以往单个工程项目单独作战的方式，完善项目群的建设。进一步完善工程内控流程，按照管理流程各节点的工作要求和工作标准，处理好工程技术、物资、财务、人力资源、机械设备、安全质量等相关管理要素对项目收益的管理接口和关键环节，真正实现各管理层级、各管理要素“同标同向”，以管理纵深的精细化提升项目管控质量。
