时间：2023-09-12 17:10:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业资产管理分析，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘 要 货币性资产属于企业的流动资产，占据着企业流动资产的很大一部分，是企业的经济命脉，对货币性资产进行管理显得尤为重要。本文通过介绍货币性资产管理的内容及其意义，分析现今煤炭企业货币性的资产管理的现状及其原因，对货币性资产的管理提出完善的建议，以期促进煤炭企业加强对货币性资产的管理，使企业具有更强的市场竞争力，保证我国市场经济平稳较快的发展。
关键词 煤炭企业 货币性的资产 资产管理
引言：货币性资产是指企业自身所持有的现金以及将以固定的或可以确定的一定金额的货币收取的资产，主要包括应收账款、应收票据以及债券等，其中，企业自身所持有的现金在总资产中占据很大的比例。资金的数额是充足的，但是如何充分有效利用这比数额庞大的资金，为企业本身和国民经济以及社会的发展做出贡献是企业面临的很难解决的问题。煤炭企业普遍没有缺乏相关方面的制度，对资产管理制度的制定势在必行。
一、煤炭企业货币性的资产管理的内容
货币性的资产管理的内容包括以下三个方面：首先是要计算出企业需要的货币性的资产的数量，从而可以得出企业持有多少货币性的资产最好；其次是要建立相应的资信评估系统，从而更好地制定企业的销售计划；再次是要保证企业货币性的资产的安全和有效使用，防范财务风险。
二、煤炭企业货币性的资产管理的意义
（一）增强煤炭企业的竞争力
因为货币性的资产具有很强的流动性，可以随时随地拿来当做商品交易的支付手段，而不是像非货币性资产具有固定性那样，必须将自身的价值通过人们的劳动转化到生产出的产品的价值之中，在产品销售时才能转化成现实的货币性的资产。是选择持有货币性的资产，还是解除对这比资产的占用，去投资获得利益，如何以最少的成本获取最大的利益，使煤炭企业生产出的产品比市场上同类产品更具有市场竞争力，这是货币性资产管理需要解决的问题，关系着企业的经济效益和长远发展。
（二）保证煤炭企业良好的财务状况
对现金、应收账款、应收票据以及债券等货币性的资产的收支情况进行严格计算和分析，有助于管理者对企业的支付能力和偿债能力进行整体的评估和预测，制定科学合理的企业发展计划，使企业资产运转正常，健康发展。
（三）防范财务风险。
混乱的资产管理最容易滋生贪污、挪用资金等违法乱纪现象，加强对货币性资产的管理，严格制定和实施企业内部会计控制制度是防范财务风险的最有力的措施。
三、煤炭企业货币性的资产管理的现状
（一）企业人员缺乏监督
现今大部分煤炭企业都在企业内部设立财务部，负责财务的管理，财务部里设有出纳的岗位，出纳主要的任务是负责办理煤炭企业资金的收付和银行结算业务，掌管着煤炭企业的经济命脉，但是，对于出纳，煤炭企业普遍缺乏必要的监督管理，加上出纳会计的道德素质有待提高，贪污、挪用资金等舞弊现象屡有发生，有些需审批事项，审批人和申请人是同一个人，监督机制完全失灵，因此加强企业内部会计控制制度的制定和完善迫在眉睫。
（二）管理措施难以实行
在管理企业货币性资产管理方面，煤炭企业制定了许多管理办法和处罚措施，但由于企业从上到下都未很好地树立遵纪守法的观念，没有形成对企业管理者和员工普遍的约束力和震慑力，加上一些管理条例太过笼统和抽象，可行性很低，因而很多规定都只停留在纸面，没有得到很好地贯彻实行。
（三）收支情况不合理
煤炭企业往往只重视筹资管理，借款频繁，而对投资则并不是很热衷，管理者并不重视资产管理，只是单纯地认为资产越多越好，越能促进企业生产经营的发展，这虽然可以在短期内保证企业的迅速发展，防范经营风险，但是并未真正有效地使用货币性的资产，对企业未来的发展很是不利。
四、煤炭企业货币性的资产管理的完善建议
（一）确定企业最合理持有的货币性的资产数额
计算企业最合理持有的货币性的资产数额最好依据货币资金周转期来确定。货币资金周转期越短，货币资金的持有量就应当越少。货币资金周转期的公式为：货币资金周转期 = 存货周转期 + 应收账款周转期 — 应付账款周转期；货币资金周转率的公式为：货币资金周转率 = 会计期间天数 ÷ 货币资金周转期；则计算企业最合理持有的货币性的资产数额的公式为：企业最合理持有的货币性的资产数额 = 全年总货币资金需求量 ÷ 货币资金周转率。2
（二）加强货币性的资产的收支管理
加速煤炭企业货币性的资金管理的收回，尽可能地缩短收回时间，例如可以增加客户付款的渠道，使客户付款更加便捷，进而提高资金的使用效率；要想办法尽量控制支出，延迟支出时间。
管理者要加强对“收支两条线”的管理，对收入和支出状况进行严格的监控，将详细的资产收入和支出列入企业发展的规划，一旦确定，绝不轻易更改。
（三）完善对货币性的资产管理的监督
明确会计出纳等企业人员的权利和义务，防止因权责不明而产生相互推诿的“踢皮球”现象。
完善煤炭企业内部会计控制制度，加强内部审计，对资产的收支情况的真实性和合法性进行监督。
五、总结
完善煤炭企业货币性资产管理是个复杂的问题，但随着市场经济的发展，对优化企业的管理水平，提高企业的竞争力都起着举足轻重的作用，因而本文为加强企业资产管理水平提出了一些建议，以期促进企业的长足发展。
参考文献：
[1]财政部注会考委会.财务成本管理.北京：经济科学出版社.2011.
电信行业的资产管理系统除了具有一般的管理信息系统的功能外，同时还具有决策数据分析的功能，因此本文借鉴两个系统的特点设计企业资产管理系统。
1.1电信企业资产管理分析
为了加强对资产管理的监督，促进资产管理的规范运作，保障固定资产保值增值，电信企业在资产管理方面做了大量工作，包括规范了物资采购、资产调拨、报废等一系列程序，了固定资产管理实施细则等制度，但在实际管理过程中仍存在一些矛盾和问题，需要进一步加以解决。目前资产管理中存在问题主要包括：资产账实不符；实物管理基础薄弱；管理制度执行不规范；缺乏资产管理监管措施。1)资产账实不符，是指财务账上资产与实物无法找到匹配关系，即资产没有找到与之相关的实物。本文资产账实不符统计数据主要来源于资产管理台账，在台账中未建立财务账上资产与实物匹配关系即视为账实不符。2)实物管理基础薄弱，电信企业作为上市公司，资产管理需要遵循SOX要求，对资产管理提出明确控制点。通信企业受行业特点所决定，具有经营场所多、分布面广、管理对象复杂等特点，给资产管理带来一定难度。资产管理之所以长期积累问题较多，与其资产管理基础相对较弱有着直接关联，主要体现在：1)的重视基础不够，重建设轻管理；2)管理标准存在不一致，资产与实物管理颗粒度有差异；3)资产管理意识不强。3)管理制度执行不规范，根据电信企业固定资产实物管理分类模式，可分为网络类资产、管理类资产，这两类资产的管理方面目前均十分不规范。4)缺乏资产管理监管措施，资产管理基础工作薄弱，经过几年的积累，资产的责任部门、责任人、使用人落实的不准确；管理力量不足，各公司财务资产管理人员的业务水平不高，而且实物使用部门资产管理员对资产管理业务理解不深，影响资产管理业务操作。因此造成整体的资产管理水平不高。
1.2电信企业资产管理系统模块分析
本文所研究的资产管理系统是集资产管理、资产分析的信息系统，因此在模块设计时不仅结合了电信行业的特点，同时还结合了管理信息系统特点、决策分析系统特点进行设计。
(1)生产类资产管理模块：电信行业企业一般具有多种生产类资产，且每种资产均具有不同的任务，包括：新建、扩容、减容、维修、替换、搬迁、巡检，以及工单删除、工单EXCEL上传、工单归档等功能。因此在资产管理系统设计时可考虑包括的模块有包括：新建工程管理子模块、工程扩容工程管理子模块、工程减容工程管理子模块、工程维修工单、资产替换工单、资产搬迁工单、资产巡检工单。
(2)管理类资产管理模块：管理类资产在电信行业所站的比重较大，且所占的资本额也较大。其分布于每个公司所辖区域的各个区县，对企业来说管理起来难度较大，但从对这些资产管理的角度可以设计以下模块对资产进行管理。这些模块可包括：资产台帐管理、资产调拨管理、资产盘点管理、资产折旧预测分析、资产考核统计报表、资产报废管理。实施统一的流程来对企业的管理类资产进行管理。
(3)低值易耗品管理模块：低值易耗台账包括营业部自购、机关部室(综合部)统购和营业厅新建台账。营业部自购或综合部统购台账：营业部、综合部收货人收到送货单后登记台账，并打印低值易耗领用单，使用部门的领用人领用签字。营业厅新建台账：营业厅责任人启动整理低值易耗清单上报营业本部，营业部低值易耗管理登记台账。根据低值易耗品管理的内容可将系统模块设计为以下部分：低值易耗台帐、低值易耗盘点、低值易耗处置、低值易耗维护、领用出库。
(4)数据挖掘模块数据挖掘分析主要是用于资产分析，资产分析主要针对账实相符率、固定资产投资情况、固定资产余额与投入比、固定资产应用结果分析、固定资产调拨统计、固定资产分布情况、固定资产新增信息统计等。
(5)基础数据管理模块系统管理模块是对资产管理系统运转所需的相关管理，其中包括：用户及权限管理、基础数据维护、菜单配置和工作流配置等的管理。资产分类信息维护，以数据字典的方式，维护系统中设备分类数据；用户管理，定义能够使用资产管理系统的用户，以及各用户访问系统的具体权限；工作流程维护，工作流管理主要是针对资产管理系统使用的工作流程引擎进行的系统流程设置。
2、电信企业资产管理系统实施
(1)根据资产账实不符的分析，结合资产管理系统，实施工作总体思路分为五个层面处理：对现有账实信息匹配、可能去向追查、地市间调拨资产匹配、优化资产匹配关系处理和核销账实不符资产。根据提高资产账实相符率工作五步法，每类资产要经过调研分析、责任落实、现场盘查、资产匹配和优化处理等过程达到资产账实相符。(2)根据本次解决方案目标，不仅要提高资产账实相符率，而且要规范资产管理业务操作持续保持资产账实相符。结合各类资产处理过程，形成地市基线方案，可分为六个阶段完成解决方案目标：业务宣传、调研分析、责任落实、现场盘查、资产匹配、优化处理。1)业务宣传：业务宣传阶段主要包括对资产管理业务操作流程和操作规范进行培训、宣讲业务考核指标与评分标准、制定实施计划、组建地市项目团队。2)调研分析：调研分析阶段主要是收集数据、解除报废资产匹配关系和核对权证资料等工作处理。3)责任落实：由于资产账的部分信息不够规范，造成资产实物与帐无法匹配。责任落实阶段主要是对已收集的实物信息与资产账进行匹配。主要包括工程物资确认、租赁资产确认、原始凭证查阅、追踪个人保管资产、建立父资产、生成标签、建立实物台帐、资产匹配和分析未盘点资产去向。4)现场盘查：现场盘查是根据资产分布地点，盘点资产设备。固定资产存放地点通常可分为七类：办公楼、营业部、营业厅、仓库、机房、基站地点和网优地点。5)资产匹配：主要是通过资产管理系统的资产匹配功能，实现资产账实相符。根据资产匹配原则，首先匹配新增资产，确保新增资产达到完全账实相符。6)优化处理：主要是指资产与实物匹配关系合理后，提出资产报废建议，最后完成资产同步，达到账实信息相符，ERP系统与资产管理系统的信息一致。
3、小结
[关键词]资产；全生命周期管理；系统建设
中图分类号：F273.4 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）36-0561-01
一、资产全生命周期管理概述
资产全生命周期管理（Life Cycle Asset Management，简称“LCAM”）起源于全周期成本管理（Life Cycle Cost，简称“LCC”管理），是LCC管理理念的发展和丰富。资产全生命周期管理实质上是系统工程理论在资产管理上的应用，是以资产作为研究对象，从系统的整体目标出发，统筹考虑资产的规划、设计、采购、建设、运行、检修、技改、报废的全过程，在满足安全、效能的前提下追求资产全生命周期成本最优，实现系统优化的科学方法。
也可以说，资产全生命周期管理是优化资产成本效益的重要手段。通过在规划、立项、设计和设备招投标等决策环节将建设和运行阶段进行通盘考虑，以实现资产全生命周期成本最低为目标，寻找初期投入与后期运行维护费用二者之间的最佳结合点，从而改变“割裂二者关系、片面追求初期投资最低”的做法，有效地实现资产全生命周期各个阶段的衔接。达到资产质量的优良和运行维护费用的优化，从而非常显著地降低资产全生命周期的总体成本，提高公司资产的运营效率。资产全生命周期管理分析主要从技术、经济和管理三方面进行，具有“三全”（全系统、全费用、全过程）特点。
二、传统资产管理存在的问题
资产的全生命周期成本数据，是开展资产全生命周期管理研究、评价和应用等各项工作的最基本和最重要的支持和保证，脱离了这些数据，资产全生命周期管理工作也就失去了意义。管理对象应由资产整体向资产单元过渡，而由于传统成本管理较为粗放，各项成本费用分摊到资产单元的流程、标准不统一，造成资产单元的成本费用与实际存在较大差异，传统的资产管理仅关注资产形成以后的实物及财务管理，而资产形成之前的过程则未包含在内，因而传统的资产管理办法存在以下问题：基建工程建设阶段各环节各项费用的管理方面、资产运维阶段各环节各项费用的管理方面、物资出库管理方面等问题。
三、企业资产现状分析
企业在经营运作时离不开对资产的管理，但目前各企业包括神华宁煤信息技术中心对于资产的管理存在着诸多的问题，主要有以下几个方面：
1、管理脱节
多数企业采用的是对资产统一领导、分级管理的形式。按资产占有和使用单位来划分管理层次，并明确各自的职责。但这样的管理形式使得管理层次增加，管理人员增多，极易导致分工不明确，出现互相扯皮现象，影响信息的反馈速度，直接影响工作效率。有些职能部门的职能和职责界定不清，存在有人无职责、有职责无人的现象，导致了资产管理功能的弱化。
2、资产考核体系不完善
对于资产价值的正确考核评价是实现资源优化配置的重要途径。目前，很少有企业拥有比较完善的资产考核体系。例如，在资产购置方面，正确确定资产的经济生命是资产更新决策的重要依据，有些缺乏资产配置计划或计划不周，没有权威的部门对购置资产进行审计、规划，多数情况下只从一时工作之需出发，随意性较强，忽视了长期的经济效益，导致有的资产花巨资购入后数年不用或很少使用，造成资产的闲置，或者有些急需的资产不能及时更新、购置，影响企业的经济效益。
3、资产数据信息不完备
传统的资产管理方式是一种静态的管理方式，各部门掌握的仅仅是资产某个状态之下的数据信息，没有从全局上把握资产的动态过程。这样的管理方式使得资产在管理上缺乏连贯性，资产信息缺乏共享性，一旦出了问题很难找出出现问题的环节。
4、信息化程度低
随着企业规模的不断扩大，企业的资产数量也大幅增长，尤其是对于资产密集型企业来说，资源的信息数据庞大，多数企业目前资产管理方式仍是传统的手工方式，这样的管理手段使得工作量大、效率低下、信息不全、可靠性差。
根据以上几点，从神华宁夏煤业集团信息技术中心自身情况出发，总结、梳理管理需求，提出以信息化管理为手段，导入资产全生命周期管理模式，统筹考虑资产的规划、设计、采购、建设、运行、检修、技改报废的全过程，在满足安全、效益、效能的前提下追求资产全生命周期成本最低，提高投资效益，提升新能源业专业化管理水平就迫在眉睫。
四、资产管理系统的建设
通过资产全生命周期管理的研究，对资产从规划、设计，采购，建设，运营，维护，更新到报废整个的生命周期的一系列业务规则的制定，使得资产在整个生命周期中得到高效、充分、合理的利用。在不同行业和领域，资产有很多种分类方式，根据企业的不同需求分类，神宁信息技术中心将资产分为三个大类，分别是设备资产、非设备资产和低值易耗品。神华宁煤集团信息技术中心资产管理系统建设秉着统一规划、全面部署的原则，建设重点主要有以下6个几方面：
一是统一资产模型，建立集中的资产信息库；二是理顺资产新增流程，实现增量资产流程化、规范化；三是打通资产管理的各个业务环节，保持各个业务部门之间的资产帐卡物信息同步一致，实现资产全生命周期管理；四是将企业战略和规划落实到业务执行过程中的预算控制；五是建立健全以工单为核心的精细化检修管理；六是建立综合资产绩效考核和智能分析体系，科学决策。通过建立全视角资产模型，在统一的模型下进行功能划分，从各个角度得到资产的信息，资产模型如（图1）：
以此模型为依据，建立资产的财务信息、出入库流程、大修流程、报废流程、采购流程等管理流程，使每件资产从采购到报废都有明确的过程管理。资产管理系统建立的过程便是对资产清查的一个有效管理，也是对资产和设备进行一个完全彻底的清查，进行资产清查的同时对设备到货验收、入库、出库领用、设备运行维护、设备报废等流程模式进行改造、优化和重组，实现了资产信息电子化流程化的管理模式，使资产信息在统一的平台中进行管理和流转，打破了以往资产管理中产生的信息孤岛，使大家能够共享平台建设带来的便利。通过设备台账的建立，设备的日常维护、维修和巡检工作都能够在系统中体现出来，为运维人员和管理人员在使用、操作以及评估设备的过程中提供有效的数据支撑。
【关键词】 县级供电企业； 固定资产管理； 改善建议
一、引言
（一）研究的背景和意义
县级供电企业在国民经济中发挥着重要作用。农村电力市场在电网经营中占据较大份额，县级供电企业经营面积覆盖国土面积的80%，县及县以下售电量占全国总售电量的近50%，全国农电工总人数约达到52万人。
县级供电企业的综合管理、安全管理、经营绩效是电网企业管理的主要组成部分，固定资产管理是综合管理的重要内容。全国县级供电企业的固定资产约达到6 000亿元，受传统管理思维习惯的影响，该部分固定资产的管理模式较为落后，存在多方面问题，越来越难以适应资产精细化管理的要求。
本文从实际出发，全面、详细地对县级供电企业的固定资产管理现状进行分析，透视其存在的问题，并在此基础上提出建议，以期有助于县级供电企业改善其固定资产管理模式，推动县级供电企业的健康发展，进而促进整个电网企业的快速成长。
（二）固定资产管理的内容
《潮州饶平供电局固定资产管理办法》中指出，固定资产管理包括固定资产增加管理、固定资产减少管理、固定资产变更管理以及固定资产日常管理。
二、县级供电企业固定资产管理存在的问题
县级供电企业与一般企业不同，在固定资产上具有资产规模大、价值高、资产结构和分类复杂、分布地域广泛、变动频繁、更新快等特点，而且资产的生命周期比较长，一项电力资产完整的生命周期历经规划、设计、建设、购置、运行、维护，直至退役报废，时间跨度大多在十几年甚至数十年以上。但是受传统管理思维习惯的影响，县级供电企业的固定资产管理一直采取基于职能部门分工的“条块化”、“分段式”的粗放、落后的管理模式，存在诸多问题，已严重阻碍到企业管理水平的提升，企业目标的实现以及资产保值增值、经济效益的提高。
（一）原始资料不完整、基础数据不健全
县级供电企业固定资产卡片的填写不完整、不规范，原始数据准确率较低。部分资产卡片存在“打包入账”情况，造成固定资产在分类、折旧年限上出现错误。以潮州饶平供电局为例，2009年仍未能根据工程结算书编制工程竣工决算报告，特别是交付使用资产明细表，在中介工程竣工决算审计中也未指明需编制决算报告，所以入账时需打包入账。在清产核资工作中，发现打包入账的固定资产，由于难度较大，潮州饶平供电局一直尚未做拆包处理，造成固定资产分类上的混乱，严重影响固定资产的分类管理。
（二）固定资产管理不到位、固定资产账卡物不符
县级供电企业的固定资产管理执行缺位，造成固定资产价值管理与实物管理脱节，固定资产实物的修理、技改、调拨、报废等信息反馈不准确、不及时，使得固定资产台账信息滞后，甚至与实物资产的现实状况不符。部分县级供电企业借用市一级供电企业的资产或者存在市一级供电企业甚至省级总公司的投资，将对应的固定资产制成卡片、计入自己的明细账中，造成重复入账的问题。
（三）固定资产管理信息化水平低下
县级供电企业的固定资产信息化管理普遍存在着一种现象：可用于固定资产管理的信息化系统偏少，已经使用的系统由于整体从业人员能力偏低而难以推广。
（四）固定资产存在闲置状况
县级供电企业固定资产投资决策中对投资的经济效益结果考虑的程度不够深入，固定资产实物使用保管部门在提出固定资产更新改造的需求时，并没有紧密联系需改造固定资产的实际状况，没有从切实提高固定资产的利用效率出发，再加上很少重视基建成本的控制，盲目追求大而全，所以造成部分新投入或者新改造的固定资产出现闲置状况，重复建设、无效投资现象严重。
（五）经营性支出与资本性支出未严格区分
县级供电企业由于历史遗留原因，经营性支出与资本性支出未进行严格区分，而这部分问题清理起来难度较大，因此一直未作处理。特别是在部分技术改造项目的修理费、材料费上，形成大量的账外资产，不利于固定资产的后续管理。
三、县级供电企业固定资产管理问题分析
（一）供电企业固定资产管理特点所致
供电企业由于经营特点与经营范围的原因，使得其固定资产管理具有一定的行业特点。其一，供电企业资产量大，且增长速度快，为满足现代经济发展所需电力，供电企业的固定资产每年增幅达20%以上，造成了供电企业固定资产管理的困难；其二，供电企业固定资产管理部门多，管理环节多，在很大程度上加大了固定资产管理的难度；其三，由于供电过程中需要对供电线路、变电所等重要组成部分进行扩建、技改、定期大修、检修、日常维护等工作，使得供电企业固定资产变动频繁，造成供电企业固定资产管理难度进一步加大。
（二）县级供电企业固定资产缺少业务流程化管理所致
县级供电企业对固定资产缺少业务流程管理，如未建立相应的在建工程项目结算决算流程、固定资产报废流程、资产再利用流程等，造成管理上出现漏洞。有部分县级供电企业已经对固定资产实施业务流程管理，但却无法在固定资产的整个生命周期整合各个业务流程环节，实现固定资产价值流、物流、信息流的三流合一。
（三）县级供电企业相关领导和各管理部门重视程度不够所致
县级供电企业相关领导对固定资产管理不够重视，致使工作松懈，企业单纯停留在固定资产的卡片管理，忽略了固定资产的过程管理。固定资产的管理涉及基建部门、财务部门、生产部门、物资管理等，各个部门按照固定资产管理的职责分工分别承担固定资产管理的某一阶段或者某一方面的管理维护职能，由于各相关管理部门重视力度不够，没有完全掌握本部门固定资产的实际状况，使固定资产管理出现一系列问题。
（四）县级供电企业信息化支撑力度不足所致
县级供电企业作为最基层的供电单位，新信息系统的推广应用往往是最后一批。县级供电企业在之前很长一段时间都是依赖手工进行管理，传统的管理思想和管理模式对信息技术的应用存在抵制，这给信息化系统的推广带来很大障碍。
（五）县级供电企业固定资产管理人员素质偏低所致
县级供电企业固定资产管理人员大多停滞于传统的管理思想，没有站在固定资产全生命周期的高度考虑固定资产管理问题，满足于之前的业务流程，无法驾驭新的固定资产管理系统。虽然近几年供电企业通过在各大知名高校招录应届大学毕业生，整体上提高了固定资产管理人员的素质，但分配到县级供电企业的优秀人才依然很少，影响了县级供电企业的固定资产管理水平。
四、县级供电企业固定资产管理改善建议
（一）强化资产统计评估与清算，为固定资产管理打下基础
县级供电企业为更好地实施固定资产管理，首先要对现有资产进行统计评估与清算，以此为固定资产管理打下基础。完善固定资产卡片的填写，提高固定资产卡片的信息准确率。在进行统计评估清算时，可积极采用现代条码与信息库系统进行，利用信息条码对每一件固定资产进行编码并录入数据库，准备统计固定资产。另外，在清产核资工作中，对于打包入账的固定资产，县级供电企业应积极进行拆包处理，有效加强固定资产的分类管理。
（二）以现代条码技术与软件进行固定资产管理
利用条码技术与软件相结合的方式能够很好地解决县级供电企业固定资产数量多、变动大、部门泛、价值高、使用周期长、管理难度大等问题，同时实现固定资产的信息化管理。固定资产条码管理系统将原来分散的管理信息集中起来，组合成一个具有整体功能的管理平台。每一件固定资产进入系统后系统会给出其唯一标识的条形码，此条形码相当于固定资产的身份证。在资产盘点时能够通过条码识别设备准确地识别资产的相应信息，减少人为错误，对每一件资产了如指掌，大大提高县级供电企业在资产管理上的效益。
（三）再造业务流程
县级供电企业应从固定资产全生命周期管理出发，对各项核心业务流程进行梳理和流程再造，以核心流程贯穿固定资产管理的全过程。通过协调各具体业务流程之间的衔接关系，特别强调流程中的跨部门协作，完善跨部门交接的流程关键节点设计、相关职责以及交接控制点，形成流程之间的紧密结合，建立完善的闭环管理机制。
（四）优化固定资产管理组织架构
以基本不改变目前县级供电企业的部门架构设置格局为原则，建立以“流程管理”为导向、流程与职能结合驱动的跨部门协作管理模式，提高县级供电企业管理层面和各个部门对固定资产全生命周期管理的重视程度。具体组织架构可分三个层次设置：
第一，决策层。成立资产全生命周期管理委员会，其职责是按照县级供电企业的整体发展战略，从全局利益出发，对整体工作实行统一指挥和系统管理，制定资产全生命周期管理策略。
第二，管理层。县级供电企业设立固定资产管理常设办公机构（如资产管理小组等），对决策层负责，进行资产全生命周期管理的日常协调和管理工作。
第三，执行层。县级供电企业的执行层按照管理层制定的工作目标、流程、制度规范和完成指标开展工作，制定执行层的业务流程及作业标准，执行标准化、规范化作业，落实固定资产全生命周期管理的各项任务和目标。
（五）建立评估考核制度
将县级供电企业固定资产管理工作绩效评估指标分为三个层次建立：首先，针对固定资产全生命周期管理整体策略目标，确定衡量资产管理整体表现的最重要的顶层绩效指标；其次，围绕县级供电企业与资产全生命周期管理紧密相关的多个核心业务能力及主要流程确定关键绩效指标；最后，根据管理需要将核心业务流程分解为具体子流程，并确定衡量子流程对应业务的关键绩效指标。
（六）构建信息系统
县级供电企业应积极改变传统的管理思想和管理模式，充分利用信息技术进行固定资产管理变革。固定资产管理系统必须由业务应用层、管理层及战略决策层组成。
其中，业务执行（应用）层信息化的主要功能是，实现资产实物管理和价值管理的高度统一，提高资产管理的规范化、标准化和精益化水平，并实时采集业务信息，为管理分析及战略决策提供及时、准确的信息支持。
管理层信息化的主要功能是，在业务应用层信息化的基础之上，收集、整理和提炼业务信息，满足县级供电企业相关业务主管部门的分析及考核需求。
战略决策层信息化的主要功能是，通过建立决策支持模型，为县级供电企业的固定资产策略提供强有力的信息支持。
（七）加强固定资产管理人员培训
县级供电企业固定资产管理人员整体业务水平偏低，无法满足现代社会对供电企业管理的要求。所以，要想做好县级供电企业固定资产的管理工作，必须适时组织固定资产管理人员进行业务学习，采用多种形式加强相关人员培训，培养出一支足以胜任本职工作的专业化队伍，这在目前会计制度和会计处理方法更新频繁的时期显得尤为重要。
【参考文献】
［1］ 张志广.浅析如何做好固定资产管理工作［J］.经营管理，2010：138.
关键词：固定资产 风险管理 内部控制体系 框架构建
中图分类号：F273.4 文I标识码：B
Risk- oriented construction of the framework of the internal control system of fixed assets
Suhong（AVIC Research Institute for Special Structures of Aeronautical Composites，Shandong Jinan 250023 ）
Abstract ： As an important part of corporate assets， fixed assets has an important impact on business performance. In this paper， under the identification of the risk management of fixed assets management，we can identify the key area of the risk management and build the whole process of internal control system framework to comprehensively improve the enterprise fixed assets management and fixed asset management performance and achieve full coverage of fixed asset management.
Key words： fixed assets risk management Construction of internal control framework
CLC number：F273.4 Document code：B
一、构建固定资产内控体系的必要性
（一）加强实物资产控制是财政部、国资委的要求
2012年财政部等五部委印发的《企业内部控制应用指引第8号――资产管理》第十三条“企业应当加强房屋建筑物、机器设备等各类固定资产的管理，重视固定资产维护和更新改造，不断提升固定资产的使用效能，积极促进固定资产处于良好运行状态。”财政部印发的《行政事业单位内部控制规范（试行）》于2014年1月1日起施行，其中第四十条“单位应当对资产实行分类管理，建立健全资产内部管理制度”，第四十四条“单位应当加强对实物资产的管理，明确相关部门和岗位的职责权限，强化对配置、使用、处置等关键环节的管控”；国资委于2012年5月印发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》第三条“立足企业实际，建立健全内部控制体系”。固定资产作为实物资产，是科研企业资产的重要组成部分，实物资产控制是科研企业内部控制的重要内容之一。
（二）构建固定资产内部控制体系是企业加强内部管理的要求
固定资产管理是一个繁杂的系统工程，涉及业务面广、企业内部部门多、管理环节多，经常会因管理不善、相互协调对接等原因，使得固定资产整体管理效能低下，以至于造成固定资产所产生的实际收益与预计收益发生背离，固定资产非正常贬值或损耗，从而蒙受各种损失。因此提升固定资产管理能力和风险防范能力，建立一套完善的固定资产内控体系，提高固定资产管理绩效是十分必要的。
二、固定资产内部控制体系诠释
内部控制是为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。要全面实现固定资产规范、高效管理，合理保证固定资产管理活动合法合规、资产安全的有效使用、财务信息真实可靠，有效防范固定资产管理活动中的舞弊风险和廉洁风险，就应当系统地建立一套完善的固定资产内部控制体系，该体系涵盖固定资产管理全过程，包括固定资产管理模式、投资决策、招标、购置、验收、使用、维修、核算等环节，将固定资产各管理环节的工作内容、操作规范、工作流程、考核标准等固化到相应管理制度中去，形成固定资产全链条的从头至尾的闭环管理。
三、固定资产风险管理
对企业固定资产管理全过程各环节进行风险辩识与分析，识别出基础管控风险、核算风险、投资论证风险、投资决策风险、采购风险、周期检定和维护保养风险、设备故障风险共七大风险类别、12种风险描述和41个风险点，并制订相应的风险应对措施。
（一）基础管控风险
（1）风险描述。第一，企业重视程度不够。一是比较关心固定资产能否保证生产所需，即固定资产的前期购进，在固定资产管理能否给企业带来绩效等方面比较忽视；二是重视资金管理、轻视实物管理的现象比较严重。第二，固定资产管理模式、管理职责不明确或职责划分不清，从而导致固定资产管理缺位或推诿扯皮现象。第三，固定资产管理过程相关环节中，存在管理缺陷，缺乏有效的管理措施和工作流程；管理制度缺乏科学性、操作性，未全面做到固定资产管理有法可依、有章可循。第四，建筑物、设备等固定资产档案收集、保管不到位，不能满足固定资产管理所需。
（2）风险点。一是思想上重视程度不够；二是缺乏固定资产管理专业知识、培训不到位；三是未明确固定资产管理模式；四是部门和人员岗位职责不清、不全；五是固定资产管理制度不健全；六是固定资产管理措施不到位，特别是防范各类风险措施不健全；七是固定资产管理工作流程科学性、操作性不强；八是建筑物、设备档案不全，不能为今后固定资产维修及管理提供相关资料。
（3）风险应对措施。一是加强宣贯，提高固定资产重视程度及管理意识；二是加强员工岗位培训，提高员工固定资产管理知识水平；三是根据单位实际，明确固定资产管理模式；四是在单位文件或制度中明确固定资产实物管理与核算管理的部门职责及相应岗位职责，做到分工明确、管理全覆盖；五是针对固定资产全过程管理，制订固定资产各环节内控制度，做到有法可依、有章可循，建立完善的固定资产内控体系；六是明确固定资产管理各环节的管理措施，特别是防范各类风险措施，并纳入内控制度；七是明确固定资产管理各环节的工作流程，固化到内控制度，保证制度的科学性、可操作性和时效性；八是明确建筑物、设备档案管理工作的职责、工作要求和工作程序。
（二）核算风险
（1）风险描述。因固定资产账实不符，设备闲置、报废资产未及时进行账务处理等财务核算管理问题，导致资产状态不清，资产信息不实等现象。
（2）风险点。一是固定资产盘点不到位；二是固定资产管理部门与财务部门缺乏良好的对接，固定资产对账不到位；三是固定资产计价、折旧不到位，账务处理有误；四是未及时对报废、毁损的不良固定资产进行账务处理。
（3）风险应对措施。一是加强固定资产定期盘点清查，明确盘点工作内容、时限和责任部门及人员；二是加强固定资产对账管理，明确对账内容、时限和责任部门及人员；三是按国家规定，结合本单位实际，明确固定资产计价、折旧标准等要求，做好固定资产业务账务处理；四是明确报废、毁损的固定资产申报、处理流程，及时做好不良固定资产账务处理。
（三）投资论证风险
（1）风险描述。固定资产投资项目，因未进行充分的调查论证、评估，风险分析不全面、不到位，或论证报告（包括立项、可行性研究、初步设计报告等）缺乏科学性、合理性、合规性，论证的依据和结论与相关法律法规不符，论证的结论缺乏相关材料和数据的支撑等原因，不能为决策提供有效的、可靠的依据等投资论证风险。
（2）风险点。一是固定资产投资项目论证工作制度不健全；二是固定资产投资项目论证工作流程不完善；三是设备购置前期技术选型论证制度不健全；四是设备购置前期技术选型论证工作流程不完善。
（3）风险应对措施。一是对重大投资和工程建设项目等固定资产投资项目，制定并严格执行固定资产投资立项论证、可行性研究、初步设计工作制度及工作流程，并通过必要的审批程序，保证论证报告的科学、合理、合规。二是对于添置设备等固定资产购置项目，制定并严格执行前期技术选型论证，并通过必要的审批程序。
（四）投资决策风险
（1）风险描述。固定资产投资决策过程不合规、决策执行过程不规范、决策后发现问题不及时等，存在导致资产损失或形成不良资产以及资产利用率低或资产闲置的投资决策风险。
（2）风险点。一是投资决策制度不健全，投资决策流程不完善；二是决策执行不到位。
（3）风险应对措施。 一是将超过××万元（含）固定资产投资决策工作，纳入“三重一大”集体决策范畴；二是规范决策流程，明确决策主体，在充分论证的基础上，实行集体决策，防范固定资产投资决策风险；三是明确并追究决策执行不到位相关人员的责任。
（五）采购风险
（1）风险描述。一是固定资产在购置环节中，违反计划采购、招标比价、合同评审及签订、验收、入库等相关规定，导致固定资产性能或到货时间不能满足要求，或性价比低，或造成资产损失等采购风险以及等廉洁风险；二是固定资产在采购环节中，违反计划采购、招标比价、法人授权、合同评审及签订等相关规定，导致固定资产性能或到货时间不能满足要求，或性价比低，或造成资产损失等采购风险以及等廉洁风险；三是固定资产在采购环节中，违反合同专用章管理、验收、入库、付款等相关规定，导致固定资产性能或到货时间不能满足要求，或性价比低，或造成资产损失等采购风险以及等廉洁风险。
（2）风险点，主要有16项内容。设备等固定资产采购管理制度不健全，采购计划编制与审批流程不完善；违反计划采购；固定资产招标比价制度不健全，招标比价工作流程科学性、操作性不强，缺乏相互环节之间的制约机制；违反招标比价相关规定及工作流程，存在规避招恕⒎纸獠晒旱刃形；合同管理制度不健全，工作流程科学性、操作性不强；合同条款不齐全、不规范；合同未经专业或相关人员审核等；合同审核人员履职不到位；法人授权委托制度不健全；违反法人授权委托制度，比如未经授权签订合同；合同专用章管理制度不健全，盖章流程不明确；未按规定加盖合同专用章；固定资产验收不合规；未办理入库手续就交付使用；财务未按合同付款约定支付合同款；未按规定保管合同。
（3）风险应对措施，共有16种办法。建立健全固定资产采购管理制度，完善采购计划编制与审批流程；明确并追究违反计划采购的责任；建立健全固定资产采购管理制度，完善工作流程，建立相互环节之间的制约机制；明确并追究违反招标比价规定及工作流程的相关责任；建立健全合同管理制度，完善工作流程；根据合同类别，制定相应的合同模版，完善合同条款；明确并追究违反合同管理规定的责任，追究未履行合同审核的相关人员责任；明确并追究违反合同管理规定的责任，追究合同审核人员履职不到位的责任；建立健全法人授权委托制度，完善工作流程；明确并追究违反法人授权委托规定的责任，追究未经授权签订合同人员的责任；建立健全合同专用章制度；明确并追究违反合同专用章管理规定的责任，追究未按规定加盖合同专用章人员的责任；明确并追究固定资产验收不合规相关人员的责任；明确并追究未办理入库手续就交付使用相关人员的责任；明确并追究未办理入库手续就交付使用相关人员的责任；加强合同管理考核。
（六）周期检定、维修、保养风险
（1）风险描述。设备（仪器等）、建筑物等固定资产，因未按期进行必要的检定、保养、维修，从而导致固定资产功能下降、不能正常使用或降低使用寿命的风险。
（2）风险点。一是未制定或未严格执行设备周期检定计划；二是未制定或未严格执行设备维修、保养计划。
（3）风险应对措施。一是明确规定设备（含仪器）定期检定要求和工作程序，按要求制定设备周期检定计划，并严格执行；二是明确规定设备维修、保养要求，按要求制定设备维护保养计划，并严格执行。
（七）设备故障风险
（1）风险描述。设备发生故障或因未定期进行设备大中修，可能导致设备不能正常使用、设备功能下降或降低使用寿命的风险。
（2）风险点共有5项。未进行设备周期定检；未进行设备保养、维修；设备质量问题；设备违规使用；设备使用寿命到期。
（3）风险应对措施共有5项。对设备周期检定计划完成情况进行考核；对设备维修、保养计划完成情况进行考核；加强采购风险的防范措施；明确设备使用规则，并严格考核；明确设备报废程序，并严格执行。
四、固定资产内部控制体系框架构建
结合企业实际，将上述固定资产辩识的风险点和风险应对措施，与企业内部控制体系建设相结合，构建一套固定资产内控制度框架，至少包括如下18个管理制度，见表1。
在制度编制中，应根据具体情况，采取不同的内部控制方法，包括不相容岗位相互分离、内部授权审批控制、归口管理、预算控制、财产保护控制、单据控制、信息内部公开等控制方法，完善固定资产内部控制体系构建；与此同时，还应考虑固定资产业务内容存在交叉、业务量大小等情况，结合工作流程对制度进行统筹设计，例如可将防范设备投资论证风险和设备采购风险融合在一个“设备购置管理办法”中，可将固定资产实物管理与核算管理融合在一个“固定资产管理办法”中。
五、结束语
固定资产管理是全过程的，只有每个环节都管理到位，实现固定资产管理全覆盖，才能提高固定资产整体管理绩效，防范固定资产各类风险。
以风险管理为导向，将风险管理与内部控制体系建设相结合，促进并完善固定资产管理体系构建，使固定资产内部控制体系的全面系统性得到提高，实现固定资产管控全覆盖。
⒖嘉南祝
[1] 吴建华， 基于价值链管理的航空公司固定资产内部控制研究[J].交通财会，2013（12）：16- 18
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[3] 朱涛，企业固定资产管理分析[J].铁路采购与物流，2011（4）：38- 39
关键词：固定资产 内部控制 管理分析
随着经济的蓬勃发展，固定资产作为国有企业内部的重要生产资料，在企业自身持续、健康发展中起着举足轻重的作用。如果固定资产得不到科学、有效的管理，就有可能导致固定资产的流失或损失，从而影响到企业的日常正常工作与运转。因此，加强国有企业内部固定资产的管理与控制，是保障企业生存和发展的的重要措施。特别是现阶段，经济增长放缓，产品出口进一步下滑，对固定资产的内部控制提出了更高的要求，加强与完善固定资产的内部体系建设势在必行。
一、国有企业对固定资产管理所存在的问题
（一）缺乏有效、科学的管理理念
国有企业现存的内部管理制度本身就存在许多需要不断完善的地方，而且制度的建立与管理人员的执行力之间还存在一定的现实差距，这就导致了国企的固定资产由于管理不善导致了资产闲置，难以发挥固定资产的利用价值。
（二）管理体系不够完善
国有企业的固定资产管理由于缺乏一个固定的职能部门，导致固定资产存在多头管理、分工不清、职责不明、使用混乱的状况。固定资产的核算主要依赖于财务部门的帐面资产，但固定资产又分布在不同的部门进行使用，各个部门在管理工作中出现互相推诿、互相踢皮球的现象，从而导致了固定资产的管理、使用与核算部门的脱节，经常会出现重复记账或漏记等现象。
（三）各部门对固定资产的管理难以协调统一
目前，国有企业的固定资产管理有很多不尽人意的地方，具体表现在固定资产的购置缺乏前瞻性、协调统一性，对市场的研究少、对部门外的研究少，盲目追求自己部门的使用方便性，出现了许多固定资产重复购置的情况；资产日常维护不当，长期闲置，可能导致资产使用年限减少，使用效率低下；固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。资产的管理机制松散，资产领用、发出缺乏严格登记审批制度，没有建立资产台帐和定期盘点制度，可能导致许多资产流失、资产信息失真、账实不符；资产处置随意性大，未经过资产管理部门及相关领导审批，不经过技术部门的鉴定，私自将资产进行变卖以及没有及时将达到使用期限的资产进行上报，影响资产的变现价值。
（四）财务管理不科学
由于没有建立较为完善的内部控制机制导致了企业单位固定资产的财务管理出现了较为混乱的局面。主要表现在资产的购置，验收，报账等环节均由一个人或一个部门担任，未实现不相容职务相互分离制度；对实物没有进行严格的验收就登记造册；部分部门对资产进行自行购置，没有统一进行登记；对于需要进行报废处理的固定资产，没有及时履行相关手续，导致资产的账务出现混乱的状况；企业对资产缺乏及时的盘查，以致出现企业的固定资产与账面价值难以对应，最后形成账无可查的状况。这些登记信息失实直接导致了管理工作的混乱，所以，加强国有企业内部控制机制的建立对于促进企业单位管理工作的正常开展具有决定性的意义。
二、建立相对成熟的固定资产内部控制体系
固定资产的内部控制体系的建立有利于国有企业在资产购置时更有计划性，能够提高固定资产利用率，减少重复购置以及资产闲置等状况的发生，除此之外，也能够帮助相关资产进行及时的入库，帐面登记等手续的履行，以保证资产手续的公开，公正，透明。
（一）购置前审批制度的建立
1、进行岗位分工
资产购置缺乏协调性主要表现在预算的编制与审批，固定资产的预算申请应该包括资产的增加、减少、维修这三方面的预算变动。在具体的操作过程中，固定资产的管理部门可以要求相关部门的预算申请固定在每一年的某个月份（如10月份）做好详细的资产购置计划，在11月上旬交给审核部门进行批示，然后管理部门将企业各部门的预算进行汇总，这样有助于从宏观上对资产的预算做出合理的规划。
2、审核制度控制
资产预算的审核需要进行严格的审批方可通过，要根据不同级别的预算申请金额大小设置不同的审批层次。严格按照预算执行进度办理请购手续。对于超预算和预算外采购项目，应先履行调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。在进行具体操作的过程中，对于不符合规范的业务审批，必须拒绝办理，但是需要及时将相关情况提交上级部门。对于审批合格的固定资产购置计划，需要统一交给专门的物资采购部门，进行统一购置。
（二）采购制度控制
1、岗位分工控制
资产购置环节经常出现的问题是资产的获得、验收与付款等操作流程的不规范。固定资产的购置主要由三个部门进行合作分工，采购统一交给物资采购部门进行处理，验收由管理以及采购部门协同处理，最后交由财务部门进行付款。
2、采购过程控制
采购部门在进行采购的过程中必须确认采购计划被审核通过，并且对审核计划的有效性，开支来源的可靠性进行进一步的验证。除此之外，采购部门还需要依据市场情况和不同的采购特点、以及相关的要求采取招标、询价或定向采购、直接采购、谈判等多样化的采购方式，合理选择采购方式。
企业应当建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机构或验收人员对购买的固定资产进行验收，出具验收证明。对于验收合格的固定资产进行及时的登记，并且入库；但是对于不符合验收标准的资产，负责验收的机构或人员应当及时向上级部门报告，查明原因并及时处理。履行完所有的入库手续后，需要就所有的原始资料凭据交由财务部门进行审核，验证经费来源，审批的合理性，相关手续的办理，账单金额是否一致等相关材料。验证完成后，财务部门可以进行最后的财务支出。
三、固定资产保管控制
（一）授权控制
固定资产的领用需要交由企业相关资产管理人员进行批示，在领用前必须办理好领用的相关手续，仔细对应认领资产的外观等信息进行一一确认，确认完毕后需要填写认领的基本信息，登记在册。
（二）资产保管的控制
明确固定资产使用和保管责任人，落实资产使用人在资产管理中的权利与义务。建立卡片账（实行信息化管理的按信息系统要求处理），在卡片账上明确资产的使用人、存放地、购买日期、使用寿命等内容；对固定资产应当帖上标签，内容与卡片账类似。在日常工作中应严格执行固定资产日常维修与大修理计划，定期对固定资产进行维护保养，对有故障的固定资产备案在册，进行及时的维修，切实消除安全隐患；强化对生产线等关键设备运转的监控，严格操作流程，实行岗前培训和岗位许可制度，确保安全运转；同时应加大技改投入，不断促进固定资产技术升级，淘汰落后的设备，切实做到保持本企业的固定资产技术的优进性与企业发展的可持续性。最后，固定资产的清查制度建立也不可忽视，可以细化到小组人员各负其责，包括保管，账目，管理人员，各司其职，互相协调，保证清查工作的有序开展，确保帐实相符。企业每年至少进行一次全面清查，对于固定资产清查中发现的问题，应当查明原因，追究相关人员的责任，妥善处理。
（三）创新奖惩制度
可引进相关奖励制度来促进对固定资产的使用控制。如通过详细的清查工作后，核实固定资产的使用状况，对资产使用状况保持良好的部门可以进行通报表扬，也可以适度的增加来年的预算额度，对于具体的工作人员，管理突出的，或者没有出现较大的工作失误的，严格按照规章制度展开工作的，可以进行一定程度的精神以及物质上的奖励，以激发管理部门工作人员的工作积极性以及效率，形成你追我赶的工作态势。但是对于使用状况出现问题的部门，情节较为严重的可以追究相关人员的责任，必要时可以进行一定程度的赔偿。所以，在国有企业的固定资产管理中必须建立内部管理控制机制。
参考文献：
[1]陈晓航.论内部控制制度在高校固定资产管理中的应用[N].湖北财经高等专科学校学报，2008，（4）
债权转股权是资产管理公司作为投资主体，将商业银行原有的不良信贷资产转为金融管理公司对企业的股权，以及国家开发银行对企业的股权，它不是将企业的债务变为国家资本金（即“贷改拨”），更不是将企业的债务一笔勾销，而是由原来的债权债务关系，转变为金融资产管理公司和国家开发银行与实施债权转股权企业之间的持股与被持股或控股与被控股的关系，由原来的还本付息转变为按股分红。债转股后，金融资产管理公司与开发银行实际上成为企业阶段性持股的股东，依法行使股东的权利，参与公司重大事务的决策，但不干预企业的日常生产经营活动，在企业经营情况好转后，最终还是要通过上市、转让或企业回购等形式，把这笔资金收回。
但是，从国家角度看，并非所有国有企业都符合债转股条件，从企业本身看也不是一转就灵，债转股对具体企业也不是都有利。所以实施债转股要有基本条件，企业要从有利于实现企业的长远目标角度来看待债转股。只有符合条件，并对企业长期有利的情况下才能考虑实施债转股。下面从企业（主要是国有控股的有限责任公司和上市公司）的角度，利用财务分析评价来分析评价债转股。
一、债转股的条件和范围
实施债转股的企业必须具备五个条件：一是产品品种适销对路，质量符合要求，有市场竞争力；二是工艺装备为国内、国际先进水平，生产符合环保要求；三是企业管理水平较高，债权债务清楚，财务行为规范，符合“两则”要求；四是企业领导班子强，董事长、总经理善于经营管理；五是经营机制符合现代企业制度的要求，各项改革措施有力，减员增效、下岗分流的任务落实并得到地方政府的确认。可实施债转股的企业主要是：在国民发展中起举足轻重作用的，在“七五”、“八五”和“九五”前两年承担国家重点项目的大型、特大型企业，尤其是512户国家重点企业。
从以上范围和条件来看，可实施质转股的企业，是管理基础较好、产品有竞争力、工艺设备先进、领导班子有经营能力和改革受地方支持的由于缺乏资本金或改扩建使负债过重而造成亏损或虚盈实亏，通过优化资产结构可扭亏为盈的国有重点企业。
二、债转股对企业的利弊分析
从债转股的作用看，它不仅是企业一次难得的减债降负、降低资产负债率的举措，更是促使企业切实改变股东结构的举措，但是转与否、转多少要根据企业的具体情况来确实，并非转的越多越好。从转股企业角度看，既有有利的一面，同时又有不利的一面。
1、有利方面
（1）可减轻企业债务利息负担，降低资产负债率，优化资本结构，提高企业经济效益。
（2）债转股后，可提高企业的融资能力，加快企业的发展步伐。债转股后，企业负债减少，负债率下降，企业偿债能力提高，外部对企业投资风险降低，进而增强了企业的融资能力。如能结合债转股进行股票上市，不仅能提前实现股权回购，并能为企业筹集大量资金。
（3）由于债转股的企业，国家规定必须有地方政府的支持，所以会给企业带来良好的外部环境。
（4）实施债转股，有利于企业建立健全良好的法人治理结构。国家要求债转股企业在债转股的同时，企业要按公司法要求全面改革，实行法人治理，并进行重新登记；必须建立健全的法人治理结构，确立投资人制度，实现权责分明，按照市场经济要求建立规范的管理制度。转股后资产管理公司可以以股东身份进入企业，从而完善国企的股本结构，促进现代企业制度的建立。
2、不利方面
（1）利息抵税作用降低，财务杠杆作用降低，导致风险收益降低。按税法规定银行的借款利息可在税前扣除，所以企业利息的成本并非利息数额的全部，而为其一部分。债权转为股权后，抵税作用不再存在。财务杠杆系数（息税前利润总额与净利润的比值）会因利息的减少而下降，从而使风险收益下降。
（2）经营决策权分散，会企业的长期规划和发展。实施债转股后，资产管理公司或开发银行成为企业的持股或控股股东，享有决定、参与重大决策的权力。由于它们的股权是需要企业在一定期限内回购，所以企业与其的目标有可能不一致。例如企业有可能会投资于周期较长、现金流量大的项目，有利于企业的长远发展；而资产管理公司或开发银行则可能会选择周期短、短期利润大的项目，以有利于股权在短期内收回。
（3）会导致资本成本提高，企业的资金回购压力增大。现代财务管认为，在个别融资资本成本中，股本的资本成本最高，所以转股越多，企业的资本成本越高，在一定程度上与企业价值或股东权益最大化的目标不一致。
三、实施债转股的财务评价与分析
既然债转股存在有利和不利两个方面，那么怎样判断是否应进行债转股和转多少呢？下面利用现代财务管理分析方法从企业价值最大化角度进行分析与评价。
1、从投资报酬率和资本成本角度分析
当企业投资（或技改）项目报酬率大于利率的情况下，不一定考虑转股。目前国有企业的亏损原因很多，例如有包袱过重、人员多、机制不灵活、债务负担重、企业管理水平不高、产品技术含量低、市场竞争力不强等，债务负担只是其中的一个方面，而且具体到每个企业又有所不同。所以在项目的投资报酬率大于借款利率的情况下，可不考虑债转股，而应从其他方面下功夫来实现盈利。因为当投资报酬率大于利率情况下，适当举债既可取得杠杆收益，又可降低资本成本。
2、考虑资金的时间价值，从投资回收期角度来分析
现代财务管理认为，企业的资金存在时间价值，特别是在平均利润率较高的情况下，分析资金成本，必须考虑资金的时间价值，因为现在的1元钱与一年后的一元钱其价值是不一样的，其价值不仅包含一年的社会平均利润率，还包括再投资的超额利润率。由于债权转为股权后，企业需要在有限的期限内回购，所以回购股权的代价较大。
从投资回收期来看，一般长期投资项目，早期收益较低，而中后期收益较高，所以债转股要考虑投资项目的收益期。如由于早期收益较低导致亏损，而在进入高收益时即可获得较多的利润的情况下，可不考虑债转股。但如果整个回收期投资收益不足以弥补利息，那么应考虑债转股。
3、从现金流量角度
由于用现金净流量（指广义上的现金，下同）分析评价投资收益比用利润评价更能客观反映财务状况，所以在评价债转股时，必须用现金净流量来分析的债转股决策。
【关键词】物联网技术 电能表 全生命周期 管理系统
众所周知，科学技术是第一生产力，它也多次出现在学校的课本里，说明其重要性。自改革开放以来，通过实践证明了，发展科技是国家快速进步的最主要的源动力之一。
如今的社会已经完全进入了一个现代化、信息化的时代，人们的生活已经离不开科学技术的支持。电力企业不同于其他企业，它是分散型的，不仅有很多的资产使用部门，并且还分散到各处，范围十分广，同时结构也很复杂。目前，我国的电力企业在固定资产管理方面还存在很大不足。电能表就是电力企业中常见的固定资产之一，但是电力企业对于电能表的全生命周期管理存在着许多问题，经常出现帐、卡、物不统一的情况，对于电能表的采购、出入库、盘点、运行、维修以及报废等阶段管理不够科学严谨，这使得电力企业对于电能表的全生命周期的管理表现出吃力。但是，现在科技发展起来了，出现了物联网技术，电力企业通过物联网技术，可以研发出一套电能表全生命周期管理系统，从而提高电力企业对电能表的各个阶段的管理水平。
1 目前电力企业的电能表全生命周期管理系统现状
上述已经提到，电力企业是分散型的，不仅有很多的资产使用部门，并且还分散到各处，范围十分广，同时结构也很复杂。电力企业的资产种类非常多，大致可以分为变电设备、输电线路、用电计量以及通讯设备、配电线路及设备、工具、自动化设备这几大类。在拥有种类如此繁杂且大量的资产设备情况下，对其管理的要求却十分严格，需要能够实时地反映出这些设备资产的变化数据，因此这使得电力企业对资产的管理更加具有难度。
目前，我国大部分电力企业是通过人工来实现对电能表资产的管理，员工会手动来将电能表资产以及现场物资相关的信息用笔记录在纸上，然后将这些抄下来的数据，再录入到电脑的Excel里面进行保存、统计以及分析。这种方式十分繁琐，并且工作效率很低，经常会出现错误，不是一种可持续管理的办法。
随着科技的发展，目前，电力企业采用了自动识别来进行对电能表的管理，例如条形码，不得不说条形码的应用给电力企业对电能表资产的管理带来一定的方便，但是在效率上并没有实际意义上的提升，因为电能表逐渐增加的数量，日益繁杂的种类，不同的厂家品牌，都增加了管理人员肩上的重担，加之现存其他方面的问题，导致整个电能表的全生命周期的管理十分艰巨，造成了大量人力物力的浪费，资源得不到充分利用。
现对当前电力企业对电能表全生命周期管理过程中存在的问题总结如下：
（1）电能表种类多且分布广，条形码技术难以进行实时跟踪与统计，使得资产盘点工作十分困难。
（2）电能表资产的盘点需要人员逐一进行信息记录，耗费很多的人力物力，且效率低下。
（3）电能表资产自领出，需要经过很过步骤，导致长时间不能应用，会提高电能表功能性损坏的风险。
（4）电能表资产的信息数据分散，没有办法对获取的数据进行集中管理分析。
为了很好地解决这些问题，电力企业引入了物联网技术，创造电能表全生命周期管理系统，实现智能化管理，提高管理效率和水平。
2物网技术的电能表全生命周期管理系统的功能
电力企业通过应用物联网技术，研发出电能表全生命周期管理系统，将电能表在各个阶段的状态进行自动化监管，减少管理人员的工作量的同时还能够提高管理效率。
2.1 电能表入库管理
电能表的入库管理主要通过应用服务器，服务器首先会给电能表资产发放标签，然后服务器会建立起资产的信息库并且与将这些标签关联起来，记录下资产入库的时间，通过手持机获取库房里的标签位置，传给服务器，从而进行记录。
2.2 电能表出库管理
电能表出库管理的方式可以分为两种，第一种是通过服务器制定电能表出库的标签清单，然后传给手持机，工作人员利用手持机来进行出库，并记录出库的资产，传给服务器，由它进行记录。另外一种，是工作人员直接通过手持机进行出库操作，读取每一个拿出的资产的标签信息，并传递给应用服务器进行记录。
2.3 电能表盘点管理
电能表的盘点管理也存在两种方式：其一是通过服务器制定电能表盘点的清单，然后传给手持机，工作人员利用手持机来进行盘点，并将数据传给应用服务器，由它来出未盘点的资产报告。另外一种，是工作人员直接通过手持机进行盘点操作，将盘点后的资产标签信息传递给应用服务器，由应用服务器来列出在数据库中不存在，但是工作人员通过手持机可以盘点到的资产标签信息。
2.4 电能表状态监管
通过电能表全生命周期管理系统，可以自动对电能表的几个异常状态进行实时监控，并且会做出提醒。
（1）电能表快要超过有效期的时候，会提前通知管理人员。
（2）电能表资产量已经快要不足时，会提前通知管理人员。
（3）电能表资产马上要到检修期的时候，会提前通知管理人员。
（4）电能资产的租用或者借用时间期限要到时，提前通知管理人员。
2.5 电能表资产维修管理
该系统可以对电能表的资产维修的各项信息进行记录，管理人员可以根据实际的资产维修情况来对系统记录的数据进行修改或者删除，最后保存到数据库中去。同时，系统还可以为电能表资产制定定期维修的提醒，另外还可以上报领导审批处理。
2.6 电能表资产的查询与统计管理
2.6.1 查询功能
系统可以支持关联查询以及模糊查询的方法。关联查询主要是通过电能表的名称以及相关负责人一起进行查询，而模糊查询是指可以输入部分电能表的名称信息或者负责人的信息，来进行查询，可以查询出电能表的基本信息，同时也会记录下查询操作的日志。
2.6.2 统计功能
系统可以帮助输出很多统计报表，其中包括资产报表、盘亏盈报表、资产类型以及检验考核报表等。
3 总结
科学技术可以有效地促进社会发展，电力企业需要利用好物联技术，通过电能表全生命周期管理系统来提高电力企业的资产管理效率和水平。
参考文献
[1]王学颖，王婧.中小企业信息化云服务平台的构建[J].沈阳师范大学学报（自然科学版），2013（03）.
[2]张捍东，朱林.物联网中的RFID技术及物联网的构建[J].计算机技术与发展，2011（05）.
[3]赵斌，张红雨.RFID技术的应用及发展[J].电子设计工程，2010（10）.
宝钢集团一直以来都非常重视管理会计体系的建设，尤其是在行业形势不容乐观、市场竞争压力较大、内部管理变革深入的关键时期，更加重视提高财务人员素质和财务管理能力。
在人才培养方面，公司通过组织开展全方位、多层次的财务与战略管理培训，提升财务人员的专业素质和战略视野；在集团实行内部轮岗制度，全方位提高财务人员的综合职业能力；开展全面的财务体系能力评价，提高各子公司管理会计能力。在财务体系管理和职能发挥方面，集团搭建了稳固各有侧重的三层财务管理体系架构，即总部的财务战略管控与专业决策支撑职能、财务共享中心的会计监督与共享服务职能以及所属子公司的经营单元成本管理与财务分析等职能。
近年来，宝钢集团在资产管理、预算管理、资金管理、绩效考核等各方面，结合具体情况，充分运用管理会计手段，取得了积极的管理成效。财务人员从传统的报账型、对外报告为主逐渐向业务合作伙伴、经营管理决策支撑的价值创造者转型，从规划经营目标、预测经营前景、参与经营决策、反映经营过程、考核评价经营业绩等方面提供了有效的管理会计支撑，实现了提供管理决策和计划信息、协助优化资源配置及指导经营活动、协同激励管理者、计量和评价组织业绩以及评价公司竞争能力等管理目标。
一、财务共享服务与监督
宝钢下属的400多家公司遍布全球，每家公司财务部门承担着会计核算和财务管理的双重职能。传统分散式的会计业务处理，存在统一政策和制度的执行偏差、会计信息整合度差、财务机构臃肿等问题。宝钢按照“推进企业变革，提高管理效率”的原则，成立了集团财务共享中心，通过实施集中管理、统一政策、标准流程的财务共享服务模式，构建起优质、高效的会计集中核算体系，也使得各层级公司获得更为专业、高效的服务，同时母公司能掌握各分子公司准确、可靠的会计信息。
财务共享业务经过四年多的共享整合，目前覆盖范围已经涵盖了钢铁生产、贸易、服务等类型的公司；地域分布从上海向异地、海外延伸。同时结合宝钢的业务特点和集中进程，摸索和创建了会计工厂运营体系。强化财务服务和质量控制的职能，中心为集团及下属公司提供可信赖、高质量、高增值的财务服务。对于会计政策应用、会计核算和财务结算流程的统一，会计信息的规范、高效、透明和资源配置的运作效率，都起到了较好的优化和提升作用。公司通过财务共享模式这一变革取得了两方面的收益，即提高效率、降低成本和提升质量的硬收益，以及加强财务风险管控、支撑财务转型和企业发展的软收益。
二、财务信息化管理支撑
随着宝钢集团业务的不断扩展以及管理要求的不断提高，财务信息化对于集团的作用日益重要。宝钢集团财务管理信息化的总体目标是：支撑集团管控要求，提升整体管理水平；统一核算标准，提升核算效率；推进数据标准化，夯实管理分析基础；快速适应组织变革，提升覆盖整合能力；提高数据综合利用效率，统一对外信息服务口径，提高跨层级数据及应用服务水平；推广完善财务核算系统、完善及建设财务管理及集团财务分析系统，支撑财务共享及集团经营分析；分层授权，实现跨层级信息共享。
基于集团整体的战略管控定位及财务管理信息化目标，以及分层管理、专业化分工设置要求，宝钢财务系统主要包括集团管控共享的宝钢标准财务系统及子公司个性化的财务管理系统两大部分。从财务核算角度，宝钢集团已完成宝钢标准财务系统版本统一及环境部署等工作，该系统提供多种集成模式，适应多元化组织架构，支持企业快速并购管理要求，支持业务信息、财务信息共享服务。系统主要功能模块包括：总账模块、报表模块、应收模块、应付模块、合并报表、现金管理、票据模块、融资管理、内部交易、产成品、固定资产、税务管理、发票管理和通用购销管理、通用财务库存、抛账中心、客商统一代码管理等模块，系统已完成近300个账套覆盖工作，并与近百个集团管控、共享、子公司经营、第三方业务系统进行无缝集成。同时，完善财务管理系统、财务分析系统，搭建财务服务平台，实现财务业务一站式服务，全面提升集团决策支持能力、专业管理能力、专业服务能力以及体系管控能力。
三、标准成本管理
宝钢集团的钢铁核心企业宝钢股份从1994年开始推进标准成本制度建设，1996年正式建立标准成本管理制度，经过长期的坚持和完善，宝钢股份标准成本管理运作日臻成熟，已全面融入并支持企业的各项生产经营管理。
在成本标准管理方面，以计划值为基础建立了18万条明细成本标准，通过历史实绩数据收集和建立数学模型并参照技术标准，每年按季度对成本标准进行修订完善。在成本绩效评价方面，建立了以成本中心为对象的弹性成本绩效评价模式，以成本持续改进、总成本最优和价值最大化为原则，科学评价和引导各生产厂部进行成本管控和成本改善，成本绩效评价为公司对各生产厂部业绩评价权重最大的组成内容。在产品盈利能力管理方面，通过明细产品（分钢种、规格）标准成本计算及不同实绩条件下的成本预测，支持公司产品定价决策、品种优化决策，生产组织优化决策。
四、全面预算管理
宝钢预算管理坚持以公司战略为导向，更好地实现公司战略和预算的结合。战略规划指导公司长期的经营方向、方针和原则；年度预算是战略规划在经营资源上的具体配置方式。一方面优化战略规划的编制，强化规划在公司发展方向的指导性，突出公司未来发展的方向和重点；另一方面，年度预算体现规划的指导作用，在预算编制中，重点保证未来规划重点项目的资源投入，将企业资源配置向规划的重点发展方向倾斜，从而保证规划得到有效落实。
充分利用经营分析和绩效对话会制度，深入分析公司的经营状况、预算完成情况及偏差原因，找到改进的方向，提出改进措施。同时强调预算精度，通过精度评价，促进各单元提高上报的预算准确性。加强指导和培训，力争使新进单元预算管理水平快速提升。利用集团公司预算计划编制模版，指导子公司按集团公司的要求，编制详细的预算计划；组成调研小组对子公司进行现场调研，对其生产经营情况进行全面梳理和分析。加强对标、寻找差距，突出降本增效的要求，加强精益成本管理。
五、资金、风险管理
宝钢集团在资金管理方面进行集中管控，通过资金集中平台归集富余资金，调剂余缺，发挥集团整体资金优势，降低财务费用。
建立健全债务风险管理体系，加强债务风险监测与预警，尤其对于资产负债率过高的单元，严格控制债务规模过快增长。人民币资金管理方面，宝钢集团以财务公司为纽带，在集团公司和上市公司宝钢股份建立二级资金平台，实现钢铁、资源、金属及延伸加工、生产服务、工程板块的资金高度集中。外币资金管理方面，2012年12月宝钢集团被批准为上海首批跨国公司总部全球外汇资金集中管理试点企业。外币管理同样采用集团公司和宝钢股份双平台管理模式，在境内搭建全球外汇资金集中管理平台，在香港搭建外汇资金池的二级境外平台。通过外汇资金集中管理，实现了经常项下集中收付汇和集中结售汇。
六、以EVA为核心的绩效考评体系
随着金融市场和企业组织形式的变革，经济增加值成为现代企业及投资者关注的重要指标。宝钢结合国务院国资委实施的经营绩效考核评价体系，建立了以EVA为核心的绩效考核体系，并着力深化EVA在资产运营效率和企业价值管理中的应用。
在考核评价体系方面，在集团范围内实现EVA考核全覆盖；在考核体系中继续提高EVA考核权重；设定的激励和约束机制与EVA紧密挂钩；建立完善EVA及其驱动因素的定期分析、监控体系；结合公司不同行业、发展阶段，科学设定资本成本率。在价值管理方面，宝钢大力推行EVA在经营管理中的合理运用。以EVA为工具，以EVA改善为目标，通过对EVA驱动因素的分析，推动各公司从业绩改善、规模优化、资本平衡、资源配置等方面，开展提高经营利润、提高资产周转速度、优化资本结构和成本、强化投资源头控制等工作。
七、资产运营效率提升
关键词：施工企业；周转材料；机具；管理
中图分类号：U415.5 文献标志码：B
Discussion on Management of Turnover Materials and Small Equipment of Construction Contractors
YANG Yongsheng
（China Railway No.3 Engineering Group Co. Ltd.， Taiyuan 030001， Shanxi， China）
Abstract： Aimed at the fact that turnover materials and small equipment are repeatedly used in road projects， current management situation and the common problems were summarized， based on which the management pattern and turnover efficiency were discussed. Measures for management enhancement and solutions such as strict management of the contract and assets， effectively revitalizing the assets and strengthening management of claims were proposed， which provides construction contractors with reference to assets management.
Key words： construction contractor； turnover material； equipment； management
0 引 言
周转材料和小型机具作为大型施工机械以外用于施工生产的周转类物资及工器、机具，包含部分原值金额较少的小型机械，具有在施工生产中重复使用的特点，总的资产数量和金额较大，如衬砌台车、制梁模板、移动模架、挂篮、万能杆件、军便梁/墩、各型模具/模板、钢板桩、脚手架等[13]。周转材料及小型机具管理有其自有特点，但各施工企业的管理方式不尽一致，且效果不同。本文对其管理模式、存在的问题及应对办法进行总结和分析，以达到提供思路、堵塞管理漏洞、降低损失、最大程度发挥资产价值的目的。
1 管理现状
1.1 企业管理模式
目前施工企业对周转材料及小型机具的管理主要有2种模式，一是职能部门管理，二是由专门的机构或子分公司进行管理。前一种是把相应的资产管理职能归入各施工企业设置的物资部或机械部；后一种是成立租赁中心、结构公司之类的机构或子公司，将保有的周转材料及小型机具纳入该机构或公司，配置一定的人员进行管理。
1.2 项目管理模式
项目对周转材料及小型机具的管理也存在2种模式：一种是在清包模式下，由施工企业将周转材料及小型机具提供给劳务队伍使用；二是在分包模式下，施工企业将周转材料及小型机具费用预算计算在分包合同总费用中，由分包队伍自行配置和管理。
1.3 管理流程
施工企业管理与项目管理有各自的权限和范围，在工作流程节点设置上有各自的任务和管理要求。项目提报周转材料及小型机具使用计划和采购、租赁方案，公司审核计划和方案，根据建立的管理台账和掌握的资源动态情况，进行调拨、采购、租赁的决策和审批。日常管理方面，公司主要进行折旧、内部租赁费用的计算和收取，报废报损审批及外部租赁监督，项目负责摊销及租赁结算，缴纳费用，报废报损，及时退租。
1.4 普遍存在的问题
施工企业及项目部没有对资产特点进行分析，没有结合实际情况制定出符合企业管理要求的周转材料及小型机具管理办法，将周转材料和机具的操作、日常维护、保养、技术改造活动、安全质量管理交由现场劳务队伍或协作队伍来做，管理缺失。对具体岗位人员操作培训不到位，与劳务或协作队伍的物资供给关系模糊，损坏赔偿标准及合同条款不明确，造成劳务或协作队伍对周转材料及小型机具往往“管用不管养”，损耗极快，给施工企业带来费用不可控的风险，同时还可能形成安全隐患。
1.5 不良后果及教训
由于缺乏足够重视加上管理不善等原因，周转材料及小型机具管理往往会导致经济上的“跑、冒、滴、漏”，甚至还会埋下质量安全的“地雷”。
工地上的电焊机、钢筋弯曲机、切断机、水泵、电钻等机具在工程结束后往往全部报废，周转材料则经常被随意堆放，变形或丢失情况严重。某铁路施工企业在兰新铁路客专项目的工程完工后，所有机具全部损坏，数量众多，项目也亏损严重，调查原因，就是对周转材料及小型机具的管理存在问题，而合同中也没有明确责任，给企业带来了极大的损失。又如某工地施工出现坍塌事故，造成三死两重伤，原因是挂篮使用年限较长，投入使用前没有进行检测，挂篮焊点疲劳开裂。上海某工地，使用的贝雷片断裂导致搭设的支架体系垮塌，造成较大人员伤亡事故，经调查后发现是由于使用的贝雷片材质不合格。
2 管理分析
2.1 管理模式分析
（1）公司物资部进行周转材料管理，是目前施工单位的主要管理方式，主要工作有管理制度制定、台账管理和采购审批、调拨管理、报废审批等。由于物资人员缺乏机电液类产品的结构设计、制造、操作、维修、保养以及安全质量方面的专业知识，对周转材料的管理认知不足，存在一定盲区和漏洞，容易给企业带来事故隐患。
（2）公司机械部对周转材料进行管理是较少采用的一种模式，往往被机械部门忽视，不作为一个重点工作。
（3）成立专门的机构（如周转材料租赁中心）来进行专业管理。施工企业往往只对通用性较强的周转材料及机具进行管理，对保有资产负责，存在管理权限不够的问题，其职责重在通用性较强的周转材料的购置、保管、租赁、报废、改制加工等环节上。
（4）清包模式下，周转材料及小型机具由承包单位提供给劳务队伍使用，劳务队伍不注重保管、保养和维修，丢失损毁严重，最后由承包单位承担损失。
（5）分包模式下，周转材料及小型机具费用预算已经放在分包合同总费用中，施工企业对分包队伍周转材料的管理基本上是以包代管，一旦发生安全事故，负责的还是施工企业。
2.2 周转效率分析
一些大型施工企业及集团公司下辖的子（分）公司众多，面对的项目成百上千，要在不同子（分）公司及项目间实现周转和调剂，如果不辨性质，没有好的办法和措施，必然效果欠佳，导致资产长期闲置。这也是目前最令管理者困惑的问题。
3 管理对策探讨
3.1 管理要求
对周转材料及小型机具不管采用哪种管理模式，均需要配置专业的管理人员。对具备生产制造、维修、改制加工能力的企业，可以充分利用资源，成立专业分公司或管理机构，将周转材料及小型机具全部纳入其管理范畴。企业需要按照保有资产状况及产品性质分类制定管理政策，明确管理职责，确保管理“全覆盖、有重点、分层级、全过程”。对配置产品的安全质量严格把控，明确产品质量验收标准，制定相应的产品质量检验检测项目及工作流程。对涉及安全的大型移动模架类周转材料，参照大型机组或设备的办法来进行管理，建立安全操作规程，进行安全操作培训，监督保养维修，成立检查小组进行定期或专项检查，各项管理资料存档备案。
3.2 严格合同管理
按照管理模式，将周转材料及小型机具供应范围数量及管理要求写入劳务合同或分包合同，具体对配置产品的技术要求、生产厂家资信、业绩、生产制造、检测、验收、费用承担、结算、赔偿、扣款等写明写清，用合同条款来约束劳务队伍或协作队伍，规避周转材料管理风险。
3.3 认真梳理资产
（1）通用类资产。对钢轨、钢板桩、军便梁、脚手架等通用性强、周转率高的周转材料及小型机具，适当增加配置；将通用类资产纳入集团公司层面管理或专业机构管理，以便有效发挥材料使用效率，体现其资金价值。
（2）大型周转材料，如挂篮、衬砌台车、移动模架、制梁模板等，由于其价值较高、数量较少、通用性较差，一旦工程设计发生变化，其产品设计尺寸及型式都可能改变。对这类产品（特别是机、电、液产品）除了从产品技术、安全要求等方面重点把握，加强日常维护保养和安全操作培训外，还要加强专业改制力量。如果企业自身不具备改制能力，可与具备资格能力的专业厂家签订协议，进行改制合作，这种方法的优点是可选择余地大，适用于工地分布在全国各地的企业。如果经过经济技术方案比选后不适合改制加工，则可以选择对重要的或高价值零配件进行保管，便于以后生产、改制类似产品时再次使用，减少采购费用。
（3）定型资产。铁路工程中，非标准尺寸的定型墩身模板往往较多，在不同项目之间的通用性极差，应尽量合理安排施工，减少配置数量，避免为赶工期而超额配置，并根据具体情况，通过经济比选选择合适方案，尽早盘活资产。
（4）小型机具。各项目应建立台账，进行收发签认，定期盘存，用合同条款明确责任，严格管理，从而降低风险。
在清包模式下，工地应建立维修室，配置专业维修力量，以较少的维修成本，降低报废损失。在分包模式下，杜绝替协作队伍采购不属于供给范围内的物资，如发生代购，必须及时转账、及时扣款，防止不必要的经济纠纷或损失。
3.4 强化管理
施工企业要建立管理台账和信息平台，充分利用信息化技术和手段，共享信息资源，对闲置不用的资产及时维修保养，纳入调剂平台。资产管理部门要有市场意识，主动作为，采取灵活方式的管理有效盘活闲置无用资产。
3.5 加强索赔管理
对于非承包方原因增加配置的周转材料，在掌握足够充分理由的情况下，向建设单位或劳务、协作队伍，按照合同依法、合理地进行索赔，减少损失。
某施工企业在成兰铁路施工项目中，因为隧道口地质原因导致工作面增加，从而额外增配一台衬砌台车，项目部没有向建设单位索赔，经企业管理部门提醒，项目工经人员与设计单位、监理单位及建设单位充分沟通后，使该部分费用得以成功索赔。
4 结 语
施工企业周转材料及小型机具管理具有特殊性和复杂性，地域宽、种类多、数量众、分布广，管理起来有一定难度，应结合各单位实际情况，探索有效的管理办法，堵塞管理漏洞，最大程度地发挥资产效益，提高周转效率，降低闲置和损耗，防范安全质量管理风险。
参考文献：
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西部地区城市商业银行实施和应用ERP的必要性和可行性分析
必要性分析第一，实施和应用ERP是西部地区城市商业银行适应市场竞争的需要。西部地区城市商业银行作为区域性银行，既要面对传统存在的国有商业银行的竞争压力，又要面临其他股份制银行的抢滩登陆，更要为下一步的股改上市作好充分的准备。实施ERP无疑是西部地区城市商业银行全面提升核心竞争力和综合管理能力的一条重要途径。ERP的优势不仅仅在于能帮助西部地区城市商业银行建立一套信息化的管理系统，更重要的是它代表了当今世界最先进的现代管理思想和方法，通过它可以达到业务重组、组织重组和管理重组，尽快改变西部地区城市商业银行传统管理粗放、落后的局面，进而建立一套符合市场经济体制要求、具有国际先进水平的现代西部地区城市商业银行管理模式。因此，进行信息化改造、实施和应用ERP是西部地区城市商业银行应对市场竞争的需要。
第二，实施和应用ERP是克服西部地区城市商业银行信息不对称的有效途径。ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派创始人巴纳德的管理思想，把组织看作是一个社会系统，这个系统要求人们相互之间的合作。在ERP的管理思想中，组织是一个协作的系统。在西部地区城市商业银行实施和应用ERP这一现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立起上情下达、下情上报的有效信息交流沟通系统，能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，同时又能保证指令的顺利下达和执行，做到政令畅通。
第三，实施和应用ERP是西部地区城市商业银行股改上市的需要。股改上市的首要准备就是产权明晰和权责分明，其次是提高现有管理水平，优化业务流程。通过实施ERP，可以帮助西部地区城市商业银行在巩固原有改革成果的基础上，深入挖掘内部资源和外部资源，为自身所用。在内部，人、财、物各环节通过ERP提供的功能完全可以实现电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供强有力的管理工具；在外部，与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现企业与客户信息的自动交互，从而提高整个资金运作和客户关系管理的效率，同时，通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接，推动网上银行业务，从而减少大量中间业务成本，提高西部地区城市商业银行的市场竞争能力。
可行性分析现阶段在西部地区城市商业银行实施和应用ERP具备众多有利因素：一是ERP的市场成熟度日渐提高；二是许多国外先进的管理思想已经成为金融业界的共识；三是国家对企业信息化的大力支持；四是西部地区城市商业银行已具备一定的信息化基础，包括数据集中处理、总账传输系统、信贷管理信息系统、人力资源管理信息系统等的建设，都已初具规模。
西部地区城市商业银行ERP系统的整体设计思路
建立单一、完整的会计总账ERP系统是一个标准化的总账账务处理系统，它通过与各交易系统建立自动接口，能够每日接收交易系统的数据并进行集中的账务处理，按照全行的机构层级架构，在西部地区城市商业银行总行层面集中生成全行汇总及各营业网点总账账务数据，从而真正建立标准意义上的会计总账，改变依赖信息统计系统而非账务系统生成总账的做法，保证账务数据的规范性、准确性。
此外，通过在ERP系统中定义不同的核算账套及账套合并功能，实现分别按照中国会计准则和国际会计准则进行核算的需求，从而为西部地区城市商业银行按照多准则要求进行信息披露建立基础的账务信息平台，保证西部地区城市商业银行多准则账务信息以及基于此的披露信息的准确性和可追溯性，从根本上提高财务信息披露能力及披露质量。
建立全新的多维度会计科目表，实现财务会计和管理会计的有机统一借鉴国际先进商业银行的会计科目设计思路，应用ORACLE系统的科目架构，ERP系统设计中定义了全新的多维度会计科目表(简称COA，chart ofaccount)，具体包括机构段、责任中心段、自然科目段、参考段、大类产品段、业务条线段、内部往来段、来源段和备用段等9个字段。融合了财务会计和管理会计的双重要求。COA的设计第一次将财务会计和管理会计搭建在统一的账务信息平台上，突破传统意义上的单一维度的会计科目结构模式，通过多字段的灵活组合丰富会计核算信息内容，扩充账务信息承载空间，管理会计字段的设计从源头上保证了理会计基础账务信息的准确性和可追溯性，为加强经营管理、深入推进多维盈利性分析建立良好的账务基础。同时，由于各字段分工明确，可以分别满足不同类别信息采集需求，而不再由单一字段独自承载，由此避免以往单一字段独立承载多方面信息需求的压力，有利于保持各段段值的相对稳定性。备用段的设计为未来的信息采集预留了拓展空间，体现了对业务支持的扩展性。
建立经费共享中心，搭建标准化经费账务处理平台
共享服务中心(share Service Center，简称SSC)是指在企业集团内部，将相同的操作流程从所属各分支机构中分离出来，转移到一个较高层面的组织机构，由其按照标准化的流程向整个企业提供统一的支持和服务，其最大的好处在于可以建立专业化作业团队，统一业务流程和标准，有利于加强集中统一管理，提高服务的规范性，降低风险。目前，包括花旗银行、美国银行在内的许多国际先进商业银行都不同程度的建立了共享服务中心体制。
依托ERP系统提供统一的经费及资产处理平台，从西部地区城市商业银行的实际情况出发，可以借鉴先进的管理实践，先选择试点网点行建立了经费共享中心体制，统一进行经费及资产的核算及管理。通过经费共享中心体制提升银行基础财务管理能力。
一是通过实行共享中心集中统一核算，提高核算的规范性，改善以往在各级机构分散核算形成的报账标准、单据要求、工作流程等不统一的状况，从而提高经费核算工作质量，改进了财务管理的基础。
二是通过实行共享中心集中统一支付，经费支出的账务处理由原来先支出再记账的方式，改变为先记账再一体化支付的方式，从而保证经费支出发生时
入账的及时性，杜绝部分分支机构已发生的费用支出不及时入账的现象，大大降低财务风险。
三是通过建立自动支付平台，实现根据预算内的实际支出情况请求费用预拨，即实时按需拨付、无需长期占用资金的经费资金调拨方式，彻底改变西部地区城市商业银行一直以来经费资金先预拨再支付、预拨资金长期无效占用的做法，通过大幅度降低经费资金占用提高资金使用效益，也有效降低资金风险。
建立全新的经费核算科目体系，提高经费核算的精细度和规范性在项目实施中，可以借鉴美国银行等国际先进商业银行的管理实践，结合西部地区城市商业银行股份制以来经费管理经验及管理要求，在详细梳理现有经费核算科目体系的基础上。制定全新的经费核算科目体系，体现经费核算精细化、规范化、便于加强经费管控和成本分析的要求。
总体来看，依据不同类别费用支出的性质，以管理要求为基础，将人力费用划分为工资、福利费、劳务用工费；将非人力费用划分为房屋费用、计算机设备软件费用、交通工具费用、其他设备费用、市场费用、专业服务费用、运营费用、行政费用、研究开发费、无形资产摊销费等十大类，分别用于归集各类别相关支出。如房屋大类费用下归集了房屋折旧、自有网点和租入网点装修、装修摊销、房产租赁、房产保险、房产税、水电、物业管理、绿化等房屋相关的一系列支出，再比如专业服务大类费用下归集诉讼、公证、咨询、审计等各类外部专业服务活动而发生的耗费，从而有利于对大类费用支出的管理及分析。
具体设计思路体现对财务管理活动的支持。一是充分考虑预算管理需要，设置与预算管理相对应的经费科目，便于预算编制、录入和执行分析等。二是为加强集中采购管理提供便利。三是对核算内容繁杂的科目按照核算事项进行细分设置，有利于支持费用标准定额的实施。四是对于无明确科目核算的支出事项设置了确定的核算科目，统一核算规范及制度。五是按照重要性原则将余额较大的支出进行细分，便于结构分析和行际比较。
建立统一集成的资产管理平台，夯实资产管理信息基础在建立经费共享中心的基础上，将与资产相关的支付、核算职能统一划归经费共享中心，资产管理也相应集中。改变以往各网点行分散核算、核算细度不一、资产信息详略各异、标准不统一的状况，提高资产核算的规范性、准确性；资产管理的集中改变以往各网点行分散管理资产、管理细度不一、管理水平参差不齐的状况，有利于加强资产的规范化管理，降低资产管理风险，同时，也便于各网点行更加专注经营、服务客户，提高基层机构的经营效率。
由于ERP系统各应用模块之间的无缝集成，基于该系统平台的资产管理可以实现账实之间的有机连接，在资产实物信息记录完成后，由系统自动按月驱动其相关账务信息的处理，从而实现资产账务核算信息与实物管理信息的统一、同步，可以避免两类信息录入存在较大时间差及数据不一致等多项问题，提高了资产账实的一致性。
细化运营成本分摊机制，为加强多维度运营成本管理及分析、推进多维度经营绩效考核提供数据支持在ERP系统实施过程中，可以利用ERP系统的功能特点，以全新的经费核算科目体系为基准，结合近年来年营业费用分解工作经验及日益细化的管理需求，借鉴国际先进商业银行的管理实践，对全行营业费用及资产分摊的总体原则、具体方法、分摊动因选择、相关部门职责、操作流程、操作步骤等内容进行了详细梳理和考虑，形成了新的运营成本分摊机制，并在ERP系统中予以具体落实。与以往的分摊方式相比，新的运营成本分摊机制的创新点体现在以下几方面：
(1)分摊过程及结果以账务方式记录下来，可追溯、可检验。与以往财务会计与管理会计分割处理、依据财务会计账务在后台进行分摊计算、相应计算结果难以追溯的模式不同，ERP系统中每一笔成本分摊都以账务方式记录下来并完整留存，成本分摊账务与财务会计账务紧密联结在一起，成为总账的重要组成部分，从而变革性的改善管理会计的信息采集通道和实现方式，在源头上保证了分摊过程的可追溯性、可检验性。
(2)分摊范围从营业费用扩展到资产，从责任成本分摊扩展到完全成本分摊，分摊对象包括部门、项目、条线、大类产品等多方面，从而为全面运营成本的分析提供更多数据支持。与仅考虑费用成本分摊的做法不同，ERP系统中的成本分摊范围包括营业费用和资产两大类别，可以查询的分摊结果更加广泛，其分摊账务能清晰地体现各网点行和本部各部门自身实际支出的成本和按照受益原则摊入、摊出的成本；归口管理部门归口控制的成本；统一立项的信息开发项目的成本；各网点行标准化经营条线、非经营条线的责任成本；将非经营条线成本分摊到经营条线后的完全分摊后成本以及大类经营产品的成本。因此，ERP系统中的成本分摊结果能够为全面计量各网点行、各部门、大类产品的费用支出情况及资本性占用情况，进而为各网点行纵横结合的运营成本管理分析等提供有力支持。
【关键词】 水泥生产设备优化方案
泥企业的生产状况与可靠性需求
水泥行业“资源密集型”和“劳动力密集型”的显着特点,决定着水泥企业对于设备可靠性有着本质的需求。提高产品竞争力,降低生产成本,确保设备平稳高效运行,是企业生存的第一需要。而采取先进的可靠性维护管理模式是实现这一需求的理想选择。
水泥生产设备维修周期长,一旦发生非预知的事故停机,将直接导致效益的大幅滑坡。设备维检人员单凭眼看、手摸、耳听、鼻嗅等感观经验来判断设备故障已无法适应现代化生产的需要。每年设备大小检修的定期维修模式,无法从根本上杜绝事故的发生。同时,维修项目的制定,需要更科学的指导,减少盲目的维修与更换,减少“欠缺维修”与“过剩维修”。
有效的状态监测和故障诊断,可以很好地预防和解决这一系列问题。如今,发达经济体的先进企业,已通过实施状态监测(CM)、预知维修(PdM)及可靠性维护(RCM),有效地提高产量、提高产品质量、减少停机时间、减少能耗与维修费用,从而实现世界级的生产运营(WCP)。我国大多数大型工业企业也已蓬勃开展以点检定修、状态维修为基础的新型维修策略。状态监测已成为企业的普遍选择。
2 关键设备的状态监测难点
水泥的主要生产设备有:破碎机、皮带输送机、斗提机、生料磨、回转窑、篦冷机、风机、煤磨、水泥料磨、辊压机等。这些设备的监测存在以下难点:
2.1 故障导致巨大经济损失
一般而言,辊压机维修时间至少需要一周,立磨维修周期更长,一旦齿轮箱损坏,维修周期将超过15天。以一个中型水泥厂为例,一条生产线停产,每天损失产量5000吨,后果严重。因此,对故障的超前预知,成为状态监测的第一要素。
2.2 转速低,载荷大,结构复杂,干扰信号多
大量设备运转在10转/分至100转/分的状态下,例如,辊压机转速为18转/分,立磨主轴承转速为50～60转/分,常规的振动测试方法无法消除低频干扰。一直以来,这种超低转速设备的监测与诊断,一直是国际性难题。
2.3 检修困难,维修成本高
必须实施准确的故障诊断,以及智能的专家及分析结果,指导精密维修,从而提高设备可靠性,避免二次损伤,降低维修成本。
3 铁姆肯公司的优化解决方案
以创新的摩擦管理和动力传动产品及服务,帮助企业的设备运转更快速,更高效,这一直是铁姆肯公司的不断追求。110多年来,铁姆肯公司坚持不懈地追求革新,在材料学、摩擦管理及精密制造领域积累了无以伦比的专业知识,并帮助客户攻克了一个又一个机械运转难题,在轴承、动力传动和特种钢领域始终位于技术创新的前沿。
如今,铁姆肯公司将领先的工业维修与可靠性维护技术产品引入中国,通过运用先进的监测与诊断技术,帮助企业建立有效的状态监测体系,最大程度地避免突发停机事故,帮助企业实现预知维修,提高设备可靠性。
铁姆肯公司的可靠包括提供便携式的监测与诊断仪器,及推广网络化智能在线监测系统的应用。这些产品均采用了最新的科技,有效地解决了各个诊断技术难题。
3.1 冲击脉冲技术——轴承的超前预警
超过40年的成熟应用,证明冲击脉冲测试技术可提前1至3个月预知轴承的损坏,并同时可以监测到齿轮的早期损伤。这一点已得到世界范围的普遍认可。利用特殊的冲击脉冲传感器,采用共振解调技术,可轻易获取非常微弱的冲击能量,这是常规振动监测与加速度包络技术无法比拟的。这一技术已运用于便携式检测仪器及在线监测系统。
利用冲击脉冲技术,更可以直接给出“绿、黄、红”状态指示及以下评判,并对这些指标的趋势跟踪,从而实现对轴承的安装质量,状态,以及早期损伤的超前预警:
冲击脉冲指标LR/HR:LR代表低频率高幅值的冲击水平,HR代表高频率低幅值的冲击水平;
轴承状态代码CODE:A为状态极佳;B为不良,C为轻度损伤,D为严重损伤;
状态代码LUB:即的油膜厚度:0～10(μInch);
轴承损伤程度COND:40重度。
3.2 轴承油膜监测——独有的先进技术
冲击脉冲测试的结果LR/HR,即可表征的状态;同时更有轴承状态代码LUB--油膜厚度值的监测。图1所显示的案例中,由于长期的不良,轴承已开始轻度损伤,冲击脉冲指标不断攀升,油膜厚度变为零,损伤程度为32。
运用轴承寿命分析模块实施生命周期评估,更可分析轴承运转状态、负载状态、寿命系数Kappa指标、剩余寿命(L10ah),从而针对性地实施油选型以改善,提高轴承寿命等,是企业针对设备优化的有力助手。
3.3 低转速诊断技术——运用于超低转速的可靠技术
铁姆肯公司集成式在线智能监测系统OIS配备了最新的低转速诊断技术。该技术专门针对低转速、超低转速的大轴承实施状态监测,利用干扰滤除、转速跟踪、征兆增强等一系列智能化的数据处理,满足0～100转/分的低转速轴承监测要求。
通过最新的电子技术,采用更高的清晰度、先进算法、分数抽取、高采样率、数字包络、数字带通滤波、数字信号处理、征兆增强等技术,以及高达24位的A/D转换器,低转速诊断技术可采集到清晰的冲击波形信号,这是其它技术难以实现的。
图2是采用此技术采集到的真实的轴承故障波形,转速只有15转/分,即每转用时4秒,可清晰地看到被转速调制后的轴承内环缺陷导致的冲击。
连续采集50转的数据进行频谱分析,可得到清晰地故障频率指示,如图3所示:
3.4 建立全厂的状态监测体系
日常设备的维护管理必须建立在巡检与监测的基础之上,避免盲目的维修。为了很好的执行设备状态监测,以达到预期的效果,保障设备安全可靠运行,我们推荐网络化的状态监测体系。
首先,针对立磨、辊压机等关键难点设备,采用在线监测系统,运用冲击脉冲、分析、低转速诊断等技术,利用网络化的管理分析软件系统,实现远程智能诊断与趋势预警;
其次,对输送装置、电机、风机等设备,采用便携式的巡检仪器,定期定点巡检,并将数据上传至管理软件,实现趋势分析与诊断;
第三,通过OPC等开放式协议,实现数据共享:将过程参量引入本系统,如立磨系统的流量监测等,形成综合的设备监测平台;或将监测系统的数据传给操作系统,作为生产运行的参考信息;
最后,采用Hyperlink等协议,将状态监测系统的预警、报警信息,传递给企业的资产管理平台,如ERP或EAM等,以提供其必备的信息支持,最终辅助完成一整套闭环的设备资产管理体系。
4 结语
