时间：2022-07-18 07:05:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇国企工作计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.健全当前工会工作机制，并与时俱进
在现代国有企业中，由于相关领导干部对工会工作的忽视，企业对工会工作的投入资金也十分缺乏，并且在企业的改革过程中，工会组织人员不断削减，导致人员匮乏。所以，在对工会工作进行创新、提升时，首先要根据当前工会人员稀少、工作任务重的问题，健全当前的工会工作机制。所谓“无规矩不成方圆”，只有建立了相应的工会工作制度，工会的工作在开展时才能有理可依，有据可循，才能更好地维护员工的切实权益。另外，完善工会的制度可以实现工会工作的透明化、信息公开化、员工平等化，使企业的工会组织发挥其应有的作用。
2.加强国有企业工会干部及职工的专业素养建设
为解决当前阶段工会遇到的问题，工会组织要加强企业的人员素质建设，切实提高工会组织领导干部的专业素养与创新意识。在很多的国有企业中，工会干部大都是非专业人员，或是一人身兼多职，他们没有多余的精力进行工会工作的创新。所以，当前工会工作创新的重点应该放在对领导干部的培训上，提高人员的综合素质，这样才能提高工会的工作质量和效率。企业可以定期开展工会干部的内部培训或讲座等活动，组织工会人员及时学习、充电。此外，企业也应该及时选拔优秀人才加入到工会组织中去，提升工会人员的整体素质。
3.积极创新工会沟通方式
加强沟通可以促进工会工作的顺利开展，也能加强工会组织与群众的联系。在国有企业工会组织创新时，可以采用与地方工会维权组织加强沟通的方法。国有企业工会维权机制需要不断地建立健全，但同时，国有企业也需要借助地方工会或是产业工会等组织的协调，帮助国有企业的工会组织有效解决在进行维权工作时遇到的各种问题。首先，企业工会要做好社会法律服务工作。在帮助企业困难职工进行相关维权活动时，可以借助县、区等地方工会的协调帮助。其次，基层工会要重视典型个案的维权工作。特别是影响特别大的案件，工会组织要及时与当地政府部门协商，依靠法律援助或媒体帮助等方式做好维权工作。最后，国有企业工会要集中企业内部的力量，建立一个与劳动保障部门联系的部门，重点解决企业员工遇到的各种问题，做好国有企业员工的维权工作。
4.加强工会工作的创新，提高企业的服务能力
国有企业工会组织归根到底是为企业的员工服务，工会工作的完善不仅关系员工满意度，还关系着企业的顺利发展。所以，企业工会组织要做好创新工作，加强工会的服务能力。应实行制度信息公开化，从制度上进行完善;定期实行员工满意度评价，针对不足的地方及时进行改善。从实处做好服务工作，才能保证企业员工为企业做出贡献，从而提升企业的整体质量。
【关键词】绩效管理;误区
下面,我们根据多年的人力资源管理经验,总结出目前中国企业在绩效管理中常见的六个误区,希望让更多的企业管理者有所察觉。
1 责任人误区
绩效管理中一个基本的、不得不明确的问题是:到底谁来管理谁的绩效?谁来评估谁?由于绩效管理关注的是企业中“人”的问题,因此,常常被看做只是人力资源部的工作。在很多企业,人力资源部门成为了始终站在前台的“主角”,而真正了解员工能力和态度的一线经理却成了“配角”,他们只是配合人力资源部门完成打分等非实质性的工作,而没有话语权,自然没有积极性管理和激励员工。实际上,在绩效管理模式下,人力资源部或者其他第三方人员都不可能替代员工的直接上司。绩效管理强调全员参与和调动大家的积极性,其中的“全员”,当然包括了作为关键责任人的员工的直接上司。人力资源部只是在这个过程中建立辅助平台,收集汇总信息,应该是支持和辅助的角色,不应越俎代庖。
2 流程误区
技术的进步促使企业管理中的许多体系都自动化、网络化。同样,对于绩效管理,人们也总是期待有一套一劳永逸的自动化工具。正是因为期望用系统来代替管理者完成绩效管理工作,一些企业在设计和实施绩效管理的时候,往往喜欢把流程和工具弄得非常复杂。而事实证明,复杂的流程和工具不仅不能提高绩效,反而会让管理人员和员工日渐厌烦。我们认为,首先,要尽量选择有效、简单和可操作的流程和工具;其次,不能指望用自动化来取代诚恳的沟通和讨论。如果不通过沟通来获得正确的信息,即使自动化做得再好,得出的也将是错误的结果。
3 绩效计划误区
有些任职者在“绩效目标”栏中填写的内容和岗位职责没什么差异,有些则将绩效目标写成了阶段性的工作计划。比如,对一个会计来说,“每月按时完成会计报表”应该是一项基本的岗位职责,而“控制或降低成本”可能是一项绩效目标。又如,对市场部经理来说,“年底以前把产品a的市场占有率提高5%”是一项绩效目标,而“一季度完成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。由于混淆和重复,我们经常看到,组织和个人制订的绩效计划包含了太多的内容,毫无重点。
如何清晰地界定绩效目标、岗位职责和工作计划呢?我们认为,绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果,岗位职责则是某个岗位的工作任务和活动的概况,而工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步详细定义。
4 绩效指标误区
绩效指标误区可以说是绩效管理的各种误区中最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业,通常会把绩效指标定的过细,失去重点。之所以如此,是因为在绩效计划阶段,管理者们没有明确的评估重点,生怕“不评估工作便难以落实”,因而常常是眉毛胡子一把抓,导致绩效指标众多,指标的权重细微(5%～10%),员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。
管理是科学和艺术的结合,绝对量化而又合理的指标体系是不存在的,单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上,花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源,而且收效也甚小。
其实,对于kpi来说,找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考smart原则来确定这些指标,即要求指标是具体的,可衡量的,可实现的,具有合理挑战性的,有时间限制的。
5 反馈与辅导的缺位误区
很多企业管理者抱怨,不进行评估,员工就没有压力,任务就难以落实。于是,他们频繁评估,却忽视了对员工的日常反馈与辅导。
其实,在绩效管理的四个环节中,反馈与辅导是真正能够帮助员工提升绩效的环节。这个环节的作用和方法与绩效评估的作用和方法完全不同。评估是阶段性的,其对象是一段时间内的工作结果,而辅导则存在于整个过程中。我们说,绩效管理是一个没有尽头的持续改善过程,其中的改善,在很大程度上是通过辅导而产生的效果。
日常反馈和辅导应该坚持做,另外,管理者还应视员工的能力情况来调整反馈与辅导的频率。能力弱的员工,或许要加大辅导的频率;而能力强的员工,则可相应减少频率。在这个环节,特别应该发挥沟通的作用,以获得员工的承诺和绩效的快速改进。
6 强制分布误区
强制分布在一些著名跨国公司,特别是通用电器的运用被广为宣传后,成为众多企业效仿的标杆手段。国内企业主要用它来确定奖金的分配,以及确定需要淘汰哪些员工。公平地说,强制分布这剂简单而有力的“猛药”,对处于特定情况下的一些企业确实起到了一定的作用。然而,强制分布寿诞是否有良好的效果,还依赖于多个条件,企业也需要评估自己的文化是否适合使用强制分布。
首先,强制分布将竞争引入了内部,使企业在短期内迅速形成内部竞争的强势文化,这在鼓励员工相互竞争的同时,也不可避免地使员工之间产生戒备心理,不利于团队协作。所以,强制分布比较适用于更强调员工独立完成工作,而不是通过团队合作完成工作的情况。
其次,企业首先要具备良好和透明的沟通环境才能顺利实施强制分布。每位员工必须清楚公司的标准,而且这些标准是透明、可沟通并且公平的。
另外,强制分布更适用于工作内容相似、且样本量足够大(比如20～30人)的群体,比如客户服务中心的接线员、大规模的直销队伍、流水线工人。工作内容要一样,是因为只有同一把尺子才能够比较公平地相互比较员工之间的绩效;要求样本量足够大,是因为只有这样,评估结果才可能呈现正态分布,适用强制分布才有一定的可行性。
我们在实际工作中看到过强制分布造成的许多尴尬后果。比如在一家公司的销售部门, 由于不分青红皂白地采用强制分布,员工为了维护自己的相对排位,有意识地不再和同伴分享信息和经验,甚至背后挖同伴的墙角。在末位淘汰的强大压力下,每个员工都在想,只要有人比我差,我就安全了。这和企业希望激励员工的本意恰恰背道而驰。
课堂作文网的小编为大家整理了以下这一份关于人力资源员工的辞职报告范文，仅供大家参考。
亲爱的集团领导：
我是XX年11月到中集。至今已有一年又六个月了。我是抱着为一个中国企业尽心尽力的意愿，买了一张单程机票，到了中集。虽然过去我在中国工作过，也和中国企业有过合资的经历，但这是我第一次在一个中国企业内担任职务。到中集的这个决定，有我的理想主义的色彩。这一年多来，我的经历丰富了很多，对中国和中国企业有了更深的了解。我很珍惜这一段经历，而且不后悔做了这个决定。
还有一个月的时间，我将离开中集。五月份时，这个信息将公开于众。 我们共同探讨中集人力资源管理的模式和人选，已经几个月的时间。您二位一直了解我自己的想法和计划。但是，在这几个月的工作中，您们仍然保持对我的信任，保密和敏感的工作仍然交付给我，让我看到您二位和中集的宽厚和胸怀。对此，我由衷地感谢!
人力资源是支撑中集未来持续发展的战略性因素。因此，不管我是否在中集，都希望您们以及集团总裁班子能够继续给予人力资源管理以强有力的支持。在今后的几年里，中集人力资源管理的基础工作需要做得更扎实。在我离开之前，有几件事情希望得到您们的关注：
今后两年左右，人力资源职能应该建立中集统一的职级系统。这个系统应该包括中集的各个产业，各个企业，各个地区，各个国家。只要是中集的企业，就应该纳入中集统一的职级系统。只有用统一的衡量标准，中集才能够比较公平地了解每个员工的职责大小。只有实行统一的职级系统，今后在薪酬福利的设计上，在员工职业生涯规划上，在后备队伍培育上，才有一个清晰的尺度。集团人力资源部要在XX年把中集职级系统在中国境内的制造企业推行实施。XX年要把职级推进到burg，vanguard， 泰国，等等。
今年已经开始成势的工作是全集团统一的业绩管理体系。多谢吴总的支持，整个集团现在开始意识到，共建团队愿景和年度工作计划，对上下一致协调，推动工作，业绩管理等，都有极大益处。XX年能够开始把如何做计划的方法推动下去，能够按照统一的方法评价各级员工工作计划完成情况和核心价值观的体现。今后几年，需要不断加强管理层的战略规划能力，预测能力，团队管理/激励能力，业绩辅导能力。业绩管理体系需要有强大的管理团队，才有可能行使有效。几个表格，几个程序，是无法代替有效管理的能力。
由此可以看出领导力提升的重要性。远航需要得到大力支持。“远航一”应该做为领导力提升的第一步。向多年前中国的“扫盲”运动一样，远航应该走到中集的每一个角落。让每一位管理者都参加，包括企业的总经理们，包括总裁班子。这样，中集可以把远航做为集团管理的喉舌，推动统一的管理理念，统一的解决问题方法。只有这样，才有可能达到上下左右，发自内心的协调。协调是无法强求的。协调必须发自内心。集团人力资源部已经意识到，应该根据经营战略需要，分析应该具有的领导能力。今后应该启动“远航二”，“远航三”，等等。
此外，中集的人力资源职能，无论集团层面还是企业层面，都还没有能力提供及时，可靠，有效的人力资源信息，供管理团队做经营决策。首要两个原因是：人力资源人员的能力有限，人力资源信息系统没有实施推广。因此，在XX-XX年，中集需要全力推广集团统一的人力资源信息系统。这样一个系统，加上有效的信息管理，可以给经营管理层提供有效内部员工各种信息，同时可以降低人力资源职能部门的人工成本。
一旦有了统一的职级，统一的业绩管理体系，有效的信息系统，人力资源职能部门可以建立员工的潜力评估，员工的职业生涯发展通道，关键核心岗位的后备力量培养，以及支持经营策略的人力资源规划。
摘 要 新会计准则从2008年全面实施以来，对于企业会计工作产生了深远的影响，企业根据新会计准则的相关要求对自身的会计工作做了相应的调整，确保企业适应新变化，保证企业健康发展。新会计准则的实施，特别是对于企业财务预算管理产生重要影响。本文通过分析新会计准则内涵，结合企业财务预算管理特点，从财务预算编制，财务预算执行以及考核奖惩三个方面，探讨在新会计准则下，如何更好的发挥财务预算管理作用，提高财务预算管理水平。
关键词 新会计准则 企业财务预算管理 财务预算编制 财务报表
国家推行新会计准则的目的是实现我国会计行业和世界接轨，这对于我国企业财务管理提出新要求，也影响企业财务管理工作，对于企业来说，如何适应新会计准则，首先要准确认识和把握新会计准则内涵，明确新会计准则的新要求，结合企业的特点，强化企业财务管理。在财务管理过程中，预算管理作为管理的重要环节，也受到新会计准则的冲击和挑战。本文主要探讨企业财务预算管理如何在新形势下实现其重要作用。
一、新会计准则变化对企业财务预算管理的影响分析
1. 利润导向转向价值导向
在新会计准则体系中，强调企业资产负债观，而渐渐弱化收入消费观，有利于企业注重可持续发展，而不是仅仅看重短期的行为。也确立了资产负债的核心地位，把净资产是否增加作为企业财务状况以及考核业绩时重要的指标。这种突破传统单纯利润的理念，促进企业不断贯彻落实科学发展观，制定企业长期发展战略，提高了企业的决策能力，有效的实现了规避财务风险。理念的转变也一定程度上影响财务预算理念的转变，主要体现在一下方面。
第一，做好企业短期预算的同时，强调企业施行战略预算，把短期预算和长期预算结合起来。其中企业战略预算指的是有别于短期年度预算，在企业预算编制时，企业大多数通常使用的财务预算主要指的是年度预算，这新会计准则实施之后，就需要和资源分配以及企业战略目标相联系，实现有限的资源得到合理分配，避免资源的浪费和企业的短期行为。第二，新会计准则强调企业建立企业价值最大化的全面预算考核体系，在企业发展中，企业的预算考核是财务预算管理的重要环节，也是一个起到承上启下的中间环节，所以企业要在新会计准则的精神下，加强全面预算考核体系。在制定预算指标时，应结合自身实际，注重指标的科学性，有效性以及激励作用。
2. 规则导向转向原则导向
在新会计准则中，强调原则导向。对于相关会计处理以及财务报告提出遵循的导向原则，并不做详细的规则性说明。会计准则不提供具体答案，对于财务信息是否出现问题，取决于会计人员的执业判断。目前企业的预算编制早于企业决算，在新准则实施之后，所有的预算报表都要在新会计准则下进行编制，对于新会计准则的一些调整，在实行财务预算报表编制时，应该特别注意，如公允价值、员工薪资、购买资产与原有的准则有很大差距，这都综合的反应在企业财务预算编制中，在预算管理中，除了需要加强财务部门对新会计准则的认识之外，还应该加强其他预算人员关于会计准则的宣导。
3. 对企业财务预算提出更高要求
随着我国经济与国际的接轨，很多企业开始逐步开展全面风险管理，而财务风险管理则是全面风险管理的重中之重。在新会计准则中，我国的准则也向国际准则进一步靠拢，例如资产减值准备的规定较以前有了很大的变化，除应收账款、存货外，资产减值准备一经提取，就不得转回，只允许在处置时进行会计处理，因此对企业财务预算提出了更高的要求。科学的财务预算，需要预见本年度甚至更长时间内企业的收支情况，对于企业面临的各种问题，财务预算需要从财务角度借鉴先进的国际经验和研究成果，去规避财务管理风险，达到企业价值最大化。
二、在新形势下，企业发挥财务预算管理的作用
1. 财务预算管理内涵分析
财务预算管理是企业管理的重要组成部分，它通过科学的预算方法，保证企业财力，物力以及人力资源的有效分配，企业通过预算调节，调整企业战略目标的实施状况，控制企业成本开支和预测各部门利润分配，以及有助于明确各部门的职责。其具有管理难度大，涉及范围广，政策性变化大的特点，如何发挥财务预算管理的作用，是财务管理的重要工作，特别是在新形势下，如何实现财务预算管理的作用，是财务部门亟待解决的问题[3]。笔者以新会计准则为背景，强调财务预算管理应与企业工作计划管理相结合，从财务预算管理的三个环节入手，探讨如何发挥财务预算管理的作用。
2. 编制环节――工作计划和财务预算相结合
财务预算管理中，财务预算报表编制是其核心工作，财务预算就是以企业资金收支状况为依据进行编制的，工作计划是以企业发展战略及其相关管理活动编制的，两者之间在编制过程时，会进行单独编制。由于财务预算不能直接反应企业相关管理活动，导致造成预算和执行分离，这严重制约了财务预算的效果。所以在企业管理中要把二者结合起来，使财务预算编制融入到工作及编写中，这就引入了经常所说的“全面预算”，所以在编制环节要强调全面预算，才能更好的发挥财务预算的作用。具体做法是：成立管理委员会，负责财务预算编制的编制、执行和考核；工作计划要编制详尽，实现企业全方位的编制安排；工作计划和财务预算相融合，每一项工作计划应对应相应的财务预算；实行全面预算，保证预算的完整性，较少预算疏漏。
根据新会计准则的相关调整，及时做好财务预算的编制工作。其中在新会计准则中主要有以下几个方面影响财务预算编制：资产减值准则，规定除应收账款，存货外，资产减值提取之后，在后期不得转回，这减少了企业的利润，对于投资预算，固定资产预算以及无形资产预算都有影响；所得税准则，企业制定所得税费用利用“资产负债表债务法”，所以企业在编制税费预算时，应改为利用资产负债表等相关规定制定财务预算。公允价值，公允价值能更清楚的反应企业当前财务状况，为企业财务预算管理提供依据，有利于财务预算编制的科学性，准确性。
3. 控制环节――实现计划和预算相结合
在财务预算执行过程时，工作计划也在相应的执行，所以要结合两者的关系，做到同步控制，实现计划和预算的结合。在执行控制环节，充分发挥财务预算管理的作用，应做到以下几点：首先，生产和计划必须严格按照工作计划的有关要求进行，在必要时由预算管理委员会进行调整。其次，建立执行控制环节的信息反馈机制，及时收集，整理，调整各环节的预算执行情况以及工作计划进展情况。最后，对于重点控制单位和部门，要加强执行环节的跟踪和监控，保证预算执行的效果。
4. 奖惩阶段――实现考核和奖惩相结合
在考核奖惩环节，虽然工作计划和财务预算的完成情况有时相对独立，但是由于工作计划完成和预算完成是密不可分的，工作计划的完成结果也影响预算执行的完成结果，所以两者的结合在奖惩考核阶段不可或缺。所以要做到以下几点：考核要分清主次；工作计划完成质量应考虑财务预算影响，工作计划完成质量高，则采用宽松的财务预算，完成质量差，则采用紧缩的财务预算。新会计准则强调工作实现精细化管理，工作计划管理和预算管理由于其复杂性，就需要在精细化管理的模式下，认真对待每一个细节，实现企业长远的发展战略。
总结：随着在新会计准则实施，企业需要在财务会计管理方面不断调整和适应，只有在充分认识准则，利用准则的基础上，才能实现企业的健康可持续发展。在新形势下加强企业的财务预算管理是企业财务管理的重点工作，相关部门要充分了解准则规定，利用财务预算和工作计划相结合的思路，在编制、控制、奖惩环节充分发挥财务预算的作用。除此之外，企业要不断建立健全财务管理体系，完善财务管理制度，提高会计工作水平，从而进一步发挥财务预算的作用。
参考文献：
[1]姜娟娟.浅谈新会计准则下财务管理知识的运用.山东煤炭科技.2008年第4期.169-170.
摘 要 目标管理在我国企业界已经得到了广泛的应用，但在我国应用处于起始阶段的目标管理已经暴露出了种种弊端。本文就是主要针对目标管理在我国实践应用中的问题，从而提出了一系列相应的对策和方法。旨在探索出一条有中国特色的完善科学的目标管理体系。
关键词 目标管理 绩效管理 绩效目标
一、目标管理的概念
目标管理的概念，顾名思义，简单的理解就是利用目标来进行管理。管理大师德拉克对于目标管理是这样定义的：组织的最高层领导根据组织面临的形式和社会需求，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属个部门主管人员以及每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。
二、目标管理在实践中得到广泛应用的原因
（一）目标管理具有较高的有效性，它通过指导和监控目标的实现过程提高员工的工作绩效。也就是说，目标管理使员工知道自己的目标是什麽，从而往目标努力，这样以来，就可以把时间和精力最大限度地投入到实现既定的目标中去。有针对性，有的放失的工作，效率自然高。
（二）目标管理得到推崇的另一个重要原因就是目标管理较为公平。因为绩效标准是按照相对客观的条件来顶定的，因而评分相对没有偏见。在制定绩效目标的过程中，应坚守的一点原则就是，要使目标尽可能的量化，以便进行评价和反馈，用具体的可量化的目标进行对比。
（三）目标管理相当实用且费用不高。因为在目标管理这一过程中，必要的信息通常由员工填写，由管理者批准或修订。而且整个过程的工作操作起来也上很方便的。从目标的制定到目标的实施以及最后目标的评价操作起来都是比较简单的。
（四）目标管理有利于加强员工和管理者之间的沟通。因为它使员工在完成目标中有更多的切身利益，对工作环境有更多的被知觉到的控制。
三、目标管理在中国企业管理实践中存在的主要问题
（一）误以为目标管理的实质是反向式控制管理
我国正在用的目标管理竟然是世界先进企业淘汰不用的“反向式控制”的管理方法。这种“反向式控制”管理有一个严重的逻辑错误，它是从利润出发，反向推导出获取利润的方法，先从结局出发，然后做一些必需的事，为达到结局而努力。
（二）单纯追求利润目标，靠账面数字管理企业
我国企业界存在这种问题非常普遍，尤其是国有大中型企业。许多经理只关心他在一个领导位置上的一两年的短期效益，个人利益和政绩。
（三）制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业
我国的大部分企业还处在以市场为导向的阶段，如果市场的需求供不应求的话，他们就会不惜一切代价，想尽各种办法以满足市场的需求，这时的质量p服务p员工的利益就显得微不足道了。
四、提高我国企业目标管理水平的对策
（一）对于目标过高的问题，我们应该遵守制定绩效目标的原则入手。制定绩效目标的原则包括两个方面：一是制定的目标是切实可行的；二是预期的目标尽可能的量化，以便进行评价和反馈。
（二）针对我过企业界普遍存在的只追求眼前利益，只注重利润目标的问题，就应该制定企业长期发展总目标。以总目标为主线，引导企业健康快速发展。大连机床厂就是这发面很好的案例。
（三）针对反向式控制管理这一问题，就必须作好企业的目标管理的全过程，即从确定目标、目标实施和目标成果评定三个阶段。
第一阶段：目标制定阶段。
1.团队目标的制定。
团队目标的制定应该上级和下级充分的沟通p交流，这样企业的上下层就对现状有了更充分的了解，在很大程度上消除信息不对称的现象。
2.目标的初步分解。
目标的分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合由下而上地共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。
第二阶段：目标实施阶段。
1.建立与之适应的企业文化。
如何保证参与决策的效果？建立与之适应的企业文化，对员工的满意度的提高和士气的鼓舞，从文化氛围与制度上来保证目标分解效果成为了不可或缺的一环。
2.目标的深度分解。
团队队员结合自己的销售目标，分析公司的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与公司经营思路的差异与分歧，并且分析其原因，在理解公司的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，保证公司的长期战略的实现。
3.拟订工作计划。
将目标分解的过程，也就是业务人员在思考每一个数据是怎样估计出来的，以及如何去完成的过程，然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形诸文字和表格。
第三阶段：绩效评估阶段
1.目标的激励与考核。
仅靠主管的监督是不够的，还需要建立健全的目标考核体系来对业务行为进行引导、约束和激励。
2.目标的检查和调节。
对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。检查目标实施的进度、质量、均衡、落实情况，按照目标管理计划要求、需要检查其他问题，及时防止一些偏差出现。
正如上文所谈到的，目标管理在我国企业界的应用还处于初级阶段，当然会存在这样或那样的问题。我们应该结合中国的特殊国情，建立起一整套完善的、科学的、行之有效的目标管理体系，从而使得目标管理能最大限度的为我所用。
参考文献：
[1] 彼得・德拉克.管理实践[M].北京：中国人民大学出版社，哈佛商学院出版社，1999.
[2] 方振邦.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.
关键词：绩效考核；战略管理；考核流程
随着我国市场经济的不断发展，我国的企业所面临的整体市场空间范围也在不断的扩大，全球化的市场经济也对企业的管理提出了更高的要求，在这个过程当中，企业绩效考核管理也就至关重要，成为企业管理一个不可忽视的存在。但在实际的管理过程中，企业绩效考核还存在着一定的问题。
一、企业绩效考核管理的现状
绩效考核是企业对员工工作考察评价体系中的一个方面，可以在一定程度上提高企业管理者对企业员工工作考核各个方面的实施和评价的完整性和有效性，而企业绩效考核管理的最终目的就是为了使企业通过此来持续提升个人、部门和组织的绩效。在我国的企业发展过程当中，绩效考核虽然已经取得了一定的成绩和进步，但却还不能适应我国的企业市场发展需求和国际化的企业要求，在现存的企业绩效考核管理中，企业的管理者大多还都只是将绩效考核作为一种指标来进行，或是当绩效考核作为企业员工评价的一个数据依靠，却还没有将绩效考核作为企业管理的有效途径进行完善和发展。
在我国企业的绩效考核管理中，主要就是通过员工导向评价、行为导向评价和结果导向评价方法等绩效考核评价体系，在实际的工作管理当中，也仅仅是将绩效考核管理当做是企业评价体系，对企业的员工或企业管理通过评价结果提出一定的意见等，然而在具体的实施过程中，由于绩效考核的标准不同意，不同的评价者很难对评价结果做到全面和公平，这就导致绩效考核的结果存在着一定的漏洞，不全面的评价结果也就是绩效考核的反馈信息存在问题。
二、企业绩效考核管理存在的问题
企业绩效考核管理是人力资源管理的重要方面，也是现在企业发展的重要方面，作为企业管理的提升和依靠，我国的企业绩效考核管理工作还存在着很多的问题有待解决，通过总结分析，本文整理了如下几点企业绩效考核管理所存在的问题：
1.认识和理解的片面性
在我国的很多企业当中，对绩效考核管理还存在着很多的误解，认为绩效考核管理就是企业对人员工作的一种打分机制和评价体系，无论是考核者还是被考核者对绩效考核工作都不够重视，导致企业的绩效考核很难在实际工作中进入到人们的意识当中，成为企业人力资源管理的重要方面；
2.与企业战略管理脱节
企业战略管理是指企业在未来发展过程中所指定的一系列工作计划和实施要求，在这个过程当中，很多企业的绩效考核却还仅仅只是停留在评价体系当中，同时这种对工作的评价还没有能与企业的发展相结合，不能与企业发展要求结合的评价系统也必然是不符合企业发展要求的，很容易出现与企业发展相驳的评价结果，导致评价结果不完善或出现偏差；
3.不重视绩效考核的工作分析
工作分析是企业各个岗位和员工负责人的分配和具体实施要求，很多企业的工作分析都存在一定的问题，导致企业的很多岗位要求和智能存在空隙，致使工作内容存在交叉，工作的负责人职责也存在着重复，这样的结果也就导致企业的绩效考核具有一定的困难，在实施的过程中很容易出现考核漏洞，导致其结果的不全面；
4.考核标准和管理者的问题
我国很多企业的绩效考核标准都不统一，同时绩效考核的管理者对绩效考核工作存在一定的弱化心理，在绩效考核工作中存在着一定的主观心理，从而使绩效考核管理出现偏差和不公平性，导致绩效考核的结果缺乏评价环境和考核失真，给企业的管理和发展带来很多的问题。
三、企业绩效考核的战略管理
针对我国企业的绩效考核管理所存在的问题，为有效的实施企业绩效考核的战略管理要求和目的，本文总结整理了如下几点解决对策，以期对我国企业绩效管理工作做出一定的参考和借鉴：
1.加强绩效考核的宣传
在工作当中加大企业管理者和员工对绩效考核的学习，提高其对绩效考核内容和结果以及实质的要求和意义，从根本上提升人们对绩效考核的认识，同时在企业绩效考核的过程中，编制工作计划，校正量化指标，调控考核过程，验收工作收效，运用考核结果。
2.加入绩效考核的战略管理
在实际的工作过程中，将绩效考核与企业的战略发展相结合，使绩效管理在企业的管理和发展中占据到更全面的位置，同时在企业内部推动绩效考核的方法和要求，指导绩效考核工作的推进，使企业的发展得到及时的信息反馈，提升员工和企业绩效；
3.增加工作分析
工作分析是绩效考核不可缺少的前提，明确的工作职能和岗位责任制度，可以在很大程度上提高企业绩效考核的标准化以及工作绩效结果的完善和全面性，因此在实际的工作当中，需要充分的工作分析，将企业的岗位分为不同的类型，促进企业的绩效考核管理；
关键词：学习性组织；面临的问题；对策
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2012）03-0026-02
随着知识经济时代的到来，学习型组织越来越成为社会共同关注的焦点。创建学习型组织，是企业走向成功的必由之路。面对激烈的外部竞争环境，我国企业只有创建学习型组织，才能使企业不断创新，真正赢得竞争力。
1 学习型组织的概念
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。对学习型组织的理解，我们首先要对学习的方式有一定的认识，学习一般有三种类型：个人学习、组织学习和学习型组织，这三种方式是不断深入的，个人学习是基础，组织学习是过程，而学习型组织是最终要实现的目标。另外，学习型组织对人性的假设是“自我超越人”，区别以往的人性假设（经济人、社会人、复杂人等），其最大的特点是把组织成员看作不断成长的、可以通过学习而不断提高的。
2 我国企业构建学习型组织的现状和面临的问题
2.1 我国企业构建学习型组织的现状
自上世纪九十年代以来，确切地说自彼得・圣吉提出学习型组织这一理论以来，我国企业积极地响应并加入到了这一组织的行列。2003年至今，构建学习型组织的企业进入到了初步小结和树立创建典型的深入探索阶段。2004年7月，教育部印发了《关于在开展创建学习型企业活动中确定上海宝钢集团等31个企业作为教育部职成司联系单位的通知》；8月，委托中国成人教育协会联合行业职工教育工作协作会、中国企业评价协会在济南市召开了“学习型企业创建实践高级研讨会”，将114家企业创建学习型组织的经验材料汇编成册，对近年来学习型企业创建的经验作了阶段性总结。2004年10月17日，九部委在山东省青岛市召开“创争”活动现场推进会，授予上海宝钢集团公司、海尔集团、兴隆庄煤矿等23家单位“全国创争活动示范单位”称号。目前已有38家企业获此荣誉称号。在地方政府和行业的推动下，更多的企业投身于创建活动；部分先行企业开始获得创建学习型组织的经验。据教育部职成教司的统计，2007年我国创建学习型企业总数为172595家。
2.2 我国构建学习型组织存在的问题
（1）观念落后，缺乏学习主动性。
缺乏危机意识，是国有企业员工普遍存在的现象，虽然国企在人力资源上注重了人才的吸收，但整体来看，员工文化素质不高，员工知识化程度低，同时，国企大部分员工是从计划经济下延续下来的，在他们的观念中，国企就意味着铁饭碗，具有相对稳定性，因此在学习中，员工普遍都抱有“要我学习”的观念，而缺乏学习的主动性。
（2）企业文化的障碍。
学习型组织的文化应能体现科学精神、共同价值观、团队精神等文化要素。对照我国企业文化建设的现状，不难发现：近年来，我国很多企业的组织文化建设往往流于形式，空有其表，很多企业文化的传播常以行政指令形式出现，没有真正形成一种开放的、鼓励创新、促进沟通与共享的企业文化，企业文化建设经常显得呆板、雷同，致使企业价值体系缺乏吸引力，组织凝聚力下降，合作意识弱化，人的流动性日益增强。
（3）组织内部环境的局限。
学习的历程是一种行为的改变，且这种改变是从内到外的，只有本人愿意学习改变时，学习才真正起作用。人们只有在激活自主学习的环境下，才会激发学习力，因此，组织学习的关键在于塑造自我学习的环境。然而，一些企业的组织环境设置，一味地追求组织学习的基模，绑死在一些固定的模式上，过于注重知识构架、而且培训形式单一，忽视了对员工学习能力的培养，员工的学习是被动的吸收知识，无法将所学的知识转化，更谈不上创新。
基于以上的原因，一些企业虽然开展了一些活动，也制定了一些方案和措施，但往往是流于形式，不能长期坚持下去。
3 构建我国企业学习型组织的对策和建议
我们应该看到学习型组织的更好完善将有利于企业提升自身的竞争力，增强可持续发展能力，能使企业更好地融入到21世纪的知识经济社会环境中去。因此对构建学习型企业，应从以下几个方面着手。
3.1 转变观念，树立“终身学习”的自主学习观念
创建学习型组织，首先要改变员工“少小求学，老大图闲”的旧观念，做到“活到老，学到老”，树立发展观念，危机观念和创新观念。国有企业应通过学习型组织的创建，对员工进行思想建设，培养员工以发展的眼光看待世界、国家和企业的发展变化。要树立员工危机意识，使员工自主自觉学习，只有永葆创新观念，才能不断突破旧的思维模式的束缚，只有自主学习，不断创新，才能适应企业的不断发展，才能保持企业的生命力和创造力，才能不断提高企业的核心竞争力，在竞争中立于不败之地。
3.2 构建共同愿景，营造氛围
对于一个大型的企业来讲，应该建立起所有员工的共同愿景，也就是员工的共同理想，它能使全企业不同个性的员工凝聚在一起，朝着组织的共同目标前进，齐心协力开创新局面，创造组织新命运。只有当员工致力于实现共同关注的愿望时，才能产生创造性的学习，不断增强学习力，组织目标实现的同时，企业员工与组织目标相一致的自我愿望也得到了实现。因此，国有企业应集思广益，鼓励员工提出建议和方法，促使员工关心和思考企业面临的问题，形成“企业发展，人人有责”，使全体员工朝同一目标共同努力。
根据企业实际，我们可以把共同愿景概括为：提供优质服务，以消费者的满意度为宗旨。为了实现共同的愿景，企业应加强组织学习，及时地将企业的共同愿景、企业文化、经营理念、经营战略、经营宗旨、经营准则传达下往，让全体员工知晓、明白、把握，在组织层面对个体学习、团队学习进行引导和激励，使企业和员工形成一种独特的行为和思考方式，并形成一种共同的价值观，使个人愿景、团队愿景与企业愿景目标一致，汇聚成企业的强大推动力。
3.3 搭建学习平台，完善学习制度
在形成了学习氛围之后，企业还应该及时搭建学习平台，并形成完善的学习制度，通过物质投入和制度规范两个方面巩固前期的创建成果。搭建学习平台，首先可以向企业的中高级员工倾斜，他们是企业未来发展的中坚力量。其次，向同行业企业学习，不断地增强竞争实力。
3.4 制定配套制度
创建学习型企业是一项系统工程，多种因素相互联系，相互作用。要保证学习效能的最大化，必须通过创新，建立健全协调、高效的运行机制。
（1）建立领导责任制度。
成立由公司主要领导参加的创建活动领导小组，人力资源部、研究发展部负责制定创建计划并组织实施。公司年度工作计划中明确各部门创建工作的任务和目标，部门年度工作计划中要有具体的创建安排，员工个人计划中要有学习内容；主管领导定期了解分管部门创建活动开展情况和存在问题，及时加以指导和纠正；公司主要领导通过年终、半年工作会进行总结和评价。
（2）建立鼓励评价制度。
把学习型部门建设作为部门经理业绩考核及部门季度绩效考核的内容，部门经理要及时向员工反馈考核结果，明确指出存在的不足或需要改进的方面，指导员工通过学习，改进工作；把创建活动与员工绩效考核挂钩，奖励、重用那些学习创新能力强的员工；抓好标杆管理，通过设定标杆，引导、支持员工与部门向公司内外先进的生产、管理实践学习，在公司内合理运用这些知识，在部门之间达成知识、技术、数据的共享，并对标杆个人或部门给予一定的精神或物质奖励。
（3）建立物质保障制度。
建立配套管理制度，确保创建活动有序推进，确保所需要的教育培训设施、文化设施、图书杂志、学习场所、各种学习活动等能够有充足的经费保证。
3.5 加强监督管理，保证措施的实施
成立创建学习型企业推进委员会，委员会的主要职责是：研究制定并组织实施全公司学习型企业创建规划，指导、督促各部门、各单位开展创建活动，把握方向，控制节奏，保证学习型企业创建活动顺利开展，达到预期目标。委员会在宣传科设立创建办公室，负责创建活动日常的组织协调、学习培训、监督检查、效果评估等工作。
4 结语
随着改革开放的逐步深入，我国经济领域的市场化程度越来越高，传统商品经营中的市场竞争无论在深度和广度上都越来越剧烈。而中国加入WTO后更使得许多企业感受到了前所未有的巨大压力。面对日益严峻的市场竞争，如何增强实力，把握机遇，迎接挑战，这是摆在广大企业家面前的重要课题。21世纪是强调构建学习型社会的世纪，是强调把“人作为发展中心”的世纪，创建学习型组织已成为必然趋势。许多企事业单位也认识到学习型组织的重要性，可以预见的是，未来将有越来越多的企业和有识之士投身到学习型组织的建设中来。
参考文献
一、企业存在的财务风险
企业存在的财务风险是多方面的，从当前实际情况看，主要存在印章管理风险、大额现金支付风险、坏账风险和现金流风险。印章在我国企业中广泛应用，印章不仅仅是权力与身份的象征，更是企业对外进行社会经济活动的诚信凭证与法律依据，如果印章管理不善，都有可能在一纸文件上给企业带来或大或小、或明或暗的风险。大额现金支付一方面增加了企业成本和工作量，另一方面在当前复杂的社会形势下，也使企业承担着较大的风险。坏账实质是应收款问题，应收款过多，不仅占用企业资金，影响企业资金流转，而且时间一长，容易形成坏账，给企业造成较大的经济损失。现金流风险是指企业现金流出与现金流入在时间上不一致所形成的风险。当企业的现金净流量出现问题，可能会导致企业生产经营陷入困境、收益下降，也可能给企业带来信用危机，使企业的形象和声誉遭受严重损失，最终陷入财务困境，甚至导致破产。
二、推进财务风险管理
财务风险给企业造成财务困境，严重影响企业的正常生产经营工作，我们必须按照企业内部控制制度、企业会计准则、税务管理法则的要求，扎实推进财务风险管理，减少资产安全风险、降低运营成本，提高企业经济效益。
1、加强印章管理风险管理
在印章管理上，要做到专人保管，未经领导审批同意，不得带出企业；确需带出企业办事，经领导审批同意后，由印章保管人随同前往，按领导审批意见使用印章。企业内部严格实行“先授权、再盖章、后审核”的授权用印模式，防止出现“多盖滥用，偷盖盗用”印章的现象。
2、加强大额现金支付风险管理
大额现金支付存在较大风险，要尽量少采用大额现金支付，必须采用大额现金支付，严格按照大额现金支付制度执行，严格审查大额现金支付用途，验明大额现金领用人的身份，确实无误方可支付大额现金，防范出现大额现金支付风险。
3、加强坏账风险管理
在坏账风险上，要重视对应收款的管理，定期进行清理，制定应收款收回计划，采取坚决措施，把应收款及时收回，防止出现坏账，给企业造成损失。同时，加强产品销售管理，防止赊帐过多，对赊帐要确定一定比例，超出比例要坚决停止赊帐销售，以防应收款过多，产生坏账风险。
4、加强现金流风险管理
在现金流风险上，要采取切实有效的预警方法，防范在营运资金风险、信用风险、流动性风险、投资风险和连带风险上发生现金流风险。对现金流出现异常情况，要及时分析原因，采取措施，加以纠正，把现金流风险降到最低点。
5、加强资产的统计考核
加强资产统计考核才能防范财务风险发生，在做好资产统计工作的同时，要加强资产考核，重点考核资产投入产出比：净资产收益率、总资产贡献率、固定资产收益率等；重点考核资产的日常营运能力：存货周转率、应收帐款周转率等；重点考核资产盈利能力：成本费用率等；这里面总资产贡献率、成本费用率作为考核的重点。
关键词: ERP; 主生产计划;粗能力规划
中图分类号:TP391文献标识码:A文章编号:1009-3044(2010)21-5983-02
A Construction Method of Product and Control Module aboutERP System
PENG Jing-bin
(Blood Center of Hengyang City, Hengyang 421008, China)
Abstract: The main function of the enterprise can be diviede into production, marketing and management,and production is the core of the three aspects. Therefore production control module is the most critical module of ERP system. According to the information flow involved,this paper proposed a construction method of production control module about ERP system.The method divided product and control module into five substructures, and each main functions and composition were analyzed in detail,thus it provided a reference for the construction of product and control module aboutERP.
Key words: enterprise resources plan; master production schedule; rough-cut capacity planning
企业资源规划(Enterprise Resource Plan,简称ERP)在20世纪90年代由美国计算机技术咨询和评估集团加特纳公司(Garter Group Inc.)提出[1]。作为全面对企业内部信息流、物流和资金流进行统一规划的管理系统,自提出以来得到了业界的普遍关注,不同的文献对ERP的对其实施的方法以及关键因素进行了广泛的探讨[2],但是由于ERP系统涉及到企业的生产、营销、财务管理以及人力资源管理等多个方面。迄今为止,并未形成一个统一的实施标准和参考办法[3]。而企业以盈利为根本目的,通过对潜在市场的调查分析,根据自身的实际情况,合理的组合现有资源,生产即能满足客户需求,同时又能为企业创造最大利润的产品。因此,现代企业以市场调查为起点,制定生产计划,以生产产品为核心,辅助必要的营销手段,同时合理的安排不同环节的财务事项和相关人员,完成自身的短期目标,直至长期目标。因此,制造业企业的ERP系统应主要包括四个部分:生产控制系统、市场管理、财务管理和人力资源管理系统,其中生产管理系统为核心,其他系统为辅助系统。本文
就是针对ERP系统的生产与控制模块这一关键模块做出理论的分析,并对其主要子模块进行功能分析和结构构造,以便为ERP系统在我国企业中的运用提供参考。
1 生产控制模块主要构成
生产控制管理是ERP系统的核心,它将企业的整个生产过程有机地结合在一起,使得企业能够有效地降低库存,提高效率,实现企业的增值效应。生产控制管理是一个以计划为导向的的生产、管理方法,包括制造标准、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制管理。其中,制造标准是生产控制模块的实现基础,主生产计划模块是系统的核心模块,物料需求计划和能力需求计划模块是系统的辅助模块,而车间作业管理模块生产控制模块对系统实际运行中的控制模块。
1)制造标准:制造标准是指生产中的基本信息,包括物料代码、物料清单、工艺路线和工作中心。物料代码是对每种物料唯一的代码标识,它是生产系统中最小的数据元素,是构成其他编码的基础。物料清单(Bill of Material,简写为BOM),是一个企业生产的核心文件,主要用于定义产品结构,指出从原材料到零件、组件、最终产品的层次隶属关系,同时也用来编制各种计划。工艺路线用来说明各项生产的加工顺序和标准工时定额的文件,是一种计划文件,主要说明加工过程的工序顺序和生产资源等信息。工作中心是指用于生产产品的生产资源,包括机器、人和设备,是各种生产或加工单元的总称。其系统原理图如图1所示。
多种物料代码与BOM表信息构成物料清单,而一个物流清单本身由定额工时构成的工艺路线来决定,同时不同的工艺路线组成了工作中心,多个工作中心构成了车间生产的每一个环节。
2)主生产计划:主生产计(Master Production Schedule,简称为MPS),是生产活动的纲领性文件。主生产计划将生产计划转为产品计划,在平衡了物料和能力的需要后,得到精确的时间和数量,确定最终产品具体的生产时间。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。所谓粗能力计划,即Rough-cut Capacity Planning,简称RCCP,是以MPS中物料的独立需求为需求来源,计算出工作中心的负载能力。
其主要原理如图2所示。
根据生产销售计划确定主生产计划,然后利用用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性,产生各个工作中心的负荷报告,分析结果并进行反馈调整,当生产计划和工作中心的负荷能力达到平衡时,就进行主生产计划的确定。
3)物料需求计划:物料需求计划的流程如图3所示。
在主生产计划决定生产多少最终产品后,再根据物料清单,把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量,并对照现有的库存数量,指出何时将发生物料短缺,并给出建议,以最小的库存量来满足生产需求并避免物料缺少,是一种以需求预测与客户订单组合为依据的整个部门真正依照的计划。
4)能力需求计划:能力需求计划,即Capacity Requirement Planning,简称CRP,是在得出初步的物料需求计划之后,将所有工作中心的总工作负荷在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划,用以确定生成的物料需求计划是否是在企业生产能力范围内可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
5)车间作业管理:车间作业管理其目标是按物料需求计划的要求,按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务[4]。其原理首先根据零部件的工艺路线来编制工序排成,随时间变化进行动态的作业计划,通过车间的生产处理,随时掌握生产的各种信息,然后将生产作业分配到具体的各个车间,再进行作业排序、作业管理和作业监控。
2 生产控制系统的运行流程
整个生产控制管理系统的运行流程如图4所示。综合客户订单和对市场需求的预测,制定出主生产计划;在此基础上结合库存信息和物料清单的内容,得出物料需求计划;通过对工作中心的负荷能力计算,根据工艺路线,得到生产的能力需求计划;若负荷量能和企业工作中心的能力相协调,则下达到车间,形成车间任务;若能力不平衡,则根据各种采集到的信息对各层生产计划进行调整。
3 总结
ERP系统的实施将会大大提高企业的管理效率[5],本文分析了ERP系统中关键模块生产控制模块的主要子结构,并介绍了各自的功能和实施原理。同时分析了生产控制模块的运行流程,为ERP在我国企业的实施提供参考的解决方案。
参考文献:
[1] 周玉清,刘伯莹,刘伯钧.MRPⅡ原理与实施[M].天津:天津大学出版社,2000.
[2] 陈荣秋,马士华.生产与运作管理[M].北京:高等教育出版社,2005.
[3] 耿丽丽.我国企业ERP系统应用现状与分析[J].科技情报开发与经济,2009(19):186-188.
关键词：全面预算管理;企业;关键因素
一、引言
伴随着中国经济融入全球经济一体化的浪潮，中国现代企业制度正逐步建立并日趋完善，全面预算管理在各行各业开始广泛实施。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，是内部控制制度的重要组成部分，是企业实现短期经营目标及实施战略目标管理的重要手段。它通过明确与量化企业经营目标、规范企业管理控制、明确企业各责任中心的责权利、明确考核依据，来促进企业实现资源的合理配置、作业的高度协同、价值的稳步增长等目标。作为一种先进的管理理念和技术，推行全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制，为企业最终目标的实现提供保证。全面预算管理把企业的经济运行看成一个整体，以预算目标进行统筹规划，具有一套完善的内容体系、方法体系及运行机制，是一个完整的、要素齐全的、结构关系紧密的、具有较强逻辑顺序的企业管理系统，企业内部各要素（包括人、财、物、信息等）都置于这一系统之内，成为该系统的有机组成部分。
我国企业很早就认识到全面预算管理是实现企业整合的最基本、最有效的手段之一，并积极探索和实施预算管理，全面预算管理的理念已被越来越多的企业所接受，一些推行全面预算管理的企业也取得了良好绩效。但就整体而言，目前仍然存在一些问题，主要有：预算管理的基础工作薄弱、预算管理与战略目标相脱节、对全面预算管理的考核不到位和数据之间的信息转换脱节等。造成这些问题的原因主要在于：我国的企业缺乏对全面预算管理的足够了解和认识、战略管理意识不强、预算考核指标体系不合理和缺乏有效和共享的数据工作平台等。
二、全面预算管理实施流程
1、预算编制阶段主要内容
预算编制阶段主要涵盖四个主要方面：预算编制的原则、依据、方法及职责定位。预算编制的原则主要有确保年度经营目标实现为原则，经济效益优先原则，以现金流量为中心、保证重点需要的原则，共性与个性相结合的原则，刚性和灵活性相结合的原则，上下结合的原则等等。预算编制的依据主要有年度工作计划及主要经营目标、本单位中长期战略规划、宏观经济形势及行业发展趋势，国家有关方针政策、法律法规，国家、行业、公司或本单位内部定额及结算价格，产品（服务）以及材料、物资的市场价格预测，其他影响预算编制的因素。预算编制的方法主要有根据预算项目和经济内容的不同，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法编制预算。与业务量有关的项目采用弹性预算与滚动预算相结合的方法编制;不经常发生或预算编制基础变化较大的项目采用零基预算方法编制;难以准确预测变动趋势的项目采用概率预算的方法编制等。职责定位主要是约定企业所属单位或部门的职责权限等。
2、预算执行阶段主要内容
预算在执行阶段的主要内容指预算费用的报销、台账登记、预算调整以及执行反馈等。预算执行的过程中预算费用的开支报账按照财务规章制度核销。预算主体要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记、对账。当国家宏观经济政策和环境变化对公司生产经营产生影响，或各业务预算、专业预算产生调整需求时，将预算调整的依据、支持文件等随同预算调整方案按照既定的调整审批程序进行相应调整。各预算主体对预算的执行情况要建立预算执行反馈系统，对遇到的特殊问题应及时向预算的下达部门反映情况，及时研究解决问题的方法。
3、预算考评阶段的主要内容
预算考评阶段的主要内容是预算的执行分析、考评及奖惩。预算的执行分析在生产经营活动过程中进行，主要是及时处理预算执行情况与预算指标之间的差异，反馈监控，分析原因，落实责任，进行事中控制。考评及奖惩是在预算期末对各预算责任主体的预算完成情况进行的分析评价，其对各个层次的预算管理均纳入相应的考核系统中。应建立预算激励机制和约束机制，建立健全与预算执行情况挂钩的奖惩制度。
三、全面预算管理实施过程中的关键因素
1、预算编制阶段的关键因素
（1）预算指标与企业战略的关系。全面预算管理是企业为了实现战略目标，利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。所以全面预算管理是企业实现经营目标的工具，不是企业进行生产经营情况预测的工具。因而，全面预算总体目标是领导对企业发展方向的数据描述，是数据化的战略表达。这个基本思想贯穿了全面预算管理的整个过程，对预算指标应该如何下达，预算主管部门如何与各个预算主体协调沟通，预算执行过程中的反馈机制以及对预算的结果如何评价考核都起着很重要的作用。
（2）预算编制与实际情况脱节。预算在编制时常常碰到的问题就是预算与实际情况不符，依据预算编制类别的不同，造成不符的原因也不同。对部门预算来说，最常碰到的问题就是将这一编制职责推脱给负责预算下达的部门或是随意将上年发生数增长一定比例作为本年的预算数，而负责预算下达的部门往往很难抉择是否合适。与将企业战略转化为预算指标的思想一致，对各部门而言，预算是要将部门计划财务化，也就是说要先拟定好下年度的工作计划，再将涉及到财务指标的计划数据化，转化成部门的年度预算。如果没有相应的计划即业务支撑，那也不应该有相应的预算支出。这样一来，既避免部门预算制定的盲目性，同时预算执行的情况也是部门计划实施的财务反馈。对下属单位而言，预算指标往往与绩效考核紧密挂钩，因此所编制的预算指标，对企业而言常常不是最优的选择，而是最利于考核的选择。要避免这一状况，绩效考核的体系设计要更具备科学性，要引导下属单位对预算指标取最优化编制。
（3）定额的制定。定额是全面预算管理工作的基础，是将预算与业务联系起来的纽带。实际上定额的制定往往只是预算管理部门或是财务部门的一家之言，与业务脱节，制定的定额无法真实反映各个业务板块的经济内容。因此，定额的制定要得到其他业务部门的配合，公司领导层面要重视此项工作，要在制度层面建立健全定额管理制度，并落实各个部门的责任。如生产经营定额由生产经营管理部门牵头制定，劳动定额由人力资源部门牵头定额，而资产采购定额由资产管理部门牵头制定，预算管理部门或财务部门配合以上部门的工作。并且，制定的定额每年要依据经济环境、公司发展重新修订。只有这样定额才具备科学性、可操作性，才切实可行。
2、预算执行阶段的关键因素
（1）规范的会计核算。预算指标制定得再好，如果在执行过程中没有规范的会计核算配套，也是“行百步而半九十”。规模越大的企业，规范核算对规范管理的影响也越大。保证会计核算的规范性要从以下几方面着手：一是完善财务制度，财务制度一定要健全，从财务政策、估计、核算、科目等各方面都要统一和标准化;二是会计科目与预算科目之间要紧密联动，会计科目变化或者预算科目变化，挂钩体系都要及时调整;三是对于集团化的企业，避免核算的差异化是关键。因此要对会计人员实行委派制，对财务人员实行定期轮岗制管理，考核时采用由集团负责考核的纵向考核方式以保证财务核算信息的真实可靠，并且内部审计或稽核要全面务实，从而保证内部管控的有效性。
（2）信息化系统。全面预算管理“横向到边、纵向到底”的管理范围覆盖面广，涉及板块多，通过手工统计来达到管理目的已经不符合现代企业的管理要求，借助信息化技术来实现管理目的是必然要求。通过信息化系统来处理信息，可以保证信息的准确性和及时性。特别在执行的过程中，可以将执行结果随时与预算指标进行比对，对预算执行进行时时监控及反馈，以便及时进行预算指标调整或者重新进行工作安排。
3、预算考评阶段的关键因素
（1）预算分析。预算分析虽然写得很多，但要写出真正有建设性的分析却很难，分析到领导能够据此做出决策的程度就更难。其最主要的原因还是预算与业务脱节。不论是预算的编制还是定额的制定，主体一定要是业务责任部门。而预算是业务的财务计划，在预算分析的过程中要深入到业务中去，从财务数据来查找业务存在的问题。另外，预算的分析要在对比的基础上关注其指标的异常情况，而针对不同的指标关注的重点不同，对于异常点的识别条件也不同，要依据指标分别设置。
（2）预算考核。预算考核的核心内容是激励相容，不同的责任定位考核指标的设置和权重应该存在差异。责任中心主要分为成本费用中心、收入中心、利润中心以及投资中心四类。通过责任中心的划分，指标就很容易进行选取。需要强调的是，不同的责任中心其在预算考核中的权重也不同，其业绩能够准确通过财务指标体现和衡量的，其预算考核在整个业绩考核体系中所占权重就应该越大，而类似于职能部门很难用财务指标来衡量其业绩的，其所占权重就应该相对较小。
四、总结和展望
本文从全面预算管理流程的三个阶段出发分析了全面预算管理实施过程中的关键因素。在预算编制阶段，分析了预算指标与企业战略的关系、预算编制与实际情况脱节的影响和定额制定的原则;在预算执行阶段，分析了规范的会计核算和信息化系统对预算执行的重要性;在预算考评阶段，探讨了预算分析和预算考核的基本方法。通过本文的分析能够给其他实施全面预算管理的企业提供参考，使全面预算管理工作在企业运营和管理中发挥最大效益。
参考文献
[1] 胡俊南、徐晓阳：国内外企业全面预算管理实施中存在的难点[J].财会月刊，2007（2）.
[2] 熊黎、田野：全面预算管理与绩效考评[J].财会研究，2010（14）.
[3] 郝晓娜：我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].河南社会科学，2010，18（3）.
摘 要 在知识经济时代，企业之间的竞争最终表现为人才的激烈竞争。“管理培训生项目”简单的说是“以培养企业未来领导者”为主要目标的特殊项目，目前诸多大型企业都在大力推崇这一制度，靠此培养高级资深职业经理人，做好人才的储备工作。而在“管理培训生项目”中，绩效评估作为整个项目不可或缺的环节，发挥着重要作用。
关键词 绩效评估 管理培训生项目
一、绩效评估的概述
在“管理生培训项目”中，绩效评估可以视为将培训生的实际工作绩效与预先确定的岗位绩效标准进行比较，并将评估结果反馈给培训生本人，以缩小两种绩效间差距的工作评价过程，此外从绩效评估的功用角度可以理解为评估、确定作为培训生对企业的贡献率或培训生价值高低、趋势的评价过程。
二、绩效评估的作用
在“管理培训生项目”中，绩效评估可以起到重要的作用：
1．明确企业的战略和使命。将企业的经营战略转化成具体的战略目标，将这些目标纳入到绩效的综合性指标体系当中，使培训生更明确企业的经营战略及使命。
2．为企业输出优秀管理人员。绩效评估指出培训生在职业技能方面的优势、不足及其潜能，这一评估过程本身就增强了培训生的管理能力，为企业输出优秀管理人员提供保障。
3．为制定新的培训目标提供参考，并能够用于诊断组织的问题。作为培训生其发展和价值一旦被识别出来，绩效评估就可以为新的计划制定培训目标，也可以作为组织问题诊断的参数指标。
4．对培训生业绩进行客观的评价，明确他们对企业的贡献程度，同时满足他们的成就需要，并增强了他们对工作的满意感。
5．帮助培训生形成符合自身特点的职业生涯发展路径。绩效评估指出培训生在职业能力方面的优势、不足及潜能，不仅为培训生的此后的岗位安置指明了方向，同时也为他们未来职业生涯发展规划提供了依据。
6．有助于企业建立跨专业和跨职位类型的团结。通过绩效评估可以有助于培训生了解在同一工作群体中的其他成员是如何看待自己的，并采取积极的措施来应对，也帮助企业实现了组织队伍的稳定，加强了培训生之间的团结。
三、绩效评估的方法
在“管理培训生项目”中，参与绩效评估的评价者可以是直接上级、同事、客户等，此外，下属、自评、计算机也都可以作为绩效评估的参与者。据一项调查显示，现在有1/3的美国企业在绩效评估中使用多源评价者：上级、下属、同事和客户，多源评价具有多角度观察、多角度评价的特点，是单一反馈最好的补充。这种来自不同角度的评价可以称为“360度评价法”，在“管理培训生项目”中，也是可以值得借鉴和使用的。
绩效评估结果的有效性，很多程度取决于评估工作――评估方法的适宜性及有效性。下面我们对几种主要的绩效评估方法进行横向的比较：
1．如果评价目标是要进行员工的比较，评价结果用于重要的人事决策，那么就不用使用目标管理法以及工作计划和评论，因为他们不是建立在标准化的评价基础之上。
2．如果使用行为锚定法，并且有工作日记作为辅助，这将提高评价的精确性，有助于管理者识别有效员工和无效员工。
3．如果可以获取目标绩效数据，目标管理是最好的方法，在这种情况下，工作计划和评论没有目标管理有效。
4.强调描述行为而不是评价行为的方法得出的评价结果在不同评价者之间更具有可解释性，因此可以克服评价者个体差异所带来的效应。
5．当评价结果作为薪资和晋升决策时，这些方法都是适用的。
笔者认为，图解评价量表虽然没有描述式或关键事件法的深度，但可以对评价结果进行定量分析，评价多个维度，由于量表的标准化，还可以对培训生之间在各个部门或岗位表现的情况进行比较，是一种为管理者做人事安排、调动、晋升等决策时较直观的表现形式，同时也是一种可靠、有效、更易于被评价者接受。
四、结语
绩效评估需要每个培训生有持续改进绩效的意愿和承诺。像指南针一样，绩效评估要提供及时的、准确的信息反馈，指出当前的绩效与期望绩效之间的差距。在具体实践中，更要注重关联性、敏感性、信度、可接受性和实用性等方面的问题。将绩效评估积极的实施在整个项目当中，选择适当的时机，加以各种评估方法的综合运用，有利于企业就培训生调配、晋升和再培训等问题做出决策，同时为培训生绩效的改善、个人职业生涯发展提供了事实依据，使“管理培训生项目”真正成为人力资源管理的利器，有效解决企业人才的发展性和持续性问题。
参考文献：
[1]Gary Dessler.人力资源管理.中国人民大学.2005.
关键词：思想文化；剖析式点检评价
近年来，精细化管理日益走进国企思想文化工作。中国石化胜利油田分公司油气集输总厂党委勇于创新，探索实施了“思想文化工作剖析式点检评价”制度。具体地说，就是围绕基层单位一个点或者一个突发事件，由点检评价小组进行全方位的解剖式检查，查清原因、解决问题、吸取教训、完善措施，以小投入撬动大管理。形成了“靠制度管人，按程序办事”的良好运行机制，推进了思想文化工作向精细化管理迈进。
一、实施背景
中国石化胜利油田分公司油气集输总厂主要担负着胜利油田原油储运、天然气开发、收集与外供、轻烃生产和民用气经营管理的任务。用工总量4031人，主要工作区域分布在两市三县三区内。点多线长面广的分布特点为开展思想文化工作增添了难度。随着油田深化改革的持续推进，聚焦精细管理、强化从严管理的任务越加繁重，对思想文化工作提出了更高的要求。这个厂党委把精细化管理模式引入思想文化工作管理之中，在注重细节、科学量化的基础上，建立实施了思想文化工作点检评价办法。每月随机抽取点检单位和点检项目，开展剖析式检查，形成评价报告，专项整治问题根源，有效地规范了思想文化工作流程，进一步推进了思想文化工作的科学化、规范化和制度化建设。
二、主要做法
（一）推行目标化管理，将“软任务”变成“硬指标”
建立全厂《思想文化工作目标管理评价实施方案》和《思想文化工作点检考核细则》，将思想文化工作划分为3大类17条细则，对思想文化工作的每个项点进行分解，细化工作目标、工作计划、执行标准，将各自工作的重点、内容、标准、责任人以及时间进度等，逐一分解到各单位。在此基础上，通过数据表格将工作体系中每一项工作，每一个环节，每一个步骤都按流程细化，重点工作则列出任务和时间控制表，目标责任落实到基层队、班组，进而传递到每个干部员工身上。总厂层面，实行每月一检查，每季一考评，每年一考核，切实把思想文化工作由“软任务”变成“硬指标”。
（二）实施点检式控制，向质量和效益聚焦
点检评价小组每月确定一项点检内容，随机抽取一个点检单位，主要采取“四不两直”工作法，对各单位的工作进行进行全方位随机抽检，严格遵循查清原因、解决问题、吸取教训、完善措施的理念，对思想文化工作的每个运行环节进行控制，以便及早发现思想文化工作存在的问题，及时有针对性地加以整改，在每月的点检式控制中，促进思想文化工作向质量和效益聚焦，使总厂思想文化工作始终紧紧围绕生产经营中心任务来做，确保思想文化工作与生产经营相互促进，共同发展。
（三）开展剖析式评价，加强过程管理
点检结束后，针对问题进行刨根问底式的评价。评价小组人员对点检情况进行考核打分，并形成点检评价情况报告，评价的内容包括点检的问题、形成原因、意见建议及点检过程中挖掘的单位的特色做法及先进典型，每周一晨会通报点检评价情况。每次点检，所有参加点检评价的人员都必须在原始点检评价反馈表上签字，实施留痕管理，对存在问题和不良行为从源头进行治理，切实增强过程评价。
（四）落实闭合式整改，将责任落达到实处
对考核过程中发现问题，登记建档，下发整改通知单，实行闭合监管机制，强化对点检过程中发现问题的督导整改。对重点和共性问题，由党委负责进行跟踪督察，直到彻底整改。对已上报整改的问题，由评价小组牵头采取不定时间、不下通知的方式，抽查整改落实情况。在问题复查时发现没有按期整改，将与责任单位和责任人绩效工资联挂。
（五）推进螺旋式提升，实现精细化管理
评价小组将考核主要情况向被考核单位进行反馈，既肯定成绩、指出问题，又提出建议、督促整改，不断提高思想文化工作水平。在此基础上，通过评选先进集体和个人，发挥典型示范带头作用，以点带面，指导全局，逐步提高思想文化工作的务实管理水平，进而全面推进思想文化工作精细化管理向纵深发展。
三、实施效果
（一）提高了思想文化工作效率
实施后使基层思想文化工作目标、工作计划、具体要求、完成时间、落实部门、考核部门、责任人一目了然，责任分工明确，方便执行，杜绝了推诿扯皮现象，促进了各项任务及时高效完成。同时，也充分利用了网络阵地，让全体干部员工清楚了解上级的工作部署，监督、支持和积极参与思想文化工作，为总厂思想文化搭建一座展示成果、交流经验、推介典型、共同提高的广阔平台。
（二）提升了思想文化管理水平
此制度对每一项工作具有很强的指导性和针对性。再复杂的工作通过梳理流程、设定目标都能化简为易，迅速完成。今年以来，共检查发现三级单位及基层队在思想文化标准化建设、基层建设等方面问题32件（次），制定整改措施41条，整改合格率达到了100%，有效地提升了思想文化工作管理水平。
