时间：2023-09-05 16:58:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制实施方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
为确保效能监察工作取得实效，我们认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察实施方案，明确了效能监察的工作目的、工作方法和步骤，采取部门自查和效能监察工作小组进行检查的方式，重点对生产经营管理的主要经营指标、各项消耗性指标进行专项效能监察。督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低成本、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
一、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案
在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。
（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。
二、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况
根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。
（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。
（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。
（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。
通过对现场考察、资料查阅和座谈，发现燃料部门工作中能严格“对标、对表、对照”进行，磅、采、制、化过程严格管理，重视做好对燃料管理人员行为规范的教育和监督等工作。
（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。
三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况
效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：
1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。
2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。
3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作
4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。
5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。
6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。
四、总结提高工作情况
在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。
1、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。
2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。
3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。
4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。
5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。
6、优化机组运行方式。
将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。
7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；
8、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；
9、继续加强燃油管理，减少锅炉启停次数，严格执行锅炉升压曲线，对启停炉和稳燃用油实行定量管理，努力降低重油消耗。
经过公司各部门的努力，以对煤、水、油、电消耗量进行控制和节约，使各项指标同比取得全面好转，煤耗、发电厂用电率达到或接近历史最好水平，有力促进“节约年”各项工作的开展。
1-9月份：
1、发电量实际完成231965万千瓦时，同比多发电29598万千瓦时；
2、供热量完成1283.2万吉焦，比去年同比增加359.2万吉焦；
一、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况
根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。
（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。
（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考[此文章由21秘书写作网/独家原创]核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。
（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。
（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。
二、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案
在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。
（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。
三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况
效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：
1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。
2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。
3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作
4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。
5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。
6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。
四、总结提高工作情况
在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。
1、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；
2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。
3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。
4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化[此文章由21秘书写作网/独家原创]作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。
5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。
6、优化机组运行方式。将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。
7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；
8、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。
关键词：建筑节能；建造成本；使用成本
1 我国建筑节能现状
基于资源紧张、环境承载力薄弱的国情和受认识、体制、机制和经济发展水平等方面的影响，全国95％以上的既有建筑未进行节能设计，属于高能耗建筑，仅住宅及公共建筑的供暖空调能耗就占全国全年总用电量的近30%，在冬夏季节供热和空调使用高峰期，其用电量更高达42%左右。由于大气环境的破坏，近几年夏季高温季节及冬季严寒等恶劣天气不断的增多，如不改变现有建筑能耗状况，预计到2010年全国需电量将在现有基础上翻一番。
资料显示，目前我国每年新增建筑面积均在6亿平方米左右，如果按照新建建筑全面实施节能65%的标准，建筑总量25%的既有建筑实现节能50%的目标计算，到2010年末，每年就可节约电量近420亿度，从而尽早实现我国建筑节能“十一五”规划目标。
2 建筑节能的当务之急
2.1 制定基本政策，夯实建筑节能基础 要加大国家建筑节能的相关法律法规建设，制定详细的实施细则和评价标准，加大行政执法力度，为建筑节能打造良好的市场环境。为全面掌握我国建筑能耗实际状况，做好建筑能耗统计、监测、考核工作，住房和城乡建设部组织起草了《建筑能耗和节能信息统计体系实施方案》、《建筑节能监测体系实施方案》、《建筑节能考核体系实施方案》，修订了《民用建筑能耗和节能信息统计报表制度》。这些举措为建筑节能工作在我国的全面展开和高效发展打下了坚实的基础。
2.2 研究激励政策，助推建筑节能发展 建筑节能归根到底还是要通过经济利益驱动才会有持久的发展动力。国家应对涉及建筑节能的新技术、新建材的研究和推广应用在创新投融资体制、设立建筑节能专项应用和奖励资金、建立和完善建筑节能的经济和税收激励政策方面进行积极应对，如减少土地出让金收益、加大科研投入、减少营业税等；强制实行供热体制改革，使居住及公共建筑集中采暖按热表计量收费方式在各大中城市普遍推行，在小城市试点；鼓励采用蓄冷、蓄热空调及冷热电联供技术，中央空调系统采用风机水泵变频调速技术；加快节能门窗、新型墙体材料，太阳能、地热等可再生能源在建筑物的利用。
2.3 强化系统管理，为建筑节能提供保证 建设项目全寿命历经立项、建造、使用等不同阶段，过程漫长，涉及到建设单位、业主等多方利益，建造、使用成本控制涉及面广，单靠个人或企业难以调控。尤其对于公共建筑来说，业主、使用者、运行者之间相互分离，建设业主一般只关注项目的建造成本控制，忽视高能耗建筑在未来使用中，给业主和社会带来的高额费用；物业管理公司绝不允许使用中的节能措施影响客户生意，而使用者的节能只能是一种被动的使用成本控制，根本达不到全面节能、节约国家资源的目的。因此，要扭转只重视建造成本控制，轻视使用成本控制的状况，推行节能建筑、建设节约型社会，必须进行工程项目全过程成本控制，要依靠政府部门的行政行为，全面立法，出台相关的经济激励政策，确立合理的设计规范，大力推广新技术、新材料的运用，将建设项目的使用成本控制工作强制实施于项目的决策、建造、实施及使用的每个阶段。
2.4 加强科技创新，促进建筑节能产业提速 建筑技术和建筑产品的发展都与建筑节能的发展密不可分。在建筑节能产业方面，不仅要围绕建筑围护系统以及空调、照明等设备系统开展节能，还应大力推进科技创新，应以可再生能源开发利用技术领域为重点，加强太阳能、风能、地热等可再生能源利用系统在建筑领域的应用研究与推广，开展具有自主知识产权的科技创新，实现建筑的可持续发展。
本文主要阐述了事前成本控制的主要内容及控制方法，结合企业的事前成本控制实例，探讨了事前成本控制在企业实际生产（或提供劳务）的作用及应用。
关键词：成本会计 事前成本控制 研究
事前成本控制是指在企业的相关产品（或服务）投产之前，对影响成本的各项生产经营活动进行事前的规划，如产品的设计构造、作业方式及其相关的成本因素等，包括成本的预测和决策，通过各类方法及措施对相关的成本因素进行管理，以降低成本，并编制成本计划等工作。事前成本控制是成本控制中的一个重要阶段，而成本会计在发展过程中经历了事后成本会计、事中成本会计、事前成本会计三个阶段，事前成本控制也是成本会计发展至今最有效、最科学的成本控制方式。
一、事前成本控制的内容及方法
（一）事前成本控制的内容
事前成本控制又称为反馈控制，是成本控制的第一阶段。
要想进行事前成本控制就应首先对成本控制对象有一个基本的了解，并根据企业生产（或提供劳务）的要求提出控制目标，这也是成本控制的基础。事前成本控制主要包括成本预测、成本决策和成本计划等内容。其中，成本预测是成本控制的首要步骤，综合产品概况、企业资源、技术条件等因素进行成本控制的预测；然后，再根据成本预测的结论并综合各方面的技术分析，得出多个成本控制方案并进行比较，做出成本决策；在得出成本决策之后，应设计出具体的成本计划，将与成本目标相关的控制因素层层分解、细化，作为成本控制的具体依据。
（二）事前成本控制的方法
1、实施方法
事前成本控制的实施主要有两种不同的方法。一是在产品投产之前即对影响成本的相关因素进行分析研究，然后制定出符合企业生产现状的成本控制制度，通过严格的制度来控制各方面开支，以达到成本控制的目标。二是在产品投产之前，对产品的生产成本与功能关系进行分析研究，得出最优的成本控制方案，并对目标成本进行分解；指导企业有关部门编制责任预算，将技术管理与经济效益结合起来，以便实现最大限度的成本控制。
2、事前成本控制的实施步骤
事前成本控制的目的主要是对这些产品设定目标成本，并采用成本估算、市场研究、营销评价等评估手段以确保产品在动态的经营变化中依然能确保目标成本的达成。这一复杂过程可用图一表示：
第一，目标成本的设定：设定目标成本即在分析企业的生产状况等相关因素之后将成本目标数值化，在随后的目标成本控制中便有了参考数值。第二，目标成本的分解：在完成目标成本之前首先要对目标成本进行分解，将目标成本分解为更易控制的成本单位。第三，方案的提出：在确立了易于控制的目标成本后就应通过具体方案对生产过程进行进一步地分析与决策，综合技术因素，提出详细的实施方案。第四，目标成本的达成：根据具体的生产方案，选用必要的技术手段，达成目标成本的控制目标。第五，成本估算：在达成目标成本后，应对整个方案进行评估，并对最终的生产成本进行估算。
二、事前成本控制的作用及实际应用
（一）事前成本控制的作用
图二为产品成本的决定、成本发生、变更的容易程度。如图所示，产品成本的80%在设计构思阶段就已确定，因此这一阶段的成本控制显得尤为重要。事前成本控制正是基于这样的理论事实而出现的，通过在产品的设计开发阶段严格控制，从而达到最大限度降低成本的作用。（二）事前成本控制的实际应用
现在众多建设施工企业面对日趋激烈的建筑市场，出于强化企业管理以及节约施工成本的目的，很多施工企业都采取了事前成本控制，来协调各部分的资源分配。建设项目的事前成本控制主要包括三个方面的内容：一是制定先进可行的施工方案，确定施工方法、施工机具、施工顺序以及流水施工的组织施工方案。二是组织签订合理的分包合同以及材料合同，由企业分管组织经营、工程、材料和财务的相关人员同分包商就各个合同细节进行详细地协商讨论。三是做好项目成本计划，施工企业应制定科学合理的目标成本，并使各个项目的负责人员可以直观地了解项目的成本控制情况。
三、加强事前成本控制的具体措施
（一）增强成本控制观念
在企业中宣传事前成本控制的重要性，增强员工的成本控制观念，实行全员成本管理制度。产品设计人员应熟悉成本控制的方法及实施流程，在目标成本的设计中加强与技术、生产、财务、供销人员的沟通，熟悉产品各个环节的成本控制现状。同时不应局限于产品设计与生产阶段的成本控制，还应加强供应与销售环节的成本控制研究。
（二）加强基础工作
加强基础工作，认真做好事前成本控制。首先应加强成本控制的基础工作，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；建立企业内部的结算价格体系。另一方面应加强成本核算的基础工作，制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限；采用适当的成本计算方法。
（三）完善成本管理组织的经济责任制
首先应建立健全事前成本控制系统，组建一个有财会、供销、生产、技术部门负责人参加的事前成本控制小组，各部门也应配备相应的兼职人员，并对成本控制人员定期进行专业培训。其次应完善事前成本控制的经济责任制，制订成本控制规章制度；明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；实行奖惩制度化。
四、结束语
事前成本控制是现代企业成本控制的一个重要阶段，也是成本会计中一种先进的成本管理模式。事前成本控制主要包括成本预测、成本决策及成本计划三方面的内容，具体的实施步骤包括目标成本的设定、目标成本的分解、方案的提出、目标成本的达成以及成本估算，事前成本控制对于企业的成本管理起着至关重要的作用，对于产品成本也有一定的导向作用，加强事前成本控制的具体措施包括增强成本控制观念、加强基础工作、完善成本管理组织的经济责任制等。当前，相当一部分高科技产品企业都引入事前成本控制作为企业生产的一种管理手段，并取得了不错的效果。
参考文献：
[1]张李君.战略成本会计在事前成本控制中的应用[J].商业会计，2009，（3）：35-36
关键词：经济管理；目标成本管理；茶企；应用
茶企经济管理的重要内容之一便是成本管理，成本管理的绩效直接关系到茶企产品的价格竞争能力，也直接关系到茶企盈利能力的形成。从现阶段通常的做法出发，茶企在成本加成原理下进行茶叶制品的单价设计，并在此基础上实施心理定价、差异化定价等策略。根据这一定价逻辑，似乎可以肯定茶企实施成本控制的必要性与合理性。然而，每当茶企产品的市场价格不具竞争优势的情况下，茶企往往采取削减利润目标的方式来给予应对。这就促使笔者在反思一个问题即，难道就不能在成本管理中引入一种目标机制，并在成本逆向分解的基础上从整体中来控制成本吗？之所以提出这一议题在于，传统成本控制具有事后性的特点，所以若是出现成本控制失效也难以在事后进行弥补。正因如此，探析茶企经济管理中的目标成本管理应用问题，便构成了本文讨论的主题。
1对目标成本管理的认识
具体而言，可从以下三个方面来对目标成本管理展开认识：
1.1目标成本管理的目的
作为一种以系统观为指导的成本管理方式，其在实施过程中具有这样几个目的：第一，破解传统成本管理困境。前面已经指出，传统成本管理的不足在于它的事后控制特点，而这一特点又根源于会计成本的核算方式。众所周知，针对会计成本核算本身就具有事后性。因此，目标成本管理中的“目标”二字，就意味着其具有事前控制意味。第二，强化成本控制的全员参与。目标成本管理对于每个部门和部门成员，都设计有成本考核机制，这就促成了成本控制的全员参与形式。
1.2目标成本管理的手段
目标成本管理手段的制订直接来自于目标成本管理的目的，根据上文的阐述可知，目标成本管理的手段首先需要解决事后控制的问题，再者需要促使全员参与成本管理。那么对于前者而言，便需要根据企业产品的生产能耗确定合理的目标成本，这一目标成本作为量化指标具有刚性。促使全员参与成本管理与控制，便需要细化每位员工的成本控制数额，并根据员工的成本控制任务完成情况来进行绩效考核。这样一来，就激发起了他们的参与意愿。
1.3目标成本管理的评价
与传统成本管理的事后控制属性不同，目标成本管理需要建立起事前、事中、事后控制体系，这样才能确保目标成本管理本身的合理性。为此，需要对目标成本管理的效果进行评价。以提升内控绩效为目标和增进市场竞争能力为初衷，从中应提炼出目标成本效果评价的方式与方法。
2目标成本管理助力茶企经济管理的着眼点
通过对目标成本管理的认识可知，其对于助力茶企经营管理具有很高的价值。为此，这里从三个方面来分析其助力茶企经济管理的着眼点：
2.1助力全面预算管理的执行
全面预算管理的内在要求便是全员参与和全构成管理，但在具体的实施过程中往往依靠财务部门的监管能力做支撑，而在茶企各部门信息不对称的条件下，则难以对全员参与和全过程管理的绩效进行评价，所以这就导致了财务监管缺位的现象时有发生。随着目标成本管理方式的引入，这就在成本控制手段上建立起了全员参与和全过程管理，从而就助力了全面预算管理的执行。事实上，预算管理与成本管理属于同一硬币的两面，前者基于资金层面、后者基于资产层面。
2.2助力产品价格策略的实施
尽管茶企在市场竞争中日益重视非价格竞争的现实价值，但从现有的市场环境下价格竞争仍然是茶企的市场竞争主线。特别在中央大力反腐的背景下，许多高端茶叶制品滞销的情形下，降价销售成为了营销策略的首选。但从茶企的一般操作原则出发，似乎除了消减利润空间则无它法。实则不然，随着目标成本管理方式的引入，便能在全过程成本管理中助力产品价格策略的实施。其中，关键在于事前管理的成本逆向分解模式。
2.3助力企业内控能力的提升
一般而言，企业内控的主要手段是财务，即通过财务内控来配置茶企中的组织资源。根据经济学原理可知，茶企在供给侧改革态势下，需要不断提升人力资本存量和产品研发能力，这在预算管理的单一模式下必然突出项目资金预算和拨付管理，而对于项目资金的节约化使用则难以管控，其主要归因于信息不对称现象的干扰。因此，随着目标成本管理方式的引入，便能助力企业内控能力的提升。
3目标成本管理的应用思路
针对茶企目前面临的供给侧改革要求，目标成本管理的应用思路主要包括以下四个方面：
3.1理清茶企组织资源优化的项目
目标成本管理可以应用于茶企的方方面面，但目前茶企所面临的紧迫任务便是压缩产能水平和优化产能结构。为此，在供给侧改革背景下首先需要理清茶企组织资源优化的项目。经验表明，需要得到优化的项目包括：人力资源培训项目、研发项目、技改和固定资产重置项目等。因此，在目标管理下便需要界定出上述三个项目的优化目标。
3.2根据项目构成来实施资金预算
这里实则利用了传统的预算管理方式，首先对项目开展来进行资金预算。为了防止在目标成本管理中出现系统性风险，在项目资金预算实施之前对于各个项目需进行充分论证。论证的内容包括：项目的功能满足情况、阶段性项目优化的程度等。这样一来，才能确保总量预算资金能做到相对准确。
3.3开展资金使用逆向分解的工作
在项目资金预算工作完成之后，便需要按部门来逆向分解各个部门的资金使用额度。之所以按部门进行，这不仅适应了茶企的职能化组织结构特点，也使得将成本管理的压力下放给了部门，而降低财务部门的监管难度。这里需要指出，应区分费用与成本之间的概念差异，即前者关注动态下的资金耗费，而后者则突出事后对已耗费资金的核算、统计。
3.4绩效考核下强化资金节约使用
最终所要达到的目的便是以部门为单位形成全员参与和全过程控制的成本管理模式。那么在增强员工参与度和关切度的要求下，便需要在绩效考核下来强化对资金节约的使用。
4实施方案
根据以上所述，下面以人力资源培训项目为例来构建实施方案：
4.1针对培训项目进行资金预算
茶企人力资源部门在滚动计划法的框架下需要对近期的培训安排做出计划，并首先由人力资源部门对培训项目做出预算草案。然而，财务部门根据草案和茶企管理层的授意，在此基础上做出相对精确化的项目预算。从中不难看出，首先由人力资源部门自行做出资金预算，可以降低财务部门在实施该项工作所受到的信息不对称影响。另外，人力资源部门在提交预算草案，应在培训项目明细表中标出相关费用。这样一来，才能使得资金预算有据可查。
4.2依据资金预算进行逆向分解
这里就构成了目标成本管理的第一步了，仍然是按部门进行资金预算逆向分解。例如，该次培训项目的资金预算为1万元，由于人力资源部门属于行政管理部门，所以部门中的员工不直接参加生产，这就意味着将资金分解到人头并没有太大的意义，所以可以按员工所承担的事项为单元来逆向分解资金，这与按人头平分资金是显然不同的。资金逆向分解应由人力资源部门负责人主导，并在财务部门监督下执行。这里需要注意的是，应建立部门内部的协商机制，通过与员工的协商来确定合理的资金配置。
4.3制度创新下的目标成本管理
笔者发现，在信息不对称现象下绩效考核办法在实施上也将面临缺位的问题。因此，这里需要从形成部门成员自主、资源的成本管理意识上下功夫。那么从经济学原理可知，这就需要将部门成员的利益在完全内部化，从而就需要借助合约的方式来为部门成员的利益构筑起严格的产权结构。具体的做法为，茶企管理层与人力资源部门签订合约，将额定好的项目预算资金交由人力资源部门支配，并在保质保量的基础上由人力资源部门包干整个培训工作。
4.4建立综合评价下的绩效考核
综合评价下的绩效考核主要突出了，需要从整体上来把握成本管理的效果。之所以提出这样的要求在于，部分项目的实施对于构建茶企的核心竞争力具有较强的关联效应（如技改），而部分项目的实施则属于长线（如人力资源培训项目）。因此，针对前者的绩效考核应采取富有弹性的原则，而对于后者则应采取长线原则。不难知晓，茶企当前需要应对的问题就是如何在竞争和压力中崭露头角，发展壮大成为当前茶企需要应对的重要难题。就茶企目前运营成本降低来看，全面预算管理发挥出了显著的作用，其在茶企各项费用和成本等应用过程中，分析改进的方法被提出来，从而使茶企发展具备的优势被提出来。因此，在茶企的发展中引入全面预算管理所发挥出的作用至关重要。在内部控制体系组成中，全面预算管理占据重要地位，属于管理方式的一种，其起点体现在茶企战略上，能够实现全面控制茶企，茶企把管理的起点确定为预算，通过观察预算实施过程，以得到的信息为依据，从而使调整和改善茶企内部现有运行现状相应性增强，调整和改善资源分配方式相应性增强。
5小结
本人认为，从目标成本管理的思路出发，目标成本管理的实施方案以茶企人力资源培训为例包括：针对培训项目进行资金预算、依据资金预算进行逆向分解、制度创新下的目标成本管理、建立综合评价下的绩效考核等四个方面。
作者:唐剑 单位:成都理工大学工程技术学院
参考文献:
[1]陈秀玲.试论全面预算管理对增强集团公司管控力的作用[J].会计之友,2010(35):116-117.
[2]张晓梅.如何将全面预算管理应用到集团公司[J].财经界,2015(8)：87-87.
[3]郭浩环.基于价值管理的全面预算管理体系构建框架———国有大型集团公司[J].现代商贸工业,2015(12):113-114.
关键词：施工阶段、造价控制、组织设计、变更、材料、索赔
中图分类号： TU723.3 文献标识码： A 文章编号：
一、施工阶段造价控制的范围
施工阶段造价控制是指在工程开工至竣工的整个施工期间，造价人员根据现行的法律、法规和有关规定等，运用科学的计算方法和切合实际的计价依据，合理地确定和有效地控制项目的施工图预算价、承包合同价、工程结算价等。
施工阶段造价控制范围主要包括：审查建设工程合同，提供有关造价控制和降低造价的合理化建议，审核月工作量报表，编制及审核施工图预算，编制工程造价动态分析，审查设计变更、签证或其它工程费用，提供工程索赔和反索赔咨询，分阶段审核工程预(结)算等。
二、施工阶段造价控制的重点
加强对建设项目施工阶段的工程造价控制，主要从以下四个方面实现：
（一）优化施工组织设计，加强项目成本控制和管理
选择技术上可行，经济上合理的施工方案，充分运用工程量清单计价，加强项目成本控制和管理。
（1） 编制施工阶段全过程造价控制实施方案
实施方案是进行造价控制的纲领性文件。根据委托合同的要求，结合项目的特点，编制施工阶段全过程造价控制实施方案，包括工程概况；造价控制组织机构；造价控制流程；各阶段咨询内容等。
2009年我负责管理的动迁房小区，15栋动迁房，基础开挖深度约2M，施工单位通过组织流水施工，后期开工的7栋动迁房基础开挖的土方直接用于先期开工的动迁房的基坑回填，既节省了土方外运的费用，也节省了已经施工的几栋房子的基坑回填土的费用，测算共节省费用约28万元。
（2） 纵观全局、把握重点、提供合理化建议
审查工程合同的合法性与合理性；审查设计变更及签证费用，针对项目的具体特点，及时提供有关造价控制及降低造价的合理化建议
（3） 规范管理、按设定流程操作
绘制业主、审价、监理、施工四方职责关系图；工作量月报表及工程付款流程图；设计变更及核定单(签证)费用操作流程图；材料(设备)价格费用审核流程图等。
（二） 减少设计变更，严格控制现场签证
项目主体管理人员应深入施工现场，及时发现施工过程中出现的问题，尽量减少设计变更，严格控制现场签证。
（1）工程变更的范围及变更估价的确定
工程实施中的变更主要有： 对合同中任何工作工程量的改变、任何工作质量或其他特性的变更 、工程任何部分标高、位置和尺寸的改变 、删减或新增合同内容、改变原定的施工顺序或时间安排 。
实行工程量清单计价后，变更工程价格的确定方式必须在合同专用条款中予以详细明确，列明什么变更可以计价、什么情况清单单价可以调整等。
（2） 工程变更控制不严导致造价增加的案例
某工程设计为10厘米厚钢筋砼楼板，已能满足荷载要求，现施工方提出水电埋管难度较大，为便于施工，要求设计变更为12厘米厚楼板。设计单位仅从设计角度考虑，同意将板厚10厘米改为12厘米。结算时楼板增厚2厘米的差价由业主承担，工程造价无形提高约10多元/平方米。如实施全过程造价控制，造价工程师在跟踪服务时，就会提出不同意楼板增厚2厘米的咨询意见。因为此类问题属于施工组织设计中的技术措施，有经验的承包商都有办法处理此事，且技术措施费包干使用，一般不予调整。由此可见，严格控制现场签证对造价控制的直接效果。
（三）调研材料市场，建立材料资料库，把好材料价格关
项目的工程材料费用一般要占总成本的60％左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。首先，企业应关注造价机构公布的价格，与社会咨询机构保持联系，建立起企业自身的价格信息网络，及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，保证工作人员可随时随地地调用及监督；其次，控制材料的采购单价，在系统价格的基础上，定期绘制主要材料的时间一价格曲线图；再者，分析材料的周期变化规律 ，结合技术曲线的分析及市场经济的运行状况，研究判断不同地区、不同材料的短期及中期走向，在参照价格信息的基础上，增加理性分析的因素，把握材料的走向趋势，将其分析成果应用在开发生产中。
（四） 转变观念，增强索赔意识，不失时机地进行工程索赔
工程项目实施过程中，往往涉及很多合同纠纷，对施工企业而言，增强维权意识，不失时机地进行工程索赔致关重要。首先，作为项目管理人员，一定要转变观念，切忌大手大脚，放任权利被侵害；另外，工程项目需要配备一批具有法律知识的人员。对可能影响工程项目进展的合同纠纷及时予以处理，追究相关责任人的责任，并及时进行索赔，最大限度地挽回因合同纠纷造成地损失。索赔费用除了应计算人工、材料、机械费外，相应的管理费、利润、及分包费等均应计算。
施工索赔涉及面广，也是承包商保护自已并获得利益的手段。承包商在项目上的成功，很大程度上取决于其是否善于索赔。而在施工管理中能否及时、全面地发现潜在的索赔机会是索赔工作的前提条件，作为索赔工作人员必须具有丰富的施工管理经验，熟悉施工中的各个环节，通晓各种建筑合约和建筑法规，并具有一定的财会知识，才能全方位地捕捉潜在的索赔机会。
三、 案例
我们曾招标的一段驳岸工程，招标文件中规定围堰等措施项目由施工单位在投标时包干报价，结算不调整。由于施工期正处于雨季，河段水位上涨，施工方只能加高围堰，实际围堰高度较施工组织设计中的高度高出1米多，施工方为此提出造价索赔，我方在分析了现场情况和招标文件后，成功进行了反索赔，认为雨季是有经验的承包商能够预见的，所增加的围堰费用应当是包含在投标报价的包干范围之内，此索赔费用不予认可。
四、综上所述，施工阶段的造价控制与工程组织管理、材料采购和变更处理密切相关，不但需要建设单位、施工单位等的协作努力，而且也存在利益各方之间有关费用的索赔与反索赔，只有充分认识施工阶段造价控制的重要性，积极参与，认真分析项目特征及变更特点，处理好各项变更工程费用，才能实现工程项目施工的顺利进展，有效的达到控制目标。
参考文献
[1] 造价工程师教材编写组。工程项目投资的确定与控制[M].北京：中国计划出版社，2001.
[2] 中国建设监理协会组织编写。建设工程投资控制[M]. 北京：知识产权出版社，2003.
【关键词】建筑施工 成本控制 问题 对策
建筑企业在建筑施工中要想获得更高的利润，就必须做到成本的合理控制。目前，我国的建筑行业的市场竞争力越来越大，这样一来就造成了建筑企业的经济效益的升职空间也越来越小。因此，对于建筑施工企业来说，如何有效的控制建筑施工的成本成为企业的共同追求目标。
一、我国建筑施工成本控制的现状分析
目前，我国建筑行业的成本控制与西方发达国家相比，还存在着比较大的差距。
一是现阶段，我国的建筑成本的控制计划性不足，主要表现在（1）轻视对成本的控制监控过程，成本的控制应重视监控过程。只有监控过程实施的更加好，才能更好地控制施工成本。再就是当代的大部分建筑企业只有对成本实现最大限度的控制，才是最成功的。如果建筑企业成本控制的监控实施不到位，项目施工过程的经验就不能得到推广，成本控制中的问题或者对策也就得不到推广。（2）我国建筑行业通常对成本的控制缺乏一定的执行力度。我国的建筑企业一般比较重视成本控制策略的制定，这也就满足了建筑企业的管理形式的发展，同时度成本费用的控制也有很大的指导作用。但是目前我国对建筑成本的控制缺乏一定的执行力，阻碍了成本的控制。
二是我国传统的建筑行业的成本控制方法存在着严重的弊端，不利于建筑成本的控制。主要体现在投标报价忽视组织的设计，对不同的技术方案评估和施工方案不能重视。现阶段我国的建筑成本的控制已经得到了一定程度的改善，但是仍然缺乏市场的竞争力，主要是因为成本控制的方法比较保守。
二、建筑项目的成本控制中存在的问题
我国的建筑施工企业的由于对工程管理方面没有引起足够的重视，使得建筑工程的成本控制面临着很多方面的不足。主要体现在以下几个方面：
（一）成本控制体系不合理
在建筑工程的成本控制中，工程项目经理要对整个建筑项目的成本控制负起主要责任。因此项目经理应做好工作，经常对员工在成本控制方面的工作进行考评，并给予合理的奖罚。但是，目前由于我国大部分施工企业的成本控制体系存在着问题，没有合理的计划和控制过程，控制体系存在一定的程度的缺陷。目前，我国成本控制主要依赖项目经理的控制，但由于成本控制体系的不合理和项目经理的经验不足，导致员工不具备成本控制的意识，因此也就间接导致了成本控制的不合理。
（二）施工方案上存在的问题
一般来说，建筑施工企业在施工过程中，施工单位应先分析施工现场的实际情况，再制定切实可行的施工方案。施工企业应将参与施工员工人数以及机械设备的技术特点等作为参考，同时也将建筑项目所在地的地理条件和经济建设作为参考，做出几种建设实施方案。最后，对建设施工方案进行讨论和比较，选择出成本控制比较合理的方案。然而，当我国的建筑施工企业在工程建设中，基本上不进行施工方案的比较，往往只是根据以往建筑行业的成本控制的经验来进行方案的选择。由以上的分析可以知道，现阶段我国的建筑工程施工方案上缺乏选择性，主要是因为建筑施工人员固定的思维方式造成的，因此建筑施工中的成本控制应首先从建筑施工项目的准备阶段开始，只有制定出科学合理的施工方案，才能有效的控制建筑工程的成本。
（三）成本控制手段的问题
目前，我国的建筑施工的成本控制方式，施工方不能及时收集更多有用的信息，采取有效的措施控制不断变化而增加的成本，使得公司利益最大化。
三、建筑工程施工成本的控制对策
针对以上提出的我国建筑工程中的成本控制存在的很多问题，本文提出了一些切实可行的解决措施。
（一）健全成本控制制度
建筑工程的成本控制体系主要包括成本预测、成本核算以及成本的考评等部分组成。在建筑工程施工过程中，应严格按照建筑工程的成本管理规范进行，通过成本出现偏差原因进行分析，同时还应该掌握建筑工程成本的发展方向，确定有效的成本控制措施。建筑施工单位应该不断健全成本控制体系，以此达到提高经济效益，还要不断往上超预算的审批程序，同时应该建立在实际工作量的评价体系，强化职工的成本控制意识。通过对成本目标体系进行监督并及时改正偏差的优化控制，来实现降低成本的额目标。
（二）制定切实可行的施工方案，拟定技术组织措施
建筑工程施工方案的不同将直接影响到施工工期和成本控制，因此合理的安排施工方案将会缩短施工工期和成本的控制。建筑工程的施工单位应该优化建筑工程的施工方案，这是降低施工成本的主要途径。施工方可以通过拟定几个施工方案，然后进行相互比较，选出最优的成本控制的施工方案。通过优化施工方案来进行优化成本控制，降低建筑工程施工的成本。
（三）建立成本控制的信息反馈体系
施工单位的各个部门应该通过及时有效的信息反馈实现对成本控制体系的不断调整，促使建筑工程施工项目的成本控制的不断优化。施工单位应当建立成本控制信息的反馈系统，加强项目成本控制的基础工作和项目管理台账。
四、结束语
建筑施工项目的成本控制是一项复杂的系统工程，在建筑项目的施工方面具有十分重要的地位。因此做好建筑工程的成本控制对于提高建筑项目工程的施工质量以及缩短施工工期具有重要的作用。只有不断加强建筑工程单位的成本控制力度，才能在激烈的市场竞争中占有优势。
参考文献
[1]任国强，黄建瓯.建设项目成本管理理论研究综述[J].西安建筑科技大学学报：社科版，2012，27（03）：67-68.
[2]唐炽永，罗比高.浅谈工程项目成本管理[J].广西轻工业，2014，21（11）：28-29.
摘 要 机械加工企业由于生产的专业化分工，经常发生委托加工业务，若管理不善，不但不能发挥外包的优势，反而增加了生产成本，延误了交货期，质量出现失控。为了做好委托加工管理，本文从内部控制的角度分析了常见问题，提出了制定委托加工业务的实施方案，完善业务审核和审批程序，如何选择受托方，事前成本控制，招标、签约等措施建议。同时对委托加工业务实施过程的管理提出了具体办法。
关键词 委托加工 服务外包 内部控制
机械加工业作为机械制造行业的重要部分，经建国后60余年的发展，已具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。但是随着世界经济一体化的发展，机械加工业面临着激烈的竞争。原材料和劳动力成本逐渐增加，人民币升值风险加剧，自主知识产权产品较少，处于全球产业链中下游和低端位置的局面难以在短期内发生根本改观。所以，强化内部控制，加强生产管理，降低制造成本，成为机械加工企业的重要选择。本文通过对某电力高压开关制造企业的长期调研和分析，对机械加工企业委托加工业务的内部控制提出一些建议。
一、委托加工业务存在的问题
1、委托加工的概念。
委托加工也叫外协生产。委托加工业务是指企业利用专业化分工优势，将生产经营中的部分业务委托给其他专业服务机构或其他企业完成的经营行为。在委托加工业务中，委托方提供原料或主要材料，受托方只代垫部分辅助材料，按照委托方的要求加工货物并收取加工费。
机械加工企业因工艺复杂，企业自身的设备、场地有限，或者工序生产能力有限，在社会化分工情况下，将其中的某些非核心工序委托其他企业完成，支付相应的加工费，以达到如期完成部件的生产，节约制造成本的目的。
2、委托加工业务存在的问题。
（1）未制定委托加工实施方案，缺乏委托加工管理制度。由于未对委托加工业务进行全面的分析，编制实施方案，也没有管理制度，导致某些不适合外包的业务委托甚至层层转包给了竞争企业，在执行委托加工业务时随机性很强，技术方案考虑不周，加工费结算混乱，运输费用全部由委托方承担，等等问题。
（2）委托加工业务审批制度不健全，审批权限不明确，多头审批，甚至随意审批，业务决策不严密，未做成本效益分析，导致委托加工业务的成本高于本企业自主加工或直接外购的成本。
（3）对于受托方的选择不严格、不细致，选择标准不明确，导致一些缺乏专业资质和技术力量的企业入围，委托加工成本过高，质量和交货期难以保证，从业人员接受商业贿赂，发生舞弊行为。
（4）未签订委托加工合同，或者合同粗疏，条款不全，违约责任界定不清，合同价格过高，导致企业发生纠纷或遭受损失。
（5）组织实施委托加工业务时未按照管理制度、工作流程、工期和质量的要求履行，双方沟通协调不够，落实不到位，遇到的问题未及时发现和解决，没有应急机制。验收过程流于形式。加工费结算审核不严、支付方式不恰当、金额计算不准确，财务报告披露不全面。
二、委托加工业务内部控制的建议和对策
1、制定委托加工业务的实施方案，完善业务审核和审批程序。
（1）根据企业的年度生产经营计划，综合考虑本企业的资源和需求，编制业务实施方案，合理确定委托加工的业务范围，避免将核心业务外包。例如，铝材焊接技术为本企业技术诀窍，绝不能为突击产量而委托给其他企业，避免技术泄密和质量失控。实施方案应包括委托的范围、方式、条件、程序以及实施控制等内容，方案应具有完整性。企业根据年度生产预算，每年对方案进行评估和复核，选择和淘汰受托厂商，评估委托加工业务的成本效益和风险、合同期限、技术人员培训计划等方面，确保方案持续适用。评估时应对比分析外包与自营的风险和收益，确保经济性。财务负责人应参与重要业务的决策。
（2）企业应建立和完善委托加工业务管理制度，靠制度管人管事。该制度应包括：委托加工的业务范围、受托厂商的选择办法、加工费的确定方法、结算流程、工件出入库流程、质量检验、交货期管理、运输管理、合同批复流程、质量索赔程序、业务档案管理、奖惩条款等内容。
（3）建立和完善业务审核批准制度，明确授权审批的方式、权限、程序、责任和控制措施，实现分层次审批，禁止越权审批。重大业务委托加工方案应当提交董事会或类似权力机构审批，例如，涉及与本企业主业相竞争的业务、金额超过本企业年加工成本50%以上的业务等等。一般外协加工业务，按照重要程度、金额大小、车间分工、工序生产能力等因素由各级管理人员分别授权审批。
2、编制受托方筛选方案，报管理层审批。
每年年初由生产部门、质量部门、技术部门、财务部门等组成受托厂商评审小组，对符合条件的厂商进行调查、考核、评价，编制评分表。考察后确定合格厂商名单，建立厂商档案，该名单应报管理层审批，报相关部门备存。除了满足承包条件外，还需考察候选厂商从事受托加工业务的成功案例、业界口碑、生产经验。
3、拟定详细的承包条件。
（1）受托方的基本条件：是否依法成立、合法经营，是否具有相应的经营范围、固定的办公场所、适当的生产场地、精良的生产设备，避免皮包公司或作坊式小企业入围。应调查受托方的专业资质、技术实力、从业人员的专业技能、管理状况、质量体系等情况。
（2）质量保障条件：受托企业的设备、工艺、技术、质量管理、检验标准等因素，能否满足委托企业的要求，能否达到技术指标，符合质量要求。
（3）生产能力条件：考察受托企业的生产场地、工人人数、设备产能等，能否满足委托企业的生产批量要求，能否达到产量要求。
（4）成本控制条件：受托企业的报价就是委托企业的成本，选择质优价廉的企业能大大降低委托企业的产品成本，节约加工费用。
（5）服务能力条件：考察受托企业能否送货上门、能否来厂提料，不合格品能否保修或重做，废品能否按价赔偿，能否协助检验，等等。
4、根据工艺定额测算，为加工业务定价，做好事前成本控制。
通过厂商报价，询价，比价，建立加工费数据库。根据工艺定额核定加工费定额，通过与厂商谈判，修订加工费信息数据库，形成价格一览表，报管理层审批。综合考虑委托加工业务的人工成本、辅材成本、运输成本、生产批量等因素，经过测算分析，合理确定委托价格，严格控制业务成本。
5、组织招标，引入竞争机制。
对于常用大宗委托业务，根据市场行情举行招标，引入竞争机制，确定加工价格和受托厂商。一经通过招标确定价格，只能在定标价基础上结合市场行情下调，不能上浮。即有效避免了人为定价，谋取不当得利。
6、选定受托企业，签订委托合同。
在合格厂商名单里选定受托企业，或通过招标选定中标企业，签订委托加工合同。合同的内容和条款应能够避免和降低委托加工风险，明确双方的权利义务，保证服务和质量标准，规定结算标准和违约责任。每一笔加工业务应在价格、交货期、批量等方面达成最优条件，其价格只能低于加工费信息库的指标。合同须经过各相关部门的会签，经过授权管理者的审批。为了保证合同顺利执行，应编制《外协制品制作进度表》，以确保各批次的交货期。受托方有义务告知委托方加工业务的进度和现状，并对存在的问题进行有效沟通。
7、双方技术保密和商业保密。
在保密事项方面，应具体约定对于涉及本企业机密的业务和事项，受托方有责任履行保密义务。机械加工企业应非常重视工艺图纸的交接管理手续，及时收回已完成的图纸。委托方要切实加强委托业务过程中形成的商业信息资料的管理，避免泄露自身秘密。
三、加强委托加工业务实施的过程管理
1、控制合同履行过程。
履行合同时，根据合同条款，落实双方应准备的设备、人员、场地、资金等资源，明确工作流程、模式、职能架构和项目实施计划，准备充分，落实到位，避免停工待料或者突击作业。要制定加工业务全过程的管控措施，形成畅通的资产、资料、人员、安全、保密等对接机制，确保履约时有章可循，必要时安排培训，以充分了解工作流程和质量要求。
2、对接、协调技术问题，解决及时交货遇到的问题。
委托方应与受托方建立并保持畅通的沟通协调机制，以便及时发现并有效解决业务执行过程中存在的问题，尤其是技术问题。定期梳理工作流程，提出每一个环节上的职责分工、运营模式、管理机制、质量水平等方面的具体要求，建立对应的即时监控机制，通过生产调度例会等形式，及时检查、收集、反馈业务实施过程中的相关信息。与生产计划管理部门一起，解决及时交货遇到的问题，确保生产连续、稳定。
委托加工负责人根据任务单和外协作业期限，编制《委托加工控制表》、《外制零配件交运动态表》和《外协件预期支付费用明细表》等表格，管理委托加工的作业进度，控制委托加工品的交货期和欠款额度，安排运输、装卸业务，以保证交期。
3、做好财务核算，准确结算加工费用。
委托加工产品应严格履行出入库手续，清点数量，称量重量，建立部件和材料的收发存统计表，由财务会计审核单据和统计数据。为了正确核算产品成本，每一笔加工费应明确生产项目、生产计划编号、产品名称、图号、数量等信息。委托加工负责人应及时与受托方核对数量、金额，及时索取发票，按照合同条款填写付款申请单。付款申请单应附委托任务单、出入库单、检验报告，经生产部门、财务部门、业务主管领导审核后，办理支付。付款方式一般为货到票到后分期付款。委托加工负责人应每月与财务会计、受托厂商、库房核对账目，建立交接记录和对账记录。
财务部门应加强核算与监督，按照企业会计准则，结合委托业务特点和企业管理机制，建立完善委托加工业务成本的会计核算方法，及时进行有关会计处理，并在财务报告中进行披露。
4、对受托方持续评估，处理违约行为。
由于机械加工企业连续生产的特点，受托方在合同期内因经营环境变化等原因不能保持履约能力，会导致委托业务失败和委托企业经营中断；或者受托方出现违约行为，会导致委托方难以发挥委托优势，甚至连环违约；或者对受托方管控不力，会导致商业泄密，为避免这些风险需要对受托方持续评估，及时处理违约业务。
委托方在合同执行过程中，应密切关注受托方的履约能力，采取动态管理的方式，对受托方开展日常绩效评价和定期考核，持续评估其财务状况、生产能力、技术创新能力、人员稳定性等综合能力是否满足委托项目的要求，其投入是否能够支持服务达到预期目标。建立即时监控机制和应急机制，制定临时替代方案，避免委托失败造成本企业的生产中断。若有确凿证据表明受托方存在重大违约迹象或行为，并很有可能导致合同无法履行的，应当及时终止合同，并指定有关部门按照法律程序向受托方索赔。
5、严格检查验收，处理异常部件。
每一批次加工业务完成后，应组织相关部门和人员进行验收。验收方式可以采用完成后一次性验收，也可以分阶段验收。验收标准双方应十分明确，验收程序应规范，不得使验收流于形式，若未能及时发现交付工件质量低劣等问题，将导致企业遭受损失。完工的返厂部件应使用专业的检测设备，进行专业的检测或测试，由检验员签字确认。毛坯件应结合图纸重点验收尺寸、重量、规格、材质、外观等，涂装件应重点验收涂层厚度、均匀度、平整度、光洁度、色差等。验收完成后出具验收证明，办理入库手续。
验收过程中发现异常情况的，应当立即报告，查明原因，采取补救措施，并填写《索赔记录单》，依法索赔。属于受托方的责任，可修复部件由其返修，不可修复部件由其按照材质赔偿或重做。对于半成品的索赔，应按照本企业核算的成本进行赔偿，必要时追索违约金。
参考资料：
[1]财政部等.内部控制应用指引第13号――业务外包.2010年4月26日.
（一）先进成本管理理念的缺乏
当前我国多数煤化工企业的成本管理通常只针对成本核算员、采购部等具体的人员或部门，但是成本管理并未达到整体化和全面化的要求，在实施成本管理控制时，各环节或各部门之间的有效制约、交流和沟通仍然较为缺乏。
（二）成本控制计划的缺乏
当前我国多数煤化工企业的成本管理的连贯性与整体性较为缺乏，在企业的一些内部部门并未建立科学合理的成本管理体系，也未针对企业的具体情况制定有效、可行、科学的成本控制计划，造成企业的总成本控制的目标较为模糊，进而导致企业的成本控制效果较差。
（三）成本核算不合理
当前我国多数煤化工企业不够重视成本核算，在建设成本核算管理体系时不够规范、全面和健全。并且，企业对成本核算的应用效果较差，对企业的管理费用、销售成本、生产成本、采购成本的制约和控制能力较为缺乏。
二、全面成本管理在煤化工企业的具体应用
（一）进行成本分析
作为全面成本管理工作的重要基础，成本分析工作可以针对企业的某一具体阶段，有效地判断出其成本与其预算是否相符，同时通过分析企业成本的变动原因，进一步分析自身与其他企业的差别情况，从而寻求更加有效的成本降低的方式。在企业实施成本分析工作时，首先，根据统一规定的企业成本管理报表内容与格式，制订一套科学合理的成本控制方案。然后根据成本内容，例如对企业的工程、采购、管理、设计、生产成本等方面实施成本分析，另外，还应分析运行时的机会、税负、融资、投资成本。最后，还需要注意成本分析工作的层次性和阶段性，不同于过会计数据的单一的比较，应该对各成本的各阶段及各要素实施纵向与横向的比较，管理、技术、生产等各部门要进行紧密合作，以达到成本分析工作的最终目的。
（二）采购环节的管理
原料的采购是企业实施全面成本管理的关键，也是影响企业生产成本的直接因素。企业应对其原料采购工作进行针对性的管理，例如，在采购原料煤的过程中，为增加煤炭的重量，在运输煤炭时，煤炭供应商可能会加水或者煤矸石。
（三）全面成本管理方案的制定与实行
煤化工企业在做好成本分析后，为明确其成本管理目标与责任，应该根据企业生产的各环节和各方面，制定一个针对性较强的全面成本管理实施方案。在建立健全企业全面成本管理的标准与制度后，还需要进一步严格地落实和执行。在全面成本管理方案的实行过程中要及时发现其出现的问题，根据实际的具体运营情况，不断完善成本管理方案，以促进方案可行性与合理性地提升。另外，煤化工企业还应该不断夯实成本管理工作的基础，努力增强成本管理岗位的执行力和影响力，促进成本管理工作往信息化方向发展，并对各车间、部门、单位加强检查与监督，促进全面成本管理工作的正常有序开展。
（四）考核制度的建立
煤化工企业应当建立系统、全面、合理的成本管理考核制度，对企业各环节、各部门的成本考核方式、测评方法、奖罚方式等制度进行完善。为培养企业工作人员在工作中节省成本、提高效率的自觉性，应将成本考核的结果与个人的薪酬或该部门的绩效相联系。
三、结束语
一、指导思想和总体要求
（一）指导思想
坚持以科学发展观为主题，以转变经济发展方式为主线，以提升质量、效益为主要目标，以成本控制、技术装备、产品研发、节能降耗、企业管理、人才队伍为重点，通过与国际领先企业、行业最优企业的对标活动，分析寻找自身差距，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提升企业综合竞争力。
（二）总体要求
1、科学选定标杆，坚持全面提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目标，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。各企业都要创造条件全面部署展开活动，整体或分类制定实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。
2、实事求是，务求实效。各企业应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。坚持把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超对手的效果。
3、突出实践，持续改进。要紧紧围绕主要目标，结合企业实际，把开展对标管理与企业年度发展目标相结合，与企业的典型管理经验相结合，确定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富方法、突出特色、形成模式。企业的发展是动态变化的过程，各企业应根据自身的发展情况，及时调整标杆对象，不断修订提升对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。
二、活动目标
2014年8月份对标管理活动全面启动，统一部署，稳步推进；各企业要扎实开展，将各项主要经营、管理指标全部纳入对标体系管理，形成日常性工作系统。务必在年底前建立起比较全面的对标管理体系；对标管理体系付诸实施，通过创造性的工作逐步缩小与先进企业之间的差距。通过2-3年的持续努力，使各企业设定的指标水平得到全面大幅度提升，有少数指标在国内领先，多数指标稳定保持在行业中上游水平。
三、对标重点
（一）成本控制。企业要坚持高点站位，瞄准处于行业领先地位的企业，强化成本预算约束，推行质量成本控制，实行成本定额管理。从研发、设计、采购、生产、销售一系列的过程做到严格的控制，在保证产品优质的同时，降低产品成本。
（二）技术装备。围绕生产装备升级换代，引进和开发运用新技术、新设备，加快消化吸收和再创新，加大技术改造力度，全面提升产业、行业和企业的技术装备水平。
（三）产品研发。围绕提高产品技术含量，深入开展技术攻关、技术发明，加快产品升级换代和新产品开发。加大研发投入，建立企业技术中心，推进产学研合作，促进科技成果转化。
（四）节能降耗。围绕企业升级转型，加快节能环保先进适用技术在工业生产中的应用，促进企业节能降耗项目建设，努力降低能耗、减少排放，提高资源综合利用率。
（五）企业管理。围绕企业降本增效，推进企业管理创新，建立健全现代企业制度和质量管理体系，完善基础管理和专项管理工作，重视战略决策和营销管理，大力实施品牌战略，全面提高企业整体管理水平。
（六）人才队伍。围绕建设创新团队和提高劳动者素质，制订人才激励政策，优化人力资源配置，培养引进专业技术和管理人才，形成吸引人才、留住人才、用好人才的良性机制。加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进职工队伍的知识化、技能化、专业化。
四、工作安排
对标管理活动分三个阶段。
（一）启动部署阶段
召开会议对对标管理活动进行部署和动员，重点工作为现状分析、选定标杆。
1、现状分析
要深入细致地对本企业的现状和本行业发展现状进行深入调查和分析，围绕对标重点查找自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标管理的关键指标，初步建立起适合本单位、本部门的对标指标体系及对标数据库。数据库要体现可以量化、便于比照操作以及能够反映单位经济规模、运营质量、增长速度、安全生产、项目管理、技术进步及节能环保等方面的指标体系。
2、选定标杆
各企业要根据实际情况，选定标杆对象，明确对标指标及目标值。一是根据对标关键指标，分别选取行业中的先进水平作为行业标杆，并确定对标指标的目标值；二是要注意标杆是企业学习和超越的对象，其选择既要切合企业实际，又要考虑标杆资料数据获取的可能性和成本。
（二）全面推进阶段
自方案下发后，各镇（办）、各企业要全面推进对标管理活动，制定方案、组织实施。
1、制定方案
各镇（办）、各企业要于8月20日前制定完成对标实施方案。实施方案包括：㈠指导思想；㈡总体要求；㈢活动目标；㈣对标重点；㈤工作安排；㈥保障措施。实施方案要细化各个工作环节，要有指导性、指标量化、可操作性和可考核性。
2、组织实施
各企业要对数据进行收集、分析、整理，并与标杆企业进行对标，寻找对标指标方面的差距和存在的问题，查找原因，并在明确改进目标和方向的基础上制定改进方案。一是针对不同的标杆指标，可成立相应的调研小组，到优秀的标杆企业进行调研分析，编制对标分析报告；二是分析标杆企业的优势所在，通过实地调研和参观学习，查找企业存在的差距，出现问题的原因，制定改进方案和措施，明确追赶、超越的路线图和时间表；三是要将各项措施和目标分解到各相关部门及个人，保证对标工作落到实处；四是紧扣对标的核心目标，通过找差距，引进标杆对象先进的管理理念、模式及方法，结合企业实际，创出适合本企业的管理新模式与新方法，以持续各项指标；五是重点从企业指标差距较大的工作方面入手，确定一批课题，组建课题小组，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改；六是要与管理创新相结合，带动重点指标的提升，推动基础管理上水平。
（三）改进提高阶段
今年年底，各镇（办）、各企业要对对标活动开展成效进行自评，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标评估分析报告，并编制下阶段改进方案，不断提升标杆水平。一是对已经达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，争创国内先进，不断拉升标杆值；二是处于行业水平与先进水平之间的指标。这类指标要不断提升，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；三是低于行业平均水平的指标。这类指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与行业平均水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。
县经信局年底对各镇（办）、各企业对标管理工作进行检查、评估，将活动开展扎实并取得实效的单位树立为先进示范单位，将其先进经验进行推广；其他单位要将先进示范单位加入对标目标，在全县内形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。
五、保障措施
（一）加强组织领导。各镇（办）、各企业要安排专人负责此项工作，设计有效的工作程序，提高组织的执行力，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位，推动对标管理扎实深入开展，顺利达到组织目标。
（二）强化过程管理。各企业的过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。在活动开展前，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求，规定好组织内各部门之间的关键活动接口。在活动开展中，通过预定工作流程，对实现目标的过程及相关资源和投入进行动态管理，及时测量、统计关键活动的成果并及时反馈。通过对反馈信息的分析及时调整管理措施，实现持续改进。
关键词：成本控制；公路施工；管理体系
随着社会发展速度的不断加速，公路建设也在加速发展，现代公路工程的规模、复杂程度不断增大。因此，积极加强公路施工项目工程成本控制工作对企业整体效益的提高至关重要。成本控制的工作贯穿于整个公路施工之中，本文就公路施工成本控制现状及相关成本控制的措施展开论述。
一、公路施工成本控制中存在的主要问题
1.成本控制管理体系混乱
在公路施工的过程中，成本控制管理工作应当贯穿始终，管理工作涉及范围广泛，建立全面完善的成本管理体系，对有效控制公路施工成本显得尤为重要。但是，纵观整个施工管理过程，很多企业没有建立完善的成本管理体系，管理混乱，施工的全过程缺乏严格的成本管理，并且没有系统科学的成本管理规划。在公路施工之前，没有做好充分的准备工作，造成原材料不能及时到位，施工人员不能及时上岗，导致原料和人力资源的浪费。没有建立周全的实施方案，造成公路施工成本的增加，不能有效保证公路工程的高效完成。
2.成本控制监管制度不健全。
公路施工成本的有效控制需要健全的监管制度的保证，但在当下的成本管理体系中，出现监管混乱，制度不健全，管理制度的落实力不够等问题，在监管过程中由于对施工前准备工作的监管不利，实施过程中忽视细节的监管，造成施工细节上的浪费，施工后缺乏有效的监管，验收工作出现种种问题，出现返工的现象，造成了公路成本的大大增加。
3.缺乏创新管理理念
在公路施工成本控制过程中管理人员坚持传统的管理和施工理念，缺乏对新技能和新工艺的运用，思维不够开阔，不能够精益求精，影响整个行业的前进和发展，时代在不断发展，应当创新管理和施工理念，开拓创新思维，才能提高公路施工质量，提高企业的利益。
二、施工成本有效控制应采取的措施
1.建立健全成本管理制度
建立健全成本控制管理制度，包括施工前、施工中和施工后的管理制度，在公路施工前，严格按照管理制度执行，做好施工预算，充分考虑自身的实力，充分了解工程的相关情况，做好成本预算预估和计划。在方案实施过程中，确保施工原材料和施工人员的及时到位，避免施工工程中材料和人力资源的浪费，能够使得项目的成本控制落实到每个细节、以免造成施工细节上的浪费，使得成本管控更明确、有针对性，使施工过程的成本控制方案不断得到优化；在工程验收工作中，应当根据验收制度严把质量关，确保公路施工质量。
2.坚持成本控制的基本准则
在公路施工具体的施工过程中，必须坚持整体控制、权责分明、统筹监管等基本原则，把成本控制贯穿在施工的全过程。在公路工程的实施过程中，不断进行成本支出实际情况的研究和分析，发现控制成本的漏洞，坚持对整个项目的全面统筹监管，保证原材料、人员和大额项目的全面协调，坚持对整体项目的跟踪、严格控制，从而能够实现对项目的规划，材料的准备，工程施工和验收整个流程的有效把握，对成本控制的各个细节的有效控制，使得成本管控更明确、成本控制目标能更有效的实现。
3.坚持成本控制管理创新理念
公路施工成本的有效控制，需要创新的管理理念，需要更多的创新人才参与，不管多么复杂的公路施工，都需要公路建造设计人员坚持创新理念，创新设计保证公路施工方案的进行。管理人员对施工过程的监管，也需要打破传统的管理理念，坚持创新思维。企业应当重视对管理人员的创新思维培训，在培训的过程中，让管理人员了解更多创新技术，了解各种岗位的工作内容和职责，为实现解决现场管理的艰巨性和复杂性奠定良好的工作基础，不断强化人员的成本控制的专业水平和创新水平，有效实现施工成本控制。
4.提高员工素质和工作积极性
有效的成本控制需要企业全员的共同参与，提高员工的素质、调动员工的积极性，让员工从内心真心为企业利益着想，才能真正实现成本控制和工程效益额提高。企业应当加强员工的专业技能培训，加强新型管理模式的培训，实施有效的责任制制度，绩效奖惩模式和责、权、利相结合的成本管理体制，各种奖惩制度能够有效提高员工工作积极性，让员工严格执行各种成本控制制度，把各项制度落实到工作中，从而实现实际成本管理与控制。
结语
公路施工工程较为复杂，设计面广，费用监管复杂。对公路成本的有效控制，需要企业明确成本控制目标，建立健全成本控制体系，做好设计规划和反馈工作，创新施工管理和监管方法，统一行动，确保施工质量的同时，达到成本控制的最优化。（作者单位：河北龙翔公路工程有限公司）
参考文献：
[1] 王荣明.浅析公路施工的成本管理[J].黑龙江交通科技，2010，33（9）：213-214.
[2] 陈德刚.探讨公路施工中的成本管理[J].黑龙江交通科技，2013（11）：124
[3] 张秀芹；冯丽.浅谈公路项目施工成本控制的方法[J].黑龙江交通科技，2007.
按照道路管理公司20__年一届二次职代会关于推行项目管理工作的要求，以建立“敏捷、灵活、快速、高效”的项目经理部为目的，我们进一步完善了管理机制，强化了成本控制手段。重塑了以项目部施工管理为全部内容的管理流程，在全年的以道路小修保养为主要内容的项目施工中，始终严格按照公司一届二次职代会关于《推行扁平化管理实施方案》的精神执行。逐步把我们工程处只完成公司的生产任务的计划管理型向经营型的项目经理部管理转变。引入市场化运行机制，按施工项目的各个要素进行工程项目的全过程的管理。
在20__年的推行扁平化管理过程中，我们以油田专用道路小修保养为主要施工项目，负责经常性的道路巡线和路政管理工作。在落实项目管理工作中，我们以公司实施方案为主要工作内容，在实际的操作中，围绕项目管理，突出成本控制，强化制度落实，重塑管理流程，有效的加强了项目部各项工作的力度，使项目部的各项工作在有序中顺利进行，对公司交给我们的121.6公里的油田专用道路的小修保养任务能够比较好的完成任务，截止目前为止，我们共计完成道路修肩182.49㎞；切缝3482㎡；油砂补坑12852㎡；油补坑2437㎡；涵洞疏通46道；处理翻浆1841.8m⊃;;维护翻浆23450㎡；整修道口204m⊃;；清理路障14.6㎞；打草177.66㎞；调铺路牙石5.2㎞；安装桥板11块；单层封面27120㎡；水毁土方600m⊃;；剪枝94.53㎞；刨坑槽3907㎡；处理跳车74㎡；处理沉陷99㎡；泛油处理331.6㎞；总养护里程121.6㎞，完成收入318.63万元。在全年的各项工作中，我们以推行项目管理为主要工作目标，围绕新的管理流程，不断的完善各项管理制度，重点解决在项目施工中的降低成本费用的关键问题，从而使我们的项目管理工作有了一定的进展，整体工作取得了一定的成绩。下面就06年我们推行项目部管理工作的主要做法予以总结汇报：
一、强化项目部自身建设，完善各项管理制度
1、健全组织机构，落实岗位责任制，建立健全项目施工的组织机构，是推行扁平化管理的必要保证和前提。作为我们以道路小修保养为主要内容的施工单位，就是要根据实际情况，相对应的配备管理力量，组建项目经理部。按照公司关于强化项目管理的有关精神，根据道路管理公司关于《推行扁平化管理实施方案》的具体精神，我们向阳养护工程处成立了以项目施工为主体，以处长为项目经理的项目经理部，从组织上保障了项目管理的顺利推进，根据项目部的道路小修施工任务的具体情况，项目部机构设置如下：
项目经理1人；项目部支部书记1人；项目副经理2人。
核算员1人；技术员1人；料具员1人；政工员1人；下设3个标准化养护班组。
针对道路小修保养的施工项目，我们对项目部管理人员的岗位进行了具体的分工，明确了各个岗位的职责。
2、理顺管理流程，完善管理制度。项目经理部的建立，使我们的工程施工有了必要的组织保证，实现了人力资源；技术资源；设备资源各个要素的优化组合。在此基础上，我们同步的对项目部的一系列管理制度进行了详细的制定和完善。在项目部全体人员的努力下，我们完善了《向阳养护项目部生产经营管理办法》计16章173条；《向阳养护项目部岗位责任制汇编》计41章283条，完善项目管理制度是规范项目施工管理的关键，制度的完善使项目部的工作能够有序地进行，各项工作有章可循、有规可依，从而形成了以项目管理为中心；以安全管理为重点；以计划管理为核心；以经济效益为目的，实现项目管理科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升了项目部的自身建设水平。
二、强化项目成本管理，加强成本费用的控制。
强化成本控制，是我们项目部施工管理的主控目标。对公司给我们下达的年度小修保养资金，我们做到精打细算，合理使用。在确保固定成本费用的前提下，从生产管理的方方面面节约变动费用，力求使变动成本达到最低值。
1、科学合理的测算固定成本。在年初的成本测算中，我们采取项目成本控制以确定的工程量目标为依据，通过对所养护的公路里程的详细调研，对反馈的大量信息进行综合分析，从而确定本年度的施工计划。在对成本要素的分析中，我们把每项成本落实到单条线路，从而比较明确的掌握了全部工程施工的各成本费用的发生情况的预测。例如，经过调查分析，我们合理调整了每条线路养护开工时间，避免盲目使用外雇队伍，造成外雇工工作量不饱和的现象发生。根据工程量的大小，科学的组织生产，尽最大可能压缩固定成本的支出，从而有效的提高全体员工的成本意识。
2、健全项目核算体系，有效控制变动费用。在实际工作中，我们体会到，实现项目成本控制要从确定工作目标开始，作为项目经理是目标实现的第一责任人，成本控制贯穿于项目施工的全过程，因此，系统的、真实的信息反馈是成本控制的关键，而项目内部成本发生的信息是通过项目核算来实现的，因此，按照公司推行扁平化管理要求，我们建立了人工费、机械费、料具费三本基础台帐，严格施工用料的审批手续，做到日清、旬结、月汇总。使项目经理对各种材料、设备、人工费的消耗情况随时做到心中有数。
3、严格执行施工计划，科学组织施工生产。严格施工计划管理和严格执行计划是项目施工管理的核心和根本。施工前合理的制定
财务预算，做到事前测算、事中控制、事后考核。在06年的项目工程施工中，我们严格的按照计划执行，对在施工中出现的计划外的工程量严格按照先报批、先预算、有投资后再施工的原则进行。在组织项目施工中，采取科学合理的施工方法，以降低生产成本。例如，在对车辆人员，流量大的中七路进行沥青灌缝施工中，我们就采取避开高峰期，利用夜晚施工的方法，既加快了施工进度又节约了人力、物力等资源。在安排施工材料拉运的工作中，我们做到统筹安排，集中运行，充分提高外雇车辆的工作效率，能一天完成的决不拖到第二天，并做到合理安排调度，避免原材料的二次倒运，减少工程费用，从而达到施工成本最低化。4、严格机械设备管理，努力降低维护成本。在我们项目部的工程施工中，设备资源是一大块。如何提高车辆、设备的有效利用率，降低机械使用费的投资，减少设备维修费和燃料费是我们控制成本支出的重头戏。我们在此方面也做了大文章。首先我们针对驾驶员和操作手人员新，操作时间短，技术不熟练的现状，开展技术培训工作和安全知识教育。通过集中上课，集体讨论，大大提高了驾驶员队伍的整体素质，使每位驾驶员、操作手都能够独立的完成本职工作。其次对施工设备和运输车辆的维修保养过程中，我们坚持严格执行设备外修的“三联单审批制度”。对配件的更换实行修旧利废制度，交旧领新制度，对需要更换的配件必须通过检验员检验，料具员确定，项目经理审批的程序，从而最大限度的降低车辆维修费用。
燃料油的使用是项目部工程施工中的重头戏，年初我们在原有的油料管理规定的基础上，进一步采取有效措施，控制燃料油在使用过程中的“跑、冒、滴、漏”的现象。在成品油的发放上，我们采取按当天行驶里程发油的办法，每天由主抓生产运行的项目副经理核签车辆运行公里数和工作小时，油料保管员按核签的公里数按耗油标准发放油料。我们还对每台设备的油箱加油口统一加装了防盗装置，从源头上杜绝丢油、卖油的现象发生，强化了物资消耗的控制手段。
5、挖潜增效，降低工程直接成本。在工程施工中，工程直接材料是项目施工的主要成本，它是降低成本潜力最大的成本控制目标。今年以来，我们特别在工程主材的节约挖潜增效上下大功夫，花大力气。例如，在处理以北一路为代表的一部分保通道路的翻浆工程施工中，为了减少投入，我们充分利用原路的旧料，采取风化晾干的方法，循环利用旧料，既保证了道路的畅通，又减少了材料的投入。仅此一项施工项目共处理翻浆1841.8㎡，节约碎石930.5m⊃;，节约土方174.5m⊃;，约合人民币8万余元。在原材料的使用和领取过程中，我们坚持严格按计划运行，保持零库存的材料运行机制，合理领取和使用原材料避免二次倒运。坚持用多少领多少的原则，从而大大的降低了材料的浪费现象。
三、存在的问题和下一步工作安排
1、进一步加强项目管理的工作力度，克服项目管理意识不普及的现象。推行扁平化管理应该是全员参与，所以下一步要建立健全成本责任制，把成本控制指标落实到每一个人头、每一条线路、每一个施工点面。使每个员工都有强烈的成本意识，并且和个人的经济效益挂钩，从而使项目管理工作落到实处。
