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互联网企业商业模式通用六篇

时间:2023-09-04 16:55:50

互联网企业商业模式

互联网企业商业模式范文1

关键词:互联网;商业模式;创新商业文明的创新总是与技术的重大变革紧密联系在一起。二十世纪四十年代起源于美国的第三次科技革命正深刻的影响着全球的政治经济文化。电子计算机的广泛使用是第三次科技革命的核心。以互联网为代表的信息技术的飞速发展改变了人们的生活方式,也改变了企业发展所面对的内外部环境。互联网的最主要特性包括媒介技术、无处不在、网络外部性、对已有分销渠道的替代和扩充、消除时间局限、减少信息不对称、无限虚拟容量、低成本、创造性破坏、减少交易成本等。①传统的商业模式显然已经无法适应日新月异的经济环境。企业只有进行调整,不断创新,建立一个充分利用自身资源优势的商业模式,才能在现代市场竞争中脱颖而出。

一、商业模式的内涵

1、商业模式的定义

从源头上看,商务模式作为一个专用术语出现在管理领域的文献中大约是在20世纪70年代中期。Konczal和Dottore在讨论数据和流程的建模时,首先使用了Business Models这个术语。②到了20世纪90年代,随着互联网的广泛应用,商业模式才开始被广泛传播与使用,其内涵也从信息管理领域扩展到企业管理领域这样一个更广阔的层面。但是,迄今为止,关于商业模式的定义,理论界还未能达成共识。Osterwalder,Pigneur和Tucci(2005)在综合了大量文献后给出了一个相对完整的定义:商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、营销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。③

2、商业模式的构成要素

要深入地认识商业模式,了解其构成要素是十分必要的。国内外学者对此展开了研究,主要观点有:Afuah和Tucci认为,商业模式由客户价值、范围、定价、收入来源、关联活动、实现、能力、持久性组成。④Osterwalder把商业模式框架划分成四个部分九个子元素,分别是:产品( 价值主张)、客户界面(分销渠道、目标顾客、顾客关系)、基础设施管理(核心能力、价值结构、伙伴网络)和财务状况(收入模式、成本结构)。⑤罗珉通过对研究得出商业模式有八个构成维度,即价值主张、价值网络、核心战略、组织设计、产品与服务设计、资源配置、经营收入机制以及盈利潜力。⑥

二、互联网对企业商业模式的影响

互联网的普及打破了时空的限制,信息传播的速度和广度达到前所未有的高度,企业与顾客、供应商之间的关系发生了很大变化。互联网的技术特点也极大的改变了企业面对的内外部环境,对企业的商业模式产生了重大影响。

(一)互联网对企业竞争环境的影响

Michael Porter在20世纪80年代初提出的“五力模型”指出,决定行业竞争强度和市场吸引力主要包括五种力量:供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的威胁、替代品的威胁、现存竞争者之间的竞争。

互联网对行业与企业环境的重要影响之一就是它改变了行业竞争力的强度和平衡,逐渐加剧了企业面临的竞争压力。互联网的广泛应用从多个方面改变了行业竞争结构,也使得竞争更加激烈。⑦

首先,互联网打破了地域的限制,模糊了市场界限,拓宽了市场范围,企业面对的竞争者数量大大增加。其次,互联网使得企业的运营成本降低,潜在竞争者的进入壁垒进一步降低,并且现存企业的业务扩展能力增强。第三,购买者了解产品和服务的渠道增加使其议价能力增强,网上购物飞速发展。最后,在互联网时代,企业拥有了更多的采购选择权,能够更有效地进行选择,与供应商讨价还价的能力进一步加强。供应商也能够利用互联网拓展自己的销售网。

(二)互联网对商业模式各要素的影响

1、对价值主张的影响

在商务模式理论中,广义的价值主张是指客户界面、伙伴界面和内部构造中那些能够为客户、伙伴和员工创造价值,并最终为企业带来显著价值的关键要素形态组合。⑧通过互联网这样一个平台,企业能够通过多种方式加强与顾客的交流与沟通,更直接的了解顾客的真实需求,拓展产品和服务的种类、范围,更好的为顾客服务,使顾客的价值主张真正得以实现。同时,互联网也是企业进行宣传和推广的有效途径。

2、对关系网络的影响

企业的关系网络主要包括企业与供应商、企业与顾客之间的关系。

互联网的出现使得企业与供应商之间单纯的买卖关系发生了深刻变化。一方面,企业能够以较低成本寻找到大量供应商,采购渠道增加,与供应商的议价能力也大大增强,从而使得企业与供应商之间的竞争加剧。另一方面,企业与供应商的联系更加紧密,合作不断加强。二者间信息的交流越发频繁,使得供应商的供应效率提高,也降低了企业的库存成本。

现在,顾客有了更多的渠道去了解自己所需的产品或服务的信息,去比较各个企业提供的产品和服务。物流业迅速发展,网络购物大行其道,这使得顾客在与企业的关系中拥有更多的话语权和选择权。

3、对组织结构的影响

网络经济是速度型经济。产品生命周期缩短,以创意为核心的竞争不断加剧。谁先发掘出新的潜藏消费热点,谁先将观念转化为现实的产品和服务,谁就能在竞争中立于制胜点。传统的按职能划分部门的纵向一体化的U型组织结构形式下行政机构冗繁、信息传递缓慢、运作效率低,已经无法适应现代经济的发展需求。而互联网也为企业组织结构的转变调整提供了技术支持。

(1) 组织结构网络化、无边界化

随着信息技术的飞速发展以及现代信息管理系统的广泛使用,信息的传递不必再遵循上下级部门间的层层传递。传统企业明确的组织界限模糊,打破了部门间的沟通障碍,有利于实现部门、员工之间全方位的沟通与交流。

(2) 组织结构简单化、扁平化

在互联网时代,冗繁的中间机构被去除,而过去需要大量人力完成的信息搜集、加工、分析的工作很大程度上能够由计算机替代,这就使得现代企业的组织结构愈发简单化、扁平化,仅保留核心功能模块。企业的管理与组织效率大大提高,决策与行动间的时滞缩短,增强了企业对市场与竞争的反应能力。

4、对盈利模式的影响

互联网的出现对现代企业产生了重大的影响,大大节约了企业的成本,也为企业的发展提供了新的盈利方式。

(1) 对企业成本的影响

互联网从多方面降低了企业成本。首先,它降低了企业的经济活动成本。利用电子商务,企业对于供应商及产品的挑选都可以在网上进行,信息能够及时反馈,不但节省了时间,也节约了库存成本。其次,互联网也是企业降低宣传和推广费用的有效途径。最后,通过计算机网络,企业能够最大限度的实现远程的信息交流与沟通,降低交通和通讯费用,减少中间环节,缩减人工费用,从而减少管理成本。

(2) 对利润点的影响

在信息时代,消费者的消费特性呈个性化趋势,这就决定了市场呈现出非划一性的异质结构特征。⑨企业能够利用互联网技术分析消费者的行为,总结规律,提供差别化的产品和服务,发掘潜藏的利润点,收入来源增加。

三、基于互联网的商业模式创新展望

对于未来商业模式影响最深远的就是信息技术的迅速发展。2010年8月麦肯锡公司预测,提出了在高新技术支持下企业商业模式创新将出现的10大趋势。⑩

趋势1:分布式协同创造成为主流。分布式协同创造也称作公开创新,是指公司利用信息技术构建的一种新型创新模式。通过这种方式,企业可以使企业外部人员参与到产品研究与开发过程,有效提高产品开发的效率与效益,降低企业服务用户的成本和扩大服务范围。

趋势2:组织网络化。未来的企业组织结构将发生更剧烈的变化,围绕着核心功能模块,组织结构倾向于转变为一种更加开放的网状结构,打破地域、部门、业务的边界,提高组织效率。

趋势3:规模化协作。利用互联网技术,推广现代办公管理信息系统,信息能够高速的传递,每一位员工都只是业务中的一小环。工作熟练度上升,差旅预算缩减,运营规模得以进一步扩大。

趋势4:物联网技术迅速发展。资产设施本身已成为一个信息系统的构成要素,具有获取信息、计算处理、数据传输以及围绕信息进行协作的能力――这种系统被称为“物联网”。这些设施可以使流程效率更高,赋予产品新的功能,并激发出全新的商业模式。

趋势5:更具规模的数据库和实验系统。大规模的顾客和使用者偏好数据资料可以借由互联网得到更有效的分析,这使得企业开发新的产品与服务变得更迅速,更有理可循。

趋势6:为世界的可持续发展布局。人们将更加关注环境问题。IT技术更重要的作用在于,它能够减轻更广泛的企业活动和经济活动对环境造成的压力。

趋势7:将产品服务化。传统上以有形物品销售的产品逐渐转变为以次数购买的服务。企业应抓住机会,将有形资产与智力资本相结合,为提供一系列新型服务创建了平台。

趋势8:多方参与商业模式的新时代。传统的以一对一交易或信息交流的方式来创造价值已经向多方互动的形式转变。网络效应可以放大多方参与商业模式的价值。

趋势9:来自金字塔底部的创新。当技术与特殊的市场条件相结合时,具有颠覆性的新型商业模型将会出现。现在,越来越多的来自企业正活跃在全球舞台上,它们代表了一种新型的竞争对手。它们对占支配地位的强势企业来说是一股潜藏的挑战力量。

趋势10:利用智能网络提供公共产品。不断加快的城市化步伐对政府的反应速度和办事效率提出了新的挑战。互联网技术正是提高公共服务的供应与效率的有效手段。

四、结论

商业模式创新是商业价值创造或激发的动力,在互联网出现之后,全球范围内商业模式创新层出不穷,引起全球商业界前所未有的重视,全球商业领袖普遍将商业模式创新视为获取竞争优势最重要的途径(钱大群,2008)。互联网技术的迅猛发展对于企业的内外环境都产生了巨大的影响。对于企业来说,这既是机遇,也是挑战。企业必须充分利用互联网技术,结合自身优势,挖掘网络经济中的企业价值,创造独特的商业模式,才能在愈发激烈的市场竞争中制胜。

注解

①Allan Afuah, Christopher L. Tucci.Internet Business Models and Strategies:Text and Cases[M].Boston:McGraw- Hill, 2001.

②徐迪,翁君奕.商务模式及其创新研究[J].商业时代,2004(29):43-44.

③Alexander Osterwalder,Yves Pigneur,Christopher L. Tucci.Clarifying Business Models:Origins,Present and Future of the Concept[J].Communication of the Association for Information Systems,2005,15(5):1-25.

④Afuah,G-Tucci.Internet Business Models and Strategies[M].Boston:McGrawHill, 2001:129-136.

⑤Osterwalder A.The Business Model Ontology:a proposition in a design science approach [D].Universite de Lausanne, 2004: 89-114.

⑥罗珉.商业模式的理论框架述评[J].当代经济管理,2009,( 11) : 1-8.

⑦孙晓静.互联网条件下的商业模式变革[D].济南:山东大学,2006.

⑧翁君奕.商务模式创新――企业经营“魔方”的旋启[M].北京:经济管理出版社,2004.

互联网企业商业模式范文2

我们是否应该反思:模式的作用和价值是否被过份夸大了?而模式与成功之间的道路究竟是什么样的?

一、创业初期的小企业,模式其实是扯淡。

《赢在中国》这个节目向整个中国普及了模式这个词汇。但是,正如马云在《赢在中国》里面所说:小公司的目标就是活着!

模式,这种概念化的东西,必须有生存的基本条件。所谓的小公司,资金、团队、管理经验,一个也没有!妄谈模式其实是没有意义的。经常看到一个现象,就是一个创业者,最初所设想做的事情跟最终成功时的业务天壤之别。

模式,包含模式本身和对模式的修正。

二、模式的实现过程,也是不断试错的过程,排错并使企业走上正路的是团队。

错误的模式和存在瑕疵的模式并不一定导致悲剧。凡客诚品最初“山寨”了PPG的模式,随着对PPG模式的更深了解,凡客诚品的团队实际上是将这个模式纳入“错误”的分类中的。然而,巧合的是PPG的弱点(网络推广)正好是凡客诚品团队(在卓越网创业过程中形成)擅长的,这才导致凡客诚品迅猛发展,迅速超越PPG。分析凡客诚品的创业团队,可以看出他们实现模式的因素:

成熟的企业领导者,我一贯认为企业的领导者管理能力的成长与企业发展过程相关,与年龄学历等客观因素无关。陈年、雷军都是经历过创业、企业规模发展这样的过程的。

·强大的团队,经历了磨合、确定了领导者、具有执行力与学习能力的团队。

·可参照的模式,PPG的模式尽管存在一定缺陷,但是曾经实证过,这大大降低了创业风险。

·电子商务业务模式的集中性与简单性。集中的模式易于创业,因为较容易实现集权管理,不需要很多制度规范。简单性会降低管理风险,就像凡客诚品最初的商品垂直而再垂直为衬衫一种商品。

从凡客诚品案例,我们看到了团队的价值。拥有了团队,企业可以步入第二个层次---发展。所以,在赢在中国里面,我们多次看到投资人评判创业的因素:团队(包括创业的领导者)。VC在评判很多业务的时候,往往看人不看事,因为没有谁对于每个业务都能了解的非常深刻,而把握人的经验是VC的基本功。

三、使企业摆脱团队素质束缚实施商业模式的,是管理。

在分析互联网业务的时候我们看到,第一批成功企业主要集中在以下领域:门户、搜索、电子商务、游戏。这些企业的业务模式特点,都是我在前文描述的:集中、简单。

当前,第二轮成功企业已经逐步涌现。垂直行业、web2.0、垂直型电子商务等是这一轮的佼佼者。业务模式的特点依然是:集中、简单。

下一轮机遇是否存在于具有地域化的一些业务中呢?例如具有地域化的垂直行业、具有地域化特征的地区生活门户?

我们看到,篱笆网一直被异地复制难题困扰,而家居易站因为模式复杂无法坚持下去。最初,我武断地认为家居易站的模式完全是错误的,但是,如果你将家居易站的每个环节拆解开来单独执行,会发现模式不是错误,而是复杂度和工作量超越了企业管理者的管理能力。

对于具有地域性的网络企业的复制过程,可以参照的对象是工业化时代的工序管理、连锁经济的管理模式。这个模式并非模式本身,完全属于管理学范畴。理性地分解模式复制技术,我们看到模式复制基于以下的过程:

·复制样件的过程:在此过程中,验证原件制造过程在复制中的改良,增加复制性的特殊要求。

·复制技术,包含每个步骤操作工艺的制度化、书面化。

·复制技术培训师团队的建设。

·复制技术的课程开发。

·人员培训。

·分支机构的监控与指导。

可以看到,最核心的三个因素:制度、培训、监管。而管理制度可以降低模式对于人的依赖性。

四、管理是人性的艺术,是价值观的体现,是商业模式的核心。

已经分析出:模式实现的条件是管理、团队、执行(制度)。但是,不要指望制度可以让人完全摆脱模式对于人的依赖。工业企业高层管理人员的作用仍然非常显著,何况对于创造力如此依赖的互联网行业呢?

我们还需要进一步深思:管理的功能究竟是什么?在商业模式的实现过程中,管理的实质价值在于:

·创建模式需要的制度与规范。

·促使团队按照制度规范工作。

·提高团队的执行力。

·调整制度规范。

管理的本质是人性的艺术,管理者面对的首先是团队而非制度本身。关于麦当劳培训机制的一段文字让我们深刻了解管理的核心:

传授价值观与技能

企业的价值观会影响训练的成效,在麦当劳的人员训练结构上,有两个重要的部份,一个是Career-LongLearningPath,第二个部份是McDonald'sCenterofExcellenceforTraining,就是全球麦当劳的人员学习发展中心,包括所谓的汉堡大学。

麦当劳最主要的价值观,就是“以人为本”,一个快速餐饮服务(QuickServiceRestaurant),在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值,带入到每一个人每一次的用餐经验,人在传递服务的过程里,如果有一些互动,有一些关怀,有一些感受,会做出更好的结果,而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。

延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”,麦当劳在人员的发展上,就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳的筑梦过程里,每一个学习者在每一个不同的经验里,学到一生受用的价值观跟技能,那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念,也就是这样的一个价值观,支持我们的训练与人员发展系统的成功。

管理的核心是企业的价值观!

互联网企业商业模式范文3

关键词:价值视角;互联网企业;商业模式创新路径

一、 引言

21世纪以来,商业模式创新已成为战略、创业等领域的重要研究话题。本质上,商业模式是指企业做生意的方法,是企业利润实现机制和价值创造机制的结合体,是企业创造价值的核心逻辑。随着商业模式创新实践的不断发展,越来越多的学者认识到从价值视角研究商业模式创新的必要性和重要性。Chesbrough(2007)认为,企业的商业模式不仅具有价值创造的作用,还具有价值获取的作用;高闯和关鑫(2006)也指出,企业的商业模式创新要优化选择价值活动,创新核心价值活动,并在进一步的重新排列和优化整合中形成。可见从价值视角来研究商业模式创新逐渐成为了国内外研究学者的共识。

当今互联网经济时代,从互联网视角研究商业模式创新十分重要。因为商业模式研究的兴起正是源于电子商务的发展(Amit & Zott,2001)。互联网消除了时间限制和空间距离,为商业模式创新开辟了广阔空间:在通信领域,互联网+通信有了即时通信,改变了传统运营商所提供的单一沟通方式,促进了运营商的业务转变;在金融领域,互联网+金融孕育了余额宝,既方便了人们的生活,又促进了金融经济的发展…..可以看出,这些互联网企业商业模式创新实例表明了商业模式创新给人们生活带来了重要影响。因而从理论视角分析互联网企业如何进行商业模式创新,即商业模式创新的具体路径对于指导互联网企业的商业模式创新实践具有重要性和必要性。

然而,通过文献回顾,本文发现尽管诸多学者基于不同技术支撑、不同行业特点研究了互联网企业的商业模式创新,但大都从一般企业出发,缺乏针对互联网企业独特特点的讨论,更是缺少针对互联网企业应该选择何种商业模式创新路径这类问题的系统性思考和回答。基于此,本文立足于互联网经济背景,从价值视角出发,对商业模式和商业模式创新的概念进行了界定,并在结合互联网企业特点的基础上,从价值主张、价值创造和价值捕获三方面梳理了该类企业商业模式创新的具体路径,以求为互联网企业的商业模式创新实践提供借鉴。

二、 商业模式及商业模式创新的概念界定

在商业模式的概念方面,有学者将其定义为企业为了利用机会而进行的一种跨边界组织安排(Zott & Amit, 2007);或是企业实现战略的一种反应;抑或是企业将技术商业化的一种有益方法。可见研究学者在定义商业模式方面并未达成一致(龚丽敏等,2013;高闯、关鑫,2006;田志龙等,2006)。众所周知,商业模式的目的在于创造并捕获价值(Zott et al.,2011;郭毅夫、赵晓康,2009),它不仅使企业通过设计盈利方式和成本结果来获得利润,而且也描述了企业如何通过识别关键资源,能力,和过程来产生价值(Guo,Zhao & Tang,2013);另一方面,商业模式是一个深思熟虑而设计的开放价值网络,它将企业与利益相关者紧紧相连。因此,商业模式的设计通常需要本企业与其外在利益相关者建立一个跨边界的商业网络,从而有效地利用机会和捕获价值(Shafer et al.,2005;Zott & Amit,2007)。

基于上述两方面,并进一步拓展Porter在1985年对价值链的概念,本文为商业模式提出了一个价值网络基础(Value-network Based)上的概念。根据价值网络的观点,企业并非线性的创造价值,而是在一个更加复杂,精巧结构化的商业网络中创造价值(Guo,Zhao & Tang, 2013)。因此,本文将商业模式定义为:一个由价值主张(Value Proposition),价值创造系统(Value Creation),价值捕获机制(Value Capture)这三个关键因素构成的跨边界价值网络。其中,价值主张定义了企业的供给(产品或服务),所确定的目标客户;价值创造系统则包含了与价值创造相关的行动者、资源结构、交换机构以及治理机制这四个子维度;而价值捕获机制则反映了一个商业模式的财务方面,即成本结构、收入获得、以及利润模式。不同于产品创新或过程创新),商业模式创新反映了“企业进行经济交换新方式的概念化”(Zott & Amit,2007)。科技的迅速发展改变了企业重塑其跨边界商业网络的重要方式(Guo Zhao & Tang,2013)。因此,基于Zott和Amit(2007)对商业模式设计以新奇为中心的定义,本文将商业模式创新定义为:企业通过提出新的价值主张,设计新奇的价值创造系统,以及构建本质的价值捕获机制来创造或重塑现有商业模式的活动。

三、 价值视角下互联网企业商业模式创新的路径

1. 价值主张。当今企业竞争日益激烈,企业的价值主张更加转移到顾客需求方面。需求基础观(Demand-side perspective)这一强调从价值捕获中区分价值创造,聚焦在能为顾客创造价值的顾客导向方面,并将其视为动态以及某种程度上潜在的理论受到学者的普遍关注(Adner & Snow,2010b;Priem,2007;Priem et al.,2012)。在互联网企业商业模式创新路径方面,以顾客需求为导向,致力于发现新顾客,满足新需求,从而实现顾客价值创新,具体路径包含以下几种:

(1)现有顾客分类,定位顾客需求。企业的价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的(方志远,2012)。对目标顾客的需求分析成为了商业模式创新的重点。大多数互联网企业都将顾客分为付费用户和免费用户,由付费用户承载企业的所有收入来源,从而通过免费用户提供服务以吸引客源。例如淘宝商城将入驻企业作为付费用户,而其他商户和用户则是免费用户,以此在这两种用户的交互中实现商业模式的价值。而定位顾客需求则要求企业根据需求变化来开发产品和提供服务,并在可行条件下建立起新的产品或服务提供规则。例如,猪八戒网为那些有创意需求的企业或个体以明码标价的方式将其需求到网络平台上,然后通过“威客”(卖方)将解决方案提交给自己从而获利。这一商业模式就是在准确定位各方顾客需求的基础上创造需求的满足方式,不仅降低了劳动力成本,也为企业创造了价值。

(2)产品服务更新,创新提供方式。市场环境的多变,顾客需求的多维发展迫使企业及时调整更新产品、服务以满足顾客多样且个性的需求。对于互联网企业而言,由于产品或服务的更新速度非常快,能否及时更新自身产品或服务已成为其建立竞争优势的必要条件。英特尔公司凭借在CPU领域迅速的速度创新,取得了该领域公认的市场领先地位;华为依靠海外研究所、国内研究所以及成千上万的技术研究人员,缩短专利研究时间,其产品创新速度远超国内同行,成就了华为独特的商业模式。由于互联网企业大多以提供虚拟的产品或服务为主,因此该类企业的提供方式就显得格外重要。通过将单纯的销售产品与顾客解决方案相结合,绿盛公司将之前简单的购买关系转变为产品、服务的深度合作,既实现了现实产品的销售,也提高了产品的附加价值,创新了产品的提供方式。

2. 价值创造。价值创造主要回答企业的价值是如何被创造出来的,即价值的源泉是什么的问题。一般来讲,互联网企业进行价值创造主要采用以下途径:

(1)解构企业价值链,实现价值链创新。许多学者将价值链理论融入到商业模式创新的研究中。例如,Magretta(2002)认为新的商业模式类型应该是对本企业现有价值链的进一步重构和调整,即对基础和辅助活动的进一步创新;高闯和关鑫(2006)则以价值链理论为基础,对商业模式创新的演进机理、实现的方式进行了解释,提出了相对应的商业模式创新;赵绘存(2014)则从价值链和商业模式构成要素的角度,提炼出了商业模式创新的路径。

对于互联网企业而言,很难在价值链上的每个环节都实现价值创造,因此许多互联网企业通过对自身价值链进行解构或重构,以此形成本企业商业模式创新的具体路径。在价值链的解构方面,互联网企业一般将价值链分解成若干个子价值模块,使价值链以此为基础被重新组合设计,从而创造出新的价值;在价值链的重构方面,互联网企业通常将价值链中的若干种活动整合起来以建立新的商业模式。例如亚马逊利用互联网技术,将店面销售、图书供应、广告销售等环节链接在了一起,成就了亚马逊独一无二的网上书店模式;戴尔则通过取消分销商这一营销渠道,将价值链进行精简整合,取得了“直销”这一独特商业模式的成功;在价值链的延展方面,腾讯公司则是从即时通讯入手,逐渐发展其价值链,如今该企业已在门户网站等领域迅速发展。

(2)整合价值网络,发展价值生态系统。价值网络的思维超越了价值链思维的单一性、线性特征。价值网络将企业的重心从过多的关注企业自身转向网络整体,强调企业不仅要在与竞争者展开竞争的基础上获得价值,而且还要与利益相关者互利合作以实现共赢。凌晓东(2007)认为价值网络在企业价值链的模块化、解构和重构的基础上得以产生。特别是,对于互联网企业而言,该类企业的创新更多的是处于一种价值网络中,而非价值链(纪慧生,2013)。许多互联网企业在考虑自身实力的基础上,合理选择合作伙伴,建立合作伙伴机制,发挥协同作用,以价值网络为顾客提供更多的价值。因此,建构价值网络也逐步成为了互联网企业进行商业模式创新的重要方式(王琴,2011)。

需要指出的是,互联网企业价值网络的建构围绕顾客需求而展开,这是价值网络赖以生存的基础。诸多互联网企业在整合本企业内部资源和能力,联合外部利益相关者构建网络平台的基础上,在协同共赢的目标下构建价值生态系统,实现各企业价值的最大化。作为一家极具商业创新思维的互联网企业,“平台+内容+终端+应用”的“乐视生态”体现了互联网时代下产业链的垂直整合。处于生态链阶段的乐视,初具生态系统雏形,正以“颠覆”思路,以乐视生态的模式整合顾客需求,实现商业模式创新的进一步跨越发展。

3. 价值捕获。不同于价值主张和价值创造,价值捕获主要解决企业的盈利模式问题,是产品或服务通过一系列手段实现市场盈利的过程。具体而言,互联网企业进行价值捕获主要经由以下几种路径:

(1)免费方式。互联网企业依靠“流量”挣钱的例子十分多见。免费方式一般都会在先期提供免费产品,以求短期内增加用户数量,之后再进行后续的增值服务以实现价值。例如百度、新浪等都是依靠免费的、丰富的内容来增加用户数量以及用户的使用频率,以此来向商家获取广告费用;还有的互联网企业不仅获得广告费用,还在一般产品的基础上,依靠后续产品获得收入。例如腾讯最初以免费的方式吸引顾客进行即时通讯,之后随着用户数量的不断增长,使用范围的不断增大,腾讯开始对QQ聊天中的一些附加产品进行收费。

(2)企业与顾客价值互动方式。很多互联网企业借助网络特性,将顾客融入到本企业产品或服务的创新中来。例如,小米公司创造了“粉丝经济”。该公司吸引手机发烧友,通过与手机顾客不断进行互动,从而实现产品的迅速更新换代,将顾客深入融合到小米手机的策划、研发、设计、测试、销售等环节中来。这一商业模式创新使得小米尽可能的以最小的成本挖掘、利用顾客的价值,以最快的速度生产出满足顾客需求的产品,达到与顾客一起实现更大价值的目的。

(3)供应链联盟整合方式。供应链的联盟整合是通过将供应链上的企业进行有效整合以实现创造价值的目的。互联网企业依靠供应链伙伴资源丰富自我,通过伙伴资源提升自身内部资源价值的例子十分多见。例如,2015年天猫国际与大润发等全球九大超市集团达成战略联盟,将借助天猫、聚划算、淘宝等零售平台体系帮助海外商品开发中国市场,从而与全球体系链接价格、渠道、供应链。这一模式不仅使天猫保证了后方的产品供应,也为海外产品的销售提供了理想的平台,将供应链联盟整合进一步开发,为实现价值创造、利益共享创造条件。

四、 研究结论

本文基于价值网络定义了商业模式和商业模式创新的概念内涵。并结合互联网企业的特点,从价值主张、价值创造以及价值捕获三方面具体分析了该类企业进行商业模式创新的路径:互联网企业的价值主张以顾客需求为导向,在将现有顾客分类,定位顾客需求,以及进行产品服务更新,创新服务方式的基础上,促进商业模式创新活动的开展;价值创造反映了互联网企业内部价值被创造出来的过程,价值链和价值网络从内部和外部两个方向出发,促进价值创造过程的有效开展。解构、重构、延伸甚至压缩价值链,整合价值网络,发展价值生态系统均是基于价值视角进行价值创造的具体路径;而价值捕获则具体体现了互联网企业所采用的盈利方式。免费方式、企业与顾客价值互动,以及供应链联盟整合方式体现了互联网企业盈利方式从单一直接向多元间接转变的趋势。然而需要指出的是,由于互联网企业商业模式创新实践的复杂和多变性,互联网企业在提出价值主张、进行价值创造、实施价值捕获的过程中,会随着具体情境的变化整合自身资源和能力进行具体路径的变化。因此,未来研究可从多方面整合出发,深度探讨互联网企业商业模式创新的具体路径。

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[15] Priem R L.A consumer perspective on value creation[J].Academy of Management Review,2007,32(219):219-235.

基金项目:中国人民大学科学研究基金项目(中央高校基本科研业务费专项资金资助)(项目号:16XNH085)。

互联网企业商业模式范文4

不光是传统企业有互联网焦虑症,传统IT企业也有互联网焦虑症。面对互联网的冲击,传统企业需要考虑两个问题:

第一,如何攻--即如何利用互联网转型升级;

第二,如何防--即如何不被互联网化抄了后路。

当今企业之间的竞争,不再是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争!当今企业之间的竞争,不再是传统商业模式之间的竞争,而是新商业模式与传统商业模式之间的竞争,是新商业模式——互联网化的商业模式之间的竞争!

互联网化的商业模式层出不穷,主要原因有三点:

1、网络技术的快速发展促进了商业手段的更新。云计算、物联网、大数据、移动互联网技术等都促进了新的商业模式的出现。

2、互联网消除了时间限制和空间距离,产生了更多的商业交易新方式,如B2B、B2C、C2C、O2O,等等。

3、互联网改变了传统商业的交易过程,将人、信息、产品和服务在线连接起来,为商业模式的创新提供了条件。

互联网化的商业模式大多是由互联网企业创造引领的。互联网企业凭借先进的技术和先进的商业模式与传统企业进行竞争。这注定是一种不对等的竞争,许多传统企业就像中世纪的武士一样拿着大刀长矛与拥有核武器的对手作战,战争还没有开始就胜负已定!但这也是一种公平的竞争——因为,没有人规定传统企业不能互联网化,不能运用互联网化的商业模式!

而对于满天飞的互联网和电子商务的概念,传统企业该如何应对呢?一方面,传统企业认真理解,认真辨析,认真学习;另一方面,概念不重要,重要的是概念背后的商业模式、业务模式和盈利模式,传统企业要更多的投入到新的互联网化的商业模式、业务模式和盈利模式的实践探索中去,即学习和实践相结合,学以致用,推动企业发展,从而适应互联网时代的新要求。

这里把从电子商务诞生以来,关于电子商务和互联网商业的主要概念总结如下:电子商务;网络营销;社会化营销;微营销;云商;微商;社交电商;10大基本模式(B2B/B2C/C2C/C2B/B2B2C/C2B2B/O2O/O2M/F2C/C2F);新商业文明;新商业模式;互联网商业;产业电子商务;产业互联网;传统企业互联网转型;传统企业互联网化;互联网思维;互联网思想;互联网基因;互联网方法论;互联网兵法;等等。

这些概念分为六类:

第一类,新营销概念:网络营销;微营销;社会化营销。

第二类,新商务类型概念:电子商务;云商;微商;社交电商。

第三类,新商业模式概念:10大基本模式;新商业文明;新商业模式;互联网商业;产业电子商务;产业互联网。

第四类,转型概念:传统企业互联网转型;传统企业互联网化。

第五类,思维概念:互联网思维;互联网思想;互联网基因;互联网方法论。

第六类,转型战略战术概念:《互联网兵法》就是探讨传统企业互联网转型的战略战术问题。

互联网企业商业模式范文5

经济市场的灵活多变,使得企业与企业之间的竞争加剧,要想在竞争中脱颖而出,企业必然要优化自身的营销模式。在网络技术进一步发展的情况下,我国愈加重视网络营销模式的实施。本文从互联网时代对传统企业营销的意义与影响出发,分析传统企业在互联网时代下的营销模式存在的问题,并有针对性的探讨企业提升营销模式的具体措施,力求提高企业营销的效率,促进企业向前发展。

关键词:

互联网;企业营销;影响;措施

前言

网络技术的发展,使得互联网渗入到人们生活的方方面面。企业将互联网技术加入到营销中,将传统的营销模式进行转变,为企业营销提供了新的平台。互联网技术的发展,为企业注入了新鲜的血液,提高了企业营销活动的创新度与灵活度,但是在其发展的过程中也存在了一些不容忽视的问题。传统企业要在发展的过程中认识到存在的问题,充分把握自身的优势,有效的利用互联网平台进行发展,充分考虑到市场与消费者的需求,提高企业的竞争力,才能真正意义上的实现互联网营销。

一、互联网时代对传统企业营销的意义与影响

(一)互联网时代对传统营销模式产生影响

互联网时代使得企业营销发生了很大的转变。首先,互联网技术的发展,简化了传统营销的流程,提高了营销的效率。通过互联网,消费者进行商品的预订,以订单的形式发送给消费者与厂家,厂家按照消费者下的订单进行生产,再将生产后的商品进行物流配送,最后到消费者手中。其次,互联网营销模式使得消费者的地位得到提升。商家的主置由消费者取代,产品的销售过程不再是由商家制造、定价最后推销给消费者组成,而是消费者拥有主动权与选择权,可以自主的购买,由消费者发出购买的需求、下订单,商家根据订单再进行商品的制作。

(二)互联网时代对企业营销中的各模块产生影响

互联网时代不仅对企业营销的模式产生影响,对营销中的各模块、各环节也产生了不小的影响。第一,互联网技术对营销探测产生影响。互联网的发展,提高了消费者的地位,消费者通过互联网进行商品的预订,使营销具备互动性。商家在这个过程中既收集信息,也在接受消费者提供的信息[1]。以往的营销探测主要是针对整个消费群体而言的,如今互联网时代下的营销探测转变为针对消费个体,注重了个体间的差异。第二,互联网技术对营销战略产生影响。营销战略不再是针对群体而言,而是细分到人,针对他们的不同特征进行营销方案的定制,加强了客户与企业的交流。当今消费者的需求不断地增加,个性化、有独特魅力的产品才能引起消费者的重视,企业要注重自身的市场定位。第三,互联网技术对营销组合也产生影响。互联网时代下,大部分分销的环节被删除,商品直接进行物流配送,此外,消费者能够自主的选择产品,对商品的设计以及配置拥有决定权,营销职能逐渐外部化。

(三)互联网时代增加了企业营销中信息的联系性与透明性

互联网时代注重互动与交流,增加了企业营销中信息的透明度[2]。商品的价格由市场决定,商家可以利用互联网技术,了解商品的市场价格,因此同一商品的价格并没有多大差距。此外,互联网时代下,消费者的地位上升,消费者的权益得到保障,一对一的营销模式成为大众的需求。互联网技术的发展,增强了人与人之间的交流,提高了营销的互动性,使得消费者与商家能够进行一对一的沟通与交流。

二、传统企业在互联网时代下的营销模式存在的问题

(一)重视度提高,但缺乏准确认识

互联网技术的发展,使得传统的营销活动变得更加方便与快捷,消费者不再受到国家、地区的限制。互联网为传统企业的营销活动开展提供了更广阔的平台,让他们将销售的商品放到网络上,增加了与消费者的沟通与交流,提高了信息获取的速度,减少了中间的分销环节,有效降低了企业的运营成本,增加了企业的经济效益。大多数传统企业都认识到了互联网发展带了的机遇,认识到了互联网营销是时展的需求,因此提高了对互联网营销的重视程度。但是一些传统企业虽然对互联网营销有较高的热情,却缺乏对其的准确认识,只是看到竞争企业采用网络营销,就跟着进行,做的功课不足。一些传统企业认为互联网营销只是营销的平台发生变化,变为在网上进行销售,只是开一个淘宝店或者是在微信上开通一个公众号。由于缺乏准确的认识,没有相应的战略与计划与之配合,使得实际操作过程受到阻碍,无法达到预期的效果。一些企业缺乏竞争力,销售效果差,甚至有的企业盲目地投入大量的资金进行电商运营,无法按时回款,严重影响了企业的经济效益。

(二)人才储备有限,缺乏团队建设

互联网营销是一种新型的营销模式,传统企业要想进行互联网营销、电子商务等工作,需要相关的人士进行技术支持。互联网营销与传统的营销相比在管理方式、团队素质、专业技术等方面都存在着较大的区别。传统的营销人才对互联网销售的具体操作过程以及流程都不是特别的了解,专业的互联网营销人才虽然在技术等方面熟悉,但是却缺乏对企业的认识与了解,使得企业在新团队的建设过程中出现问题。

(三)物流配送方面有较高难度

互联网交易注重的是在较短的时间内完成交易过程[3]。但是纵观目前我国传统企业的状况,传统企业在仓储、运输等物流体系方面与互联网系统很难形成良好的对接。传统营销模式下,对商品的运输多是整进整出,在配送过程中通常是利用整车配送的方式,而如今的互联网营销模式,商品的采购多是零碎的,对物流的要求是按照每个订单进行全国范围内配送,体现了小批量多批次的特点。互联网营销模式提高了企业在物流配送方面的要求,增加了企业的物流配送成本。

(四)品牌意识欠缺,缺乏有效管理

互联网时代下,消费者更加注重商品的经济性,很多企业被网购就是打折、低价的销售商品这种观念影响。在进行互联网营销时,首先采取的措施就是降低价格,通过折扣吸引消费者,却忽视了对品牌进行有效的管理。一些企业不注重售后,在交易完成后就对消费者置之不理,忽略消费者提供的负面反馈,影响了企业多年积累的口碑,对品牌产生负面的影响。

三、互联网时代下传统企业提升营销模式的具体措施

(一)加强认识,制定具体规划与营销战略

互联网时代下传统企业在提升营销模式的过程中,要加强认识,制定具体规划与营销战略。互联网营销模式在为企业带了机遇的同时,也加剧了企业间的竞争。传统企业要对互联网营销模式有正确的认识,确保营销战略的有效实施。要充分了解并认识营销战略的目标与核心,充分了解市场与消费者的需求,根据实际情况制定并调整营销计划。传统企业要对自身有明确的定位,结合自身的优势,统一线上与线下。第一,传统企业要细分市场,对商品的价格进行科学化、规范化的管理,避免线上与线下产生冲突。第二,传统企业要对企业内部组织进行合理的分配与设置,注重统一线上与线下,明确每个部门的职责。

(二)加强管理,运用多种途径提高营销效率

互联网时代下传统企业在提升营销模式的过程中,要加强管理,运用多种途径提高营销效率。在对商品进行管理的过程中,可以利用如:图片、声音等对商品进行展示,让商品更加直观、完整地展示给消费者。在商品的交易方面,可以采用多种支付方式,为消费者提供便利。在商品的营销方面,借助互联网平台,开设企业网站,或者利用微信公众号,更新企业与商品的信息,方便消费者实时掌握。在物流配送方面,加强与第三方物流公司的合作,将生产、销售与物流进行一体化管理,提高营销效率。

(三)重视人才管理,增强团队建设

互联网时代下传统企业在提升营销模式的过程中,要重视人才管理,增强团队建设。传统企业在进行互联网营销时,为了保障战略的实施与活动的顺利开展,需要组建一支专业技能高的营销团队。这一团队要包括传统营销人才与互联网营销人才,传统的营销人才对企业的文化以及发展方向有明确的认识,主要负责进行营销策划以及商品定位,互联网营销人才主要负责对商品进行推广与宣传。两者进行协调与配合,能够在提升对市场敏感程度的基础上,提高企业营销的执行力,从而为企业增加经济效益。

(四)提高品牌意识,加强售后管理

互联网时代下传统企业在提升营销模式的过程中,要提高品牌意识,加强售后管理。企业与消费者进行互动与交流是互联网营销模式的重要特征之一[4]。传统企业要在进行互联网营销的同时,注重消费者的需求与反馈,加强售后管理。要做好线上的服务与问题解答工作,尽量减少负面评价。传统企业要注重提高品牌意识,为消费者树立品牌意识,提高商品的美誉度。传统企业要重视消费者提出的意见与建议,有针对性的进行改进与提升,提高企业的竞争力。

四、结语

互联网时代使得企业营销发生了很大的转变,作为创新型的企业营销模式,对企业总营销模式、各营销环节以及信息的透明性等方面产生了重要的影响。互联网营销模式作为时展的产物,为企业的发展起到了积极作用。传统企业要认识在运用互联网进行营销时产生的问题,从多方面进行有效管理,从而达到提高营销效果的目标。

作者:王楠 单位:大连财经学院

参考文献:

[1]刘平.基于传统营销与互联网营销结合模式的市场营销策略分析[J].品牌,2015(09):46-47.

[2]魏颖.传统企业的互联网营销模式创新研究——以罗莱家纺为例[J].商场现代化,2015(23):74-75.

互联网企业商业模式范文6

(资深产业互联网专家和社交电商专家,在传统企业从事互联网工作10余年,曾带领多家传统上市公司成功实现互联网转型(2)战略层面,从6大方面对“互联网+”进行全面的阐释和解读;战术层面,总结出传统企业转型和产业升级的4字“互联网+”心法:“柔、软、感、快”)

作者简介

段积超(网名:段王爷),资深互联网专家和产业互联网专家,对互联网和传统产业有深入的研究,致力于传统企业的互联网转型多年,曾成功主持三普药业和格兰仕等多家大型企业集团实现向互联网转型工作。他还是大数据和移动社交电商方面的专家,系“中国电子商务100人”、中国电子商务研究中心高级研究员、阿里巴巴认证的第一批电子商务讲师,清华大学、北京大学、山东大学等学府的特聘电商主讲教授和高级经营师。

曾任两家500强企业电子商务“总司令官”,历任三普药业产业副总经理、远东电缆买卖宝总经理、格兰仕集团总裁助理兼电子商务总经理,并担任多家企业和政府互联网顾问。现为蚂蚁星球创始人和CEO,旗下有国内第一个“互联网+”智库“蚂蚁国商学院”和房地产互联网金融平台“房星球”。

内容简介

《互联网+兵法》这是一部能指导传统企业利用“互联网+”战略实现企业转型和产业升级的实战兵法。作者在10余年的传统产业互联网实践中总结出了这套“互联网+”兵法,它的心法秘诀是:柔、软、感、快。“柔”是指战略重构,要“变基因”,增强战略柔性,使战略变“柔”;“软”是指组织结构重构,要“变形体”,增强组织的软性;“感”是指商业模式重构,要“变玩法”,增强品牌感性,使商业带“感”;“快”是指运营系统重构,要“变速度”,加强响应客户速度,使运营变“快”。在这4字心法秘诀之外,本书还在战略层面从6个不同的维度对“互联网+”进行了深刻的阐述和讲解,这是企业实施“互联网+”战略的行动指南。

《互联网+兵法》在逻辑上分为两部分:前6章是第一部分,偏重于战略。对“互联网+”的内涵和外延进行了深刻解读;介绍了“互联网+”的技术支撑,并指出要执行“互联网+”行动计划必须“天网”(Online)、“地网”(Offline)和“人网”(One)实现三网(3O)融合;指出标准化、信息化、网络化、数据化是“互联网+”战略的4大基石;对“互联网+”时代必须掌握的互联网思维进行了对比和分析,并总结出互联网思维的“六脉神剑”。后6章是第2部分,偏重于战术。他从企业管理的角度讲解了企业如何在“互联网+”时代正确地进行战略重构、组织重构、商业模式重构以及运营系统重构,并对这4大重构进行了结构化解读,总结除了4字“互联网+”兵法。

目录

第1章 一个大时代——“互联网+”时代 ∥ 1

1.1 “互联网+”解读 ∥ 2

1.1.1 “互联网+”是什么? ∥ 2

1.1.2 “互联网+”的本质是什么? ∥ 3

1.1.3 “互联网+”的关键是什么? ∥ 4

1.1.4 “互联网+”包含什么内容? ∥ 5

1.1.5 “互联网+”时代来临 ∥ 5

1.2 “水泥+”时代 ∥ 8

1.2.1 产业互联网 ∥ 9

1.2.2 产业电子商务 ∥ 12

1.2.3 工业互联网 ∥ 19

1.3 “土豆+”时代 ∥ 24

1.3.1 消费升级的主体 ∥ 24

1.3.2 消费升级的客体 ∥ 28

1.3.3 新消费人群的精神需求 ∥ 30

1.3.4 高消费 ∥ 35

1.3.5 抢抓促进消费的政策红利 ∥ 38

1.4 “蝴蝶+”时代 ∥ 38

1.4.1 蝴蝶效应和混沌理论 ∥ 38

1.4.2 一切都处在不确定性中 ∥ 39

1.4.3 “非常6+1”新常态 ∥ 39

1.4.4 可能性法则+乱拳法则+快鱼法则VS丛林法则 ∥ 40

1.4.5 大众创业和万众创新 ∥ 41

1.5 “米+”时代 ∥ 41

1.5.1 什么是米? ∥ 42

1.5.2 什么是“米+”? ∥ 48

1.5.3 移动互联网生态系统 ∥ 54

1.5.4 传统企业如何笑傲移动电子商务? ∥ 58

小结 ∥ 60

第2章 两型商务—技术密集型和知识密集型的电子商务 ∥ 61

2.1 传统企业电子商务“五毒” ∥ 61

2.1.1 轻视IT专业技术 ∥ 61

2.1.2 轻视专业运营能力 ∥ 62

2.1.3 轻视商业模式创新 ∥ 63

2.1.4 轻视引进专业电商领军人才 ∥ 63

2.1.5 轻视建立专业电商队伍 ∥ 63

2.2 苏宁为什么能笑傲电子商务江湖 ∥ 65

2.2.1 基于SOA实现内控一体化 ∥ 66

2.2.2 产业互联网,上下游协同 ∥ 67

2.2.3 专业化、信息化的第三代物流 ∥ 68

2.3 电子商务是两型商务 ∥ 70

2.4 电子商务企业是两型企业 ∥ 72

2.4.1 知识型员工 ∥ 72

2.4.2 知识密集型和技术密集型的“两型企业” ∥ 73

2.4.3 重点加强三大核心技术研发 ∥ 74

2.4.4  加强电子商务的知识共享和传递 ∥ 74

2.4.5 加强三大电子商务知识产权保护 ∥ 75

小结 ∥ 76

第3章 3O融合 ∥ 77

3.1 全网融合 ∥ 77

3.2 双线融合 ∥ 80

3.2.1 纯互联网企业想入地,接地气 ∥ 80

3.2.2 传统企业想“上天”,云世界,购无界 ∥ 81

3.3 3O融合 ∥ 82

3.3.1 线上与线下的融合的本质是“3O融合” ∥ 82

3.3.2 3O融合的“三网说” ∥ 84

3.3.3 3O融合的“三军说” ∥ 89

3.3.4 3O融合的63种场景模型 ∥ 89

3.3.5 3O融合对于传统企业的意义 ∥ 91

3.4 如何实施3O融合 ∥ 93

3.4.1 3O融合的“三纲” ∥ 93

3.4.2 3O融合的“六纪” ∥ 94

小结 ∥ 103

第4章 四大基石 ∥ 105

4.1 标准化 ∥ 105

4.1.1 我国电子商务标准化的前世今生 ∥ 106

4.1.2 企业电子商务标准化的内容 ∥ 108

4.1.3 立足产业实际,积极参与电子商务标准化的制定 ∥ 113

4.2 信息化 ∥ 113

4.2.1 什么是企业信息化 ∥ 114

4.2.2 企业信息化的基本内容 ∥ 114

4.2.3 制造业信息化 ∥ 115

4.2.4 “大智移云物”时代的信息化 ∥ 117

4.2.5 企业信息化和电子商务的关系 ∥ 125

4.3 网络化 ∥ 126

4.4 数据化 ∥ 132

4.4.1 数据的分类 ∥ 132

4.4.2 数据化概述 ∥ 133

4.4.3 企业数据化的三个关键点 ∥ 136

4.4.4 数据化管理成为企业管理成功的制胜法宝 ∥ 137

小结 ∥ 139

第5章 五重罗生门 ∥ 141

5.1 五重罗生门论的提出 ∥ 142

5.2 电子商务是一种新商业模式 ∥ 143

5.2.1 电子商务基本商业模式介绍 ∥ 144

5.2.2 传统企业转型必须将电子商务上升到商业模式层面 ∥ 146

5.3 电子商务是一种产业新业态 ∥ 150

5.3.1 为什么说电子商务是一种产业新业态? ∥ 151

5.3.2 创新催生新业态 ∥ 153

5.4 电子商务是一个新的生态系统 ∥ 155

5.4.1 商务生态系统 ∥ 155

5.4.2 电子商务生态系统 ∥ 155

5.4.3 电子商务的生态系统包括的内容 ∥ 156

5.4.4 中国电商的“三个世界” ∥ 159

5.5 电子商务成为一种新的经济发展方式 ∥ 165

5.5.1 电子商务成为经济增长的“发动机” ∥ 165

5.5.2 大力发展电子商务,打造中国经济升级版 ∥ 166

小结 ∥ 168

第6章 六脉神剑 ∥ 169

6.1 互联网思维的几个版本 ∥ 169

6.1.1 李彦宏版 ∥ 170

6.1.2 雷军版 ∥ 171

6.1.3 周鸿祎版 ∥ 171

6.1.4 其他版本 ∥ 172

6.2 互联网思维之段王爷版 ∥ 173

6.2.1 互联网思维再认识 ∥ 173

6.2.2 互联网思维六脉神剑 ∥ 174

小结 ∥ 180

第7章 “互联网+”时代的企业重构 ∥ 182

7.1 “互联网+”对传统产业的影响 ∥ 182

7.1.1 “互联网+”对零售业的影响 ∥ 182

7.1.2 “互联网+”对制造业的影响 ∥ 184

7.2 传统企业在“互联网+”时代存在的问题 ∥ 186

7.2.1 战略系统问题 ∥ 186

7.2.2 组织系统问题 ∥ 188

7.2.3 商业模式问题 ∥ 190

7.2.4 运营系统问题 ∥ 191

7.3 传统企业互联网转型的对策研究 ∥ 192

7.3.1 选题背景与意义 ∥ 192

7.3.2 文献综述 ∥ 193

7.3.3 四大重构综述 ∥ 194

小结 ∥ 197

第8章 战略重构 ∥ 198

8.1 战略重构规划 ∥ 198

8.1.1 战略重构四问 ∥ 199

8.1.2 谁来参与战略重构 ∥ 200

8.1.3 如何进行战略重构 ∥ 200

8.2 资本运营 ∥ 201

8.2.1 向资本运营成功者学习,加快传统企业转型步伐 ∥ 201

8.2.2 传统企业互联网转型一定要进行资本运营 ∥ 202

8.2.3 资本输入 ∥ 203

8.2.4 资本输出 ∥ 206

8.2.5 资本运营四步走 ∥ 207

8.3 平台打造 ∥ 208

8.3.1 学习海尔转型,实施企业平台化 ∥ 209

8.3.2 平台解构 ∥ 211

8.3.3 第三方交易平台推荐 ∥ 215

8.3.4 自建平台 ∥ 216

8.3.5 平台战略 ∥ 218

小结 ∥ 220

第9章 组织重构 ∥ 221

9.1 “互联网+”时代的文化重构 ∥ 221

9.1.1 组织理念重建 ∥ 222

9.1.2 企业文化重塑 ∥ 224

9.1.3 企业文化的简单化表达 ∥ 225

9.2 组织设计 ∥ 227

9.2.1 组织设计解构 ∥ 227

9.2.2 传统企业互联网转型组织设计模板 ∥ 227

9.3 考核设计 ∥ 233

9.3.1 “互联网+”时代企业管理还需不需要KPI? ∥ 233

9.3.2 考核原则 ∥ 234

9.3.3 云办公和考勤 ∥ 234

9.3.4 KPI指标设计 ∥ 235

9.4 人才队伍建设 ∥ 235

小结 ∥ 242

第10章 商业模式重构 ∥ 243

10.1 商业模式重构概述 ∥ 244

10.1.1 互联网商业核心概念 ∥ 244

10.1.2 “互联网+”时代商业模式设计五字诀 ∥ 245

10.1.3 互联网转型商业模式设计的六大系统 ∥ 246

10.2 “互联网+”时代企业价值六维评估 ∥ 246

10.3 “互联网+”时代的市场定位 ∥ 249

10.3.1 需要做哪些定量分析和定性分析? ∥ 250

10.3.2 战场(市场)的变化 ∥ 252

10.3.3 市场定位的关键点 ∥ 252

10.3.4 七种定位方式 ∥ 253

10.3.5 充分曝光 ∥ 255

10.4 联盟打造 ∥ 255

10.5 六种互联网化的商业模式解构 ∥ 257

10.5.1 免费模式 ∥ 258

10.5.2 从制造到服务模式 ∥ 259

10.5.3 金融或类金融盈利模式 ∥ 259

10.5.4 众筹模式  ∥ 260

10.5.5 平台模式 ∥ 262

10.6 粉丝商业模式 ∥ 264

小结 ∥ 268

第11章 运营系统重构 ∥ 270

11.1 运营重构六大系统 ∥ 270

11.1.1 运营重构六大系统 ∥ 270

11.1.2 首席运营官 ∥ 273

11.1.3 运营系统设计七字内功心法 ∥ 275

11.2 品牌传播系统 ∥ 278

11.2.1 品牌重塑 ∥ 279

11.2.2 品牌传播  ∥ 283

11.3 快运营A模式 ∥ 291

11.3.1 快市场系统 ∥ 291

11.3.2 快产品系统 ∥ 296

11.3.3 快传播系统 ∥ 298

11.3.4 快销售系统 ∥ 298

11.3.5 快服务系统 ∥ 300

11.3.6 快体验系统 ∥ 300

小结 ∥ 305

第12章 “互联网+”兵法之四大重构心法 ∥ 306

12.1 四大重构的关系 ∥ 306

12.1.1 四大重构的基础是组织重构 ∥ 306

12.1.2 组织重构与战略重构的关系 ∥ 311

12.1.3 组织重构与商业模式重构和运营系统重构的关系 ∥ 312

12.1.4 战略重构与商业模式重构 ∥ 314

12.1.5 四大重构的连接点 ∥ 315

12.2 “互联网+”兵法之四大心法 ∥ 318

12.3 远东集团案例研究 ∥ 320

12.3.1 远东的前四次转型 ∥ 320

12.3.2 远东第五次转型的四大重构分析 ∥ 321

小结 ∥ 330

后记:为了谁? ∥ 331

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