时间：2023-09-04 16:55:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制的定义，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】 标杆管理；成本控制；作业成本法
一、文献综述与应用现状
（一）文献综述
美国生产力与质量中心(APQC)对标杆管理的定义：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的咨询。”该定义揭示了标杆管理的本质问题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践比较的重要性；驱使改善绩效行为信息的有用性。此定义被国际100多家大型公司所采用。
坎普(1989)提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效行业最佳实践的过程。”该定义强调卓越的绩效，指出惟有最佳实践才能产出卓越绩效，不同水平和不同类型的标杆管理活动均可应用于跨国度、跨行业的产品、服务以及相关生产过程。此定义为国际标杆管理中心所采用。
综合这些学者和研究机构的定义。笔者认为标杆管理的内涵是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，是将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段。是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，并进行改造的系列措施。
在当前面临国际次货危机、国内通货膨胀和人民币升值的多重压力下，尽管有部分企业基本具备抵御系统风险的能力。但从整体而言，我国多数企业的管理水平与世界先进管理水平相比还有相当大的距离，抵御通货膨胀风险的能力还较弱，如何有效地降低成本，提高我国公司的竞争能力，已成为当务之急，而标杆管理思想是实现这一目标的手段之一。
（二）应用现状
迄今为止，有不少行业基于标杆管理思想对照优秀企业的成本控制模式，将成本指标分解细化。从1999年开始，国内钢铁行业开展了以降低钢铁成本为目的的“对标挖潜”活动，例如，鞍钢新钢铁公司把“对标挖潜”与全面预算管理有机结合起来，将各项技术经济指标层层分解、落到实处；国内供电行业开展了“成本倒逼”活动，要求企业实施“三核对”（即日核指标，周核成本，月核利润）动态地跟踪每日的售电量，每周的成本费用，每月的售电收入和利润，按照自身的目标利润、目标成本，及时、主动地控制成本。标杆管理的实践证明：企业通过实施标杆管理，改善了成本控制水平，降低了成本，提高了经济效益。因此，标杆管理是企业提高成本控制工作的有力武器。
但是，企业在应用标杆管理进行成本控制的过程中还存在着诸多问题。一是标杆管理认识简单化，仅仅把注意力集中在成本数据和成本指标方面，未搞清数据的真正来源。二是标杆管理缺乏系统性，很多企业把标杆管理理解为一段时间内降低成本的突击活动，缺乏系统性和整体性。三是标杆管理缺乏科学规范的指导，在实施标杆管理的过程中，部分企业缺乏科学规范，或者仅仅注意别人的客观条件，而忽视对其主观因素的分析，遇到困难易产生抵制情绪。
由此，笔者认为有必要建立合理的成本控制方法体系。第一，成本控制必须与企业战略相匹配，从企业发展战略角度分析，现代的成本管理并不是一味地降低成本，必须根据企业战略选择相应的成本战略。第二，成本控制的内容所延伸至研发、技术创新以及人力资源管理，这些环节在成本管理中的重要性越来越大，与此有关的管理成本、智力成本、学习成本以及与知识经济和信息社会有关的知识成本、信息成本等也应该成为成本控制的主要内容。第三，成本控制的范围要延伸。第四，成本控制的层次应有所深化。
（三）标杆管理的实施流程
20世纪70年代末以来，标杆管理已经为国外众多企业所采纳，并作为一种重要的常规管理工具。因此，很多企业都在长期的标杆管理活动中摸索和积累了丰富的经验。虽然不同企业的具体做法和步骤会有所不同，但是这种不同通常只是在文字表述上的差异，其共同的实施流程，见图1。
二、基于标杆管理的企业成本控制模式研究
本文给出战略层面和战术层标杆管理两种成本控制模式。此二者之间的关系表现为前者是后者的目标和依据，后者是前者的具体化和支撑。
（一）战略层标杆管理成本控制模式研究
战略层标杆管理成本控制模式是分析竞争对手，研究标杆企业的战略和战略性决策，寻找成功的关键战略要素以及成功经验，为企业的总体战略决策的制定和实施提供战略性指导。（见图2）
（二）战术层标杆管理的成本控制模式研究
战术层标杆管理的成本控制模式主要指在作业成本方法的基础上，研究标杆企业的管理过程和作业过程，包括基于作业的成本计划、成本分解、成本核算、成本分析以及其它作业成本控制技术。通过比较分析企业中影响成本的关键作业差距来提高成本控制水平，是成本控制技术和方法的具体应用。
三、基于标杆管理的企业成本控制模式案例研究
天津钢铁集团有限公司建于1935年，是国有独资公司制企业，集炼钢、连铸、轧钢生产工艺为一体的国家大型企业，是全国冶金系统 46 家重点企业之一。近几年，公司积极实施更高起点的飞跃，进行“结构调整、东移改造”，东移工程历时3年，于2006年5月3日全面建成投产。
（一）战略层标杆管理成本控制的应用研究
天钢集团炼钢厂以企业战略为起点，基于企业纵向生命周期各个阶段（筹建、生产经营到退出），并在与其对应的价值链过程（研发、供应、生产、销售和组织管理）中均采用标杆管理法。具体方法为：第一，明确谁是企业真正的竞争对手。第二，明确竞争对手所采用的基本竞争战略。第三，分析竞争对手的价值链和成本动因，并与自身进行比较（企业成本战略选择、价值链管理、成本动因分析、成本优势比较分析），以期找到自身不足或者发现自己的竞争优势。
实施结果表明，在低成本竞争战略的指导下，天津炼钢厂通过与竞争对手的比较，利用战略成本控制的技术方法，在整体战略上立足于炼钢厂全局，从结构性成本动因和执行性成本动因出发，做到了知己知彼，建立了稳定、可靠的供应商、用户和公司合作关系，更好地确保了自身的竞争优势。
（二）战术层标杆管理成本控制的应用研究
该企业应用战术层标杆管理――作业成本标杆管理法，对基础作业层（市场需求、研究开发、产品设计、原料采购、生产、质量检验、销售、售后服务等环节的相关作业）进行系统化、动态化的成本控制。其实施步骤：第一，进行内部分析，确定标杆管理内容。在企业战略分析的基础上，充分了解企业成本控制状况，明确需要改善或者提高的环节，根据自身情况确定标杆管理内容。第二，选择标杆管理对象。由于企业可能会在成本控制的某一方面进行改进，因此利用作业成本信息，选择那些在这些方面优秀的企业作为标杆管理对象。第三，搜集信息、分析差距。首先识别主要作业活动；其次建立主要资源库，在此基础上，确定成本动因，将成本分配至每项作业，计算单位作业成本；最后与标杆企业之间的差距进行分析。实践证明，基于作业成本动因的评价是发现与标杆企业差距的有效途径。第四，识别改进机会，制定改进措施。通过综合分析，识别可能的改进机会，并利用标杆企业的相关成本指标为目标，运用有关作业的成本动因和成本信息，将成本控制指标细化到各个动因数量和动因费用率的变化上。
实施结果表明，经过对标分析，在不改变工艺过程的前提下，该厂制定了相关措施，通过加强管理、改进工艺来降低钢铁料的消耗，实现了提高成本控制水平、降低成本的目的，见表1。
（三）实施作业成本标杆管理中的关键因素分析
首先，通过对标分析、价值链分析和战略成本动因分析，寻找影响钢铁成本最重要因素――钢铁料消耗量（约占钢铁产品成本主体的80%以上）。钢铁料消耗也是炼钢厂生产中一项重要的综合性技术经济指标，在一定程度上反映了炼钢厂技术操作和生产组织的水平，直接体现了企业的现代化程度和科学管理水平。降低钢铁料消耗，有利于降低钢铁成本，是当前炼钢厂加强管理，完善管理体系，节能降耗，提高经济效益的一项重要工作。其次，考察钢铁料消耗量评估指标――出坯率，出坯率高表示吨钢生成成本低，反之吨钢生产成本高。再结合技术标准，在投入铁水和废钢重量基本保持不变的情况下，确定提高炼钢出坯率的主要途径，尽可能减少损耗的钢水的重量。为此，该企业在不改变工艺过程的前提下，制定相关措施。
四、结论
本文认为，标杆管理的核心思想就是以企业生命周期各环节的标杆为参考系，找到自身的差距或优势，企业可采用战略层面和战术层面两种模式实施标杆管理。前者的重点以企业战略为导向，后者是在前者的基础上结合企业具体情况选择有针对性的成本控制方法。案例分析表明，天钢集团炼钢厂通过实施基于标杆管理的成本控制模式，成本降低了20%，并且在实施过程中使得公司每一个岗位员工逐步形成了自我的成本标准控制意识。因此，促进标杆管理与成本控制活动相结合的研究，对提高企业的成本控制水平具有现实意义。
【参考文献】
[1] 罗伯特.S.卡普兰. 高级管理会计(第三版). 东北财经大学出版社, 1999. 236-321.
[2] 张栓兴. 作业成本管理模式及应用研究. 西安理工大学学报, 2003， （1）.
关键词:ERP企业成本控制模式构建
一、引言
现代企业的根本目的是通过最小的成本获取最大的利益，企业成本投入的多少关系到企业竞争力的大少。随着社会经济和科学技术的发展，计算机技术已逐渐进入到企业的生产、经营、管理当中来。系统化的管理，不但节省更多的人力物力，也提供了许多科学的方法，降低企业的成本。
二、ERP概述
作为一种业务管理系统，ERP可有效地管理企业内部各个环节，在资金投资方面，可以降低库存投资，节省库存管理费用，减少库存的损耗；在生产成本、经营方面，可以降低采购的成本，提高生产率，增加流动资金；在企业管理方面，以人为本，科学决策，提高管理水平。而生产成本的管理是ERP管理系统的最重要的一部分。
三、基于的现代企业成本控制模式构建
(一)ERP成本控制的必要性
随着全球性金融危机过后，我国紧跟随着人民币的升值压力，出现通货膨胀的苗头，为了在严峻的竞争中处于不败之地，企业必须很好地控制好成本，准备地计算产品成品的成本，确保企业的可持续发展。传统的成本控制方法具有一定的局限性，而ERP成本管理系统的标准成本体系，强调事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。可优化成本的控制，实现管理的系统化、规范化。
(二)ERP基础下的现代企业成本控制模式构建
1、ERP基础下的标准成本控制模式
标准成本是指企业在日常生产经营条件下应该达到的目标成本，是一种预计的成本。企业可以根据市场的变动和流动资金的多少来调整成本的标准，提高企业的管理水平和竞争能力。
标准成本控制模式的业务流程：标准成本的制定标准成本核算的准备工作成本计算模型成本核算、差异分析、账务处理。
A、 标准成本的制定阶段
标准成本的制定，对某个项目进行讨论，决定是否采购此项目，若决定采购项目，就进行标准成本的审核，进而进行标准成本的定义，标准成本的定义和执行成本的积累，促进异常成本的更新。
B、 标准成本核算的准备工作
标准成本核算的准备工作主要包括：物料清单；工作中心；工艺路线；成本中心和作业；物料主记录五部分。工艺路线中每一道工序都在工作中心中完成。工作中心可以计算人工的成本、制造的费用，ERP使用工作中心的定义公式和工艺路线的标准值，就能计算标准作业的耗用量，从而计算出标准的制造成本。
C、 成本计算模型
ERP中所采用的成本计算方法是成本滚动计算法。基本算法如下：
物料本层增量成本=物料本层增量直接材料+物料本层增量直接人工+物料本层增量制造费用
物料低层累积成本=物料低层累积直接材料+物料低层累积直接人工+物料低层累积制造费用
物料累积总成本=物料本层增加成本+物料低层累积成本=物料累积直接材料+物料累积直接人工+物料累积制造费用
D、 成本核算、差异分析、账务处理
主要包括两部分的核算分析，一是成本与物料流动过程的分析。二是成本核算及差异分析。成本核算及差异分析包括七部分：采购入库、供应商发票到达、原材料领用、计算直接人工、制造费用结转、产品入库、产品结转成本。前两项业务产生的采购价格差异由采购部分负责，分析者需要分析产生差异的原因，在此过程中，可能需要调用一些的原始单据，ERP就能及时快速地提供查询结果。
传统的成本管理职能对有限的设置差异进行分析，但ERP能够同时对多种差异进行差异的分析，更利于企业的成本控制。
2、ERP基础下的作业成本控制模式
这里的作业是对一系列相关任务的总称，或是指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动，它是连接资源与成本对象的桥梁。ERP系统中的作业成本计算主要涉及到八个步骤：收集信息，主要收集关于资源、作用和成本对象的信息；建立库、同质作业组和账户，这是为收集到的资源、作业、成本对象而服务的，创建库以组织资源、作业、成本对象账户；创建成本动因，成本的动因包括资源动因和作业动因；创建分配的路径。创建分配途径就是要指定资源与作业，作业与成本对象的对应关系，从而便于资源成本向作业，作业成本向成本对象的分配；添加属性和工作指标量。定义并且添加属性和工作指标量到对应的账户；添加成本清单。定义并且建立外部、内部成本元素与账户之间的关系；数据输入。输入某特定期间的资源成本、成本动因数量、产出量和其他数据；成本计算，并显示计算结果。
四、总论
基于ERP的现代企业成本控制模式主要有两种，一种是标准成本控制，另一种是作业成本控制。标准成本控制以标准成本为依据，结合成本核算制度，可以很好地监督和控制企业生产经营的资金消费。而作业成本控制可以在多种产品间进行资源分配，提供成本信息的相关性和准确性，从而深化成本控制的层次性。两者都各具有其特定的优点，但也存在一定的局限性。因此，要更好地实现现代企业的成本控制，可以实现标准成本控制和作业成本控制的结合，发挥两种控制模式的优点，克服缺点。
参考文献：
[1]徐学军，罗鸿.ERP实施方法论研究：中国管理信息化，2006：33-46
[2]郗蒙浩，王慧彦.谈ERP(企业资源计划)及其未来发展趋势.经济师2007(2)：21-23
[3]宁.ERP下的成本控制.安徽工业大学学报，2006.1：12-17
【摘要】国有企业作为推动我国国民经济的领头者，对提升我国经济效益，发展市场稳定有着十分重要的影响和作用。成本控制又是企业发展的基础，它的有效管理极大的影响着国有企业经营发展效率。本文从我国国有企业成本控制的概述，成本控制中存在的问题以及对有效提高成本控制工作的策略进行探讨分析。
【关键词】国有企业；成本控制；成本管理
引言
现如今，国际市场竞争力的越趋激烈化，作为国民经济处于主导地位的国有企业来说，其成本控制的问题日益突显。为了提升企业经济效益，国有企业应更好的抓住机遇并勇于接受挑战，加强企业成本管理，优化企业成本控制模式，使国有企业能够获得长远健康和持续性的发展。
1国有企业成本控制的概述
1.1成本控制的定义
为了有效提升企业经济利益，在企业所有活动中，采用合理的方法原则，预测成本额度，将实际与预测，支出成本与收入两对关系协调比较，以最终的收益衡量企业经营活动的效果，争取以最低的成本限额支出实现企业经济效益的最大化，即为“成本控制”。
1.2成本控制的意义
（1）成本控制的优化能够有效降低企业成本支出、提高企业盈利的重要渠道。
（2）成本控制的优化能够引领企业合理规划生产经营过程，为企业的投资决策提供发展依据。
（3）成本控制的优化能够完善企业的管理系统，成为企业经济责任制有效落实的重要保障。
2国有企业成本控制的现状分析
本文主要以中国石油集团测井公司为参考背景，对该企业的成本控制现在展开分析探讨。该企业以“爱国、创业、求实、奉献”为企业精神；以“人才创建事业、事业造就人才、企业依靠人才、人才忠诚企业”为企业人才观；以“诚信、创新、业绩、和谐、安全”为企业核心经营理念。面对现阶段的市场经挑战，该企业的成本控制的突出问题如下。
2.1国有企业对成本控制的认识不足
长期以来，受传统企业的管理模式影响，国企就成本控制的管理认识产生了较大的偏差。企业上层管理者重视技术技能与项目设计质量问题，他们认为成本的控制是由企业内部的财务部门考虑的事情，而与其他部门与其他工作人员没有必然的联系。出现了懂成本的不懂技术，懂技术却不懂成本的现象，造成部分控制方法不能合理使用。
2.2企业发展过程中无法将质量管理、技术创新以及成本控制的关系较好的衔接起来
由于企业对成本控制的认识不全面，使得成本控制被单纯的认为是财务方面的管理，上层领导注重质量管理，误将技术与成本分离讨论，没有将成本控制的全过程衔接好，使得企业材料利用率较低、测井设备效用较差、缺乏技术的提升及产品的创新点设计。
2.3控制的考核监管不到位
由于成本控制制度的不完善，使得企业内部职员就成本控制管理工作的工作态度不端正，他们一般不愿意做好相关成本管理的繁琐预算工作，有时谎报成本预算的真实结果，使得企业的成本管理一直无法得到完善。由于企业上层对成本控制的认识薄弱，对于成本控制的工作不太重视，使得下面的职员找到管理漏洞，耍聪明，没有上层的严格管理监督考核，使得企业成本控制工作受到严重影响。
3优化国有企业成本控制的有效策略
3.1建立系统的成本控制战略管理制度体系
企业需要建立成本信息整合反馈制度，一般来说，企业成本控制决策阶段分为产品价格决策、订货决策、销售决策以及投资决策等等。众所周知，在企业产品设计生产的决策阶段需要有大量全面且真实信息资源作为成本资料以做出合理的决策，并间接优化成本控制系统。建立成本信息整合反馈制度需要将材料费用的日常控制、工资费用的日常控制、间接费用的日常控制等都作为完善信息管理制度的核心战略要素。将各种日常控制的信息以数据的形式整合到相关文档或计算机系统中，建立合理的制度，将信息准确的分析综合，为成本控制决策做出较大的贡献。
3.2采取现代化的人力资源管理模式，优化并控制国企人工成本，完善企业经济责任管理
3.2.1采用人力资源管理“外包”的管理手段，加强全员成本意识
企业应该人力资源管理外包的手段，对企业内部参与成本控制工作的各阶层工作人员进行外包管理考核，通过人力资源外包可以有效避免国有企业人力资源部做些琐碎而无意义的工作，浪费企业人力财力资源，降低企业的成本支出。通过外包人力资源管理企业的专业考核评价，使员工通过定期的考核检验自己的能力，进而开展继续教育提升企业内部职员对成本的控制、制定、预算和分析全面认识，并提升自己的工作技能素养，让他们时刻掌握成本控制工作的前沿动态资料，使员工能够积极参与工作，认识到自己的工作职责。企业内部各司其职，才能有利于人员管理和调控。
3.2.2采用互联网+KPI绩效考核的管理制度模式，严格划分经济责任，具体落实到各个部门、车间、班组及个人
国有企业应竭力完善企业内部的管理系统，采用先进的网络管理手段，严格控制工作流程，对参与项目设计成本控制各个阶段的每个工作人员的工作任务、工作情况、职业素养、工作时间、人工定额单价以及工作过程中的相关材料，开销费用、采购费用，设施设备管理情况等都记录到计算机系统中，通过对计算机系统中的数据进行综合分析，进而对各个阶段发生的状况进行处理，采取“各司其职”的管理原则，每个员工都要做好自己的本职工作，承担自己在工作中应该承担的责任。加上采用KPI绩效考核的管理制度对网络系统上的数据等进行准确的考核评价，真正的做到双化（量化与质化）管理。企业也要进行实时考核，按照完善的评价体系，对员工的阶段性工作给予准确的评价，对其考核结果作为企业人工成本支出的标准，以完善对员工的薪资调控。有互联网管理系统的协助，加上绩效考核的监测，更有利于企业对成本控制问题责任的归因解决。
3.3引入战略成本管理观念，创新成本控制手段
新时代背景下，在成本控制管理上企业应将竞争观、效益观、经营观、法制观和开拓观等新的观念作为其成本控制管理的核心战略理念，应该更新成本控制的管理手段，使成本控制管理越趋电子化，机械化，系统化使信息的整合分析体系化，准确化。使用先进的电子监测控制设备，使成本控制计算更简易且精准。
4结束语
总而言之，国有企业为了实现服务水平国内第一，为了促使企业提高经营管理水平，必须依靠自主创新技术走出去，完善企业的控制制度。
参考文献：
[1]鲍海祥.对国有企业成本控制相关问题的思考.山西农经，2016（12）
1.制定目标——目标成本
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。
目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
影响目标成本制定准确性的原因
1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。
另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。
“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。
2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。
规范的目的：
保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。
实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。
规范的方法：
建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。
建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。
2.明确岗位职责——责任成本体系
“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。
谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？
做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？
“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。
责任成本范围：
“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上，我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。
作业过程管理：
明确了“责任成本体系”，按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成？为此，我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。
3.跟踪执行——动态成本法
经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入最重要的第三步：目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。
全动态成本：
动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？
我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。
如何实现动态成本的测算？——一个中心，三条主线
动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。
三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布：“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度：“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。
成本管理系统——管理目标成本/动态成本的重要工具
动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。
4.业绩评估——优奖劣罚，拿数据说话
制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。
将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。
成本数据库的建立：
关键词：工程管理；施工；成本控制，
中图分类号： TU723 文献标识码： A
一、工程管理的概念
在国内，工程管理就是让工程在限定条件下获得成功，对相关的资源、工程活动及周边环境进行决策、组织、协调、奖惩等一揽子工作的总称。但实际上，在国内，普遍把它限定在土木工程管理上，很大程度上限制了经济的发展，也严重脱离了国际一流水平。就工程管理的定义，2000年，中国工程院就明确定义：①在重大工程项目建设中的管理；②关键性的具有重要意义的新型产品，在从开发到生产中的管理；③比较重要的技术方面的创造和改进，并与国际一流水准接轨的过程中的管理；④在产业和科技等层面上的重要布局和发展的管理。那么，这些定义就完全脱离了上面关于土木工程的狭义的理解。
电力施工管理的内容具体来说，电力工程施工管理主要包括以下五个内容。1、质量管理质量管理是企业实施经营和管理的根基和保障，同时也是企业施工管理的重要内容之一。从一定程度而言，施工单位的管理工作就是以质量为核心内容，严格按照施工流程与质量管理要求进行施工，并与工程成本相结合，采取合理的管理措施。2、施工计划管理在电力工程施工管理的内容中，施工计划的管理内容包括三部分――其一，施工范围的划分；其二，施工方法和施工工艺的确立；其三，将目标服务设为施工计划的中心。在制作施工计划的过程中，设计人员要充分研究相关的资料，例如：工程合同、业主需求、对施工目的的要求、施工单位的具体情况进行分析、敲定，从而制定出高效率、高效益的计划表。此外，还要基于施工的实际情况进行酌情修改，适时调整。3、安全管理在任何工程建设实施过程中，安全始终是企业计划稳步实施的基础，尤其在电力工程施工的过程中，完整、有效的安全管理是保证施工人员生命安全的基础和保障，也是工程能够顺利进行的基础，因此务必要做好施工管理的安全保障工作。4、施工技术是指在电力工程实施过程中所采取的技术设计、流程、调试手段、测量误差等方面，施工技术的成熟、正确与否，会影响到工程项目的质量和施工成本。5、施工项目综合管理主要包括加强对工程项目全过程的监控。合同签订后，施工项目部就应该成为建设业主单位管理的一个部门，他们的每一个施工程序都应该在业主单位的监控之下。业主单位必须，每周、每月对施工单位及监理工程师的工作进行了解，做到对项目进行动态跟踪。充分发挥监理工程师的作用，降低施工造价。从而切实提高电力工程项目的社会及经济效益。
二、工程
在当前各种施工中成本控制都是不可忽视的过程，不管是建筑工程还是其他各个项目，施工成本控制不但能够提高工程施工的效率，增加施工质量，更能够更大的利用其发展效率和施工成本，增加其发展的社会经济效益，提高社会经济水平。其主要的作用有两点：
1.有效控制成本是企业获益的基本前提。是当前施工控制的重要方式和手段，是结合当前前进的管理技术手段进行综合行的处理方式和处理过程。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一，我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法，其在施工的过程中能够增加企业的市场竞争力，提高其市场占有额和工程质量，因为施工项目成本是否准确客观，对企业财务成果和投资者的效益影响很大。在成本计算和预测的过程中，是结合当前各种实际情况进行分析与处理的过程，是结合当前先进的科学技术进行系统化处理和预算的模式，成本多算，则利润少计，可分配利润就会减少；反之，成本少算，则利润多计，可分配的社会经济效益多，各种可利用资源多的模式。所以，只有科学合理地控制成本的投入，才能够最佳的掌握当前的状况，实现良好的成本控制手段和各种资源的利用措施，企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。
2.成本控制能够合理的制定出相应的控制标准和控制手段，对工程施工中各个环节进行相应的控制，提高工程质量，增加其经济社会效益，为社会谋求福利。这既包含活的劳动，也包含物质的消耗过程，建筑企业为了要在此过程中获利，就必须合理地计算好生产过程中所需的成本价格，这样才能进行行之有效的投资行为。此外，企业可以利用产品成本这一综合性指标，有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用，使生产消耗降低到最低限度，以取得最好的经济效果。
三、电力工程施工管理成本控制的作用
1、有效的成本控制利于企业增加盈利工程施工的成本控制是施工管理的核心内容之一，是施工控制的重要方式和手段。有效的成本控制方法和手段能够提升企业的市场竞争力，确保电力工程的建设质量，提升电力建设企业的市场份额。一个电力企业在工程施工管理过程中成本控制到不到位直接影响着企业的财务成果和所有者权益，影响着企业的后期发展和投资。如果成本控制有效，企业利润就会增多，可分配的社会经济效益和可利用的资源就会增多，如果成本控制不力，企业利润减少，可分配的利润就会减少，直接影响企业所有者权益。因此，在成本的控制过程中要根据企业的特点和工程的实际情况进行分析，合理控制成本的投入，实现资源利用最大化，力求企业利益的最大化。2、通过成本控制能够有效提高工程质量要想进行有效的成本控制就要制定出切实可行的控制标准与控制手段，并根据这些标准对于工程实施的各个环节进行有效管理。而这些管理过程不仅包括材料设备的审核、验收，也包括人员的管理、物资的消耗、工程进度的管理，企业想要获得一定的盈利就要对每一个生产环节进行认真权衡，核算出合理的生产成本价格，只有这样才能进行有效的投资决策。此外，企业还可以根据指定的成本控制计划、指标，对于生产费用进行准确及时的反应与监督，保证工程的经济效果。
3 电力工程的成本控制措施
3.1 成本预测
要做好电力工程的成本控制， 首先要做好工程成本预算，确定成本控制的目标。因为电力工程成本投入大、工序复杂、工期长， 很多工程管理人员往往对工程的质量管理与进度管理较为关注， 而忽略了工程的成本造价管理， 因此要在施工初期在做好工程成本预算的基础上， 确定成本控制的目标， 从而对工程管理人员以及施工操作人员起到一定的约束作用， 帮助其树立成本意识。具体而言，成本预测要从设计阶段开始， 在设计阶段要基于审查的角度做好设计目标、设计任务、施工图等资料的检查、验收，如果设计手段或者施工工艺与工程要求不符，则要对其进行详细的论证；保证设计方案的有效性与实用性， 杜绝由于设计原因而导致的返工问题， 真正实现设计与施工的有机结合；此外，设计阶段要对设计人员进行相关施工工艺的培训， 防止设计人员仅从设计的角度设计图纸， 而忽略了施工工艺的实用性以及成本管理的适用性。接下来针对施工阶段的重点工序和重点工艺， 将整个变电站施工阶段的成本做大致的规划和预测， 给出详细的成本预测报告， 并结合实际的施工工艺对施工阶段的成本控制给出详细的规划建议。
3 .2 动态性的成本控制
在完成电力工程的施工成本预测后，就要结合施工过程中实际的施工条件与施工方法， 进行整个施工阶段的成本控制与管理， 要注意该环节的成本控制要体现出一定的动态性。具体而言，施工过程中动态成本控制的主要内容包括人工费、施工机械使用费、工程材料费用等。通常施工过程中，人工费用与施工机械使用费相对固定，即使出现波动也不会超过一定的幅度，而工程材料的成本是由设计图纸、施工条件、市场价格、施工工艺及技术水平等诸多因素决定的， 因此工程材料成本存在较多变数， 所以动态性的成本控制主要是针对工程材料成本的管理与控制。在施工前要仔细阅读图纸， 结合现场实际情况制定出各阶段材料需求详细计划， 集中采购以降低成本； 施工过程中要采取合理先进的工艺以减少浪费， 在关键点位置必须派经验丰富的技术人员跟班作业， 防止因施工不善而返工造成人工、材料、机械的严重浪费。
四、结语
总之， 电力工程的施工管理需要更为先进的科学管理措施和技术， 电力企业要想在新形势下的市场竞争中立于不败之地，就要不断的探索管理的新思路，同时加强软、硬环节的同步建设。
[关键词]成本控制；政策措施；经营管理
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）41-0040-02
1 企业成本控制的概念和内涵
成本控制是由成本与控制两个词组成，意指对成本的控制。按照美国会计名词委员会的定义，成本是用货币计量的，为取得或即将取得的商品或劳务所支付的现金或转让的其他资产、发行的资本股票、提供的劳务或发生的负债的总额。简而言之，成本就是为特定经济目的而发生的资本支出。控制，则是通过改变控制对象的构成要素或其构成要素之间的联系方式，使其按一定目标运行的过程。因此，成本控制，可以认为是成本管理者对生产经营过程中资本支出的过程进行规划、协调，促使成本按预期方向发展的过程。
2 企业成本控制的重要意义
2. 1 成本控制是企业成本管理的重要手段
现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。企业成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节。成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据；成本控制要保证成本目标的实现，必须要渗透到成本预测、决策和计划之中。
2. 2 成本控制是推动改善企业经营管理的动力
企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。
2. 3 成本控制是健全企业经济责任制的重要条件
实行成本控制，需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节，要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。完善的成本控制是企业经济责任制的重要前提条件。
3 现代企业成本控制的基本程序
3. 1 成本预测
成本预测是指预计和推测企业成本的未来状况。成本预测是成本控制的基础，对确定目标成本，进行有效的成本控制、提高企业经济效益具有重要的作用。企业必须开展对成本发展趋势的事前预测，估计成本未来的走向及水平，为成本决策和拟定成本目标提供依据。
3. 2 成本决策
成本决策是指在成本预测的基础上分析确定成本效益方案。成本决策需要为新产品拟定目标成本，为研究人员设定努力的目标。同时，还要为老产品提供降低成本的目标，指明成本控制努力的方向。成本决策的正确与否直接关系到能否形成优秀的产品方案，对于提高经济效益具有极其重要的意义。
3. 3 成本预算
成本预算是指对未来产品的成本水平作出的预计。成本预算是为成本控制制定一系列的标准，为后面的成本考核提供对比的标准。企业需要按照各个部门责任分工的不同，将各成本预算指标分解落实到具体的部门或个人，并以此作为成本控制的考核依据。
3. 4 成本监控
成本监控是指企业在日常生产经营活动中，对成本的变动情况进行的动态观测。企业通过成本监控，可以发现实际成本脱离目标成本的情况，及时分析出现差异的原因，并采取措施加以纠正。
3. 5 成本核算
成本核算是指采用一定的方法确认、计量、记录、归集和分配企业生产经营过程中的各种耗费及其支出。企业通过成本核算，可以及时、正确地反映企业一定期间内发生的生产耗费情况。
3. 6 成本分析
成本分析是指对产品生产成本形成后所做的总结和评价。企业通过不断地分析成本可以及时地总结经验、吸取教训，针对发生的问题采取积极措施、提高成本管理水平、控制不必要的费用开支的发生，用以提高企业的经济效益。成本分析贯穿于整个成本控制过程。
4 电网企业成本控制存在的问题
4. 1 成本控制基础工作薄弱
按照现代企业管理理论，企业成本控制要求有一整套严格的核算程序及与之相配套的成本管理责任制度。但是，部分电网企业重视进出厂物资管理，忽视生产过程的计量管理，导致消耗数据不准，内部各部门成本责任不清，致使企业内各部门、各单位以及职工的成本管理积极性受到一定程度的影响。
4. 2 成本考核、监督制度不完善
部分电网企业实施成本控制时，往往只注重成本的事中控制，但对成本控制起关键作用的事前因素如何控制，则未给以足够的重视。企业原有的成本控制制度已难以适应企业发展的需要，企业控制成本费用的项目不全面、不具体，导致对成本费用的控制不能落到实处，从而达不到预先所期望的成本管理目标。同时，企业成本控制监督机制不完善，导致会计人员核算不认真，成本反映不真实。
4. 3 成本管理的内控制度不健全
部分电网企业的成本管理缺乏全面预算，内部控制制度也不健全。尽管企业规定了处理各种经济业务的职责分工、程序方法和定额标准，但是，在管理过程中成本控制流于形式，企业只注重事中控制，缺少事前预测和规划，忽略了成本预算控制，造成成本控制不严，无法实质性地降低企业的成本。
4. 4 成本意识淡化，成本管理弱化
成本控制主体，职工个人的积极性和主动性没有充分发挥出来，企业成本控制缺乏内部动力机制。传统成本管理在控制上要求以成本计划和各项定额为中心去制约生产中的耗费。它具有很强的指令性和强制性，但却忽视了人的主观能动性。
4. 5 成本控制方法滞后
企业成本控制方法滞后，给成本控制带来一些负面影响，也是电网企业面临的主要问题之一。由于历史原因，传统的成本控制方法一直被部分电网企业所采纳，由于信息化建设的滞后，企业接触不到更多的信息资源，减少成本控制管理的更多途径。导致了电网企业成本控制方法不及时的更新，信息系统无法在企业成本控制中发挥应有的作用。
5 新时期完善电网企业成本控制的政策措施
5. 1 建立财务成本控制法规体系，依法加强对企业的成本控制
从国家管理层面来看，国务院已经公布施行了《国有资产监督管理暂行条例》，国有资产监督管理部门应根据该条例制定配套的财务成本管理制度，通过制度的制定和执行建立起有效的财务成本控制机制，确保今后国有企业成本管理有法可依，有章可循，把国有企业成本控制纳入法制化、规范化的轨道。与此同时，国家有关部门要加强企业成本的监督和考核工作，靠有效的机制确保企业费用发生的合法性和成本计算的真实性。要在加强审计监督和财税监督的同时，建立健全国家出资人监督体系，对成本法规制度的执行情况进行检查，纠正企业中成本计算及管理中的不合法行为。
5. 2 创新企业成本控制观念
从企业管理层面看，电网企业的经营管理者应根据市场变化进行企业成本控制的心理调整，按照成本控制战略的要求树立起与市场经济相适应的成本控制观念。建立起现代企业制度后，电网企业作为独立的市场竞争主体，在参与市场竞争过程中与其他类型企业面临着相同的外部市场竞争环境，企业成本的高低将直接影响到其利润的多少。因此，电器企业各层次管理者以及广大员工应该共同关注成本控制，树立企业是成本控制主体的观念。
5. 3 落实成本控制责任制
现代企业的一个主要特征，是资产所有者与资产经营者的分离，并通过资产的委托受托关系，确立一种责任经营关系，这种关系对电网企业来说表现更明显。实行责任成本核算，企业必须实施目标成本控制，建立健全成本控制体系，其核心是构建成本责任体系。企业要明确各管理部门在成本控制中的责权，明确各班组成本控制的范围，建立电子化动态指标数据库，将成本总体指标按年、半年、季、月先分解到各有关分公司，再由各分公司将所承担的目标成本和目标利润分解到有关的班组和个人，做到责任落实，权限明确。
5. 4 实施全过程成本控制
完善电网企业成本控制，必须实行事前、事中和事后的全过程成本控制。首先，事前控制是成本控制的出发点。企业财务部门应将目标责任成本落实到企业生产的各个工序、工段、班组和个人，并逐级制定落实可操作的措施。其次，事中控制是成本控制的关键。事中控制直接关系到资金的浪费和节约，企业生产过程的目标成本控制就是投入与产出的控制，以制造材料、制造人工、制造费用为主要对象进行有效控制。最后，事后控制成本是成本控制的检验。事后控制是在事前、事中成本控制的基础上，定期总结各责任成本中心在成本控制上的业绩或存在的问题，为下一个成本控制循环提出新的控制目标的过程。事后控制主要考察成本与利润的关系，在考虑价格变化和生产条件等因素后对事后成本的反馈控制，着重对各责任成本中心的“节约增利”考核。
5. 5 建立有效的成本控制激励约束机制
关键字：房地产；成本管理；目标体系
Abstract: Competitiveness between the real estate industry is growing, various real estate enterprises to cost management in an important position in order to profit. Real estate enterprises through the establishment of the target cost system, the liability cost system, the dynamic cost system, performance evaluation system, the real estate business cost effective control.
Key words: Real estate; cost management; target system
中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：
随着社会经济的发展，我国房地产行业各种制度逐渐完善，房地产行业之间的竞争力也在制度规范化过程中增强。成本管理是决定房地产企业综合竞争力的重要指标，各个房地产企业只有把成本管理放在中心位置，才能增强企业的综合竞争力。房地产企业要想获得经营利润，必须降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润=销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。
房地产企业应树立成本的系统管理观念，引入战略成本管理思想，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。房地产企业可以通过建立目标成本体系、责任成本体系、动态成本体系、业绩评估体系，对房地产企业的成本控制进行有效控制。
一、建立目标成本体系
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。目标成本的确定要根据项目开发所遵循的规律，建立规范的流程和估算方法，按阶段形成相应的控制目标，下一阶段控制目标的制定置于上一阶段目标范围内，以达到层层控制的目的。
房地产企业应制定目标成本体系，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。建立规范的流程：在项目发展阶段对估算成本进行测算，在规划设计、扩充设计、施工设计各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。
在综合开发项目的特点的基础上，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误。
二、建立责任成本体系
目标成本确定以后，就要按照成本形成过程分解目标成本，并将其落实到相关部门，明确这些部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。责任成本体系包含四大要素，即责任范围、责任部门、评价指标、评价部门。我们可以根据上述四要素建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少目标与执行脱钩现象的出现，真正做到权责明晰，有据可依。
企业应对作业过程进行管理，按照部门对其负责的责任范围进行合并，就可以得到部门的成本目标集合。为了保证部门的成本目标能被顺利的完成，我们定义一套完整的作业过程指导书来对部门的行为进行规范，从制度流程的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是作业过程管理。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。
三、建立动态成本体系
明确了目标与责任之后，需要对成本进行动态、实时的全过程监控。动态成本是指截至某一时间点预计项目完工结算所需要投入的全部成本，其中包括已发生的成本和尚未发生、按剩余工程量估算的成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的管理控制。
动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态。在项目执行过程中对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。
为了实现动态成本的测算，要采用一个中心，三条主线。动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其高变动性决定了它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府报批报建费用等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为变更黑洞、款项超付等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须以合同为中心，三条主线：动态成本、实际发生成本、实付成本。动态成本反映任意时段项目的综合成本及结构分布；实际发生成本指的是项目当前已审定的工程量，与动态成本对比可反映出项目整体进度；实付成本指的是实际已支付的款项，与实际发生成本对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。
四、建立业绩评估体系
在项目建成后，将项目最终的动态成本即实际成本与目标成本对比，评价整个项目的成本管理水平，从中总结经验教训，将实际完成的经济技术指标与责任成本体系中的评价指标对比，评估各部门在成本管理方面的业绩，作为奖罚的依据。 制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估，并真正做到优奖劣罚，拿数据说话。
总之，房地产企业成本管理的水平直接关系到企业经济效益水平，加强房地产开发成本进行控制，建立房地产企业的成本控制体系，实现投资的良性循环，从而使企业立于不败之地。
参考文献
1、克而瑞（中国）信息技术有限公司决策资源图书策划中心.房地产高级管理工具箱.大连理工大学出版社.2009年
关键词：电商；农产品；物流成本；控制方法
2007年以来，我国社会物流成本占GDP比重一直保持在18%左右，这一数据高出世界平均水平6.8个百分点，高于美、日等发达国家两倍之多，甚至比印度、巴西等发展中国家也要高出5-7个百分点，物流业成本，尤其是农产品电商的物流成本过高已成为阻碍我国各地农产品相互流通的症结之一。而物流业内部成本也过高，致使物流业利润十分低下，且近几年来还有持续走低之势。
电子通信技术及信息技术的发展，从而为农产品市场提供了更加方便、快捷的发展平台，与此同时也催生了农产品电商企业。本文从物流成本角度对农产品电商进行分析，阐述了农产品物流的概念及农产品物流的特点，对影响农产品电商物流成本控制的因素进行分析。进而根据不同的影响因素提出不同的解决方法。从多角度多方面对农产品电商的物流成本进行有效控制。从而有效地改善物流周期长、成本高、损耗大的问题，降低物流成本的同时提升企业的效益，进而推动农产品电商企业的可持续发展。
一、农产品物流成本的内涵
1.农产品物流的概念
中国物流与采购联合会在《中国物流发展报告》中将农产品物流定义为：农产品物流也可称之为农产品销售物流，由农产品销售所引发的农产品在销售方与需求方之间的实体流动。还有学者认为农产品物流是以满足客户需求为前提，体现农产品的价值进行的农产品实体以及相关信息从生产者到消费者之间的一种物理性的经济活动。此外根据物流国家标准定义，同时结合农产品的特点，可将农产品物流定义为：为了达到顾客的需求，及实现增值价值的重要目标，农产品的供应方向需求方进行定向移动的经济活动过程，同时也是农产品的，搬运、包装、流通加工、运输、配送等基本功能有机结合的体系。进一步分析农产品物流成本有广义及狭义之分，广义上的农产品物流成本是由原材料的采购到农产品送达顾客手这一过程中所产生的物流费用的总和。其中涵盖了采购物流成本、生产物流成本、销售物流成本、损耗物流成本等等。狭义上农产品物流成本只是单纯地指农产品由生产者向消费者转移过程中所产生的各项物流费用，主要包括了农产品的运输、存储、装卸、加工等等环节所消耗的人力财力以及物力又被称之为农产品销售物流成本。
2.农产品物流成本结构的内涵
由于农产品的种类较多，因此农产品的物流模式以及环节上存在着较大的差异，导致物流成本再构成方面也有所不同，大体上可以从以下几个方面进行农产品物流成本结构的分析。
（1）农产品物流成本功能结构
按照农产品物流各种活动的功能结构以及作用的差异将农产品物流成本结构划分为：运输成本，是指在农产品在移动过程中借助运输工具所产生的费用；装卸搬运成本，指农产品在运输的各个环节中产生的装卸及搬运的费用；存储成本，指在农产品存储过程中发生的费用；包装成本，指在农产品在流通过程中为了更好地保存以及更有效地促进销售产生的包装费用；配送成本，指农产品在最终配送到消费者手中所产生的费用。
（2）农产品物流成本的过程结构
按照农产品在物流过程中途经的不同环节，将其成本结构划分为：农产品供应采购物流成本，是指农产品在进行原材料及辅助材料采购过程中发生的物流成本；农产品生产物流成本，是指农产品在生产过程中发生的与物流相关的费用；农产品销售物流成本，指农产品进入流通环节为了销售而产生的物流费用；农产品废弃物物流成本，是指农产品在销售过程中所产生的废弃物的处理费用。
（3）农产品物流成本的形态结构
按照农产品物流成本在会计账目上体现出的不同形态，可分为：农产品显性物流成本，即为农产品的会计成本，主要指在会计账目上被记为成本账目栏的农产品物流支出费用，例如运输费用、存储费用等等；另一种是隐性农产品物流成本，是指农产品在运输流通过程中所产生的由企业自身提供的生产要素所支付的费用，这在会计账目上无法体现出来，例如企业自有车辆进行运输产生的费用等等。
二、农产品电子商务物流配送的特点
1.配送对象分布广泛
我国地域辽阔，还是一个农业大国，农产品种类繁多。其农产品的产量之大分布较广泛。农产品的产地在交通不是非常发达的农村，其道路设施比较落后，物流配送存在一定困难。
2.对配送服务水平有较高要求
由于一部分农产品要考虑到新鲜程度的问题，因此对物流配送的时间，以及保险方面有较高的要求。
3.对设备设施要求高
由于部分农产品对环境、温度等方面有较为严格的要求，因此在配送过程中，对配送技术以及配送设施也有着不同的要求。
4.农产品受季节性因素影响较大
农产品在环境及季节性因素的影下其产量及质量方面存在着较大的不稳定性。因此需要根据农产品的产品资源进行物流配送资源的合理调配。
5.农产品物流具有单向特点
农产品的原产地是农村，有农村生产，然后在城市中进行消费，因此农产品的物流便形成了由农村到城市的单向流通特点。电商企业在开展农产品配送业务时，对配送的服务水平有着较高的要求，因此在达到顾客满意度的前提下，最大限度地降低物流成本是保证企业效益的关键之所在。
三、影响电商农产品物流成本的因素
1.企业欠缺物流成本控制意识
首先，没有充分意识到物流降本的作用。其次，物流仍停留在服务于生产、仓储以及配送的简单环节方面。再次，物流降本力度不足。上述原因导致了企业内部物流成本控制作用不明显，强化了物流的服务作用，这样不仅无法体现物流系统“第三利润源泉”的降本作用，同时还会给企业员工甚至是企业领导造成思想上的误区，以至于企业内部的物流工作由服务转向降本方向时，受到较大的阻力。
2.农产品物流成本核算主体难确定
由于农产品的物流环节比较多，同时相较于其他行业具有较强的特殊性，因此导致核算主体难以确定，以至于核算存在着较大的难度。农产品从生产、收购、加工、流通、运输存储、搬运装卸、包装以及销售和配送需要众多的环节，在每一个环节中都有着不同的个体进行参与，因此要想对各个环节进行准确地把控其难度之大显而易见。这些都是造成了农产品物流成本核算主体难以确定的关键。
四、农产品电商的物流成本控制策略
1.提升物流成本控制意识
首先，树立起物流成本控制的观念。及从流通的源头进行全过程的跟进来降低物流成本。将个项物流活动进行有机整合从而实现物流总成本的最小化。对于电商企业来讲，不能单纯地追求企业物流的效率，而是应综合考虑整个农产品流通过程中物流成本的降低。可以通过物流部门同其他部门的积极配合，才能有效降低物流成本，可以通过物流功能要素的协同效应来进行物流总成本的有效控制，即将运输、包装、装卸、存储配送、流通以及信息处理等各个功能的目标协同起来。此外，要强化员工的成本控制意识。企业员工对物流成本控制的意识及有效理解，是企业进行物流成本控制的重要保障同时也是企业物流降本工作顺利开展的基础条件，没有全体员工的共识，只有相关制度及条文，很难将降低物流成本工作落到实处。在企业的各个部门开展物流成本控制的相关宣传工作，是企业的全体员工都能够在思想深处深植物流成本控制的观念，使企业员工时刻具备长期发展的战略性成本意识。
2.有效控制运输成本
首先，根据运送车辆的载重量合理控制货物的采购数量，在实际的原材料及货物采购过程中合理进行安排，根据当前的采购方式，如果货物的采购数量超出车辆的载重应立即停止采购。如果当下的采购数量已经超出车辆的载重量，则应立即停止采摘，联系其他运送目的地相同的采购商，与其协商将多出部分有对方进行运输，并支付运输费用，如联系不到恰当的运输车辆可以将货物进行库存下次在运输。其次，选择恰当的运输路线，可以根据实际情况选择运输路线，当前我国已经加大了农村道路交通的建设，乡村公路建设已经初具成效，但由于运输车辆超载问题，导致一部分乡村公路损毁严重，在这样路线的选择时，可以根据货物的特点适当地进行运输路线的调整。
3.有效控制流通加工成本
第一，严格进行包装材料的管理，包装材料购入过程中要准确进行记录，工作人员进行包装材料领取要进行签字。包装完成后剩余的材料要如数返回，若有包装过程中有损耗应报告损耗的数量，严格控制不必要的浪费。第二，合理进行加工人员的安排，根据货物收购的数量及加工的工作量合理地进行临时工的雇佣。当货物量较大时，为了保证货物的发车时间可以合理地增加临时工，反之则要减少。第三，选择优质供货商，节省货物筛选时间，在农产品的加工过程中，筛选的环节属于不增值作业，应予以摒除。然而在实际的企业加工过程中，这一环节并不可能完全摒除，因此若想在这一环节最大限度地进行控制，就要求采购人员在进行供货商的选择上下功夫，尽量选择货物质量优良的供货商，根据以往的经验对货物进行预估，看其符合收购质量的占比，尽量选择占比高，货物品质高的供货商。
4.有效控制装卸成本
在装卸过程中尽量控制搬运过程中的损耗，降低搬运的次数及时间。在实际的操作过程中可以恰当地选择搬运及装卸的设备，提升机械使用的效率，从而缩减人工的成本；合理进行装卸过程及装卸方式的规划，尽量避免无效搬运及重复性的作业，提升工作质量的同时提升工作效率。此外还应慎重考虑搬运设施的投资，尽量避免搬运设施投资的低效率，这样不仅无法提升搬运的效率，同时还增加了装卸的成本。
5.有效控制存储成本
降低库存成本是控制成本增加利润最为有效的方式之一，在库存方式上有两种方式可供选择，首先，与供应商建立密切的合作关系，利用供应商进行库存从而缩减库存的支出。这就要求考察供应商的库存方式以及库存特点是否符合企业的需求，能否根据企业的要求进行设计调整。在库存的成本以及资金流方面实现双赢。另一方面是根据精益管理理论的零库存模式，及买家进行提前的需求信息，而卖方根据买家提供的信息进行有针对性的采购，及时衔接。这两种方式都有助于农产品电商降低库存成本。
结语
农产品电商的物流成本受多方面因素的影响，同时这些影响因素还存在着较大的不确定性，本文对常见的几点影响物流成本因素进行了分析，并根据实际情况提出了几点可行性较强的策略，以期能够为农产品电商企业在成本控制方面提供一点借鉴。
参考文献：
[1]刘彦波.农产品物流成本控制的额必要性及对策探讨[J].陕西农业科学，2014（12）
1 汽车零部件企业成本控制问题
由于我国企业发展较晚，尤其是汽车制造行业发展水平与发达国家之间存在的差距仍非常大，造成企业成本控制方面存在许多明显的问题。
1.1 缺乏良好的成本控制意识
汽车零部件企业部分职工缺乏良好的成本意识，误以为企业成本控制只是属于少数管理人员与财务部门的责任，自身只是机械简单地完成分配的工作。由于汽车零部件企业缺乏全新的成本控制意识，将严重降低了成本控制的积极性。
1.2 盲目降低成本
由于一些历史因素的影响，部分汽车零部件企业的管理能力普遍较低，效益权衡原则不统一，片面关注短期经济效益，而忽略了企业核心竞争战略的实现。部分企业将发展的方向放在降低成本、减少支出方面，在盲目降低企业成本过程中，无法真正处理好经济效益与成本控制之间的关系。
1.3 成本控制内容过于片面
预测、决策、控制、核算、规划、分析、考核组成汽车零部件企业成本控制的重要内容。其中成本预测、成本决策、成本计划等环节属于事前控制，成本核算、成本分析、成本考核属于事后控制。在汽车零部件企业成本控制中必须努力控制好各个层面，才能真正实现高效的成本控制。目前，我国汽车零部件企业成本控制存在的普遍问题是只考虑结果，却忽视了开始及过程的考虑。
1.4 难以健全成本控制制度
由于受到多方面因素的影响，我国汽车零部件企业未能深入实行责、权、利等方面。另外，无法结合责任预算、核算、分析、考核等方面，缺乏完善的成本控制制度，难以明确各个部门的成本责任，降低成本控制的时效性。
2 汽车零部件企业成本控制的关键环节
2.1 产品研发成控制
企业零部件企业在市场激烈竞争中取胜的关键在于提升自身研发能力，在成本控制研发中加以创新工程技术。并行工程就是在产品设计研发阶段，综合考虑产品整个生命周期的所有影响因素，并行集成多方面影响因素。在确保产品设计质量的前提下，合理缩短开发时间，实现整体产品成本的最小化。技术创新作为优化性价比的根本前提，因此，必须做好以下几方面的工作：改进传统的工艺手段，不断创新应用技术；借鉴与引进国际经验，实现技术研发的现代化。
2.2 原材料成本控制
汽车零部件企业原材料成本控制包括：采购成本控制、使用成本控制。采购成本控制的重要环节在于建立供应商准入制度与健全档案，进行编制采购预算，在选择供应商过程中，合理选择公开招标、竞争性谈判等方式。同时，通过同盟联合订购或者直接向厂家订购，以强化成本控制手段，获取最大化的经济效益。汽车零部件企业的材料消耗量比较大，其使用成本控制具有主导性的作用。在汽车零部件企业运营中，以产品材料定额进行控制材料消耗量，灵活应用边角余料，循环利用设备报废而产生的可用废料，从而有效降低材料成本。
2.3 制造成本控制
汽车零部件企业制造成本控制的目的在于提升生产效率，有效控制次品率、废品率等。在实行低成本的前提下，有效提高生产效率，将在最大程度上减少单位产品的劳动消耗量。另外，通过引进全新的设备、工艺、技术，定期对员工展开业务培训，最终保障生产效率的提高。在次品率、废品率的控制过程中，可充分提高废品利用率，必须次品返工、顾客索赔等方面产生高额度支出。
2.4 物流成本控制
大多情况下，多数是通过应用第三方物流来实现汽车零部件企业物流成本控制。现代第三方物流企业具备雄厚的网络资源与物流设备，全过程跟踪企业需求信息、零部件发送、零部件入库等环节，并根据零部件特征，进行制定个体化的安全库存策略，从最大程度上降低库存成本，高效利用储存空间。
3 汽车零部件企业成本控制完善措施
3.1 强化企业成本控制意识
成本意识作为推动成本控制的重要前提，在汽车零部件企业成本控制中，首先必须定期组织企业职工展开关于成本意识方面的知识的教育，使企业员工理解成本控制的定义，并积极参与到成本控制活动中。通过有效的成本控制知识宣传，加强每位员工对企业成本的关注，全面调动企业成本费用控制的积极性。
3.2 实施科学高效的采购、库存成本控制
我国汽车零部件企业在成本控制过程中，必须加强成本事前控制、事后控制的重视。汽车零部件企业的采购是一件复杂繁琐的事情，关键在于加强数量的控制，必须确保数量购置满足生产的需求，以降低库存的压力。在价格控制方面，必须将订货数量为依据来发采购订单要求给供应商，同时，结合采购计划，以明确采购的价。在库存方面，综合考虑供应商工艺、质量、生产、规模、交货及时率、产量等情况，通过分批次的形式进行入库。
3.3 完善成本考核制度
汽车零部件企业实现成本控制最重要措施是完善成本考核制度，并以可控性原则为依据，进行完善考核指标体系，进行评价与考核企业成本的责任单位与个人。另外，建立各项奖罚分明的激励制度，将考核结果同职工利益挂钩，从而一套责权利相结合的成本控制制度，使企业员工在实际工作中做到有章可循。
【关键词】项目管理；工程造价；项目范围管理
一、项目范围管理技术在工程造价中的作用
1.1 项目范围管理的概念
项目是完成的产品或服务做一次性努力，因此，范围的概念包含两方面，一是产品的范围，它包含的特征或功能，另一个是项目的范围，它包含交付使用指定的特性和功能的产品或服务必须完成的工作。产品范围决定项目范围，成本管理的前提下，是定义项目的范围和科学的管理。根据相关的成本计算规则确定的项目范围，这是由成本基准线确定的。这也是成本控制的关键。对于建设项目，开始该项目的招标，投标，工程图纸等确定项目的范围。
1.2 项目范围管理的方法以及对成本控制的影响
项目范围管理的基本内容包括范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制，其中相对成本控制最为重要的是范围定义和范围变更控制。范围定义的输出关键是工作分解结构（WBS），即根据项目目标将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素，它是项目团队在项目期间要完成和生产出的最终细目的等级树。
根据WBS结构图，制订出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算和成本管理计划。 在进行成本估算时，可根据WBS采用类比估算、参数模型、自下而上的成本估算方法。与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差，它从资金的角度反映了项目的范围，并运用范围的管理方法来间接地管理成本，两者相辅相成、互相制约，同时构成项目计划的一部分。
根据工作分解结构编制出成本估算后，还应再次根据WBS以及风险管理计划编制出成本预算，即将项目总成本中的各个要素分配到工作分解结构中适当的工作包中，并为每个工作包建立总预算成本（Total budgeted cost，TBC）。建立TBC也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本预算就是成本控制的关键输出——成本基准计划。
范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。规范和掌握了范围变更管理，则是抓住了影响项目目标的源泉，同时也就能有效地进行成本控制。依据范围变更的程序，及时掌握由此引起的成本变更，从而全面控制工程造价，而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理。
二、项目质量管理技术在工程造价中的作用
2.1 项目质量管理的目标以及质量成本的概念
工程质量是项目成功因素的一个重要环节。为了确保质量，是企业信誉的关键。但是，产品的质量是不是越高越好，超过合理的水平，属于质量标准多余。根据PMBOK的观点，质量管理的目标是符合要求的标准和适用性，而不是镀金膜，满足满足客户的要求即可。因此，无论质量缺陷或过量，都会造成质量成本的增加，通过质量成本控制进行调整。质量管理包括质量策划，质量保证，质量控制，并在其中提到了质量成本的概念。
质量成本是为了确保工程质量和工程造价。质量成本分为预防成本，识别成本（评价，目的在于确认的质量和过程），故障成本（来纠正这种错误引起的成本）的成本，分为内部成本和外部成本，它们之间的关系可以看出，总成本质量故障成本曲线和预防，鉴定成本曲线的之和，其最低点的最佳质量成本。质量成本管理的目标是使3种质量成本的综合达到最低值，预防为主的成本初始值低，随着质量要求提高将逐渐增加，当质量达到一定的水平提高，成本将上升大幅提高。评估质量成本是相对稳定的，但具有改进的质量将有一定程度的增长。质量故障成本的开始，因为质量差，亏损大，产品质量的不断提高，逐步减少损失。这三个交叉的影响，必须能找到一个质量成本最低的理想点，这是我们控制工程造价标准。
2.2 正确处理质量成本对控制工程造价的作用
正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失成本（内部，外部故障成本），预防费用和鉴定费要求之间的相互关系，采用科学，合理，先进，实用的技术措施，确保施工质量，以满足要求的前提下，尽可能地设计要求水平的项目，以降低成本。不要以提高企业的信誉和市场竞争力，使项目综合品质提升是多余的现象，导致完成工程量多，但经济效益低的被动局面。为了满足客户端的要求，以合理的成本提供的合适的产品，这是我们使用的工程项目管理和技术管理的最终目标。据分析，项目的产出（或项目）增加价值的项目，可以增加输出功能，降低工程造价有两种基本方法，和来自其他不同的方式来实现的两种基本方法。例如，功能和成本同时降低，，成本大大降低，或增加功能和成本的同时，但成本的增加较小，且增加一个特定的函数。这些项目提高价值的方法，也是工程项目质量和成本控制需要遵循和使用方法。运用这些方法来综合考虑和安排项目的质量和成本，从而确定项目经济质量指标和项目合理的价格指数，然后就可以合理确定工程造价的质量符合。
三、项目时间管理技术在工程造价中的作用
项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理。对于现代建筑施工企业，项目经理比较注重施工项目的工期、进度，按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝。但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。项目造价和工期是一对基本的、紧密相关的要素。在项目管理中，“时间就是金钱”是一条颠扑不破的真理，因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果。对于项目管理而言，不考虑工期对造价影响的造价管理方法和不计成本代价的工期管理方法都是不科学的。因此应该开展项目工期与造价的综合管理运用。这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度，必须同时考虑项目的造价因素。
关键词： 工程管理成本控制
Abstract: the project cost control is the important content of project management, construction enterprises should have a correct understanding of the importance of cost control, in order to reduce costs, improve efficiency. Based on this, this paper from the existence and the importance of control of the project cost control, combined with the practice of construction management, and discusses how to improve the level of cost control of Engineering project. In this article, the hope can give the enterprise to provide the reference in the construction cost control of building engineering process.
Keywords: engineering cost control management
中图分类号：F045.33文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。
1、工程成本控制定义
工程成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差， 把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。
2、当前成本管理控制过程中存在的一些问题
2.1 成本管理不正规，控制方法落后
目前的各大企业的成本管理还是按照以前的方法，主要工作是由财务部负责，制度腐朽，效果不是特别理想。工程施工的成本管理一般都很混乱，在建筑施工进程中65%都是建筑工程材料设备的安装项目，是工程成本支出的核心费用。在此方面，一些工程工作人员开支损失浪费，造成前松后紧。另一种现象就是乱摊成本，工程在完成预期目标的条件下，成本开销有大量结余，有些员工就会用其他发票以假乱真，从而获得其中的材料费。
2.2 公司各级部门成本管理意识不强
在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任:意识,把业主,一总包——关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,无及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
2.3 人员素质不高,责任心不强
有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多于少收人差不多,责任心不强。
2.4 材料管理不严。浪费现象严重
材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损.,小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也造成成本失控的主要原因。
2.5 成本核算留于形式,指导意义不大。
一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来,由于项自没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,没有幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收人无直接钩,因此管理人员对情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制,没有分部分项成本控制,所以最后顷目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。
3、结合成本控制过程中存在问题的加强成本控制的措施。
【关键词】动态成本控制；技改项目；成本差异分析；财务评价
一、技改项目与新建项目的区别
PMI将项目定义为：为了提供某种特定的产业与服务而进行的临时性的努力与试验。其中“临时性”是指每个项目是有其阶段性的，它们都具有固定的开始以及结束的时间。而“特定的产业与服务”是指其独立并且区别于其他一般的项目。因此，企业的技改工程项目是企业为了提高其产能，减低能耗，通过可行性分析以及自身的定位，为获得特定的产业与服务而展开的临时性的尝试。
企业的技改项目除了具有与一般的新建项目所具有的共性之外，具有不同于一般新建项目的独特性，例如费用上的节约，建设期的缩短，手续上的减少，在一定时期内能够尽快达到效益以及投资目标。
二、将动态成本控制方法与技改项目的独特性相结合
基于1955年由经济学家筱原三代平提出的“动态比较成本说”中可以得到动态成本区别于历史成本，严格上来说，动态成本应该定义为一种即刻可以进行重置的成本，也就是随着市场环境的变化而动态变化的，按当前市场的材料实际价格与当前的工费成本核定的非静态不变的成本。而技改项目作为一种需要通过投资而得到收益的临时性活动，需要企业采用更为科学的评价评估方法进行全方位决策，特别是贯通于技术改造项目的全寿命周期中的连贯性控制，而对于成本进行动态控制是全寿命周期项目管理需要应用的重要方式，也是全寿命周期项目进行整体优化的核心内容。动态成本控制流程能够大致地反映各个项目的动态成本控制的情况，其包括：
1.目的。指导技改项目工程开发成本控制，明确技改醒目成本控制目标，建立成本控制预警机制，降低成本经营风险。
2.术语与定义。动态成本：指项目在实施过程中体现的预期成本的结果。
3.职责。明确成本管理总部、技术管理总部、招标采购总部、各总监的成本控制职责。
4.工作流程。首先进行技改项目工程目标成本的制定，然后再对全寿命周期的技改项目工程成本进行动态成本控制，最后再进行项目工程目标成本调整。
三、成本差异模型的基本思想
成本差异是在实际成本与标准成本进行对比的过程中产生的，而成本差异分析是将实际成本与预先确定的标准成本进行比较，接着对于两者是否存在差异进行分析，机动地通过成本差异分析寻找出实际成本与标准成本产生差异的直接原因并及时进行改正，对于成本的差异进行分析，能够为成本改善和控制指明方向，有效地降低企业生产运行成本，提高企业在本行业内的核心竞争力。
系统的成本差异计算与分析包含了以下四个步骤：
1.制定标准成本。标准成本是根据企业的标准耗费和标准价格制定的。
2.及时收集施工企业的实际成本信息，例如月季度成本报表、周成本报表等。分析比较标准成本与实际成本产生差异的具体数额，得出直接成本差异值。
3.由此基础而对导致差异的成本因素进行差异分析调
查，找出产生差异的根本原因。
4.明确差异产生的责任，采取行之有效的措施，对成本差异进行改正。下图所示为成本差异分析的具体过程：
四、基于贝叶斯网络和动态规划在成本差异模型中的运用
针对技改工程项目成本差异分析，由于其目前的分析方法简单，需要考虑的因素较少，一般设定在技改项目全寿命周期中很多影响因素是固定数值，其是稳定不变的；并将其当作一个静态的过程，其变量因素之间是独立、互相没有影响的，没有涉及其中的互相影响及反馈作用。
通过分析以后沿用系统动力学方法，可以对技改项目全寿命周期的政府安全、环保许可，土地规划，设计审核，工程配套，设备采购，合同谈判，施工管理，开车等一系列，以全局的系统视野对技改项目进行研究调查和分析比较，基于贝叶斯网络和动态规划以建立技改项目处理项目成本差异模型。
贝叶斯网络：贝叶斯网络是基于后验概率贝叶斯定理而形成的，其以数理统计的方式处理已知数据为基础的方法。贝叶斯网络将不确定的事件连接起来，用以预估与其他影响关联的事件，其在这样的过程中，充分发挥了贝叶斯网络的分类、聚类、预测和因果关联关系分析的功能，为决策者带来指导意见，并且通俗易懂，在预测功能中得到广泛运用，但是贝叶斯网络也具有其一定的弱点例如在预测频率很低的概率事件中所起的作用不够理想。
贝叶斯预测运行如图所示：
动态规划：一般情况下将动态规划的基本原理归于一个常态的递推的关系表达式，将其用于描述多个阶段的决策过程的状态转移。经常使用的方法为逆序法或者顺序求法来解决这类问题，也就是以最终状态为出发点，由后向前逐步推导到初始的状态，由此而得到一个最优的决策序列。
动态规划与其他的优化技术相比较可以发现其能够得到一个整体的多阶段的最优解。由于时间参数在决策过程中呈现为可连续或者离散特征，所以决策过程可据此分为可连续决策过程以及离散性决策过程。从另个方向来考虑，根据决策的演变过程是确定性的或者是随机性的可以具体划分为确定性决策过程和随机性决策过程。综合以上分析，决策过程模型分为离散确定性、离散随机性、连续确定性、连续随机性共四种不同的决策过程模型。
将成本差异控制方法运用于技术改造项目的动态成本控制的过程之中，其数据采集过程较其他方法来说更为繁琐，当n∞时决策人员进行成本控制时会发现由于数据处理却缺乏相应的计算机计算程序的模块，而使得这种决策的过程更为困难。但此种方法有其可取的地方，比如可以在特定的时间点为成本管理以及项目决策人员提供良好的宜于进行解决成本差异调查决策的量化模型和固定思维。
通过将成本差异动态控制模型与成本自身的独立特点以及项目管理人员的经验做法相结合，决策人可以高效地将该决策做到合理的范围。
参 考 文 献
[1]许珂.基于贝叶斯和动态规划的成本差异控制模型及应用研究
[D].天津：天津大学.2011
