时间：2023-09-03 14:58:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包队伍管理建议，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
预算部在公司各级领导的关怀指导下，在各部门的配合协作下，在部门员工的共同努力下，较好地完成了公司下达的工作任务。在此将过去一年的工作总结如下：
一、部门建设
预算部现有人员八人，其中土建预算四人，水电各一人，预算部长及经理各一人。预算部人员经调整现在相对稳定。
二、在建项目
公司现有项目：南宁锦官城项目（275000平米）、金时代项目（57000平米）、理工大学（81500平米）、铁龙物流（16487平米），共计约43万平米
三、预算部工作
1、投标工作
预算部今年投标相对不多，主要投了新希望金时代项目的地热工程、外网配套工程、乐城改造项目及大连澳特钴镍新材料厂房及综合楼工程。
2、预算工作
1）完成金时代项目、南宁锦官城项目工程量及清标工作。
2）完成各项目分包进度核实工作
3）完成各项目总包进度款申报工作
4）完成各分包结算工作
5）完成各项目重新认价工作
6）各项目的签证工作
四、明年计划
1、根据集团要求做好新项目的投标工作
2、理工大学项目分包结算及总包结算工作。
3、金时代项目分包结算及总包结算工作。
4、铁龙项目分包结算及总包结算工作。
5、南宁项目分包结算及总包结算工作。
五、不足之处
1、预算部人员在施工现场经验有欠缺、工地现场去的不是太频，现场实际情况了解不足。
2、定额不熟悉、市场价了解不透彻，综合单价组价欠缺。
3、综合能力有待提高。
4、与现场协调沟通需加强。
在今后的工作中，要加强预算部的管理，多到现场一线，熟悉现场实际施工情况，拍照留档。提高自身业务能力，做到工作及时、高效。
六、分包队伍存在的问题
1、在进度及结算过程中，发现分包队伍不能上报进度工程量，结算工程量上报也不及时，导致进度款批复形成反复。
2、分包付款总是超出合同约定的内容。
3、分包队伍垫资能力比较弱，不能按合同约定的内容及付款方式执行。
七、建议
1、加强分包队伍的管理，按合同付款，不能各分包出现不同的付款比例，容易出现分包间的攀比。
2、分包队伍进度款建议根据花名册发放到工人手里，工人按手印确认，避免年底出现工人没有实际领到工资，影响公司形象。弊端发放到工人手里会加大财务业务量。
3、项目部在年底前要充分了解现场分包及工人情况，能解决的及时解决，不能解决的及时反映到公司，避免出现突然出现大量的资金支出及工人闹事现象。
4、提高分包队伍素质，规范合同内容。
5、集团部门缺少工程部，需有工程部对所有项目工期、进度、质量的统一管理。
6、分包队伍按合同约定的付款方式付款，不能超越合同范围提前付款，避免出现超支现象。
7、合同范围内容需项目经理审阅，是否符合现场实际及漏缺情况。
8、提高项目安全文明施工意识，加强质量管理，是企业生存之本。
9、随着企业的发展壮大，公司要逐步取消餐费，增加娱乐、体检等福利待遇。
在新的一年里，作为经理要以身作则，起好带头作用，同时对预算部严加管理，工作要做到细致再细致，严控每一道关。
建筑市场发展呈现出国际化趋势，市场竞争越来激烈，要求在实际工程项目管理过程中更加科学化、专业化。所以，建筑企业要想在行业当中求生存、谋发展，建筑企业就必须要降低成本，提高利润。工程分包就是在这样的背景下出现的，建筑企业走精而强的道路，提高核心竞争力，势必会采取更多的分包形式，更加充足的利用资源，如何在项目管理当中做好分包管理工作，这是未来建筑市场竞争发展的重要方向。
加强建筑工程项目分包管理的意义
从宏观意义上来分析，建筑市场分包体制的完善是社会经济发展的必然趋势，同时也是促进建筑市场经济增长的突破口。可以预见，未来经济模式必然朝着专业化和高效化发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也是为了适应日益激烈的市场竞争。加之国家政策法规使得建筑行业分承包体系也不断趋于完善。发展初期阶段会趋向于专业化的分承包企业，而发展到一定层次必然会朝着专业化的综合承包商靠拢。
从客观意义上分析，不断优化分承包体制是企业不断自我完善的体现，是企业提高自身市场竞争力的重要手段。一方面，企业为了增强自身的综合实力，大型企业就必须要转变自己的发展模式，由劳动密集型向管理密集型转变，由低端向高端进行转变。对于专业分包队伍或者劳务队伍来说，为了提高管理能力，必须要重点培养优秀的技术人员，提高专业的施工能力，在这个过程中，企业的劳务队伍必将会发生变化，其中优秀的管理人员和技术人员将会逐步的稳定下来，成为固定的职业人员，劳务队伍会根据具体的作业内容，形成各具特色的专业承包队伍，企业不仅仅能够劳务承包，同时还能发展专业工程承包模式。另一方面，发展和完善工程分包体系能够有助于企业提高效率和应变能力，建筑施工项目管理是一个复杂庞大的体系，规模大且建设周期长，为了最大限度的适应变化，总承包商会将权力更多的赋予在分包商身上，更多的会依赖外部资源。专业工程分包队伍和劳务对通过提高管理水平和技术能力更加有利于其在市场当中发展，各种资源也会得到更有效的
利用。
工程分包管理模式研究
1.加强工程分包项目管理体系建设
构建完善的工程项目分包管理体系十分重要，必须要把协作队伍纳入到管理职权范畴之内，要对工程分包管理体系进行长期的规划，工作责任细分，明确各部分管理人员在具体的分包协作队伍管理当中的角色与职责，通过理清管理者与实施者的关系，将管理流程制度化，构建健全协作队伍管理一体化，其内容应该包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制以及日常教育培训等。只有构建了完整的管理体系才能够形成协作队伍和分包管理工作机制，进而为工程分包管理体系和组织提供制度保障，也只有这样才能够逐步促进企业分包管理部门协作队伍的规范化运作。
2.提高市场准入门槛
当前建筑市场内鱼龙混杂，工程分包单位资质和实力良莠不齐，在选择工程分包商时应该重点选择资质达标、有实力、讲诚信的分包队伍，这是管理和协作好分包队伍的重要前提。企业针对专业化程度较高的项目，应该采取专业整体承包施工，通过项目部来对分包管理机构进行管理，对需要引进的协作分包队伍，应该严格按照国家政策法规以及工程的实际情况制定出符合实际情况的工作程序，对分包队伍的引进要加强控制。同时，企业在与分包商签订合同的时候，应该强调社会治安综合治理责任这一内容，经由业主项目审批后，企业监察部门要对其全过程实施监督。
3.强化施工过程管理
分包管理工作十分复杂，引进合格的分包队伍关键在于施工过程中要对其进行科学和规范的管控，以保障分包队伍在施工过程中能够认真的履行自身的义务与责任，保障工程质量以及安全能够在掌控之中。构建科学严谨的内控体系，强化过程控制，保障工程能够得到有效的改进与完善。对于企业来说，应该要建立质量管理监控部门，定期对施工质量进行监督，督促其加强质量管理，加强对协作队伍和民工质量的技术控制管理力度。
结束语
自改革开放以来，建筑业作为国民经济的重要支柱和龙头产业蓬勃发展。建筑业劳务用工的管理模式也在悄无声息地发生着变化，经历了从自有城镇职工班组模式到农民合同工班组承包、农民季节合同工班组承包、成建制劳务分包施工队伍承包模式的转变。经过多年发展，劳务分包企业已经成为建筑行业劳动力供应主体，当前仅在北京市参建工程的劳务企业就已达到1000多家。北京住总集团作为北京市属国有大型建筑企业集团，多年来一直探索适合企业自身发展的建筑业劳务用工模式，并结合集团目前的发展现状和发展目标，倾力打造北京住总集团自有的核心劳务企业，但是在发展过程中我们也遇到了一些发展瓶颈。
住总集团劳务企业发展制约因素
北京住总集团作为北京市国有大型建筑企业集团，年平均使用劳务企业多达120余家，涉及劳务队伍200支，劳务作业人员35000人。在上述企业中，与集团建立了长期战略合作关系的“基地企业”共计35家，这些企业普遍管理水平相对较高、队伍综合能力强；具备社会责任感、积极参与抢险、援建工程等特点，能够为集团建安施工生产任务目标实现提供坚实保障。这些年我们在劳务企业和劳务队伍的管理上实现了“四个提升”的目标，即分包“集中招采”能力取得新提升；分包资源整合集成能力取得新提升；队伍质量与劳动者素质取得新提升；分包企业与集团战略关系取得新提升。
虽然我们在劳务企业管理方面取得了一些成绩，积累了一些经验，但从目前集团劳务企业发展情况看，仍存在以下制约因素。
企业规模普遍不大，缺少核心铁军队伍。根据行业主管部门的统计信息，2013年全市新签合同额排名前100的劳务企业、劳务队伍中，主要施工力量在集团范围内、与集团长期合作的企业仅有20家，而队伍更是不足10支。这一情况说明，目前集团使用的劳务企业整体规模仍然不大，亟须加强自身建设及市场拓展能力。
资源流动程度不高，合作关系相对固化。，集团倡导推进总、分包企业建立长期稳定的合作关系，但是，适度引进新的合作伙伴，是净化集团分包市场环境、合理评议发包价格的重要手段，但从目前的效果看，很多劳务企业缺少做大、做强的意愿，或者在被推荐到新的总包企业参建工程项目时，因管理体制不同，容易造成“水土不服”的现象，造成了劳务资源市场相对固化，缺少良性竞争。
企业发展动力不足，总包单位成为核心。近些年，随着建筑行业的持续发展，政府部门、建设单位对于建筑产品各方面的要求都在不断提高和完善，建筑业正在向规范化、精细化管理目标不断迈进，而劳务企业发展仍然处于相对滞后的阶段，造成集团总包企业需要投入更多的人力、物力，来承担本应由劳务企业担负的管理职责， “总包负责制”普遍盛行。例如，一旦项目上发生工人纠纷、群体性事件等问题，最终完成事件处理的，往往还是总包企业，很多劳务企业并不注重品牌维护，认为只要能依靠住总包企业就会万事大吉，企业自身缺乏发展动力。
对策和措施
健全相关政策法规，完善工程分包制度。一是完善相关法律法规体系，健全监管执行体系。建议政府主管部门充分考虑建筑劳务管理特点，完善法律法规体系建设，明确界定劳务管理相关法律属性；明晰工程总承包、专业分包和劳务分包的质量安全、进度控制、施工组织、分包价款支付等方面的权利和义务。同时，增加有关违法行为惩戒的规定，解决有法难依和能查不能罚的问题，对违反相关规定的相关企业和责任人，除行政处罚外，还可运用市场信用手段进行约束。
二是完善劳务分包价格管理体系，制定最低工资指导标准。 是建议造价管理部门对劳务分包费用的构成做出明确规定。以定额人工费为基础，确定建筑劳务企业管理费、合理利润、培训经费等费率，并将劳务工人的社会保障费用列入不可竞争费在投标报价中予以体现。二是制定劳务工人最低工资标准。通过科学的测算方法，以日工资、实物工程量人工单价、建筑面积人工单价三种方式计算应得工资报酬。
三是完善企业用工合同制度，保障社会化的运行机制。劳务企业目前使用的劳动合同中并未涉及劳务工人养老、医疗、住房等保障内容，合同含金量低。首先，应在劳动合同中明确保障劳务工人权益的社会保险种类；其次，结合建筑业劳务用工流动性大等特点，增加劳务工人养老保险、医疗保险的可转移性，保证劳务工人即使离开所属企业后其基本社会保障也具有延续性。
四是完善调整企业资质类别划分，提升市场准入门槛。当前的劳务企业已逐步向综合型施工企业转型，企业中普遍包含木工、钢筋工、砼工、水电、脚手架等多个施工类别的队伍及班组，过于分散的13个企业资质类别划分，在实际施工中已经不具备引导意义，因此建议取消劳务企业资质类别标准，但是，企业资质等级仍须保留。如果仅以注册资本金、持证上岗工人数量情况作为资质判定标准，实质上并没有增加企业资质申办难度，无法客观、真实地反映企业优劣以及诚信情况，因此，以更加严格的标准（如施工业绩、人员规模、高技能人才配比等）区分等级评定企业资质，更有利于促进劳务企业的规范化、市场化管理。
规范自身经营行为，促进企业科学发展。一是建立企业内部竞争机制。企业对技术实力强、管理先进的施工队伍给予定奖励（如发展施工管理能力强、信誉好的班组长进入企业管理层；给劳务工人发放奖金），加强施工队伍之间的交流，推广先进经验做法，增加施工队长和班组长的荣誉感，从而达到稳定人员的效果。
二是建立企业品牌特色。劳务企业在发展定位上应坚持专业化、小型化的方向，合理控制自身企业规模，将自身打造成有特色、有品牌、有优势的劳务企业；实行品牌导向，积极进行品牌策划，制定发展战略，创建劳务企业品牌；推介品牌企业，在各类媒体上进行宣传，提高企业社会知名度；以企业的品牌忠诚度为依托，加强与总包企业的合作，与总承包企业建立良好的、长期的战略合作伙伴关系。
三是稳步推行劳动合同制度。按照《劳动合同法》的要求，与雇佣的劳务工人签订劳动合同，使劳务企业与劳务工人建立和谐稳定的劳动关系。建筑劳务企业作为集“用人”与“用工”于身的市场主体，必须直接与所雇佣的劳动者签订劳动合同，切实履行用人单位的责任和义务，改变层层挂靠导致企业与劳动者劳动关系虚置的状况。
四是创新劳务培训方式。建立“集中培训与分散培训结合、现场培训与课堂培训结合、应知培训与应会培训结合、在岗培训与施工淡季培训结合”的灵活适用培训模式。同时，对工人实行职业技能评级制度，使劳务工人的技能水平与收入挂钩，促使劳务工人对培训的态度由被动接受向主动要求转变。
凝聚优质核心资源，做强自有劳务企业。一是以集团施工总承包特级资质企业为依托，做大、做强集团自有劳务企业，打造“大劳务”理念，在集团长期合作的优质劳务队伍、班组吸纳的自有劳务企业中，发挥劳务企业“稳定器”作用，作为集团各总包企业稳固优秀劳务队伍的平台。
二是加强集团劳务基地建设，在河北、河南等北京周边劳动力资源较丰富地区深化劳务资源基地建设，搭建招收——培训——使用——流动的劳动力资源通道，依托地区政府，协助扶持一批优质劳务企业，建立稳定的合作关系，实现与集团总包企业的“订单式对接”。
三是借助集团三集中管理——劳务分包集中招标优势，不断凝聚优质核心资源，保证优秀劳务企业工程量饱满，同时借助近年来开发的PMS工程项目信息管理系统，推进优秀劳务企业信息集团共享以及动态监管，提升劳务企业质量。
打造产业工人队伍，适应市场发展需要。建筑产业现代化是行业未来发展的必然之路，技术方面的不断革新势必需要劳务作业人员技能水平的持续提升，这对劳务企业的发展将带来有利契机。 “新生代农民工”既是客观存在的社会问题，又是劳务企业加强自身建设的良机，集团需要一批具备战略眼光的“劳务企业家”，以“人才管理”为核心，加强人才储备，通过打造培训基地、以干代练等模式，提升作业人员技能水平，同时努力推行“人性化”管理，改善施工现场工作及生活环境，提升行业吸引力，稳固优质人才，打造稳定性强、能够适应建筑产业现代化发展的产业工人队伍，增强企业核心竞争力。
乙方：xx
北京建筑业人力资源协会
甲方：公司
乙方：公司
根据公司确定，经双方协商，在“定点定向、专业配套、双向选择、择优劣汰、平等互利、相对稳定”原则基础上签订本协议。
第一条本协议自签订之日起，甲乙双方正式确认建立劳务基地企业合作关系。
第二条双方在劳务基地合作工作中，服从北京市城乡建设委员会的统一管理。
第三条甲方的权利和义务：
一、甲方劳务管理部门具体负责劳务基地合作企业的考察确认和管理工作，包括制订劳务基地发展规划及有关基地开发管理规章制度，审核基地企业队伍规模和综合素质，并对基地企业实施动态管理。
二、甲方劳务管理部门根据国内外工程中所需分包工程情况，优先从基地企业中选择入围队伍投标。
三、甲方在选用所需劳务分包队伍的招投标工作中，在竞争条件相同时，优先选用劳务基地合作企业队伍。
四、甲方劳务管理部门与基地企业密切配合，共同建立通畅有序、合法规范的合作渠道，积极引进成建制施工力量强，专业特点明显，管理素质高，人员稳定性强的基地队伍，推动劳务基地队伍规模逐步提高。
五、积极协助基地企业制订发展规划，根据首都和公司建筑市场的劳动力需求变化，引导基地企业所属队伍向具有综合承包能力方向发展，并积极协助基地企业培训队伍各类人员，提高队伍素质。
六、对基地企业队伍和人员，根据北京市建筑业人力资源协会《关于施工作业队伍市场准入标准暨施工作业资格考核评定的暂行办法》，进行作业资格等级考评，并向基地企业反馈考评结果和有关管理建议，帮助基地企业加强管理。
七、在基地企业队伍中，开展评选“优秀专业施工队伍”工作。对评选出的“优秀专业施工队伍”，积极引导参与公司大型公建项目、重点工程专业、劳务招投标。
八、积极维护基地企业在公司的各项合法权益，妥善处理劳动争议和纠纷。
九、对基地企业在人工费结算过程中提供优良服务，并做到优先保证基地企业工程款结算、兑付。
第四条乙方的权利和义务
一、基地企业应优先保证甲方国内外分包工程所需的劳务作业人员，确保人员的素质和数量。每年向甲方输出劳务作业人员总数不低于500人。
二、加强与甲方及其所属施工单位的沟通联系，及时解决合作中出现的问题，遵守与施工单位签订的劳务分包合同，保障履行合同中规定的有关质量、安全、文明施工、合法用工、生活后勤等方面的约定。对所属外施队伍实施有效的、全过程的管理，努力提高所属队伍综合素质。同时做好本企业所属队伍及人员的遵纪守法，保证首都稳定的宣传教育工作。
三、负责组织安排劳务作业人员的进京、返乡工作;对进京施工人员加强劳动法规培训教育，并与每位施工人员签订劳动合同，对施工人员做好考勤管理和工资发放管理工作。积极配合甲方办理有关各项合法用工手续和劳务工程款结算工作以及劳务人员的劳动争议处理、伤病死亡等善后工作。
四、建立和完善劳务作业人员培训系统，负责对所属施工队伍的管理人员、技术工人作业等级和特种作业人员进行各种相关培训和取证上岗工作，达到北京市建委和甲方规定要求的标准。
五、加强对劳务作业队伍的管理和监察力度，保证劳务队伍相对稳定，跨年度人员调整率小于30%，其中：中级以上技工调整率小于10%;配合总包施工单位提前掌握生产所需人员情况，保证“两收”期间施工生产能够正常进行，做到“两收”期间人员返乡率小于20%。
六、积极配合甲方做好所属队伍的作业资格等级考核、优秀专业施工队伍评选以及劳务招投标等工作。
第五条劳务基地合作企业双方，本着“双向选择、平等互利”原则基础上，签订本协议。如发生下列情况，本协议将自动终止：
一、双方任意一方管理混乱，不能有效履行本协议条款，另一方认为合作关系无存在意义的。
二、基地企业因违反北京市政府有关规定，被清退出京的。
三、其他不具备基地合作条件的情况。
第六条本协议一式两份，甲乙双方各执一份。
第七条本协议自签订之日起生效。
甲方(盖章)乙方(盖章)
摘要：随着市场经济的不断发展，水电行业施工企业间的竞争力亦随之不断增强，施工企业理念已经从“计划经济时代的干一项工程”转变为“市场经济时代的经营一项工程”。这就要求施工企业不断加强自身项目管理水平，形成以成本管理为中心的运营机制，抓好成本管理和成本控制，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力，是企业在水电行业中低成本竞争制胜的关键所在。
引言
加强成本管理和成本控制是项目管理提高盈利水平的重要途径，也是项目管理的永恒主题之一。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。
1开源节流。
作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制，一是要认真履行已签订的施工承包合同，完成各项工作内容，在此基础上争取最大收益；二是要强化物资设备管理和劳务分包管理，提高施工质量，降低物资消耗，节约开支，是为节流。
1.1开源、增收。
开源、增收措施的业务对象是业主，要以三个方面为重点：承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。
（1）合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，但在通常情况下更多体现了业主的利益。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为，合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点也造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，索赔成功的可能性也比较大。
建筑招投标制度的实行，施工企业中标项目的利润已经很小，个别情况下甚至没有利润。项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目能否赢利的关键。
（2）合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知，我们在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润，会采取不平衡报价的投标方法，尽量提高变更可能性较大（主要指增加工程量）的项目的利润空间。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。
合理的利用优势单价，就要求施工企业在实际施工的过程中，尽量利用设计变更等条件，增加优势单价的工程数量，从而谋取更大的利润。
我们知道，工程施工中实现设计意图可以有多种的方式，它们各有优缺点，常常是多选一的问题。例如基础工程，我们可以采用浆砌块石、浆砌片石、干砌块石、片石混凝土浇筑等多种方式施工，均可以达到设计的要求。当然上述方案有的造价高，有的造价低，有的施工速度快，有的施工速度慢。施工企业从成本管理的角度出发，应尽量选择利润空间大的方案进行施工，充分利用优势单价，增加企业的经济效益。
（3）技术、经营紧密结合。技术与经济的紧密结合一直是成本控制领域重点强调的问题，但在实践过程中，往往没有达到制度化的程度，甚至存在严重的脱节。
技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。
设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距，在确定合理的设计变更方案时，往往要充分征求施工单位技术人员的意见，甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路，这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。而技术人员因自身工作特点的限制，所编写的施工方案偏重于考虑方案的安全性和可操作性，虽然能够完成设计要求，但从成本角度考虑，却不是最优化的，甚至在完全没有必要的情况下，大大地缩小了施工企业的利润空间，忽视了方案是否能够实现企业的利益要求。在这种情况下，成本控制人员参与施工方案的制订显得尤为重要。
具体而言，技术人员应首先提出能够达到设计意图的几套方案，在此基础上进行经济比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案，应在便于施工的情况下实现利益最大化，避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。技术与经济的有效结合对于提高企业效益是最为显著的。上述第（2）条中，建议业主采用片石混凝土浇筑基础的例证就是一个成功的例子。
1.2节流、节支。
对于施工企业来说，要做到节流、节支，首先必须推广项目成本核算制度，利于降低消耗、节支增效，主要有以下几点：①从人、财、物的配置入手，据工程施工实际考察结果反馈，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算。②实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量。③机械费的管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备的效率。④把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格进行考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效，同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖。⑤在实施核算制度过程中，逐步建立成本分析的核算反馈制度。由财务部门对工程的各分部分项工程进行成本核算，分析各分部分项工程的经济效益和利润状况，反馈信息用以指导施工生产，完善成本核算操作程序。同时，应根据施工的实际情况（如施工工期、进度安排等）,适当调整定额，实施成本核算、定额分配等。
这样运作的益处有三个方面：一是明显降低材料消耗，直接成本减少，过程控制严格；二是实施阻力小，能够循序渐进，边摸索经验边进行，为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础；三是使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥，同时增加了分配的透明度，从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性，有利于企业理念的培养。
节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制：
（1）材料费用控制。材料费用在项目成本中往往占有很高的比例，通常情况下不低于50%。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制，将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一，本文进行重点阐述。
一般说来，施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。根据此额度分阶段控制材料消耗数量，确定材料消耗的额度。限额领料中的“额”，通常都理解为定额，即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为，这种理解比较片面。材料消耗数量当然要参考定额消耗量，但不能完全机械套用。首先，施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点，其次，定额是社会劳动力综合平均水平的表现，管理水平不同的施工企业，相应的材料消耗水平也是有区别的。定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目，不同的企业、不同的项目还可能差别很大。所以，作为一个成本控制人员，应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度。
计算材料消耗额度的工作量很大，对成本控制人员的要求很高，成本控制人员除了熟悉定额和现场情况外，还需要了解施工工艺，常常出现商务人员人手不足的情况。目前通常采用的解决措施有两个：一、将材料消耗量的计算工作转移到工长，这样一来解决了商务人员人手不足的问题，二来也促使工长将部分注意力转移到施工成本方面，增强了材料节约意识。但也存在工长为避免施工材料紧张，影响施工进度，将材料消耗额度放的比较大不利于材料消耗控制的问题；二、分主要部位进行材料消耗数量控制。分主要部位进行材料消耗数量计算是将工程分成几个主要部分，以这种方式对限额领料进行简化，减少了成本控制人员工作量，但控制工作不够细致，易造成材料消耗超耗，所以必须配套现场检查措施，杜绝浪费现象。
建议采用的材料消耗数量控制方式：根据项目特点分块，以块进行消耗量控制，块的范围不能过大；要求工长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算，并附上计算书，供技术人员审核。成本控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确，以及材料损耗的额度是否合理。其中，损耗额度的审核比较简单，根据现场实际情况和工长加强协商就可以了。但审核工程数量是否正确的工作就比较烦琐。笔者建议项目成本控制人员提前抽时间集中突击计算各个部位的工程数量，并按照部位编制成表格形式。这样，审核材料计划确定材料消耗额度的工作就可以在较短的时间内完成了。
当然，材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担责任，提高节约意识及积极性。建议项目部根据实际情况可制订具体的奖惩措施，并严格控制采购库存量，提高资金使用效能，修旧利废，降低库存。
（2）劳务分包费用的控制。纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低，通常情况不超过15%。但实际操作过程中，劳务分包费用通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，增加了一定的费用控制难度。施工企业进行劳务分包的时候，除了劳务谈判确定分包队伍外，经常采用招标方式确定劳务队伍，这样对项目部以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。
在这里要强调合理低价，劳务市场现在竞争十分激烈，甚至某些方面竞争比建筑市场更激烈，并且劳务市场发育不成熟，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去，许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标，并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小，劳务队伍在其中的回旋余地不大，低价中标后，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。
出现这种情况，对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工项目进度滞后，无法保证工程进度，对企业自身形象造成恶劣影响。同时，劳务队伍出现亏损，生存空间被进一步缩小，可能成为社会不安定因素。
为避免出现这种情况，建议：一、施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；二、不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工；三、可能的情况下，拿出部分资金用于奖励协作队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，协作队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，使企业、协作队伍达到双赢。
2严格过程控制，加强成本管理。
“过程是输入转化为输出的一组彼此相关的资源（人员、资金、设施、设备、技术和方法）和活动。过程管理，主要是侧重于对动态形势的活动的认识、控制和优化”。充分地利用资源，最有效地发挥各方面的积极性，及时准确地克服不利因素，求得相对高质的管理效果是过程管理追求的目标。
严格过程控制，可以有力地避免或克服传统管理中“反复抓”的管理弊端，使整体管理水平不断地提高。当施工单位中标承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用过程中狠下功夫。诸如对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行，这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。
[关键词]总承包施工；分包合同；劳务；安全管理
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）12-0075-01
1.对项目总承包的概述
实践表明，实施施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。业主、监理、设计、甲指分包、甲供材料、自有分包等，这些单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信息、反馈信息的权利，充分显示总包的权威，发挥总包的作用。
实施施工总承包管理的优势很大，总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时，对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。
2.施工总承包管理的原则
一般来说，施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。
3.施工总承包安全管理的建议与体会
3.1 总承包劳务分包合同的签订与实施：合同的安全
总包单位应与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。施工企业往往对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行。特别应当指出，还有的分包合同中约定的变更调整、结算条款等严重不当。作为总承包单位，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、价格及结算方式、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。
另外，在施工中劳务分包队伍的管理上，应该严格认真做好几项检查工作，如：（1）对劳务分包队伍的《施工组织设计或方案》进行审批。审批时应考虑劳务分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和劳务分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求，是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向劳务分包单位提出，要求给予完善。（2）核查劳务分包队伍的实际进场人员和小型施工设备，若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出。（3）对劳务分包工程的施工情况进行监督检查。（4）对施工工序质量的监督检查，在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，应进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序。（5）现场施工人员的监督检查，施工企业督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法总包单位的管理人员应对劳务分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员。若发现有不符合要求的人员，应勒令劳务分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。（6）施工机械设备使用的监督检查，施工企业的管理人员应对劳务分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查。（7）安全文明施工的检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格。
3.2 总承包劳务分包安全管理：人员的安全
建议：（1）注重强化总包企业的职能和权力.总包企业要从分包企业的选择上和经济上加强对施工过程的控制力度，另外，还要利用社会现有的各种资源加强对分包企业的控制力度。我们建议：1）分包企业的选择。总包企业要有一套完善的管理模式即收集和建立各种分包企业的档案，其中包括该企业的资质、安全许可证、专业化程度、人员配置、机械设备配置、企业业绩和过去几年的安全生产状况等，对安全不达标、不遵守合同等有劣迹的分包企业要首先排除在外。2）经济上加强控制。在经济上加强控制是指在签订分包合同时，从总造价中提出一定比例的资金作为安全备用金，一旦分包企业不能按要求履行安全责任时，总包企业可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产（2）不断提高分包队伍的安全意识和安全管理水平。在分包施工中，安全生产的真正主体是分包企业，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本改善分包企业的安全生产条件，规范分包企业安全生产行为，明确和落实分包企业的安全生产责任。我们建议：1）落实安全生产责任。分包企业要将自己的安全生产管理责任制层层落实，并在和总包企业沟通后制定适合本项目施工的相关教育制度、安全技术交底制度、检查制度、奖罚制度等各项安全制度，明确各层安全管理考核目标，严格要求员工不能只凭主观感觉估计是否有危险。一切行为必须照章办事，养成遵章守纪的良好的劳动习惯。2）规范安全生产行为。组织开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训，增强全员的安全意识和素质，特别是要提高重要岗位的安全意识，把建筑安全政策法规与安全行为转化为自觉行为规范，从而降低事故发生率。3）改善安全生产条件。加大对安全技术研究的投入，提高对新技术、新工艺、新材料、新材料、新结构等复杂问题的危险预测和预防能力。建立重大事故应急救援处理预案，最大限度地降低事故带来的经济损失和减少人员伤亡。
关键词:项目;控制;开源;节支
中图分类号:F275.3文献标识码:A
工程项目实施过程中通常强调三大控制:质量控制,工期控制,成本控制。其中成本控制是项目建设过程中的一个比较重要的环节。成本控制效果如何,不仅关系到项目能否顺利完成,而且还直接影响到施工企业的经济效益。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。一个工程项目的成本控制,概括的讲就是“开源节流、增收节支”。作为施工企业的项目管理部,对上要认真履行和业主的施工合同,完成合同规定的工作内容,在此基础上争取最大收益,是为开源;对下,要严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理,提高施工质量,降低物资消耗,节约开支,是为节流。
1. 开源、增收
1.1 合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。合理的利用优势单价,就是在施工的过程中,尽量利用设计变更,增加优势单价的工程数量,从而谋取更大的利润。合理利用优势单价,特别要注意抓住设计变更的有利机会,利用不同的施工工艺的特点,尽力说服业主,增加优势单价项目工程数量,增 加赢利。
1.2 合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据,是规范业主和施工企业行为的准则,也是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。合同的基本原则是平等和公正,在合同有利条款基础上进行的变更索赔,依据充分,最据说服力,索赔成功的可能性也比较大。,缺乏合同依据的费用索赔不能为项目带来利润,甚至会造成利润流失。 成本控制人员必须充分认识到合同的重要性,相关条款要反复研究,仔细推敲,发现漏洞,有效利用。
1.3 技术人员与造价控制人员紧密配合。技术与经济的合理配合一直是成本控制领域重点强调的问题,但这个问题在实际的过程中也存在严重的脱节。技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段,但确定项目施工方案的时候尤为重要。技术人员因本身工作特点的限制,对施工成本方面的了解不足,编写施工方案的时候,偏重于考虑方案的安全性和可操作性,对方案是否体现了本单位的利益要求往往忽视。最优化的方案提出后,技术人员应充分利用施工工艺的特点,全力强调该方案的优点和对工程项目的适用性,提高业主单位通过的可能性。这种技术与经济的结合效果是最为显著的。
2.节流、节支
节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制。其中,成本控制人员对材料费用的控制是难点。
2.1 材料费用控制。材料费用控制是指对项目施工消耗的物资材料进行数量和价格控制,将物资材料费用控制在合理的范围内。材料费用控制有两个重点,一个是材料购买价格的控制。材料购买价格的控制是物资部门的工作内容,成本控制人员是参与性质,无法起到主导作用。一个是材料消耗数量的控制,施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。作为一个成本控制人员,应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况,参考定额数量,合理确定材料消耗额度,进行成本控制。
2.2 劳务分包费用的控制。施工企业进行劳务分包的时候,除了劳务谈判确定分包队伍外,劳务招标也是经常采用的方式。本人认为招标方式确定劳务队伍,这样对施工企业以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。劳务市场发育不成熟,劳务队伍水平能力也参差不齐,许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去,许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标,中标后,为完成合同,或者尽力压低劳务人员工资,造成劳务人员劳动积极性低下,或者与施工单位尽力纠缠,利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下,劳务队伍只能消极怠工,拖延进度,甚至停止施工,逼迫施工企业满足自己的要求。出现这种情况,对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工企业项目进度滞后,无法保证工程进度,对自身形象造成恶劣影响,将承受来自业主的巨大压力;劳务队伍出现亏损,无法兑现对施工企业的承诺,生存空间被进一步缩小,成为社会不安定因素。为避免出现这种情况,笔者建议:施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工;不要无原则压低劳务分包单价,要对劳务分包的成本做到心里有数,避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工;可能的情况下,拿出部分资金用于奖励劳务队伍,规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下,劳务队伍可获得奖励,以提高劳务队伍施工积极性,施工企业、劳务队伍达到双赢。
3 结束语
施工项目的成本控制,牵扯到工程施工的方方面面。一个完整的项目成本控制方案,还应该包括与业主单位、设计单位、监理单位的业务关系协调,项目管理费用的控制,机械使用费用的控制,甚至包括与地方的关系处理,这些方面,很多不是以成本控制人员为主导作用的。项目管理费用中,项目管理人员特别是技术人员的工资费用,控制要适度,不能控制过紧。要尽量找到即能充分调动技术人员工作积极性,又能满足项目成本控制需要的结合点。原因很简单,再好的项目管理制度,也需要具体的管理人员执行。技术人员工作积极性低下,不利于项目的顺利实施。
参考文献:
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[4]逯群,张志科,孙克新.项目建设施工阶段的成本控制[J].科技信息,2008.16
关键词:施工企业 项目承包责任制 项目制度
项目承包责任制，是以工程项目为对象，以项目经理负责制为中心，以项目承包责任制为基础，以经济合同为手段，以政治思想工作为保证，按照工程项目的内在规律和用户需求合理配置生产要素，对工程项目质量、工期、成本等实行全过程的控制和管理，达到全面实现项目目标，提高项目投资效益和公司经济效益的一种科学管理策略。施工企业工程项目分布广泛、项目独立，主要实行分级管理、分级核算，这为企业实行项目承包责任制创造了条件。项目承包责任制可以对工程项目、工期、成本、质量、安全、效益、文明施工等多方面进行全面管理，达到降低项目成本提高企业利润的目的。
一、当前施工企业项目承包责任制存在的弊端
当前，施工企业项目承包责任制虽然在施工企业得到广泛采用，并取得了较好的管理效果，但是在实践中仍存在一些问题。
(1)企业不直接参与项目管理，授权项目经理直接管理。工程项目各项指标的完成效果，施工过程中是否做到“开源节流”，这完全取决于项目经理各方面的素质，企业授予项目经理的权利过度集中，容易造成企业管理与项目管理脱节，一些项目经理以项目部利益为先，置公司利益不顾。
(2)项目机构设置具有临时性，项目人员具有临时组合性，这容易造成员工思想不稳定，工作积极性不高，责任心不强。
(3)目前建筑市场不规范，业主方常常不合理地压缩工期、拖欠工程款或要求垫资等，这会造成施工企业自身资源不足。施工企业为了短时间完成超负荷的工程，常常全面撒网，进行交叉作业、多层作业，造成单项工程成本费用不好归集。
二、改善企业项目承包责任制的措施
针对当前施工企业项目承包责任制存在的弊端，可以从以下几个方面进行改善。
(一)实行项目经理负责制
项目承包责任制，是企业管理层与决策层之间的承包，共同签订承包合同，确认双方责、权、利，明确合同承包内容与指标。项目承包实行项目经理负责制，授权项目经理相关权利义务，严格实施奖罚机制，考核项目经理业绩优劣并与经济职务挂钩，有利于提高项目经理积极性，增强项目经理责任心。项目经理是项目管理的领头羊，成本、利润等各项指标的完成，与项目经理素质息息相关。因此选择项目经理时，实行公平竞争原则，坚持能者上、庸者下、平者让的合理用人机制，选择具有良好的政治素质，丰富的管理经验，较强的沟通协调能力，能顾全大局的高素质项目经理，才能保证工程项目各项指标的顺利完成。
(二)建立健全项目管理制度
“麻雀虽小，五脏俱全”。项目部管理，也如同公司管理，需要有一套自己的规章管理制度，建立健全项目部管理制度，促使项目部做到有章可循，有制可依，能推进项目部施工标准化、规范化，体现企业管理水平的全面性。例如，材料采购、保管、领用制度，安全质量管理制度，技术资料管理制度，分包队伍管理制度等。特别是分包队伍管理制度，要具体细化到安全质量、文明施工、材料领用、人工费包干、工程资料收集等，都要做到有始有终。这种规范化管理可以减少各方面漏洞，有利于保证项目施工的安全、质量、进度、文明施工等，同时还有利于降低施工成本，树立企业形象，增强了管理的科学性和客观性。
(三)选择具有专业资质的分包队伍
项目经理是分包队伍管理的第一责任人，项目部负责分包队伍的全面管理工作，包括工程进度、质量、安全、工程预结算、人员机构的配置、材料领用的限制、零星材料采购的监督与确认、思想稳定工作以及劳务纠纷等，都要与项目部设置和管理协调一致，避免重叠或漏项增加不必要的费用。目前，建筑市场上专业、非专业的分包商数量多，但素质也参差不齐，选择到一个高素质的分包队伍，可以解决施工企业业务量骤增与自身施工资源不足的矛盾，相反如果选择不好，将直接影响到施工企业的管理难度，甚至为其承担相应的法律责任。选择分包队伍目前有公司集权式发包和项目部直接发包二种模式，公司集权式发包利于选择到专业的高素质分包队伍，建立长期的合作关系，是自身施工资源的一个补充；项目部直接发包速度快、效率高，项目部可根据工程具体情况进行施工管理，更贴近实际工作的开展。企业可根据不同性质、不同要求合理并用二种分包模式。分包队伍通常和项目管理部以内部结算方式支付工程款，比较容易准确划分单项工程成本。
(四)全面调动职工积极性激发职工责任心
企业不是一个人的企业，企业管理者需要调动全体员工的积极性，树立全体员工的主人翁意识，增强全体员工的责任心，群策群力共创企业辉煌。项目部可以采取“共担风险、共享利益”、 增加财务透明度，办事民主性等的方式，激发项目部员工主人翁意识和参与管理的积极性。鼓励创造发明，提合理化建议，对于确实为企业降低成本，提高质量等方面起到一定作用的发明和建议，应该给予相应的奖励。对于劳务作业层，可以采取“项目成本与职工利益”挂钩方式，调动全体员工积极性。例如，对班组实行人工费承包，核算合理的人工费系数，班组干多少得多少，既有利于正确划分单项工程人工费，又利于调动员工积极性；对材料工具、机械设备等按照谁领用谁签单，正确划分单项工程成本费用；对重点工程施工区域质量实行实名制，便于分清责任，避免出现问题互相推诿等现象。
(五)营造和谐共进的团队精神
“一花开放不是春，众花开放春满园”。营造一个和谐共进的团队，以项目经理的思想谋略为中心，以统一的战略目标为动力，以强大的凝聚力和向心力，发挥无穷的执行力和战斗力。这就需要项目经理为全体员工营造一个“家”的氛围，关注下属的职业生涯，关心员工的生活难题，带领和鼓励下属多学习、多思考，树立项目部统一的战略目标，引导项目部各员工、各部门之间多沟通多协调，增进感情的同时，避免工作脱节和互相推诿。水至清则无鱼，人至察则无徒。充分利用每一位员工的优点，给员工以热情和鼓励，激发员工积极性。
(六)加强公司审计监督考核制度
企业审计监督机构应对项目进行跟踪管理监督，重点落实，发现问题及时纠正，排除隐患，确保工程项目承包健康实施。比如对资金的使用动态、工程进度的完成情况、工程款的回收状况、成本费用合理比率等定期向企业相关部门报送报表、领导不定期视察等。项目部在接受企业审计监督部门对项目实施审计监督职能的同时，项目部自身也要从制度上互相监督制约。比如，主要材料的采购项目部采取多人询价，比质量比价格，做到物美价廉。物资财务部门核算发出材料时，对超预算领用材料及时和计划部门沟通，以便合理控制和解决问题。年终或工程结束时，公司对项目工程完成情况和各项指标进行审计和考核，正确评价项目经理承包部的业绩和不足，及时兑现考核奖罚，维护施工项目承包制的严肃性、公正性，进一步提高项目经理及项目管理部门的积极性。
总之，项目管理是一个以人为中心，以科学为依据的管理，正确认识和把握项目承包责任制，建立一套科学合理的项目承包管理体系，加强对承包者的监督、考核，才能充分调动和激发项目经理和广大员工的积极性和主人翁意识，才能使项目承包责任制真正做到“以降低成本为目的”，实现企业价值最大化。
参考文献：
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（一）劳务分包合同条款不严谨，合同手续不完善。
1、合同条款中出现工程质量保证金、缺陷责任期、工程（进度）款，劳务乙方负责审核图纸、承担一切风险、负责测量或测量复核、劳务方需垫资、安全事故甲方免责等内容，涉嫌将应属于甲方的义务、风险均强行转移给乙方。
2、合同管理不规范，存在合同签字盖章不完善，合同未装订，缺骑缝章，合同附件不齐全等问题。
3、“营改增”政策变化，采取对原合同进行封帐处理后重新与原劳务单位签订分包合同，个别合同存在劳务单位已发生变更，但合同实际签字人未变更，明显涉嫌挂靠。
4、劳务合同条款过于简单，双方权利义务约定不明确，容易引发合同纠纷。如甲方提供的主要材料、半成品、周转料和机械设备、劳务单价组成等主要合同内容界定不清，合同附件或附表不全，个别合同内容只有项目名称无具体数量，甲供料缺考核的消耗指标和核算单价等。
（二）劳务单位“三证一书”依然问题较多。
1、“三证一书”不符合劳务分包法规要求，涉嫌违法分包。劳务分包单位营业执照无劳务资质或者无相应专业工程劳务资质；存在以机械租赁合同替代劳务分包，资质也不满足要求；劳务单位的安全生产许可证过期，未及时更新等问题。
2、项目经理签订合同无公司授权委托书，劳务单位法人授权书格式不规范、签字不全、授权内容不全，缺结算、办理资金拨付等主要内容。授权委托书中授权时间晚于合同签订时间。
3、劳务合同金额或结算金额大于注册资本金 5 倍，充分反映出从业人员在授标及合同签订审核把关不严、违规明显。
（三）招投标不规范，有的未进行劳务招标。
1、劳务分包合同采取项目部邀请招标或从集团公司劳务单位准入名录中抽取合格队伍进行谈判的方式选定劳务分包队伍，但邀请的家数没有达到 3家及以上。
2．虽进行了招标，但招标程序不严谨，评标过程资料不完整，评标委员会成员签字不全，合同签订价与中标价不一致等问题。
3．合同签订时间与招标时间间隔不符合法律法规规定的时限，最长的达一年多，最短的仅一天。
（四）未经批准采用专业分包。
1、钢结构工程和消防工程为专业分包合同，未向建设单位办理相关报批手续。
2．部分单位桩基、土石方工程、隧道出碴分包合同单价中包含大中型机械设备费用。
（五）部分工序劳务合同单价中含周转材料款、大中型机械设备费用、部分材料款，涉嫌违法分包。
1、桥梁、隧道、路基土石方工程虽签订了劳务分包合同，但综合单价中包含了钻机、出碴机械、土石方机械、挂篮、桥梁钢模板等费用，涉嫌违法分包。
2．个别单位劳务综合单价中包含部分材料款。如站场围墙含砖、砂浆等材料费用；四电房屋采用综合单价分包，计价后扣除甲方提供的主要材料进行结算；悬浇梁砼单价包含挂篮、模板等周转材料费用，路基附属片石砼及砖砌水沟单价包含片石、砂浆等材料。
二、整改要求
关键词：营改增；建筑企业；风险管理
中图分类号：F810 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-02
一、引言
2月22日，住建部了《关于做好建筑业营改增建设工程计价依据调整准备工作的通知》，明确建筑业的增值税税率拟为11%，通知给出工程造价计算公式：工程造价=税前工程造价×（1+11%）。其中，11%为建筑业拟征增值税税率，税前工程造价为人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润和规费之和，各费用项目均以不包含增值税可抵扣进项税额的价格计算，相应计价依据按上述方法调整。
根据国资委《中央企业全面风险管理指引》有关规定，企业风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。风险管理，就是人们对潜在的以为损失进行辨识、评估，并根据具体情况采取相应的措施进行处理，即在主观上尽可能有备无患或在无法避免时亦能寻求切实可行的补救措施，从而减少损失或进而风险为我所用。
正确识别营改增后建筑企业面临的风险因素，加强对风险的预防和控制，减少和避免风险损失，充分享受营改增的改革红利是建筑施工企业目前面临的重要课题。
二、营改增后建筑施工企业的风险分析与影响
（一）财务风险与影响
1.税负。据统计，建筑工程总造价中，建筑业人工费占比高达35%以上，无法取票却没有相应的抵扣政策；根据财税[2014]57号，施工企业购入商品混凝土及砖瓦石料即使取得增值税专用发票，也只能抵扣3%的进项税额，将增加8%的纳税成本；“甲供材”使施工单位无法抵扣材料进项税额；营改增前购置的设备已纳进项税额在“营改增”后无法抵扣；动产租赁业购置资产后，其租赁收入17%的销项税额无可抵扣税款，建筑工程款、材料款相互拖欠的“三角债”引起时间差造成企业进项税额无法及时抵扣；建筑工程项目分散在全国各地，发票的收集和认证工作难度大，无法再180天内认证完毕，“营改增”执行11%的税率，势必加大建筑业“营改增”的实际负担，会造成新的税负不公，增加企业实际税收负担。
2.现金流。由于建设企业验工计价款的支付经常性滞后，且验工计价款支付时直接扣除5%-0%的预留质量保证金、垫资款和暂留金等，导致建筑企业需要垫付未收回款项工程的税金。同时，由于建筑企业可能对分包商、材料商拖延付款，得不到其开具的增值税发票，导致无法进行抵扣。这些都会导致企业经营性现金流量支出增加，加大企业资金紧张的局面。此外，由于实行“营改增”后购买固定资产能够抵扣进项税，将可能增加建筑企业的投资冲动，进行大规模投资，其融资产生的利息压力将加大企业流动资金紧张的程度，甚至会影响到企业的生产经营。
3.负债与利润。增值税是价外税，企业购置的原材料、辅助材料等存货成本和机械设备等固定资产入账价不含进项税额，在企业采购价格一定的前提下，企业的资产总额将比“营改增”前有一定幅度下降，在企业已有负债数额不变的情况下，资产负债率必然上升。建筑业属于微利行业，周期长、账期也长，一般建筑企业净利润只有3%，营改增后，收入由价内税形式调整为价外税形式，营业收入从原来的营业税收中剔除了应交纳11%的增值税销项税额，收入降低。“营改增”后，由于各种因素影响，进项税额并不能完全抵扣，这会侵蚀企业的利润总额。
（二）运营风险与影响
1.公司经营模式。目前建筑施工企业的主要经营模式有五种――自管、直管、委管、挂靠和联合体施工。在这样的经营模式下，在总承包签订下，实施过程涉及三个主体，即业主、中标方和施工方。业主即甲方，中标方即中标或投标单位，具体承接施工的单位即为施工方。在实行增值税的管理下，要求不同法人或不同纳税主体之间必须符合增值税的链条抵扣，这就和营业税制下有了很大的区别。营业税下我们在统一的集团内部进行施工方和中标方不一致的情况下，基本上按全额交纳营业税，不管中标方是如何进行税金的分摊，最终不影响施工方。在“营改增”后目前的经营模式不适应增值税的要求。
2.工程投标。营改增后，建设单位招标概预算编制也将发生重大变化，相应的设计概算和施工图预算编制将按新标准执行，对外的公开招标书的内容也将进行相应的调整；关于成本费用中增值税奖项款项的划分变得更加困难，使投标书的编制难度加大，并且建筑行业的投标总价中计入了增值税，这与其价外税的的税种属性相矛盾。
3.工程分包。工程项目施工普遍存在分包现象，一般分为专业分包和劳务分包两种模式。在“营改增”后，专业分包企业也能提供税率为11%的建筑业增值税专用发票。但是，基于专业分包内容及结算特点，存在分包结算滞后导致进项税抵扣不及时和分包成本中材料、设备部分的进项税抵扣不足等问题导致销项税抵扣受影响。
劳务分包除了具有资质的劳务分包外，现场还大量存在劳务派遣、内部作业层队伍、挂靠队伍等形式的劳务分包。这些劳务分包形式，在“营改增”后对施工总承包企业存在以下影响：对于目前只能提供服务业统一发票的劳务分包方，在“营改增”后仍然只能按服务业开具发票，不能向总包方开具增值税专用发票，造成总包方将无法抵扣进项税。劳务派遣企业不具备建筑施工资质，在“营改增”后，不能开具建筑业增值税专用发票；内部作业层队伍形式的劳务分包，由项目部与队伍签订内部经济承包协议，以工资单形式结算和支付。因队伍自身未取得国家工商行政注册，且无相关的资质证照，不能开具增值税专用发票；总承包企业与被挂靠企业签订劳务分包合同，并取得被挂靠企业开具的发票，但分包价款由总承包企业直接支付给挂靠队伍，收款方与合同主体、发票开具主体不一致。这种形式下，造成 “三流不合一”，给总承包企业带来了法律风险和后期的审计风险。
4.工程成本。工程成本主要包括直接人工费、直接材料费和机械使用费。建筑劳务公司多数是小规模纳税人，劳务工资的进项税无法抵扣，农民工提供零星劳务产生的人工费，也没有增值税发票，无可抵扣的进项税额，势必加大建筑施工企业的人工成本。占成本的4%～5%的地材和甲供料无法取得销项税抵扣、建筑混凝土生产企业的增值税适用税率太高导致直接材料成本增加。营改增前购进的固定资产无进项税额扣除、动产租赁业因没有抵扣税项转为小规模纳税人或是个体户，只缴纳3%的增值税将提高机械使用成本。
三、营改增后建筑施工企业的风险管理对策
（一）加强纳税筹划，减轻企业税负
一是要尽量足额取得增值税专用发票，提高进项税扣除额。加强源头控管，从材料采购环节抓起，尽量选择有一定知名度、能提供增值税专用发票、行业口碑信誉较好的供应商；对于甲供材料建议改为签订甲方、总包单位和供应商三方协议，供应商给总包方提供可抵扣的进项税发票，总包方开具同样金额发票给甲方，作为工程款的一部分，从而大大降低企业税负。二是要优化资产结构，减少固定资产在“营改增”之前投入，在营改增后提高机械化程度，引进先进的机械设备和流水线，减少作业人员，降低人工费支出的同时降低企业的税负。三是要合理确认纳税义务时间及税款缴纳时点。针对建筑工程生产周期及收款周期与增值税的纳税周期不匹配问题，建议建筑企业签定合同时合理确定付款时限，降低周期长的跨年工程中垫付大额税款等问题；四是要做好税务统筹工作，对于税负过高企业符合增值税税收优惠的条件，就要申请过渡性财政扶持，通过税收优惠来降低对企业的税负影响。
（二）改革企业管理模式，改善企业经营方式
针对不同的管理模式，建议首选自管模式；如果不得不采用只管模式，应当积极追求集团内部分包的合理性，由一方承担税负，避免资金流的过度支出；应当尽量减少甚至杜绝委管模式和挂靠模式；如果以联营模式中标，建议联合体企业芳芳分别与甲方签订合作协议，各自安排具体负责工程内容向甲方开具增值税专用发票。
当前，大部分建筑企业都是采取直管模式，这些企业下属的工程子公司资质普遍比较低，竞争能力不强，都是由集团公司资质投标中标后再分包给下属子公司负责施工，在营改增之后集团和子公司都是独立的纳税主体，建设单位即业主以及集团公司都不能在进行代扣代缴。因此，建筑企业应该对这种管理模式进行调整和完善，通过建立独立的财务核算中心专门负责利润的管理，参建的子公司只负责施工，最后才参与利润的分配，不需要单独核算。
（三）提高财务人员素质，加强财务管理
营改增后，在购进材料、发出材料、与甲方验工计价、给分包方验工计价等各个环节可能都涉及增值税相关的核算，要进行增值税的抄税、报税、认证工作，还要进行附加税费和个税的申报缴纳，加大了工作量和操作难度，较以前征收营业税来讲，对涉税管理、账务处理的影响就较大，对会计核算要求更高了。因此，应加大财务人员培训学习力度，加强对增值税法、建造合同等专业知识的培训，提高财务人员应对相关财税变化和账务处理的能力。要合理控制资金流向和加速资金周转，加强应收账款的清理、清收工作，尽量提高资金的利用率，确保企业资金的安全性和高效性。同时在进行项目成本预算时，通过对企业现有的工程预结算系统、成本管理系统、财务会计系统做出合理的评估并做出科学测算和调整，做好企业财务的管理监督。
（四）建立企业营改增实施管理体系，提升企业内部管理水平
建筑企业应以规范纳税行为，减少纳税环节，降低企业税负，防范税务风险为导向，对经营方式、管理模式、经营开发管理、项目成本管理、工程结算管理、增值税财税管理、合同管理、制度流程调整、信息化管理等方面做出详细的规定，形成经营管理（开发）部门、成本管理部门、财务管理部门、采购部门、法务部门等相关部门及管理要求的一个管理体系。各相关职能部门明确分工、梳理管理制度、工作流程及工作内容。实现企业全方位、全层级、全流程的管理优化和变革。
四、风险管理策略和方案的监督改进机制
为了确保建筑企业风险管理策略和方案的有效执行，风险管控职能部门和业务单位应有效开展自我和相互监督及改进工作，把重大风险管理策略和解决方案分解落实到相应的业务流程，制定修订控制措施和规章制度，落实管理职责，执行管控措施，融入日常管理，保证有效性和可操作性，加强部门间、流程节点间的相互监督，做到风险可控。企业的审计部门需组织实施风险管理和内部控制评价工作，监督执行重大风险管理策略和解决方案，发现问题，提出改进建议。
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以笔者所参建的某铁路工程为例,该标段铁路线路全长达61公里,总造价约6亿元,主要有以下一些特点:
1、工程施工种类繁多。有隧道、桥梁、路基土石方、软基处理、站场改造、各种形式的结构物等,同时还有施工技术难度较大的顶进涵和车站人行地道。
2、地形地质复杂。全线被河流、车站、村庄、既有铁路、山区分割成多段,形成施工便道困难。项目隧道地质复杂,岩层破碎,多为Ⅴ类及Ⅵ类围岩,而且山体严重偏压,存在多处浅埋段,覆盖层厚度不足10米,另有45米淤泥质覆盖层厚度达9米的明洞。
3、征地拆迁、三电迁改工作量大,难度大,使施工不得不经常中断。由于工程所处的地段为县城郊区,人口密度较大,房屋拆迁工作历时三年之久。另,各种电力线路,通信线路,铁路信号线路,地下管线星罗密布,而拆除迁改工作又由其他专业单位施工,拆迁工作往往不能够按预期进行,导致主体工程的施工进度受到制约。
4、铁路施工实行的是工程量清单加风险包干费以总费用包干方式进行承包。施工过程中的二、三类变更不再增加费用,发生一类变更费用必须经铁道部审批。这就对施工单位提出了更高的要求,不仅是要按照设计意图完成施工任务,更重要的是如何优化设计,使得实际施工的工程量要尽量不突破初步设计的工程量。
在全面对本工程的特点进行分析后,采取的对应措施如下:
1 建立健全项目管理的各项规章制度,是项目在施工过程中各项管理能得到顺利实施的基础
在项目部成立后,首先根据上级的要求以及国内通行的项目管理的有关办法,结合本项目的特点制定一套比较完善的项目管理文件,包括各部门及人员的职责、工资分配办法、劳务分包队伍的选择及管理办法、经济合同的结算程序、安全质量管理办法、材料的供应与结算办法等,通过整章建制,使参建员工都明白自己的岗位职责和工作流程,以制度来引导行为。
2 组织技术人员对初步设计图纸进行会审,提出优化建议,可以达到节省投资,降低工程造价、加快工程施工进度的目的
由于铁路工程多数采用的是总价包干方式,对施工过程中发生的除一类设计变更外不再另行计价,且招标时,往往采用的是初步设计图纸,正式的施工图纸要等中标单位进场几个月才能陆续下发,在这种情况下,如果施工单位能够提前研究并提出合理的优化建议,这样就可能使正式施工图纸的实际工程量小于初步设计图纸,就可有效减少成本。因此,要高度地重视,转变严格按照施工图纸施工,有问题在施工过程中再变更的观念。虽然在施工过程中也可以提出变更,但它会对施工的工期造成一定的影响,而且在施工过程中的变更,必须要经过建设单位及监理的同意,这样就增加了工作量,加大了变更的成本。
3 认真地对照设计图纸勘察调查沿线的地形、地貌、排水、交通等自然环境,这是做好施工组织设计的基础,同时为向设计院提出优化设计方案提供强有力的依据
要对自然环境进行前期的详细调查,根据当地的自然地形地貌交通等情况,提前确定取土场,先后开工单项工程的顺序,做到征地拆迁有重点,不至于工程复杂的工点成为最后的控制工程,后期而为了完成任务增加不必要的投入。
由于设计院的任务比较繁忙,对前期的设计调查不可能十分仔细,难免会出现结构物设计里程不对、角度偏差、跨度与既有线不一致、遗漏排水涵等问题,在施工前期及早发现这些问题进行设计变更,就不会对施工的工期造成太大的影响。
4 技术和经济相结合,适当提出设计变更,是降低工程造价和节约成本的基本保证
在铁路综合工程施工中,存在着很多设计变更,其中就隐藏着一些降低工程造价的机会,但这需要去发现和识别。可在施工中根据施工图纸结合现场实际因地制宜提出设计变更,尤其要关注那些中标单价较低而工程数量较大的项目,要尽量设法变更、取消或减少这些项目的工程数量,以减少施工成本支出。如本项目的路基在一座小山丘前面设计了一段重力式挡土墙,工程造价在200万元以上,但是经过项目部现场考察认为完全可以把这座小山作为取土场挖掉,可不设置挡土墙,经过与设计院沟通后取得认可,仅此一项就可减少成本近150万元。项目部的工程技术人员不仅要懂技术,在提出施工方案或者是优化施工设计时,要综合地考虑其经济价值。
5 优秀的劳务分包队伍是做好项目的基础
当前铁路施工的用工模式是要依靠劳务分包队伍实现施工各项目标,好的劳务分包队伍是项目成功的关键。在对劳务分包队伍的管理中,尤其应该注意在劳务分包队伍的选择上下功夫。
在选择劳务分包队伍时,要严把准入关,首先对其资质进行审查,将资质不满足要求的劳务分包队伍挡在门外。更重要的是要对劳务分包队伍的实力、诚信要有充分的调查了解。
从进场之初,就要对劳务分包队伍从合同的承包模式、结算与支付程序、现场施工监控管理等方面持有审慎态度,时刻防患由于自身的管理漏洞所导致的经济合同纠纷,避免给企业造成经济损失。
6 征地拆迁及与地方协调工作是综合工程施工中难度最大,必须高度重视的工作
由于地方政府、建设单位和老百姓之间都有自己不同的利益,各自的出发点不同,这样征地拆迁工作不仅工作量大,难度也大,往往因为一点利益会使项目部的施工停工较长的时间。施工单位,又要节省成本,少花钱,又要满足建设单位的要求,就必须解决征地拆迁的问题,只有征地拆迁的问题解决了,才可能完成建设单位下达的生产计划。所以说,征地拆迁工作是综合工程施工中必须高度重视的工作。
7 提高对工程保险的认识和加强保险意识,是有效规避和减少施工过程中的损失的重要手段
在以往的工程施工经历中,除非建设单位和国家及地方部门强行规定,由于考虑经费方面的原因和存在侥幸心理,很少有项目部主动去保险公司投险。因为铁路综合工程由于存在高墩、隧道工程、站场改造工程等高风险的项目,且点多线长,安全管理难度大,在施工中发生意外事故的概率很高,因此,要根据项目的特点主动进行投保,克服侥幸麻痹思想,提高风险忧患意识,有效规避风险。
8 及早安排概算清理工作,以取得掌握合同收入的主动
由于铁路建设项目在招投标的阶段,基本上都是采用初步设计施工图,由于设计深度的原因,会存在一些工程数量和综合单价上有误差及不合理的问题。为准确确定工程造价,铁路建设项目都要开展概算清理工作,这是铁路工程独有的特点。搞清理概算简单说,就是“核量”跟“核价”这两项工作。同时要注意新增工程和包价外验工工程的清理。
首先是“核量”的问题。施工图纸中的差、错、碰、漏,关键在于能不能够提前发现,及时沟通,修正错误。另一个就是“核价”的问题。前面说过,铁路项目在招投标阶段时采用的是初步设计图,个别工点甚至连初步设计图都没有,只有工程数量估算表。这就导致设计院无法准确地计算每一子目的单价,只能根据经验采用估算或概算指标来计算,而在正式施工图中,往往由于结构形式、材料含量及施工条件的变化,造成实际的施工单价与中标单价相差甚远。在清理概算的时候,就需要把设计院提供的工程量清单表中每一子项的个别概算表都仔细研究,看是否有不合理的地方,比如工作内容有无漏项、定额取用是否恰当、定额调整是否正确、工程数量是否少列、取费是否合理、若是既有线施工是否考虑了行车干扰等等,从中找出对施工成本影响比较大的项目。要主动去设计院进行沟通,以期达到修改概算指标增加合同收入的目的。
清理概算工作报送的资料量很大、很多,而且铁路建设方在组织清概工作的时间很短,且第一次报送资料的质量往往就决定了清概的成功与否,如果项目部能完整、准确、及时的提供相关资料,既能博得建设单位和设计院良好的印象,也可以反映项目部的内部管理水平。所以说,功夫在平时,清理概算的工作只有尽早安排,在日常工作中把各项基础资料、基础数据掌握齐全,真正做到心中有数,才不至于挂一漏万,给项目造成损失。
【关键词】劳务分包；问题；对策
一、工程劳务分包管理
劳务分包指施工单位或者专业分包单位将其承包工程的劳务作业发包给劳务分包单位完成的活动。建筑工程的施工单位或专业分包单位可以将劳务作业部分工作量在分包给具有相应资质的劳务分包企业来完成，比如脚手架工程、模板工程、砌筑等工程劳务分包。本文就劳务分包企业的选择及合同签订、现场管理、进退场管理等进行叙述。
1.1劳务分包企业的选择
劳务分包企业需要承揽业务，首先应具备相应的资质。目前相关单位在劳务供方选择上仍存在不足：施工总承包单位或专业承包单位的对劳务分包企业的审查规定不严。一般情况下：具备相应资质的劳务企业进行报价，大多施工单位比价注重劳务分包单位的报价，对其综合素质要求审查不严；且一般价格合适后，劳务分包会先进场，进场后边施工边谈合同，导致合同不能及时签订或对过程中的劳务付款支付及结算存在一定影响。
1.2分包合同单价及相关内容
分包合同范本推行不广，劳务合同签订不规范，条款签订缺乏规范性、严密性；有的分包合同中的合同数量不能明确，有的劳务分包合同单价的组成不能明确。
1.3建议建立劳务分包招标制度
建筑业人员流动较大，劳务分包企业也不例外，且人员综合素质较低，劳务分包企业的内部管理水平也待提高。劳务分包亦应向施工总承包、专业承包那样成立专业的招标管理机构，由招标管理机构统一组织招标管理及相关部门参与、指导、监督工作。
1.4健全合同签订相关流程等
劳务合同亦应履行合同评审制度，且应及时签订，合同签订合法，明确合同单价组成，避免后期施工时产生不必要争议。合同中亦应明确相关违约责任的处罚等。
1.5劳务分包施工
劳务分包施工前，应进行相关施工前安全教育，总承包企业、专业承包单位的现场管理不能松懈，项目部内部的培训、教育等应定期进行。劳务分包亦应做好隐蔽验收验收，工序间的交接验收等。
二、实例阐述劳务分包中存在的问题
中铁六局京石指挥部成立于2008年8月，下设3个项目部，分包单位57家，签订劳务合同179份。
2.1违背合同约定
劳务分包中违背合同约定的事情时有发生。在很多项目部中，这种问题普遍都存在，为了简单省事，签订的劳务合同简单粗糙，权利、责任、义务约定不明确。很多项目都不重视合同的起草、拟定工作，只是随便在网上找个文本拿来就用，致使不同项目的劳务合同五花八门。在签订劳务分包前，很多项目部的合同评审都流于形式，甚至不执行合同评审工作。在本工程中，邯郸市锦都建筑安装工程有限公司中出现了超合同约定付款的现象。在2011年的一次检查中，我们发现3月份统计付款140.2090万元，当月开累结算142.2117万元，付款比例98.6%，4月开累结算175.1994万元，4月当月按未付款统计，付款比例81.17%。合同条款16.3约定：“本合同每月预留结算价的25%作为保证金（不计息），其中15%作为安全、质量、环保、民工工资发放保证金，于本合同工程劳务项目完工，经工程承包人确认无相关问题后返还劳务分包人；其中10%作为其他风险保证金，于工程缺陷责任期满后返还。”
2.2基础资料管理不规范
劳务分包的基础资料管理不规范。合同的基础资料包括合同当事人的资信资料、《公司负责人身份证明书》《公司负责人授权委托书》《公司法人营业执照》、从业资格要求的相关证书、来往函件、数据电文、招投标文件、合同、补充合同、会议纪要、来往函件的签收单据、合同评审表（记录）、合同登记表、合同交底纪要、合同履行信息表、财务结算凭证、状和答辩状等。很多施工企业不重视合同基础资料的管理工作，以为合同签订完毕就是合同管理的结束，并不注意收集和保管合同的基础资料。当发生纠纷需要用到这些资料时，才意识到它的重要性，给施工企业带来了不必要的法律风险和经济损失。
2.3对劳务分包施工缺乏过程控制
项目部在劳务分包队伍进场后，管理粗放，缺乏过程控制，施工日志缺乏，技术交底流于形式，导致劳务分包大材小用，小材不用，材料浪费严重，经常会造成工程隐蔽部位的质量缺陷，也对后期结算不利。本工程中保定宏大建筑装饰工程有限公司在进行分包合同施工过程中，合同中规定钢筋制作与绑扎合同单价为400～500元/吨，太原公司限价为380元/吨；墩台身施工费合同价140～200元/m3，太原公司限价为105元/m3，凿除桩头35元/个，无限价，项目部介绍超限价分析已报太原铁建，在实际操作中未见批复。合同条款约定钢筋损耗系数2%，项目部扣除1%的废料，废料按市场价计算。截止目前实际没有执行。合同条款对于可以调整的劳务报酬约定：“双方约定的其他情形，具体见其他条款”本合同没有其他条款的约定，应注明可调整的条件。
三、劳务分包过程中出现问题的策略
3.1建立健全建筑企业分包制度
项目部应该结合自身的实际情况，建立一套完善的分包管理制度，制度要求要可操作性强，便于理解，应用范围广，涵盖内容丰富。制度建立后，要组织项目部相关部门做好宣贯工作，保证制度在项目部得到充分的应用和落实，不是仅仅停留在表面。
3.2选取劳务分包组织应慎重
全面考察，优化选择外包工程队伍，原则：一是面向社会，实行投标竞价，议标等办法，选择实力更强、技术水平更高、更易于管理的分包队伍，力求做到少而精、合理包价、合理成本，提高项目盈利水平。对外部队伍事前进行严格考察，必须符合以下几方面条件：一是外部队伍具有法人资格（营业执照、税务登记证、组织机构代码证和资质等级证书）；二是有与所承担工程项目相应的资质、施工和组织能力，并有一定的资金垫付能力；三是直接承包必须持有与资质相符的法人证书或法人委托书；四是在本企业或社会上有良好的信誉。在具备以上原则和条件的前提下，双方履行程序，协商一致，并根据投招标、议标等所确定包价，并按分包价一定比例交纳履约保证金后，正式签订施工合同和施工承诺书，进入施工现场。
3.3劳务分包合同的签订
公司最好编制公司内部的分包合同范本，为项目部签订分包合同提供参考，合同内容应该全面，应充分考虑到可发生的各种情况，在合同中都应明确约定，避免在合同履行过程中出现异常情况时，合同中无相关条款可依。与此同时，项目部要与劳务队伍签订《工程廉政协议书》。
结束语
总之，劳务分包模式是国家法律允许的分包形式，也是当前建筑业的普遍做法，只有进行科学合理的分包管理，才能保证分包队伍合法权益，确保工程进度与项目效益，实现最大程度的盈利。
参考文献：
[1]孔祥元.浅议建筑施工劳务分包机制[J].四川水泥，2015，09：103+35.
