时间：2023-09-03 14:58:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇产业链商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
· 近年来，服装销售行业中出现了一种新的商业模式——尾货市场。它是对中国服装市场体系的一个补充，是美国奥特莱斯（Outlets）商业模式在中国的创新，也是克里斯·安德森“长尾理论”的实践。
这一产业链“尾端”的探索者、领军者，正是天兰奥特莱斯总经理吴大局。
· 早在金融危机暴发的前两年，吴大局就以“春江水暧鸭先知”的商业智慧，在规模达2300亿的中国尾货市场中切分到第一块“蛋糕”。
· “危机即是商机！”这句名言被吴大局在商界演绎得淋漓尽致。
· 4年前，一场金融危机席卷全球，摧毁了一大批中小企业，不少服装纺织企业出口订单锐减，库存大量增加，更有企业偃旗息鼓，直至停业甚至破产。一时间，吴大局掌局的天兰尾货市场却在京城不断扩张，吸纳了上千家国内知名品牌的尾货。“单个商场单日出货量30万件”、“ 创下同一天同时开业2家大型尾货市场的大手笔”、“目前已形成10多家商业连锁体系”、“年销售额20亿以上”……逆市上扬的天兰奥特莱斯赢在尾货，在业内不断创造奇迹，在产业链“尾端”构筑起新商业模式与新商业文明，引发国家有关部委深入研讨和业界广泛关注。
中国的尾货行业自2007年开创首家大规模业态以来，在经历了5年的市场洗礼和沉淀后，将何去何从？当下，国务院发展研究中心、商务部等中央有关部委正在拟定尾货行业标志。该标准的调研核心和参照对象，正是天兰奥特莱斯旗下的业态。作为北京天兰奥特莱斯总经理吴大局，又一次成为了各界关注的焦点人物。
为了探寻中国尾货市场的发展路径和未来走向，3月16日，在位于北京六里桥天兰奥特莱斯总部办公室，吴大局接受了《祖国》记者专访。一见面，他又习惯性的抬起脚，向记者“炫耀”他脚上穿的那双黑色皮鞋。“这正是一双尾货，既是品牌，也有品质，穿着舒适，价格实惠……”吴大局直接进入采访主题，开始向记者娓娓道来。在旁的摄影记者会心地笑了。吴大局是做鞋出生的，当然就爱在鞋上做文章！
的确，在吴大局眼里，脚就是他的战场，网聚鞋业品牌的“尾端力量”，就是他占领阵地的致胜之道。在吴大局讲述的商业故事中，烙下了深刻的新商业模式与新商业文明印记……
危机即是商机！
核心观点：“服装尾货一年近15亿件，天兰单个尾货商场单日出货量就达30万件；我们提出了一个口号：您把库房搬过来，其它的交给我们！”
记者：讲到“尾货”、“天兰奥特莱斯”、“百分百商业集团”等等这些名词，都让我们联想到它经营的核心——鞋。而您的商业人生，也正是从鞋开始。能否谈一下您如何与鞋结缘？
吴大局：我出生在河南一个农村家庭，只上过高中，在国营粮店当过临时工，摆过早点摊，开过小卖部。经历过的每一个工作都很辛苦，自小就养成了“穷则思变”的思想，立志通过不懈努力去实现自己的人生价值。
终于有一天，我加盟了改变我商业人生的百分百鞋业。我从一开始就是从最基层做起，在公司里当起了一名业务员，每天走街窜巷约商户、访市场。回想早年做百分百鞋业的日子，不禁让人感慨万千。其中有三个关键词汇在我记忆中挥之不去：1992年、500元、100多家门店。
我还清楚地记得，在1992年的一天，我揣着500元现金，抑制不住加盟百分百鞋业的亢奋，满怀开发鞋业市场的壮志，来到首都北京开始我的商业征途。
不久，工作就有了很大“起色”。当时北京熙熙攘攘的街道上，相继绽放出100多家黄红相间的“鞋业之花”。那是我们以黄红两种识别色统一规划的店面，在北京街道上成了一道亮丽风景线。在90年代初期，我就能以工作绩效的形式拿到10万元的年薪。因此，从某种意义上说，我与鞋结缘，与商业结缘，是从百分百鞋业开始的。
记者：正如您刚才讲述的那样，百分百鞋业的扩张可谓风生水起。可据了解，当时却产生了另一些问题：库存积压大、资金周转难。你们是如何打破这些困局？又如何与尾货结缘？
吴大局：我们大举进军尾货行业，其实是从“自身革命”开始的。
从2005年开始，当时的百分百鞋业在发展到一定阶段后，开始了从小店到大店的转型，直至新开了后来的百分百购物中心。这呈现出了两个不同的局面：一方面，产业做大了，摊子铺开了；另一方面，库存增多了，现金流减少了。一年下来，年终财务报告显示，赚了不少，可没有多少现金，赚的都堆在了库房里，全是一堆货物。
快速“消化”掉这批货物，是摆在百分百鞋业的重大问题。不久，公司领导层就决定，拿出一家门店专门销售库存商品。出乎意料的是，门店一开张，生意异常火爆，被公司内部视为沉重包袱的商品却成了广大消费者心中的“香馍馍”。很快，这些自家的库存商品被销售一空，百分百鞋业如释重负，又“轻装上路”了！
第一次“自身革命” ， 实现了“减负”，取得了巨大成功，这为日后我们力扛尾货大旗，做大尾货产业成功探路。自此，也萌生了我们的尾货情结。
记者：业界认为，天兰尾货赢在洞察先机。早在金融危机暴发前2年，就蓄势而发，提前占领了这一产业链的“尾端”。天兰尾货为什么能成为行业开拓者和领军者？
吴大局：卖完了自家的库存，我们开始思考另外一个问题：是否可以卖别家的库存？
那么，其它厂商库存严重吗？一切都从市场调研开始，我们将一些数据进行了汇总分析，得出的结论佐证了我们的规划是可行的！
数据显示，我国是一个制造业大国，每年库存商品规模保持在4万亿左右。同时，我国也是服装生产大国，有各类服装生产企业45000家，年生产能力大概是600亿件。这其中，订单尾货按3%计算就是就是18亿件，库存尾货按20％计算就是120亿件，出口尾货按5％计算就是8.85亿件。这样算下来，一年之内，服装尾货就近15亿件。
在对知名厂商的走访中也看到了一些严重的库存现象。某国际知名服装品牌仅一年在中国就有价值10亿左右的库存产生，某知名羊毛衫品牌的货品积压为2.5亿～3亿元，另一国内一线皮鞋企业的库存则为1.2亿～1.6亿元。我们当时深刻感受到，库存已经成为服装企业最为头疼的问题。
为何不建立一个规模化的尾货市场，把这些库存产品统一、集中销售呢？我们集团开始了对尾货市场立项。同时，我们通过调查得知，中国中低收入人群对经济实惠的服饰尾货抱有巨大的消费热情。就这样，一个尾货市场的造梦行动就拉开了帷幕。
危机即是商机，这句商界名言在2007年再次被我们赋予新的内涵。这一年，因为天兰尾货以鞋业为主开了第一家店，而被视为尾货行业的元年。
我们第一家尾货市场就达15000平方米，拥有900多个摊位。在一次招商会现场，一共好几层的市场，每层的招商工作从开始到结束都没有超过3小时。当时天兰联合厂家和总商，以低于批发价、成本价销售，利润可观。厂商看到天兰良好的销售势头后，纷纷要求进入天兰设店直销。这在商场严重过剩、商业经营场所由卖方市场转向买方市场的今天，可谓是招商史上的一次神话。让人称道的是，神话仍在被续写，该市场三个月试营业期间，市场出货量就已逼近1亿件。仅一个“黄金周”，就接待消费者18万人次。一年之内，其知名度和在尾货市场的霸主地位已经初步确立起来，成为了商品流通领域和商业地产开发领域里的“双料奇葩”，成就了真正具有中国速度、具有天兰特色的商业奇迹。
当中国的服装制造商还在为高成本低附加值的现状连连叫苦时，位于产业链“尾端”的尾货商们却在没事偷着乐：原来丰厚利润在这里！这种“低于成本价销售”的模式背后是2千多亿元规模的市场！更多重要的意义还在于，第一家天兰尾货开创了我国处理厂商库存商品的尾货模式，将天兰尾货推上了行业探索者和领军者的“宝座”。
大局成就大业！
核心观点：“我们经营天兰尾货市场，也就是在倡导一种科学发展观和理性消费观；我们甘做尾货‘ 清洁工’，矢志奋斗在产业链‘尾端’”
记者：每一个行业的发展，都不得不考虑宏观政策和环境。天兰尾货的发展契合了哪些国家大局？天兰尾货在其中担当什么样的角色？
吴大局：就咱们天兰尾货而言，从创业之初应对金融危机，到发展期迎合节能、低碳、循环以及转型，每一次前行，天兰尾货都与国家大局息息相关。
2008年初，金融风暴席卷全球，股市滑坡、市场萎缩，很多企业充满恐惧，忧心忡忡，纷纷收缩战线，做战略性调整和撤退。
金融危机的冲击波，对于刚刚起步的天兰尾货无疑是一次生死存亡的考验，进退之间生死攸关。天兰人，必须作出抉择。百分百集团高层对此做了全方位的分析，认为金融危机对天兰尾货市场不会产生负面影响，相反，是一种机会。因为物价上涨，商品贬值，消费者的承受力也在下降，以中低档消费群体为消费对象的尾货生意，将会出现上扬趋势，正逢一个百年不遇的商机，也是市场扩张的最佳切入点。于是，决策层在经过全面科学分析之后，毅然决定，反其道而行之，大胆做出扩张的战略决策，制定了以北京为中心，辐射全国的发展战略，抢抓机遇，迅速扩张。
实事证明，金融危机对天兰尾货影响不大，相反，还促进了我们业务的大发展。
在天兰尾货的经营理念中，我们的核心就是提倡“理性消费”，这既是科学发展观思想的体现，也是转变经济发展方式的一种有效实践。前几年，由于经济危机，人们的收入普遍降低，都收紧了钱袋，以往的奢侈之风有所收敛，重新拾起了中华民族崇尚节俭、杜绝铺张的优良传统，纷纷加入到尾货淘宝的大军之中，尾货也就恰蓬其时。
尾货市场作为商业模式的一种创新，这不仅仅体现出商业经营理念的转变，同时也会促进消费观念和模式的转变。尾货市场在很多方面充分体现了以人为本、绿色发展、提高效益的思想。
此外，从循环经济的角度看，这更是一笔大账，那就是每年销售的尾货商品，能为社会节约多少布料、皮张、劳力和电力？减少多少碳排放？同时又给消费者减少了多少开支？如果没有尾货这个处理渠道，这些尾货放几年就会成为废品，浪费太大了。天兰尾货架起了厂商和消费者的桥梁，让物尽其用，为企业和社会办了一件大好事。可谓是众商所归，民心所向。
记者：在5年的发展征途中，天兰尾货“稳中求进”，以连锁形式进行扩张，进一步完善了产业流通链，打造了尾货集群。请问在这方面形成了哪些经验和模式？
吴大局：五年征途，用16个字来概括，就是“迎合市场、区隔定位、创新模式、差异发展”。从第一家尾货市场，到后来陆续开启的木樨园天兰尾货商城、天兰尾货大钟寺店、古城店、苹果园、天通苑店、六里桥天兰尾货旗舰店、天兰尾货郑州建文店、郑州二七店、天津天兰折扣店等10多家天兰尾货实体店。我们当然不满足于单一的尾货鞋城，2009年起，天兰过渡到尾货服装、尾货鞋、家纺、日用品等多品类发展模式。目前年销售额已突破20个亿，带动了上万人就业，品牌价值超过1亿。
天兰已联合国内外1000多家知名品牌厂商，整合品牌“库存”资源，建立起了一套全新的品牌“库存”流通链。天兰尾货为品牌库存处理提供了一个庞大、高效的快销平台，阿迪达斯、耐克、森马、乔丹、达芙妮、奥康、七匹狼等众多国内外一二线鞋服品牌与天兰签署了库存处理协议。
天兰不仅让企业自身获得发展，也让此前深受库存之苦的厂商眉头舒展，营造了一个多赢局面。佐罗世家北京总就是其中一个典型。天兰不仅帮助他们消化了库存，还为二级和厂家消化了库存，佐罗世家每年在天兰销售库存就达500万至800万元。许多企业如佐罗世家一样，进入天兰之后，基本甩掉库存积压的包袱，盘活了企业急需的运转资金。
取得成效的背后，是服务体系的建设。通过多年的摸索和实践，天兰在国内率先构建了一套完善的尾货专业服务体系。
首先，针对尾货行业粗放化市场管理的现状，在介入尾货行业之初就坚定地走尾货市场规范化、统一化之路。在管理上，实行统一卖场形象、统一收银、统一售后、统一传播、统一管理、统一员工服装的商场化管理制度。效果非常好，物美价廉的商品、优美的卖场环境，铸就了消费者对天兰的青睐。同时，标准化、中高档次的商场环境也赢得了品牌商的极大好感，由此带来的回报是，商场人潮涌动，品牌商争相进驻，可以说，天兰为尾货行业开启了一个皆大欢喜的新局面。
第二，完善货品管理体系。全套的物流配送、财务收支体系免除了厂家、商对货品流通和回款的担忧，天兰尾货入市以来，没有出现一次窜货、货品积压、延迟支付货款等问题。
第三，严格价格控制体系。要求厂家直销必须低于成本价销售，商直销必须低于批发价销售。以前给品牌商的期限是一个月，现在是10天，10天之内不进行价格调整，就将予以清退。
记者：中国尾货市场规模达2300亿，而目前天兰尾货销售规模还未及其10%，可以说未来几年将是尾货市场黄金期。面对如此机遇，天兰尾货将变革为“尾货商业体”，在战略上如何布局？
吴大局：尾货概念提出多年来，尾货行业获得了飞速发展，但从数据上来看，目前的尾货行业从规模和流通体系尚在发育阶段，尚不具备完全消化产业“尾端”的能力，尾货市场还大有可为，任重道远。面对未来，天兰人不会停滞于现实，将与时俱进创大业。
我曾在去年举行的“商业模式创新暨天兰尾货发展对策研讨会”上透露出2011年至2014年的五年发展规划。以后，天兰多业态、复合型尾货卖场将成为天兰发展战略的重要组成部分，这种复合型尾货形态将集购物、休闲、餐饮、娱乐等多种业态于一身，力图打造以“品牌尾货”为主题的一站式购物中心，也就是“尾货商业体”。
天兰将走多元化的市场拓展之路，基于尾货概念，构建天兰尾货、天兰奥特莱斯、天兰名品折扣、天兰尾货主题购物中心等子品牌。
天兰强劲的发展势头也让我们预见到未来天兰急速扩张背后面临的货源统筹组织问题。两三年内，天兰计划在华东、华南、西南等地建立天兰自己的大型尾货集散中心。
关键词:商业模式创新;产业链;合作共赢;制度;契约;价格
中图分类号:F062.9;F426
一、引言
美国移动广告服务商Mobclix的数据显示,截止至2010年10月18日苹果应用商店App Store中应用程序数量已超过30万,该数字包括所有可以提供下载的20.7万个收费应用和9.4万个免费应用软件。Asymco研究机构预测,到2011年6月,苹果App Store应用程序商店预计将达到140亿次下载数量(平均单次价格为0.29美元)。苹果与其SP三七分成,其SP将获得近30亿美元的分成。该案例是移动互联时代合作共赢的典范。“2010移动互联网国际研讨会”上,中国移动前董事长王建宙明确表示,对于中国移动来说,开放与合作是其经营发展的经验。只有开放才能出现尽可能多的创新应用。终端、操作系统以及规范等方面都应朝着开放的路走,在移动互联网时代更需要加强开放与合作,坚持合作共赢。
二、研究综述
在研究综述中,主要就商业模式创新的概念、商业模式创新的动力与商业模式创新的视角三个方面对相关理论进行了详细梳理,并在此基础上,建立理论框架-案例分析-修补理论框架-结论的研究方法与解决移动互联网企业商业模式创新的四个方面问题。
(一)关于商业模式创新的概念研究
Afuah和Tucci(2000),Rappa(2004)认为商业模式实质是企业的一种“运作秩序”和“方法”。企业可以依据这种秩序和方法有效利用上下游企业资源,实现价值增值。Voelpel等(2004)指出,商业模式是在了解顾客需求及其变化的基础上,以产品(服务)为载体,配置企业价值创造和传递网络,提高运作效率,放大顾客价值的同时,确保利益相关者受益。
对商业模式创新的认识起源于19世纪末,洛克菲勒(Rockefeller)在对交易成本的认识上发现了商业模式创新的秘密,把生产经营活动集中在公司内以降低交易成本。Amit和Zott(2001)认为公司的商业模式是创新的重要土壤,也是价值创造的关键,商业模式创新是企业主导战略重新定位的驱动力。Magretta(2002)指出一个好的商业模式对任何一个成功的组织来说都是不可或缺的。Rothman(2001)的研究从侧面支撑了Magretta的观点,他发现,商业模式创新是改变世界的公司经营成果的关键所在。在商业模式创新的研究方面,欧阳峰和赵红丹(2010)指出,国内外对商业模式创新研究主要遵循以下五条路径:探索商业模式创新的秘密、探讨商业模式创新的思路、注重商业模式创新的方法研究、转向商业模式创新的过程性研究和聚焦于同商业模式评估的结合。
(二)商业模式创新的动力
众多学者探讨了商业模式创新的动力,并认为商业模式创新动力是企业选择商业模式创新时机和途径的前提。Timmers(1998)、Amit和Zott(2001)等早期研究者认为,以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Willemstein等(2007)的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。市场竞争与经营危机是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力,也是使企业实施商业模式创新的重要驱动因素。Venkatraman和Henderson(2008)深入研究了压力促进商业模式创新的作用方式,发现技术和经营方式的变化会给企业带来压力,当压力累积到一定程度(或达到临界点)时,企业就会产生商业模式创新的需求。Linder和Cantrell(2000)的研究表明企业高管的创新精神是推动商业模式创新的主要动力。也有一些学者试图系统地解释不同创新动力的作用方式。例如,Mahadevan(2004)从价值创造的角度考察了不同因素对商业模式创新的影响,从系统视角说明了企业商业模式创新是受多种因素影响的结果。
(三)商业模式创新的视角
【关键词】产业链；相互关系；利益分配
一、手机电视的产业链组成
近年来，越来越多的学者开始关注手机电视的产业链组成。简单说来手机电视的产业链可以包括内容供应、服务供应、传输平台和终端设备四各方面（2010年司峥鸣），产业链各方的关系如图1所示：
图1：手机电视产业链组成部分
具体说来，手机电视产业链可以分技术服务商、内容运营商、内容提供商、网络服务商和终端厂商（2011 杨振荣），这样划分产业链组成关系如图2：
图2：手机电视产业链组成关系图
在此基础上，有学者（2012 张锐，张金隆）将产业链的概念扩充到产业网，将手机电视的产业网看作是由内容提供商，内容集成商，广播服务提供商，芯片提供商，基础设施提供商，软件提供商，行业标准制定者，终端提供商，广告商，政府监管部门，第三方支付机构，广播网络运营商，移动网络运营商，手机电视用户这十四个方面共同组成。十四个方面相互作用，构成手机电视价值网模型。
二、手机电视产业链组成各部分之间的相互关系
产业链组成各部分之间的相互关系是商业模式的重要内容，它决定了产业链中各组成部分，与其他方的博弈关系，决定了各方应采取何种竞争策略。对于手机电视而言，国内外学者也十分关注产业链各方的相互关系。Braet（2008）重点研究了欧洲手机电视的运作模式，并认为手机电视的各组成之间的相互关系可以从组织设计、技术设计、服务设计和财务设计四个角度而言。针对我国对于此问题的研究，大致可以分为以下三个角度。
1.站在广电和移动运营商的角度：手机电视的运营模式可分为移动运营模式、广电运营模式和合作模式（2008 黄东巍）。并有学者专门站在广电的角度上，对广电运营模式的利弊进行分析（2011 叶欣）。在此基础上，合作运营模式又可以细分为广电主导、移动运营商主导和批发三种模式（2007 汪卫国）。
2.站在合作的角度：目前的运营模式大致分为三种，一是平台+ 服务模式，定位于价值链控制力；二是终端十应用模式，定位于用户需求整体解决方案；三是软件+门户模式，定位于最佳产品服务。这三种合作模式的竞争是为网络运营商、内容提供商（尤其以门户网站为代表） 和终端制造商间的利益划分（2011 杨振荣）。
3.站在播放平台的角度：手机电视可分为广播模式、点播模式和合作模式（2012 王传真），这三种方式各具优势，且不同的运营模式也决定了各自的盈利模式。
广电总局和中国移动网络运营商合作运营的CMMB手机电视目前已初步成熟。即属于合作模式。合作模式由广电负责内容提供、集成和传输发射，电信负责用户授权和互动信息，广电和电信通过合作竞争的博弈关系，共同运营手机电视。其优势是提高了服务质量和系统效率，贴近目标用户，收入来源多样，商业模式丰富；劣势是商业模式复杂，合作竞争的成本较高，监管和协调的难度大。看就CMMB目前的发展现状来看，其优势还是远远大于劣势。合作模式能够相互取长补短，必将成为未来手机电视的发展趋势。
三、手机电视各组成部分如何盈利
手机电视各组成部分之间的关系一定程度上决定了它的盈利模式。我国手机电视在三网融合的背景下，得到了发展，但是依然处于初步阶段。产业链各方都在积极寻找如何从中获得利益的方法。
从产业链各层次的角度，中央人面广播电台李天骄（2009）站在产业链上、中、下游，分别分析了网络供应商，内容提供商和终端设备商分别获得利益的方法；从产业链各方的竞争和合作关系，王虎、曲文香（2007）分别从超市模式、独立运营模式和混合模式，分析利益相关各方获益的方式，主要盈利途径包括广告收入和定制收入；从工信部李莫雯（2011）将手机电视的盈利模式分为广告模式、前向收费模式和增值业务模式，并强调指出广告和增值业务是手机电视的主要盈利模式。
此外，营销手段也是各方盈利的重要部分。王卫华（2010）提出应运用灵活高效的营销推广方式，包括事件营销、数据库营销、体验营销和协同营销。王瑜敏（2011）通过分析手机市场的现状，提出应通过多种营销方式进行手机电视的推广，这包括体验营销，时间营销以及其他营销手段，例如和彩铃彩信业务捆绑销售等，并分别从市场导入期、快速成长期、和发展成熟期三个阶段提出营销策略。
结 语
手机电视是三网融合的产物，也是移动和广电的重要增值业务。而手机电视的商业模式严重影响着我国手机电视的发展。因此对手机电视商业的模式进行研究，具有重要的实践和理论意义。综上所述，国内学者对于手机电视的产业链组成部分研究较多，对产业链各组成部分的研究逐步深入，从简单的内容制造，到内容运营、传输，最后到内容的呈现，各个环节的提供商和服务商共同组成手机电视的产业链。而对于手机链组成部分之间的相互关系这一问题，无论是何种角度，合作模式是手机电视各组成部分未来的主导模式，这种模式被业界普遍看好，已在多个国家和地区广泛试用，被认为是手机电视未来的主要发展方向。最后，针对各方如何获利，多数学者认为定制收入和广告收入将成为手机电视的主要盈利模式。但是由于手机电视尚未成熟，受众的“免费心理”使得对于手机电视的收费现象难以接受，并且以快捷方便著称的手机电视一旦嵌入广告，必定会造成一部分消费者的反感，因此针对上述盈利模式是否使用处于发展初期的我国手机电视业务有待商榷。
纵观国内外学者对手机电视商业模式的研究，国外学者通常采用实验方法和定量方法对手机电视的受众和内容进行研究。而我国学者大多使用定性的研究方法对手机电视的产业链和运营模式进行研究。而对在手机电视的发展过程中起到重要作用的内容和受众研究较少，因此，今后，使用定量研究和实验研究的方法研究手机电视的内容和受众将是主要方向。尤其是在手机电视内容产业中涉及的版权问题也需要引起注意。
此外，无论国内还是国外，对商业模式中重要的利益分配问题都研究较少，无论是电信运营商还是广电运营商在采用合作模式进行市场博弈时，最后都离不开对各自利益的分配，如何分配利益也将成为今后的研究方向。
【参考文献】
[1]李天骄.手机电视发展的观念误区和非典型商业模式的潜力[J].中国广播，2009（4）.
[2]王卫华.三网融合背景下手机电视发展策略研究[D].湖南大学，2010.
【关键字】中国主题公园；连锁经营；价值实现方式
一、中国主题公园实施连锁经营的必要性
自1989年深圳“景秀中华”开办以来，中国的主题公园的规划和建设浪潮此起彼伏，获得了迅速发展，据不完全估计，大陆目前有各种类型、样式和主旨的主题公园3000多个，形成了华侨城、宋城集团、华强集团、长隆集团、港中旅集团为主要代表的中国主题公园连锁经营集团。在笔者看来，中国主题公园需要继续推动连锁经营战略，一方面可以获得较好的规模收益、增强核心竞争力，另外一方面可以实施品牌化战略、完善企业的产业链结构，简而言之，无论是从企业的商业模式还是发展模式来讲都获得了相应的路径来完善和优化。
主题公园的连锁经营在国外已经取得了重要的发展成果，已经进入到了连锁加盟店全球化的发展阶段。根据相关学者的研究 ，国外主题公园的连锁经营具有如下特征：首先，主题公园连锁经营与传统零售业连锁经营在物流系统和店铺数量方面存在较大差异，传统零售业连锁经营特别强调物流系统的链接和稳定，而主题公园则强调通过故事或创意或主题来吸引游客，与此同时，由于投资额大和避免同质化竞争，主题公园连锁经营的数量比较少；其次，规模增长迅速、资本运作活跃，欧美全球性主题公园连锁经营以欧美市场为基本市场，不断进行全球化运作，而重要的手段便是资本运作，以收购作为品牌扩张和增强全球竞争力的基本手段；第三，连锁业态多样化趋势明显，国外主题公园的连锁经营并不局限于单一业态，而是实行连锁业态多样化战略，充分利用并扩大品牌效应，发挥连锁经营的规模效益；最后，国外主题公园在连锁经营的类型上偏向于直营连锁类型和直营连锁与特许经营的复合类型，而目前绝大多数主题公园的连锁经营都采取单一的直营连锁，以便能够充分利用丰富的资金资源和人才储备，对各个连锁成员的人、财、物等进行直接领导和统一管理，以避免连锁经营所带来的负面影响。
而中国主题公园连锁经营，无论在理论研究还是经营实践方面，还处于起步阶段。原因在于：首先，中国主题公园的集团化经营和相关战略缺乏，表现为集团化规模都比较小，以华侨城为例，无论在资本投入还是市场占有量，其集团化经营都处于低水平的发展阶段。其次，中国主题公园的连锁经营在扩张方式上仍然采取企业或集团内部孵化的成长型扩张，而国外成熟的主题公园连锁经营的扩张战略采取了并购的方式，中国主题公园连锁经营的资本运作程度低。第三，中国主题公园的连锁经营价值链短、品牌化效应低，表现为产品结构相对单一，缺乏有效的虚拟产品和价值链延伸。以迪斯尼乐园为例，不仅仅拥有大量传统主题公园所需要的基本业态，而且还通过故事的实物化和创意元素的重复利用以达到产业链链条的延伸，从而获得足够的附加值利润。必须指出的是，整个产业链的延伸，需要基础的价值元素，即能够带来品牌化效应的创意或故事，这是中国主题公园发展所面临的基本问题之一。第四，中国主题公园连锁经营的业态比较单一。第五，中国主题公园连锁经营面临激烈的国际化竞争，尤其是本土化的国际竞争，即国外主题公园已经盯住中国庞大的游客市场，已经把中国作为重要的业务拓展市场。
二、五种价值实现方式
中国主题公园连锁经营实现经济效益的模式不能照搬企业连锁经营的方式，而应该根据中国主题公园现阶段发展的具体特征和竞争格局，选择能够增强中国主题公园市场核心竞争力的连锁经营的商业模式和发展模式。
1，并购模式
中国主题公园实施连锁经营的基本商业模式是并购模式，原因在于中国主题公园的发展正处于初级阶段，最基本、最重要的战略目标便是在激烈的市场竞争中生存下去。中国主题公园的发展必须实施连锁经营战略，而实施连锁经营战略最重要的策略便是推动中国主题公园的资本化的并购战略。
中国主题公园连锁经营实施并购模式，能够很好地应对和处理发展过程中的如下问题：首先，中国主题公园缺乏规模效应。通过并购模式，中国主题公园的集团规模能够迅速地得到扩大，能够形成有效的规模效应，能够带动资源的充分利用，实现资源的价值增值最大化，如降低主题公园的创意开发和管理的总成本。其次，中国主题公园缺乏战略引导角色。通过并购模式，中国主题公园的集团规模增大，能够带来生产效率的提高，增大该集团的市场份额，从而可以确立该主题公园在中国主题公园市场竞争行业中的领导地位，尤其是当下中国主题公园存在数量众多、同质化的激烈竞争格局。第三，中国主题公园缺乏人资源、管理资源和技术资源。通过并购模式，中国主题公园不仅仅能够扩大集团的资产规模，还可以获得被收购企业的人力资源、管理资源和技术资源，从而实现公司发展战略的推进。第四，中国主题公园缺乏品牌经营战略。通过并购模式，中国主题公园可以提高知名度，从而有助于品牌经营战略，提高主题公园产品的附加值，以获得更多的商业收益。第五，中国主题公园缺乏多元化经营战略。通过并购模式，中国主题公园不仅仅可以实现规模效益，还可以在加剧的行业竞争中，能够扩大主题公园的经营范围，分散行业竞争带来的市场分先，获得更为广泛的市场和利润。
并购模式作为中国主题公园快速发展或盈利的基本方法，仅仅针对和适用于具备资本充足、资源充足和资源整合能力强的主题公园。中国主题公园连锁经营实施并购模式不仅仅能够带来增强市场竞争力的几率，同时也能够带来发展的风险。首先，中国主题公园实施并购战略需要大量资金，如果自身资金不够充足或筹资不当，就会对主题公园原有的资金机构和财务杠杆生生不利风险，增加主题公园的运营的财务风险，尤其是现金流面临紧缩的管理风险。其次，由于中国并没有相应的主题公园价值评估机构和相对完善的财政税收记录，可能存在资产评估不实的风险，因此需要中国主题公园在并购阶段，根据客源、基础设施、员工安置等多方面因素来相对客观地进行价值评估才行。第三，由于市场竞争激烈和长期存在的不信任的市场关系，中国主题公园的并购还处于起步阶段，面临多家并购和反收购的风险。第四，中国主题公园并购面临如何安置员工的经营风险。如果对员工安置问题没有妥善地处理，便存在沉重的包袱问题，增加管理成本和经营风险。因此，中国主题公园不能很好地处理并购所带来的运营风险，将可能面临“规模不效益”、“规模负担”的并购困局。
2，内容为王
中国主题公园普遍存在主题单一、缺乏故事和内容的基本问题，需要推动故事和内容的打造。所谓“内容为王”，指的是创意、故事、节目、信息、活动安排以及各种文化艺术的知识产权决定着整个主题公园的产品和服务的价值基础和高附加值。需要指出的是，有创意并不意味着能够成为主体公园的故事，也不意味着都具有商业价值，换言之，并不是任何创意都能够成为所有主体公园实施连锁经营的价值增值的基础，原因在于，首先，创意是个性化的、艺术化的，就其艺术特质、个性特质而言，本身便不能被所有人所接受，因此，进一步商业化的可能性比较低；其次，创意是片段化的、不完整的，还需要系统化地进行更多创意的整合才能够形成完整的创意或故事；第三，创意的呈现，一方面需要科技的支撑、另外一方面需要资本和人才的支撑，可能由于时代的局限和主题公园能力的限制而不能呈现；第四，创意的呈现，缺乏主题公园的战略支持，即使主题公园员工有好的创意，如果缺乏战略支持，仍然无法得到完整地实施；第五，创意的呈现，还需要获得政策和社会制度的默许和认可。
对于中国主题公园的运营而言，内容为王主要可以表现为两个方面：首先，科技的层面，强调科技元素的融合所带来的对于游客的体验，如各地主题公园打造的3D或4D体验中心；其次，故事的层面，强调通过具有吸引力的故事呈现来加强游客体验。因此，打造和提升主题公园的内容能力，需要从科技层面和故事层面来实现。对于中国主题公园的故事和内容打造和提升而言，企业创意能力的展现并不需要着眼于新颖性上，即重新打造一个新鲜的故事或新鲜的元素，而更需要发挥整合能力，即使是各种旧有的元素，仍然能够通过新的方式对其进行资源整合而达到“新颖性”。
故事或内容是不可缺少的，在中国主题公园运营中的地位是基础性的，原因在于：首先，主题公园运营的实质是体验经济或活动经济的一部分，而体验经济或活动经济强调故事或内容对于消费者的吸引能力，这是区别于传统的自然主题公园的原因所在；其次，主题公园运营还需要大量的延伸或衍生产品销售，而延伸或衍生产品的出现需要契合于主题公园公园的故事或内容，因此，要求主题公园的故事或内容的丰富和完整。所以，在主题公园的策划、建设过程中，需要为延伸或衍生品的设计和生产中留下足够的空间，甚至为整个主题公园的营销留下足够的空间。
中国主题公园缺乏故事或内容最重要的表现便是，模仿或复制某一个优秀的主题公园的规划和营销，然后通过门票和简单的餐饮销售而获得收入。需要指出的是，通过模仿或复制的商业模式是一种好的商业模式，但仅仅适用于市场的简单开发和企业发展的初级阶段，而面对激烈的竞争市场而言和已达品牌化发展阶段的中国主题公园而言，便需要独立的故事叙述和内容设置，而这种故事或内容是整个主题公园集团品牌化发展的价值基石，否则便不存在品牌化的可能，也不存在所谓高附加值的延伸或衍生产品系列的可能。针对中国主题公园市场发展的具体特征而言，还需要指出的是，中国主题公园存在通过创意授权的方式来组织连锁经营的可能性，虽然不及独立的故事或内容打造和提升的商业模式更具优势，但是对于很多中国主题公园企业而言，相对于其企业的整体性实力和发展阶段而言，仍然是重要的值得研究的商业模式。
3，产业链模式
主题公园属于文化产业的一部分，是通过故事或内容来吸引游客、增强游客体验和回忆的新型旅游形态。有学者指出 ，根据文化创意的价值增值实现的产业链为基础，可以把文化产业的组成部分分为三个部分：内容产业、传媒与平台产业、文化产业衍生产品；内容产业指的是以文化创意内容本身作为产品和服务的产业，传媒与平台产业指的是以文化创意产品和服务的传播渠道和消费渠道作为赢利来源的产业，文化产业衍生品产业指的是以文化创意为基础、依托制造业的设备生产出延伸或者衍生产品的产业，甚至也包括为整个文化创意产业提供金融、市场咨询以及后续服务等服务的产业。
延长文化产业的产业链，对于文化企业而言，通过文化元素、创意元素的重复利用开发，具有极大的社会经济效益，而且也是文化产业新的形态不断更新、拓展的根源。中国主题公园连锁经营要采用产业链的商业模式，最重要的基础便是拥有独立的故事或内容，或者享有较大附加值空间的品牌授权。产业链的延长和拓展中蕴含着大量的商机和竞争力，“文化产业的产业链多是不同行业之间结合的产业链，不是仅仅指某个产业上下游的产业链。或者说，当我们将文化产业链时，大多数时候是讲电影、电视、游戏、影星等各自延长的产业链，或者是文化产业族群中不同行业之间的横向产业链。除了任何行业都具有的上下游产业链之外，文化产业还有三种产业链。一种叫做内在的产业链。所谓内在的产业链就是‘内容为王’和‘一意多用’，与其他的产业共享同一种内容……即一种共享同一个故事资源的产业链。第二种产业链叫做协同的产业链。所谓协同的产业链就是不同产业或产业要素在时间和空间上形成协调配合、相得益彰的关系。第三种叫做整合的产业链。整合的产业链不仅要求各个产业之间的协同，而且还要求产业的配套经营，包括资本、人才、政策、资金和环境等方方面。”
任何企业的经营管理都需要满足产业链延伸的商业模式的基本要求，中国主题公园实施连锁经营更是需要深入地切合于产业链的商业模式。主题公园的连锁经营需要注重区位的科学性、故事的完整性和管理的伦理性，因此，中国主题公园的连锁经营不仅仅要满足一般意义上的产业链延伸的基本要求，还需要从文化产业的产业链延伸的其他几种形式中寻找到恰当的商业模式。针对中国的具体情况，中国主题公园连锁经营的产业链可以变现为：首先，实施连锁经营的中国主题公园总部需要有独立的创意人才团队和管理人才团队，并且把创意的汇集和深化以及管理人才的培养作为总部的基本要务，而且需要制定与之相关的长期化战略，很多优秀的故事或内容都是经过很多年许多创意逐步汇集、深化或升华而得来的；第二，以某一故事或内容为价值基础而实施连锁经营的中国主题公园集团，需要让各个主题公园完整地呈现故事或内容的要求以及企业的战略要求，成功地把各个主题公园打造为关于故事或内容以及相关品牌的营销体验性平台，从而打造品牌知名度和忠诚度，作为整个产业链延伸的传播平台和渠道平台，而且成为相关延伸或衍生产品的积聚和销售平台，在笔者看来，这是很多中国主题公园甚至国外主题公园在打造主题公园的产业链所没有注意到的重要环节；第三，以故事或内容为价值基础，开发相应的内在产业链结构，比如以故事或内容打造的动漫图书、报刊、音像制品、舞台剧、动画片、动漫电影、游戏以及相应的服装、玩具等等；第四，以故事或内容的某些元素，开发相应的外在产业链结构，比如把某一个主题形象租借给其他公司进行进一步价值链开发，针对这种情况，中国主题公园需要做好知识产权和品牌保护和授权方面的法律事宜；第五，中国主题公园实施连锁经营还需要做好协同的产业链延伸。而协同的产业延伸正是笔者正要谈到的中国主题公园连锁经营需要注意的跨界的商业模式。
4，跨界模式
跨界的商业模式，指的是原本属于某一产业或行业的元素与其他产业或行业的元素重新组成一件具有市场竞争力的产品的可复制化的盈利模式。笔者针对中国主题公园连锁经营的价值实现方式的研究的主题而提出跨界模式，原因在于：首先，中国比较优秀的主题公园集团都是国有企业或集体企业，都或多或少地与其他产业或行业存在关联，或者本身便是从某些产业或行业脱胎而来的；其次，在中国主题公园激烈的竞争市场格局中，各主题公园所在的企业或集团并非把主题公园的运营作为最重要的业务组成部分，都在主题公园业务之外同步地开展着其他的业务；第三，在中国房地产市场炙热的大环境下，由于主题公园的开发具有大量的土地，应该各个主题公园所在的企业或集团都在进行房地产的开发与销售。从中可以发现，中国主题公园已经在尝试旅游与其他行业跨界的商业模式。从中国市场经济的实际情况来看，无论从哪一个角度来讲，房地产行业都是一个具有投资前景的盈利行业，因此，中国主题公园连锁经营的最重要的跨界商业模式便是旅游产业+房地产行业+N的模式。以旅游行业作为投资元素或驱动，带动周边房地产行业的升值，从而获得足够的商业收益。
5，品牌化模式
中国主题公园连锁经营需要以优秀故事或内容为价值基础而进行产业链延伸或衍生，并且采取跨界的商业模式；但是，整个系列的商业模式组合如果缺乏品牌化的战略支撑，便不足以支撑整个产业链的拓展和延伸。如果优秀故事或内容不能实施品牌化，便不能真正成为产业链的价值基础；没有了品牌化的战略实施，便不能真正地成为优秀的故事或内容。品牌的实施需要与企业的发展战略相适应，而企业的发展战略需要在产品定位和企业定位方向做好准备与分析。如何进行产品定位和企业发展定位是品牌化的基础，而如何进行产品和企业定位，对于中国主题公园而言则表现为优秀的故事或内容，即能够迎合和满足消费者的体验性需求的符合人性的故事或内容。
摘要：文化消费已成为人们精神生活方面的重要的消费需求，文化消费一方面能够满足老百姓的文化需求，同时也成为拉动我国经济增长的新动力。当前信息技术飞速发展，生活在网络时代的人们生活方式也更加个性化和多元化，这就要求文化消费商业模式也要不断创新。本文主要对商业模式和商业模式创新的基本内涵进行了分析，阐述了商业模式创新的必要性，并提出创新文化消费商业模式的对策。
关键词：文化消费；商业模式；创新
中图分类号：F287.4 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）52-0235-02
一、商业模式与商业模式创新
当前经济全球化和信息化深入发展，商业模式创新是产业竞争发展的必然结果，创新商业模式是企业获得竞争优势的最重要的途径。企业进行商业模式创新设计，这对企业制定未来发展战略、实现长远发展起着非常重要的作用。商业模式是企业把实现客户价值最大化作为发展目标，通过提品和服务、营销渠道、资本的保障、持续供给等要素，把企业内部的和外部的各种要素有机地整合起来，同时结合客户需求、市场环境、现有资源和条件，形成一个完整的、具有竞争力的运行系统，给客户创造最大化的价值，在创造客户价值的过程中，企业获得商业价值。商业模式创新就是对企业基本经营方法进行变革。一个企业通过不断改变它的客户价值定义和相应的利润方程来变革自身现有的商业模式，同时在不断变化的市场条件和社会环境下，企业会从更加宏观的层面重新定义用户需求。商业模式创新还包括企业技术、企业文化、组织管理、资源配置等各个方面的变革，企业要对整个商业运营流程进行系统设计，采用新的产业组织形态，使企业运行系统达成持续赢利的目标。商业模式创新具有几个特点：①商业模式创新更加注重从客户的角度出发，去思考和设计企业的行为，把客户的需求作为出发点，主要关注客户的需求，并考虑如何有效满足它。企业的视角更加外向和开放，更多注重涉及企业发展多方面的因素。②商业模式创新不是单一因素的变化，它涉及商业模式多个要素同时发生大的变革，企业需要进行较大的战略调整，是一种集成创新。商业模式创新还包括产品和服务的内容与方式、工艺技术、组织管理的创新及组织形态等多方面的创新变化，反之，则不能构成商业模式创新。③从企业的绩效看，商业模式创新如果提供的是全新的产品或服务，那么企业在很大程度上可能开创了一个可赢利的全新的产业领域，这样即使企业提供原有的产品或服务，也会给企业带来大的竞争优势和持久的赢利能力。传统的创新形态一般都是企业局部内部的变革，例如通过提高生产效率、降低产品成本等方式进行变革，这种方式很容易在较短期时期内就被其他企业竞相模仿。商业模式创新，它涉及多个要素的同时变化，因此这种创新更加系统化、根本化，也很难被竞争者模仿，因此，商业模式创新会给企业带来战略性的竞争优势，有利于企业长远发展。
二、扩大文化消费，要创新商业模式的必要性
当前，我国经济发展进入了新常态，消费将成为拉动经济增长的重要引擎，培育新的经济增长点，从而来有效满足广大居民群众多元化和多样化的文化消费需求，这对于带动就业创业、推动产业结构优化调整、进一步扩大消费需求、实现全面建成小康社会具有重大意义。随着经济的快速发展和城乡居民收入的不断提高，人民群众对生活的追求越来越注重品位和精神需求的满足，文化消费支出方面有大幅的提升，文化消费成为促进社会经济发展的重要因素。在我国经济结构战略性调整和产业升级方面，文化a业成为一个非常重要的选择方向，文化消费成为调整产业结构和居民消费水平的重要手段，对于拉动居民消费增长、扩大内需、提高居民素质、提高综合实力具有重要意义。未来世界各国的竞争在文化领域方面将日益激烈，在综合国力竞争中文化软实力越来越具有重要的影响力。当前我国城乡居民的文化消费水平整体还很低，文化产品的供给和需求不相匹配，文化产品和服务创新性存在一定不足，不能满足居民日益增长的文化消费需求。城乡文化消费需求增长仍然滞后于经济发展。因此，文化消费商业模式要不断创新，为城乡居民提供内容更加多样、类型丰富、质量可靠的文化产品和服务，这样才能满足个性化的消费者对于文化消费的不同需求，使得广大消费者在进行文化消费的过程中更具有主导性。同时要调查和分析消费群体潜在的文化消费需求，针对他们的需求推出更多具有特色、更能被群众接受和喜爱的文化产品，从而更好地满足人民群众多样化、多层次、多方面精神文化需求，改善文化民生、提高人们生活质量和幸福指数。文化消费商业模式的创新，有利于成熟的文化消费市场的建立，对促进文化产业升级，提高文化产品的竞争力，促进我国经济增长具有重大的意义。
三、文化消费商业模式创新的对策分析
1.要为商业模式创新提供良好的政策环境。当前，商业模式创新与知识创新、技术创新等具有同等重要的地位。一些文化企业不断创新商业模式，这些创新的商业模式具有较强的示范意义，政府应通过设立专项资金、完善相关财税政策积极支持，一些新技术企业或创新型企业进行商业模式创新，应享受相应优惠政策。政府通过相关政策和制度的制定来维护正常的市场秩序，鼓励和引导文化企业积极创新产品开发，完善服务运营模式，引导企业开拓文化消费市场，为社会提供更加丰富多样的文化产品和服务，促进文化市场的繁荣。
2.以客户价值为导向，要开发特色文化消费，提供多样化消费方式。客户价值是商业模式的出发点，也是企业发展追求的目标，企业的存在就是不断地为客户创造更大的价值。首先要制定一个有力的客户价值主张。商业运作模式要以客户的价值为导向，根据客户的消费需求，根据目标消费者的诉求设计文化产品，使文化产品的设计理念与顾客的期望价值达到最大限度的吻合，这样才能使消费者心理上认同，从而使企业获得更大的竞争优势。同时文化企业要有效地实现自己的价值主张，就要创新商业模式，不断拓展文化消费市场、开发特色文化消费产品，面对广大城乡群众的不同层次的文化需求，为他们提供更加丰富多彩的、有品质内涵的文化产品和服务，形成多样化的消费方式和消费增长点，提高文化产品和服务的竞争力，实现企业的长远发展。
3.加速融合信息技术与文化产业，创造新的产业发展模式和大众消费模式。当前，随着现代信息技术的迅猛发展，互联网成为人们生活和生产中不可或缺的一部分，深刻改变着人们的生产和生活方式。在数字化时代，文化消费面对更多的变革和重构，文化消费具有文化消费内容的数字化、消费体验的虚拟化、消费渠道的网络化、消费终端的集成化等四个特点。例如出现了电子图书、在线影视、数字博物馆等，文化消费内容正在向数字化方向迈进。“互联网+文化”仍然存在不少问题，例如提升内容品质、互联网产品的版权保护等问题有待进一步落实解决。要推动“互联网+文化”深度融合，面对互联网对文化消费带来的冲击和变革，文化企业需要充分利用互联网带来的数据资源优势，充分挖掘文化消费的巨大潜力。文化企业要深入分析消费者的不同需求，为目标顾客提供更个性化、定制化的文化产品，最大化满足消费者需求，创造新的产业发展模式和消费模式，激发文化消费的活力。
4.“全产业链”商业模式，促进文化产业规模化发展。“全产业链”是文化产业采用的一种典型的商业模式，通过把为客户提供不同产品和服务的各个互补企业有机协调，组成完整的产业价值链体系，然后对“全产业链”关键环节进行有效掌控和系统管理，把整个文化行业组织起来，并引领和带动文化产业升级，实现覆盖“全产业链”各环节的企业价值共赢。“全产业链”是一种系统化的、整体的、有机的商业模式创新，它对于文化产业自身进行产业升级以及文化产业集聚园的可持续发展提供了非常合理的解决方案。由于文化产业与其他产业能够进行很好的融合，因此文化产业在延伸产业链上具有很强的优势。通过运用产业价值链（包括横向和纵向的产业链）进行经营的方式，文化产业将呈现不断扩大的规模化发展形态。
参考文献：
[1]乔为国.商业模式创新[M].上海：远东出版社，2009：39-42.
中国进入商业示范阶段，首先要论证好实施的商业模式。吸取西方国家采用“充电”模式，在“有车库充电”和“不缺政府补贴”的条件下，仍然无法突破电动汽车市场瓶颈的深刻教训，分析数年来我国电动汽车军团虽经上下努力，依然打不开电动乘用车市场所存在的问题原因。
示范阶段的核心：完成“三大”重点任务
落实《规划》需要完成“三大”重点任务。要通过车辆在示范城市实际运用中的情况和相关数据，来论证我们所选用产业商业模式的“产品市场最大化、技术集成最易化、持续盈利最佳化”三个要素是否得到了充分的满足。也就是说，在全产业链现有系统技术集成条件下，一要检验出产品是否具有市场竞争力；二要检验出产业系统产能及产品质量是否有保障；三要检验出产业链各环节的盈利模型是否可持续。只有在这三个方面同时得到验证，才能为中国电动乘用车大规模发展奠定坚实的基础。
论证商业模式：商业示范前必做的功课
认真论证好电动乘用车发展的商业模式，是中国进入商业示范阶段前必做的功课。这个“功课”准备得好与坏，对落实《规划》目标，有效推动示范阶段的工作进程影响重大。
以帮助电动车辆产品市场最大化为基础，以保障产品在现有技术条件下“可用、可靠和安全”为标准，以实现产业链各个环节企业可持续盈利为终极目标，创新构架出一个符合中国电动乘用车科学发展的产业商业模式，是商业示范阶段的核心工作。
显然，“企业商业模式”是一个产品“成本与效益关系”的调节工具，它不受现有技术水平高低的影响，一个好的企业商业模式具有非凡的创造“产品盈利”的能力，它能够让“技术短板”的产品具有市场竞争力，能够让“功能弱势”的产品获得巨大利润，能够为它在商业盈利中搭建一个孵化技术进步的平台。
而一个好的“产业商业模式”不仅拥有上述优点，还可以根据产品的技术现状及市场竞争情况，通过产业商业模式“分拆产品成本”与“新建获利平台”的杠杆功能，重新分配产业各环节成本结构和组建新的获利平台的方式，来调整产业系统的技术节点，降低产品的销售价格，确保产业链的整体盈利。
评判电动乘用车商业化示范阶段成功与否的标准是：产品有市场，技术有保障，盈利可持续。而论证好产业链各环节财务盈利模型，是电动乘用车示范城市项目展开前的重要工作。没有可持续的财务模型作为坚实支撑，拥有再好的产品技术，产业也是不可能持续发展的。
当一个新兴产业所构架的商业模式，造成产品的成本太高，无法形成市场竞争力时，解决问题的最好办法是探索构架出一种新型商业模式，将原来由一个环节企业承担的高昂产品成本，分解为“产品制造成本”和“产品服务成本”两个环节，让产业链不同环节的企业来分别摊销不同特性的成本，以此有效降低产品制造和销售环节企业的成本，形成产品价格的市场竞争力。这种创新的产业商业模式能够让产业链的企业，在用户分享到产品“价格实惠”和“服务优质”的同时，也分别通过“产品销售”收入和“产品服务”收入两大平台来赢得利润。
本文所述的电动乘用车：裸车销售+电池租赁+充换服务”（简称：“车销电租充换”模式）商业模式是通过对电动乘用车现有的“车辆捆绑电池销售+充电网络”（简称：“车电销售充电”模式）商业模式，所形成的系统技术“有软肋”、产品不具市场竞争力的现状深入分析后，创新构架的一种产业商业模式。这种模式的最大优势在于，把电池从整车中分离出来，用“裸车销售”的方式，来有效降低整车产品价格，用“电池租赁和充换服务”的运作，来解决动力电池循环寿命低、续航里程短、维护保养难等技术短板问题。
产品市场竞争力比较
众所周知，电动乘用车的市场竞争对手是燃油汽车。在车辆产品科技创新无法达到功能领先的情况下，“性价促销服务比拼”策略就成为电动乘用车唯一的竞争手段。因此，“车辆价格低于油能汽车、使用方便等于油能汽车、能源费用优于油能汽车”的产品特性目标就成为构架电动乘用车产业商业模式的努力方向。
目前，电动乘用车产业所选择的“车电销售充电”模式，最大的问题是无法帮助产品形成市场竞争力。其原因主要体现在四个方面：一是，车辆捆绑电池销售方式，促使产品价格比燃油汽车产品价格要贵很多；二是，电池充电时间比燃油汽车加油要漫长得多，给用户带来极大的不便；三是，动力电池的能量密度比油箱要低三倍，其续航里程较短会造成用户的担心；四是，动力电池的使用寿命远远低于油箱和整车使用寿命，每辆车在三到五年内需要再花费几万元来购买新的电池，让用户的使用成本大大增加。
而“车销电租充换”模式，其最大的优点在于帮助产品拥有了极好的市场竞争力。其优势主要体现在四个方面：一、车辆不带电池销售，产品价格与燃油汽车旗鼓相当，在政府政策补贴条件下，销售价格就会有较大的优势；二、采用电池换电方式，车辆的加电与加油时间相同，解决了用户对能源补给不便的担心问题；三、建设一个覆盖城市的换电站网络，弥补了动力电池续航里程短的技术短板；四、电池租赁运营方式，解决了用户对电池价格、电池维护、电池寿命等问题的担忧，大大降低了用户的使用成本。
技术节点在“放电口”：整车成本降低的良方
电动乘用车商业模式的技术节点划分，是放在“充电口”还是“放电口”处，对全产业链商业化运作影响极大。在“车电销售充电”模式中，全产业链的整车、动力电池与电能供给三个重要环节的技术节点，是以动力电池的“充电口”为基点来进行划分的。这种技术节点划分的结果，形成了动力电池是整车不可分割的重要零部件的格局，是导致整车企业制造成本高居不下的根源。
其原因主要体现在以下几个方面：一是采购成本增加。从目前的数据来看，动力电池占整车成本的50%以上。将动力电池划分到整车中，将大大增加整车企业的采购成本，给整车企业的资金周转带来极大的压力。二是生产工序及场地成本增加。动力电池划归整车企业的另一问题是，整车组装生产线的工序将增加，生产线会延长，生产场地会变大，工作人员数量会增多，其生产成本必然会加大。三是库存成本增加。一组重量约为300公斤，占地面积约为2平米的动力电池，在大规模生产制造中，其库存周转场地会变大，这样就会加大整车企业的库存成本。四是技术人才成本增加。电动汽车与动力电池分属二个不同技术领域，动力电池划归整车企业必然要增加企业的人才成本。另外，以充电为模式的整车产品，往往会配套增加车载充电机项目，这就又增加了产品的制造成本。
综上所述，“车电销售充电”模式不仅会给整车企业带来高昂的制造成本，让车辆产品失去市场竞争力，还会给用户带来充电时间长，使用不方便的烦恼。其最终结果，就是目前出现的产品无市场的状况。
解决整车产品的成本问题有三条途径。一是，通过规模化大批量生产和提高管理效率来降低产品成本；二是，根据商品的销售特性和使用特性，创新构架商业模式，采取将原产品不同性质的功能部件拆分开，分别建立起“产品销售”和“产品使用服务”二个获利平台的方式，来实现降低产品成本的目标；三是，以政府补贴方式来降低产品成本。
而要进行规模化产生的前提条件，是产品已经显现市场销售的旺盛活力，否则将会出现产品积压问题。因此，在电动乘用车目前出现产品无市场，政府补贴也无济于事的情况下，解决问题的唯一办法，就只能够走“分拆产品成本”和“新建获利平台”的途径。“车销电租充换”模式正是按照这一思路来创新构架的。
构架该模式的依据，是参照了燃油汽车“油能”与发动机的技术节点划分在“放油口”的成功经验，以及现存的“充电口”技术节点划分方式，避不开动力电池自身技术特性和成本问题的情况，运用商业模式“分解产品成本”和“新建获利平台”的功能，以整车电动机与动力电池的“放电口”为技术划分节点，把动力电池从整车系统内划分出来，组成产业链中一个单独的服务运营环节。
关键词：物联网；商业模式；问题
中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）12-0186-03
引言
“物联网”这一名词是于1999年由MIT（美国麻省理工学院）的Kevin Ashton提出的概念[1]。顾名思义，物联网就是指通过无线射频发射设备等信息传感设备将互联网与任何物品相连接，达到对其智能化的识别与管理。物联网掀起了继计算机、互联网和移动通信网之后世界信息产业的第三次革命浪潮，综合了传感技术、嵌入式计算机技术、现代网络技术及无线通信技术、分布式信息处理技术等，并将这些技术嵌入和装备到日常生活设计的一切可能物体中，通过这些物体网络连接，形成物联网，使人类社会真正步入智能化与统一化的时代。现如今，物联网的概念得到进一步完善，其作用渗透到社会各个领域。作为具有广阔发展前景的新兴产业，物联网对于推动经济发展、加快中国经济发展体制的转型、提高中国自主创新能力发挥着重大作用，它已成为当前最具发展潜力的产业之一。尽管物联网应用领域十分广泛，但是产业发展中仍然存在障碍。中国的物联网产业仍然处于初级阶段，成熟、稳定、有利可图的商业模式还没有形成。物联网作为一个全新的研究领域和研究对象，它的商业模式的创新才是决定物联网产业大范围、长期应用的关键所在。目前，全球化浪潮席卷世界，市场竞争日趋激烈，商业模式在企业竞争中发挥了越来越重要的作用。著名管理学家彼得・德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”由此观之，商业模式在物联网产业发展进程中的重要程度不容小觑。加快物联网的发展，当务之急就是寻找成熟、稳定、有利可图的商业模式，提高物联网产业的核心竞争力，这是推动物联网产业发展的关键所在。
一、文献综述
商业模式，就其最基本的意义而言是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。同时也是一种包含了一系列要素及其关系的综合性概念，用以阐明从事业务运作的具体方法和途径。随着市场经济的不断发展与完善，对物联网商业模式创新的研究越来越有必要。
有关物联网商业模式的研究数量不多，主要集中在商业模式的类型上，代表性的研究包括：
从服务提供主体和方式角度出发，中国电子商务中心提出了物联网发展的系统集成商主导、运营商提供网络连接、运营商提供数据流量、运营商为客户开发相关服务和运营商提供 定制服务五大类商业模式[2]。周晓琼（2010）根据中国移动现有业务发展总结了七种物联网商业模式，即企业投资自建型、企业自建运营型、定位平台型、免费开放型、全租赁佣金型、运营商系统集成型、运营商与系统集成商合作型、运营商产品库型模式[3]。通过对AT&T、Verizon、韩国SK电讯、中国移动等中外运营商运作商业模式的研究和分析，张云霞（2010）、陶冶（2010）等总结出通道型、合作型、自营型、定制型等几种类型的物联网商业模式[4～5]。其中，通道型和合作型模式由于由电信运营商和系统集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自营型和定制型模式，由于受开发、应用成本较高、风险较大的限制，目前实际应用还较少。李卓贤（2011）通过对现有物联网模式的分析总结，认为目前中国物联网的商业模式主要有通道服务、平台运营、应用服务、合作开发推广和产业联盟五种模式，其中前三种模式主要是以运营商为主体，为企业客户或大众开发并提供相关的服务[6]；后两种模式则是从产业链的角度，通过运营商与系统集成商以及客户合作，建立战略合作伙伴关系，实现整个产业链上不同利益主体的共赢。
针对于物联网发展中存在的问题，中国学者提出了诸多的看法，2011年在无锡举行的中国国际物联网大会暨博览会上，与会专家就指出，从整体上看物联网思维发展仍处于概念导入和产业链形成的初级阶段，产业的核心技术仍未突破，应用需求层次偏低，商业模式不够清晰，各地在建设上还存在重复投入、无序发展的问题。袁（2011）曾经提出物联网中国物联网产业发展面临主要障碍包括统筹规划和“顶层设计”缺乏、物联网核心关键技术缺失，产业模化应用不足、产业链不完备，商业模式不成熟[7]。丁学君（2011）指出标准体系问题、行业融合问题、商业模式的完善与创新问题和隐私及安全问题是中国物联网产业发展亟待解决的关键问题[8]。
相关研究还有：温良（2012）认为，中国物联网发展存在的问题有在安全与隐私上存在威胁、缺乏统一完整的技术标准、商业模式不成熟、关键技术亟待突破、能耗及污染比较严重[9]。范鹏飞、王 波和黄卫东（2011）指出当前中国物联网产业发展面临以下三大问题：一是行业壁垒，行业参与度不够和行业资源开放度不高；二是没有形成产业链，规模化协同化比较少；三是物联网应用网络相对孤立，网络互联缺乏有效控制[10]。
总体来说，国内对于物联网发展问题的探究都是基于产业发展的角度，而对于物联网商业模式的选择的研究还不完善，需进一步的探讨。
二、中国物联网产业商业模式存在的问题
尽管中国在物联网行业已经取得了一定的成果，但真正要迎接物联网时代，还有一段曲折的路要走，物联网的商业模式还有诸多的不适应。
1.规模与成本之间的矛盾。目前，物联网发展的最大问题在于行业应用缺失，商业模式过于零散化。中国物联网的应用水平还比较低，虽然有了一些基础运用，但是市场需求还是小规模的、低层次的，不能有效地在物联网上、下游各产业链得到广泛的应用，最终导致在一定程度上影响物联网的规模化。随着物联网的不断推广，其应用范围逐步扩大到各个行业、各个领域。各行各业的应用特点和用户需求不同，没有统一的标准和规范，导致物联网不能形规模化，随之而来的后果就是物联网开发、集成、部署和维护的成本较高。而小规模的应用表现不了物联网“物联”的大的意义，也不能形成多方力量共同推动物联网行业健康发展的组织机制，这样无疑是不利于物联网产业的可持续发展的。物联网产业化进程中中小型企业占比例较大，实力较强的龙头骨干企业较为缺乏，不利于形成龙头企业的示范效应，也不利于企业之间的协作，导致了整个物联网无法形规模效应，成本较高。同时，物联网产业链的构成不够完善，上游企业规模较小，在数量上不能满足物联网市场的需求。而部分中下游产业链发展较为成熟，已跻身国际先进行列，这就使得物联网产业不能形成规模经济，也不能形成整合的商业模式，制约了物联网产业的发展。
2.商业模式不清晰。现阶段，物联网产业的发展处于成长的初级阶段，还存在许多的问题。而物联网作为新兴产业，其商业模式还有很多不稳定、不完备的情况存在，商业模式不清晰已成为制约物联网产业发展的一大重要因素。由于中国物联网推进速度过快，缺少一个明确统筹规划的发展蓝图，导致现行物联网的发展完全处于自发的状态，不同地区、不同企业各自为战。整个行业缺乏统一的标准，没有形成高效、清晰的商业模式，使得物联网产业的发展无序且盲目，各方资源共享不足，导致资源严重浪费，研究成本过高，这样非常不利于物联网产业的长足发展。与此同时，物联网产业链结构十分复杂，涉及终端制造商、应用开发商、网络运营商、最终用户等诸多环节，各环节利益分配困难，若缺少清晰的商业模式则难以实现共赢，进而导致商业模式的不可持续。因此，商业模式的不断完善、创新和多元化就成为推进物联网产业永续发展的持久动力。
3.物联网的融资问题成为其商业模式的关键问题。笔者认为，如果把商业模式简单的说成一种赚钱的方式，那么，物联网的资金来源――融资，就是可以赚钱的基础。近些年来，物联网的融资问题，似乎并没有得到像物联网发展过程中的其他问题的广泛关注，因为，物联网发展的大部分资金都来自于同一个主体，也就是我们的政府。物联网作为新兴的产业，其爆炸式的发展引起了诸多的争议，过快的发展和需求让人喜忧参半。以此同时，物联网未来发展情况的多变，资金需求数量的庞大以及收益的回收期过长，让物联网行业融资没那么容易。国家成了物联网行业的所有者，形成了物联网行业融资对象单一，融资主体的不活跃，不能充分调动市场在行业发展的作用。
三、改进措施
当今是一个商业模式创新的时代，一个产业能够长期持续的发展，不仅要看其在现实中的应用前景，更要看其所采用的突破传统思维的商业发展模式。
1.促进合作与共赢[11]。物联网业务在整个发展链条中，各业务主体在资金、管理、技术等方面的优势不尽相同，为了实现利益的最大化，就要促进业务各方的充分合作。物联网企业要鼓励价值链中各主体发挥优势作用，减小成本的支出，实现最大程度的增值，提升商业模式系统的集成度和动态平衡，降低业务各方参与的成本，使以互联网为依托的产品和服务实现收益的增长。只有集各方之力才能够使中国的物联网产业蓬勃发展，才能使物联网真正拥有长效、可持续发展的动力，最终达到共赢。
2.政府支持。政府在企业发展的过程中具有导向作用，政府政策方针的制定和实行对新兴企业的发展尤其重要。物联网作为当今社会的新宠，其发展除了需要强大的市场需求和充足的资源配置外，更需要政府对其的扶持、引导和优势平台的提供，这样才会使物联网在市场上拥有竞争力。此外，还要健全物联网产业政策环境。通过宽松的市场准入政策、优惠的税收政策和价格政策，引导国内各种形式的资本向物联网产业倾斜，打破行业壁垒，鼓励跨行业投资，引导民间资本，实现物联网融资的多样性，进而发展更有效的商业模式。
3.技术标准化。物联网产业的标准化是克服物联网产业发展障碍和降低成本的关键。物联网虽然是世界信息产业的第三次革命性浪潮，但其发展仍处于初级阶段，中国应尽快研发自主知识产权技术标准并加快试点应用。无锡以其信息资源的集聚优势，作为江苏省物联网发展的科技示范基地得到优先、重点支持，成为了中国物联网发展的先导城市。无锡物联网的发展某种程度上反映了中国物联网的发展水平，在物联网的科技创新方面更应该起示范作用，要首先攻克技术难题，提高创新水平，更可以建立物联网的产业孵化基地，专门用于物联网的研发和应用，最终形成大规模的产业化，从而降低物联网产业的成本，解决成本与规模之间的矛盾，提高物联网的盈利水平，发展有效的盈利模式，推进商业模式的发展。
4.建立更广泛的合作联盟。针对无锡这样的物联网产业优先发展的代表，如何转变为领跑的新一轮发展的核心优势，还需开创更多的选择。无锡要充分利用一切可以利用的资源优势，在江苏的众多优秀的高校中建立更广泛的合作联盟。高校是人才培养的主要阵地，为物联网技术的创新提供了更多的可能，促进物联网产学研的紧密联系，提高产学研的层次，扩大产学研的规模，打造更大的发展平台。通过与高校的合作，可以加快物联网的发展创新，推动物联网的全面发展[12]。
5.物联网的商业模式应该遵循一条从公用为主―商用引入―融合发展的道路[9]。物联网在发展初期应把重点放在基础设施的建设上，此时，政府作为物联网发展的主要推动力，集结政府的资金和环境优势，为物联网的发展奠定夯实的基础，形成物联网产业发展的先天优势，可以以免费和极低的资费来提高物联网的技术运用，增加用户对物联网产品的依赖程度，为进一步的扩张开辟道路。在物联网的技术应用和市场需求初具规模时，开始引入更高层次的物联网应用和进一步的创新，适应不同用户的物联网需求，开发不同的物联网产品，推广多元化的物联网服务，提高物联网产业的盈利水平。当市场步入良性竞争，又拥有较为完善的物联网发展环境的时候，可以推进整个行业的个体融合，强化不同类型市场的主导应用方向，形成全方位和多层次的发展产业网，提高市场的覆盖率和应用水平。
结语
没有一成不变的商业模式，物联网的产业发展的不同阶段，就需要不同的商业模式与之协调和适应，我们真正需要做到的是，我们需要深刻认识物联网发展的变化，来应对不断发展的业务层次，创造与时俱进的商业模式。
参考文献：
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[2] 中国国际电子商务中心，http：//.cn.
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[6] 李卓贤.云聚合：物联网商业模式的可行选择[J].通信世界周刊，2011，（1）：19.
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[8] 丁学君.中国物联网产业发展的关键问题研究[J].电子商务，2011，（5）：8-10.
[9] 温良.中国物联网发展中存在的问题思考[J].广东科技，2012，（7）：194-195.
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[12] 曹群辉，陈军.加快江苏省物联网发展的若干思考[J].价值工程，2011，（1）：5-6.
[关键词] 温州服装产业 升级 创新商业模式
随着经济全球化的不断深入，世界价值创造体系在全球范围内出现了前所未有的垂直分离和重构。受此，温州服装业作为一个内生型地方产业集群，最近十多年来也以各种方式融入了由跨国公司主导的服装业全球价值链并取得了快速的发展。然而，不可否认的是，近年来温州服装业集群一方面正面临着生产要素紧缺、国际销售渠道匮乏等诸多发展瓶颈和传统优势弱化、企业外迁等升级压力；另一方面又受到意大利、法国、西班牙等服装强国的挤压。因此，温州服装产业要取得进一步发展，就必在巩固现有优势基础上，依托巨大的国内市场需求，沿着服装产业全球价值链逐步实现从低端到高端的产业转型升级。
一、温州服装产业在全球价值链的地位
服装产业是一个成本敏感型产业，对低成本的追求促使发达国家的制造商有全球范围内配置资源，在发展中国家寻求合作伙伴建立生产基地。从20世纪60年代开始，世界服装生产经历了一个从发达国家向发展中国家、从高劳动力成国家和地区向低劳动力成本国家和地区转移的过和，先是从北美转移中美和南美，再从欧美转移到日本，随后转达移到韩国和我国台湾地区，80年代又转移到我国东南沿海地区以及越南、泰国等国家。虽然服装产业生产在全球队分布非常普遍，但随着经济全球化的进程，全球队服装生产已经被逐步整合纳入以发达国家跨国公司主导的服装全球价值链。即便是温州服装产业这样一个高度内生型的地方产业，90年代以来由于国内市场趋于饱和而被迫转向海外扩展，也以各种方式融入了服装业全球价值链。
服装业由于其产业性质，往往以集群发展模式。由此，全球服装业竞争不仅表现为企业间在产品上的竞争，更表现为不同国家和地区产业集群之间的竞争。在跨国公司主导的服装业全球价值链中，具有不同优势的集群分别嵌入了不同的环节。当前全球服装主要受意大利、法国、美国和西班牙等国集群以及一些世界知名的品牌经销商、和大型零售商所控制，它们占据了服装业全球价值链中的标准制定、样式设计、时向引导、全球营销、品牌运作管理等高附加的战略环节，成为全球服装业发展的技术领先者和创新驱动者，左右着整个服装业的发展。相对而言，温州服装业从整体上看还处于低附加值的生产制造环节。虽然这些年来温州本地也培育出了一批诸如报喜鸟、美特斯班威、夏梦等国内知名品牌，但这些品牌的影响力还仅限于国内，在国际上尚不具备品牌影响力，也缺乏走向国际中高端消费市场的渠道和网络。
二、温州服装业发展的瓶颈
生产要素瓶颈。近年来，随着工业用地供应严重不足，原材料和劳动力价格上涨，再加上电力紧张，温州服装业的发展面临着严重的要素瓶颈。首先，工业用地紧缺已成为温州服装业发展的最大难题，很多企业因为没有土地而无法扩大再生产，也无法向产业园区集中。其次，劳动员工紧缺，而且专业技术人员以及高级管理人员等各个层次人员都全面告急。第三，原材料价格大幅上涨，特别是以石化产品为主要原材料纺织品价格上涨给服装企业带来了很大压力。
研发和创新能力瓶颈。目前，与国际先进水平相比，温州服装业在产品开发设计和创新能力上，表现为产品整体技术含量不高，档次不高，竞争力不强。由于以模仿为主，温州服装业多数品牌款式趋同，时尚感受不足，缺乏自己的独特风格。
国际知名品牌和销售渠道瓶颈。缺乏世界知名服装品牌和进入国内外中高端市场的自有渠道，是温州服装业国际化的最大障碍。温州服装业有能力为世界一流品牌加工，却因为缺乏自有知名品牌和销售渠道，故很难自主进入发达国家和地区的主流消费市场，以及我国国内的高端消费市场。目前，温州服装以自主品牌打入国内外市场上的大部分产品依然属于中低档产品。在中低端市场上，又多依靠相互之间价格无序竞争，在很大程度上是靠牺牲环境和浪费资源才取得所谓“物美价廉”优势。
三、以消费品牌为中心创新的商业模式是促进温州服装产业升级的关键
温州服装要发展必须要扫除发展道路上的三大“拦路虎”，这三只拦路虎一起一扫而光，当然最好。但是这不可能的。随着和谐社会建设的进一步深入，商务成本、劳动力成本、土地成本和环保成本将会进一步大幅提高，这个趋势是不可逆转的，这也是社会进步的体现，温州服装业传统的低成本大批量生产模式所特有优势一去不复返。
温州服装产业经历了20多年的发展，虽然从数量和质量上有了很大提高，但仍处于世界服装产业链的底端。2005年全市服装出口所缴纳的海关税就达93亿元，但出口平均单价仅为3美元左右。所以促使温州服装产业升级，提高温州服装产品附加值已成当务之急。一些服装企业老总和学者一谈到提高产品附加值、产业升级等问题，习惯于从如何改进装备、加大研发、提高产品质量来考虑。这是唯生产技术主义者的论调，现代的产业经济已经不单单是生产过程的问题，生产组织，生产的劳动资料，以及我们的生产管理，已经到了以品牌为标志的阶段，从生产过程到流通过程，到消费过程，在整个供应链体系中都要体现我们的创造力，体现我们的竞争力。更何况世界上很多知名的服装品牌的产品都是在温州生产的，这不说明温州的服装产品质量已经不错了吗？所以生产技术和设备不是温州服装产业关键。以消费品牌为中心的商业模式的创新才是当前温州服装业的关键所在。
以消费品牌为中心的创新商业模式适应新时代消费的要求。什么是商业模式？简单地说，商业模式就是挣钱的模式、赢利的方法。严谨地讲，它是指企业的经营环境、企业需要实现的财务目标以及在给定环境下实现既定财务目标所需要的内部活动和能力。商业模式越来越受管理学界的重视，管理学大师彼得・德鲁克曾说，当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。高新技术日益进入大众的现实生活中来，改变了现在人们的生活方式，人们对衣着消费提出了更高的要求，人们消费的不仅仅是质量，不仅仅是品种，而是要求更高的品质，新的功能，还有多元文化的个性表达。由于消费的更高需求，国内外消费者对服装的需求早已不是‘经久耐用’，而是更多提供个性体验和满足多层次消费心理需求。同时纺织服装的产业技术进入了更新换代的时期，以信息化、数字化、计算机技术为核心的新兴技术把现代各种技术，各种学科进一步融合，从而提高了纺织的创造力，无论是质量、还是创新，以及对市场的适应能力都发生了巨大的变化。很多服装企业及时抓住这种变化，成功实现质飞跃。例如西班牙品牌Zara以独特的商业模式，在中国凭借其成功的商业运作，仅上海南京路的1家旗舰店每天销售额就达100多万元，一年就赢得了近4亿元的女装市场。Zara定位中端，选择最好的地段建旗舰店，规模相当于小型购物商场。顾客在店内可以随意挑选、试衣，为消费者、特别是追求个性的年轻人带来一种独特的购物体验。依靠几百名设计人员，Zara每年推出近12000种设计款式，一款产品从设计到摆上货架，只需10至15天，与国内服装企业6个月的周期形成鲜明对比，而且每种款式在同一家店面的数量、型号都很有限，新款上架周期不超过两周。这给消费者两种印象：一是Zara服装销售得很快，二是店面总是新的。Zara还通过信息技术的有效运用，实现对于每个商业环节的控制。Zara门店经理负责货品销售情况，并预测需求向总部订货，总部通过互联网把这些信息汇总，以最快的速度组织生产和发货。
以消费品牌为中心的创新商业模式创造了高附加值。 Zara带来了品牌和全新的商业模式有力证明制造是服装产业链中利润最薄的部分，大量的增值来自设计、流通、服务、品牌在服装产业中，服务和流通环节的价值超出制造环节10倍甚至数十倍，更有潜力可挖。中国服装产业经历了20多年的发展，虽然从数量和质量上有了很大提高，但仍处于世界服装产业链的底端。以浙江为例，2005年全省服装出货值达518亿元，居全国前列，但出口平均单价仅为3.7美元。连服装业巨子雅戈尔集团副董事长李如刚都无奈说，“雅戈尔目前只是工业品牌，既不是商业品牌、也不是设计师品牌，没能做到让消费者一提起衬衫首先想到雅戈尔。”
“渠道霸权”式微
从全球家电连锁发展历程来看，商业模式才是企业取得市场竞争优势的根源。
在中国独特的产业环境下，国内家电连锁长期形成了以低价吸引人流、以经营产品为主导的发展形态。这种商业模式在企业快速扩张期发挥了一定作用，但进入产品过剩时代后，这种方式已经不再适应产业的可持续发展。
从商业本质来说，经营顾客才是企业实现竞争优势的根本。供应链是为消费者存在的，生产厂家和零售商最终都是为了服务消费者，因此消费者才是整个供应链条的核心。
而国内家电连锁企业最关注的是产品价格，往往通过各种方式向供货商索取费用，牺牲供应商一方的利益来满足自身的利益，在经营过程中无法创造出新的价值，这种非均衡性的利润分配模式从长期来看必然损害产业链各方的利益，最终不会有胜利者。
目前改造的大中中塔店是对当前行业模式的颠覆，它实施的“导购员自有聘用”、“产品按品类陈列”、“大大丰富关联性产品品类”等新方式打破了连锁业旧有的模式，从本质上来看是建立了以经营顾客为中心的“需求驱动型”模式。
这一模式解决了产业现存的三大问题：供应与需求的矛盾、厂商非均衡利润分配矛盾以及消费者购买体验弱化。
当前家电业最大的问题不是需求不足而是供应与需求的对接存在问题。长期的制造主导型产业模式导致制造商生产缺乏依据，大量库存堆积，当外部环境突然发生变化时企业反应力极弱，只能依靠传统的价格战来消化库存。
而中塔模式将消费者需求作为产业链的驱动中心，通过实时收集准确的消费需求指导制造商生产，调整制造与需求的矛盾，将过剩产品造成的社会资源浪费降到最低，最大化地发挥了现代经济“平衡器”作用。
消费民主时代来临
供应链本身并不是一个零和博弈，而应该是相互有利的共赢关系。从产业链利益分配来看，零售商与供应商将创造消费者价值作为共同目标，零售商不再依靠损害制造商的利益来增加自身的利润，而是通过积极地与制造商建立需求共享平台，以降低整体供应链成本为根本目标，提高整体效率降低经营成本，实现制造商、零售商和消费者的共赢。
这也意味着以产品主导和渠道主导的时代已经终结，中塔模式从根本上改变了过去厂家生产什么，消费者就买什么的局面。它将消费者置于产业链的核心位置，使消费者需求成为推动产业链各个环节运转的根本动力。
未来产品的外观设计、性能甚至价格都不再由制造商“闭门制定”，而是根据消费者的需求来研发。这将大大提高消费者的购买体验和自主选择权，意味着消费民主时代的到来。
3月30日，中华第一辞书《辞海》以电子书形式面世，辞海悦读器不但内置了大量精品工具书和版权读物，读者还可通过“辞海网”下载方式实现“新书同步”。上海世博局还授权辞海悦读器为“上海世博会特许商品”。
传统出版向数字化转型
3月30日，上海世纪出版集团召开“数字出版产业链共赢峰会暨辞海悦读器战略会”。由上海世纪出版集团、上海世纪创荣数字有限公司共同打造的辞海悦读器突破行业壁垒，以内容的优势打通行业产业链，独享全球范围内出版机构进军电子书的创举，成为中国数字阅读行业“破冰者”。
国家新闻出版总署、上海市委宣传部、新闻出版局领导、上海世博局领导出席了会，对世纪出版的创新之举给予高度肯定，对“辞海悦读器”的市场寄予厚望。北京、上海、台北、香港两岸四地出版界代表、作家代表、渠道商代表、产业链巨头出席了峰会，他们在探讨传统出版业转型数字化上提出了自己的见解，同时，针对数字阅读行业的现状和未来做了深刻的剖析。
据了解，全国数字出版产业规模以每年50％的速度增长，去年广义的数字出版产业规模已经达到了795亿元。上海世纪出版股份有限公司董事长、总裁陈昕表示，早在10年前，世纪出版集团就已经开始谋划和布局数字出版工作，在重视做好数字资源库建设、数字编撰平台搭建等工作的基础上，近年来集中各种资源和力量着力开发拥有自主知识产权的数字产品，建立相应的商业模式，培育新的出版业态，以提升出版产业结构。
辞海破局行业困境
传统出版向数字出版的突破一方面受制于体制，另一方面则受制于产业链。目前，国内数字阅读普遍陷入产业链脱节、竞争无序、产品同质化的困境。完整产业链是数字阅读行业决胜关键，谁整合了完整产业链，谁就掌握了行业未来。辞海悦读器内容商出品的背景催化它打破行业困局。
据介绍，数字出版的产业链涵盖了上游的内容商、中游的技术解决方案提供商、下游的数字化图书销售商。而目前国内大部分电子书的产业链都只覆盖了中下游，上游内容商的匮乏导致产业链出现脱节。
会上，除了电子阅读器的，上海世纪出版集团还分别与包括终端技术厂商、出版商、报业集团以及部分作家签署了战略合作协议，《理财周刊》作为上海期刊业的代表也在合作协议上签了字。
在打通产业链上，陈昕表示，传统出版向数字出版转化最大的难点并不在于技术和资金，也不在于谁率先推出产品，而在于能否依托产品建立起相应的商业模式及盈利模式。“辞海悦读器”的推出，标志着传统出版企业在数字出版领域开拓了一种新的付费下载商业模式，它将改变互联网免费阅读的习惯，充分保护作者和出版社的权益，以调动各方面内容创新的积极性。
一个国家的竞争力由多重因素组成，它依靠每个国民、每个企业的支撑。
国务院发展研究中心市场所咨询副主任陆刃波在接受记者的采访时候说道：“中国品牌的生产成本低、人力成本低等优势已经被打破。外资已经全面享受到这些优惠，本土企业过去在市场的比较优势，现已不复存在。”
传统的点对点的市场竞争已经转化成为链对链的系统竞争，中国企业不仅需要优势的人力成本、强大的品牌支持，更需要掌握整条产业链的核心技术，形成产业链的完整塑造。
这种产业现状使中国彩电在平板时代丧失了成本优势和产业链优势，中外彩电业由CRT电视时代“以链对链”的对称竞争变成了平板电视时代“以点对链”的不对称竞争，核心显示屏技术的缺位已经成为中国彩电产业竞争力缺失的重要原因。
中国企业必须要和外资品牌一样，掌握了完整的产业链的生产才能够在这场战争中占据有利地位。由世纪双虹、四川长虹、美国MP公司共同出资组建的虹欧PDP项目的正式开工兴建，是中国第一条等离子屏生产线，预计着我国在平板家电行业已经正在形成了与外资品牌链对链的竞争态势。
虹欧PDP项目是在为打造国家竞争力的具有民族意义的战略项目，是利国利民的一件大事。
长虹PDP一箭三雕
全球彩电产业高清化、数字化、平板化趋势下，产业技术升级刻不容缓，中国企业如果无法掌握上游屏资源，中国电视整机企业就会逐步沦落为没有话语权的廉价的组装车间，处于高新技术产业链中低附加值底端的位置。
中国长虹第一条等离子屏生产线的正式开工建设，具有重大意义，它实现了国家战略、产业战略和企业战略的有机统一，可谓一箭三雕。
一、PDP生产线的国家战略意义
虹欧PDP项目标志着中国彩电业在平板电视机时代将形成与日韩彩电业一样从零部件、显示屏到整机的完整产业链，从而打造中国彩电行业的世界级竞争力。
它将打破日本、韩国企业通过垄断屏幕资源把自有品牌的整机价格降低到与中资品牌的整机价格一致，阻断中国彩电的利润来源与发展的局面。
它将打破日韩企业侵蚀中资家电企业的利润基础的CRT电视的企图，同时也打破了日本与韩国想将中国整个彩电行业推向商化与边缘化，将中资彩电企业变成日本与韩国平板显示屏幕的零售商的战略意图。
二、PDP生产线的产业战略意义
中国家电业面临产业升级和产业转型，长虹的虹欧PDP项目是一个战略抉择，此举将加速中国家电企业摆脱低水平竞争的局面。
长虹的虹欧PDP项目是中国彩电产业自从形成CRT显示器产业竞争力，有一次具备家电的产业竞争力，是中国家电产业的“二次腾飞”的标志。
抵制外资品牌开始在中国启用“中国式价格战”玩法，致使中国彩电品牌集体处于下风的趋势。
改变了美国对中国输美电视收取专利费，中国彩电企业因专利授权，每年将不得不支出大约10亿美元的费用的被动局势。
打破外资近期再次爆出“中国彩电崩盘”，让中国彩电行业陷入危机的言论。
虹欧PDP项目将形成立足于在国内建立起包含基础技术研究和技术升级的科研平台，立足于在国内建立起全面的包含材料、设备、器件的产业配套平台，立足于在国内建立完整的平板整机发展的产业链，彻底解决平板时代中国产业链缺失的战略问题。
三、PDP生产线的企业战略意义
这不仅意味着长虹在电视关键部品领域实现了实质性跨越，PDP项目是长虹沿着产业价值链方向战略延伸的结果，也是长虹为应对“高科技行业与低附加值”的挑战迈出的实质性步伐。
有效打破了外资企业的技术垄断，让长虹掌握PDP的核心生成技术，有效地降低企业的生产成本，使得长虹在国际市场具备系统竞争力。
通过核心技术的掌握，长虹成为暨松下、三星、LG、日立第五个掌握PDP屏的核心生产技术，让长虹跻身为平板家电行业的领导品牌。
长虹虹欧PDP项目的战略投资，无疑是一次企业战略与产业战略、国家战略的有效统一，成功打破外资企业在平板电视的核心屏技术的垄断，结束了中国家电企业在新的平板电视竞争格局中弱势竞争地位，有效提高了整个国家在家电行业的竞争力。
长虹的这次战略投资必然会受到国人的尊重，作为中国人，我在这里想对你说：长虹，中国人为你喝彩。
长虹PDP是中国新家电振兴的希望
一、平板电视市场格局中外品牌竞争
整体来看，现阶段国内平板电视市场竞争基本形成“四分天下”的格局，中国品牌占据主导地位，占整体销量的60.2%；其次是日本品牌，再次是韩国品牌，最后是欧美及其他品牌。从平板电视销售额角度看，中国品牌占48%，日本品牌占29%，韩国品牌占16%，欧美及其他品牌占7%。中国品牌虽然占据本土市场主体份额但是存在两大核心问题：
第一：中国企业没有掌握平板电视的核心技术，从全国市场来看，中国品牌仍然保持了60%的销量份额。屏幕的成本要占到整个平面电视机的60-80%，中国的平板电视机厂商在集体为外资的屏幕供应商打工。
第二：国内液晶电视市场竞争品牌最多，但市场份额相对分散，海信、创维、长虹、TCL、厦华、康佳六大中国品牌只占整体市场的50%。
二、中国PDP进行家电产业链整合的机会
PDP广阔的市场将有力推动长虹及中国彩电业实现跨越性发展。根据显示器市场调查公司平板电视市场急剧增长，PDP在大屏幕电视市场中属于主要的显示器件，从2004年至2010年年平均增长率将达38%。同时，根据权威机构预测， 2010年全球PDP电视的需求量将达到3000万台以上。PDP显示产品有大屏幕和全数字化驱动两个明显优势，是大屏幕彩电和高清晰彩电最具竞争力的新型显示器件。
等离子市场逐渐成熟，42英寸和50英寸等离子电视面板价格下降趋势明显，为等离子电视整机价格降低提供了基础，在一定程度上会刺激等离子电视市场的增长。
中国等离子电视市场参与竞争品牌已十分明晰，竞争阻力相对弱小，以日韩品牌为主，松下、日立、三星、LG占据77.6%的销量份额和81.7%的销售额份额，中国品牌仅长虹、海信、厦华仍在坚持，其它均已全面转向液晶电视。
相比液晶面板，中国掌握PDP面板技术的进入途径更为简易与清晰。
三、中国彩电产业布局产业链上游
长虹PDP项目将充分整合国内外资源，突破PDP屏制造的各种瓶颈，形成具备中国本土优势的平板显示器件产业化机制。此举无疑将对全球彩电业掀起巨大的结构性冲击，将深刻改变全球平板电视的价格、渠道以及品牌格局。
一是通过“垂直一体化”模式，既生产屏又生产整机，避免中国彩电企业高价从国外企业购屏，又被市场逼成低价销售平板电视的艰难局面。
二是解决了中国平板电视发展的“产业链的缺失”战略问题，即通过向上游进行战略性转移，掌握关键器件的核心技术，可借此拥有与外资品牌相同的平板关键器件竞争资源，从而掌握平板电视的主动权和话语权，保障产业可持续发展。
三是借鉴CRT的发展经验，在引进、消化、吸收再创新的基础上，实现本土量产化的同时，以PDP模组为产业的龙头基础产品，在中国建立和带动包含一大批上游化工、电子浆料材料、微电子、半导体集成电路、高精度制造设备、平板显示用玻璃等的全新的光电产业链，并在政府支持下建立“中国PDP产业集群”，打造中国新型显示器件的可持续性的产业平台。
四、重塑中国彩电产业优势
中国融入全球，企业融入全球，在经济全球化时代，企业的发展应当紧扣国家战略，自主创新、产业结构调整、增长方式转变等，这些都在长虹PDP项目中得到深刻实践。
经济与社会发展战略研究专家认为，“长虹PDP项目挺立的是民族工业的脊梁，中国家电战略转型的步伐又迈出了一大步。”
长虹PDP项目一期建设预计2008年实现量产，这将是中国国内第一条PDP屏多面取生产线，主要生产42英寸、50英寸及更大的PDP屏。随着中国第一条PDP屏生产线建成，中国彩电业将扭转技术专利和标准受制于人的被动局面。
长虹的核心竞争力=PDP+新的商业模式
长虹将是未来以供应链为纽带的产业资源的整合者，将是家电新的商业模式的创造者。长虹可以沿着打造垂直与横向整合一体化体系的产业链竞争优势的方向发展，将对中国未来家电产业的商业模式探索与重组有着重要的开拓性意义。
一、三星的垂直整合体系的借鉴意义
三星的垂直一体化，三星什么都做，从半导体开始做垂直整合，从半导体做到液晶显示器、手机、数位电视，是一个垂直整合的系统工程。而索尼没有半导体，诺基亚只做手提电话，其他什么都没有。诺基亚和索尼的DRAM都是向三星买的，也就是说，他们向三星买动态内存，三星的利润就是他们的成本，所以他们一定比三星贵。
从三星与其他电子企业竞争者相比较，三星的销售成本明显最低，这就是三星内部市场垂直生产体系的成果，这是其他同业所不具备的。
三星是个庞大的体系，有很高的内部需求，所以它的半导体很多都是自己买、自己用，达到了50％，而且是逐年上升。这个好处有很多，最大的好处是，内部市场加外部销售，搞了一个庞大的市场需求，所以它必须得大规模生产，这样它就比任何竞争对手都更具备规模经济和规模效益，成本大幅度下降。
二、长虹垂直整合布局PDP的设想
回顾CRT电视时代，中国彩电业凭借价格优势、渠道优势和产业的规模优势，形成了强大的产业竞争力，彻底改变了国外品牌一统天下的格局。从本质上讲，如果从历史发展角度分析中国传统彩电产业，会发现中国CRT电视时代胜利的关键原因是因为具备了完整的本土的产业链(建立起了包括显像管、玻壳、偏转线圈、网板、电子枪零部件等与CRT相关的国内生产加工企业)，才使得中国彩电企业拥有了与外资品牌竞争的资源，这就是CRT彩电时代中国彩电业生存和发展的原因所在。正是基于这样的基础，造就了以长虹为代表的一大批中国家电企业的崛起，造就了中国成为全球彩电大国的事实。
但是到了平板电视时代，全球彩电业的竞争格局被完全打破，彩电的关键部件PDP、LCD显示屏基本上都被外资控制，而屏模组却占据了平板电视成本的60%-70%，甚至高达80%，所以从制造环节来讲，销售平板电视机就是销售屏。就PDP电视而言，能够生产PDP屏的国外企业(松下、三星、LG、日立)都同时生产自己的品牌整机，而国产品牌的整机生产企业却要从竞争对手中采购显示屏，使得在同一市场不具有同等的竞争资源。
外资品牌“垂直整合”的竞争模式造成了这样的局面：日韩等外资品牌控制核心面板，用面板控制中国彩电整机；另一方面，外资品牌又用价格战以整机挤压中国彩电整机，中国彩电业形成“腹背受敌”的局面。这是目前中国电视业在同一大背景下面临的困境，其实质就是国内平板“产业链的缺失”。长虹投资PDP生产线通过在平板电视产业链上垂直一体化的布局，加强国际竞争能力，这是中国家电行业全新的竞争商业模式。
三、长虹可以进行家电行业纵横整合商业模式的尝试
我国很多企业都会往往采取“垂直与横向一体化”的商业模式，这与人们常常说的多角化经营有一些相似之处，但是笔者绝对没有提倡多元化的意思。此商业模式最明显的特征就是，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业采取投资自建、投资控股或兼并的方式进行扩张，建立起核心企业与其他企业的一种所有权关系。从而加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程控制，使企业能在整个产业链市场竞争中掌握主动，以此增加各个业务活动阶段的利润。
可以说随着科学技术的进步和生产力的发展，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使的整个市场需求的不确定性大大增加。当然，并不是每一个企业的“垂直一体化”的商业模式应用都是有效的，而长虹的产业链布局的“垂直与横向一体化”的成功经验将是各企业学习的典范。
长虹可以凭PDP项目打造一个家电、电脑等消费电子和工业大屏幕背投等产业链，这条消费电子与工业大屏幕背投的产业链的打造主要靠优秀商业模式的来完成其使命，此商业模式将资本和渠道这二个决定中国消费电子和工业大屏幕背投的关键性要素进行巧妙的成功地嫁接与融合在一起，将形成长虹的核心竞争力。
长虹可以以PDP的价值链为核心进行上下延伸和横向延伸进行商业模式的重构。长虹以价值链为核心进行商业模式的整合可以采取以下三种方法。
一是以PDP为核心，进行横向相关价值产品的扩张。以PDP为核心价值进行平板电视机的产品、品牌、渠道、终端、人才等价值链的组合与整合，做大做强平板电视机这一个细分的行业。
二是以PDP为核心，向上下游进行纵向相关价值产品的扩张。从卖PDP到卖电脑、卖家电，再到整合家电、电脑等一系列产品的价值链的延伸。
三是以PDP为核心，向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。沿着PDP和平板电视机、家电、消费电子产品的上下游延伸的同时，又横向通过品牌、渠道、资本等扩张进入家电生产商、服务商、家电渠道运营商以金融服务商的综合产业资源的整合者。
长虹在通过PDP完成产业链的垂直一体化塑造，成为中国企业对局外资企业的重要力量，在提高国家竞争力的道路中担当重要的角色，他的成功也代表中国家电业在新的竞争环境下已经做好应对外资家电品牌的入侵之势。
而长虹从布局CRT市场，到投产PDP生产线，可以说，他的“垂直与横向一体化”的整合应用一定是成功的，他的成功主要是因为具备以下五个原则：
第一：对于多变的市场需要，企业组织敏捷响应能力；
第二：集中资源形成突出的核心优势，掌握产业链的核心技术；
第三：将企业成本转化成销售利润；
第四：企业有资金优势及承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险的能力；
第五：行业发展状况良好，中国家电市场的高峰期来临，有个好的市场环境。
长虹如果能够抓住PDP建设的机会，创造出具有自己独特的垂直与横向整合的商业模式，以PDP核心技术为基础，进行产业资源的重组，挑起行业的洗牌，创立具有竞争力的商业模式，将形成真正的核心竞争优势，建立起来了企业的壁垒，其它企业无法超越与模仿。
[关键词]数字内容产业 商业模式“3-4-8”体系
[分类号]G114
数字内容产业链包括数字内容生产商(如网络游-戏制作商、移动增值业务提供商、数字新闻制作商等)、数字内容集成商(如数据库商、门户网站、视频网站等)、数字内容运营商(如网络游戏商、移动运营商等)、终端(如手机生产商、电脑生产商、数字电视生产商、受众等)。我国数字内容产业在发展的过程中存在着一系列的问题,其中数字内容产业的发展缺乏商业模式支持就是急需研究的重要问题。正如管理学大师彼得・德鲁克所说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”
从现有商业模式研究来看,国外对商业模式的定义分为三类:①经济类;②运营类;③战略类。中国社会科学院工业经济研究所原磊先生通过对国外的商业模式研究成果的综合考量,提出了新的商业模式定义,并据此设计了商业模式的“3-4-8”构成体系,其中:“3”代表联系界面,包括顾客价值、伙伴价值、企业价值;“4”代表构成单元,包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现;“8”代表组成因素,包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。商业模式的“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中-近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构。本文正是以“3-4-8”构成体系为基础进行理论研究。
1 数字内容产业的价值主张与商业模式
数字内容产业的价值主张,即数字内容产业链中企业提供的服务和它所针对的目标客户群。在提出价值主张的过程中,要充分考虑作为数字内容产业链上企业的特点,如何寻找到为企业带来价值的内容这一价值主张,是数字内容产业构建商业模式首先要考虑的问题。数字内容生产商是数字内容产业的源头,数字内容生产质量的新颖性直接关系到整个产业的生存。当前数字内容生产的同质化现象严重,价值链上的企业盲目进行业务拓展。
1.1 传统内容数字化后的商业价值
数字内容产业的发展和快速生产使得传统内容必须加大重视程度,其中的商业价值集中表现在内容转化和销售上。传统的内容题材对数字内容的开发将有许多借鉴意义,如取材于中华文化的动画片《功夫熊猫》、台湾启动传统内容典藏计划等。韩国金钟琪在《中日韩应联手发展东方数字文化》一文中强调,这不仅是整合内容商品,更多的是在传播东方文化。而对目前正在出版的传统内容,内容生产单位要保留数字版本,取得数字版权,通过数字版权的交易,推动数字阅读、交易和流通。只有当传统的数字内容具有相当的规模时,中文的手持阅读器才有发展的空间。针对不同的受众,数字化内容可以有多种开发方式,可以提供休闲娱乐产业(如生产数字游戏、电脑动画、互动电视等增值素材库),提供数据库查询服务,提供专题服务及数字技术软件服务等。这些开发和服务方式都能在一定程度上体现商业价值。
1.2 关注地方特色
数字内容产业内容生产的方向就是要满足特定用户的需求,可以针对地方特色开发数字内容,找准目标客户群。湖北荆州电视台《垄上行》栏目的《垄上行手机报》就是立足当地特色发展的精品数字内容。《垄上行手机报》是该栏目的一个增值产品,为农民提供最新的农事信息、天气等。真正为农民着想,才是《垄上行》成功的关键。虽然城市市场竞争白热化,但我国仍有许多地区属于未开发的处女地。中西部欠发达地区、广大农村地区还有巨大的市场潜力。虽然农村地区人均购买力弱,但整体购买力十分强大;国家对欠发达地区的基础设施建设投入力度很大。手机、电脑和有线电视的普及率逐步提高;西部地区是少数民族聚居的地区,拥有丰富的具有民族风情的文化资源,而少数民族对信息的需求也很巨大,依托少数民族的传统文化资源,开发具有民族特色。满足少数民族地区信息需求的内容市场也十分广阔。
1.3 服务型数字内容与产品型数字内容的选择
数字内容分为产品型数字内容和服务型数字内容,产品型数字内容即以产品的形式呈现在用户面前的数字内容,以复制为特点,例如数字音乐、电子书等,这类产品生产商集中,提供服务集中,不需要持续更新,最大的弱点就是复制容易,监管难度大。目前最需要解决的问题就是版权问题。服务型数字内容必须是持续有变化、持续刺激使用者需求、持续创造使用者欲望的东西。持续有变化就不怕复制,而且最重要的是,客户会愿意持续地付费。网络游戏是相当典型的服务型的数字内容,当前移动增值服务中大量提供的服务就是此类内容。服务概念的数字内容,需要的是建立信息搜集与的运作机制。
1.4 用户参与数字内容产品开发
用户参与制作数字内容是在Web2.0技术出现的条件发展起来的。UGC(用户原创内容)是用户将自己原创的内容通过互联网平台进行展示或者提供给其他用户。You-Tube、MySpace等网站都可以看做是UGC的成功案例,社区网络、视频分享、博客和播客(视频分享)等都是UGC的主要应用形式。3G商用使移动UGC业务正在日渐崛起,无论是互联网还是移动网络,越来越多的内容不再来自于传统媒体或互联网SP,而是直接来自于用户:论坛、博客、社区、电子商务、视频分享。特别值得一提的是手机功能的不断强大,用户可以随时随地利用手机制作图片、视频,将自己的心情和所见所闻用手机记录下来,随时随地将这些内容传递给他人,而以3G为代表的移动互联网正是其最重要的传播渠道。
1.5 注重数字内容的深度和广度开发
数字内容的生产,特别是信息服务类的数字内容,不能只注重信息的数量,还要关注从深度和广度上开发数字内容。《纽约时报》网络版每天上网的稿件有170条-200条左右,但他们不是简单地将信息扔到网上,而是结合网络的特点,对大多数稿件进行有选择的加工和改造,进行内容深化和延伸。同时,还加强自己的言论力量,以深化自己的特色,目前,由于其言论版的特色无人能取代,在30万从传统纸媒上分流的读者中,有20万订阅《纽约时报》的网络版。它还注重在广度上进行开发,传统报纸由于版面的限制,大量有价值的文字图片不能刊登,但是利用网络就可以在网络上链接更深一层的报道。再比如新浪网上定期的话题制作,也吸引大量的用户观众。
1.6 运营商的价值主张
运营商属于型企业,运营商的价值选择重要的是明确自己的价值定位,基于企业核心能力开展服务。作为运营商,最重要的是拓展渠道的能力,卡句建本企业的渠道网,增强渠道营销能力。核心竞争力是企
业与众不同的能力,也是企业在竞争中取胜的关键,只要企业具备某种其他企业很难模仿的能力,并且确实为企业带来了丰厚的利润,那么这种能力就可以说是核心竞争力。初期盛大网络作为游戏商,也是凭借其优异的渠道建设能力,成功了《传奇2》,在游戏运营方面树立了品牌。网络游戏的成功不只在开发自主知识产权的游戏产品,还必须有良好的营销渠道,保证价值的顺利实现。
2 数字内容产业的价值网络与商业模式
2.1 价值网络的含义
价值网络包括网络形态和业务定位两方面的内容。数字内容产业价值网络的构建可以放在数字内容的产业链上来考虑。产业链的形成可以描述网络形态,产业链中的企业根据自己的价值定位确定本企业的业务定位。企业必须把自己放在整个网络中进行定位,才能通观全局,设计具有竞争力的商业模式。现在正处于3G时代,数字内容产业的产业链和价值链呈现出新的发展态势。
2.2 在传统的数字内容产业链中,链条非常清晰
传统的数字内容产业链包括处于上游的数字内容生产商、处于中游的数字内容集成商和运营商、处于下游的终端定制商和顾客。数字内容生产商生产个性化的数字内容提供给数字内容集成商,收取内容集成费用和收益分成,数字内容集成商向网络运营商租用接入网服务或网络运营商提供接入平台,参与数字内容的推广营销,进行利润分成。网络运营商向终端生产商定制终端,并进行内容推广,向用户收取内容定制费或者月租费。数字内容生产商也可以直接与网络运营商合作,网络运营商提供接入平台,和内容生产商直接分成。在传统的数字内容产业链中,网络运营商占据绝对的主导地位,利益的实现都要通过网络运营商,网络运营商对利益的分配方式将直接关系到数字内容生产商的积极性和终端客户对数字内容的选择。在数字内容产业链中,信息向数字内容生产商集中,数字内容生产商根据用户的需求信息生产满足市场需求的数字内容,即有价值的数字内容产品,然后往用户方向流动。资金流由用户流向网络运营商、终端生产商,再由网络运营商与集成商分成,集成商向生产商支付集成费用,信息流和资金流以网络运营商为中心运转。
2.3 3G时代数字内容产业出现新的变化
数字内容生产商根据自身的数字内容特点开发特定的终端,通过终端下载数字内容进行收费,购买终端的客户就是这种数字内容生产商的固定客户。电子书的新发展方向是其中的代表,如亚马逊购买大量版权,开发kindle电子书阅读器,取得了巨大的成功;我国的盛大文学的数据库里有500亿字的作品,该公司提出“一人一书”(OPOB:one person one book)计划,策划开发具有自主知识产权的阅读器。终端生产商不再只为网络运营商定制,终端开始打上终端生产商的印记,忽略运营商的作用。如苹果公司把生产多媒体播放器ipod播放器以及iphone手机和它打造的网上内容商店iturns store结合在一起,用户通过苹果的ipod使用苹果网上商店的应用程序下载服务及其他的各种业务,扩大了苹果公司的收入来源,传统的数字内容产业链结构被打破。资金流和信息流不再只向网络运营商集中,数字内容生产商、终端生产商、网络运营商,只要能提供有价值的独特服务,资金就会向它集中。产品流不再必须通过网络运营商,内容生产商和终端生产商可以直接将内容产品送达消费者,信息直接通过用户反馈给内容提供者。
3 数字内容产业的价值维护与商业模式
数字内容产业价值维护可以进一步分为伙伴关系和隔绝机制两个因素。
3.1 数字内容产业价值链上的企业要加强相互间的合作
数字内容产业价值链上的企业要构建合作伙伴关系,维护企业价值实现。价值链成员间按照价值链不同环节的分工,根据不同企业的核心能力完成不同的价值活动。价值链上的成员要把战略环节紧紧控制在企业内部,将非战略环节虚拟化,使用外部的优势资源和能力,降低成本、提高效率、增加灵活性,从而形成整体优势,构建业务伙伴之间的良性生态系统。NTTDoCoMo积极与内容提供商合作,代内容提供商收取信息费,与内容提供商进行利润分成,采用注资等方式与大sP结盟等,使内容提供商获得合理收入,激励内容提供商不断提供新颖的内容,促进了信息源的发展,也降低内容提供商的运营风险。NTTDoCoMo还与终端厂商进行合作,定做手机终端、提供手机补贴;手机和业务捆绑销售;与终端厂商进行资本与技术合作等。通过这些措施,NTT DoCoMo获得了终端厂商的有力支持,使i-mode业务的开展畅行无阻。
3.2 增强数字内容企业的核心竞争力
在与其他企业加强合作的同时,完善自己的服务内容,增强企业的核心竞争力,通过手机、互联网和数字电视的融合,拓展服务领域。手机和互联网互连已经实现,现在互联网上的收费内容可以通过输入手机号的方式自助缴费,互联网的内容也可以通过手机平台浏览。而三者的互连互通还没有实现,苹果公司推出的“数字家庭战略”为三者的互连互通勾画了前景,通过AppleTV机顶盒或者Mac电脑,访问iTunes在线商店购买数字音乐或高清视频节目,iTunes软件扮演连接用户机顶盒或Mac电脑与在线商店之间的桥梁,最终这些数字内容可以在多种显示终端,包括高清电视、电脑和支持影像功能的iPod产品、iPhone手机上无缝连接播放。
3.3 拓展产品生产线,创新服务内容
当价值主张形成一定的市场规模,为了增强企业的核心竞争力,不断拓展服务内容,采取横向产品生产、纵向渠道拓展。如腾讯公司在QQ聊天服务取得较大市场份额后,在原有的平台上整合众多QQ品牌服务,如QQ群、QQ校友,又开发出企业QQ、QQ家园、QQ秀,营造网上虚拟社区,同时还涉足游戏,推出包括连连看。各种牌类、棋类和网络游戏的QQ游戏,吸引了众多用户。动画制作也不是如此,在李中秋的“泛动画”概念里,基于与动画片制作相近的技术和工具,数字内容产业的外延异常丰富:工业设计、城市规划、案件场景再现、三维广告都能纳入其中。网络游戏的市场占有量巨大,为了迎合社会主流价值观,网络游戏生产商可以从更大的视野定位网络游戏,从休闲产业、娱乐产业、文化产业、教育产业交叉的角度看网络游戏,在游戏中融入文化元素、教育元素。
3.4 数字内容生产者要不断提高服务质量,进行产品升级,提高用户的体验值
上海的移动电视集团不仅注重电视内容的制作,而且对电视信号的接收和稳定也十分重视,不断改善发射技术,耗巨资增加辅助发射点。搜索引擎的主要价值创造源于竞价排名,售卖关键词,但如果用户搜索结果中广告太多,就会影响用户的体验值,搜索引擎的运营商必须权衡用户和利益之间的关系。
4 数字内容产业的价值实现与商业模式
企业的价值通过收入模式和成本管理来实现。收入模式是指企业获得收入的方式,要解决的根本问题是:企业如何对创造出来的价值进行回收。收入模式可以分解为收入源、收入点、收入方式三种相对独立的功能模块。
4.1 数字内容产业的收入源
数字内容产业提供给顾客的价值内容包括很多方面,如为目标顾客定制的增值服务,吸引大众顾客的免费服务内容等。对内容是否收费要进行仔细的考量,哪些环节收费,哪些环节免费,都要进行集中考虑。免费环节是收费环节的重要条件,当内容服务影响增大,可以根据实际情况增加收费点。以网络游戏的收费源发展为例,从网络游戏接人互联网开始,游戏吸引玩家在线,为互联网服务提供商(IsP)带来大量网络流量,在这一环节上与电信和ISP分成,收取流量费,用户进入游戏即用户使用网络游戏提供的内容,进行网络游戏点卡售卖收费,玩家在游戏的过程中,为了升级购买虚拟物品与增值服务。网络游戏聚集大量的在线用户,目标客户针对性强,在网络游戏中植入广告也成为网络游戏收费的一个重要来源。网络游戏的舰模和影响力达到一定规模时,网游运营商可以售卖衍生产品相关授权获得收益。
4.2 数字内容的收入点
数字内容的收入点是指数字内容产业据以获取收入的那部分目标顾客,解决“对谁收费”的问题。数字内容产业服务的目标顾客可能包括很多,但可能仅对那些需求弹性很小,对企业服务依赖性大的顾客进行收费,而对其他顾客免费。并同时采取差别定价的方式对不同的顾客采取不同的收费标准,数字内容产业的目标客户更细化。收入方式确定“怎么收费”,收入方式是收入模式的具体实施环节,为顾客的付款提供了条件和规则,确保了企业收入的最终实现。
4.3 数字内容企业的成本管理
数字内容企业的成本管理是指企业管理成本的方式,要解决的根本问题是:企业在创造价值的活动中,如何进行成本布局和成本控制。数字内容产业在经营活动中产生许多不同的成本要素,包括员S,XI资、数据库订阅费、数字内容费、广告推广费、系统开发购买费、技术服务费等。企业应当确定所提供的价值内容中,哪些因素做到行业标准之上,哪些因素做到行业标准之下,从而确定自身的成本布局情况。成本控制是指企业对经营活动中产生的成本进行压缩。在现代企业管理中,成本控制已经突破了把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域,而是把重心转向企业所有经营活动中,是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理,是经济和技术结合的管理。
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